岗位聘任

岗位聘任（精选10篇）

岗位聘任 篇1

高等学校作为公益类事业单位, 是我国现阶段高等教育服务的主要提供者, 也是各类专业技术人才的重要聚集地。随着改革的逐步深化和经济社会发展, 一些制约高等学校发展的深层次问题开始凸显。改进高等学校的内部管理体制与运行机制成为高等教育事业发展的内在要求。岗位设置与分级聘任工作是当前高校人事制度改革核心内容之一, 是研究和探索的重要领域。人事管理工作作为高校内部管理体制的重要组成部分, 必须面对新情况, 解决新问题, 不断改革自身积累的各种矛盾与困难, 积极推进我国高等教育事业的发展。

一、高校人事聘任制度改革的历程

早在20世纪80年代, 我国高校就开始试行教师聘任制度, 并相继出台了一系列教师聘任工作的政策和制度。经过多年的探索和实践, 聘任制改革打破了计划经济体制下的人才管理体制, 逐步发展成为我国高校的一项基本人事制度。

2000年6月中组部、人事部和教育部联合下发《关于深化高等学校人事制度改革的实施意见》, 文件明确了高等院校人事制度改革的指导思想, 对于改革的总体思路和重点提出了指导性的意见。自此由政府主导的高校人事制度改革开始启动, 对我国高等院校人事制度的改革产生了积极深远的影响。2002年7月, 人事部出台了《关于在事业单位试行人员聘用制度的意见》的文件, 在全国事业单位中试行人员聘用制度, 这是高校人事制度又一次重要改革, 对实施“科教兴国”战略和“人才强国”战略具有重要推动作用, 是调动各级各类人才的积极性、创造性的有力举措。自此意味着高校用人机制的切实转换, 为高等学校的发展创造了良好的用人环境。

高校教师的分级聘任是目前高等教育领域普遍实行的人事管理制度, 是指高校和教职员工在双向选择的基础上, 就招聘过程、任职资格、岗位设置、聘用管理、权利义务等方面达成协议, 依据协议实施契约管理的一项任职制度。

2006年发布的《事业单位岗位设置管理试行办法》中依据岗位性质、职责任务和任职条件, 对高等学校管理岗位、专业技术岗位、工勤技能岗位分别划分通用的岗位等级:

管理岗位分为10个等级, 即一至十级职员岗位。事业单位现行的部级正职、部级副职、厅级正职、厅级副职、处级正职、处级副职、科级正职、科级副职、科员、办事员依次分别对应管理岗位一到十级职员岗位。

专业技术岗位分为13个等级, 包括高级岗位、中级岗位和初级岗位。高级岗位分7个等级, 即一至七级, 高级专业技术职务正高级的岗位包括一至四级, 副高级的岗位包括五至七级;中级岗位分3个等级, 即八至十级;初级岗位分3个等级, 即十一至十三级。

工勤技能岗位包括技术工岗位和普通工岗位, 其中技术工岗位分为5个等级, 即一至五级, 事业单位中的高级技师、技师、高级工、中级工、初级工, 依次分别对应一至五级工勤技能岗位。普通工岗位不分等级。

二、高校岗位设置与分级聘任存在的问题

1. 长期延续的制度性制约因素。

政府职能部门核定高等学校的岗位总量及机构编制限额, 根本制约因素是国家对高等教育事业的成本投入及资金预算。在编制限额、岗位总量一定的前提下, 高等学校的岗位显现出其稀缺性, 尤其高层次岗位更成为一种稀缺性资源。在改革路径的选择上, 我国高校人事制度改革一直延续政府主导、自上而下、高校配合响应的模式, 这种方式具有整体规划明确、组织动员能力强等特点, 但是没有充分发挥各个高校的主观能动性、解决自身具体问题的创造性。此外, 在政策设计上侧重于专业技术岗位的细化分级, 没有考虑管理岗位和工勤技能岗位在原级别上的细化分级, 造成了岗位类别的不均衡。相应的配套保障机制没有调整和完善, 政策法规体系暂时未建立, 这些都是影响高校岗位设置与分级聘任改革的制约因素。

2. 人员制约。

高校三类人员的现实结构是改革的重点, 也是制约改革的难点。大学教职人员的结构特征是管理人员基本饱和、专业技术人员尤其是专任高校教师比重偏低、后勤服务人员数量过多。此外, 专业技术种类繁多, 高级职称的专业技术人员数量较大, 教职人员相互交叉兼任职务, 工作职责复杂重叠等现实情况进一步加大了改革的难度。管理人员的饱和一方面是由于高校行政管理职能的庞杂, 行政化趋势加重, 另一方面也反映出管理效能不高、组织机构设置过多。

3. 传统利益分配方式与考核评审模式的制约。

岗位设置与分级聘任是高校一系列人事制度改革的基础。岗位类别与等级的差异, 决定了利益分配的差异。从组织结构角度来看, 学校与各二级学院之间、学校各管理部门之间以及各部门与院系之间均存在不同程度的利益分化。从教职人员的角度来看:管理人员与专业技术人员之间、工勤人员与其他两类人员之间以及同类人员的各等级之间也存在利益差别。利益分配需求是刚性需求, 在目前的高校收入分配体制下, 协调内部不同利益的难度非常大, 而新的利益分配机制又没有完全建立。高校内部不同群体之间的利益分配机制不能很好地起到薪酬激励的作用。因而, 利益的协调分配成为高校人事制度改革中的一个重要制约因素。

4. 教职人员思想认识的差异。

教职人员作为高等学校的构成主体, 对高校人事制度的改革具有重要的作用和意义。高校教职人员是一个比较特殊的群体, 他们普遍接受过良好的教育、视野开阔、思维活跃、独立自主的意识强, 比较关注自我价值的实现。因此, 教职人员的思想认识与追求的价值目标对高校的岗位设置与分级聘任产生重要的影响。主要的认识误区有:“铁饭碗”观念、“职称、职务终身制”观念、“岗位分级”就是加工资、“官本位”观念。

三、完善高校岗位设置与分级聘任的对策

1. 优化高校岗位设置与分级聘任的总体思路。

高校的岗位设置与分级聘任制度归根到底是为了最大限度地开发利用高校的人力资源, 使其更好地服务于高等教育的基本职能。因此, 优化高校岗位设置与分级聘任的总体思路应立足于高等教育和高校的基本职能, 统筹考虑我国高等教育发展的内外部体制机制环境, 切实把握高等教育的发展趋势和变化规律, 探索和完善具有中国特色的现代大学制度。具体而言, 应该包含以下三方面的内容:第一, 政府及其职能部门在高等教育事业发展中的指导地位;第二, 高等学校在岗位设置与分级聘任中的主体作用;第三, 高校教职人员的参与和监督。

2. 建立科学的评审和绩效考核机制。

高校在岗位设置与分级聘任中应将评审和考核机制摆在更重要的地位, 探索和创新符合新形势下高等教育特点的评审和考核机制。要充分利用现代管理科学的理论成果, 实现客观公正的科学评审、绩效考核。评审机制应该充分借鉴和引入国外高校普遍实行的同行评审的方式。同行评审的优势是保持评审人和被评审人身份的双向隐密及独立, 尽可能获得客观可靠的评审意见。由同一研究领域专家确定被评审者的学术成果在该学科领域的水准, 避免出现“外行评内行”的现象。传统的考核模式暴露出越来越多的弊端, 不适应岗位设置与分级聘任的现实需要。高校应立足于自身发展的现实需要, 建立新的绩效考核机制。

3. 建立内部利益协调机制和有效的激励机制。

高校内部不同群体之间的利益差异非常复杂, 在目前的高校收入分配体制下, 协调内部不同利益的难度较大, 利益分配机制不能很好地起到薪酬激励的作用。因此, 建立新的内部利益协调机制是突破岗位设置与分级聘任“瓶颈”的重要选择。建立新的内部利益协调机制, 首先要合理区分“保障”和“激励”两种性质的利益需求。对于大多数教职人员而言, “保障”是利益需求的基本方面, 而对于高岗位等级、高层次人才而言, “激励”是其利益需求的基本方面。“保障”型利益需求处理不好, 就会有损公平原则, “激励”型利益需求处理不好, 就不能体现高校教师潜在的劳动奉献和价值绩效。

4. 转变教职人员的观念。

随着高校人事制度改革的推进, 新的高校用人机制的逐步建立。计划经济体制下, “单位人”“铁饭碗”的身份管理模式将逐渐被淘汰, 取而代之的“聘任制”“岗位管理”将更符合建立现代大学制度的需要。高校教职人员要及时转变观念, 与时俱进, 走出“职称、职务终身制”“高校岗位能进不能出, 能上不能下”“官本位”等旧的思想误区。一方面, 教职工要积极调整自己的定位和角色认知, 培养竞争意识和创新意识。另一方面, 高等学校要加大对国家政策和改革趋势的宣传普及, 以召开讨论会、解读文件、网络宣传等方式帮助教职人员了解政策动态, 及时转变观念。要将个人发展目标与学校整体组织目标有机结合。作为组织结构中的一员, 应该努力使个人的发展目标与组织整体目标有机结合, 尽量缩减两者之间的差别。只有个人发展和学校建设相互促进, 形成良性互动才能产生长久的激励作用。

岗位聘任 篇2

一.目的为规范公司的人事管理制度，形成公平竞争、合理流动的用人机制，特制定本办法。

二.适用范围

公司签订正式劳动合同的所有员工。

三.岗位聘任原则

1.坚持任人唯贤，优化组织结构。

2.公司调配方案与个人技术专长和意愿相结合。

3.公司所有岗位均实行聘任制度。

4.公司每年对在职员工进行岗位级别评定，相同岗位级别可根据评定结果享受不同行政级别待遇。

5.岗位聘用期限须短于或等于员工劳动合同期限。

四.岗位聘用方法

1.公司总经理和副总经理由董事会聘任，其他岗位均由各事业部主管副总经理聘任。

2.各事业部自行设置聘任岗位和聘任期限。

各事业部根据业务特点和管理需要设置工作岗位，编制职务说明书，明确岗位职责和任职

要求。

以职务说明书的岗位职责和任职要求选择合适的人选，按岗位聘任；各岗位人员的聘用经

事业部主管领导批准后生效，员工经聘任后上岗。

3.受聘上岗的员工在聘任期限内履行相应的岗位职责，享受相应的待遇。

员工聘任期满后，各事业部可依据其表现、工作能力及岗位需求等决定是否续聘。

公司可随着业务变化调整工作岗位，然后重新进行聘任。

4.公司对任期内受聘员工的工作业绩、工作能力和工作表现等进行考核（具体见相应的绩效

考核细则），作为提职、调薪、奖惩和能否续聘的依据。

5.对于没有被聘任的员工，将实行待岗。

任期内考核不合格的员工，由各事业部提出解聘，报公司管理层批准。公司同时下达解聘

通知书，解聘员工将实行待岗。

待岗员工需服从公司的工作安排。待岗期间按照南京市江宁区最低工资标准发放工资，不

享受其他一切岗位待遇。

连续3个月待岗的员工，公司将根据相关法律规定，相应地解除劳动合同。

6.员工的聘任、解聘、改聘，公司将以书面形式进行通知。

7.员工的改聘、解聘及劳动合同的变更，公司将及时通知工会。

8.员工在其聘任岗位发生变化后，岗位薪酬待遇等自调整之日的下月起开始实行相应的调整。

五.附则

1.本制度制定、修改、解释由公司办公室负责。

岗位聘任 篇3

【关键词】岗位设置 教师职务聘任制 问题 解决对策

【基金项目】浙江省教育厅科研课题“岗位设置与教师专业技术资格评审衔接机制研究”（项目编号：Y201019263）。

【中图分类号】G71【文献标识码】A 【文章编号】2095-3089（2015）08-0024-01

当前，我国的高校正在深化关于人事制度的改革，其中的一项重要内容就是岗位设置的问题。在2006年，我国开始对事业单位进行全面的改革。在高校的人事管理工作中，教师的专业职务的聘任问题一直都是其中的重中之重，在这个岗位设置的大背景下，根据所设定的岗位结构的比例要求，高校教师在专业技术职务的聘任方面就必然要改变之前的管理模式，我们应当对高校教师专业技术的评聘方式进行进一步的完善，从而使师资队伍的结构实现优化。

一、岗位设置和教师职务聘任中存在的问题

其一，在科学设岗以及队伍现状之间存在着矛盾现象。在教师的职务聘任制中，有些学科产生了人才的积压以及相对过剩等结构性问题等，这些就导致了岗位设置部门以及用人单位之间的意见不统一，一方需要将比例加大，而另一方则需要对比例进行控制之间的矛盾。

其二，在科学设岗和人才的引进之间存在着矛盾现象。为了让自身能更快的发展，很多高校都加大了对人才引进的力度，都出台了许多的吸引高层次人才的优惠政策，这就导致人才之间产生了激烈的竞争，有的高层次的人才是“非教授职务不来”，导致高校在引进人才的专业职务的聘任方面就形成了一种就高不就低的现象，这也就让高校的高级岗位的人员数量开始大幅度增长。

其三，从“因人设岗”转变成“因人描述”。专业技术职务改革在不断地深入，各高校从职称的评审到岗位的职务评聘，“因人设岗”的现象已经很少了，然而进行岗位设置后，公开招聘需要对所设的岗位进行描述，包括任职条件和岗位职责以及工作目标等方面，在这个过程中就产生了“因人描述”的现象，表现为对于某个设置的岗位在进行描述时会有所偏向，甚至是完全对照着某个特定的人选来提出应当具备的应聘条件以及要求。

其四，在注重教师的个人业绩和加强团队协作发展之间存在着矛盾现象。在设置岗位时，通常学校都会对应聘人员做出相应基本条件以及业绩的规定与要求，这些内容都会侧重于教师的个人成果。这就很容易导致一些教师为了竞争那些有限的岗位，只关心自己个人的利益，而忽略了整体利益，也忽略了学科的发展以及团队的协作，这对于学科梯队的建设会带来不小的消极作用。

二、完善岗位设置和高校教师职务聘任制的思考

1.坚持岗位设置的基本原则

（1）按需设岗。首先高校应当对学校的现状进行全面而系统的调研与了解，对于现有的教师数量与结构情况进行详细的了解；同时还应当对今后学科队伍的发展做出前瞻性的分析与规划，然后再按照学校的办学目标进而学科建设以及人才资源配备的需求，最后在核定的机构编制内来进行岗位的设置。

（2）因事设岗。从宏观上来说就是應当根据学校的不同类型和层次以及学校发展的定位和规模来设定岗位，换句话说，就是要依据人才培养工作的需要、各单位的教学以及科研的工作量等来对岗位进行设定。从微观层面上来看，就是要依据每个教师各自的工作任务来设置岗位。

（3）精简高效。教育资源的有限性就让高校教师在各层次岗位的数量方面也比较有限。他们的岗位设置直接会影响到人才资源的最优配制、师资队伍的整体优化以及教师职务的合理结构。为了使用最小的投入来获取最大的收益，岗位的数量应当控制在可以有效完成工作任务量所需的最低数，这样才可以提升用人质量与用人效益。

2.规范岗位设置，健全配套机制

其一，是规范岗位设置的程序。首先，院系应当按照本单位学科队伍的人员现状以及学科发展的规划，在经过本单位学术委员会专家的讨论后，提出需求的岗位数量和层次。其次，学校要以全校的学科队伍的分布情况、结果以及变化状况、每个学科队伍的人员情况为基础，组织相关的职能部门对院系的岗位需求状况进行必要的审核与论证，对于年度的岗位设置的确定应当按照学校的人才培养和科学研究以及发展目标的计划来进行。再次，学校应当向用人单位反馈所确定的岗位设置计划，通过相互之间的沟通，对计划进行适当的调整以取得一致，然后人事部门把岗位设置计划上报校领导批准后，再正式通知用人单位对岗位做出描述。最后，将所有岗位在网上进行公布，开始进行公开招聘，规定岗位公布后一个月各单位才可以组织实施初评。

其二，是对岗位任职条件与岗位职责进行科学合理的制定。在岗位描述中，岗位任职条件与岗位职责两个重要的组成部分。岗位描述是在确定了岗位设置的计划后，由用人单位对设置的岗位根据规定的要求所做出的职位说明。岗位描述在是岗位设置后的一项重要的基础性工作，它是学校选拔人才和教师聘用履职以及绩效考核的根本依据。它包含了以下几方面的内容：（1）岗位名称，即学科方向；（2）岗位编号，即岗位系列和岗位层次以及排列序号；（3）任职条件，也就是本岗位所需具备的学历和资历以及专业技术水平知识与能力等；（4）岗位职责，主要包括教学任务、学科建设、科研任务、社会活动等；（5）招聘范围。

3.通过岗位设置促进教师个体与学术团队之间的合作

现代科学研究的进步和发展已经远远超出了现有学科组织的结构模式，一些新兴学科以及交叉学科的出现就让一些原有的组织结构模式无法很好的适应当今学科发展的需要，许多高校也都开始出现了不同学科之间相互合作与相互融合的团队，而这样的合作是需要通过每为教师的工作才可以完成的。怎样才能适应新形势下的教学科研工作，通过岗位设置来对运行体制进行创新管理，并对用人机制进行转换，进而实现人才资源的整合将是我们需要面对的一个新课题。

三、结语

教师的专业职务聘任工作会随着高校全员聘任制的深入实施不断的发展和完善，因此我们应当根据新形势所出现的新情况进行不断的研究和总结，从而充分利用岗位设置的导向作用来促进高校的学科建设以及人才队伍的建设，充分使用岗位设置的调控手段来推进教师队伍结构的优化，进而更好的实现用人机制的进一步转换以及人才队伍的可持续发展目标。

参考文献：

[1]陆媛.浅谈高校教师岗位设置与分类管理[J].中国高校师资研究，2012（3）.

岗位聘任 篇4

岗位聘任实行的是岗位管理, 而岗位管理的关键是聘后管理, 是推行岗位设置管理的重要环节, 直接影响到岗位聘用制的有效运作, 目前对于事业单位在岗位聘任管理中主要存在以下几个方面的问题:

1 合同管理不到位

聘用合同是确立聘用单位与应聘的劳动者之间权利义务关系的协议。采用岗位聘任制的事业单位, 竞聘成功的人员须与单位签订聘用合同, 双方按照合同条款履行各自的权利与义务。签订聘用合同, 是事业单位建立和推行岗位设置管理制度的主要标志。但现阶段很多事业单位与工作人员所签订的聘用合同基本处于形式化的状态。在合同中没有明确规定每个岗位的职责要求、技能要求、任职能力和经验要求等, 也没有明确双方的权利和义务关系。有的事业单位只是在原有人员岗位基础上签订了聘用合同, 合同到期后没有及时履行续聘续签手续, 存在终身聘任现象。有的事业单位简单地把职称资格与工资待遇直接挂钩, 没有经过严格的竞聘程序, 仅仅把聘用合同作为一种辅助, 造成专业技术人员把职称当作待遇, 导致员工忽视岗位职责。

实施合同管理就是要按照合同规定的条款对职工进行管理, 必须规范聘用程序和聘用行为, 要有明确的岗位职责、任职条件、权利义务、聘任期限和聘任目标, 便于后期考核管理。签订聘用合同, 对职工来说, 就是要依据合同的规定来履行义务, 维护自身权益。对事业单位来说, 依据合同有关规定实施管理, 才能有利于形成绩效考核的灵活用人机制, 从而促进事业单位人事管理的科学化、法制化, 打破事业单位人员和职称聘用的终身制, 变职称长期聘用为按合同聘用。

2 考核指标不科学、考核方式形式化

岗位聘任后期管理的核心是工作业绩考核, 相对于岗位设置管理制度的实行, 目前事业单位考核考评体系建设仍然滞后。表现在:事业单位对岗位聘用人员的考核办法缺乏针对性, 考核方法不够科学合理, 很多考核大部分都没有量化的指标, 没有明确每个岗位的工作内容、工作量、工作要求等, 可操作性不强。考核方式单一, 形式化, 只限于年度考核等几种主要的形式, 考核方位不够全面, 主观评价等因素影响考核结果, 不能全面真实准确地反映职工的工作业绩, 素质能力。

对聘任人员的考核结果是作为续聘、解聘以及奖惩、晋升、调资的主要依据。因此, 要围绕工作态度、工作能力和工作业绩三个方面, 设计考核指标和考核方式。在工作态度考核设计上, 主要针对服务对象的评价。事业单位多数部门的工作服务对象是人, 即使像科研院所这些部门的科技成果的转化与应用也涉及到用户, 应该由用户来进行评价。对教师的教学工作, 主要服务对象是学生, 应由学生评价, 考核他们的责任心、敬业精神和职业道德。在工作能力方面, 部门领导对员工的情况最为了解, 应由领导评价, 通过建立员工工作档案, 考核工作过程中的执行力、工作效率。在工作业绩考核上, 要对工作目标的质量、数量等尽可能量化, 绩效考核中定性的绩效指标容易受到主观因素的影响。同时应合理确定三个考核指标的权重, 以期最真实最客观地检验员工的水平与能力。

在考核方式上, 可以采取表格、面谈、访问等方式, 为避免考核中以印象为主等人为原因造成考核过程的不公平, 可聘请第三方的专家来评估, 这样的结果更客观、公正。考核结束后, 应及时建立相关档案, 根据考核结果做好总结和反馈工作, 对职工队伍的现状进行合理的分析, 找出不足, 提出整改意见。将考核结果向员工反馈, 针对出现问题进行有效的引导。

3 竞聘机制不够完善、奖惩制度没有到位

岗位聘任的目的是通过岗位管理, 引进竞争机制, 充分发挥考核的激励约束作用, 调动职工的工作积极性, 有利于改善事业单位的人员队伍结构, 实现身份管理向岗位管理的转变。但在执行过程中, 仍然存在不够完善的方面。如对竞聘条件的设置, 还是讲究论资排辈, 偏重工龄和资历, 这在中高等级岗位上尤其明显, 年轻者只能屈居低等级岗位。使得岗位聘用不能发挥竞争的作用, 有悖岗位设置管理的初衷。有的绩效考核只是走形式, 走过场, 一聘终身。

岗位聘用应遵循“公平、公正、竞争、择优”的原则, 不论资历。应坚持以能力和业绩为导向, 突出工作业绩和专业技术能力, 建立管理岗位定期晋升竞聘机制, 根据考核结果对专业技术职务进行重新聘任, 废除职务聘任终身制。以达到调动专业技术人员积极性、创造性的目的。

4 对双肩挑人员的界定和考核标准不明确

在岗位聘任过程中, 虽然相关政策不赞成设立双肩挑岗位, 但实际操作中, 由于职能的需要, 特别是以专业技术岗位为主的高校和科研单位, 从事管理职能的人员同时又是专家甚至技术带头人, 从而导致双肩挑的问题。虽然大多事业单位都对双肩挑人员的职数和要求做了一定限制, 但仍然界定不够明确, 在考核标准方面与专业技术人员的要求也有一定的差距。

事业单位实行岗位设置管理后, 各岗位之间有着严格的结构比例, 双肩挑人员因其挤占了宝贵的岗位资源, 无疑给岗位聘任带来了更多的矛盾。因此在双肩挑的岗位设置上要严格控制, 同时对双肩挑人员的业绩考核仍坚持以管理工作为主, 业务为参考。另外, 要尽可能减小管理岗位与专业技术岗位的薪酬待遇, 保证管理人员集中精力投身管理工作。

5 岗位聘任与职称评审分离

实行聘用制后, 岗位成为稀缺资源, 而在人才较为集中的高校、科研院所, 势必有部分人员无法上岗, 而目前的职称评审对任职年限、任职期间的工作业绩认定上仍然以是否有聘用为依据。在职称的评审过程中, 要晋升高一级职称, 其任职年限要达到一定要求, 才有资格可以做为更高一级职称的申报条件, 而任职年限的计算是以获得聘任为准而不是取得资格为准, 另外, 不在聘任期的业绩都不算, 这势必影响部分员工的职称评审与竞聘上岗。

在聘用制条件下, 职称评审不应是职务聘任的惟一条件, 岗位聘任也不应是职称评审的前提。职称评审应该与岗位的聘任相分离, 职称评审要走向社会化, 发挥第三方中介的作用, 并逐渐实行执业资格制, 用人单位则按照岗位要求和履职条件进行聘任。

6 落聘、解聘及退休人员的待遇保障

实行聘任管理后, 因未能竞聘上岗或因考核不合格, 聘用合同到期不再续签等原因的落聘解聘人员, 以及临近退休未能续聘的人员, 如何处理其岗位调整和确定待遇仍是事业单位需要解决的问题。

实行岗位聘用管理必然要出现落聘和解聘人员, 在国家未能建立完善的事业单位工作人员养老保险制度前, 用人单位应及时为受聘人员办理各种社会保险, 以减轻聘用人员的负担。对于落聘、解聘人员可以调整其岗位或者安排其离岗接受必要的培训后竞聘新的工作岗位。对于在聘任期内即将退休的 (退休前三年内的) 老同志可能不再参加竞聘或者即使聘任也不占岗位职数, 这样可以腾出岗位以便年青同志上岗, 这既是对老同志的保护措施, 也起到对年轻同志的激励作用。

结束语

实施岗位设置与管理, 建立健全岗位聘后考核评价工作机制, 是事业单位人事管理工作的重点内容。关系到改革、发展、稳定的大局, 关系到广大职工的切身利益。在岗位设置与聘用管理工作中, 必须立足长远, 强化聘后管理, 要不断解放思想, 更新观念, 以人为本, 切实维护好职工的合理利益, 建立和谐的人事关系, 实现人事管理的科学化、规范化和制度化。

参考文献

[1]王国芬.论事业单位岗位设置的管理问题[J].浙江工商职业技术学院学报, 2011 (03) :32-37.

[2]钟笑峰.浅析事业单位岗位设置管理[J].经济研究导刊, 2012 (10) :120-121.

[3]张凤莲, 董文琦, 李海山, 岳增良.评聘制度改革后事业单位岗位管理问题探析[J].科技管理研究, 2010 (16) :139-141.

教师岗位聘任合同 篇5

受聘方：_________（简称乙方）

受聘岗位：_________学院_________学科_________岗位

根据《中华人民共和国教师法》、《中华人民共和国劳动法》等法律法规的有关规定，经甲、乙双方平等协商，签订本合同。

第一条　聘期

本岗位首次聘期为三年，即自_________年_________月_________日至_________年_________月_________日。

第二条　乙方的岗位工作目标及任务

一、乙方在聘期内应完成的工作目标：_________

二、乙方在聘期内应承担的工作任务：

1．教学任务（包括承担核心课程讲授任务、培养博士、硕士研究生，指导博士后研究人员、高级访问学者）：_________

2．科研任务：_________

3．学科建设任务：_________

4．人才培养任务：_________

5．队伍建设及其他任务：_________

第三条　权利和义务

一、甲方的权利和义务

1．依照国家法律、法规及甲方的有关规定对乙方进行管理。

2．依照本合同第二条规定的工作目标及任务，对乙方进行考核和奖惩。

3．根据乙方的工作任务，向乙方支付相应的工资、报酬及福利待遇，提供相应的工作条件。

4．依法维护乙方的各项合法权利。

二、乙方权利和义务

1．获得相应的工资、报酬及福利待遇。

2．若甲方不能按规定履行其应尽义务时，有权向上级有关部门提起申诉。

3．遵守《中华人民共和国教师法》及国家有关法律法规，遵守甲方的各项规章制度。

4．履行本岗位职责，完成本岗位的工作目标及任务；接受甲方的考核及管理。

第四条　考核与续聘

1．甲方按本合同确定的岗位目标和工作任务对乙方进行考核，本合同期满后进行聘期考核。考核时，乙方须向甲方汇报履行岗位职责情况和工作进展情况，填写相关考核表。

2．对考核不合格者，甲方可以解除聘任合同。

3．聘期考核合格者，甲、乙双方协商签订续聘合同。

第五条　合同的变更、解除和终止

1．乙方在聘期内有违法违纪行为，甲方可视其情节依照有关规定予以解聘，终止本合同。

2．甲方根据本合同规定对乙方解除聘约后，允许乙方有1-3个月的过渡期，过渡期内乙方除享受基本工资外，不享受甲方其它的福利待遇和津贴。

3．乙方在聘期内因特殊原因提出辞聘的，需提前三个月向甲方提出申请，经甲方同意后方可辞聘。

4．乙方未经甲方同意，有三个月以上时间不在甲方工作时，甲方可予以解聘，并追究其违约责任。

5．聘任期间如发生双方无法预见、无法防范，致使本合同无法正常履行的事由，需要变更或解除合同的，聘任双方应按照国家有关规定妥善处理。

6．本合同聘期到期时，如甲方没有续聘乙方，则本合同自动中止。

第六条　违约责任

1．本合同一经签订，双方必须严格执行。任何一方如违约，应承担相应的违约责任，支付违约金；违反规定擅自解除合同的，按未履行的聘期时间计算，每少一年，应支付的违约金为_________元。

2．乙方在聘期内若享受过甲方出资培训的，乙方违反规定擅自解除合同时还应向甲方退回全部培训费用。

第七条　附则

1．本合同一式三份，甲方、乙方、乙方所在学院各持一份，自甲乙双方签章、签字之日起生效。

2．双方因履行本协议发生争议，应首先协商解决，不能协商解决的，按有关规定办理。

3．本合同中未尽事项，应由双方协商，做出补充规定。补充规定与本合同具有同等效力。

甲方（盖章）：_________乙方（签字）：_________

岗位聘任 篇6

一、高校干部人事档案“岗位聘任”材料归类规定的实践困境

《细则》对档案材料收集、分类、整理、利用等每一个环节的工作都有严格的规定和要求, 这对高校人事档案材料的归类发挥了重要作用。但随着我国高等教育从数量扩张阶段进入内涵式发展阶段, 长期困扰高校发展的体制机制性障碍, 特别是用人机制的瓶颈性因素进一步凸显。这就要求我们不断强调完善制度, 促进高校岗位管理与聘用制改革相结合, 进一步实行岗位分类管理。目前, 专业技术职务聘任材料的归类依据是《细则》, 《细则》第四章“档案材料的分类”中明确规定第四类:“学历 (位) 、学绩……的材料:专业技术职务任职资格申报表……套改和晋升专业技术职务 ( 职称 ) 审批表”, 归“四类—2—”。同样《细则》第四章“档案材料的分类”中明确规定第九类:“……干部任免呈报表 ( 包括附件 ) , 录用和聘用审批表, ……”, 归“九类—2—”。

在高校所形成的需归档的“聘任”的材料有两大类:一类是以高校教师队伍为主的“专业技术岗位聘任”材料;另一类是高校管理人员的“管理岗位聘任”材料。目前, 专业技术人员职务聘任材料的归类成为我们人事档案工作人员遇到的现实而具体的问题。这种分类方法存在明显的问题。一是, 高校“专业技术岗位聘任”材料和高校管理人员的“管理岗位聘任”材料属于同一性质的材料, 都是岗位聘任材料, 不应划归不同的类别。二是, 两类材料划归不同的类别, 割裂了岗位聘任材料的完整性, 也造成查阅的不便。

二、高校干部人事档案“岗位聘任”材料归类调整的依据

对高校人事干部档案部分材料进行归类调整, 不是没有毫无根据的臆测和空想, 而是有充分的依据和理由。

(一) “专业技术岗位”与“管理岗位”的“聘任”材料属同一性质 (类) 的材料。自1978年高校开始教师职称评定以来, 就教师职称来讲, 只有助教、讲师、副教授、教授四级, 较为单一。2007年开始首轮设岗分级, 把讲师分一级、二级和三级讲师, 副教授分为一级、二级和三级副教授, 教授分为一级、二级、三级和四级教授。按照《细则》第四章“档案材料的分类”明确规定这部分聘任材料归“四类—2—”。岗位聘任只是为设置的不同岗位聘任工作人员, 不同岗位也表明聘任人员从事的是专业技术工作还是管理工作, 并没有本质的不同。“专业技术岗位聘任”和“管理岗位聘任”的前提都是在符合了这个“岗位”的要求后, 通过考核、考察等环节而取得的, 相应要完成“岗位”的职责, 有具体的“岗位”聘任期限。笔者认为“专业技术岗位”和“管理岗位”所形成的“聘任材料”属同一性质 (类) 的材料, 应当归“九类—2—”。

(二) “专业技术岗位”与“管理岗位”的“聘任”材料归同一类更能体现档案材料的有序性。在高校具备专业技术任职资格的教师有些也从事行政管理工作, 同样, 行政管理人员可能也承担着教学工作。例如, 高校教务处处长、各学院院长等一般都从事教学工作, 由于“专业技术岗”和“管理岗”的聘任期不一致, 一个人会出现“专业技术岗”和“管理岗”选择的非唯一性, 这样就产生了一个人在两个岗的一个相同时间段既具有“专业技术岗位聘任”同时也具有“管理岗位聘任”的材料。同样是岗位聘任材料按照目前执行的《细则》, 它们分别归“四类—2”和“九类—2”, 如此一来, 便割裂了原本有序的两份材料, 严重地破坏了档案材料的有序性。

三、高校人事干部档案“岗位聘任”材料归类调整的方法

根据工作需要, 本着便于查阅的原则, 笔者认为高校干部档案中的“专业技术人员岗位聘任”材料应归入“九类2-”。这种调整有利于《细则》精神的进一步落实, 有利于高校人事干部档案工作的连续性, 有助于提高高校人事干部档案的利用效率。

(一) 有利于《细则》精神的进一步落实。干部人事档案工作虽然严格执行《干部档案工作条例实施细则》的各项规定, 但中组部也会根据工作中的实际情况, 对《细则》进行不断修正完善。比如“学生登记表”在2009年以前, 作为“履历材料”归一类, 之后作为学籍材料归“四类—1”, 使“四类—1”学籍材料之间更具有连续性, 这一调整充分体现了人事档案工作是在不断发展与完善的。同样, 随着高校人事制度的变革, 逐步推进以“分类管理、按岗聘任”的方式来完善教师聘任制度, 为了体现档案材料中同一类材料之间的有序性, 笔者认为把“专业技术岗”和“管理岗”的“聘任”材料同一归“九类—2”, 使我们执行的《细则》在实践中不断修正完善。

(二) 体现“聘任”工作的连续性。人事档案不是归档材料的简单叠加, 而是记录一个人成长过程的各类材料的有机组成。在实际工作中, 将“专业技术岗”和“管理岗”的“聘任”材料分属不同的类别, 割裂了档案同一属性材料的连续性。我们在日常的档案整理过程中, 只有将零散的材料准确地分类、有序地排列, 化零为整, 才能有效地体现出档案材料的连续有效性, 发挥档案的凭证、依据及参考作用。不论“聘任”材料是由“专业技术岗”还是“管理岗”所形成的, 归档材料同样要求要连续性。具体的一份“聘任”材料体现了一个人某个聘期的聘任结果, 把多次具体的“聘任”材料连续、有序地排列在一起, 也就是说把一个人的“专业技术岗”和“管理岗”的“岗位聘任”材料统一归“九类—2”, 就延续了一个人在“岗位聘任”这个过程中的历史沿革。

(三) 提高档案的利用效率。按照《细则》规定, “岗位聘任”的材料分别出现在“四类—2”和“九类—2”中, 利用者就会在这两类材料中不停翻阅, 同时需要和“九类—1”中的因职务变动而产生的工资变动审批表进行印证, 极大地削弱了档案材料整理的目的, 如果把“岗位聘任”材料统一归“九类—2”, 这样不仅没有违反档案分类的原则, 同时又达到了便于查阅的目的。

干部人事档案整理的首要目的是方便查阅, 要达到这个目的, 档案工作人员就不能只满足于“照章办事”。在新的历史时期, 针对高校出现的新情况、新问题, 我们要善于思考, 大胆改进, 提出符合高校的人事档案管理工作实际情况的意见与建议。笔者坚信, 只有高质量的人事档案工作才能为高校各支队伍的建设和发展提供更好的服务。

摘要：高校干部人事档案中的“岗位聘任”材料主要由“干部管理岗位”和“专业技术职务岗位”两大类材料组成。针对高校人事制度改革出现的新问题和干部人事档案整理工作的实际情况, 对目前执行的“专业技术岗位”聘任材料的归类重新调整势在必行。由于“专业技术岗位”和“管理岗位”所形成的“聘任材料”属同一性质 (类) , 并将二者归入“九类—2—”, 能够进一步提高高校干部人事档案管理质量, 更好为高校“三支”队伍建设和发展服务。

关键词：高校人事档案,“岗位聘任”材料,归类调整

参考文献

[1]李清.高校专业技术人员岗位聘任材料归类工作的思考[J].办公室业务, 2012 (2) .

[2]管培俊.新一轮高校人事制度改革的走向与推进策略[J].中国高等教育, 2014, (10) .

首次岗位聘任后考核的理论研究 篇7

由于人力资源是整个社会资源当中最重要的资产。为使得最大化的发挥人力资源的效用, 人力资源的竞争优势得到拓展和实现, 必须建立起合理和科学的绩效考核制度在首次岗位聘任后, 对员工的行为和结果能够做到有效的控制和管理。一方面是首次岗位聘任后考核有着极大的支持在实现组织的战略目标上。首次岗位聘任后考核所获得的信息在组织所做出的多项管理决策当中都必须使用, 并且提供着事实依据在进行人员流动、职位变更、工资调整、薪酬管理等措施。并且立足于对考核信息进行严格的分析和辨别, 这对员工开发以及组织发展进行决策有着十分有利的作用。另一方面是首次岗位聘任后考核对于人员自身职责以及目标的了解得到加深, 使得在组织中所具备的发展前景以及亟待提高的地方做到心中有数, 从而对今后的工作进行改进, 使得个人的发展和培训得到促进。而相对学校来说, 组织所制定的工作目标被层层分解到教职员工身上, 而其工作的情况对学校的业绩有着直接性的影响, 而学校所具备的管理水平对教职员工的工作情况又有着直接性的影响。所以首次岗位聘任后考核的最终目标就是将考核和被考核双方作为利益和责任的共同体, 推动双方共同进步。

二、教师岗位聘任制改革的内外部条件及其内涵

在我国的事业单位用人制度上所进行的深刻变革就是事实岗位聘任制, 该制度是对于社会主义市场经济进行适应以及当前教育发展所具备的内在要求。在当前的教育环境下, 在我国的高校中实施教师岗位聘任制已经有着比较成熟的外部条件。在政府机构以及企业所进行的人事制度改革所取得的成功经验对于不合格教师下岗具备可行性, 并且在社会上还有这浓厚的氛围被营造, 这使得人们的思想观念得到更进一步的转变, 而人们对于改革所具备的承受力也大大的增强, 这就有着推波助澜的作用在对于教师岗位聘任制的日益规范化运作上。并且各项制度的逐渐得以完善, 使得人们对于单位的人身依附关系得到有效的缓解, 从而有着保障机制在对于人才的流动当中。而在外部条件上, 由于教师后备资源比较丰富、教师的工资福利待遇水平比较高和在学校中所进行的一系列的制度改革这对于教师岗位聘任制的深入开展有着推动作用。

而教师岗位聘任制所具备的特点就是根据需要进行岗位的设置、对教师实施合同管理、进行绩效的严格考核、教师岗位的竞聘做到公开和公平、教师岗位聘任做到择优录取。通过教师岗位责任制的实施, 使得长期以来的“铁饭碗”现象得以打破, 使得学校自我按照的能力和活力得到大大的增强, 消除了待遇就高不能低、职务能上不能下、人员能进不能出等弊端, 通过以岗定薪、由之前的身份管理转变到现在的岗位管理的良好竞争激励和开放的用人机制, 这就使得各类人员的积极性和创造性得到最大限度的调动, 对人员结构做到从整体上得到优化, 对人力资源做到合理的配置, 使得办学的活力得以大大增强。这对于学校根据自己的工作需要能够最大限度的对最佳人选进行选择, 做到学校的发展目标和各个教师的岗位目标做到有机结合, 并且能够让教师根据自身条件进行岗位的选择, 使得其有危机感在岗位上有, 有责任感在工作上, 有竞争感在事业上, 有满足感在工资上。

三、首次岗位聘任后考核的程序

一是必须建立起完善的各级和各类的岗位绩效考核评委会, 并且对于相关的考核责任人定期进行培训, 以便达到要求。二是要做好收集、统计和分析考核信息。应该对于所使用的绩效考核的相关表格做好合理和科学, 通过从不同的信息来源进行绩效考核信息的广泛收集。三是对于岗位目标与职责任务两者进行严格的对照, 使得考核等次能够得以确定并且在此基础上对相关的教师以书面形式的反馈, 并且要做到在一定的期限内对于教师所提出的异议和申述进行受理。四是建立起相关考核档案, 并且根据绩效考核所反映出来的情况进行逐级的面谈。在进行面谈的过程中, 要做到对成绩、不足和努力方向的综合指出, 使得人们对于绩效考核结果的接受认可和满意度得到提高, 使得人们对于改进绩效增强了积极性和主动性。

四、首次岗位聘任后考核的考核标准

一是要做到标准公开化并且能够得到教师群体的认同, 所得出的意见具备一致性。要做到公开的原因是必须要让所有的教师心中都明白自身所从事的工作的要求, 使得在工作当中按照考核标准要求来对自己的工作进行指导, 并且通过不断的对自己的激励, 使得自己的工作绩效得到提高。要吸纳教师参与到标准的制定过程中, 使得教师群体对绩效考核的认同感得到增强, 使得人与制度之间的关系得到密切。二是做到标准对于学校的客观实际尽量符合, 做到标准可度量和具体明确性。切勿对绩效考核的标准在制定过程中进行盲目的降格或者是攀高, 做到要从实际出发, 并且能够尽量的量化标准, 从而可以做到对具备行为的转化, 使得学校可以对所有教师的岗位绩效高低情况进行区分。三是在标准的制定过程中要把握好适度的原则。有学者认为“高标准保证高待遇, 高待遇促进高标准”, 这固然有一定道理, 但正如厂家生产的产品一样, 质量标准并非越高越好, 产品功能并非越全越好, 关键在于适应一定需要。更何况教师 (尤其是年青教师) 整体待遇在全社会并不高。绩效标准既应有一定的压力, 也该是在一定期限内经过相当努力可以达到的。四是标准要实现教育工作普遍性与特殊性的统一。考核标准不仅要有教师职业共性的评价指标要求而且要根据学校的不同类型、不同学科、不同类别的教师岗位、不同层次的教师岗位、不同专业技术职务的教师, 确定不同的评价指标及权重。

摘要：由于对教师岗位实施聘任制的基础和前提就是实行绩效考核, 这也是为了对于社会主义市场经济进行适应以及当前教育发展所具备的内在要求, 而最终的目标是要将学校和教师个体作为利益和责任的共同体, 推动两者共同进步, 本文旨在对首次岗位聘任后考核的理论进行研究。

关键词：岗位聘任,考核,理论研究

参考文献

[1]赵志鲲:《对高校管理人员实行聘用制的思考》, 《教育探索》, 2011 (12) :96-97。

岗位聘任 篇8

关键词：高职院校,岗位设置,聘任管理

高职院校是我国高等学校的重要组成部分, 至2013年底, 我国内地的高职院校超过1300所, 约占全国高校总数70%, 高职在校生超过1400万, 超过全国高校在校生的一半。高职院校如雨后春笋般地涌现, 为我国社会经济的发展注入了强劲的动力。但另一方面, 高职院校尚有许多不足之处:内部师资力量不足、绩效考核机制不科学、激励机制不完善等人力资源管理问题愈发突出, 已经影响高职院校健康、快速、可持续的发展。推进岗位设置与管理改革为高职院校解决上述问题提供了一次重要契机。高职院校一方面要贯彻政府关于事业单位岗位设置与管理的政策法规, 另一方面也应从自身实际出发, 实现各级各类岗位设置与管理工作的稳定推进, 逐步建立科学合理精简高效的岗位设置与聘后管理模式, 提升人力资源管理水平。

一、高职院校岗位设置的背景

2006年, 国家相继颁布了《事业单位岗位设置管理试行办法》、《<事业单位岗位设置管理试行办法>实施意见》, 提出了“事业单位要按照科学合理、精简效能的原则进行岗位设置, 坚持按需设岗、竞聘上岗、按岗聘用、合同管理”指导原则, 为高校实施人事管理由身份管理向岗位管理指明了方向。

二、岗位设置工作的基本思路与流程

1.做好岗位设置的前期基础工作。

2.为了落实关于岗位设置的总体指导方针, 推动岗位设置工作的顺利开展, 人事部门作为牵头单位, 应对学校的现实情况进行详细的摸底调查。完成一些基础性工作, 深入了解和掌握学校的这些基本情况, 才能明确岗位设置工作的目标, 顺利开展下一步工作。

3.科学制定学校各级各类岗位的任职条件。

4.科学地制定岗位任职条件, 是岗位设置的基础性工作。根据政府人事管理部门确定的高职院校人员编制、职务结构比例, 按照总量控制、效能优先、动态平衡原则, 从学校学科建设与教学科研任务需要出发, 设置学校各级各类岗位, 并明确岗位任职条件。岗位分级以及岗位聘任条件设置完成以后, 学校通过各种途径向全校公布, 接受全校教职工监督。

5.严格执行岗位评审程序。

6.为了保证学校岗位设置和聘任工作的顺利开展, 岗位评审工作必须坚持公平、公正、公开的原则。学校通过制定工作指导方针、完成基础数据准备、制定岗位任职条件和执行岗位评审等工作环节, 比较顺利地完成了学校岗位设置和聘任的主体任务, 达到了预期目标。但在岗位设置和聘任工作过程中, 一些突出问题逐渐暴露出来, 需要及时地妥善处理。

三、岗位设置的重、难点及岗位聘后管理对策

岗位设置是人员聘任的基础, 岗位设置是否合理直接关系到学院人力资源配置是否合理, 关系到学院各类人员的作用能否充分发挥。学院全面推行聘用制度离不开科学合理的岗位设置与管理, 深化学院收入分配制度改革也必须以岗位设置和细化分级为依据。

1.岗位分级的条件设置。妥善处理好学院各类人员的岗位设置分级, 对规范学院岗位聘任工作, 激发人员的活力, 加强和稳定学院人才队伍建设具有十分重要的作用。要注意把握“尊重历史, 以现实为依据, 展望未来, 以发展为导向”, 科学划分岗位级别, 合理设置不同级别岗位的条件, 特别是高级专业技术岗位的分级和条件设置更需慎重。

2.发展不均衡学科之间的岗位比例协调。把握高职教育的特点, 根据学院的办学方向, 既要保证对学院发展起引领作用的重点学科, 也要兼顾基础学科、支撑学科的发展, 不可毫无重点, 也不可盲目偏废。

3.“双肩挑”人员的岗位设置与考核。“双肩挑”人员是指同时在两类岗位上任职的人员。“双肩挑”人员过多, 必然挤占部分宝贵的岗位资源。因此, 在岗位设置工作中, 对于“双肩挑”人员问题应有严格限制, 除“因行业特点确需兼任的”之外, “原则上不得同时在两类岗位上任职”。实际操作中, 一般将“双兼挑”岗位设在校直机关职能部门中的教务、科研、学位与学科建设等少数核心部门。

四、以岗位设置和聘任管理改革为契机, 加强人力资源开发

在高校岗位设置与聘用管理工作中, 要不断解放思想, 更新观念, 以人为本, 积极探索, 实现高职院校人力资源管理的科学化、规范化和制度化。

1.构建科学的考核评价制度

2.制定科学的考核评价标准, 建立学校各级各类人员的使用、管理与考核评价机制, 是岗位聘任后需要进一步加强规范管理的工作重点。科学考评的核心, 是要建立重视人才的激励机制。高等职业院校作为财政“部分供养”的事业单位, 应结合实际情况, 坚持按需设岗、择优聘任、责酬一致的原则, 强化岗位管理, 把人员待遇与岗位职责、贡献大小紧密结合起来, 真正实行按劳取酬、优劳优酬, 改革分配制度, 建立重实绩、重贡献, 向高层次人才和重点岗位倾斜的分配激励机制。在制定教师的考核评价标准时, 应全面反映教学工作、学术研究与科研工作、学科专业建设工作、管理工作、学生工作等基本内容。

3.加强高职院校人力资源规划和开发, 优化教师队伍结构

高职院校要根据远期、近期发展目标和专业建设目标, 制定出师资队伍建设规划。根据专业发展需要制定人才引进计划。通过公开招聘等竞争性选拔方式, 拓宽教师来源渠道, 加大引进急需人才的力度。要构建多元化的教师培训模式。通过高校访问学者、高层次研讨会、学历进修、助教进修班、骨干教师进修班等多种形式, 不断提高高职教师培训质量, 建立高职各种学科研讨会, 加强交流。要充分发挥兼职教师的作用。高职院校中, 不同类型的专业对兼职教师数量的要求不同, 应根据实际情况制定任务指标明确兼职教师比例, 确定聘任兼职教师的数量。制定相关优惠政策激励企事业单位人员担任兼职教师, 使其有一种荣誉感和成就感, 得到社会的认可和尊敬, 鼓励学校和企事业单位双向介入, 共同育人。

参考文献

[1]《关于印发<湖南省事业单位岗位设置管理实施意见 (试行) >》[S].2008.

岗位聘任 篇9

高校教师岗位聘任制的主要含义包括以下几点:

1.法律保障

高校教师岗位聘任制是指高校与老师双方自愿进行聘用合同的签订, 确定双方的权利与义务以及责任, 在日后的教学工作中, 严格按照合同内容进行, 通过法律途径确保高校和老师的权益。

2.确保教师人才公平竞争

高校采用教师岗位聘任制有利于高校进行教师人才的选拔, 为教师提供公平、开放的竞争平台, 利用科学的、合理的引导机制, 提高教师队伍的建设, 进而促进良好学风和校风的建设。

3.进行客观的学术评价

在高校采用教师岗位聘任制, 使老师能够更加积极地进行学术研究, 并充满创造性, 高校进而能够客观、全面地对老师的学术研究、教学质量和综合素质进行评价, 进而构建完善的组织文化机制, 使老师能够具有促进学校发展的意识, 尽职尽责, 将学校工作做到位。

4.规划职业生涯

教师岗位聘任制能够有效地引导老师树立终身学习的观念和意识, 在教学过程中能够主动进行进修和学习, 并能够配合学校组织的培训活动, 最终促进高校和老师的共同发展。使老师能够在高校提供的环境和各种待遇下, 科学地发挥自身的价值, 并有效地规划职业生涯。

二、健全高校教师岗位聘任制的建议

在高校健全教师岗位聘任制机制, 主要的做法有以下几点:

1.确保岗位设置的科学性和合理性

在高校推行教师岗位聘任制, 应该将其设置得更加合理, 并具有科学性, 这样才能最大限度地提高教师的工作积极性, 有效地挖掘教师人才的工作潜力。一般说来, 名牌学校热门学科的教师岗位就是严格按照教师岗位聘任制进行的, 所以才能招聘到相关学科的优秀人才, 不断丰富学科教学。健全教师岗位聘任制, 能够有效地吸引优秀的教师人才, 提高高校的师资水平。

2.发挥教师岗位聘任制的法律效应

在高校推行教师岗位聘任制, 要发挥其对应的法律效应。在具体的实施过程中要不断创新教师岗位聘任制度, 并科学地实施, 不断地改革, 全面实行能上能下的聘用制度, 解决平均主义、终身职务等问题, 使高校的发展目标与教师的岗位职责相结合, 从而实现教师价值, 推动学校的发展。

3.完善相应的岗位工作评价机制

在健全高校的岗位聘任制的过程中, 要完善相应的岗位工作评价机制, 一般说来, 主要应做到以下三点:首先要本着定量为主、定量与定性相结合的原则, 根据具体的教师岗位和职责设置相应的考核和评价机制这样才能综合考虑高校和老师的发展目标;其次要使岗位工作评价机制具有可操作性, 保证整个评价体系的操作公正、合理、透明, 严格核实相关的证明材料, 根据考核内容进行严格的工作评价;最后整个评价机制要以真实的事实证据作为评价依据。

4.提高教师的福利待遇

高校推行教师岗位聘任制应该要提高教师的福利待遇, 在社会保障、福利、住房等方面尽量满足教师的需要。总之, 在签聘用合同时, 高校与教师双方之间是平等的关系, 教师有权享有福利待遇, 同时也要接受高校提出的岗位职责、任务和工作目标, 这样平等的关系才能够留住优秀的师资人才, 使聘用的老师在工作中发挥相应的作用。在聘用过程中, 高校可以通过广告、互联网等方式进行优秀人才的招聘, 吸引海内外优秀的教师人才, 同时在聘用的合同中规定工作任务、工作目标以及工作待遇, 这样才能够提高高校的教师资源水平, 吸引更多高质量的教师人才。

三、结语

总而言之, 高校实施教师岗位聘用制, 是时代和社会发展的产物, 但是由于我国区域之间经济、教育、文化发展不平衡, 在人力资源管理等方面也存在差异, 各种高校自身的管理、发展目标、发展层次参差不齐, 不同区域的社会保障制度各不相同, 导致在实施教师岗位聘用制的过程中, 要根据不同地域、不同类型高校自身的特点设置合理的、科学的岗位聘用制, 进而促进各高校的发展, 为高校引进优秀的教师人才。

参考文献

[1]金爱萍.高校教师岗位聘任制的改革与完善[J].漳州职业技术学院学报, 2012, 14 (02) :95—97.

[2]李玉兰.对深化高校教师岗位聘任制改革的思考[J].中国电力教育, 2013 (25) :175—176, 178.

岗位聘任 篇10

关键词：人力资源,管理,机制

0引言

随着电力市场改革步伐的加快、坚强智能电网战略的逐步实施,电力行业技术更新的速度越来越快,行业内对员工素质提升和能力培养都提出了更高的要求。如何进一步深化企业内部人力资源管理的改革,合理地使用、开发人才,使其发挥最大的潜能和作用,是对人力资源管理提出的新挑战。纵观行业内,虽然在用人机制方面都建立了相关管理制度,但在实际执行过程中还是存在主观意识的偏差,使得不能完全做到公平、公正、竞争,虽然也有采取双向选择、竞争上岗的办法选拔人才,但流于形势的现象可见一斑。受历史遗留问题影响,青阳供电公司也存在岗位与能力不匹配现象,如长期在企业工作的老职工虽然在实际操作水平上有很大优势,但由于多年来忽视理论提高,知识陈旧且保守,而新人才引入后,论资排辈的晋升障碍,使老员工拥有保持其工作岗位的资格优势,而“人人有工作,人人有饭吃”的就业思想,使新员工逐渐丧失工作积极性,沦为新一批“老员工”,如此恶性循环,势必影响企业凝聚力,阻碍企业发展。

为此,青阳公司在积极探索人力资源优化配置的基础上,制定了《青阳供电公司岗位职务层次聘任管理办法》,目的在于以考核、竞争为手段,疏通员工职业发展通道,将合适的人才选拔到合适的岗位上,优化人力资源配置,促使员工加强学习、增强工作激情、激发个人潜能、提高工作效率,促进员工对学历、职称等自身综合素质提升,实现公司发展与个人成长进步有机统一。

1实施以岗位层次聘任为导向,完善内部用人动态管理机制的内涵

实施岗位层次聘任管理就是让公司的用人机制活起来。针对不同业务岗位的特点,分别将其设定为若干技术等级,依据员工拥有所在岗位的知识和技能、业绩和奉献以及综合素质,通过考评使其获得与自身能力相适应的技术等级,享受与该技术等级相对应的称号和薪酬。岗位与级别对应,级别与待遇对应,岗位变则级别变,级别变则待遇变,逐步实现以岗位管理带动用人机制的动态管理。

多年来衡量管理人员和技能人员能力和水平的标志只有职称或技能等级,但职称和技能等级的弊病越来越突出,如有些员工在获得职称或技能等级之前积极作为,获得后则显得疲沓,而针对职称或技能等级评聘的后续管理又比较薄弱,这就使职称或技能等级的作用焕发不出应有的活力;员工在某一专业获得职称或技能等级后,调整到别的岗位后该职称或技能等级仍然有效,使这些岗位与人力的匹配出现严重脱节,不能真实反映该领域、该员工的真实水平。因此,把岗位分级作为人力资源开发的一个着力点,是一种真正意义上的以岗位等级体现贡献与报酬的创新。

企业是否有活力,关键在于员工是否有动力,而员工是否有动力,关键在于所处环境中是否有压力。实施岗位层次聘任管理,就是要通过拉大岗位层级和薪酬待遇倾斜的方式,在企业内部引入竞争机制,推行以竞争上岗为核心的优化劳动组合和岗位动态管理,建立起员工能进能出、岗位能上能下、富有生机与活力的人力资源配置机制,不断激发员工内在驱动力和压力。鼓励非核心专业、辅助后勤岗位和社会通用工种岗位员工通过开展实效性职业技能培训或自学,积极转岗到生产一线和核心专业岗位。充分挖掘员工潜力,大力培育“双工种型”、“双师型”和“复合型”员工,使员工获得更多的职业经验和专业技能,有效提升员工个人的人力资本价值,同时也能为公司的人力资源超前进行存量布局。

2实施以岗位层次聘任为导向,完善内部用人动态管理机制的特征

2.1可操作性强

在岗位层次聘任实施方案的制定和具体操作中,只要遵循定性考核和定量考评相结合、人为认定和客观评价相结合,以定量考评和客观评价为主的原则,就能有效避免因人为因素造成的有失公允。在不同的岗位有不同侧重,如专业技术和服务岗位要侧重业务能力、学术水平、社会效果和实际贡献;管理岗位要注重政策水平、协调能力、决策水平和工作效率;后勤岗位要注重服务质量、服务水平和服务态度等,考核聘用时按所在岗位的任职条件“对号入座”即可。

2.2可以与教育培训工作有机地结合起来

把岗位分级后,员工每获得一级技术等级的晋升,都离不开对学习、研究、培训的依赖;反过来,学习、研究、培训也就很自然地成为贯穿在各岗位、各技术等级晋升中员工的自觉行为。充分体现了对人的能力、业绩的认可和对其发展潜能的开发。从这一意义上来看,岗位分级管理可以成为实践科技创新支撑体系和教育培训体系有机结合的最佳切入点。

2.3岗位聘任不受人数限制

传统的聘任政策以及其他管理模式,难以同时兼顾“和谐”与“制度化”之间的矛盾。往往一个岗位只能有一个人存在,而实施岗位分级管理,不设各技术等级的职数比例,只要符合任职条件,均可由公司通过考评聘任到该岗位上。因此属于什么级别完全是以自己的业绩和能力去获取,可以实现“和谐”与“制度化”之间的相容。

3实施以岗位层次聘任为导向,完善内部用人动态管理机制的具体做法

3.1成立领导小组,保障制度的有效落实

公司成立以总经理任组长,党委书记、副总经理任副组长,各部门负责人为成员的劳动评价领导小组,负责对员工信息进行审核和评定,并最终予以确认。

3.2科学设置,合理地划分岗位职务层次

按照科学合理、精简高效的原则,根据每个岗位的工作权重、技术含量、岗位职责等因素确定岗位职务层次,机关职能部门一般管理岗位设置主管、业务员二个职务层次,生产职能部门一般管理岗位设置专业师、技术员两个职务层次,生产职能部门专有工种岗位设置技师、技工、见习三个层次。

3.3以考核为手段,实施竞聘上岗

在科学设置岗位的基础上,实行人员竞聘上岗是推行岗位层次聘任管理的重要环节。而科学的考核机制,则是完善岗位层次聘任管理的重要手段。

(1)“公平竞争、择优聘任”。岗位职务聘任数量综合考虑定员定编和岗级总数,实行总量控制,由公司劳动评价领导小组,按照岗位劳动评价程序,在省公司核定的最高岗级和总岗级数之内合理调整和确定具体岗位的岗级标杆,每个部门暂设一个职数。同一部门具备条件人数超过其岗位及职务层次设置数时,由公司领导和部门负责人参加测评,分值中领导班子成员占40%,其他人员占60%。

为保证竞聘的公开公正公平,竞聘切实做到“四个公开”,即竞争上岗的方案、细则公开;操作程序、步骤公开;竞争的职位、任职资格条件公开;竞争人员的成绩、结果公开,全过程体现了公正公平的特点。

(2)“严格要求,宁缺毋滥”。在聘用的过程中,各层次岗位职务的聘任高标准严要求,并对任职条件进行了如下规定:

聘任为主管(专业师)必须同时具备四个任职条件:一是具有高级及以上职称或中级职称满4年,本科及以上学历;二是在本管理岗位及相近管理岗位工作10年及以上;三是具有一定的业务管理能力,精通本岗位业务,业绩优秀,以主要角色参与制定本部门不少于2个专业岗位所涉及的管理制度、工作方案,撰写过本部门业务文件与管理制度;四是在本岗位管理绩效突出,能够出色完成所承担关键指标或目标管理课题。

业务员(技术员)无需聘任,但也必须同时具备二个任职条件:一是具有员级及以上职称,中专及以上学历;二是具有较强的工作责任心和业务素质。

聘任为技师必须同时具备二个任职条件:一是具有高中、中技及以上学历,取得该工种技师资格满1年,且在本工种岗位工作10年及以上;二是能够认真履行岗位职责,及时完成领导布置的各项工作,并能独立制订规程、作业指导书等;

技工无需聘任,但必须具有初中及以上学历,且具有该工种初级工及以上职业资格;能够认真履行岗位职责,年度应试考试合格。

见习岗则是为尚未转正定级人员或未取得初级工技能鉴定合格证书人员准备的。

(3)“评聘分开”。职务层次调整是一种聘任管理制度,只有在被公司聘任后,才享受相应待遇;即使符合了上岗条件,但未被公司聘任,不享受相应待遇。对已具备基本条件,但不能胜任的,可以低聘;对不具备基本条件,但经研究可破格的,可以高聘。

(4)“动态管理”。实行聘期制,每一年为一个周期,定期考核。建立起岗位能上能下、职务能高能低、待遇能增能减的动态管理机制。

3.4以薪酬激励为导向,充分发挥激励作用

岗位层次聘任管理的目的,是要充分发挥考核激励导向作用,调动员工积极性和创造性。薪酬激励是公司对员工进行物质激励的一项主要内容,关系到员工积极性的发挥和企业生产效率的提高。要建立对员工具有激励力的薪酬管理模式,就必须让公平与效率、技术、技能挂上钩,脑力劳动与体力劳动相得益彰。为此,岗位层次聘任与薪酬激励应有机结合。具体做法是:聘任为主管(专业师)的,享受在业务员(技术员)基础岗位岗级的基础上上调一岗的相应待遇;聘任为专有工种岗位技师的,享受在技工基础岗位岗级的基础上上调一岗的相应待遇;见习岗则按规定执行相应待遇。

4实施以岗位层次聘任为导向,完善内部用人动态管理机制的成效

4.1企业管理效益得到了明显提升

公司先后荣获“安徽省电力公司一流企业”和“国家电网公司一流企业”称号;安徽省第九届文明单位,国家电网公司文明单位称号;被省质监局评为“安徽省质量奖”单位和安徽省首届“AAA级标准化良好行为企业”称号;被省纪委、省监察厅授予“第三批廉政文化建设示范点”单位;连续三年被安徽省电力公司评为“四好”领导班子建设先进单位。

4.2企业社会效益得到了明显提升

通过岗位层次聘任动态用人管理机制,选拔了许多优秀的人才,这些各部门的关键岗位上的员工,不断建功立业,开拓创新,使得青阳公司逐步成为池州农电系统的一面旗帜,成为安徽省电力公司农电系统对外展示的窗口之一。青阳公司实现了连续21周年的安全生产无事故记录,在全省率先实现了新农村电气化乡镇的全覆盖,行风评议持续在全县位列前茅。

5结论

青阳公司在实施以岗位层次聘任为导向,完善内部用人动态管理的过程中发现:实施岗位层次聘任管理,一是能充分体现员工能力的延伸和拓展,而在业务技术等级的晋升过程中,则又是对教育培训工作最好的要求和体现。二是对公司员工而言,在本职岗位上也能实现人生价值与目标。三是能促进员工对岗位级别的进取和对新目标的追求,变“要我学”为“我要学”,把知识的更新和实际能力的提高作为核心目标。四是可以依据各等级的人数状况,对各部门之间员工队伍技术素质进行比较,为人员调配提供判据。五是在内部分配上体现了业绩和能力,有利于充分发挥激励机制这一指挥棒的引导作用。

通过实施岗位层次聘任管理,不仅有效地激活了公司各层面员工的工作积极性,更促进了公司持续保持平稳健康的发展局面。

参考文献

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[2]杜娟.人力资源管理中存在的问题与对策分析[J].北方经贸,2016(05).