岗位聘任制

岗位聘任制（精选10篇）

岗位聘任制 篇1

任何事物在最初进行改变时都是通过思想观念的改变来实现的, 一次真正意义的改革的通常都包含了两层含义, 一是旧的思想观念和行为习惯的废除, 二是新的思想取而代之并发挥重要影响。在推行高校教师聘用制度的改革过程中, 只有将广大教职工的思想认识改变了, 固有观点改变了, 才能使得他们以极高的热情和积极的行动投身到高校教师岗位聘任制中来, 才能对高校的用人制度进行彻底的改革。

虽然国家从政策上推行教师聘任制, 但是从我们国情来看, 我们还处在社会主义初级阶段, 各方面还处在发展完善阶段, 如失业者再就业、医疗保障制度、社会养老制度等, 因此, 要推行真正意思上的教师岗位聘任还是存在许多的困难。但这并不是意味着我国教师聘任制无法进行改革, 从笔者分析案例高校———陕西师范大学十年间实施教师岗位聘任的历程入手, 通过对案例高校各个阶段所存在的问题以及应对策略的分析, 我们不难看出, 教师岗位聘任制所取得的可喜成绩, 但在推行期间所发现的问题也是值得我们深思的。因此, 要想在全国范围的高校中大范围的推行教师岗位聘任制, 健全的聘任体制非常重要。我们应该从完善制度入手对教师岗位聘任制度的健全再做努力。

一、完善考核评估制度

我国高校教职工考核和评估制度是人事制度和分配制度的基础, 因此为了更好地实行教师聘任制, 现行的考核评估体系还需要进一步的完善。

第一, 考核程序公开化。由于我国高校教师岗位的设立类似于金字塔式的结构, 越往上人数越少, 这一竞争的残酷性使得教师更加地关心考评的公正性。因此, 学校在考评的过程中, 从普通的教研岗位到学院的中高级领导再到学校领导层, 每一层的教师岗位考核都应该遵守公开、公平的原则。在考核的过程中, 应当选择学术水平好同时具有公正心的教师担任评审委员。当然, 如果自己的学校资源有限, 也可以适当的邀请校外的专家学者来参与评审。如果有些教师觉得在考核的过程中存在不公正的现象, 学校应该容许教师申辩或者上诉, 同时应当设立专门的部门汇总教师的意见, 从中找出问题的原因所在。

第二, 考核标准完善化。学校在制定考核标准时, 应该同学校的宗旨、目标等相一致。在考核的过程中, 由于量化考核标准容易操作, 所以大部分的学校管理者都采用的这一标准。但是通过笔者对案例高校实施十年聘任制的研究发现, 如果学校过度的采用量化考核标准, 就会出现教师为了提高自己的考核成绩而没有质量的的工作, 最后导致了教学质量和科研水平下降。例如部分高校的教师为了达到考核标准, 每年发表的论文和科研成果很多, 但是在质量上没有保证, 没有很大的学术价值和研究价值。所以, 学校在制定相关考核标准时, 一定要将质量和数量因素结合起来进行考核。同时, 在考核标准制定时要更加的科学和完善, 比方说在内容上不仅要考核教师的教学态度、教学效果, 以及教育技术的熟练度, 同时还应该关注教师的科研能力以及创新性, 这样不仅使考核体系更加完善, 同时, 教师的专业素养也能得到更好的提高, 真正实现“相学相长”。

二、深化分配制度改革, 完善薪酬制度

在管理学理论中将人的需要分为五类———生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。从这个理论我们不难看出, 物质需要是人类生存的基础和基本条件, 特别是现在的中国这样一个处于社会主义初级阶段, 经济、物质生活都还不是很发达的国家, 较高的资薪待遇依然是是高校引进人才、挽留人才的一个有效手段, 同时也是激励教师努力工作的主要动因。在现在这样的经济环境里, 较高的劳动回报既是人们满足自身生存发展的需要, 同时也是人的自我价值得到体现和更大发展的需要。因此, 教师在学校所取得的劳动所得, 一方面, 满足他的生存生活需要; 另一方面, 也是对他个人价值的肯定, 更重要的是这也代表着教师在社会上的成就、地位和价值。

对于中国的高校而言, 教师报酬的多少是有一定标准的, 换句话说教师的物质收入是有限的。那如何在有限的奖酬资源下激发教师最大的工作热情就是现在各个高校所关注的焦点所在。从激励理论来讲, 一套合理的分配制度对激发教师内在潜能有着不可忽略的作用, 因为教师根据这一分配制度可以很直观地看到自己付出劳动后所得到的报酬以及多少的具体内容。当然, 一套合理的分配制度的制定是个比较复杂的问题, 在制定的过程中, 相关的工作人员要注意以下的几个问题:

1. 在制定分配制度时一定要坚持实事求是的原则, 不要将目标定的太高或者太低, 要切实做到保障教师的收入持续稳定的增长。同时要从可持续发展的战略出发, 使学校的津贴可以持续发放。

2. 分配制度的核心就是要坚持效率优先、按劳取酬。任何事物的不同都是比较才凸显出来的, 利益同样也是如此。只有在分配制度中体现按劳分配的原则, 出现明显的差距, 才能发挥激励效应的作用。

3. 业绩考核和岗位聘任相结合, 建立一种与教师岗位、绩效紧密联系的分配制度。当然, 从我们实施以业绩为主的津贴制度的实践来看, 在调动教师积极性上它起到了很重要的作用, 但是它同时也带来一些不良影响, 不利于教师间的团队合作。近几年高校教师的科研成果的数量逐年递增, 但是在这些成果中具有实践价值和创造性的东西很少, 其中一个重要的原因就是教师考核上的短期行为, 使得教师不能开展长期的科学研究。虽然我国部分名校借鉴国外的“教授终身制”, 取得了一定的成绩, 但是由于我国高校的办学水平、吸引人才的能力以及制度的保障等都不具备全面推广, 因此对于大部分的高校, 相较于“教授终身制”来说, 实行教师岗位聘任和业绩考核相结合的分配制度更加地可行。

摘要：教师聘任制是我国为调适社会主义市场经济发展而进行的教师任用制度改革的重要组成部分, 是教师管理制度上的一项重大改革。从目前的实施情况来看, 教师岗位聘任制虽然给高校带来了许多的生机和活力, 但是随之而来的一些问题也需要我们给予重视, 尤其是关于相关制度的完善。

关键词：岗位聘任制,考核制度,薪酬制度

参考文献

[1]杨潮, 胡志富.关于健全高校教师岗位聘任制的若干思考[J].中国高教研究, 2000, (7) .

[2]中组部、人事部、教育部.关于深化高等学校人事制度改革的实施意见.人发 (2000) 59号文件.2000-6-2.

[3]甘小亚.论高校教师激励机制研究——以A大学为实例.2005.

岗位聘任制 篇2

【摘 要】教师聘任制是我国为调适社会主义市场经济发展而进行的教师任用制度改革的重要组成部分，是教师管理制度上的一项重大改革。从目前的实施情况来看，教师岗位聘任制虽然给高校带来了许多的生机和活力，但是随之而来的一些问题也需要我们给予重视，尤其有关教师心理调适问题。

【关键词】岗位聘任制;心理调适;应激强度

随着社会的发展，与传统观点不同的是人作为社会的主体越来越被关注了。在过去，高校在制定政策、制度时主要是以事为本，强调专业化和标准化的管理，对教职工的关注很少，缺乏人性化的管理，忽略了人的主体性。而这种管理方式容易使得教师情绪消极，工作不积极，不能使得教职工的人力资源得到合理的开发，甚至会出现职业倦怠。根据心理学中著名的“耶克斯―多德森定律”来看，机体的唤起程度与工作效率的关系并不是简单的正比关系，而是呈“倒U字形”，较低的唤起使人过分松弛，工作效果差;过强的.唤起又使人过度紧张，反而降低人的工作效果，只有适度的唤起才能提高工作效率，增强工作效果。因此，有关高校教师的心理调适问题是值得我们关注并研究的。

一、引发高校教师心理问题的原因

从现在各个高校实行高校教师岗位聘任制来看，它所取得的效果十分明显，这也就说明科学设岗使得教师所产生的应激强度处在“适度”状态。但是随着社会的发展和人对知识的渴求，人们对高等教育的需求越来越强烈了，在加上互联网的普及，使得我国的高等教育同时也面临着国际化的竞争。这就让教师身上的担子变的越来越重，他们必须在很长的时间内花费更多的时间和精力来维持现有的岗位，如果教师想要应聘更高级别的岗位那他就必须付出比现行岗位目标更多的努力。在这样长期的时间内，教师的工作压力逐渐递增，那他所对应的心理应激强度相应也会增强。一旦这种压力的强度超出教师的心理承受能力，教师的工作效率必然就会降低。从教师岗位聘任制的岗位目标这一角度出发来看，教职工的应激强度变大主要有以下几个原因：

1.竞争激烈

岗位聘任制 篇3

关键词： 民办高校 岗位聘任 考核制度

民办高校在我国高等教育当中发挥着重要作用，为人才的培养作出了卓越贡献。民办高校正在以规范化管理模式和先进的办学宗旨，沿着正确的方向发展。教师岗位聘任与考核对于民办高校的发展起到决定性作用。聘任与考核制度的建立与完善，为民办高校教育工作的顺利开展提供了有力保障。

一、民办高校师资队伍建设的现状

（一）师资力量不够

近年来，民办高校发展建设有了长足进步，对师资队伍建设也有了足够重视，民办高校师资队伍逐渐壮大，教师人数有了显著增长。但是就民办高校发展的形势来看，当前的师资力量并不能完全满足教育教学的要求。随着生源数量的增加，民办高校教育教学面临不小的压力。师资队伍的发展速度显然无法跟上学生的增长速度。民办高校的主要任务是人才培养，学生数量的不断增加，对教师提出了更高要求，以更好地满足学生培养的需要。因此，增强民办高校的师资力量非常必要。

（二）学历、职称结构不合理

民办高校在教师学历、职称结构上与公办高校有很大差距。民办高校在发展之初，存在“先天性”的不足，自有师资力量匮乏，受到发展环境的制约，这就导致民办高校教师队伍年龄、学历和职称结构的不合理。年轻教师与老教师要多于中年教师。年轻教师缺乏经验，需要在长期的教学实践当中进行磨砺和积累。老教师接受新知识、新事物较慢，教学理念和教学方式容易局限于传统，创新性不强。应该是民办高校教育的中坚力量的中年教师却严重匮乏，这就导致民办高校师资队伍基础性差。在学历结构方面，本科毕业生占据大多数。博士、硕士这样的高学历教师同样比较稀缺。另外，学科专业呈现不均衡分布，在一定程度上制约着民办高校教育的顺利开展[1]。

二、民办高校教师岗位聘任与考核制度体系改革

当前，民办高校教师岗位聘任与考核制度存在一定缺陷和不足，需要有效改进和完善。明确教师岗位职责和聘任条件，在聘任制度的基础上，加强聘任期间的考核，根据实际需要进行岗位调整，实现师资队伍结构的合理化。

（一）岗位设置

在民办高校聘任制度当中，岗位设置是其中最重要的基础环节。教师岗位的合理设置，是影响民办高校教学资源配置的因素。要充分了解教师的个人能力和专业水平，合理安排岗位，使教师能够在合适的岗位发挥自己的价值，充分挖掘自身潜力。合理分配人力资源，实现科学设岗。民办高校的教师岗位聘任制度的原则是保证招聘信息、程序的公开，面向全社会广泛招纳人才，形成公开的招聘体系。公开招聘体系下，为监督管理提供了便利，进一步提升了招聘公平性。在公开的招聘体系之下，明确教师任职资格，确认成为高校教师的基本条件。包括应聘者的学历、职称、专业水平和教学能力，不同的专业学科对于教师任职资格的要求也有所不同。对于民办高校而言，教师任职资格的认定，需要参考民办高校教育工作当中的侧重点和具体需要，以制定科学合理的任职标准[2]。

（二）考核制度体系的构建

1.考核制度体系的构建原则

对民办高校教师进行科学、客观的考核，需要一个合理的考核制度体系。首先，民办高校教师考核体系的构建需要与民办高校的实际情况紧密联系起来，满足民办高校整体工作的实际需求。只有符合高校管理体系的教师考核体系，才是最佳制度。其次，明确评价目标。评价目标是高校工作计划当中重要的一部分，具有明确的导向性和目的性，都是围绕民办高校教育管理工作的整体目标实现的。在民办高校考核系统当中，对每一名考核的教师进行量化管理，保证考核方案的科学合理。第三，考核制度体系需要起到激励作用，提高教师对个人的要求，对提升工作绩效具有积极影响，建立考核制度体系的核心也在于此。公平、公正的考核制度体系，对提高民办高校师资质量具有重要作用。

2.考核的基本内容

考核是对聘任教师的考察，以确定其是否胜任这一工作。健全的教师考核制度对于民办高校师资队伍建设有重要意义。考核制度需要做到公正、科学和合理。以科学的考核指标，导向性地对聘任教师予以评价。在考核当中，要打破局限性，从多个角度出发，全面进行考察。在全面考核的基础上，结合重点考核内容。根据民办高校教育教学的需求，着重于教师考核当中的某一方面。不仅包括专业水平、工作能力和聘任期间的业绩，而且需要从思想政治表现、职业道德和工作态度等方面进行全面的、有侧重点的考察，只有“德、能、勤、绩”都符合要求的教师，才能真正满足民办高校教师岗位聘任的要求[3]。

民办高校的建设与发展，离不开教师作出的贡献。作为新时期民办高校管理工作的重点，岗位聘任与考核制度体系改革有非常重要的意义。科学合理的岗位设置，公开、公平的招聘体系和严格的考核制度，能够有效提高民办高校的办学质量。在强大师资队伍的带动下，建设成为具有时代特色的民办高校教育，对于新时期人才培养具有非凡的意义。

参考文献：

[1]刘彩霞.我国高校教师职务聘任制研究[D].华东师范大学，2003.

[2]王慧.高校教师职务聘任制改革研究[D].河海大学，2007.

[3]李娜.我国高校教师聘任制的现状与对策研究[D].上海师范大学，2009.

岗位聘任制 篇4

岗位聘任制是企业人力资源管理的一个关键环节和重要内容。在市场经济飞速发展的今天, 人的因素对企业的影响至关重要, 现代企业谁拥有了人才, 并合理地使用、开发人才, 使其发挥最大的潜能和作用, 谁就会在市场竞争中占据主动地位, 从而立于不败之地。中国加入WTO之后, 市场竞争越来越激烈, 国有企业传统的劳动人事管理模式与新的经济发展形势极不适应, 所以要继续深化企业内部“三项”制度改革, 加强和完善岗位聘任制, 提高企业人力资源管理水平, 从而增强企业的核心竞争力, 适应时代的快速发展。

1 国有企业传统人事制度存在的问题

国有企业长期以来的人事管理制度, 在市场经济条件下其弊端越来越显现, 最为突出的是人才现状不容乐观。大部分国有企业一方面缺乏人才, 难以招聘到人才, 另一方面又留不住人才, 大量优秀人才流入到外企和民营企业, 国有企业成了优秀人才培养的基地, 人才流失十分严重。其中主要原因有三:一是企业岗位设置不合理, 没有严格的定岗定编机制和聘用程序, 导致在用人上, 不可避免会发生“因人设岗”、“讲人情”设岗、“搞平衡”设岗的事情发生, 致使很多有才华的年轻人才没有机会参与竞争, 得不到重用。这些人才或熬日子, 或消极怠工, 或“孔雀东南飞”。国有企业流传着这样一句关于人才的话:说你行你就行, 不行也行;说你不行你就不行, 行也不行。这种用人状况形不成竞争机制, 员工的工作积极性难以充分调动起来。二是职责不明确, 没有考核机制或有但流于形式, 缺乏硬性指标的约束, 员工薪酬、晋升不能与考核挂钩, 不能发挥考核的真正作用, 干好干坏一个样, 伤害了大多数优秀人才的积极性。三是激励机制不健全, 措施不力, 手段单一, 原有的分配办法和奖惩措施, 只是满足人才的生活保障, 体现不出人才的真实价值, 人才的潜力得不到挖掘, 能力不能最大限度被企业所用, 不能招来所需人才, 而现有人才还不断流失。因此, 国有企业必须对现行人事管理制度进行改革, 科学地设岗定编, 严格考核聘任制度, 建立一套科学、合理的薪酬激励机制, 由传统人事管理转向人力资源开发与管理, 从而达到经济、科学、合理、高效地挖掘、吸引、使用人才的目的。

22设岗定编的基本原则、方法

要提高岗位设置的科学性, 首先要明确设岗的基本原则。在岗位设置过程中, 除了要充分考虑每个岗位的具体情况, 还要从企业生产经营全过程出发, 对岗位设置进行总体评价, 要“因事设岗”, 不要“因人设岗”。具体设置岗位, 应考虑以下几个方面: (1) 坚持优化、精干、高效、合理、统一的原则; (2) 坚持因事设岗, 在下达的岗位限额和工资总额内合理设置岗位; (3) 坚持自上而下, 先重要岗位, 后一般岗位的设岗程序; (4) 坚持层次合理的原则, 按照岗位的性质、难易程度、责任轻重和所需配置的资格进行归级设岗; (5) 坚持专业结构合理的原则, 突出主体专业, 兼顾其它专业。

岗位设置时, 要赋予每个岗位相应职责。对岗位的性质、任务、职责、劳动条件、环境、以及员工承担本岗位所需要的资格条件进行科学、系统分析研究后, 制订出岗位规范和工作职责;按照有多大的权限就应负多大责任的原则, 对应聘到相应岗位上的每个员工, 承担的责任和享受的权利等方面作出明确、细致的规定, 并将其量化成不同的分值或其它当量, 以利于后期考评。如此明确岗位职责后, 一可使员工知道应该干什么, 不应该干什么, 把应该干的干得精益求精;二可以避免因工作失误而互相推诿责任;三在岗位设置时如没有制定具体、详细、合理的职责, 就不会有真正的岗位聘任制。

3 严格岗位聘任与考核程序

岗位聘任是人和事能否有效配置的关键环节。岗位聘任要在“精简、高效”的原则下, 按照“按需设岗、按岗聘任、明确职责、优胜劣汰”的原则, 强化竞争机制, 达到能上能下、能进能出、收入能增能减之目的。岗位在应聘前, 要将岗位职数、岗位要求予以公布。对于一般的岗位, 考虑到经济用人问题, 最好由内部人员应聘, 确难应聘、调剂的, 可向社会公开招聘;对那些高、尖端或重要的岗位, 要面向社会进行公开招聘, 以达到人适其事的最佳配置。

员工已经主管领导聘任, 其职、责、权、利便予以明确, 就应严格按照岗位要求尽职尽责努力工作。衡量其工作效果的手段, 就是建立科学、合理的绩效考评制度。考评制度的建立要明确以下几方面:

3.1 制定考评的依据、目的和原则考评要以制定的岗位工作标准、工作职责和签定的目标责任书为依据, 逐项逐款落实, 不能打折扣, 只有这样才能使考评有据可查, 才能使考评结果出于公心, 也只有这样才能使被考评者信服, 从而将考评结果做为对员工评价的重要依据。考评是对每个员工的工作表现作出公平合理的评价。通过严肃认真的考评, 可以保证员工在晋职、晋级、获得薪酬时的科学性、公证性、合理性, 并能够调动广大员工的积极性、主动性、创造性, 认真履行岗位职责, 激励先进, 鞭策后进。

考评要坚持实事求是的原则, 对被考评人的情况, 既不能扩大也不能缩小, 做到全面、公正、合理、严肃、认真。

3.2 明确考评内容和对象考评的内容:是指对员工政治和业务方面的考核, 以注重政治表现为前提, 以业务考核为重点。政治思想方面的考核是引导员工积极向上、培养良好的工作素质, 建立特色企业文化的前提。业务考核要求员工保质保量把工作干好, 并做到精益求精。企业通过对员工业务考核, 能全方面掌握员工的情况, 可以有针对性地对员工进行培训、学习深造。通过学习、培训, 员工能力得到提高, 就不会产生“本领恐慌”感, 这样才可以安心工作, 为企业创造更多财富;企业也可以降低因重复吸引人才而付出的投资。

考评的对象:考评的对象是指按照岗位职责或签定的目标责任书被聘任到相应岗位上, 已全部完成本职工作或完成阶段性工作的各类员工。

3.3 建立考评机构和考评时间的安排为了加强领导, 使考评工作有条不紊, 顺利进行, 考评前要成立以主管负责人为组长的考评工作小组。考核小组负责对每个被考评者作出公正合理的评价。考评小组成员应具备以下几个条件: (1) 是本行业 (专业) 的学术、技术带头人; (2) 身体健康, 作风正派, 能够坚持原则, 有责任心; (3) 熟悉企业生产、经营状况, 人员状况。

考评时间的确定除取决于考评的目的, 还应服从企业人力资源与其它相关的管理制度。一般情况:以定期发薪和奖金分配为目的的考评要定期进行;以年度发薪的其考评期为一年, 一般在本年度的年终进行;每年度两次分配奖金的, 考评期控制在6个月, 在年中和年终进行;用于培训的考评, 可在员工提出申请时或企业发现员工绩效降低或有新技术和管理要求时进行;用于员工晋升、晋级的考评一般在出现职位空缺或准备提升某类人员时进行。

3.4 考评方法和程序考评实行个人总结, 组织审定, 定性与定量相结合, 小组考评与群众评议相结合的方式进行。其考评程序如下: (1) 个人总结:详细总结本人的工作, 并严肃、认真填写《员工绩效考评登记表》。 (2) 考评小组采取群众评议和组织考评相结合的方法, 对被考评者做出定性和定量考评。 (3) 考评后, 要写出考评总结, 对考评进行评价, 提出考评意见。 (4) 主管领导签署意见, 考评结果得以落实。

3.5 考评结果处理考评结果可分为四档:优秀、称职、基本称职、不称职。考评优秀率要有所控制, 其指数是影响员工工作激情的重要参数, 有效的指数控制可以调动员工的工作干劲, 反之, 则起消极作用。考评结果要与本人见面, 允许其本人对考评结果提出异议, 就自己关心的事情发表意见和看法;考评结果还要进行公示, 这样可以给被考评者一定的约束和压力, 使他们慎重从事。考评表要装入本人考评档案。以掌握每个员工的发展变化动态, 做为以后量才而用的依据。

4 建立科学的薪酬管理体系

考评的目的之一是兑现薪酬, 怎样使薪酬兑现的度更合理, 员工与企业双方利益都达到最大化, 是企业研究的一个新课题。低薪酬不能留住、吸引人才, 高薪酬使用不当会适得其反。所以说建立一套完善、合理的薪酬管理体系至关重要, 这也是岗位聘任制中的一项重要内容。薪酬主要功能有两方面, 一是保障功能, 二是激励功能。其保障功能企业在日常管理中重视程度基本上令员工满意, 但其激励功能却没有引起大多数企业的重视, 所以设计薪酬管理体系时应赋予以下理念:

4.1 全面薪酬制度。薪酬不仅仅包含单一的工资和纯粹的货币形式的报酬, 它还应包括精神方面的激励, 比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会、职业生涯发展等, 这些方面要很好地融入到薪酬体系中, 达到内在薪酬和外在薪酬要完美结合, 物质和精神奖励并重。

4.2 薪酬与绩效挂钩。单纯的高薪并不能起到激励作用, 只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵, 过去的那种单一的僵化的薪酬制度应及时淘汰, 取而代之的应是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩灵活的薪酬体系。

4.3 取消等级制度, 有利于企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面, 给予绩效优秀者比较大的薪酬上升空间。

4.4 激励机制长期化, 目的是为了留住企业持续发展的关键人才和技术, 稳定员工队伍。

4.5 重视薪酬与团队的关系。以团队为基础开展项目。比如:以科室或一个项目的组成者为团队。针对团队设计专门的激励方案和薪酬计划, 其激励效果比简单的单人激励效果好。团队激励计划尤其适合人数较少, 强调协作的组织。

4.6 薪酬的细化与透明化。薪酬的细化首先是薪酬构成的细化, 新的薪酬构成应是多元化、多层次、灵活性的, 固定部分要不断减小, 活的部分要逐渐加大, 要随企业效益增减而增减。

其次, 在一些指标的制定过程中, 也应当细化, 尽量避免“一刀切”的做法, 不同职位层和不同性质岗位应该分别制定标准。

薪酬的支付方式应该是透明的。实行薪酬透明化, 实际上是向员工传达这样一个信息:公司的薪酬制度, 没有必要隐瞒, 薪酬高的人有其高的道理, 低的人也自有其不足之处;欢迎所有员工监督其公正性, 如果对自己的薪酬有不满意之处, 可以提出意见或者申诉。透明化实际是建立在公平合理绩效考核基础上的。

4.7 有弹性、可选择的福利制度企业在福利方面的投入在总的成本里所占的比例是比较高的, 但这一部分的支出往往被员工忽视, 认为不如货币形式的薪酬实在, 有一种吃力不讨好的感觉;而且, 员工在福利方面的偏好也是因人而异, 非常个性化的。解决这一问题, 可采用选择性福利, 即让员工在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合。

4.8 重视薪酬信息外部信息:指相同地区、相似行业、相似性质、相似规模企业的薪酬水平、薪酬结构、薪酬价值取向等。外部信息主要是通过薪酬调查获得的, 能够使企业在制定和调整薪酬方案时, 作为参考资料。内部信息:主要是指员工满意度调查和员工合理化建议。满意度调查的功能并不一定在于了解有多少员工对薪酬是满意的, 而是了解员工对薪酬管理的建议以及不满到底是在哪些方面, 进而为制定新的薪酬制度打下基础。

在企业的发展过程中, 人力资源是第一资源, 如何开发利用好这一资源, 做到求才、用才、育才、激才、留才, 使人尽其才, 事得其人, 人事相宜, 从而实现企业战略目标, 这就要求必须建立一套科学、完善、合理的管理机制。完善岗位聘任制, 加强企业人力资源管理, 是国有企业当前人事制度改革的头等大事, 只有彻底的制度改革、政策落实, 企业不容乐观的人才现状才可改观, 才能调动广大员工的积极性、主动性、创造性, 增强其责任心、事业心, 才能发挥群力群策效应, 使企业在知识经济的时代获得生存和发展, 在市场经济竞争的惊涛骇浪中树立起永不言败之旗帜。

参考文献

[1]企业人力资源管理人员.国家职业资格培训教程.劳动和社保部组织编写.

[2]齐刚.薪酬管理的发展趋势.百度网站.

岗位操作能手聘任 篇5

至全体员工：

某某同志自 年 月来到我厂，先后从事过、、、三项工作。年来，他在工作中虚心向老师傅请教，悉心总结技巧，在实践中学习、在学习中创新，积累了丰富的经验，技术水平得到质的飞跃。据统计，某某所生产的质量水平在三个班组中名列第一，受到所在大班和全体员工的一致认可和好评。

在刻苦钻研焊接技术的同时，某某同志加强理论知识的学习，热心帮助、指导新员工，将自己几年来的工作经验和学习心得毫无保留地传授给同一岗位员工，与他们切磋技艺，总结交流生产中的经验教训，达到共同提高的目的。

某某同志勤奋好学的工作态度，值得我们每一位员工发扬和学习。为了鼓励这种刻苦钻研工作精神和质量第一的工作实效，经某某管理层会议研究决议，决定聘任员工某某同志评为“某岗位操作能手”，并享受岗位能手补助待遇。

聘任日期自 年 月 日起，聘任期为一年。

医院推行岗位聘任制的几点思考 篇6

对事业单位进行改革的呼声由来已久,包括行政体制改革、推行聘用制度等人事制度改革已在部分地方、部分事业单位进行了试点。作为公益性事业单位,诸多公立医院也应在此次推行聘任制范围之内。笔者所在的医院就已在去年底接到上级主管部门通知,必须在2008年6月30日前完成岗位设置工作,聘任工作随后展开。相信其它公立医院也即将面临这一根本性的人事制度改革。医院是专业技术性非常强的事业单位,涉及医疗、医技、护理、行政、后勤多种岗位,如何充分考虑岗位特点及医院发展需要,顺利实施这一改革,需要从多方面加以考虑,并在实践中不断探索。

1 充分考虑推行岗位聘任制对现行用人机制的冲击

聘用制是以合同的形式确定事业单位与职工基本人事关系的一种用人制度,即事业单位工作人员在本单位的身份属性通过与单位签订聘用合同确定。推行岗位聘任制就是要通过强化岗位意识和岗位职责,按需设岗,以岗定薪,通过岗位聘任引导优秀人才向关键岗位和重要岗位流动,使素质低、能力差的员工向一般岗位分流,甚至淘汰,从而打破传统的“铁饭碗”、“大锅饭”、“终身制”等弊端,形成人才的合理流动,最大程度地发挥人力资源效用。

在传统的用人制度下,一旦被调入或分配到医院,就终身成为医院员工,而岗位聘用制将“终身制”变为“合同契约式”,将“铁饭碗”变成“瓷饭碗”,将“一辈子的保障”变成“暂时的保障”,这种用人制度的根本性变革涉及员工的切身利益,其带来的冲击性是可想而知的,必须充分考虑这种冲击,做好推行岗位聘任制的准备工作。首先院领导要充分认识,并统一思想。岗位聘任制最终影响的是全员,包括普通员工、中层干部和院领导本身,涉及到医院改革、发展、稳定的大局,院领导班子要达成共识,成立领导机构,全面负责组织、指导、协调工作。其次,要利用多种形式,如院例会、院务公开栏等在员工中进行广泛宣传,宣传改革的意义,使每一名职工都正确认识到进行人事体制改革是大势所趋,利于医院发展大计;第三,要将岗位聘任制的内涵及具体实施办法在员工进行广泛宣讲和讨论,使每一名职工都充分了解岗位聘任制的实施办法,了解岗位聘任制对自己、对同事、对医院将会产生什么样的影响,并具有充分的建言权,体现民主性,形成一个全员关心、支持、参与的良好氛围,为推行岗位聘任制打下良好的基础。

2 正确认识岗位聘任制度

2.1 岗位聘任制度的作用

推行岗位聘任制对促进人力资源优化配置的作用是显而易见的:(1)岗位聘任制的总的原则包括精简效能、按需设岗,将促进医院制定合理的人力结构,控制人员规模;(2)岗位聘任制强调公平竞争、按岗聘用、合约管理,有利于员工培养危机意识、竞争意识,充分调动工作积极性,增强责任感和事业心,促进医疗质量的提高和服务态度的改善;(3)完善的岗位聘任制,将有效打破终身制,促进人力资源的合理配置,不仅使员工能够在各岗位间合理流动,而且真正形成员工能进能出、能上能下的良性用人机制。

2.2 推行岗位聘任制带来的问题

任何改革都不是一蹴而就的,在过去几十年不变的人事体制基础上推行全新的岗位聘任制,新老制度的交替,新旧观念的碰撞,新制度在运行过程中必然会产出的一些矛盾和问题,需要医院管理者正确认识岗位聘任制,认真考虑推行岗位聘任制会带来的一系列问题:

2.2.1 岗位聘任制带来的最突出问题

之一将是人员分流,如果干好干坏都有岗位,那么聘任制将是换汤不换药;如果实现落聘人员的合理分流,那么公立医院作为非营利性机构,如何来消化这些落聘人员?

2.2.2 岗位聘任制的特点之一是合同

管理,医院需与员工签定聘用合同,合同则须明确双方权利与义务,在聘用期满或约定的终止条件出现而不再与员工续聘时,是否应对员工进行一定补偿?如何补偿?当员工单方面终止合同时,如何对员工进行约束?比如,笔者所在医院对办理了进京户口的毕业生与其签订五年期服务协议,实行岗位聘任制后与其签订一年期聘用合同,那么原协议是否有效?如果有效,与聘用合同是否冲突?

2.2.3 员工的退养。目前事业单位员

工退休后仍采取单位领取退休金的办法,退休金和员工退休前的工资水平相关,那么实行岗位聘用制后的退休金应如何计算?如一名医师起初竞聘上了二级医师岗位,在临近退休的几年里只被三级医师岗位聘任,随着岗变薪变,这位医师的工资报酬下降了,退休金是否应按三级医师薪酬来制定呢?或者在实行岗位工资的同时还记录原档案工资以做退休金计算依据?2.2.4岗位聘任制与《劳动合同法》的衔接。2007年6月颁布的《劳动合同法》规定,员工连续在单位工作十年以上,单位应与其签订无固定限期劳动合同。那么,假如一名护士在第十年聘用合同期满因身体原因不再符合护士岗位聘用条件,又未能竞聘转岗,如不与其签订聘用合同是否违反《劳动合同法》,如果签订聘用合同是否又违背了岗位聘任制度的设计初衷?

还会有其它一些问题会在岗位聘任制的推行过程中产生,由此,必须对其有充分认识和考虑,在实践中逐步探索。

3 分步、稳妥实施岗位聘任制

3.1 岗位设置

推行岗位聘任制的基础,在于科学合理地进行岗位设置。设岗和按岗聘任的出发点,就是最大限度地发挥人力资源效用。有的医院过去未实行职称评聘分开,资历够、条件够就能晋升职称,导致医师职称比例成倒金字塔,有的科室主任医师、副主任医师多过急需的住院医师,导致事职不符。因此,在岗位设置上,要充分考虑医院临床工作特点和工作需要,科学设置各类岗位比例,形成合理的人员结构。同时,医院是专业技术性很强的事业单位,对医疗、护理、医技岗位应该倾斜,保证临床诊疗需要,对行政后勤岗位,则应按精简、高效原则设置岗位,尽量减少岗位,提高工作效率,降低人力成本。

3.2 设定聘任程序,建立聘任制约机制

在医院内部应形成院长聘科主任、科主任聘员工的二级聘任体制。对中层干部的由于科主任更了解岗位需求、学科发展、科内人员水平和状况,因此岗位聘任工作应赋予科室更多的责任和话语权,将聘用决策的重心放在科室。同时,为了杜绝出现借聘用之机排斥异己、妒贤忌能的状况出现,聘任制约机制的建立也十分关键。一可由医院成立岗位聘任制工作领导小组或委员会进行宏观调控,最终聘用合同的决定者是领导小组,签订者是院长;二可充分利用院务公开制度,对整个聘任工作全程公开、公示,如聘用岗位、聘用条件、聘任过程、聘任结果等,接受群众监督。

3.3 分步推行岗位聘任制

任何改革都会带来阵痛,但采取一竿子到底的“休克”疗法绝无益于改革的成功,岗位聘任制影响到所有员工的切身利益,敏感度高,因此应分步稳妥进行。在推行的初期,可以采用试聘用办法,让每名员工都有岗可聘,并且不改变员工现有待遇,时间以半年左右为宜,然后将公开竞聘、岗位薪酬、岗位考核等结合起来,签订正式聘用合同。聘用的形式可以是灵活多样的,可以针对不同特点的工作岗位采取短期、中长期的聘任合同,那些临近退休的人员则可以签订无固定期限合同。

4 措施配套,逐步完善岗位聘任制

推行岗位聘任制是一个渐进的过程,是一个在实践中不断探索、总结和完善的过程,笔者认为应该采取如下措施,使岗位聘任制不断完善:

4.1 岗位设置上保持灵活性

医院是一个不断发展的福利事业,在岗位设置上需要有一定“钢性”,但也应保持一定灵活性,留有一定比例的机动岗位,用于学科带头人等人才引进、学科发展和宏观调控,切不能一次定死,不留余地。

4.2 严格岗位考核和分配调控

要将岗位聘任和考核制度紧密结合起来,加强聘后管理。通过制定各级各类岗位的岗位职责和考核指标,建立起岗位评估体系,制度化、规范化地进行日常考核、月度考核、年度考核,对中层干部的考核,则可以和任期目标制结合,如制定科室量化考核指标,以床位使用率、床位周转率、医药比例、投诉率等指标对科主任进行细化考核,并将考核结果与岗位工资中的机动部分(如效益工资、岗位津贴)结合起来,使考核和分配能起到调动工作积极性,鼓励先进、鞭策后进、促进医院发展的调控作用。

4.3 规范合同管理

聘任合同是规范聘任双方权利义务关系的法律文本,是岗位聘任制的重要基石和载体,在聘用合同的订立、续订、变更、终止、解除等管理办法上要规范起来,通过合同管理,严格聘任管理。

4.4 做好人员分流

对于落聘人员,既要做好思想工作,又要想办法解决困难,拓宽分流的渠道。

4.5 人事关系逐步社会化

医院现在大多自己管理人事档案,在推行岗位聘任制后,可以逐步进行人事档案代理,对促进医院员工思想观念进一步转变、为进一步深化人事体制改革起到有益作用。在这方面,许多高校已先行一步。

总体来说,医院实行岗位聘任制,实现由身份管理向岗位管理转变,将会使医院人力资源管理更加充满生机与活力,有益于医院专业技术人才结构更趋合理,提高医务人员工作质量和效率,改善服务态度,促进和谐医患关系的建立,推动医院全面协调可持续发展。

参考文献

[1]张超.完善事业单位岗位聘任制度,优化人力资源配置[J].时代经贸,2007,(1):87-88.

[2]牟正勤,刘建辉,丁中印,等.深化人事制度改革,促进医院不断发展[J].中国卫生事业管理,2003,(2):124.

[3]周志彬.医改:不改变落后的人事制度就难以成功[EB/OL].新华网理论频道,[2007-11-03][2008-01-05]http://news.xinhuanet.com/theory/2007-11/03/content_6989721.htm

高校岗位设置与分级聘任问题研究 篇7

一、高校人事聘任制度改革的历程

早在20世纪80年代, 我国高校就开始试行教师聘任制度, 并相继出台了一系列教师聘任工作的政策和制度。经过多年的探索和实践, 聘任制改革打破了计划经济体制下的人才管理体制, 逐步发展成为我国高校的一项基本人事制度。

2000年6月中组部、人事部和教育部联合下发《关于深化高等学校人事制度改革的实施意见》, 文件明确了高等院校人事制度改革的指导思想, 对于改革的总体思路和重点提出了指导性的意见。自此由政府主导的高校人事制度改革开始启动, 对我国高等院校人事制度的改革产生了积极深远的影响。2002年7月, 人事部出台了《关于在事业单位试行人员聘用制度的意见》的文件, 在全国事业单位中试行人员聘用制度, 这是高校人事制度又一次重要改革, 对实施“科教兴国”战略和“人才强国”战略具有重要推动作用, 是调动各级各类人才的积极性、创造性的有力举措。自此意味着高校用人机制的切实转换, 为高等学校的发展创造了良好的用人环境。

高校教师的分级聘任是目前高等教育领域普遍实行的人事管理制度, 是指高校和教职员工在双向选择的基础上, 就招聘过程、任职资格、岗位设置、聘用管理、权利义务等方面达成协议, 依据协议实施契约管理的一项任职制度。

2006年发布的《事业单位岗位设置管理试行办法》中依据岗位性质、职责任务和任职条件, 对高等学校管理岗位、专业技术岗位、工勤技能岗位分别划分通用的岗位等级:

管理岗位分为10个等级, 即一至十级职员岗位。事业单位现行的部级正职、部级副职、厅级正职、厅级副职、处级正职、处级副职、科级正职、科级副职、科员、办事员依次分别对应管理岗位一到十级职员岗位。

专业技术岗位分为13个等级, 包括高级岗位、中级岗位和初级岗位。高级岗位分7个等级, 即一至七级, 高级专业技术职务正高级的岗位包括一至四级, 副高级的岗位包括五至七级;中级岗位分3个等级, 即八至十级;初级岗位分3个等级, 即十一至十三级。

工勤技能岗位包括技术工岗位和普通工岗位, 其中技术工岗位分为5个等级, 即一至五级, 事业单位中的高级技师、技师、高级工、中级工、初级工, 依次分别对应一至五级工勤技能岗位。普通工岗位不分等级。

二、高校岗位设置与分级聘任存在的问题

1. 长期延续的制度性制约因素。

政府职能部门核定高等学校的岗位总量及机构编制限额, 根本制约因素是国家对高等教育事业的成本投入及资金预算。在编制限额、岗位总量一定的前提下, 高等学校的岗位显现出其稀缺性, 尤其高层次岗位更成为一种稀缺性资源。在改革路径的选择上, 我国高校人事制度改革一直延续政府主导、自上而下、高校配合响应的模式, 这种方式具有整体规划明确、组织动员能力强等特点, 但是没有充分发挥各个高校的主观能动性、解决自身具体问题的创造性。此外, 在政策设计上侧重于专业技术岗位的细化分级, 没有考虑管理岗位和工勤技能岗位在原级别上的细化分级, 造成了岗位类别的不均衡。相应的配套保障机制没有调整和完善, 政策法规体系暂时未建立, 这些都是影响高校岗位设置与分级聘任改革的制约因素。

2. 人员制约。

高校三类人员的现实结构是改革的重点, 也是制约改革的难点。大学教职人员的结构特征是管理人员基本饱和、专业技术人员尤其是专任高校教师比重偏低、后勤服务人员数量过多。此外, 专业技术种类繁多, 高级职称的专业技术人员数量较大, 教职人员相互交叉兼任职务, 工作职责复杂重叠等现实情况进一步加大了改革的难度。管理人员的饱和一方面是由于高校行政管理职能的庞杂, 行政化趋势加重, 另一方面也反映出管理效能不高、组织机构设置过多。

3. 传统利益分配方式与考核评审模式的制约。

岗位设置与分级聘任是高校一系列人事制度改革的基础。岗位类别与等级的差异, 决定了利益分配的差异。从组织结构角度来看, 学校与各二级学院之间、学校各管理部门之间以及各部门与院系之间均存在不同程度的利益分化。从教职人员的角度来看:管理人员与专业技术人员之间、工勤人员与其他两类人员之间以及同类人员的各等级之间也存在利益差别。利益分配需求是刚性需求, 在目前的高校收入分配体制下, 协调内部不同利益的难度非常大, 而新的利益分配机制又没有完全建立。高校内部不同群体之间的利益分配机制不能很好地起到薪酬激励的作用。因而, 利益的协调分配成为高校人事制度改革中的一个重要制约因素。

4. 教职人员思想认识的差异。

教职人员作为高等学校的构成主体, 对高校人事制度的改革具有重要的作用和意义。高校教职人员是一个比较特殊的群体, 他们普遍接受过良好的教育、视野开阔、思维活跃、独立自主的意识强, 比较关注自我价值的实现。因此, 教职人员的思想认识与追求的价值目标对高校的岗位设置与分级聘任产生重要的影响。主要的认识误区有:“铁饭碗”观念、“职称、职务终身制”观念、“岗位分级”就是加工资、“官本位”观念。

三、完善高校岗位设置与分级聘任的对策

1. 优化高校岗位设置与分级聘任的总体思路。

高校的岗位设置与分级聘任制度归根到底是为了最大限度地开发利用高校的人力资源, 使其更好地服务于高等教育的基本职能。因此, 优化高校岗位设置与分级聘任的总体思路应立足于高等教育和高校的基本职能, 统筹考虑我国高等教育发展的内外部体制机制环境, 切实把握高等教育的发展趋势和变化规律, 探索和完善具有中国特色的现代大学制度。具体而言, 应该包含以下三方面的内容:第一, 政府及其职能部门在高等教育事业发展中的指导地位;第二, 高等学校在岗位设置与分级聘任中的主体作用;第三, 高校教职人员的参与和监督。

2. 建立科学的评审和绩效考核机制。

高校在岗位设置与分级聘任中应将评审和考核机制摆在更重要的地位, 探索和创新符合新形势下高等教育特点的评审和考核机制。要充分利用现代管理科学的理论成果, 实现客观公正的科学评审、绩效考核。评审机制应该充分借鉴和引入国外高校普遍实行的同行评审的方式。同行评审的优势是保持评审人和被评审人身份的双向隐密及独立, 尽可能获得客观可靠的评审意见。由同一研究领域专家确定被评审者的学术成果在该学科领域的水准, 避免出现“外行评内行”的现象。传统的考核模式暴露出越来越多的弊端, 不适应岗位设置与分级聘任的现实需要。高校应立足于自身发展的现实需要, 建立新的绩效考核机制。

3. 建立内部利益协调机制和有效的激励机制。

高校内部不同群体之间的利益差异非常复杂, 在目前的高校收入分配体制下, 协调内部不同利益的难度较大, 利益分配机制不能很好地起到薪酬激励的作用。因此, 建立新的内部利益协调机制是突破岗位设置与分级聘任“瓶颈”的重要选择。建立新的内部利益协调机制, 首先要合理区分“保障”和“激励”两种性质的利益需求。对于大多数教职人员而言, “保障”是利益需求的基本方面, 而对于高岗位等级、高层次人才而言, “激励”是其利益需求的基本方面。“保障”型利益需求处理不好, 就会有损公平原则, “激励”型利益需求处理不好, 就不能体现高校教师潜在的劳动奉献和价值绩效。

4. 转变教职人员的观念。

岗位聘任制 篇8

一、高校干部人事档案“岗位聘任”材料归类规定的实践困境

《细则》对档案材料收集、分类、整理、利用等每一个环节的工作都有严格的规定和要求, 这对高校人事档案材料的归类发挥了重要作用。但随着我国高等教育从数量扩张阶段进入内涵式发展阶段, 长期困扰高校发展的体制机制性障碍, 特别是用人机制的瓶颈性因素进一步凸显。这就要求我们不断强调完善制度, 促进高校岗位管理与聘用制改革相结合, 进一步实行岗位分类管理。目前, 专业技术职务聘任材料的归类依据是《细则》, 《细则》第四章“档案材料的分类”中明确规定第四类:“学历 (位) 、学绩……的材料:专业技术职务任职资格申报表……套改和晋升专业技术职务 ( 职称 ) 审批表”, 归“四类—2—”。同样《细则》第四章“档案材料的分类”中明确规定第九类:“……干部任免呈报表 ( 包括附件 ) , 录用和聘用审批表, ……”, 归“九类—2—”。

在高校所形成的需归档的“聘任”的材料有两大类:一类是以高校教师队伍为主的“专业技术岗位聘任”材料;另一类是高校管理人员的“管理岗位聘任”材料。目前, 专业技术人员职务聘任材料的归类成为我们人事档案工作人员遇到的现实而具体的问题。这种分类方法存在明显的问题。一是, 高校“专业技术岗位聘任”材料和高校管理人员的“管理岗位聘任”材料属于同一性质的材料, 都是岗位聘任材料, 不应划归不同的类别。二是, 两类材料划归不同的类别, 割裂了岗位聘任材料的完整性, 也造成查阅的不便。

二、高校干部人事档案“岗位聘任”材料归类调整的依据

对高校人事干部档案部分材料进行归类调整, 不是没有毫无根据的臆测和空想, 而是有充分的依据和理由。

(一) “专业技术岗位”与“管理岗位”的“聘任”材料属同一性质 (类) 的材料。自1978年高校开始教师职称评定以来, 就教师职称来讲, 只有助教、讲师、副教授、教授四级, 较为单一。2007年开始首轮设岗分级, 把讲师分一级、二级和三级讲师, 副教授分为一级、二级和三级副教授, 教授分为一级、二级、三级和四级教授。按照《细则》第四章“档案材料的分类”明确规定这部分聘任材料归“四类—2—”。岗位聘任只是为设置的不同岗位聘任工作人员, 不同岗位也表明聘任人员从事的是专业技术工作还是管理工作, 并没有本质的不同。“专业技术岗位聘任”和“管理岗位聘任”的前提都是在符合了这个“岗位”的要求后, 通过考核、考察等环节而取得的, 相应要完成“岗位”的职责, 有具体的“岗位”聘任期限。笔者认为“专业技术岗位”和“管理岗位”所形成的“聘任材料”属同一性质 (类) 的材料, 应当归“九类—2—”。

(二) “专业技术岗位”与“管理岗位”的“聘任”材料归同一类更能体现档案材料的有序性。在高校具备专业技术任职资格的教师有些也从事行政管理工作, 同样, 行政管理人员可能也承担着教学工作。例如, 高校教务处处长、各学院院长等一般都从事教学工作, 由于“专业技术岗”和“管理岗”的聘任期不一致, 一个人会出现“专业技术岗”和“管理岗”选择的非唯一性, 这样就产生了一个人在两个岗的一个相同时间段既具有“专业技术岗位聘任”同时也具有“管理岗位聘任”的材料。同样是岗位聘任材料按照目前执行的《细则》, 它们分别归“四类—2”和“九类—2”, 如此一来, 便割裂了原本有序的两份材料, 严重地破坏了档案材料的有序性。

三、高校人事干部档案“岗位聘任”材料归类调整的方法

根据工作需要, 本着便于查阅的原则, 笔者认为高校干部档案中的“专业技术人员岗位聘任”材料应归入“九类2-”。这种调整有利于《细则》精神的进一步落实, 有利于高校人事干部档案工作的连续性, 有助于提高高校人事干部档案的利用效率。

(一) 有利于《细则》精神的进一步落实。干部人事档案工作虽然严格执行《干部档案工作条例实施细则》的各项规定, 但中组部也会根据工作中的实际情况, 对《细则》进行不断修正完善。比如“学生登记表”在2009年以前, 作为“履历材料”归一类, 之后作为学籍材料归“四类—1”, 使“四类—1”学籍材料之间更具有连续性, 这一调整充分体现了人事档案工作是在不断发展与完善的。同样, 随着高校人事制度的变革, 逐步推进以“分类管理、按岗聘任”的方式来完善教师聘任制度, 为了体现档案材料中同一类材料之间的有序性, 笔者认为把“专业技术岗”和“管理岗”的“聘任”材料同一归“九类—2”, 使我们执行的《细则》在实践中不断修正完善。

(二) 体现“聘任”工作的连续性。人事档案不是归档材料的简单叠加, 而是记录一个人成长过程的各类材料的有机组成。在实际工作中, 将“专业技术岗”和“管理岗”的“聘任”材料分属不同的类别, 割裂了档案同一属性材料的连续性。我们在日常的档案整理过程中, 只有将零散的材料准确地分类、有序地排列, 化零为整, 才能有效地体现出档案材料的连续有效性, 发挥档案的凭证、依据及参考作用。不论“聘任”材料是由“专业技术岗”还是“管理岗”所形成的, 归档材料同样要求要连续性。具体的一份“聘任”材料体现了一个人某个聘期的聘任结果, 把多次具体的“聘任”材料连续、有序地排列在一起, 也就是说把一个人的“专业技术岗”和“管理岗”的“岗位聘任”材料统一归“九类—2”, 就延续了一个人在“岗位聘任”这个过程中的历史沿革。

(三) 提高档案的利用效率。按照《细则》规定, “岗位聘任”的材料分别出现在“四类—2”和“九类—2”中, 利用者就会在这两类材料中不停翻阅, 同时需要和“九类—1”中的因职务变动而产生的工资变动审批表进行印证, 极大地削弱了档案材料整理的目的, 如果把“岗位聘任”材料统一归“九类—2”, 这样不仅没有违反档案分类的原则, 同时又达到了便于查阅的目的。

干部人事档案整理的首要目的是方便查阅, 要达到这个目的, 档案工作人员就不能只满足于“照章办事”。在新的历史时期, 针对高校出现的新情况、新问题, 我们要善于思考, 大胆改进, 提出符合高校的人事档案管理工作实际情况的意见与建议。笔者坚信, 只有高质量的人事档案工作才能为高校各支队伍的建设和发展提供更好的服务。

摘要：高校干部人事档案中的“岗位聘任”材料主要由“干部管理岗位”和“专业技术职务岗位”两大类材料组成。针对高校人事制度改革出现的新问题和干部人事档案整理工作的实际情况, 对目前执行的“专业技术岗位”聘任材料的归类重新调整势在必行。由于“专业技术岗位”和“管理岗位”所形成的“聘任材料”属同一性质 (类) , 并将二者归入“九类—2—”, 能够进一步提高高校干部人事档案管理质量, 更好为高校“三支”队伍建设和发展服务。

关键词：高校人事档案,“岗位聘任”材料,归类调整

参考文献

[1]李清.高校专业技术人员岗位聘任材料归类工作的思考[J].办公室业务, 2012 (2) .

[2]管培俊.新一轮高校人事制度改革的走向与推进策略[J].中国高等教育, 2014, (10) .

首次岗位聘任后考核的理论研究 篇9

由于人力资源是整个社会资源当中最重要的资产。为使得最大化的发挥人力资源的效用, 人力资源的竞争优势得到拓展和实现, 必须建立起合理和科学的绩效考核制度在首次岗位聘任后, 对员工的行为和结果能够做到有效的控制和管理。一方面是首次岗位聘任后考核有着极大的支持在实现组织的战略目标上。首次岗位聘任后考核所获得的信息在组织所做出的多项管理决策当中都必须使用, 并且提供着事实依据在进行人员流动、职位变更、工资调整、薪酬管理等措施。并且立足于对考核信息进行严格的分析和辨别, 这对员工开发以及组织发展进行决策有着十分有利的作用。另一方面是首次岗位聘任后考核对于人员自身职责以及目标的了解得到加深, 使得在组织中所具备的发展前景以及亟待提高的地方做到心中有数, 从而对今后的工作进行改进, 使得个人的发展和培训得到促进。而相对学校来说, 组织所制定的工作目标被层层分解到教职员工身上, 而其工作的情况对学校的业绩有着直接性的影响, 而学校所具备的管理水平对教职员工的工作情况又有着直接性的影响。所以首次岗位聘任后考核的最终目标就是将考核和被考核双方作为利益和责任的共同体, 推动双方共同进步。

二、教师岗位聘任制改革的内外部条件及其内涵

在我国的事业单位用人制度上所进行的深刻变革就是事实岗位聘任制, 该制度是对于社会主义市场经济进行适应以及当前教育发展所具备的内在要求。在当前的教育环境下, 在我国的高校中实施教师岗位聘任制已经有着比较成熟的外部条件。在政府机构以及企业所进行的人事制度改革所取得的成功经验对于不合格教师下岗具备可行性, 并且在社会上还有这浓厚的氛围被营造, 这使得人们的思想观念得到更进一步的转变, 而人们对于改革所具备的承受力也大大的增强, 这就有着推波助澜的作用在对于教师岗位聘任制的日益规范化运作上。并且各项制度的逐渐得以完善, 使得人们对于单位的人身依附关系得到有效的缓解, 从而有着保障机制在对于人才的流动当中。而在外部条件上, 由于教师后备资源比较丰富、教师的工资福利待遇水平比较高和在学校中所进行的一系列的制度改革这对于教师岗位聘任制的深入开展有着推动作用。

而教师岗位聘任制所具备的特点就是根据需要进行岗位的设置、对教师实施合同管理、进行绩效的严格考核、教师岗位的竞聘做到公开和公平、教师岗位聘任做到择优录取。通过教师岗位责任制的实施, 使得长期以来的“铁饭碗”现象得以打破, 使得学校自我按照的能力和活力得到大大的增强, 消除了待遇就高不能低、职务能上不能下、人员能进不能出等弊端, 通过以岗定薪、由之前的身份管理转变到现在的岗位管理的良好竞争激励和开放的用人机制, 这就使得各类人员的积极性和创造性得到最大限度的调动, 对人员结构做到从整体上得到优化, 对人力资源做到合理的配置, 使得办学的活力得以大大增强。这对于学校根据自己的工作需要能够最大限度的对最佳人选进行选择, 做到学校的发展目标和各个教师的岗位目标做到有机结合, 并且能够让教师根据自身条件进行岗位的选择, 使得其有危机感在岗位上有, 有责任感在工作上, 有竞争感在事业上, 有满足感在工资上。

三、首次岗位聘任后考核的程序

一是必须建立起完善的各级和各类的岗位绩效考核评委会, 并且对于相关的考核责任人定期进行培训, 以便达到要求。二是要做好收集、统计和分析考核信息。应该对于所使用的绩效考核的相关表格做好合理和科学, 通过从不同的信息来源进行绩效考核信息的广泛收集。三是对于岗位目标与职责任务两者进行严格的对照, 使得考核等次能够得以确定并且在此基础上对相关的教师以书面形式的反馈, 并且要做到在一定的期限内对于教师所提出的异议和申述进行受理。四是建立起相关考核档案, 并且根据绩效考核所反映出来的情况进行逐级的面谈。在进行面谈的过程中, 要做到对成绩、不足和努力方向的综合指出, 使得人们对于绩效考核结果的接受认可和满意度得到提高, 使得人们对于改进绩效增强了积极性和主动性。

四、首次岗位聘任后考核的考核标准

一是要做到标准公开化并且能够得到教师群体的认同, 所得出的意见具备一致性。要做到公开的原因是必须要让所有的教师心中都明白自身所从事的工作的要求, 使得在工作当中按照考核标准要求来对自己的工作进行指导, 并且通过不断的对自己的激励, 使得自己的工作绩效得到提高。要吸纳教师参与到标准的制定过程中, 使得教师群体对绩效考核的认同感得到增强, 使得人与制度之间的关系得到密切。二是做到标准对于学校的客观实际尽量符合, 做到标准可度量和具体明确性。切勿对绩效考核的标准在制定过程中进行盲目的降格或者是攀高, 做到要从实际出发, 并且能够尽量的量化标准, 从而可以做到对具备行为的转化, 使得学校可以对所有教师的岗位绩效高低情况进行区分。三是在标准的制定过程中要把握好适度的原则。有学者认为“高标准保证高待遇, 高待遇促进高标准”, 这固然有一定道理, 但正如厂家生产的产品一样, 质量标准并非越高越好, 产品功能并非越全越好, 关键在于适应一定需要。更何况教师 (尤其是年青教师) 整体待遇在全社会并不高。绩效标准既应有一定的压力, 也该是在一定期限内经过相当努力可以达到的。四是标准要实现教育工作普遍性与特殊性的统一。考核标准不仅要有教师职业共性的评价指标要求而且要根据学校的不同类型、不同学科、不同类别的教师岗位、不同层次的教师岗位、不同专业技术职务的教师, 确定不同的评价指标及权重。

摘要：由于对教师岗位实施聘任制的基础和前提就是实行绩效考核, 这也是为了对于社会主义市场经济进行适应以及当前教育发展所具备的内在要求, 而最终的目标是要将学校和教师个体作为利益和责任的共同体, 推动两者共同进步, 本文旨在对首次岗位聘任后考核的理论进行研究。

关键词：岗位聘任,考核,理论研究

参考文献

[1]赵志鲲:《对高校管理人员实行聘用制的思考》, 《教育探索》, 2011 (12) :96-97。

岗位聘任制 篇10

关键词：人力资源,管理,机制

0引言

随着电力市场改革步伐的加快、坚强智能电网战略的逐步实施,电力行业技术更新的速度越来越快,行业内对员工素质提升和能力培养都提出了更高的要求。如何进一步深化企业内部人力资源管理的改革,合理地使用、开发人才,使其发挥最大的潜能和作用,是对人力资源管理提出的新挑战。纵观行业内,虽然在用人机制方面都建立了相关管理制度,但在实际执行过程中还是存在主观意识的偏差,使得不能完全做到公平、公正、竞争,虽然也有采取双向选择、竞争上岗的办法选拔人才,但流于形势的现象可见一斑。受历史遗留问题影响,青阳供电公司也存在岗位与能力不匹配现象,如长期在企业工作的老职工虽然在实际操作水平上有很大优势,但由于多年来忽视理论提高,知识陈旧且保守,而新人才引入后,论资排辈的晋升障碍,使老员工拥有保持其工作岗位的资格优势,而“人人有工作,人人有饭吃”的就业思想,使新员工逐渐丧失工作积极性,沦为新一批“老员工”,如此恶性循环,势必影响企业凝聚力,阻碍企业发展。

为此,青阳公司在积极探索人力资源优化配置的基础上,制定了《青阳供电公司岗位职务层次聘任管理办法》,目的在于以考核、竞争为手段,疏通员工职业发展通道,将合适的人才选拔到合适的岗位上,优化人力资源配置,促使员工加强学习、增强工作激情、激发个人潜能、提高工作效率,促进员工对学历、职称等自身综合素质提升,实现公司发展与个人成长进步有机统一。

1实施以岗位层次聘任为导向,完善内部用人动态管理机制的内涵

实施岗位层次聘任管理就是让公司的用人机制活起来。针对不同业务岗位的特点,分别将其设定为若干技术等级,依据员工拥有所在岗位的知识和技能、业绩和奉献以及综合素质,通过考评使其获得与自身能力相适应的技术等级,享受与该技术等级相对应的称号和薪酬。岗位与级别对应,级别与待遇对应,岗位变则级别变,级别变则待遇变,逐步实现以岗位管理带动用人机制的动态管理。

多年来衡量管理人员和技能人员能力和水平的标志只有职称或技能等级,但职称和技能等级的弊病越来越突出,如有些员工在获得职称或技能等级之前积极作为,获得后则显得疲沓,而针对职称或技能等级评聘的后续管理又比较薄弱,这就使职称或技能等级的作用焕发不出应有的活力;员工在某一专业获得职称或技能等级后,调整到别的岗位后该职称或技能等级仍然有效,使这些岗位与人力的匹配出现严重脱节,不能真实反映该领域、该员工的真实水平。因此,把岗位分级作为人力资源开发的一个着力点,是一种真正意义上的以岗位等级体现贡献与报酬的创新。

企业是否有活力,关键在于员工是否有动力,而员工是否有动力,关键在于所处环境中是否有压力。实施岗位层次聘任管理,就是要通过拉大岗位层级和薪酬待遇倾斜的方式,在企业内部引入竞争机制,推行以竞争上岗为核心的优化劳动组合和岗位动态管理,建立起员工能进能出、岗位能上能下、富有生机与活力的人力资源配置机制,不断激发员工内在驱动力和压力。鼓励非核心专业、辅助后勤岗位和社会通用工种岗位员工通过开展实效性职业技能培训或自学,积极转岗到生产一线和核心专业岗位。充分挖掘员工潜力,大力培育“双工种型”、“双师型”和“复合型”员工,使员工获得更多的职业经验和专业技能,有效提升员工个人的人力资本价值,同时也能为公司的人力资源超前进行存量布局。

2实施以岗位层次聘任为导向,完善内部用人动态管理机制的特征

2.1可操作性强

在岗位层次聘任实施方案的制定和具体操作中,只要遵循定性考核和定量考评相结合、人为认定和客观评价相结合,以定量考评和客观评价为主的原则,就能有效避免因人为因素造成的有失公允。在不同的岗位有不同侧重,如专业技术和服务岗位要侧重业务能力、学术水平、社会效果和实际贡献;管理岗位要注重政策水平、协调能力、决策水平和工作效率;后勤岗位要注重服务质量、服务水平和服务态度等,考核聘用时按所在岗位的任职条件“对号入座”即可。

2.2可以与教育培训工作有机地结合起来

把岗位分级后,员工每获得一级技术等级的晋升,都离不开对学习、研究、培训的依赖;反过来,学习、研究、培训也就很自然地成为贯穿在各岗位、各技术等级晋升中员工的自觉行为。充分体现了对人的能力、业绩的认可和对其发展潜能的开发。从这一意义上来看,岗位分级管理可以成为实践科技创新支撑体系和教育培训体系有机结合的最佳切入点。

2.3岗位聘任不受人数限制

传统的聘任政策以及其他管理模式,难以同时兼顾“和谐”与“制度化”之间的矛盾。往往一个岗位只能有一个人存在,而实施岗位分级管理,不设各技术等级的职数比例,只要符合任职条件,均可由公司通过考评聘任到该岗位上。因此属于什么级别完全是以自己的业绩和能力去获取,可以实现“和谐”与“制度化”之间的相容。

3实施以岗位层次聘任为导向,完善内部用人动态管理机制的具体做法

3.1成立领导小组,保障制度的有效落实

公司成立以总经理任组长,党委书记、副总经理任副组长,各部门负责人为成员的劳动评价领导小组,负责对员工信息进行审核和评定,并最终予以确认。

3.2科学设置,合理地划分岗位职务层次

按照科学合理、精简高效的原则,根据每个岗位的工作权重、技术含量、岗位职责等因素确定岗位职务层次,机关职能部门一般管理岗位设置主管、业务员二个职务层次,生产职能部门一般管理岗位设置专业师、技术员两个职务层次,生产职能部门专有工种岗位设置技师、技工、见习三个层次。

3.3以考核为手段,实施竞聘上岗

在科学设置岗位的基础上,实行人员竞聘上岗是推行岗位层次聘任管理的重要环节。而科学的考核机制,则是完善岗位层次聘任管理的重要手段。

(1)“公平竞争、择优聘任”。岗位职务聘任数量综合考虑定员定编和岗级总数,实行总量控制,由公司劳动评价领导小组,按照岗位劳动评价程序,在省公司核定的最高岗级和总岗级数之内合理调整和确定具体岗位的岗级标杆,每个部门暂设一个职数。同一部门具备条件人数超过其岗位及职务层次设置数时,由公司领导和部门负责人参加测评,分值中领导班子成员占40%,其他人员占60%。

为保证竞聘的公开公正公平,竞聘切实做到“四个公开”,即竞争上岗的方案、细则公开;操作程序、步骤公开;竞争的职位、任职资格条件公开;竞争人员的成绩、结果公开,全过程体现了公正公平的特点。

(2)“严格要求,宁缺毋滥”。在聘用的过程中,各层次岗位职务的聘任高标准严要求,并对任职条件进行了如下规定:

聘任为主管(专业师)必须同时具备四个任职条件:一是具有高级及以上职称或中级职称满4年,本科及以上学历;二是在本管理岗位及相近管理岗位工作10年及以上;三是具有一定的业务管理能力,精通本岗位业务,业绩优秀,以主要角色参与制定本部门不少于2个专业岗位所涉及的管理制度、工作方案,撰写过本部门业务文件与管理制度;四是在本岗位管理绩效突出,能够出色完成所承担关键指标或目标管理课题。

业务员(技术员)无需聘任,但也必须同时具备二个任职条件:一是具有员级及以上职称,中专及以上学历;二是具有较强的工作责任心和业务素质。

聘任为技师必须同时具备二个任职条件:一是具有高中、中技及以上学历,取得该工种技师资格满1年,且在本工种岗位工作10年及以上;二是能够认真履行岗位职责,及时完成领导布置的各项工作,并能独立制订规程、作业指导书等;

技工无需聘任,但必须具有初中及以上学历,且具有该工种初级工及以上职业资格;能够认真履行岗位职责,年度应试考试合格。

见习岗则是为尚未转正定级人员或未取得初级工技能鉴定合格证书人员准备的。

(3)“评聘分开”。职务层次调整是一种聘任管理制度,只有在被公司聘任后,才享受相应待遇;即使符合了上岗条件,但未被公司聘任,不享受相应待遇。对已具备基本条件,但不能胜任的,可以低聘;对不具备基本条件,但经研究可破格的,可以高聘。

(4)“动态管理”。实行聘期制,每一年为一个周期,定期考核。建立起岗位能上能下、职务能高能低、待遇能增能减的动态管理机制。

3.4以薪酬激励为导向,充分发挥激励作用

岗位层次聘任管理的目的,是要充分发挥考核激励导向作用,调动员工积极性和创造性。薪酬激励是公司对员工进行物质激励的一项主要内容,关系到员工积极性的发挥和企业生产效率的提高。要建立对员工具有激励力的薪酬管理模式,就必须让公平与效率、技术、技能挂上钩,脑力劳动与体力劳动相得益彰。为此,岗位层次聘任与薪酬激励应有机结合。具体做法是:聘任为主管(专业师)的,享受在业务员(技术员)基础岗位岗级的基础上上调一岗的相应待遇;聘任为专有工种岗位技师的,享受在技工基础岗位岗级的基础上上调一岗的相应待遇;见习岗则按规定执行相应待遇。

4实施以岗位层次聘任为导向,完善内部用人动态管理机制的成效

4.1企业管理效益得到了明显提升

公司先后荣获“安徽省电力公司一流企业”和“国家电网公司一流企业”称号;安徽省第九届文明单位,国家电网公司文明单位称号;被省质监局评为“安徽省质量奖”单位和安徽省首届“AAA级标准化良好行为企业”称号;被省纪委、省监察厅授予“第三批廉政文化建设示范点”单位;连续三年被安徽省电力公司评为“四好”领导班子建设先进单位。

4.2企业社会效益得到了明显提升

通过岗位层次聘任动态用人管理机制,选拔了许多优秀的人才,这些各部门的关键岗位上的员工,不断建功立业,开拓创新,使得青阳公司逐步成为池州农电系统的一面旗帜,成为安徽省电力公司农电系统对外展示的窗口之一。青阳公司实现了连续21周年的安全生产无事故记录,在全省率先实现了新农村电气化乡镇的全覆盖,行风评议持续在全县位列前茅。

5结论

青阳公司在实施以岗位层次聘任为导向,完善内部用人动态管理的过程中发现:实施岗位层次聘任管理,一是能充分体现员工能力的延伸和拓展,而在业务技术等级的晋升过程中,则又是对教育培训工作最好的要求和体现。二是对公司员工而言,在本职岗位上也能实现人生价值与目标。三是能促进员工对岗位级别的进取和对新目标的追求,变“要我学”为“我要学”,把知识的更新和实际能力的提高作为核心目标。四是可以依据各等级的人数状况,对各部门之间员工队伍技术素质进行比较,为人员调配提供判据。五是在内部分配上体现了业绩和能力,有利于充分发挥激励机制这一指挥棒的引导作用。

通过实施岗位层次聘任管理,不仅有效地激活了公司各层面员工的工作积极性,更促进了公司持续保持平稳健康的发展局面。

参考文献

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[2]杜娟.人力资源管理中存在的问题与对策分析[J].北方经贸,2016(05).