水资源及其管理（精选12篇）
水资源及其管理 篇1
摘要：目的:了解我国护理人力资源现状, 探讨护理人力资源优化管理的方法, 提高护理质量。方法:对目前我国护理人力资源情况及其管理现状进行分析讨论。结果:护理人力资源管理机制尚需完善, 护理人员总量不足及配置不合理。结论:护理人力资源管理工作应进一步改进制度, 健全激励机制, 以人为本、科学管理。
关键词：护理人力资源,人力资源管理,管理机制
护理人力资源是卫生人力资源的重要组成部分。护理人力资源的管理, 是指运用科学的管理方法, 对人力资源进行合理的培训、组织和有效开发, 通过对组织成员的思想、心理和行为进行恰当的引导、控制和协调, 充分发挥成员的主观能动性, 提高组织效率, 实现组织目标。护理人力资源的有效开发、合理利用在各级医疗卫生机构的建设和发展中起着非常重要的作用。
一、我国护理人力资源现状
进入21世纪以来, 随着我国医药卫生体制改革的不断深入, 近几年我国护理事业发展取得了显著的成效, 根据卫生部公布的数据:截至“十一五”末, 我国注册护士总数达到205万, 较2005年增长了52%, 是历史上护士数量增长最快的时期;具有大专以上学历的护士占总数的51.3%, 护士队伍从以中专为主体向中专、大专、本科多层次教育的方向发展。医院的医护比由2005年的1:0.97提高到2010年的1:1.16。公立医院中, 三级医院医护比达到1:1.36, 二级医院达到1:1.13, 医院医护比例倒置问题逐步扭转。
二、护理人力资源管理现状
随着护理事业的快速发展, 各医学院校培养的护理人员不断增多, 这在一定程度上缓解了临床护理资源不足带给医院的压力, 但由于各级医院的自主经营权和人事决定权的不断扩大, 医院与卫生主管部门进行的政策性协调和干预在护理人力资源的管理上引发了新的问题, 在一定程度上制约了医院的进一步发展。因此, 分析护理人力资源管理的现状及其存在问题, 并依此采取针对性措施十分重要。具体说来有以下几点可供参考。
(一) 管理体制不健全。
优质高水平的管理体制是人力资源合理利用、充分发挥的基本保障。从宏观层面来看, 医院护理人力资源配置编设指导政策仍然遵循卫生部在1978年制定的《关于县及县以上综合性医院组织编制原则 (试行) 草案》, 该草案颁布至今已有30多年, 这与现阶段医疗卫生事业的发展状况是不相符的, 亟需调整修订。卫生部2011年颁布的《中国护理事业发展规划纲要 (2011-2015年) 》中明确指出要以深化医药卫生体制改革为契机, 加强护士队伍建设, 加强护理工作的规范化管理, 完善护理相关法律法规、服务规范和工作标准, 推动护理管理体制机制和制度创新。从微观层面来看, 目前我国不少医疗卫生机构缺乏对现代人力资源管理理论的系统认识, 仍然遵循传统的人事管理为主的管理模式, 忽略人力资源规划。从事人力资源管理的领导和人员大多是从临床一线转向管理岗位的, 缺乏系统的人力资源管理知识、管理方法, 主要集中在对职工的考勤、人员的调动、劳动工资的审批、职工各项考核、人事档案等的常规性管理上, 管理模式比较单一、落后, 使工作陷于日常事务中, 缺乏科学性、开创性。
(二) 资源配置不合理。
目前我国各级医疗卫生机构中的护理人员编设依据1978年的《编制原则 (试行) 草案》相关规定执行。综合医院按其规模和床位数确定人员数量及比例, 卫生技术人员占总编制的70%～72%, 其中护理人员应占技术人员总数的50%, 医生与护士的比例为1:1.5～2, 病房床位与病房护理人员之比为1:0.4。最新资料显示, 2012年全国卫生人员总数911.9万人, 卫生技术人员667.9万人, 其中注册护士249.7万人, 占卫生技术人员的37.4%;每千人口注册护士数从2005年的1.06提高到2010年的1.52;至2012年, 这一比例提高到1.85;但仍低于国际上每千人口护士数2人的标准, 与发达国家水平相距甚远;我国护理人员总量不足且需求较大。综合全国情况, 很多医院达不到相关规定, 同时护理人员因辞职、转岗、调离、解聘等原因脱离护理岗位的比例明显高于自然减员 (包括退休、病退、死亡) , 一线护理人员流失情况严重;由于对护理专业的工作范围和护理人员职责界定不清, 一些从事行政、后勤、医技的人员仍占用护理编制和岗位, 使得人员短缺的情况更加严重, 护理工作量进一步加大, 致使现阶段各级医院护理人员超负荷工作成为常态, 进而影响护理人员的身体健康。
(三) 人力资源开发培训不足, 护理人员成长受限。
目前我国护士队伍约半数为中专学历, 在各级不同的医疗机构, 护理人员普遍对自身职业缺乏系统性认识, 中长期任务目标不明确, 护理人员接受专业教育的不足严重影响了护理专业的健康发展。在日常护理工作中注重护士工作的完成而忽视对护理人员进行继续教育、业务培训, 致使护士群体综合业务素质难以提高;同时由于工作压力大, 回报相对较低、缺少社会尊重等问题, 使得不少护理人员离岗离职, 影响到护理工作的积极性和护理队伍的稳定性。我们需要科学的人力资源管理去完善相关管理制度和激励机制, 打破制约护理人员成长发展的瓶颈, 促进我国护理人员的学历构成更快地向中专、大专、本科及以上多层次教育结构的方向转变
三、加强护理人力资源管理的对策和措施
面对现阶段在护理人力资源管理中所出现的问题, 必须找出应对的措施, 这不仅仅关系到护理人力资源管理能否朝着健康有序的方向发展, 更重要的是关乎我国进行的医疗体制改革的成败。
(一) 建立规范化的现代人力资源管理体系。
国家卫生部于2008年颁布了《护士条例》, 并先后制定了《中国护理事业发展规划纲要》 (2005-2010、2011-2015) 。《纲要》指出, 要在全国三级医院和二级医院全面推行责任制整体护理的服务模式, 建立公立医院护理管理制度框架, 稳定和发展临床护士队伍, 以实施岗位管理为切入点, 对护士的合理配置、绩效考核、职称晋升、岗位培训实施科学管理, 建立有效的激励和约束机制, 实现公立医院护理管理的科学化、专业化、精细化。各级医疗机构应根据医院标准、护理岗位的任务及所需业务技术水平等, 规划护理人力资源的规模、质量和结构需求, 建立护理人员的护理管理岗位培训制度, 进行电子信息化管理, 把护理人员的基本信息和动态资料进行收集、整理、分析并预测护理人力资源情况, 提高护士队伍专业化水平和护理管理科学化水平, 使其得到有效的利用。
(二) 优化人力资源配置, 培养高素质的护理人员队伍。
加大人力资源引进, 合理增加护理人员数量是优化人力资源配置的基础和根本保证, 护理人力资源不足, 不仅降低了护理工作质量, 增加了医疗工作中的不安全因素, 同时破坏了护士职业群体的稳定性, 造成缺编的恶性循环。因此必须加大对护理人员的培养力度, 各级政府部门应兴办高水平的专业护理院校, 培养更多的优秀护理人员。医院根据自身的发展需求, 制定相应的人才引进计划, 以高学历、高素质的优秀人才强化护士队伍。针对一线护理人员流失问题, 卫生部指出:医院要采取措施, 严格限制把护士安排在非护理岗位, 控制辅助科室护士数量, 科学统筹护理人力资源;应适当提高护理人员待遇, 从多方面入手扩大护士队伍, 提升业务素质, 保持护士队伍的稳定性。
(三) 以人为本, 树立“人力资源是第一资源”观念。
护理人力资源管理不能把护理人员看成是完成组织目标的工具, 不能视人力为成本, 强化对人的控制;而应将护理工作人员作为一种主动的资源进行管理, 以人为本, 树立起“人力资源是第一资源”现代管理观念, 通过放松规则, 开发心智等新措施, 激发护理人员工作的主动性和创造性, 从人员素质、人才结构以及医、教、研等功能出发, 重视护理人员的在职培训、继续教育, 坚持工作与学习相结合的原则, 定期进行业务素质考核;合理利用奖惩制度, 努力创造条件并提供公平竞争的机会, 如设立领导接待日, 意见信箱等, 缩小护理管理者与一线护理人员的情感差异, 使护士保持良好的心态, 充分发挥护理人员的知识水平、工作能力及创造能力, 提升整个护士群体的综合业务素质。
参考文献
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水资源及其管理 篇2
从纵向角度来看，态度最终表现为一个人的行为方式。当对人、事、物进行评价时，个体首先会对其产生自我认知，例如“不负责任是不对的”，然后在认知的基础上会对其表现出强烈的情感反应，例如“严肃、微笑”，情感直接影响着个人的行为方式，例如领导对下属的优秀工作业绩表现出很满意的情绪，此时领导就可能会对下属进行表扬，最终领导的表扬下属的行为就是其对下属态度的最终体现。
从横向看，认知、情感、行为和态度之间是没有优先顺序、相互影响的。态度的三要素都影响的态度的最终体现，决定着态度的表现形式。情感可能直接决定着态度，进而影响个体的行为。比如，职工很反感同事要求他帮助完成工作任务，此种情感反应就会让职工表现出不愿意的态度，就会表现出回避的行为。除此之外，认知、情感、行为之间也是相互影响的。例如，面试者对被面试者表现的厌恶情绪引起了被面试者的不满，面试者就可能会在下一次面试的时候改变自己的行为和认知，以保证消除被面试者的不满。
在很多时候，态度和行为之间是相互影响的，态度决定着一个人的行为表现，行为方式的效果经验决定着一个人遇到同样或类似事件时所变现出来的态度。那么，态度一度决定着行为吗?大量的实践研究表明，态度对行为的决定性受到以下五种因素的影响，即态度的重要性、态度的具体性、态度的可提取性、是否存在社会压力或周围环境的压力、个人对此种态度是否存在直接经验。例如，当培训管理者认为培训需求的调查影响着整个培训效果的好坏(态度的重要性)，培训管理着就会在每次培训实施时进行培训需求调查;如果绩效管理者认为同事的评价对被考核者的绩效影响不大，他就会在制定考核制度时不加入同时考核因素，
如果招聘经理对某个被面试者表现出强烈的认可(存在外在压力)，即使招聘者对其表现不满意，在行为上也要按照经理的意思录用该人，此种现象正是“认知失调理论”的真实体现。
认知失调理论主要体现的是个体对某人或事件的认知与其表现出来的行为不一致的现象，其暗含着个体的行为方式及表现出来的态度建立在对事物认知的基础上。与认知失调理论相反的是自我知觉理论。自我知觉理论所体现的是个体会根据过去的行为、态度实践来选择对同样或类似事件的认知及行为反应。好经验的发扬、不足经验的改进正是自我知觉理论的体现。
人力资源管理者应该深入地了解态度相关的理论，为人力资源的各模块的设计与管理提供理论支撑。比如，在绩效管理中，为了让绩效考核能够得到顺利的进行，首先要改变员工对绩效考核的认知，要对绩效考核方法以及所采用的表格对员工进行细致的讲解，使其真正了解绩效考核的真是目的、意义;在员工认可的考核制度下，其绩效考核的效果显而易见。后期根据客观的绩效考核结果对员工的真实绩效反馈，使其绩效得到切实的改进，其工作技能水平得到显著地提升，这样的绩效管理体系才能充分的发挥绩效管理的功能。
在招聘面试环节中，“态度”理论也有着重要的应用。面试是招聘中考察员工知识、技能、能力和动机的重要方式，通过被面试者对提问问题回答的结果，面试者就应该有意识的判断被面试者对此类问题所考查内容的认知，也能够判断出被面试者的价值观类型，更进一步的提问就能够了解被面试者的答案所隐藏的其真实动机。
人力资源管理的问题及其对策 篇3
一、企业人力资源管理存在的问题
在各类企业的人力资源管理上还存在着许多的问题，具体来讲表现在以下几个方面：
（一）企业人力资源管理观念相对落后
由于各方面原因和因素的影响与制约，我国的各类企业在人力资源管理的观念方面都存在着一些落后的地方。一般来讲，在我国的企业中对人力资源的管理与开发往往是粗放式的，更多地表现为一些随意性，从对于企业人力资源缺乏深入细致的研究与分析，对企业人力资源的所具有的特点以及在企业发展中所应起到的作用缺乏预估与评价。很多企业对人力资源的资本性缺乏清醒的认识，并且不能运用有效的方式和方法激发起人力资源的价值潜力。
（二）缺乏有效的人才激励机制
就国内的多数企业而言，缺乏有效的人才激励机制是制约企业人力资源管理的十分重要的因素之一。人力资源不同于其他资源，它需要合理有效的激励来激发其效能的发挥，但是许多企业却往往忽视这一点，一方面不能在经济激励方面给企业人才以充分的满足，有的企业与其他企业一比较，在物质待遇上相差悬殊，从而导致人才的外流。还有的表现在企业不能设计科学合理的薪酬结构，使之与员工的绩效出现脱节甚至背离的情况。
（三）人力资源管理者自身素质不高
现代人力资源管理既是一门技术，又是一门科学。管理方法和管理手段的进步，管理内容的不断丰富、深化，都要求管理者不断接受教育，以提高自身的管理水平。目前人力资源管理者中普遍存在的问题是工作主动性、开创性不足；观察事物的视野欠广、立意欠佳；知识面不广、学历层次不高。西方经济学已经把管理者的素质视为生产的第四要素，因此，必须对此问题加以重视。
（四）企业缺乏自身特有的文化，或者文化滞后，以及文化的建设与人力资源管理不相接，相脱离
在任何一个企业，都应当存在一种属于本企业的特有文化，把文化变成企业的灵魂，才能加强企业员工与企业的目标、发展形成共识，才能鼓励员工为企业不断奋斗。大部分企业对企业的文化建设不重视，并且将企业文化与人力资源管理相背离，导致企业文化和人力资源相结合的优势不能（充分）发挥出来，企业只是单纯、一味的停留在喊号上，难发激发员工的企业主人翁的归属感和员工积极的主观的能动性。
二、人力资源管理对策
（一）进一步确立人本管理思想
现代管理理念提倡“以人为本”的管理原则，而“以人为本”的关键在于尊重人才。“以人为本”作为一项基本原则，是企业生存和发展的客观需要，它的核心理念就是把人力资源视为企业最重要的资源。企业要搭建一个平台，创造良好的环境，以利于员工的知识、能力、技术及良好的情商和智商的培养与提高。目前国内不少企业不断出现优秀人才流失现象，其主要原因是违背了“以人为本”的原则。企业要想实现持续发展，必须具有强大的竞争力。想比对手有更高的生产力，以更优的产品、更快的信息资源和技术占领市场，不断开拓企业生存和发展的空间，都需要靠人才来实现。
（二）建立科学的激励措施
企业要建立基本的福利保障机制，以保证员工对企业的依赖。对于工作上表现突出的，积极主动的，专业能力强的人才要给予一定的薪金以及职务提升，并对激励措施和机制加以完善，进而可以减少和避免人才的流失。
（三）要做好工作设计与职业发展规划
在员工的需要向高层次发展时，工作积极性主要来自与工作本身相关的因素，追求更高层次的需要成为驱使行为的动力。在价值观多元化的社会，管理者在进行工作设计时必须充分考虑人的内在性需要，最好大限度发挥人力资源潜力。在人力资源整体规划过程中，一方面要结合员工需要量多元化的实际，设计和改进职工阶梯，提供更多个人职业发展机会，让员工能够看到希望，树立为组织发展而奋斗终身的信念；另一方面应积极鼓励、引导员工进行个人职业生涯设计，发挥员工主观能动性、把个人目标与组织目标统一起来，实现个人职业生涯与组织发展相辅相成，为人力资源的发展提供永恒的动力。
（四）要创造性地建设企业文化
现代人力资源管理担负着企业文化建设的任务，职工招聘体现出企业的用人理念和人才观；职工培训本身就包含企业使命、经营理念、经营哲学的内容；考核与激励机制可以影响职工的智商和情商水平，形成职工共同价值观。不同的企业文化对员工的要求有着不同的标准。企业文化是极具个性的群体文化，好的企业文化具有较强的凝聚功能。一个非常重视企业文化建设的企业，能真正打动员工的心，能真正在员工内心产生共鸣时，才会忠心耿耿地为公司工作。管理者必须知道员工不仅需要物质的激励，还需要精神的激励。人力资源管理一旦融入好的企业文化，必会为企业带来更高的效率。
水资源及其管理 篇4
1 深部煤炭资源勘查的主要方法
1.1 物探法
物探法主要包括:电磁法、重力、地震等, 利用煤层的弹性、密度、导电性、放射性等特点, 对某一区域的地质形态构造与能源分布进行探测。物探法操作简单, 成本低, 勘查时间短, 缺点在于不能直接探测出煤的品质等数据。
1.2 钻探法
钻探法就是根据资料, 由地质人员设计出钻孔的位置与深度, 通过钻井取芯的方式获得煤层的直观情况。钻探法能直接获得煤的品质等直观数据, 但是勘查时间较长, 操作复杂, 成本高。
1.3 地面地质法
在进行精确的勘查之前都要先利用地面地质法进行分析, 看有没有进一步勘查的必要。地面地质法是通过分析露出地面的地层, 结合勘查理论, 对所有勘查的区域做出评价。主要用到的方法有:遥感、人工地质填图、推断、类比等。地面地质法时间短、成本低, 但是得到的结果并不准确, 难以勘查复杂地质下的煤层[3]。
2 勘查区类型与勘查模式
文中提到的勘查区类型是从勘查角度出发, 按照煤田特征、勘查复杂程度, 把特征与难易程度相似的煤田归成一类。不同类型的勘查区的勘查任务、流程、勘查方式都各不相同。勘查模式则是对地质条件、勘查技术、勘查流程、布置方案等的总结。人们可以根据勘查区类型以及勘查模式明确勘查思路, 进而制定出合理的勘查方案[2]。
目前, 我国东部煤炭资源勘查模式已经发生了转变, 由直接找煤或钻探找煤变成了通过地质、物探、遥感等多种方法相结合的勘查模式, 保证深部煤炭资源勘查工作的顺利进行。本文结合勘查实例, 将勘查区类型分成了四大类, 下面对每一个类型进行探讨。
3 老矿区深部或外围勘查区
3.1 勘查区基本特点
经过多年的开发, 东部煤矿的浅部已经开发的比较彻底了, 为了保证煤炭资源的持续供应, 则需要加大开发力度, 这样, 浅部矿井的深部或外围就成为进一步开发的首选区域。深部或外围的煤层与浅部煤层属于同时代煤层, 只是因为地质构造变化使得埋深不同。所以老矿区深部的开采也可以看作是浅部开发的加深, 各项指标与浅部都有对照关系。
3.2 构造控制
老矿区深部或外围的煤矿床在地壳运动下变成了褶皱型与断裂型两种, 与浅部相比具有相似性、渐变性、等距性等特征。
褶皱型煤矿浅部到深部具有连续性, 一般都具有向斜核部, 图1是开滦煤矿的构造剖面。
对于这种勘查区, 应对其褶皱类型进行分析, 找出煤层的变化趋势, 明确煤层构造的趋势, 以此来推断出深部煤层的构造形态与产煤量。
而处于断块构造或山前构造的矿区, 例如邯郸、邢台等地的煤矿, 峰峰矿区等, 煤田的构造形态就成为单斜块构造, 煤层深度会随着地层的倾斜向下而逐渐加深, 并且呈阶梯状下降。
对于这种勘查区, 在进行构造分析时应注意以下两点: (1) 根据局部单斜块的变化推测出整个煤层的走势、埋深; (2) 注意阶梯状断裂系统的次级构造分异, 形成地垒使抬升变浅。
3.3 勘查模式
浅部的开发经验揭示了深部的煤矿资源很可靠, 还可以明确深部构造形态。在进行勘察时要参考浅部勘查资料, 由浅及深, 由已知到未知, 通过分析开采浅层的各种数据, 对深部煤层构造、延伸状况有一个大致的了解, 由原有的勘探线向深处延伸, 布置深钻孔, 控制主采煤层深度, 之后利用钻探与物探弄清楚煤层储煤量与开采地质条件。
4 深部新区勘查区
4.1 勘查区基本特点
所谓深部新区就是指煤层较深 (800m~1500m) 、覆盖层厚的区域, 深部新区还可以细分为煤层深埋区、新生覆盖区等。由于煤层距地表很深, 因此这些区域都还是没有经过开采或开采很少的, 工作程度低, 导致开采资料匮乏, 为勘查工作带来了较大困难[2]。而在这些区域进行的物探, 例如油气勘查中的石油地震、石油钻井得到的煤层信息可以作为勘查工作的参考信息。
4.2 构造控制
不同的地质构造之间存在着某种联系, 而煤层构造也属于地质构造的一个重要组成部分。在对煤层进行勘查时, 应重点分析煤层上覆盖层的地质特征, 特别是与地层的结合关系, 如果煤层上覆盖层与地层是整合或接触的, 就可以直接判断出煤层的厚度, 进而计算出煤层的储煤量;如果煤层上覆盖层与地表不整合或接触, 那就需要分析地址的构造性质与强度特征等。
对于新生界覆盖区, 新生界底部与地层往往没有整合, 因此地表地质构造与深部煤层地质构造之间不存在联系。
4.3 勘查模式
在勘查时, 应从区域地质入手, 利用区域地质特征、勘探资料, 尤其是石油部门在物探与钻井中收集的煤层信息, 综合分析多个方面的信息, 对煤层的聚煤规律和煤层构造格局进行深入研究。先勘查有利的煤层, 作为勘查靶区, 再进行进一步勘查。利用物探与钻探相结合的勘查方法, 先物探, 用地震或电大致确定煤层范围、自然边界与有利区域等, 再用钻探进行确定, 由点及面, 逐渐对整个煤层进行勘探[1]。
5 复杂地质条件勘查区
5.1 复杂区基本特点
由于地壳运动的复杂性, 导致煤层地质结构也很复杂, 例如滑脱构造系统, 往往会导致煤层被老地层覆盖, 红层压煤等情况, 虽然煤层埋深较浅, 但由于地质构造复杂, 也属于“深部”煤层勘查区域, 如果进一步划分, 还能够分成推覆体下、红层下、火成岩下等类型。
5.2 构造控制
含煤岩的特点就是成层性好、软硬岩层相间、旋回频繁, 基底一般为巨厚的碳酸盐岩、变质岩、火成岩等, 这些岩层的力学性能各不相同, 甚至差异很大, 因此含煤岩对外力很敏感, 很容易受到外力而发生变形。含煤岩中常见的地质构造有逆冲断层、推覆构造、滑动构造、伸展构造等, 使得煤层状态与正常地质岩层顺序不同, 为煤炭勘查带来了较大的困难, 也属于煤炭资源勘查的新领域。
6 生产矿井深部煤层勘查区
6.1 勘查区基本特点
在一些可采煤层的煤田, 煤炭资源勘查主要分为两种, 一种是跟着可采煤层的倾斜方向向深部延伸, 这就是四类中的第一类—老矿区深部或外围勘查;另一种是沿着开采煤层垂直方向进行勘查, 也就是生产矿井深部煤层勘查。这种类型还可以细分为两类: (1) 多煤系:有的煤田的煤是几个不同时代形成的, 例如山西大同的煤田就有侏罗纪时代的煤层、石炭—二叠纪时代的煤层, 有了对上部煤层的开采经验与资料后再进行对下部煤层的勘查; (2) 下组煤:有的煤田由于地质运动会出现同一时代的煤层进过沉积回旋, 多煤层发育, 例如华北煤田诸煤田的下组煤。
6.2 构造控制
煤层深度很深, 与煤田中浅部煤层在地质演化中是前后关系, 并不是并列关系。在构造形态上与上组煤有相似性与垂直方向上的渐变性。这些特点在煤层断层、褶皱等复杂地质结构。地压、地温、渗透压等复杂性上的表现尤为明显。
6.3 勘查模式
一般情况下, 之前对上部煤层开采所掌握的资料都比较详细, 上部煤层的开采程度较大, 为之后的深部煤层勘查与开采提供了详细的资料。对深部煤层勘查时要依据上部煤层的成果, 对聚煤时间演化、地质垂直方向的变化规律等着重研究, 利用井下钻探与井下物探相配合, 对下部煤层展开勘查。
7 结束语
随着我国经济的快速发展, 对煤炭的开采提出了向深部勘查的要求。但是由于我国煤田地质构造复杂, 给深部煤炭资源勘查带来了一些难度。随着近几年的发展, 各种模式与技术都应用到了深部煤炭资源勘查方面, 也证明了上述几种勘查模式对于加快深部煤炭资源勘查与开采, 促进我国煤炭行业的发展, 提高我国产煤量有深远的意义。
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水资源及其管理 篇5
由于众多历史遗留因素，使得瓦屋山旅游资源的开发比较混乱，主要表现在以下几方面：游客活动中心的建设。没有进行具体的调查研究和规划，忽视了市场及景观方面因素，严重影响了该处的景观美，造成了很大资金浪费。目前处于闲置状态。“退建还林”。同时，对于将来的建设要以此为鉴，在建设之初一定要做好可行性报告和多方论证，避免盲目建设所引起的资源浪费。
台顶小型滑雪场的建设。在利益的驱动下，盲目跟风国内滑雪热，没有考虑旅游市场、交通等各方面因素，造成了对台顶植被的破坏及资金的浪费。目前已荒废。首先进行植被恢复，其次根据该地的定位及整个旅游区的主题对其进行改造(和项目挂钩)。要考虑到旅游区的整体性和和谐性。垃圾污染严重、人为造成公路护坡滑坡严重。
对于当地居民，应加大加强保护意识的宣传力度，采取有效手段对其进行引导，避免乱扔生活垃圾、随意开采护坡山石等情况的出现。对于游客，需在标志牌上多下功夫，采用更加生动有趣的方式提醒游客加强保护意识，参考建设部《风景名胜区规划规范》，根据瓦屋山旅游总体布局、风景资源现状、区内保护对象的种类及属性特征，结合地貌构架和人文景观以及旅游产品的特点和布局现状，按土地利用方式将整个旅游区可划分为以下几个保护区，根据保护类型制订保护措施。
人力资源管理模式及其选择因素 篇6
摘 要：人力资源管理，既是一种现代企业不断效仿与应用的管理模式，同时也是一种人才优化配置以及人力资源科学管理的艺术。发展较好的企业其人力资源管理工作落实水平也相对较高。可以简单理解为，人力资源管理模式的选择与应用，直接决定了企业的核心竞争力水平，也关系着企业经营与发展的成败。因此，本文就将针对人力资源管理模式的概念进行分析与阐述，探究得出人力资源管理模式普遍存在的问题。并且从战略、所有权以及企业规模角度，分析与探究影响企业人力资源管理模式选择的重要因素，以期为企业发展提供更多参考与帮助，为企业核心竞争力的提升以及人力资源管理水平的提高奠定基础与保障。
关键词：人力资源管理；模式；问题；影响因素
一、人力资源管理模式概述
所谓人力资源管理，实际上就是现代企业对企业员工进行管理的一种形式，其目的就是通过对企业员工的合理配置，实现对员工最大价值的发挥，从而激发与调动员工的工作积极性，以期为企业发展提供更多帮助。所以，从某种程度上来讲，企业人力资源管理模式本身包含了众多方面的内容，是多方面、多角度进行企业人力资源管理模式探究的过程。
目前，依据我国大多数企业所应用的人力资源管理模式现状来看，大多数企业仍旧处于人力资源管理模式探究摸索阶段。普遍还没有形成高效、科学、规范的人力资源管理模式，从而对现代企业发展而言，该模式的选择与应用依旧是一大难题。
二、人力资源管理模式存在的问题
（一）管理理念落后
正因为我国大多数企业在人力资源管理模式选择与应用方面还处于初步探索阶段，所以其暴露出的问题也相对较多。首先，当前大多数企业所选择的人力资源管理理念比较落后，不具有与时俱进的特点，所以往往无法满足企业的发展要求以及企业未来所面临的趋势。许多企业在进行管理的时候，往往会形成“领导至上”的思想，这就会使得企业中不断形成一种集权之风。领导的“一言堂”占据绝对主导地位，同时在企业薪资待遇、职业规划以及对员工的学习培训机制建立方面也不够健全。长此以往势必会增加企业进行现代人力资源管理的难度，同时更会使得企业内部难以形成大家共同努力的和谐之风，必然不利于企业的长久发展。
（二）激励机制不完善
在人力资源管理模式当中，对员工的激励制度也是现代企业实行人力资源管理的重要目标与方向。现代所实行的人力资源管理模式，就是希望通过对员工的激励与鼓励，使得员工的主观能动性被激发出来，从而提高工作效率，为企业带来更多的经济效益。因此，建立起配套的激励机制，是现代人力资源管理模式中的必然要素。可是就目前大多数企业的实际情况来看，薪资待遇体系、激励机制建立都不够科学，也无法与员工的实际需求相挂钩。大多数企业在进行企业员工薪资待遇发放的时候，所依据的只有员工本身的职位以及相应的工作付出，对于其多方面的考量比较弱化，所以往往无法有效起到激励作用，在考核的过程中也有失公允。在这样忽视公平的竞争环境中，员工的工作积极性势必无法被调动起来。加之一些新进员工的工资涨幅变化不大，可以领到的绩效工资相对较低，更会使得这些员工无法安心工作。还有一些企业在员工基本福利保障制度方面也无法落实到位，势必会增加员工的内心压力，导致员工无法抛下后顾之忧，全身心地投入到工作当中。所以激励机制以及薪资发放制度的不健全与完善，势必会影响企业的长久发展。
（三）人才招聘体系不到位
企业在进行新人招聘、人才引进的过程中，制定的体系也不够健全，这就必然导致企业人才引进培养体系不够完善。许多企业招聘的人力资源管理人员都是从一些大专院校的相关专业所选择的毕业生，不得不说这类人才确实为企业的发展提供了更为多元化的人才储备，同时也有效提升了企业的发展水平。但是，当企业引进这些人才之后，却无法为其提供配套的培训活动，导致许多员工在进入企业之后，就逐步失去了与市场、社会的对接，对于一些全新的市场动态和信息无法第一时间获取。另外还有一些企业所选择的人才招聘制度过于死板，导致人才引进过于片面，许多优秀的人才都与企业的招聘擦肩而过，造成了大量的人力资源浪费。
三、影响人力资源管理模式选择的因素
（一）战略
企业战略目标的选择与制定，表明了该企业未来的发展方向与努力目标，不仅仅是企业坚持不懈、持续发展的动力，也是企业对员工进行引导，拉动企业内部共同努力和奋斗的方向。所以企业战略目标的制定，对于企业发展而言，是一项长期性的工作，同时也与企业的人力资源管理目标不谋而合。企业的人力资源管理目标选择，需要与企业的战略目标相结合，且逐步达成一致。这就要求企业人力资源管理目标的制定以及人力资源管理工作内容的开展，必须和企业的实际情况相结合。其需要遵循企业的经济发展状况、企业文化的制定情况与推行情况。只有符合这一条件才能确保企业人力资源管理模式的选择为企业的战略目标推进服务。此外，还需要企业人力资源管理模式的选择符合企业与各个部门的实际情况，避免企业发展过程中，各部门无法达成共识。最后，则需要人力资源管理工作的实施充分依据市场动态和要求，这样才能使得企业的人力资源管理人员始终站在全新的市场行列之中，获取第一时间的信息与咨询，为企业战略制定提出全新的思想与建议。
（二）所有权
企业的所有权，决定了企业的发展方向，同时也是一个企业在市场竞争中地位的体现。伴随着我国社会主义市场经济的不断发展，社会主义市场经济制度建立，这也为我国多种企业模式的存在提供了条件。尤其是一些民营企业、私营企业、外资企业、中外合资企业等等，大量在我国的各个城市出现于形成，必然会为我国整体经济的发展带来帮助，同时为企业经济的发展注入全新的活力。
不得不说，这些多种形式的企业模式的出现，确实改变了传统国有企业在人才管理方面出现的死板、固守观念等弊端，在人力资源管理以及相应决定权方面，民营企业更加自主。因此，现代企业在进行人力资源管理模式选择的时候，也势必需要按照所有权的结构，进行相应的人力资源管理模式选择。若是私人企业或者是民营企业，那么选择领导发言、领导决策的管理模式可能性就相对较大，因为领导者渴望全公司都在自己的掌控之下。相反，如果企业是一些大型企业，那么则会选择民主式的人力资源管理模式。
（三）规模
企业发展规模对企业人力资源管理模式的选择有着一定的影响，不同的企业规模，必然适用于不同的人力资源管理模式。一般而言，衡量一个企业的发展规模，主要是通过企业的资产情况以及企业所容纳员工的数量决定的。相比较而言，企业人力资源管理水平的高低，与企业的真题规模大小成正比。规模相对较大的企业，在人力资源管理制、方式以及内容选择方面相对比较完善，同时在整体落实过程中也会相对比较稳定。而对于一些相对较小的企业而言，在人力资源管理模式的选择方面则更为灵活，同时可以及时对其他企业的优秀经验进行吸收和借鉴，从而使得自身企业的发展得以在良好的环境中进行，进而有效提升人力资源管理水平。
四、结束语
在市场经济体制逐步建立的当下，企业若想获得更为长远的发展，势必需要对自身进行完善，同时也需要意识到人力资源管理模式选择对企业发展的重要性。正确的人力资源管理模式选择可以为企业的发展提供更有针对性的建议，还可以有效提升企业的整体竞争实力，将员工的积极性调动起来的同时，实现了对员工的激励，是提升企业经营水平，促进企业良性发展的关键举措。（作者单位：西南交通大学）
参考文献：
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[3] 钟明学.人力资源管理模式及其选择因素分析[J].中国高新技术企业，2015，22：176-177.
水资源及其管理 篇7
人是所有社会经济活动中的主体, 其客体则是人与物。所谓管理则是主体对客体的管理, 也即人对人的管理, 并通过人对人的管理来推动人对物的管理。可见对人的管理和对物的管理并不是并列的, 只有加强了对人的管理, 并通过对人的管理, 才能较好地实现对物的管理。所以我们说人力资源管理是企业其他管理的基础。
现代企业人力资源管理是通过对人力资源的合理开发和利用, 通过提高对人力资源的使用效率来实现组织的目标。因此人力资源管理模式必须围绕本企业的目标来确定。
二、现代企业人力资源管理的理念、体制、方式
人力资源管理是通过提高每个人的效率来实现企业的目标, 但提高每个人的效率并不只是人力资源管理部门的事, 上至企业领导, 下至每位员工, 都是提高员工效率的责任者。
实现员工的自我管理, 要求企业的“管理者”变成“协调者”, 通过授权、宽容、沟通等手段为员工创造宽松、良好的工作和管理环境, 帮助引导员工成为能够自我管理的人, 成为“自我实现”的人, 即使人的素质全面增强和人自身的全面解放, 使员工在本职工作岗位创造性地工作, 从而实现企业的目标。
在市场经济条件下, 企业间的竞争关键是人才的竞争, 能否主动做好人力资源管理, 是否有一支合格的管理和技术人才队伍, 直接关系到企业在市场竞争中的成败。这是因为:其一, 人是生产要素中最活跃的因素。实现资源的合理配置, 只能靠人去适应物, 而不能让物来适应人。其二, 企业内部新技术和新方法的应用和企业的发展壮大, 必须有充足的人力资源作后盾。其三, 企业的各项改革也必须首先做好人的思想工作, 必须首先改变人们的传统观念。而这些都是人力资源管理所要解决的问题。人力资源管理就是通过优化人力资源配置结构, 使人力资源与其他资源都能得到最有效的利用, 从而提高企业的综合效率, 实现企业的目标。
三、现代企业人力资源管理模式的确定
人力资源依其使用和开发过程划分, 主要有职位设计、招聘和录用、员工使用、培训开发、劳动报酬、绩效评价六部分。
1. 职位设计
职位设计 (或编制定员) 就是确定企业的组织机构及其符合要求的人量数量, 职位设计的依据是企业的目标, 工具是岗位分析和工作分析, 它是人力资源管理的龙头。
传统的编制定员工作是以“事”或“物”为中心, 主要考虑的是客观的高度专业化流水线的工作岗位及工作程序, 缺乏对岗位与人的心理、生理需要是否相适应的研究;人力资源管理则是以“人”为中心, 着眼于激发人的积极性, 故在进行职位设计时打破了专业化流水线式的工作程序, 从人的生理和心理需求出发, 努力达到工作内容充实化, 扩大化和丰富化, 将职位设计成具有自主性、挑战性、责任感、成就感的工作岗位。在进行职位设计时, 还要求关注以下两个问题。一是职位设计综合化, 提高管理幅度, 减少管理层次。二是职位数量的多少, 不只考虑本企业内部, 还应与其他先进企业的职位设置及国家和地方政府的组织机构相对照, 在此基础上设置本企业的部门总数, 并细分到每个岗位。
2. 招聘和录用
职位设计完成后, 就进入到员工招聘和录用阶段了, 连接职位设计与招聘和录用的中间环节是人力资源计划, 它是使企业内外人员的供给与内部的需求达到平衡的手段和方式。
员工招聘和录用要注意以下四点: (1) 在企业劳动力供求关系的变化始终中, 都应实施员工招聘计划, 以保企业有一定的人力资源储备。这是保证人力资源结构合理, 观念更新及素质提高的重要手段。 (2) 管理性岗位正职职位的招聘宜从部门之外进行, 这有利于改进工作方法, 使工作富有创造性, 挑战性。而对副职的招聘最好在本部门内部提升, 这样好处是了解熟悉本部门情况, 有工作经验;还能使基层员工始终处于激活状态, 为组织做出可持续性贡献。所以在企业内部必须建立起有效的内部提升制度。 (3) 对高层次职位应以内部招聘为主, 这样有利于员工职业生涯的发展, 低层次职位则根据需求关系确定是内部或外部。但无论内外招聘均应坚持公开、公平、公正之原则。 (4) 固定性, 常规性的工作岗位, 易采取内部招聘方式;而前沿性、探索性工作岗位则易采取外部招聘。 (5) 临时性岗位或技术含量低, 操作简单的流行性、看管性工作, 可采用对外承包, 使用劳务派遣方式, 以节约人力资源, 降低人工成本。
3. 员工使用
员工使用即员工与岗位的匹配, 是人力资源能否得到合理配置的关键。使用过程中应遵循的原则是: (1) 人事相符, 优化组合。 (2) 责、权、利相一致。 (3) 以奖为主, 以罚为辅。 (4) 符合《劳动合同法》等法律法规的要求。
员工在企业服务的过程中管理者必须做好经常的结构调整工作。做到“人人有事干, 事事有人管”。使员工总量与岗位总数相匹配, 并要避免出现结构性缺员的现象, 还要做好人力资源与生产资料的合理配置, 把握好人力资源存量结构与增量的结合点。以增量调整, 盘活存量, 实现以人力资源存量结构的调整来代替企业对增量的需求。
4. 培训与开发
员工培训是对人力资源开发的重要手段, 它是企业管理者的一项重要职责。只有通过训练、教育、启迪等培训方式使员工提高素质, 增强应对来自技术进步和其他企业的挑战的能力, 形成学习型企业, 才能在竞争中处于优势位置。
在培训中要做好以下几个方面工作: (1) 员工培训须与企业的战备目标紧密结合, 按需进行, 可以超前培训, 但无须超需分配。培训要服从岗位生产工作的要求。 (2) 培训形式应多种多样, 内容是干啥学啥、缺啥补啥、急用先学。在职培训与脱产培训相结合, 工作轮换与师傅带徒相结合, 目的是要提高解决实际问题的能力。 (3) 培训与使用待遇相联系, 通过提升, 增资、扩大工作职责范围增加发展机会等激励方式, 鼓励职工自觉培训, 主动培训。
5. 薪酬分配
人力资源管理改革的实质是对每个员工利益的重新调整或分配。薪酬制度是否科学、公平、合理, 是人力资源管理成败的主要标志, 它反映了一个单位在社会上的形象。
薪酬作为个人劳动的回报它包括经济报酬、精神鼓励与发展机会三个部分。经济报酬是基础, 精神报酬是手段, 发展机会是目标, 根据目前国有企业的实际情况当前主要是搞好经济报酬。 (1) 工资等级制度要由以前的结构工资制, 岗位技能工资制转变为岗位工资制。 (2) 职工个人工资的高低, 由以前的主要靠单位的经济效益来决定, 转变为今后的主要靠职工本人积累的知识技术存量及其表现的能力来决定。 (3) 工资增量的分配要由以前向“苦、脏、累、险及一线工人”倾斜, 转变为今后在保证“苦、脏、累、险及一线工人”工资继续增长的前提下, 重点向“知识密集、技术高、责任重”的重要岗位和关键岗位增加。
6. 绩效考核评价
绩效考核评价是人力资源管理中的一个重要环节, 它是指按一定的标准, 采用科学的方法, 评价员工对本职工作的履行程度。以确定其工作成绩的一种有效管理方法, 是人力资源管理中其他工作的基础。绩效评价的内容和标准必须围绕企业的目标进行考核评价的原则是实现工作成果的最大化和组织效率的提高。在目前国有企业富余人员仍继续存在而急需深化改革的情况下, 更须有先进, 科学, 量化的评价方法
水资源及其管理 篇8
1.1 人力资源外包管理的含义
“外包” (outsourcing) 这个概念是由加里·哈梅尔 (Gary Hamel) 和C.K.普拉哈尔德 (C.K.Praharad) 1990年发表在<哈佛商业评论>的题为<企业的核心竞争力>文章中首次提出。其最直接的解释是“外部寻求资源”。在此, 人力资源管理外包是指, 让第三方服务商连续提供过去仅由企业内部有关部门进行的人力资源管理活动, 以使公司内部人力资源部门专注于自身的核心职能, 以更多的时间和精力参与企业整体战略规划、实施。
1.2 国内外人力资源外包管理发展现状
人力资源外包管理是20世纪70年代初在美国发展起来的, 到现在人力资源外包管理市场已经发展得相当成熟。美国管理协会1997年的一个调查指出, 有3/4的企业至少外包了一项人力资源管理职能, 并且涌现出了一批市场份额巨大、外包业务完备的跨国人力资源咨询公司, 如美国著名管理咨询公司翰威特 (Hewitt Associates LLC) , 还有埃森哲 (Accenture) 、麦肯锡 (Mc Kinsey&Company) 、凯尔尼 (A.T.Kearney) 等著名公司也利用其人力资源优势提供外包服务。在亚太地区.人力资源外包管理作为一项新兴业务, 正日益显示出快速成长势头和巨大的市场潜力, 2000-2004年人力资源外包管理服务将年均增长17.52%。在中国, 据调查, 目前75%的国内公司还没有实施任何人力资源外包管理, 这一理念还刚刚引入。同时由于利益的驱动和外部环境的改善, 人力资源外包管理将是大势所趋。
1.3 人力资源管理外包的内容
人力资源管理工作包括:职位需求分析、工作分析、招聘、甄选、培训、绩效考评、员工意见调查、薪酬福利、员工关系等几个方面内容。在人力资源管理业务方面最适宜外包的第一个环节就是医疗、保险、公积金、个人所得税的缴纳。即现在人们常说的人事代理服务, 企业只要愿意, 即可将涉及员工管理的保险、证件办理等事务性工作交由专门机构办理。第二个环节是招聘。
2 人力资源管理外包的优势
人力资源管理外包以市场为导向, 运用多种经济手段, 把人为割裂的资源、财富和科学技术力量以及管理资源、管理权限进行重新组合, 实现最佳配置, 以激发巨大的活力, 从而释放惊人的能量。具体来说, 人力资源管理外包具有以下优势:
(1) 降低成本。人力资源管理的专业机构通常拥有比本企业更有效更便宜的完成该项活动的技术和知识, 可以避免企业在这些琐碎活动上投入过多的人工成本。同时一些事务性工作外包出去后, 可以解雇相对剩余的职员, 从而使成本降低。
(2) 分担人力资源投资风险。人力资源专业机构有各方面的专业人才, 如考评专家、培训专家、招聘专家等等, 可以使企业变得更有柔性, 更能适应变化的外部环境, 大大降低人力资源投资风险。
(3) 提高本企业人力资源管理职能。通过与专业人力资源外包公司的合作, 可以使企业人力资源管理者从中得到更多资讯、启发, 促进本企业人力资源管理工作的规范性、公正性和科学性, 提高人力资源管理效能。
(4) 强化核心业务。将人力资源的非核心业务外包给人力资源管理服务机构, 可以增强本企业人力资源工作效率, 有利于提高企业人力资源管理部门的核心竞争力, 促进企业的长远发展。
3 人力资源管理外包风险
一个企业在决定将某部分业务或职能进行外包时, 也必然要将其可能产生的风险考虑进去。Mais G骕Martinsons归纳了外包的风险和缺点, 如系统的战略柔性降低、潜在不可转向性、承包商不能满足企业对信息技术的需求等。对于人力资源管理外包来说, 存在的风险主要有以下几个方面:
(1) 来自于员工方面的风险。企业实施人力资源管理外包后, 必然会影响到该部门员工的切身利益。如精简机构时, 一些员工可能被辞退或者换岗, 从而可能会影响到其他在岗员工的工作积极性;另一方面, 也可能因转岗或下岗员工不满情绪的发泄而给企业带来较大负面影响。
(2) 外包服务商选择方面的风险。外包服务商选择的正确与否直接决定着企业未来与之合作能否成功。而企业在选择外包服务商的过程中, 可能会因信息不充分造成错误的选择而导致企业发生重大损失。
除以上提到的几种风险外, 在实施人力资源管理外包时, 也易产生以下一些问题:机会丧失问题、可控性问题、企业文化的融合问题和退出外包的问题等。
4 人力资源管理外包风险规避
结合企业人力资源管理外包的内容及风险分析, 本文提出以下风险规避措施:
(1) 建立外包风险的全程监控机制。拟实施外包的企业需成立相应机构来对外包进行全面策划和全过程管理, 对外包可能的风险进行定性定量分析与评价, 估测风险的发生概率及损失大小并提出应对方案, 以使可能出现的外包风险损失降到最低。
(2) 建立外包风险的激励约束机制。当实施人力资源管理外包的企业和外包服务商通过协议或合约达成一致后, 二者之间就形成了委托与代理关系。在这种关系下, 要进行有效的激励约束设计。
(3) 实施外包风险的全过程动态管理。在实施人力资源管理外包后, 企业要对其全过程 (即从合约的签订到解除) 进行风险监控与管理, 以便在风险出现后及时采取补救措施, 最大限度地保护企业利益。
另外, 由于企业所处的外部环境是不断变化的, 管理者在签订合约时可以采取“短期合作”或“临时服务”等灵活方式, 以避免外包实施过程中可能出现因合作中止而产生的违约赔偿。
摘要：本文主要探讨外包中的人力资源管理外包。通过对人力资源管理外包的现状、优势和风险的分析, 进一步提出了规避人力资源管理外包风险的一些思路, 以为企业的实际外包工作提供有益的探讨。
关键词：外包,人力资源管理
参考文献
[1]合作经济与科技.刘美芬, 2005 (4)
水资源及其管理 篇9
关键词：煤电企业,人力资源管理,问题,解决策略
对于一个企业来说,一个拥有很强的凝聚力的企业的生产效率势必会更高,但目前,我国煤电企业在人力资源管理方面仍然存在的许多问题,由于这些问题都会导致企业的员工对工作缺乏积极性,导致经常在工作中出现一些纰漏,甚至影响了企业的正常运营。因此,企业为了能够更好地发展就必须要想出相应的对策来处理这些在人力资源管理中出现的问题。从而,可以让员工对企业的工作充满积极性,这样可以提高工作效率,从而使企业可以更好的运营。
一、煤电企业人力资源管理存在的问题
1.人力资源结构不合理
煤电企业是属于技术密集型的企业,因此,企业的工作人员大多数都是普通的员工,技术型的员工以及有管理才能的员工所占的比例非常小。专业的技术人才对一个企业来说是非常重要的,对于企业中的一些技术难题,只有专业的技术人员才能够帮助企业解决。而由于企业缺少管理人才,企业人才资源管理的管理流程简单,并不能很好地为企业解决人事间存在的问题,导致员工的积极性下降。
2.绩效评价体系不科学
绩效评价体系可以更好地帮助企业提高人力资源管理水平,对于一些绩效评价高的员工,企业可以给予适当地奖励,以此来提高工作人员的工作积极性。但目前,我国的绩效评价体系仍然存在着许多问题,例如,在绩效考核的时候,考核人员经常会将员工的资历考虑进来,而没有真正地考虑这些资历较深的员工为企业带来了多少的利益。这样的绩效评价缺乏公平性,势必会让一些优秀的年轻员工对绩效评价的结果不服气,从而大大地打击了这些年轻员工的工作积极性。尤其是在职称晋升评价的时候,由于没有科学的绩效评价体系,经常会导致一些工作人员由于工作业绩没有得到真正公平的评价而失去应用的晋升机会,这必然会让这部分员工对企业产生意见。
3.不合理的人力资源管理战略目标
招聘、考核、绩效评价、人事关系管理这些人力资源管理中的基本工作本来应该是要引起企业的充分重视,然而,现在很多煤电企业并没有在人力资源管理的发展这块投入过多的关注,导致企业的人力资源管理水平因为缺乏相应的人力资源发展策略而停滞不前。而有些企业虽然制定了人力资源发展策略,但由于在制定策略的时候没有考虑公司的发展情况,导致人力资源发展与企业的发展目标不相适应,导致人力资源管理在企业中起到的作用变得很小。
二、煤电企业人力资源管理应遵循的原则
1.优先使用企业内部人员
企业应该要加强对企业员工的再培训,不断提升企业人员的能力,这样在有新的项目的时候,企业就能多还有公司内部的人员了,这样可以更好地锻炼工作人员各方面的能力。同时,企业也该注意对优秀的员工采取奖励的措施,让工作人员对工作可以更加热情。当然,如果实在要招聘外部人员的时候,人力资源部也应该要适当地引进外来人才,这样才能让企业更好地发展。
2.准确定位工作人员的位置
企业的管理者在平时的工作中要善于发掘工作人员的优点,针对工作人员的不同优势来将他们安排在最合适的岗位,这样才能保证企业更好地运营。并且,在自身擅长的领域工作可以让员工对自己的工作充满干劲而且工作人员的工作效率也会高很多,这样可以更好地促进企业的发展。
三、煤电企业人力资源管理的解决策略
1.调整人力资源的结构
为了提高企业人力资源管理的水平,企业必须要正确地认识到人力资源管理在企业发展中的重要作用,从而,为企业的各种不同类型的人才提高良好的工作条件,这样可以大大地提高员工的积极性,让员工可以更尽责地为企业工作。因此,企业可以通过采用现代企业管理流程再造的原理来构建“扁平式”的管理体制,让不同类型的工作人员都能在他应在的岗位充分地发挥自己的才能。同时,为了满足企业对不同人才的需求,企业应该建立健全相应的人才招聘制度,从而,保证人才资源的合理流动。在日常的工作中,还应该要注意处理好人事关系,同事之间关系融洽的话,才能够激发工作人员的工作积极性。
2.建立科学、合理的绩效评价体系
企业有要认识到,只有科学、公开、公正的绩效评价体系才能对企业的人力资源做出公正的评价,这样才能让企业中的每个人得到应有的评价,让企业能够更好地把握每个员工真正的能力,从而可以更好地安排员工的工作,充分利用每个员工的才能来更好推动企业的发展。而且,公开、公正的绩效评价体系还能够减少企业人员之间的各种纠纷,使企业的工作人员可以有很强的凝聚力,从而,使企业的工作效率在很大程度上得到提高。
3.将人力资源管理发展战略与企业的发展需求相结合
人力资源发展战略只有切实地考虑企业的发展需求,才能在企业的发展过程中真正地起到作用。由于现在经济的快速发展,现代煤电企业正在逐渐向多元化发展。因此,人力资源管理发展策略中应该要考虑招聘什么类型的人才来满足企业未来的发展需要,只有真正地从企业的角度来考虑问题,人才资源部才能更好地为企业安排人员的分配问题,只有这样,人才资源管理才能为企业带来最大的经济效益。
四、结论
近年来煤电企业之间的竞争越发激烈,因此,企业必须要正视自身存在的问题,在其中,企业员工是企业得以正常运行的基本保障。是否能够处理好人事关系与企业未来的发展有着莫大的关系,所以,为了提高企业人力资源管理的利用效率,企业必须要加强人力资源管理。随着人力资源管理的不断优化,我国煤电企业必然能够更好地发展。
参考文献
[1]马瑞.论企业如何进行人力资源优化配置[J].人力资源管理,2016,(2):96-97.
浅谈人力资源管理及其重要作用 篇10
人力资源管理, 就是指运用现代化的科学方法, 对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配, 使人力、物力经常保持最佳比例, 同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调, 充分发挥人的主观能动性, 使人尽其才, 事得其人, 人事相宜, 以实现组织目标。
过去我们的人力资源工作者都是在做一些繁琐的消耗时间的工作, 比如做报表、做查询统计分析、做薪酬计算等。现在只有通过e-HR人力资源管理部门就可以把这些繁琐的工作快速的处理掉。此外, 由于它规范了人力资源管理部门的各项工作, 可以有效的避免因为人为因素带来的不利影响, 达到事半功倍的效果。例如人力资源管理部门在做薪酬发放的工作时, 如果没有计算机的辅助作用, 会增加很多的时间成本。
但是, 有些客户现在还处在比较传统的人事管理阶段, 却追求大而全, 想把人力资源的各个业务迅速优化提升。实际上这个思路是不对的。越想提升的快, 越会适得其反。你的管理基础很难达到那个高度。企业只有从传统的人事管理阶段步入到人力资源管理阶段, 然后步入到战略人力资源管理阶段, 最终步入到人才管理阶段。只有每个阶段都走过了, 才是一个成熟的企业, 这类企业的HR信息化才具备了把各个模块都建设的比较理想的基础。
2 现代的人力资源工作转型方向
第一, 人力资源工作者应该转变自身的工作理念, 不能沉陷在传统的事务性工作中, 人力资源工作者应该加强和业务部门的合作, 帮助业务部门做好人力资源管理。可以通过建立一个共享服务中心的方式, 把一些繁琐的事务性的工作快速的解决掉, 使更多的人力资源工作者可以解脱出来, 加入到一线的事业部、业务部门等辅助他们开展一线的人力资源管理。
第二, 人力资源管理者应该意识到自己的工作职能不仅是管理管控, 也包括一些咨询服务。过去, 我国的人力资源管理部门更多的注重在对下属单位的监控管理审批上, 这项工作如果是通过一些传统的方式来进行需要消耗很多的时间和精力, 但如果是采取信息技术手段去进行控制, 由于效率很高就可以节省下很多的时间, 人力资源管理者就可以利用这些时间不断的学习, 及时的更新自己的知识结构和范围, 使自己成为一个集团的人力资源管理专家, 给下属的企业、部门或者机构提供人力资源咨询服务。也就是说, 采用e-HR系统后, 人力资源管理者不用再做一些繁琐的事务性工作, 节约的这些时间就可以做一些更有意义和价值的咨询、人力资源规划、战略这方面的工作。
第三, 人力资源管理部门过去各职能部门之间是割裂的管理模式, 一应该向整合协同的方向发展。比如在人力资源部有招聘部门、培训部门, 这两者一般情况下是分隔的, 各司其职。但是从人力资源管理的角度来看, 这种现象是不合理的, 因为两者之间存在着很多的关联, 内在的数据也是相互流通的。比方说, 当我们考核评估一个人之后, 会发现它的短板, 那么这个时候这个短板其实就是培训的需求。再比如说我们的绩效结果, 其实它就是驱动薪酬的数据, 所以他们之间的关联非常大, 未来, 会通过e-HR系统把它们做成有效的整合协同, 发挥最大的管理效益。
3 现代人力管理主要具体内容和工作任务
3.1 制订人力资源计划
人力资源部门应该结合自身组织的实际情况和未来人力资源管理的发展趋势, 制定出合理的适用于自身组织的人力资源计划。
3.2 人力资源成本会计工作
人力资源管理部门要加强和财务部门的合作, 建立人力资源会计体系, 如此不仅改进人力资源管理工作, 还能够为决策部门提供便利。
3.3 岗位分析和工作设计
人力资源部门有义务对组织上各个工作岗位进行分析, 掌握每个岗位对所属员工的具体要求, 并且应该把这写要求整理收集形成书面材料, 即工作岗位职责说明书。
3.4 人力资源的招聘与选拔
人力资源的招聘和选拔应该遵循岗位需要和工作岗位职责说明书, 采取各种方法和手段吸引应聘人员, 然后进行资格审查选出合格的候选人, 再进行严格的考试, 最后确定录用人选。人力资源的选拔, 应遵循平等就业、双向选择、择优录用等原则。
3.5 雇佣管理与劳资关系
由于员工和组织之间存在着利益牵连, 是一种雇佣关系, 所以员工在入职前必须要求签订劳动合同, 在合同中规定自身的工资、福利、工作条件等。
3.6 工作绩效考核
工作绩效考核就是对员工的业务能力、工作表现及工作态度等进行评价的过程。它的结果直接影响着员工的晋升、工资等相关利益, 对员工的积极性和创造性有着直接的影响。
3.7 帮助员工的职业生涯发展
人力资源管理部门和管理人员应该帮助员工制定其个人发展计划, 这样有利于提高员工的工作积极性和创造性, 并且在这个过程中, 人力资源管理部门应该考虑该计划是否和组织的发展计划具有一致性, 只有保持一致性, 员工的个人发展计划才会得以顺利实施。
3.8 员工工资报酬与福利保障设计
组织中员工队伍的稳定和工资报酬福利体系息息相关, 人力资源管理部门应该结合各方意见和组织实际情况制定合理的、科学的、具有吸引力的工资报酬福利标准和制度。
3.9 保管员工档案
员工入厂时的简历是由人力资源管理部门负责保管的, 另外还有工作表现、工作成绩、工资报酬、接受培训和教育、职务升降等方面的书面记录材料都是由人力资源管理部门负责保管的。
4 人力资源管理的重要意义
很多的企业高层管理者都已经意识到人力资源管理与企业组织本身所面临的问题存在很大的关系。比如, 一些企业面临以下两方面的问题:
4.1 人力资源成本
人力资源管理者应该意识到所谓人力资源管理不仅是管理财力和物力, 更是通过有效的管理降低人力资源的使用成本。
4.2 效率
现代社会各国企业之间竞争非常激烈, 每个企业要想取得竞争优势必须提高效率, 而只有实行有效的人力资源管理, 才能提高企业的工作效率。
换句话说, 一个企业的兴衰主要是因为没有进行合理的选才、用才、育才和留才, 致使企业的员工队伍工作没有效率和活力造成的。这个结论不仅适用于现代社会, 也一定会适用未来的社会。
人力资源一般是指有能力并愿意为社会工作的经济活动人口。但是由于各国国情的不同, 各国对人力资源的界定也不是完全一样的, 存在的分歧主要是体现在以下两个方面, 一是起点工作年龄, 有的国家规定是16岁, 而有的国家要求是18岁;另一方面是退休年龄, 各国之间55岁、60岁、65岁、70岁等都有。也可以换一个角度来说, 只要有工作能力或将会有工作能力的人都可以视为人力资源。这样, 可以充分表明人力资源具有潜在的效应和可开发性。
5 结束语
现代企业将面临越来越严酷的竞争, 这既是一个挑战, 也是一种机会, 要在竞争中脱颖而出的唯一途径是充分开发、科学管理人力资源, 这样才能引导企业不断走向成功。要在企业管理当中管理好人力这种特殊的稀缺资源, 企业管理者必须从思想上转变观念, 弄清人力资源管理目标以及与企业管理环境、整体战略、企业文化的关系, 这样才可以让企业得到更加长期稳定的发展。
参考文献
[1]崔颖.民营企业人力资本运营的实证研究[J].周口师范学院学报, 2007 (06) .
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[5]雷雨若.人本理念在我国政府部门人力资源管理中的应用探讨[A].地方政府发展研究 (第五辑2009) [C].2010年.
水资源及其管理 篇11
摘 要 人力资源管理外包有利于降低成本，实现人力资源优化配置，但是也在企业准备人力资源管理外包、实施人力资源管理外包以及结束人力资源管理外包过程中都存在着风险。为此，需要企业在这三个阶段有针对性地采取措施，来控制人力资源管理外包风险。
关键词 人力资源管理 外包 风险
随着人力资源管理重要性的凸显，越来越多的企业开始利用外部的专业资源来加强人力资源管理，即实施人力资源管理外包。人力资源管理外包是一把双刃剑，它在降低企业成本以及提高企业效率的同时，也暗含着较大的风险。有效控制人力资源管理外包风险，促进人力资源管理外包功能的发挥是国内企业面临的一个新课题。
一、人力资源管理外包风险的内涵
（一）人力资源管理外包的界定
人力资源管理外包是指企业将人力资源管理中的一些活动和职能，委托给企业外部的专业人才服务机构来管理，以达到降低人力资源投资风险和优化人力资源配置的目的。具体有三个要点：一是企业应该将自己不擅长的、缺乏竞争力的业务进行外包；二是外包的对象必须是专业的人才服务机构；三是外包目的是为降低管理成本和优化人力资源配置。
（二）人力资源管理外包风险的界定
人力资源管理外包风险就是企业在实施人力资源管理外包过程中遭受损失的可能性，具体是指企業在对人力资源管理的部分或全部职能进行外包的过程中，由于企业或对自身核心竞争力的判断存在误差，或者对自身经营环境的复杂性考虑不充分，或者对外包预测估计不足等，而造成实际外包结果与预期目标相偏差或背离，甚至导致整个外包活动失败的可能性 。
二、企业人力资源管理外包风险的表现
（一）外包准备阶段的风险
一是外包动机不明确。只有明确外包动机，才能正确选择外包内容。否则，不但不会降低成本，反而会增加成本；二是企业员工的反对。由于缺乏足够认识，员工对此会产生猜疑和顾虑，甚至反对，从而给人力资源管理外包增加困难；三是影响人力资源管理工作的整体性。外包商与企业有不同的理念和方法，会导致外包的部分职能与企业自己进行的其他人力资源管理职能之间的关联性减弱；四是商业机密泄露风险。企业在实施人力资源管理外包过程中，需要进行信息交换，操作不当的话就会泄露商业机密。
（二）外包实施阶段的风险
一是管理和文化融合的风险，即在实施人力资源管理外包过程中，外包商与企业有不同的企业文化。如果实施不当，可能会破坏企业原有的企业文化，导致外包失败；二是道德风险，由于企业无法完全掌控外包商，所以外包商可能存在着信誉不好或道德败坏等行为；三是权责分担的风险，即在外包合约的履行过程中，会发生外包合约中规定的企业与外包商之间的权利与责任产生偏差，从而影响正常的人力资源管理外包工作的进行，给双方造成巨大损失。
（三）外包结束阶段的风险
一是向独立管理过渡的风险。在外包结束的时候，企业必须将这个部分人力资源管理工作纳入到企业整体的经营价值链之中。在这个过程中，如果企业处理不当，就会导致企业组织管理上的混乱；二是责任划分不清的风险，在人力资源管理外包结束后，不管是企业继续续约，还是重新选择外包商，或是自己接受进行独立管理，都存在着工作责任承担问题。而现实情况往往比较复杂，所以容易造成责任划分不清的问题，不利于人力资源管理外包的可持续发展。
三、企业人力资源管理外包风险的控制对策
（一）外包准备阶段的风险控制
一是要建立责任机制和预警管理体系，即明确风险责任主体，使得企业上下级密切关注外包风险。企业还要加强对人力资源管理外包风险源和其可能产生的后果进行预警；二是谨慎选择人力资源管理外包项目，即企业要将那些具有竞争优势、具有商业安全性的人力资源管理内容保留在企业内部，其他的可以根据实际情况考虑外包；三是进行外包的成本效益分析，即企业在实施外包前，就必须进行充分的成本和效益分析，以便于及时掌控和应对风险；四是要加强与员工的沟通和交流，让员工充分了解到人力资源管理外包的意义。
（二）外包执行阶段的风险控制
一是选择合适的外包商，企业要从综合能力、财务状况、硬件以及运作过程等方面对外包商进行综合评估后在做出选择；二是建立风险激励和约束机制，一方面应该通过增加订单、适当提高价格等措施来加强外包商的激励，另一方面要积极采取措施约束外包商的不当行为，以控制风险；三是要建设新型企业文化，即企业应该建立一种协作、包容、灵活的企业文化，以此来减少内部员工对外来文化的抵触，避免不同的文化冲突 。
（三）外包退出阶段的风险控制
针对企业结束阶段的风险，企业应该针对不同的情况采用不同的控制措施：一是如果选择续约，则需要对外包商进行绩效评价。在此过程中，要让外包商参与进来，以准确、客观地对其服务成果进行评价，促进双方的协作以及长期战略合作伙伴关系的建立；二是如果选择寻求新的外包商，企业要做好相关的责任划分，以确保企业利益不受损害；三是如果自己独立管理，企业则需要将外包的与自身承担的人力资源管理职能进行有效整合，以保证外包成果真正落到实处。
参考文献：
[1]肖云端，张翔.人事外包：人力资源管理的未来之路.经济与管理.2011（12）：50-52.
水资源及其管理 篇12
一人力资源管理过程的风险
所谓的人力资源管理过程风险主要是因为对人力资源管理的科学性、复杂性和系统性的认识不足, 而在具体实施人力资源的工作设计与工作分析、招募、班选、绩效管理、以及晋升、培训等各个环节中管理不当所造成的可能性危害。人力资源管理过程的风险主要来自于人力资源管理的复杂性、系统性以及信息的不对称性。
1. 人力资源管理的复杂性
现代管理理论丛林代表着管理理论的复杂性、渗透性、交互性和灵活性, 其本身也说明了管理是一个复杂的过程。人力资源管理作为一种管理过程自然也具有复杂性。这是因为, 人力资源系统是自生秩序与创生秩序的综合集成体。人力资源管理系统是兼有自组织系统特性与人造系统的全部特性。一方面, 为严格劳动纪律维持企业生产秩序, 需要相对固定的规章制度和量化的考核指标, 从对人力资源进行直观的、简单的管理;另一方面, 由于人的复杂性, 我们又必须辅以其他的模糊的、复杂的方法来调动人们的劳动积极性。企业竞争环境的变化使得企业的人力资源管理工作变得更加复杂。复杂多变的经济全球化环境, 使得管理的不确定性大大增加, 这些都加大了人力资源管理中的风险。
2. 人力资源管理的系统性
人力资源管理的系统性首先表现在系统的整体性, 它是由相互依赖的若干部分组成的, 但这各个部分不是简单的组合, 而是具有统一性和整体性的, 在实际运行中只有充分注意各组成部分或各层次的协调和连接, 才能提高其有序性和整体的运行效果。其次, 人力资源管理的系统性还表现在目标的系统性, 即组织目标和员工个人目标的有机结合。现代人力资源管理最突出的特点在于, 它并不仅仅关注如何根据组织目标来使用人, 而是把组织的整体目标与组织员工的个人目标结合起来, 实现组织整体和组织员工的共同发展。它强调相互依赖和开发利用两个原则。此外, 组织的人力资源管理的系统性还表现在对外部环境的适应性和自身的动态性。人力资源管理外界环境的变化会引起人力资源管理系统特性的改变, 相应地引起系统内各部分相互关系和功能的变化。为了保持和恢复系统原有特性及不断发展的潜力, 系统必须具有对环境的适应能力。
3. 信息不对称性
对称信息是指每一个参与人对其他所有参与人的特征、战略空间及支付函数有准确的知识。各方所拥有的个人信息都成为所有参与人的“共同知识”。由于信息的不对称, 员工的行为具有非可测性, 很难准确测度工作人员的行为, 加上人力资本的产权特性, 就构成了人力资源管理风险的原因。工作人员靠他们自身的人力资源取得收益。其利己动机或者称为投机动机是普遍存在的, 当信息的不对称存在时, 这种动机就有可能行为化。从而产生一种管理者与被管理者非协作、非效率的“道德风险”。
二国外人力资源管理的五种模式借鉴
公司治理国外经济学家认为, 西方工业化是“三分靠技术, 七分靠管理”, 尤其是人力资源管理, 更是企业发展的巨大动力。我们企业经营管理者可以结合我国国情和自身特点, 从中有所借鉴和创新。
1.“危机式”管理
美国企业界认为, 如果以为经营者不能很好地与员工沟通, 不能向他的员工们表明危机确实存在, 那么他很快就会失去信誉, 因而也会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉?伟思看到, 全世界已变成一个竞争的战场, 全球电信业正在变革中发挥重要作用。因此, 他启用两名大胆改革的高级管理人员为副董事长, 免去五名倾向于循序渐进改革的高级人员职务;在职工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量、成本上升、导致失去用户的危机, 他要全体员工知道, 如果技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置, 公司的末日就会来临。
2.“抽屉式”管理
在现代管理中, 它也叫做“职务分析”。“抽屉式”管理是一种通俗形象的管理术语, 它形容在每个管理人员办公室的抽屉里, 都有一个明确的职务工作规范, 在管理工作中, 既不能有职无权, 更不能有权无责, 必须职、责、权、利相互结合。
企业进行“抽屉式”管理犹如下五个步骤:第一步, 建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组;第二步, 正确处理企业内部集权与分权关系;第三步, 围绕企业的总体目标, 层层分解, 逐级落实职责权限范围;第四步, 编写“职务说明”、“职务规格”, 制定出对每个职务工作的要求准则;第五步, 必须考虑到考核制度与奖罚制度相结合。
3.“一分钟”管理
目前, 西方许多企业纷纷采用“一分钟”管理法则, 并取得了显著的成效。具体内容:一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。
“一分钟目标”就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确的记在一张纸上。每一个目标及其检验标准, 应该在250个字内表达清楚, 一个人在一分钟内能读完。这样, 便于每个人明确认识自己为何而干, 如何去干, 并且据此定期检查自己的工作。
“一分钟赞美”, 就是人力资源激励。具体做法是企业的就是人力资源激励。具体做法是, 企业的经理花费不长的时间, 在职员所做的事情中, 挑出正确的部分加以赞美。这样可以促使每位员工明确自己所做的事情, 更加努力的工作, 使自己的行为不断向完美的方向发展。
“一分钟惩罚”, 是指某件事应该做好, 但却没有做好, 对有关的人员首先进行及时批评, 指出其错误, 然后提醒他, 你是如何器重他, 不满的是他此时此地的工作。这样, 可使做错事的人乐于接受批评, 感到愧疚, 并注意避免同样错误的发生。
“一分钟”管理法则妙就妙在他大大缩短了管理过程, 有立竿见影之效果。
4.“和拢式”管理
“和拢”表示管理必须强调个人和整体的配合, 创作整体和个体的高度和谐。表现为以下六点。具体特点:第一, 既有整体性, 又有个体性。企业每个成员对公司产生使命感, “我就是公司”是“和拢式”管理中的一句响亮口号。第二, 自我组织性。放手让下手作决策, 自己管理自己。第三, 波动性。现代管理必须实行灵活经营策略, 在波动中产生进步和革新。第四, 相辅相成。要促使不同的看法、做法相互补充交流, 使一种情况下的缺点变成另一种情况下的优点。第五, 个体分散和整体协调性。一个组织中单位、小组、个人都是整体中的个体, 个体都有分散性、独创性, 通过协调形成整体的形象。第六, 韵律性。企业与个人之间达成一种融洽和谐充满活力的气氛, 激发人们的内驱力和自豪感。
5.“走动式”管理