高校产业集团

高校产业集团（精选12篇）

高校产业集团 篇1

资金管理对于集团公司来说, 有着十分重要的意义。采用适合高校产业集团公司的资金管理模式, 可以提高集团资金使用效率, 降低资金使用成本;可以监控集团和下属公司的资金状况, 防止支付危机, 保证资金周转顺畅, 保持资金良好的流动性, 有利于集团经营目标的实现。因此, 高校产业集团必须根据自身的实际情况采用适合的资金管理模式, 从而发挥集团的整体优势, 实现高校产业资本的保值与增值, 实现资本盈利的最大化。

一、我国高校产业集团资金管理模式的现状

任何一种资金管理模式都各有利弊, 对于高校产业集团资金管理模式的选择, 要因地制宜, 因时制宜, 就我国目前大多数高校产业集团的实际情况而言, 相对“集权式”资金管理模式为最优。

(一) 高校产业集团正处于发展初期

目前, 由于高校产业处于特定的环境, 其发展过程必然受到高等教育事业发展的诸多因素影响。集团公司的发展战略很难得到集团内其他成员企业的认同和贯彻执行, 各成员企业在资金配置和市场定位及企业文化等方面尚未形成合力, 没有达到规模经济, 分权式管理的条件还不成熟。所以, 集团依据产权关系, 对各下属公司进行一定程度的集权管理, 迫使下属公司在其所划定的范围内开展财务活动。但是出于调动下属公司财务人员工作积极性的考虑, 集团应将下属公司的一些日常财务活动管理权下放给下属公司, 而将涉及下属公司发展前景乃至影响整个集团战略目标实现的重大财务事项的决策权 (如重大投资权、重大筹资权、重大资产的处置权、资本金变动权、财务机构的设置权、财务经理的任免权及预算的审定权等) 集中于集团, 以实现对下属公司的财务监控。通过适当的分权, 还可以使集团的财务人员有时间和精力参与整个集团的战略管理。

(二) 集团下属成员企业的财务活动尚不规范

就单个企业而言, 我国高校产业集团正处于由传统企业向现代企业制度转变时期, 尚未真正建立市场经济所要求的公司法人治理结构。尤其在财务活动中, 由于受高校环境及集团领导个人意志的影响, 加之财务人员的素质参差不齐, 于是便出现了诸如盲目投资、随意挪用资金和私设账外账等行为。所以, 由这些企业所组成的高校产业集团必须采用权力相对“集权式”管理模式, 将下属公司的重大财务决策权集中于集团, 由集团通过建立并实施有效的内部管理制度来规范下属公司的财务活动。

(三) 互联网的普及为实现集团财务的相对集中管理提供了便利条件

集团要对下属公司进行相对集中的财务管理, 必须及时取得下属公司的相关财务信息, 在此基础上做出正确的财务决策。在我国, 大多数企业已经实现了会计核算的电算化, 而且集中式的财务管理软件或者网络财务软件正在得到大力推广这些手段无疑加快了企业间信息传递的速度, 集团管理人员能够通过网络及时了解下属公司的财务状况, 为其进行财务决策提供了信息保障。

二、高校产业集团相对“集权式”资金管理模式的构建

高校产业集团资金管理模式, 应具备以下功能:投资中心功能、价格转移中心功能、成本预算与控制中心功能、融资中心功能、合理避税中心功能和避免汇率风险功能。因此, 构建相对“集权式”资金管理模式可以采取如下实施与操作策略:

(一) 通过必要的财务制度加强资金管理

1、银行账户管理。

针对目前高校产业集团出现的下属公司私自开设银行账户、截留现金的问题, 集团应加强对下属公司开户的控制, 下属公司在银行开户经集团统一审批, 所开账户必须由集团财务部门统一管理。

2、现金预算管理。

为了使现金管理变被动为主动, 克服短期行为, 集团应通过整体预测, 对集团以现有资金能做多大的经营规模, 需要多大的融资规模可寻求的资金来源等有一个清楚的认识。对于财务部门而言, 则要随时掌握每一个时期和时点可以运用和必须支付的现金。

3、筹资管理。

集团在现金预测的基础上, 研究集团资金来源的构成方式, 选择最佳的筹资方案。下属公司所需资金由集团财务部门在集团内部筹集, 不得擅自对外筹集。为了提高资金使用效率还可以借助价值规律, 实现集团内部资金有偿使用, 即下属公司向集团借款时按银行同期贷款利率支付利息。

(二) 组建资金结算中心, 实现资金集中管理

对高校产业集团而言, 集团只有控制下属公司的财务收支, 资金的流动, 才能使下属公司按照集团所确定的发展战略开展生产经营活动。资金的集中管理有多种实现方式, 目前比较常见的是在集团设立资金结算中心。作为集团内部的一个独立部门, 结算中心全面负责集团内所有成员企业资金管理其功能为:

1、结算功能。

集团内部成员企业统一在资金结算中心开设账户, 由资金结算中心以一个账户对银行办理集团内部企业的资金结算业务。

2、内部监控职能。

这种统一结算模式为各成员企业资金运作的合法性、安全性和效益性提供了保障, 使集团能够有效控制各成员企业的财务收支, 及时掌握各下属企业的资金状况, 便于集团进行调控。

3、资金融通功能。

资金结算中心以吸收存款的方式将集团内部各企业暂时闲置和分散的资金集中起来, 再以发放贷款的方式将其分配给集团内需要资金的企业, 从而既满足部分企业的需要, 又减少资金的沉淀, 可实现集团内部资金的相互调剂余缺, 提高资金的使用效率。

(三) 推行全面预算管理

在高校产业集团内部实行全面预算管理, 不仅可以提高管理效率, 优化资源配置, 而且有利于明确集团与下属公司各自的责任与权利, 实现集团的整体战略目标。为了搞好预算管理, 应在集团董事会下设预算管理委员会, 负责预算的编制、审定和组织实施及调整。在编制预算时, 一般宜采用上下结合的方式, 根据集团的发展战略提出预算目标, 并将其进行分解下达给各下属公司, 各下属公司结合自身情况编制预算草案预算管理委员会对各下属公司的预算草案进行汇总和审核, 并召集各下属公司的经营者进行预算的协调与调整, 最后由预算管理委员会审批通过。在预算的执行过程中, 集团的各级预算部门可通过建立严格的工作制度和实施适当的激励措施来保证各级预算目标的完成。若在预算的执行过程中出现需要调整的情况, 则须经集团公司的预算管理委员会批准。预算管理委员会还应制定相应的标准来对各下属公司的预算完成情况进行考核并据以奖惩。

(四) 实行财务总监委派制和财务人员资格认证管理制度

集团公司为了实现对下属公司的财务监控, 可依据产权关系, 以出资人的身份向其下属公司派出财务总监。作为集团派出的监督者, 其主要职责是:监督下属公司的经营管理策略, 特别是财务政策是否符合集团的总体战略, 一旦发现下属公司经营者的行为损害了下属公司或集团的利益时, 有权责令其立即纠正;监督下属公司是否建立并执行了财务管理工作制度;批准或否决下属公司重大的投、融资决策;将影响集团长远发展的重大事项向集团董事会及时汇报;对下属公司财务人员的上岗资格进行审查并报集团备案以及集团赋予的其他权力。财务总监应是下属公司董事会成员, 参与公司重大事项的决策, 是集团与下属公司之间信息沟通的桥梁。为了保证其相对于下属公司的独立性, 财务总监的人事关系、工资、奖金和津贴应由集团公司统一管理和发放, 而且应该实行财务总监定期轮岗制。实行财务总监委派制, 不但可以使集团整体战略方针在下属公司得到较完全的体现和贯彻, 而且能够规范下属公司的财务活动, 确保财务信息的真实和准确, 有利于集团整体战略目标的实现。集团应对下属公司财务人员实行资格管理制度, 由财务总监审查其上岗资格, 并报集团备案。应注意的是, 财务总监只是集团派驻下属公司监督经营情况的监督者。下属公司为了开展财务工作, 还应有其自己的财务主管, 该财务主管对下属公司的经营者负责, 并不受财务总监的直接领导。

(五) 通过财务软件, 实现会计集中核算与控制管理

采取这种方式能够较好的解决成员企业会计信息失真和会计控制不利的问题。集团可以结合自身的实际情况选择适宜的、统一的财务网络软件, 条件许可的高校产业集团, 可以上线SAP财务软件或自行开发符合集团自身特点与要求的ERP内控软件系统, 适时掌握各下属公司经营与财务情况, 加强财务监控的力度, 通过相对集中管理, 实现高校产业集团价值最大化的最终目标。

高校产业集团资金管理模式的选择必须充分考虑高校产业集团当前所处的发展阶段、集团内部的组织结构形式、成员企业所在地的外部环境以及集团整体发展战略等因素。因此, 我国高校产业集团只有采用相对“集权式”资金管理模式, 才能改变资金分散、管理失控、资金利用效率低下的局面, 实现集团资金的集中管理、统一调度和有效监控。

参考文献

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[2]颉茂华.建立现代企业的资金管理机制[J].财会月刊, 2001, 8.

[3]黄梅香.谈谈企业集团财务结算中心的有关问题[J].财务与会计, 1999, 2.

[4]袁琳.构筑集团企业资金结算与集中控制的新系统[J].会计研究, 2003, 2.

高校产业集团 篇2

沈阳振兴环保产业集团有限公司（以下简称：集团）创建于2005年11月，是由沈阳市环保局发起设立的，经沈阳市人民政府批准成立组建的综合性环保产业集团，集团产权出资人为沈阳市政府国有资产监督管理委员会。集团注册资本5.55亿元人民币。集团主营业务包括：供水，污水处理，中水回用，工业固体废物处理及资源化综合利用项目的投资、建设及运营；环保材料、环保设备的研发、生产和销售以及环保工程建设等，是目前辽沈地区规模最大的一家以经营污水处理、环保产品等业务为主的国有独资企业，现有员工800余人，其中管理技术人员300余人。

集团拥有固废、环保材料、环保设备、环保工程和社会化运营等多家子（分）公司及事业部。目前经营和运行管理的北部、仙女河、沈水湾、五里河、满堂河、西部、南小河等污水处理厂8座，日处理能力为135.5万吨。作为沈阳市环保产业龙头企业，集团在上述经营领域形成的年产值近3亿元。

单位地址沈阳市沈河区十一纬路145号

单位电话024-22837736

联系部门人力资源部

联 系 人尹先生

一是积极开展并购工作。沈阳振兴环保集团原为沈阳市水务集团所属国有独资企业，是东北最大的环保专业企业，日处理污水能力120万吨，净资产72140万元。在集团公司的指导下，通过摘牌方式取得了振兴环保集团70%股权的受让资格，并与沈阳市环保局签署了污水处理特许经营协议，将污水处理价格由0.59元/吨调整为0.8元/吨，企业当年扭亏为盈。通过控股重组沈阳振兴环保集团，东北公司取得沈阳市5个大型骨干污水处理厂的控股权，彻底解决了康平、沈西等电源项目的水源问题，获得了沈阳地区污泥处理、污水处理等多个项目的开发权。

华光集团：拓展大蒜产业纵深发展 篇3

成立合作社，带动农民致富

华光集团的前身是山东省金乡县鸡黍镇西李村一个小规模的毛刷厂，年销售利润仅二三十万元。1991年建起金乡县第一家民营加油站，2001年组建了华光食品进出口公司，从单一的毛刷生产加工扩大到农产品加工、速冻、出口。

在华光集团的带动下，西李村先后建立了盛达经贸、新世纪棉业、丁基橡胶等多个产业，均取得了良好的经济效益，有力地促进了当地经济的发展，富裕了当地百姓。面对成功，华光集团没有满足现状，而是积极探寻更加广阔的发展道路。

为适应国际农产品发展需求，华光集团超前谋划，在农产品加工的基础上，向种植基地延伸，转型发展有机大蒜及有机蔬菜产业。2011年3月，集团和所在村农民签订了十年期限的土地区域化合作种植合同，合同规定保障农民每亩每年3000元的基本收入，同时按土地净收入让农民享受50%的分红，另外集团再聘请村民为员工。

企业生产需要原料供应，农民种植担心卖不出去。对此，华光集团就和农户结成风险共担、利益共享的利益共同体。华光集团与2000户农民签订了合作种植保护价格收购协议，与1万户农民签订了提供产前、产中、产后技术服务的协议，真正实现了“公司+基地+标准化”的农业合作社经营管理模式。

近两年蒜价大起大落，如何保证农户的利益呢？张坤告诉记者，公司收购大蒜的价格会有一个统一收购标准，大蒜价格高时，公司收购价格会相应提高，当大蒜价格猛跌时，公司还是会采用统一的标准来收购，这样，可以维护农户的利益。

标准化生产，保证农产品质量

合作社的成立，让当地农民吃了定心丸。对于企业而言，也提供了很好的产业化发展机会。

2010年，公司技术中心被农业部批准为国家农产品加工技术研发专业分中心，被国家发改委批准为农产品加工安全检测中心，被国家标准委批准为国家级有机大蒜栽培标准化示范区。并先后通过了国际国内各项认证。

2011年，公司以大蒜产业精深加工为指导，以特色食品产业链为目标，在济宁市食品工业园区率先建设了华光集团下属的一家以大蒜精深加工出口为主的食品加工企业——山东宏大食品有限公司。公司引进韩国大蒜精深加工技术，真正实现了大蒜由初加工到深加工质的转变，公司的大蒜均要达到“网袋包装、没有梗，外表光滑”的质量标准，彻底改变了农副产品初级加工出口模式。

在华光集团，标准化生产有很多规定：严格禁止在有机蔬菜生产加工过程中使用化肥、化学农药和添加剂，构筑“源头备案、过程监督、抽查验证”三道防线，对基地生产和产品质量安全实施全程监控，特别是将有机蔬菜种植管理的各个环节向社会公开，接受业内专家、新闻媒体、营销企业等社会各界的广泛监督，企业出口产品的合格率达100%。

发展深加工，走可持续发展之路

在做好标准化生产的同时，华光集团高瞻远瞩，不断投入资金和人力进行创新研发，推出新产品，发展深加工产品，逐渐做强做大，扩宽市场，尤其是出口。2011年出口大蒜7.5万吨，创汇金额达1.36亿美元，实现销售收入10.04亿元，其中大蒜单品种出口数量和金额，连续五年蝉联全国同行业第一名，农副产品出口总量和金额连续五年在济宁市排名第一位。张坤告诉记者：“华光集团大蒜的出口量占全国出口量的60%。”

2010年，华光集团进入济宁食品工业园区，新建办公楼、宿舍楼、研发检测中心。厂房计88660平方米、总投资2.8亿元的大蒜深加工项目正在建设当中，并将于2013年正式投产。大蒜深加工方面，公司主要从事黑蒜、风味蒜、糖醋蒜、蒜香酱油、蒜香米醋等食品的加工生产。目前，检测中心、风味泡蒜车间、黄桃罐头加工车间等共计72600平方米的建设已经完成并投入使用，大蒜饮料、大蒜全营养制剂等二期工程预计2012年年底开工。公司计划用两年时间，研发生产新产品达到100个品种，销售收入达到30亿元。

华光集团创新研发出威哥风味蒜。威哥风味蒜选用优质新鲜的金乡有机大蒜，配以十六种天然调料，采用科学的腌制方法和独家的生产工艺，在香港私家腌制大蒜的基础上，精心研制而成，产品爽脆可口，营养丰富，不含任何添加剂，是消费者公认的健康食品。

时下，绿色健康食品，深得消费者喜爱。公司又研制生产出了宏大黑蒜，以100%金乡有机大蒜为原料，采用国家领先的特殊生物发酵工艺，经过长期自然发酵，口感软滑、酸甜适口，在欧美、日韩受到很大欢迎，目前，黑蒜这一健康休闲食品正推向国内市场。

与此同时，华光集团研发出了蒜香辣椒酱。蒜香辣椒酱坚持“天然保健，增鲜加味”调味理念，采用纯天然有机大蒜，优质辣椒，食用花生油，精盐，味精等配料，以科学的黄金配比，经高温加工提炼而成。蒜香浓郁，辣味醇厚，香辣绵延，是现代人追求方便速食、消费时尚的佳品。产品可直接食用，适用于蘸食、烧菜、拌面、拌饭，同时也适用于火锅调料、烧烤调配。

除此之外，华光集团在速冻工艺研发上也取得了可喜的进展和成就。速冻辣椒，速冻蒜米、草莓、蒜泥、洋葱丁，都获得了良好的市场效益。

高校产业集团 篇4

关键词:产业集群;企业集团;交易费用

一、问题的提出

(一) 从丰田汽车城的案例说起

2007年丰田以949.77万辆的年产量超过美国通用汽车公司, 成为全球第一大汽车生产商。丰田公司之所以能取得众多成就, 不仅得益于精益的生产管理, 还得益于丰田汽车产业集群。

丰田汽车产业集群属于一种轴轮式集群模式。丰田汽车公司是轴心企业, 大量中小企业作为轴心企业的供应商聚集在它周围, 形成了一种金字塔形分布。在丰田汽车产业集群内部, 丰田公司处在塔顶, 有168家一次下承包企业, 4700家二次下承包企业, 31600家三次下承包企业, 而四次以下的则无法统计 (张丽莉, 2006) 。集群内企业之间既有组织联系, 也有地域联系, 呈现出一种柔性和动态化的关系。下承包制是群内层及之间的主要的组织联系方式, 相互持股、人事参与、技术指导等是一些重要的联系手段。围绕这种下承包关系, 企业之间形成了一种既相互合作又相互竞争, 既有贸易合同关系又有非贸易关系, 既有正式交流又有非正式交流的紧密地企业网络。集群内企业之间的分工也非常明显, 各层及内企业很多都专业化到了一个零部件。同时集群内部忠诚、信任、和谐的文化, 使得集群内企业深深地根植于集群的地域内部, 形成了一种共同的企业文化氛围。

(二) 日本产业组织引发的思考

日本的产业集群大概有700多个, 依据所含企业类型的不同可分为:第一, 传统产品的产业集群。由生产纺织品、服饰、家具、陶瓷、中小企业组成, 它们大都有上百年的历史, 形成了从原料到半成品再到成品的合理分工。第二, 城堡型的轴轮式产业集群。这种集群可划归为轴轮式, 但比普通的轮轴式更依赖于大企业。由围绕着一个核心的大企业无数个转包企业, 形成了一座金字塔形产业分布城堡, 核心企业位居塔顶, 其他转包企业位居塔底。如丰田汽车城, 大阪的松下电器城就属此类。第三, 都市圈内中小企业集群。这些中小企业以基本的制造工艺技术, 支撑着都市的制造业, 与都市的成品生产商有着特殊的网络关系。

日本的产业组织有着其自身的特点, 这与日本企业成长的历史、环境和文化有着密切关系。因此, 日本的产业集群也是独具特色, 尤其是企业集团与企业集群的交织并存的现象以及企业间相互持股的企业内联系, 使得我们陷入一种困惑:究竟什么是产业集团, 什么是产业集群, 二者的区别与联系何在?本文目的在于对日本产业组织中这种企业集团与企业集群的交织并存的独具特色现象及其效率进行分析。

二、日本企业集团的组织与效率

(一) 日本企业集团的演化及特征

企业集团是日本产业组织和企业间关系的重要特征。所谓企业集团, 是通过主管兼职或者某种程度上的股票持有能够确认企业之间存在联结关系的企业集合, 日本著名经济学家今井贤一先生按照集团企业间联合方式及相互联结的松散、紧密程度不同把日本企业集团分为以下类型:财阀型企业集团、独立系企业集团、分立型企业集团和企业网络。本文重点研究和介绍前两种集团形式, 因为这两种形式在日本的大中型企业中更为普遍, 基本上涵盖了日本所有的大中型企业。

财阀型企业集团包括日本的“三老”———三井、三菱、住友和“三新”———芙蓉、三和、一劝六大企业集团。“三老”集团是最初意义上的财阀型企业集团演变而来, 战前它们以强大的银行和商社为中心, 在主要的行业领域内把多数一流的企业网络进来, 成为由家族所有的持股公司支配的企业集合体, 具备了融资、生产、销售的经营形态, 可看作是一种康采恩式的企业联合体。财阀型企业集团的组织特征是:以大金融机构为中心、横向联系为特征、网罗了主要产业领域内的几乎所有一流企业, 形成具有融资、生产、销售及共同投资等实质性内容的企业集合体。它们通过“经理会”的形式, 集团内主要企业之间的高层领导定期地进行信息交换, 集团内企业间长期以相当比例份额相互持股、互为股东。在金融交易中心存在着大银行, 它们每每通过派遣主管、系列融资等方式进行以集团内企业为重点的资金供给;商业交易以大商社为中心, 并常常伴随着股票持有、派遣主管等活动, 在集团内进行着长期性的多交交易。

独立系企业集团是在战后日本经济发展中, 以纵向联系为特征, 以一个独立的垄断大企业为中心, 以控股及其他形式, 将一大批企业网入自己的生产体系而形成的企业联合体。如日立集团、松下集团、丰田集团、东芝集团、日本电气集团等。日立集团拥有连结子公司46家、非连结子公司522家, 从事着从原材料、重型机械、家电、半导体、电子和通信、产业机械到信息处理、软件服务和销售服务诸多行业。与财阀系企业集团不同的是, 独立系企业集团的主力银行并不限于一家, 日立制作所同时从属于“芙蓉会” (富士银行) 、“三水会” (三和银行集团) 和“三金会” (第一劝业银行) 这3个社长会。许多独立系企业集团同时又从属于财阀系企业集团, 是从财阀系企业集团中延伸出来的。

产业集群与产业集团:日本产业组织的启示

■李士忠

(二) 企业集团形成与交易费用的节约

传统的观点总是从新古典经济学中的垄断理论出发对企业集团进行解释的。在这种理论下, 企业集团被视为是一种相互结合起来的寡头垄断企业群为了其自身利益的一种权势的扩张, 其后果是削弱了市场中企业间的竞争力。但“太拘泥于垄断问题的一个重要后果是, 一见到难以理解的交易习惯, 便用垄断行为来加以说明, 而对那种交易习惯的形成是否是造就竞争性状态所必需的这一点, 似乎很少考虑” (科斯, 1974) 。因此我们有必要从新的角度出发对企业集团这种组织形式做出解释。交易费用理论为我们分析企业集团的形成提供了一个新的视角。它认为, 企业是从效率出发内生地决定其“疆界”的, 即企业是根据交易费用的大小和交易效率的高低决定其所需财物或劳务是由市场供给还是由内部生产的。由于“市场失灵”的存在, 某些交易在市场上进行时交易费用很高、效率极低, 因此企业有可能通过其他方式进行调整。一种极端的方式便是把这种交易纳入自己的“疆界”, 采用纵向一体化的企业组织方式, 然而企业的“疆界”不可能无限扩大, 随着企业规模的不断扩大, 企业组织的交易费用也会不断上升, 企业的规模应选定在它的组织方式带来的交易费用等于市场交易方式的交易费用的哪一点上, 超过了这一点我们称之为“组织失灵”。为了克服“市场失灵”和“组织失灵”的双重效应, 是否存在一种中间形态的交易方式可供采用, 我们认为这种中间形态是存在的。在市场与企业之间存在着一种过渡性的中间区域, 它可使交易费用进一步降低。所谓企业集团中的外包、企业间主管的相互兼职、企业间相互持股就是靠市场和等级制度结构的企业之间的中介性结构 (中间形态) 节约交易费用的。因此, 我们可以得出这样的结论:企业集团或产业集群都是克服市场和内部组织双重失灵的制度性办法。

(三) 相互持股与长期合作博弈

相互持股是在战后日本企业的股权结构法人化的基础上形成的, 主要内容就是:法人企业作为稳定的大股东相互持有对方法人企业的股份, 从而在法人企业间形成了一种长期稳定的持股关系, 这种相互持股关系在日本极为普遍, 有金融机构与法人企业间、金融机构与金融机构之间以及法人企业与法人企业间的互为股东关系, 而在企业集团内部这种长期矩阵式的持股关系以及母子公司的控股关系更为严重。

相互持股是在战后日本特殊的历史条件下, 经济形态演变的产物。然而它之所以能形成一种稳定的制度长期固定下来, 一定具有它的经济合理性。按照交易成本经济学的观点, 市场和企业 (纵向一体化) 具有相互替代关系。而相互持股所形成的企业间交易关系, 可以看作是一种介于市场和企业间的混合形态, 形成了企业间的一种长期性交易关系, 在降低交易成本、提高交易效率、消除外部性、防止机会主义行为方面发挥着重要作用。在完全竞争的市场里, 企业交易原则上是一种短期的行为, 买方和卖方之间对交易商品不存在很大的信息上的差距, 因此买方和卖方之间在市场价格下, 可以通过完全的契约以极简单的形式使交易获得成功。但现实中, 市场往往是不完全竞争的, 信息也是不完全和非对称的, 不确定性的存在也会使双方难以制定出包罗一切的完全契约, 而要想执行这些合同就变得更加困难, 这样在交易市场上双方都存在着机会主义动机, 可能会以欺骗与不诚实行为力图在价格或产品质量等方面获得高额利润, 这会增加交易成本、降低交易效率, 大大增加了企业的成本费用。

解决上述问题的一个办法就是采取纵向一体化, 将交易纳入一个企业内部, 这就是现实经济中的联合、兼并。然而企业间的兼并并非在任何条件下都是十全十美的。它必须考虑到产权和资金合并后的效率, 尤其是产权的激励效应所带来的收益和成本。因为兼并是两个企业所有权的重新配置, 它的影响是双重的:一方面它能带来收益, 因为它使兼并方企业进行专有性投资的积极性提高 (如汽车生产商对零件厂商的兼并) , 使它获得更多的剩余控制权, 从而能够得到这种投资所创造的事后盈余的更大部分;另一方面它又带来成本, 即使被兼并方企业进行专有性投资的积极性下降, 因为它所拥有的剩余控制权减少了, 从而获得自身投资所创造的增量事后盈余的份额有所下降。由此可见, 企业是否兼并要考虑到产权结构所带来的总盈余是正还是负, 企业的边界不是无限扩大的, 纵向一体化的方法并非解决以上问题的灵丹妙药。

在日本的企业社会里, 企业间通过相互持股、人员信息间的交流及复杂的价格体系, 使单纯依靠市场所无法顺利进行的交易变得非常有效率, 企业间能够维持一种在纯粹市场交易下所不能维持的长期性交易关系, 从而在一定程度上克服了短期交易下的机会主义行为。因为正如博弈论所揭示的多次重复博弈可以使博弈双方采取合作的策略那样, 交易关系的持续也会使交易双方产生协调关系。

三、结论与启示

在日本的产业组织中, 产业集群和企业集团相互交织并存, 很难分辨开来。这种组织形式对于我们研究产业集群具有理论和实践的双重启示:

从理论上, 拓宽了我们对产业集群理论的认识。产业集群和企业集团的区别其实是非常模糊的, 都是介于分散市场和纵向一体化企业之间的中间网络组织, 如果说二者之间有什么区别的话, 那就是组织形式上的区别:前者更松散, 后者更紧密。在日本的企业社会里, 企业间通过相互持股、人员信息间的交流及复杂的价格体系等组织方式, 使单纯依靠市场所无法顺利进行的交易变得非常有效率, 企业间能够维持一种在纯粹市场交易下所不能维持的长期性交易关系, 从而在一定程度上克服了短期交易下的机会主义行为。

从实践上看, 日本产业集群与企业集团并存的产业组织方式为我们提供了一种可贵的经验。企业集群与企业集团的发展并不相悖, 小企业与大企业可以相互补充。中小企业专业区可看作是一个虚拟的或无形的大企业。早期的产业集群可能从小企业的聚集开始, 但随着集群的演化, 中小企业之间可能会以更加紧密的企业集团的组织形式联合起来。企业集团为中小企业之间的合作提供了新的形式, 从而增强了中小企业应对经济全球化和各方面挑战的能力。

摘要：日本的产业组织形式独具特色, 这与日本企业成长的历史、环境和文化有着密切关系。尤其是企业集团与企业集群的交织并存现象以及企业间相互持股的企业内联系, 使得我们陷入困惑:究竟什么是产业集团, 什么是产业集群, 二者的区别与联系何在?通过对日本产业组织中这种独具特色现象进行深入考察和效率分析, 对研究工业化进程中产业组织的集群演化模式具有重要意义。

关键词：产业集群,企业集团,交易费用

参考文献

[1]、科斯.论生产的制度结构[M].上海三联出版社, 1994.

[2]、青木昌彦著;郑江淮等译.企业的合作博弈理论[M].中国人民大学, 2005.

[3]、张丽莉.全球汽车产业价值链的分析与启示——以通用、福特、大众、丰田为例[J].价值工程, 2006 (3) .

[4]、斯科特.E.马斯滕著;陈海威, 李强译.契约和组织案例研究[M].中国人民大学出版社, 2005.

高校产业集团 篇5

发布时间：2005-06-09 作者： 医药报期号：

加强班组建设是促进企业持续、健康发展的关键环节。班组是企业内部从事生产经营活动和管理工作最基层、最活跃的组织，是企业的细胞。班组管理是企业管理的基础，班组工作是企业一切工作的最终落脚点。为加强集团班组建设，提出以下意见望结合本单位实际实施。

一、加强领导、分工负责、选配好班组长

企业各级领导应重视班组建设工作，形成党政工团齐抓共管，分工明确，各司其职的局面。把责任心强，作风正派、技术熟练、经验丰富、敢于管理、善于团结人的同志选聘为班组长。并有计划、有目标地做好班组长的培训工作。

二、班组管理工作的重点

1、要按照责、权、利相结合的原则，处理好各种利益关系，进一步完善和落实班组经济责任制，做到责任到人，权限到岗，考核严明，奖惩公平。

2、要把提高产品质量和优质服务作为班组的生命，把全面质量管理作为班组的中心环节来抓，把GMP、GSP的规范始终贯彻落实到生产经营活动的每个环节之中，变成员工的自觉行为，对员工不断强化质量第一的意识，严格执行各项质量管理制度。

3、要扎扎实实抓好班组的各项基础工作，特别是定额的管理和原始记录、凭证、台账、统计的建立和健全。

4、抓好班组现场管理，使生产现场的各个生产要素得到最好最佳的配置。各种生产工具摆放实行定置管理。

5、应用和推广现代化管理成果，努力降低成本、提高效益，促使班组管理科学化，规范化。

6、创建学习型班组，促进员工岗位成才。引导员工学知识、学技术，结合实际开展岗位练兵和技能竞赛，做到岗位成就事业，岗位实现价值，同时在班组建设中要构建和谐的人际关系，培育勇创一流的团队精神。

三、开展班组升级达标竞赛活动

集团将组织二年一次的全国医药系统的优秀班组和优秀班组长评选、推荐，每年组织市级文明班组的评选推荐，每年结合“两全双争”活动，年终表彰一批文明班组，每年五一节表彰一批优秀班组长，并给予奖励。

四、加强班组长协会的建设

培养造就一支高素质的班组长队伍。集团班组长协会和各企业班组长协会分会，要定期开展交流活动，研讨班组管理工作，开展技术攻关活动，班组成员达到相互学习、共同提高的目的。各单位应根据集团的总体要求，结合本企业的实际制订出加强班组管理的实施细则，使集团班组管理工作尽快上一个台阶，促进集团经济快速健康的发展。

中共南京医药产业集团委员会

南京医药产业(集团)有限公司二○○五年五月十二日

中粮集团：构建立体产业生态链 篇6

4月25日，“韵味东方，君顶华悦”——中粮君顶华悦(北京)俱乐部揭幕暨中粮君顶领袖会、世界名庄(中国)俱乐部授牌仪式在北京隆重举行。该俱乐部以品鉴，推广中粮酒庄及世界名庄葡萄美酒为主，已先後在济南、上海、宁波、重庆等城市开幕。

揭幕仪式上，中粮集团董事长、中粮君顶领袖会共同主席宁高宁以及中粮集团总裁于旭波分别代表中粮君顶领袖会及世界名庄(中国)俱乐部向中粮君顶华悦(北京)俱乐部进行了授牌。

中粮集团总裁于旭波表示：“中粮集团的‘全球酒庄群’战略，一方面是对‘全产业链’硬实力的有力支撑，另一方面通过传承经典、融贯东西打遣中国特色葡萄酒文化平台，加强‘软实力’影响力，引领一条适合中国葡萄酒行业乃至整个中国企业界的国际化之路，此次中粮君顶华悦(北京)俱乐部的成立，不但是中国高端葡萄酒行业营销模式的升级，更是中粮集团向新的产业领域延伸的创新之举。”

在全球经济社会面临重大变化的过程中，企业传统经营与管理模式的式微，进一步放大了企业社会责任可能带来的难得机遇。跨国粮商们都已在全世界范围之内形成了“种植—加工—物流—贸易”的全产业链模式，并在不同程度上切入了中国粮油市场，中粮也从2009年开始发力，希望成为综合性的粮油食品运营商，然而，产业链越长、越宽，对企业的挑战也就越大，中粮需要作出怎样的磨合与调整?

近年来，中国企业的经营方式和产品战略不断经历着变轨和转型，未来的产业竞争将是整个产业链系统能力的竞争，只有优化“产业链生态”，实现各环节通力合作，形成整体优势，才能在竞争中立于不败之地，这也是中粮着重打造全产业链和服务链的初衷。

按照中粮集团的战略规划，企业将用3到5年的时间来初步完成全产业链战略布局。那么，如果中粮按部就班地实现了这一战略转型，企业将会变成一个庞大的食品产业帝国。届时，中粮集团又会通过什么样的方式来将旗下众多产业链条“融会贯通”，以达到协同效应?或者说，未来的中粮集团是通过投资控股模式还是产业管理模式来管控全产业链业务子单元?

全产业链模式下，中粮集团给自己的新定位是：做最专业的农产品、食品生产商，食品原料、食品产品和服务的提供商。要实现这一新定位，中粮需要在上游原料基地建设和加工以及下游产品开发、品牌传播和物流领域做更多的功课，其挑战不可谓不高。中粮不仅要成为食品产业链上游的粮油航母(面向工业市场，资本投资或者合作为主流形式)，更想成长为面向消费者的食品巨人(面向消费市场，多品牌战略)，那么，它将在不同领域遭遇到相应的强悍对手。全产业链条很长，这还将挑战企业的执行能力、管控能力和创新能力。

创新运营模式，打造企业责任竞争力。“全产业链粮油食品企业”是一个可持续发展的商业模式，是在中国居民食品消费升级、农产品产业升级、食品安全形势严峻的大背景下应运而生的。凭借纵向打通、横向协同的整体优势，中粮集团可以控制从田间到餐桌的各关键环节和终端出口，统领农业、食品产业链上的相关环节和企业，同时通过收购兼并推动行业整合，提高全行业的整体效率和资源利用率，成为我国农业与食品行业生产力的最有效的组织者。

保障粮食安全和食品安全。积极履行企业社会责任。通过打造“全产业链粮油食品企业”模式，统筹兼顾已有的产业规模、竞争态势和未来发展空间等因素，合理布局，巩固和扩大玉米、大豆、小麦、稻谷等主要粮食品种的种植、收储、加工和物流的能力和规模，提升科技水平，积极服务国家宏观调控，增强我国粮食安全保障能力。借助缜密完善的制度和流程，中粮集团实现了对粮油食品产业链的各环节进行严格控制，通过强化源头控制和全程监管，初步建立了可追溯的食品安全管理体系，有利于带动国内食品行业升级换代，确保食品安全。

建立健全抗风险的机制体制，实现可持续发展。“全产业链粮油食品企业”模式有助于降低原料市场的波动对企业经营活动的影响，同时这一模式与终端消费需求紧密相连，可以降低国际金融危机和经济周期对企业经营活动的影响。中粮集团提出，加强内控机制和流程建设，加强资金集中统管，重点关注现金流和资金回笼；对年度预算和投资严格把关，慎重把握投资规模和节奏；狠抓产业结构调整和资源合理配置；牢固树立过紧日子的观念，从严控制各项费用开支。

访谈嘉宾：中粮集团副总裁迟京涛

《WTO经济导刊》：中粮君顶华悦(北京)俱乐部的成立对中粮有什么意义?

迟京涛：中粮集团其中酒业的板块是非常重要的业务之一，中粮提出了“全产业链”的战略。我们生产的葡萄酒很好地体现了中粮集团“全产业链”的战略，可以形象地比喻为从田问到餐桌。我们通过君顶酒庄，和君顶华悦北京俱乐部这种创新型销售的模式(现在这种俱乐部在全国已经有15个)，可以使中粮集团生产更多的高端葡萄酒。这不仅仅是中粮集团战略发展的需要，更是为了满足广大客户和消费者的需要。

《WTO经济导刊》：如何体现与企业可持续发展战略的关系?

迟京涛：随着我国经济的发展、人民生活水平的提升，大家对葡萄酒差异化的要求和品位越来越高。今天我们所做的一切，就是为了满足人们生活水平日益增长的需求，同时实现企业在葡萄酒这个行业的发展，引领中国葡萄酒行业发展的步伐，为中国的消费者提供更好的葡萄酒享受。中粮集团的使命中包含奉献营养健康的食品和高品质的服务，建立主流行业领导地位，使客户、股东、员工价值最大化。

《WTO经济导刊》：全产业链布局将对中粮集团的发展乃至国家粮食安全等各方面产生怎样的深远影响?

迟京涛：在全产业链中，每一段产业链对应的客户群各不相同，做贸易的对应下游的客户，做食品原料的对应品牌食品生产商，做品牌消费品对应的是消费者，这对各自的团队提出了相当高的要求。

中粮集团的商业模式比较多样，如果能够将整个系统的信息资源整合起来，将会形成无法匹敌的竞争优势。我们能迅速将消费者与市场每个环节上的客户诉求都反映到源头上，比如应该买什么东西，什么时候买，买多少量，怎么去扩大组合，渠道上如何去协同——如果我们能坚持这样做，中粮集团的发展空间就会很大，我们应对市场变化的能力也会变强。

从宏观层面而言，如果中粮集团可以把粮油市场化的能力提升起来，增大市场份额，那么中粮集团也可以加强粮油进出口的服务和宏观调控能力，从而全方位地服务于国家宏观调控的需求。

《WTO经济导刊》：中粮集团将采取哪些具体的管理举措来解决当前从上到下备受关注的食品安全问题?

迟京涛：中粮集团全产业链布局的核心目标就是解决当前令广大消费者倍感困惑的食品安全问题。我们要从每一个环节、每一项制度做起，把每一个经销商、客户、消费者的反馈都纳入系统中，不断完善质量保障。这不是一两年能完成的，可能需要几代人的努力。

按照目前的食品安全法，谁最终做最後一个产品，最终卖出去了，就要承担全产业链的责任，并且目前在国内也找不到大规模的适配企业，这导致中粮集团今天在很多业务领域不得不从上游开始去做，从源头上把控食品安全。比如现在蒙牛开始大量投资养殖，每一年中粮集团得投入上百亿用于养猪、养鸡、葡萄、番茄、小麦等种植养殖基地建设，同时建立全面的质量管理体系，实施HACCP、IS022000、TQM等先进的质量安全管理技术。中粮今天投入的目的不是为了永远投入下去，而是为了能摸索出一套建立大规模集约化农业的团队和管理方法，为将来社会投资者和农民的结合探寻更好的模式。

高校产业集团 篇7

低成本、低价位不代表低质量, 时风生产制造产品的初衷始终是为了用户能够买得起、用得起, 用得放心。因此, 在形成时风特有的生产规模效应后, 公司依然在不断地发展和进步, 以适应整个市场的需求。

近几年, 时风集团相继推出了轻卡、电动车等产品, 从运输到家用, 以汽车工艺和要求带动相关产品发展, 并不断进行设备升级、优化产品结构;以现代化的管理制度结合时风特色, 增强企业发展动力, 提高市场竞争力。时风围绕着5大产业园的建设思想, 已逐步走向了转型升级之路。2011年, 在面对外界各种不利因素的情况下, 时风集团的经营特点和升级之路得到了充分体现;而2012年, 切实可行的经营目标和充分详实的发展计划, 更值得我们期待!

2011年主要工作及经营特点

2011年时风集团客服了原材料价格起伏不定、用工成本大幅度上升、主导产业效益受到严重挤压、企业经营风险和困难增多等不利因素, 圆满完成了既定目标, 实现主营业务收入261亿元, 同比增长20%;出口7 700万美元, 同比增长25%。主导产品产销量继续保持正增长的良好势头, 其中电动车产销增长5倍, 中大拖产销量增幅超过60%。

1. 建设与改造项目相继投产全面转型升级

2011年, 时风集团农用汽车产业园、农业装备产业园、化纤轮胎产业园、电动汽车产业园、热电中心产业园分别挂牌运行, 5大产业园专业化布局得以实现, 高精尖工艺装备的引进应用, 更加适应市场需求的产品开发, 使农用汽车、电动汽车、农业装备、化纤轮胎4大百亿产业行业竞争优势极大增强。

2011年1月18日, 时风电动汽车产业园建成投产, 按照行业一流的轿车工艺标准在电动车行业率先建成最先进的自动化冲压线、自动板料开卷落料线、全自动涂装生产线, 率先形成年产20万辆电动车的生产能力, 成为全国最大的电动车生产基地。轮胎公司的轮胎生产和密炼胶加工实现突破, 与中策轮胎、韩泰轮胎、徐轮橡胶、天津世纪等轮胎厂家合作, 日炼胶能力达到200 t, 将逐步形成350 t/天产能, 年可增收2亿元。时风锦纶工业布项目三期工程建成投产, 形成年产6万t产能, 进入全国行业前三强, 满负荷运行年营销收入可达20亿元。铸造车间配备日本东久自动造型线、法国混砂机及在线检测控制系统、美国英达公司电炉、德国空压机, 经时风中央研究院铸造研究所和动力设备处联合自主设计, 达到铸造自动化行业最高水平。引进韩国大型数控加工中心, 武汉法利莱激光切割机, 上海机床厂、沈阳机床厂、大连机床厂数控设备达120台 (套) , 工艺装备水平大幅提升。建设3条平板钢圈线, 形成年产100万只轻卡、微卡钢圈生产能力。引进全套工艺设备建设电动车用电动机生产线, 使电动车用直流电机完全实现地产化和量产化。

2.科研项目取得成功并获奖产品市场看好

时风集团与北京理工大学联合承担的863计划“小型纯电动汽车新型整车技术研发”项目于2011年11月19日顺利通过国家科技部专家组验收。2011年, 时风集团荣获“国家创新型企业”、“十一五山东省机械工业高端装备典范企业”荣誉称号。承担的山东省自主创新成果转化重大专项“小型纯电动汽车整车技术”顺利通过省科技厅验收, 获360万元的专项经费支持;年产15万辆电动乘用车项目成功通过国家审计署2011年省长经济责任审计, 被列入山东省十二五规划重点项目, 获得聊城市战略支柱产业发展专项资金300万元。2011年, 与中国农机院联合承担了十一五科技支撑计划项目3项, 申报了国家发明专利4项, 独立申报山东省技术创新项目3项, 10个项目荣获中国机械工业科技进步奖和山东省机械工业科技进步奖, 13个项目通过国家、省科技部门验收、鉴定, 时风集团山东省院士工作站申请获省科技厅、省委组织部批复。

在科研项目取得成功的同时, 时风集团新产品的推出呈现了多个亮点, 市场反映良好。2011年时风农用汽车推出风云I号全封、半封车型, 小四轮拖拉机推出立式直联轴机型, 产销量继续保持行业第一优势。时风单缸发动机机体、曲轴应用纳米技术, 性能更加突出, 全年销量达到130万台, 其中单机销量20万台。经济型背负式玉米收获机2011年全年销售1 500台。中、大型拖拉机系列功率上延, 成功研制了95.55～117.60 kW (130～160 hp) 大拖产品。农业装备产品全年争取国家农机补贴资金3.8亿元, 同比增长60%。轻卡汽车加大了专利技术的应用, 全年销售26 000辆, 同比增长51%。时风电动车通过对电池、电控、电机等14个关键部位改进, 整车性能大幅提升, 全年产销电动汽车突破2万辆。在第二十五届世界电动车大会上, 时风电动车荣获“最受消费者欢迎金奖”。投资1亿元研发的新型电动车, 共计投放冲压模具600余套, 车身焊接、涂装、总装等工艺装备110套, 整车性能完全达到国家乘用车技术标准, 预计2012年3月批量投产。

2012年发展目标及建设项目

当前国际国内复杂的经济形势和日趋激烈的市场竞争对时风集团内部管理提出了更高的要求, 生产型的管理已经与形势发展不相适应。同时, 还要处理好电动汽车产能扩大与适应市场的关系, 改变化纤轮胎产业当前大生产、小营销的局面, 以及围绕集团优势做好农装公司产业, 进一步拓展思路。

1.实施1281工程产品给力市场

实施1281工程, 即实施时风电动汽车产业园二期工程等10大项目建设, 实现营销收入280亿元, 出口1亿美元。2012年, 时风集团的工作重心将放在立足市场份额提升, 进一步巩固传统产业、传统产品的行业主体地位, 推进战略新兴产业取得新突破上。三轮汽车、小四轮拖拉机、单缸发动机等传统产品要精耕市场抢份额, 特别是要强化山东及周边老市场份额的提升。中大拖要在稳定质量的同时, 确保销量实现翻番增长。加强玉米收获机的宣传推广, 确保目标任务按计划推进。轻卡汽车要以“未来之星”车型为突破口, 以高质量的产品来获取更高的销售业绩, 促使销量再上大台阶。时风电动车要以培植销售大户, 培养明星营销科长、明星营销员为切入点, 继续以销量的提升来推进电动车质的突破, 确保完成5万辆、争取6万辆的销售目标。轮胎产业经营思路是:密炼加工打基础, 传统轮胎上台阶, 巨型轮胎求突破, 强化经营增效益。锦纶工业布产业工作重点是:力争聚合实现满负荷, 纺丝保二争三产能发挥, 全力开发帘子布市场。

2. 重点项目建设提升产业水平

宗申产业集团组织结构的演进 篇8

一、宗申成立初期采用的组织结构

20世纪90年代初,中国摩托车处于产业生命周期的起步阶段,市场环境相对稳定。摩托车市场需求旺盛,行业利润高,行业内的竞争者却很少,每个公司都可以从快速增长的市场中获得成长。在这样的背景下,1992年左宗申成立了重庆宗申摩托车科技开发有限公司并任总经理,注册资本50万元,主要生产和制造摩托车发动机。1995年,公司年产摩托车发动机15万台。同年,重庆宗申机车工业制造有限公司成立,1996年正式投产摩托车整车。

在成立初期,宗申集团采用直线制的组织结构。这是一种低复杂性、低正规化和职权高度集中的组织结构。特点是:不设专门的职能部门,结构简单、权力集中,指挥统一,决策迅速。宗申集团成立初期业务比较简单,只生产摩托车发动机和整机,规模较小,直线制正好适应了企业的发展。集团所有的决策都由最高层管理者左宗申来决定。家族成员也很团结,有效地降低了企业管理成本。

1998年,宗申产业集团(以下简称宗申集团)正式挂牌成立,以重庆宗申摩托车科技集团有限公司为母公司。至1999年底,集团下辖核心层、紧密层企业18家,半紧密层企业33家,员工2万人,总资产逾20亿元。2000年,宗申集团进入游艇制造领域。这一时期,宗申集团的业务主要涉及摩托车发动机、摩托车整车以及高速游艇。但是,随着行业内竞争的加剧,集团规模的扩大和产品品种的增加,不确定因素越来越多。简单的直线制组织结构也不断暴露出其缺点。直线制组织结构要求管理者具有多方面的管理知识和技能,但当集团规模较大的时候,组织管理任务变得繁重,管理者就会陷入日常事务的泥潭,无法集中关心集团的重大决策。

为了解决领导危机、适应环境和组织的变化,宗申集团采用直线职能分线管理的组织结构。特点是:管理权力高度集中,专业化强,职责分明,有利于整个组织的稳定性。由左宗申任总裁,负责宗申集团经营管理全面工作,并直管人力资源和督察部;袁德秀、左宗庆、袁德山、袁德荣、李耀和喻立人均担任集团副总裁,分管集团“财务管理线”、“市场运营线”、“开发制造线”、“行政管理线”、“资本运营线”和“科技发展线”工作。由董事会授权,集团经营管理层班子对各执行层领导班子进行聘任和考核。宗申集团直线职能分线管理组织结构如图1所示。

通过组织结构的调整,不仅解决了宗申集团的领导危机,而且使产销量、出口量等有了大幅度提高,如表1所示。

从表1可以看出,宗申集团的摩托车产销量呈持续增长的状态,特别是2001年,出现了飞速增长。2001年宗申集团摩托车产量571765辆,销量577109辆,产销量与去年相比分别增长85.6%和83.9%,产销排位由上年的第10位闯入第6位;出口143722辆,与上年相比增长50.79%,创汇额6382万美元,排行业第3位。[2]

在成立初期,企业的主要目标是使自己的产品或服务在市场上得到认可,为未来成长奠定基础。这种情况下,许多企业的组织结构可能是直线制,也可能是直线职能制。随着企业市场地位的提高,企业的主要目标已经由追求生存转变为扩大规模,实现企业量的迅速成长。企业规模的扩大和业务活动复杂程度的提高使得直线制组织结构中管理粗放的弊端逐渐显露,不再适应企业成长的需要。多数企业会寻求管理的专业化分工,组织结构会调整为直线职能制,企业中的核心部门是技术部门和营销部门。所以,在企业成立初期,企业都会选择集权管理:直线制或直线职能制,以便于企业决策的快速性。

二、2001年打破家族企业模式的初始改革

进入20世纪初,摩托车市场进入低速增长期,品牌的重要性开始迅速上升。行业内的集中度不断提高,产能严重过剩,再加上外国竞争对手的纷纷进入,使得行业平均赢利能力降低。除了来自外部环境的变化之外,宗申产业集团还面临着来自企业内部的压力,主要包括盈利能力的提升、产品及新市场的扩张、管理控制模式和组织效率等。

宗申集团是一个典型的家族企业。2001年9月,左宗申对家族企业进行改革。改革内容有:左宗庆待职去美国学习,但仍在操控发动机;给资本做相关摩托车的产业。这次调整打破传统家族治理模式,较早实现了职业经理人制度。但这次改革只是家族企业的初步调整。

到2002年底,宗申集团一直采用直线职能制的组织结构。宗申集团股权结构为:左宗申持有80%的股权,袁德秀、袁德山、袁德荣和左宗庆分别占10%、4%、、3%和3%。除了拥有股权外,左宗申的这些亲属均在宗申集团担任副总裁,分别掌管财务、生产、开发、行政、营销等大权。这一阶段组织结构与成立初期不同的是,宗申集团聘请职业经理人祁建华担任人力资源副总裁,而左宗申则负责集团整体的发展方向。宗申集团组织结构如图2所示。

2002年,宗申的总产值达到30亿元,出口额7000万美元,总资产40亿元,形成了以热动力机械为核心的多产品系列,主要业务包括热动力源产品和整机产品,如表2所示。

这一阶段,是家族企业的必经阶段,而且只是刚刚开始。家族企业规模的扩大、产品的多元化和市场环境的复杂性,这都要求企业的管理人员具有专业化的知识。而家族企业的管理权大多集中在家族人员中,他们也缺乏相应的管理知识。所以,为了适应企业的发展,就必须把某些家族成员送进董事会,聘请职业经理人负责企业的日常事务管理,但决策权仍掌握在家族企业领导人手中。这种组织结构可以防止家族人员干涉经理人的业务,实现组织的专业化,从而提高组织的效率。在这一阶段的后期,企业会将所有的家族人变成董事会成员,由职业经理人完全负责整个企业的活动。

三、2003年底所有权和经营权分离的变革

左宗申逐渐认识到家族企业经营的缺陷,因此,他决定把经营权与所有权分离,即强化家族制所有,淡化家族管理。2003年2月,重庆宗申集团副总裁左宗庆辞职,并退出了其在宗申产业集团的股份。由此左宗申开始了对家族内部成员股权的清退和撤职。同时,左宗申相继买回两位小舅子的股份,强化了自己和直系亲属在集团内的股权。此时宗申产业集团股权结构为:左宗申、袁德秀和左颖分别占83%、10%和7%。左颖成为宗申集团的新股东。改革后,宗申集团包括宗申动力的重大决策和安排,还是由左宗申亲自决定。但宗申集团的副总裁除了袁德秀以外,都是由职业经理人担任。袁德秀也只是挂职,并不管事。

由于宗申产业集团产品的多样化和业务转型,职能型的组织结构已经不再适用。宗申集团将制造和销售整合,实行纵向一体化,采取集产、供、销一体化的事业部制的组织结构,即分为集团总部和各子公司,集团总部设有各职能部门,子公司包括发动机制造公司、三轮厂、进出口公司和销售公司。而宗申集团的事业部只管生产不管销售,按产品划分为发动机制造公司、三轮厂,销售业务由销售公司来完成。这种结构的特点是主要按产品来划分部门,成立专业化生产经营的事业部,每个事业部都有自己的产品或特定的市场,独立完成某一产品的生产经营全过程,并且实行独立核算;公司的高层管理者可以摆脱日常管理事务,更加关注于公司整体发展战略。(见图3)

由于重庆地区摩托车产业发达,集群效应明显,重庆宗申集团借助于其在摩托车行业的领先优势,实施业务转型,并采取相应的组织结构,从而在较短的时间内迅速提升了业绩。2003年,宗申集团实现主营业务收入9.93亿元,比上年增长610.68%;实现主营业务利润1.09亿元,比上年增长481.33%;实现净利润0.43亿元、较上年度增长452.07%。

这一时期,企业的规模迅速扩大,企业的目标和任务有两个方面:一方面是追求企业资源的增加,从而实现量的成长;另一方面是企业在进一步实现管理的规范化,寻求资源的优化配置和企业能力的提升,从而实现企业质的成长。建立分权的组织结构是企业成长的必然要求。企业组织结构必然面临着由集权的直线职能制向分权的事业部制转变。

四、2005年有关集团总裁权力问题的改革

在多元化经营环境下,事业部制的组织结构具有其独特优势但也具有其不可避免的一些缺点。在事业部制的组织结构下,各事业部自主经营、独立核算,考虑问题往往从本部出发,忽视整个企业的利益,影响事业部间的协作;各个事业部都需要设置一套职能结构,因而失去了职能部门内部的规模经济效应。另外,这种结构下公司的员工只对本事业部经理负责,导致了事业部经理权力偏大,而集团总裁对整个公司的控制能力降低,从而降低了整个组织的绩效。

为了解决事业部制结构存在的问题,尤其是集团总裁权力的问题,宗申集团决定打破事业部结构,实行宗申集团大公司化,进行分线管理,主要包括营销线、制造线、采购线、技术线、质量线、行政后勤线、基础设施线以及财务线,2005年5月正式运行。宗申集团分线管理组织结构如图4所示。

分线管理使得宗申集团2005年宗申产业集团实现产品销售收入555075万元,与2004年相比增长28.86%。2005年生产发动机216万台,远远超出竞争对手,成为国内目前摩托车发动机生产规模最大的企业,在农用三轮车发动机市场占据行业的龙头地位。但是,分线管理使宗申集团流失了大量人才包括职业经理人,造成责任不明确,没有达到预期的结果。

事业部制的分权形式虽然满足了企业产品多元化的需要,但是却削弱了领导者的权利,各产品部门缺少沟通,造成整个企业的混乱。在这种情况下,领导为了实现自身权利,必定会选择体现自身权利的组织结构——集权的职能制组织结构。这种组织结构与成立初期采用的是同一类型的,都是集权的分线管理,但职能部门增加,而且职能部门所涉及的管理内容也增加。

五、总结

宗申集团的发展历程,也是其组织结构变化的过程。从总体上来看,宗申集团的组织结构经历了四次变革。第一次变革,成立初期产品比较单一,主要目标是推广产品,所以采用直线制的组织结构。随着企业规模的扩大、产品品种的增加,内部管理事务复杂,采用直线职能制的组织结构。在这一阶段,选择的两种组织结构都是属于高度集权的;第二次变革,是企业注重内部管理的开始,主要是针对公司高层管理人员。家族人员专业知识的缺乏,使得企业开始聘请职业经理人负责公司的管理。但这一阶段的组织结构只是简单的进行调整,仍采用职能制的组织结构;第三次变革,是企业较大的一次变革,符合所有企业发展的规律,从集权的职能制向分权的事业部制转变。这一组织结构是适应企业较大规模,产品、市场多元化的需要;第四次变革,企业重新从分权制走向集权制,主要是为了实现领导者的权利。概括起来,宗申集团的组织结构经历了从集权——分权——再集权的过程。

每个企业都会经历一个从小到大、从简单产品到复杂产品的发展过程。在这个发展过程中,企业的战略、规模、产品种类、人员素质以及外部环境的复杂程度都会影响到具体的组织结构。所以,企业需要根据自身的情况和外部的环境,设计出新的组织结构。如果企业的战略期望的是整个组织具有更高的一致性,而且企业的规模较小、产品品种较少,那么在组织结构的设计上往往会更多地强调集权,结构特征体现为控制跨度小、众多的层级和职能型的结构;如果战略是要快速适应变化或复杂的环境或是更积极地回应市场,企业规模不断扩大和产品的多元化以及外部环境的复杂程度高,那么组织结构的设计会趋向于分权,以扁平的组织结构和以地理、产品或是市场区域的业务单位式结构来适应战略。当然,企业组织结构还受到企业内部人员素质的影响。当人员素质较高时,组织结构更多地会考虑分权,反之,则更多地强调集权,采取直线职能的可能性越大。

摘要：本文通过宗申产业集团的发展历程,研究宗申在不同成长阶段所采用的组织结构,包括组织结构变化的原因、“新”组织结构的特点以及产生的效果等,从而为企业不同成长阶段组织结构的选择提供借鉴。

关键词：宗申,组织结构,变革

参考文献

[1]刘秀琴,欧晓明.企业成长过程中组织结构演进规律及动因[J].华南农业大学学报(社会科学版),2005(4):48.

案例:中粮集团全产业链战略剖析 篇9

1.“完全竞争”产业的整合形成“垄断经营”产业

“小而散、杂而乱”是中国米业行业的基本特征, “正规军”打不过“游击队”, 区域市场发展不平衡, 有资源的如东北市场发展得不好, 有市场运行能力的没有资源优势等等。整合目标是垄断, “主导权、定价权、话语权”是目的, 避免原来“一厂一策、因地制宜”的零散经营模式。

(1) 按市场话语权来设立目标。大米部的年销售量为“200万吨”, 这不是“跳一跳、够得着”的思维模式设立的目标, 而是按“市场控制权”而设立的目标, 与GE的“要么第一第二、要么淘汰”的目标设立思维异曲同工。

(2) “规模经营”整合全国资源。并购与建厂相结合、与区域品牌联合、与中储粮联合, 与市场参与者联合企业共同疏理市场, 使收购、加工、储备、制造、物流、贸易、销售等各环节上规模;调整区域布局, 确保灵活性和稳定性相结合, 以灵活性 (联合) 优化稳定性, 以稳定性 (规模控制) 促进灵活性。

(3) “销售网络”深度渗透市场。中粮集团的销售网络形成全国级, 打破原来一个区域一个网络的格局, 形成20多个省份、300家经销商的格局。具体销售模式为“多品牌小包装的行销模式+捆绑其他渠道进行门店领域”, 从BTB的批发到BTC的零售市场。

(4) “品牌区分”无法鉴别的信誉。大米行业是没有很大差异点的领域, 消费者很难鉴别其差异, 导致大米经营实质是价格经营。但是大米从产地质量、绿色种植、绿色物流到销售渠道都有很多空子, 导致“黑心米、良心饭”的消费现象是存在的。中粮采用品牌经营, 以整个大型企业的信誉来担保“米粒”的质量, “小米粒做出了食品安全的大文章”, 是规模经营的关键。

2. 市场战略与企业发展并行

建超集团扬帆建筑产业现代化 篇10

施工速度快:由于构配件采用工厂预制的方式, 建筑过程可以同时在现场和工厂展开, 绝大部分工作已经在工厂完成, 现场安装的时间很短。尤其是对天气依赖较大的混凝土施工过程, 工厂化预制混凝土构件生产采用快速养护的方法较现浇方式养护时间大大压缩。预制装配式建造方式与现场现浇方式相比, 节约工期一般可达到30%以上;

施工质量提高:工厂化预制生产的构配件, 设备精良、工艺完善、工人熟练、质控容易, 施工质量大大提高;

施工环境改善:由于大部分工作在工厂完成, 并且工厂根据现场需要陆续提供构配件, 因此现场施工环境大大改善, 噪音、垃圾、粉尘等污染大大降低, 既保护了工程施工人员, 也保护了工地周围的人员;

劳动条件改善:由于机械化、自动化程度提高, 建筑工人的劳动强度降低, 劳动条件可以提高, 施工安全有了更好的保障。在计划周密, 管理有序的情况下, 没有了抢工的必要, 现场建筑工人也可以按照正常的上班时间进行工作, 保护了建筑工人的合法权益;

资源能源节约:据相关统计数据显示, 与传统施工方式相比, 工业化方式每平米建筑面积的水耗降低64.75%, 能耗降低37.15%, 人工减少47.35%, 垃圾减少58.89%, 污水减少64.75%, 对资源节约的贡献非常显著;

成本节约:通过大规模、标准化生产, 预制构件的成本可以大大降低, 再加上建造过程时间、人工、能源的节约, 后续质量成本的降低, 工业化的建造方式可以比传统的施工方式节约成本, 从而为开发商、客户和建造公司带来经济利益。

为顺应时代发展, 响应国家号召, 建超集团在福建省率先吹响了向建筑产业现代化进军的号角。在福建省各级行政主管部门的关心支持下, 现已形成全预制框架结构、剪力墙结构、框架剪力墙结构三大体系, 产品包括:外墙板、内墙板、叠合板、阳台、楼梯、预制梁、预制柱等, 产品广泛应用于民用建筑、公共建筑、特种行业 (如变配电站、水厂、污水处理厂) 、市政设施等。建超集团时刻以福建省首个“国家住宅产业化基地”自警自律, 以福建省首栋预制装配式民用建筑1#试点楼为平台, 开展了一系列推进工作:

技术整合:1.2015年1月, 建超集团与台湾润泰集团签署全面合作协议。润泰集团以系统化的装配技术和先进性的工艺理念, 为建超集团的业务开展提供全面的技术支持。建超集团组织人员对接集构件设计、生产、运输、安装为一体化的工作, 大力培养专业人才, 为全面掌握装配式专业技术奠定基础。集团以年产能满足240万平方米建筑面积的生产能力为基础, 配合润泰集团完善的工艺技术, 必将在推进海西建筑产业现代化的进程中镌刻下浓墨重彩的一笔;2.推动与福建省建筑设计研究院、中冶华天工程技术有限公司的合作, 从源头保障高质量的设计方案;3.在建超1#试点楼的建筑施工过程中, 与金强 (福建) 建材科技股份有限公司、福建福泰高科环保新材料有限公司在内外墙领域开展积极的合作探讨, 以试点楼为载体, 探索了多种型材的结合方式, 延伸了装配式工艺链条。

产业交流:1.2015年6月9日, 在建超绿建科技园举办“福建省建筑产业现代化现场观摩会”, 与会各级领导对于建超集团的施工工艺给予了充分的肯定, 并对今后的工作开展提出了切实可行的建议和意见;2.2015年6月12日, 全省各县市质监站领导莅临建超集团, 实地参观了车间和工地, 对装配式建筑工艺的质量和精准度表示认可, 并针对建筑产业现代化转型可能遇见的问题进行了热烈的探讨;3.2015年6月26日, 建超集团协办了第五届中国 (国际) 预制混凝土技术论坛, 来自全国各地的技术专家共聚建超绿建科技园, 有条不紊的生产车间、干净整洁的施工现场均受到与会专家的好评。

市场推广:在人口红利逐渐消失的今天, 建超集团所推广的装配式建筑益发突显优势, 在建筑市场上日益受到青睐。建超集团从大局出发, 以强大的生产能力和系统化的装配施工技术为基础, 积极联合各方企业探讨合作方案。与中铁一局集团厦门建设工程有限公司保持良好的技术、业务互动, 共同为海外市场布局。与福建建工集团签署市场战略合作协议, 为共同推进海西建筑产业现代化奠定了坚实的基础。

工艺总结:以建超1#试点楼为主体, 生产车间、装配团队及时与润泰技术顾问团队针对车间生产和施工现场的实际问题进行探讨。集团定期召集检测、设计等部门举行商讨会, 总结问题出现的原因并提出可行的解决方案, 做好工程总结, 为今后的设计、生产、施工提供可鉴案例, 积攒宝贵的工程经验。

三星集团加大投资进军新产业 篇11

5月11日,三星集团宣布,到2020年,三星将在太阳电池、车用电池、LED、生物制药、医疗器械领域投资23.3兆韩元(1兆韩元约相当60.4亿人民币),并计划到2020年在这五大产业雇佣员工4.5万人,实现销售额50兆韩元。

计划具体内容为: 在太阳能电池方面三星将从结晶系(crystalline silicon)开始,发展薄膜系(thin film),到2020年计划累计投资6兆韩元,实现销售额10兆韩元,雇佣员工1万名。

车用电池方面到2020年计划累计投资达到5.4兆韩元,实现销售额10.2兆韩元,雇用员工7600人。

在三星传统强项LED方面,将从显示用背光源向照明、发光电子部件等领域扩大。S-LED(三星LED)计划到2020年实现累计投资8.6兆韩元,销售额17.8兆韩元,雇用员工1.7万名。

三星计划在未来数年内在生物制药领域获得生物合成制剂专利并与医疗机构合作,到2010年实现累计投资2.1兆韩元,销售额1.8兆元,雇用员工710名。

在医疗器械产业方面,三星则将从血液检测器等体外诊断领域着手,到2020年实现累计投资1.2兆韩元,销售额10兆韩元,雇佣员工达到9500名。

三星集团会长李建熙表示: “目前全世界各国政府都在绿色产业加大投资以解决能源枯竭和环境恶化问题,改善人类的生活和健康也是三星的使命。”

高校产业集团 篇12

产业群迅速发展的同时, 产业单位的发展出现不平衡, 管理难点逐渐凸现, 主要表现在两个方面:一是内向型产业发展易, 外向型产业创业难。由于钢铁主业的发展, 立足和服务主业的内向型产业与主业同步发展, 享受到了规模经济带来的效益。而面对外部市场, 自主生存的外向型企业则要经受严峻的考验, 对集团公司管控活动提出了更高的要求。二是控股公司管理易, 参股公司监控难。集团具有财务和经营决策的控股公司, 管控的力度大, 成熟的管理经验容易渗入, 经营和财务风险容易识别和控制。但参股公司则不然, 由于集团不控股, 不参与具体管理, 对参股公司出现经营和财务风险, 甚至出现损害集团公司利益的经营行为, 会比较后知后觉。

企业的一切经济活动最终都反映为一定的财务信息, 如何加强集团财务管理, 规范产业单位的行为, 提高经济效益, 同时有效防范风险?公司从健全内控制度、加强会计核算等基础工作入手, 夯实基础, 同时查漏补缺, 抓主要矛盾, 突出财务管理的重点和难点, 为集团产业的发展提供有力支持。

一、加强基础财务管理, 积极发挥财务管理的服务和监控职能

1. 实行全面预算管理, 切实落实集团战略目标。

预算是对企业经济活动的量化指标, 它是企业经营活动的目标和指南, 也是集团公司战略的分解和落实。由于各产业单位的定位不同, 集团公司对其实施预算管理的方式方法也有所不同。面向主业、服务主业的内向型产业单位, 以支持主业发展为经营目的, 其预算的制定、执行与主业相互融合, 实施全面全过程的预算管理, 并录入预算系统, 进行系统监督, 动态控制。而外向型企业要灵活地适应外部市场环境, 公司总部不便管得过死。预算管理在指导和审批的基础上, 突出主要矛盾, 将最能反映其生产经营成果和体现集团整体调控目标的主要预算指标与绩效挂钩, 制定经济责任制, 从而激励这些单位努力完成奋斗目标。从08年开始, 各产业单位陆续受到金融危机深层影响, 产品和服务价格下跌, 而原材料价格大幅上升, 利润空间缩小。在集团公司的统一部署下, 各产业单位想办法、订措施, 深入开展挖潜增效工作, 确保预算指标以及挖潜增效任务的完成, 两年间, 集团产业实现利润12.9亿元, 为区域创效作出了重要贡献。

2. 实行资金集中统一管理, 提高资金使用效率。

首先, 集团本部设立内部结算中心, 各产业单位在内部银行设立基本存款账户;内向型产业单位不设外部银行结算账号, 外向型产业单位严格控制外部银行结算账户的设立。通过内部结算中心, 集团公司以吸收存款的方式把各产业单位分散的资金集中起来, 并以发放贷款的方式, 将闲散的资金分配给资金短缺的单位, 实现集团内资金相互调剂余缺, 为各产业单位的健康发展提供资金支持。第二, 资金实行集中统一管理, 各子公司以集团公司为依托进行融资活动, 提高了信用等级, 增强了融资能力, 增强了各产业单位的竞争能力。第三, 资金实行集中统一管理, 外部银行账号大大减少, 各单位之间的资金往来通过内部结算中心, 减少中间环节, 有效地提高资金流通速度, 并减少银行手续费支出, 降低财务费用。从集团管控角度出发, 资金实行集中管理的显著优势, 还体现在产业单位资金活动的实时监控。由于各单位资金收入进入内部结算账户, 支出通过内部结算账号付出, 大额资金支付必须通过内部审批程序, 集团本部可以对各产业单位的资金收付进行规划和监督, 对于不符合集团公司发展方向以及违规使用资金, 能够及时发现和制止, 从而使其资金活动遵循预定的轨道, 避免出现不必要风险。

3. 加强制度建设, 强化会计基础工作管理。

首先, 实行统一的会计制度。2006年, 财政部公布新《企业会计准则》, 我公司迅速组织了对新会计准则的学习和讨论, 并编写了《湘潭钢铁集团公司会计制度》, 在全公司统一实施。同时实行统一的会计报表管理制度, 对子公司报表的内容、质量以及合法性、及时性等方面作出严格规定;有针对性地开发管理报表, 颁布统一的内部报表格式, 大大提高子公司报表的有用性和使用效率。此外, 我们制定了《会计账户风险控制制度》和账户风险控制季度分析制度, 从会计账户入手, 对各类经济业务的会计处理进行分解, 提出风险点, 规定处理所必须的程序和步骤, 并定期分析总结, 而保证业务处理规范, 预防风险。其次, 实施严格的考核评价制度。有了健全的制度, 我们又制定了严格的考核评价方法, 实行月评分, 年评比和流程责任制, 对各单位执行集团公司统一的会计政策和核算制度, 按要求提供会计信息, 起到了一个很好的督促作用。第三, 通过定期和不定期的财务检查, 修正制度执行中的偏差。集团财务部至少一年一次, 组织骨干力量对产业单位进行财务工作检查, 必要时组织专项调查, 对各单位会计基础工作, 执行国家和公司财务法规制度情况进行督促, 对出现的问题进行辅导和纠正。此外, 组织财务人员进行各种形式的学习和竞赛, 举办培训班、专题讲座、会计知识或业务操作竞赛等活动, 加强会计人员再教育和自主学习能力, 提高财务人员的工作能力和业务素质。

二、强化财务参与管理、出谋划策的职能, 突出管理的重点和难点

1. 重点支持产业单位拓展外部市场, 同时监控其发展轨道, 防范风险。

服务主业的内向型产业, 效益的增长主要依靠主业规模的增长, 以及内部挖潜降耗, 集团公司借鉴钢铁主业的成熟的管理经验, 有能力实行集权管理。而从外部市场求生存求发展的外向型企业, 要适应严酷的市场竞争。需要更多的灵活性, 以发挥专业优势, 激发创业动力, 集团管控倾向于分权, 只对重大事项和高风险业务进行统筹。

表现在财务管理上, 主要通过下达主要预算指标和经济责任制考核等方式, 引导其经营行为, 使其服从集团整体战略规划;通过资金活动和绩效激励, 支持其发展和开拓外部市场;通过业务培训和检查, 促使其健全内控制度、做好会计核算。

其次, 集团财务部积极探索非钢财务管理的先进方法, 建立财务指标监控和非钢分析制度, 对出现的问题, 进行调查深挖, 提出改进建议, 强化财务“出谋划策”的管理职能。

2. 加强投资管理, 规范关联方的管理和信息沟通。

由2005年开始的非钢改制, 历经十一五期间以“起点高、动手快、投资省、效益好”为思路的新项目投资, 到目前“系统定位、专业整合、重点发展、完善机制”的优化工程, 我公司的被投资单位由2005年的25家增加到2009年的43家, 投资总额达到资产总额的28%。由于发展快, 少数项目出现了投资预期难以实现、投资后监控不到位等问题, 使集团产业效益的增长速度降低。针对这一问题, 我们把投资管理作为工作难点进行攻关, 依据对投资的控制程度、投资目的和产业单位的业务分块, 加强对产业单位的分析和监控;建立投资后评估制度, 防范投资风险, 提高投资效益。

在产业扩张的同时, 各产业单位关联方队伍迅速膨胀, 如果疏于监控, 关联方损害湘钢集团利益的事项就极可能发生。我们通过建立关联方管理制度, 设置动态的关联方台账, 对各产业单位的关联方购销及资金往来信息进行登记和分析, “防患与未然”。同时, 借助调查走访和中介机构审计, 保证关联方信息的真实完整。

3. 加强会计信息系统建设, 建立高效的会计信息管理模式。