有效承诺

有效承诺（共3篇）

有效承诺 篇1

目前, 越来越多的研究者发现, 组织承诺是人力资源管理的重要措施, 尤其是员工激励管理的基础和根源。在企业中, 核心员工拥有专门技术、掌握核心业务、控制企业的核心资源, 他们具有较强的价值优越感和较高的心理期望, 却具有较低的企业忠诚度。核心员工更为关心的是个人在专业领域取得的进步以及个人的价值回报, 对他们来说, 企业仅仅是其发挥专业优势的平台, 因此, 他们被公认为是企业中“最难管理的人”。

核心员工的组织承诺是企业的核心追求。对于企业而言, 核心员工拥有较高的组织承诺无疑会给企业带来较高的效益和极其重要的意义。组织承诺是一种心理契约, 是可以改变的, 而组织承诺的高低主要取决于企业有效的激励措施。因此本文所论述的核心员工的有效激励, 正是对组织承诺理论的实用性研究, 它将为企业对核心员工的激励管理提供理论上的决策依据和操作上的实证途径。

一、组织承诺的内涵和理论模式

(一) 组织承诺的内涵

组织承诺这一概念是最早由美国社会学家Becker在1960年提出来的, 他从社会交换理论与公平理论出发, 提出“交换性”观点的组织承诺, 认为组织承诺是由交换性考虑而产生, 组织成员常会比较自己对组织的贡献与从组织所获得的报酬之间的关系, 认为这种交换过程对自己有利, 那么个人对组织的承诺就会提高, 反之就会降低。

第二种是Porter&Smith (1970) 从需求满足理论及双因子理论出发, 提出“心理性”观点的组织承诺。他们认为组织承诺是成员对组织积极的、高度的和正面的倾向, 是一种感情上的依附和参与该组织的相对程度。

到了20世纪80年代, Angle、Perry等都对组织承诺的内涵做了深入研究。到目前为止, 影响最大的是加拿大学者Allen和Meyer提出的组织承诺三因素理论。该理论认为, 组织承诺存在三种形式, 即感情承诺 (Affective) 、继续承诺 (Continuance) 和规范承诺 (Normative) 。感情承诺是个体对组织的感情依赖, 包括对组织价值目标的认同、员工对组织的自豪感以及为了组织的利益自愿对组织做出牺牲和贡献;继续承诺是指员工考虑到离职成本而留在组织的动机, 它反映了员工对组织的期望;而规范承诺则涉及员工对“保留为组织中的一员是一种义务的感知”, 主要是由于社会化过程中不断地被灌输和强调这样一种观念或规范, 即忠诚于组织是会得到赞赏和鼓励的一种恰当行为, 以至于在个体心目中产生顺从这种规范的倾向。

因此, 人们之所以留在组织中是因为他们愿意 (情感) , 有需要 (继续) , 或是感到应该如此 (规范) 。

(二) 组织承诺的理论模式

1. 组织承诺的前因结果模式。

组织承诺的前因结果模式认为组织承诺的预测变项有4类:个人特征、有关角色的特征、结构的特征和工作经验;而效标变项有5类:工作绩效、核心员工任职时间的长短、怠工情形、缺席情形和人事异动率。这一模式定性地说明了组织承诺的前因与结果的关系, 从而为企业绩效的改善和核心员工的激励管理提供了一种定性的分析工具。

2. 组织承诺的角色知觉模式。

组织承诺的角色知觉模式, 认为心理性观点与交换性观点的组织承诺, 均未针对组织成员对组织隶属或离职的相关因素做全面性的考虑, 于是建立了一种新的角色知觉模式来解释核心员工的留职意愿和离职倾向。

组织成员在事业初期阶段, 由于年龄和资历尚浅, 其组织承诺主要受到心理因素或个人因素影响。随着年龄和资历的增加, 个人因素的重要性减少, 附属利益 (Side-bets) 逐渐具有影响力, 使得成员离开组织所要付出的代价提高, 组织也因此获得成员某种程度的承诺。成员虽然会留在组织内, 但却将心力用于获取组织以外的其他利益上, 此时成员对组织的承诺, 即由初入组织时的心理性组织承诺, 转变为基于现实考虑的交换性组织承诺。

二、基于组织承诺理论的核心员工有效激励途径分析

组织承诺既强调员工对组织的责任, 同时也强调组织对员工的责任。“双方的责任”主要体现在以下三个层面:一是规范型责任层面。员工对组织的责任表现为遵守各项规章制度和完成基本的工作要求;组织对员工的责任表现为给员工提供必要的经济利益和物质条件。二是人际型责任层面。员工对组织的责任表现为员工有创造良好的人际关系和团队建设的义务;组织对员工的责任表现为组织为员工提供友好的人际关系环境和对员工的关怀。三是发展型责任层面。员工对组织的责任表现为员工自觉承担角色以外的工作任务和提高自身的业务水平;组织对员工的责任表现是为员工提供发展的空间。因此, 组织必须通过有效的激励措施实现组织对员工的承诺, 从而激发核心员工对组织的高承诺, 促进企业发展。

(一) 提高核心员工的工作满意度

工作满意度与组织承诺存在较大的关联, 员工满意度已成为组织承诺分析管理的重点和关键。因此, 通过提高核心员工工作满意度的管理, 能实现员工对组织的归属感、忠诚感和对工作的高投入, 有利于改善组织管理计划、控制和提高组织承诺。

对核心员工工作满意度进行调查是提高工作满意度的保证。了解核心员工的工作满意度, 一方面可以明确组织管理中存在的问题, 了解核心员工的看法, 了解核心员工的士气, 根据存在的问题和了解的情况系统地去解决问题, 并且通过再次的满意度评价, 观测是否得到了改进, 从而增强核心员工的组织认同感;另一方面, 满意度调查结果可以起到预防作用, 通过调查, 可以及时了解组织核心员工的流动意向、核心员工怠工和迟到等的真实原因, 组织通过及时改造, 核心员工的不满情绪能够得到有效的解决, 从而提高核心员工的工作积极性。

针对核心员工自身特点, 制定工作激励制度是提高其工作满意度的重要途径。工作激励制度主要包括为核心员工设计富有挑战性的工作, 以满足其自我价值实现的最高层次的需要;提供发展空间, 以充分发挥员工的积极性、能动性和工作热情, 提高核心员工的企业忠诚度;给予核心员工持续不断的培训, 使其具有一种终身学习的能力, 从而与组织结成长期合作的伙伴关系;建立培养与使用相结合的制度, 将核心员工的技能水平与报酬、奖励、晋升等结合起来, 使核心员工获得长期的责任感、成就感和满足感。

(二) 采用物质利益刺激的方式, 建立整体薪酬制度

企业本身就是一种以利益为中心的组织, 而采取物质利益刺激的方式, 建立整体薪酬正是规范型责任层面的具体体现。建立整体薪酬制度主要从以下几个方面入手:

1. 采取技能工资制度。

即根据核心员工前期人力资本投入多、劳动成果难以确定和衡量的特点, 按照掌握的技能和能做多少份工作来确定工资等级, 有利于鼓励核心员工通过自身技能的发挥得到工作的成就感, 进而留住核心员工, 增加企业整体的知识资本。

2. 采取灵活多样的福利措施。

如强制性福利, 可解决核心员工的生活保障和后顾之忧;弹性福利更注重人性化的管理, 满足核心员工的不同需求;特殊性福利可获得额外的收益, 为核心员工带来心理上的自豪感。

3. 采取股票期权方式。

核心员工以其所拥有的技术成本参与组织剩余价值的索取与分配, 而参与分配的最有效方式就是股票期权。

(三) 建立畅通的沟通渠道, 制定情感关怀制度

建立畅通的沟通渠道, 制定情感关怀制度体现了组织对核心员工的人际型责任。

畅通的沟通是密切联系领导与核心员工的纽带, 也是保证企业采取更为人性化、个性化方式来满足员工需求、制定情感关怀制度的前提。建立畅通的沟通渠道首先要实施制度化定期沟通。如定期召开一定范围的座谈会, 因员工有要求管理者提供沟通机会的权利等。其次要拓展沟通渠道。除了建立在工作基础上的正式沟通网络, 还需要建立如组织内部的BBS、领导留言箱等。当然还不能忽视非正式、开放式沟通渠道的作用。另外, 领导必须以身作则, 经常深入到核心员工中间, 与其进行面谈, 高度重视核心员工的层次需求高、心理期望值高而企业忠诚度低等问题, 并及时解决实际问题。通过上述方法, 在企业内部建立起良好的沟通氛围, 培育一套以良好沟通为特色的价值观和理念。通过积极的沟通, 及时为员工解决工作生活中遇到的问题和困难, 及时对员工关系进行调整, 建立起核心员工与企业之间的信任, 使员工感受到组织的关心与支持, 进而全身心融入到企业的发展中, 充分发挥积极性和创造性, 提高组织承诺。

情感关怀的目的是为核心员工创造良好的人际环境, 使员工由于和谐的工作环境和人际氛围受到进一步的认可、尊重和关怀。如为核心员工提供更自主的工作环境、实施弹性工作制度、关怀核心员工的工作与家庭生活等。

(四) 培养成就动机, 拓展员工职业生涯

培养成就动机, 拓展员工职业生涯是组织对员工发展型责任层面的具体体现。

成就动机是指驱动一个人在生活活动的特定领域力求获得成功或取得成就的内部力量。高成就动机者并不喜欢成功的可能性很大的工作, 他们喜欢设定通过自身努力才能达到的奋斗目标, 这正符合核心员工的自身特点, 因此, 组织应尽可能满足核心员工的成就需要。一是对人员的选拔, 领导者要通过充分测量和评价一个人动机体系的特征来分派工作和安排职位, 同时给予适度放权, 充分显示核心员工的工作能力;二是对有领导才华的核心员工, 要进行内部提升, 满足其地位和声誉的需求, 增强核心员工的自尊心;三是动机是可以训练和激发的, 因此可以训练和提高员工的成就动机, 以提高生产率, 增强员工对组织的认同感。

职业生涯管理是指由组织建立职业通道, 针对组织员工各自的能力特点及个性特征制定相应的培养计划, 以适应所在岗位对员工的要求, 并帮助员工充分发挥自身的潜能, 以期达到职业生涯的顶峰。员工培训则是员工职业生涯发展的实现方式。培训不仅能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感, 还能促进组织与员工、管理层与员工层的双向沟通, 塑造优秀的组织文化, 增强组织向心力和凝聚力。一方面要通过培训, 拓展员工的职业生涯, 适当对员工进行工作调换, 重新激发他们对新工作的挑战欲望。另一方面, 通过拓展员工的职业生涯, 使员工通过接触各种不同的业务, 提高自身素质, 满足他们对事业发展的需求。培养成就动机, 拓展员工的职业生涯, 能够让核心员工在组织里找到更广阔的发展空间和公平的晋升平台, 最大限度地为组织的发展贡献自己的力量。同时组织也获得核心员工的认同和信任, 从而形成良性循环, 增强了核心员工对组织的归属感和忠诚度。

有效承诺 篇2

工资真实有效承诺书1

为保护农民工的合法权益，不拖欠农民工工资，郑重承诺：

1、按照劳动保障法律法规规定使用农民工。

2、实行农民工实名制管理，按月将工资直接发放给农民工本人，不将工资发放给“包工头”。

3、我公司分包单位使用农民工的，要求分包单位按照第1条规定执行，并负责督促其按规定及时支付农民工工资。如因我公司未按合同约定与分包单位结清工程款，致使后者拖欠农民工工资的，将由我公司先行垫付欠款。本公司对分包单位清偿拖欠农民工工资负总责。

4、按规定向人力资源社会保障行政部门缴纳工资支付保证金。

5、如果发生违反规定拖欠或克扣农民工工资行为，造成农民工上访，本单位愿意接受人力资源社会保障、城乡建设、公安、交通运输、房地产等部门依照有关规定作出的处理和处罚决定。

单位全称：(单位或项目部盖章)

法定代表人或委托人：(签字)

年月日

工资真实有效承诺书2

建筑公司承接的__项目，我公司分包其劳务。现郑重承诺如下：

一、严格遵守施工合同，保证工程如期竣工。

二、劳务分包由本公司负责，不得非法转包。

三、工程款拨付后，配合总包企业及时提供农民工工资花名册，按合同约定及时给农民工发放工资，保证将工资直接发放到农民工手中，不得发给“包工头”个人。否则如出现包工头携款逃逸或挪用农民工工资，本公司承担责任。

四、对农民工实行实名制管理，建立用工档案，签订劳动合同。各班组也要签订用工协议，写清楚施工任务、工程交工验收时间、劳动报酬等事项。工程完工及时结算，保证不拖欠农民工工资。

五、如因拖欠农民工工资发生围堵政府机关或交通要道事件，我公司将积极配合政府解决问题并接受行政处罚。

六、如与总包企业或农民工争议较大难以协调，同意司法途径解决。

承诺人：__________

___年____月___日

工资真实有效承诺书3

致：__公司

为进一步保障民工合法权益，我司特向贵司就民工权益保障工作做如下承诺：

一、我司承诺继续认真履行职责，做好本公司在贵司承建的施工项目的民工管理工作，足额支付劳务分包单位的工程款款，确保按时足额将民工工资发放到民工本人，安排好本公司民工的生活。

二、一旦出现本公司严重拖欠民工工资，导致民工因欠薪闹事，同意由贵司直接代为支付民工工资，并在下期进度款中扣除。

三、一旦出现本公司因民工权益保障工作不到位，导致重大突发事件，并造成一定影响，本公司承担由此产生的全部责任，并承诺向贵司偿付违反承诺赔偿金。

特此承诺!

承诺人：__________(公司公章)

承诺日期：_____年_____月_____日

工资真实有效承诺书4

为保护农民工的合法权益，不拖欠农民工工资，本人_____(法定代表人姓名)以__________(投标人全称)法定代表人的资格，郑重承诺：

本企业如果中标承建__________项目_________合同段工程，需要使用农民工时，将保证做到：

1、按照《劳动法》规定雇佣和使用农民工，工资将直接发放给农民工本人，严禁发放给“包工头”。

2、我公司分包单位雇佣农民工的，将要求分包单位按照第1条规定签订劳动合同，并负责督促其按照合同规定及时结付农民工工资。如因我公司未按合同约定与分包单位结清工程款，致使后者拖欠农民工工资的`，将由我公司先行垫付欠款。本公司对分包单位清偿欠农民工工资负总责。

3、如果发生违反规定拖欠或克扣农民工工资行为，造成农民工上访，本公司愿意接受业主依照有关规定作出的处罚决定。

4、本公司同意：在合同执行期间由业主代表每月扣留工程计量款的1%作为农民工工资保障金：业主代表视我公司对农民工工资支付情况，据实结算返还剩余的保障金。

承诺人：

日期：

工资真实有效承诺书5

_份有限公司：

为了切实维护建筑农民工的合法权益，确保社会和企业稳定，根据各级政府和相关主管部门的相关要求，结合我公司承包__工程的劳务施工实际情况，特作如下慎重承诺：

1、我公司将严格按照上级主管部门以及天关于农民工工资发放的相关要求，切实做好农民工工资发放工作;

2、我公司一定按照规定将农民工工资足额、直接发放到农民工手中;保证将每月发放的农民工工资表(表格形式、现场负责人和班组长签字认可、农民工本人签字)于每月5日前将上月农民工工资如实、及时上报给贵司项目部，否则我司(或个人)愿意接受贵司的处理。

3、如因农民工工资发放、处置不力，导致农民工有不同形式的上访、闹访、集访等事件发生，项目部将立即停止对我公司(或个人)劳务工程款的支付，我公司(或个人)愿意将剩余工程款用作民工工资保证金。

由此造成的一切不良后果和损失由我公司(或个人)承担。

特此承诺!

承诺单位(或个人)：

20__年_月_日

有效承诺 篇3

关键词：组织承诺,核心员工,激励途径

一、引言

目前, 越来越多的研究者发现, 组织承诺是人力资源管理的重要措施, 尤其是员工激励管理的基础和根源。在企业中, 核心员工拥有专门技术、掌握核心业务、控制企业的核心资源, 他们具有较强的价值优越感和较高的心理期望, 却具有较低的企业忠诚度。核心员工更为关心的是个人在专业领域取得的进步以及个人的价值回报, 对他们来说, 企业仅仅是其发挥专业优势的平台, 因此, 他们被公认为是企业中“最难管理的人”。

核心员工的组织承诺是企业的核心追求。对于企业而言, 核心员工拥有较高的组织承诺无疑会给企业带来较高的效益和极其重要的意义。组织承诺是一种心理契约, 是可以改变的, 而组织承诺的高低主要取决于企业有效的激励措施。因此本文所论述的核心员工的有效激励, 正是对组织承诺理论的实用性研究, 它将为企业对核心员工的激励管理提供理论上的决策依据和操作上的实证途径。

二、组织承诺的内涵和理论模式

1. 组织承诺的内涵

组织承诺这一概念是最早由美国社会学家Becker在1960年提出来的, 他从社会交换理论与公平理论出发, 提出“交换性”观点的组织承诺, 认为组织承诺是由交换性考虑而产生, 组织成员常会比较自己对组织的贡献与从组织所获得的报酬之间的关系, 认为这种交换过程对自己有利, 那么个人对组织的承诺就会提高, 反之就会降低。

第二种是Porter&Smith (1970) 从需求满足理论及双因子理论出发, 提出“心理性”观点的组织承诺。他们认为组织承诺是成员对组织积极的、高度的和正面的倾向, 是一种感情上的依附和参与该组织的相对程度。

到了20世纪80年代, Angle、Perry等都对组织承诺的内涵做了深入的研究。到目前为止, 影响最大的是加拿大学者Allen和Meyer提出的组织承诺三因素理论。该理论认为, 组织承诺存在三种形式, 即感情承诺 (Affective) 、继续承诺 (Continuance) 和规范承诺 (Normative) 。感情承诺是个体对组织的感情依赖, 包括对组织价值目标的认同、员工对组织的自豪感以及为了组织的利益自愿对组织做出牺牲和贡献;继续承诺是指员工考虑到离职成本而留在组织的动机, 它反映了员工对组织的期望;而规范承诺则涉及到员工对“保留为组织中的一员是一种义务的感知”, 主要是由于社会化过程中不断地被灌输和强调这样一种观念或规范, 即忠诚于组织是会得到赞赏和鼓励的一种恰当行为, 以至于在个体心目中产生顺从这种规范的倾向。

简单的说, 人们之所以留在组织中是因为他们愿意 (情感) , 有需要 (继续) , 或是感到应该如此 (规范) 。

2. 组织承诺的理论模式

(1) 组织承诺的前因结果模式

组织承诺的前因结果模式认为组织承诺的预测变项有4类:个人特征、有关角色的特征、结构的特征和工作经验;而效标变项有5类:工作绩效、核心员工任职时间的长短、怠工情形、缺席情形和人事异动率这一模式定性地说明了组织承诺的前因与结果的关系, 从而为企业绩效的改善和核心员工的激励管理提供了一种定性的分析工具。

(2) 组织承诺的角色知觉模式

组织承诺的角色知觉模式, 认为心理性观点与交换性观点的组织承诺, 均未针对组织成员对组织隶属或离职的相关因素做全面性的考虑, 于是建立了一种新的角色知觉模式来解释核心员工的留职意愿和离职倾向其具体过程如图2所示。

组织成员在事业初期阶段, 由于年龄和资历尚浅, 其组织承诺主要受到心理因素或个人因素影响;随着年龄和资历的增加, 个人因素的重要性减少, 附属利益 (Side-bets) 逐渐具有影响力, 使得成员离开组织所要付出的代价提高, 组织也因此获得成员某种程度的承诺。成员虽然会留在组织内, 但却将心力用于获取组织以外的其他利益上, 此时成员对组织的承诺, 即由初入组织时的心理性组织承诺, 转变为基于现实考虑的交换性组织承诺。

三、企业核心员工组织承诺的影响因素及其形成机制

1. 组织承诺的影响因素

根据组织承诺角色知觉模式 (图2) 可以看出, 分析组织承诺的影响因素主要可以从工作满意度 (角色态度) 、核心员工自身特征 (个人属性) 和组织因素三个方面进行分析。

(1) 工作满意度是影响核心员工组织承诺的重要因素

工作满意度是企业核心员工追求的重要目标, 主要是指员工对他所从事的工作的一般态度, 也就是通过完成工作能够获得多大程度的满意感, 是员工的一种主观评价。社会心理学认为, 态度不能决定行为, 但在很大程度上影响行为。员工能否带有激情地投入到工作中, 是否对企业忠诚、是否有责任感以及能否在工作中获得满意感, 很大程度上取决于员工对组织承诺的认同感。

员工的组织承诺与工作满意度之间具有正相关的关系, 员工的满意度越高 (对企业的管理措施、工作激励、上级行为、企业发展前景、职业成长度、分配公平性、工作条件、同事关系和过程公平感到很满意) , 对组织将会有更高的认同感, 更愿意留在组织中为组织奉献才智, 并会将自己的专业特长也发挥的淋漓尽致, 能为组织创造更多的利润, 组织承诺也愈高;反之, 员工的满意度低, 他们的工作热情下降, 不能发挥其在业务上的核心作用, 产生员工退缩行为, 组织承诺低。

(2) 核心员工自身特征是影响组织承诺的内部因素

管理人员如果忽视核心员工自身所具有的一些特点, 很有可能会造成核心员工满意度降低, 很大程度上影响其对组织承诺的高低, 甚至造成人员的流失, 对企业损失巨大。

(1) 以高层次需要为主导需求。核心员工绝大多数受过高等教育, 主要以从事脑力劳动为主, 薪酬福利待遇及工作环境通常较好。对他们来讲, 工作是实现自我价值和理想的一种工具, 有挑战性、成就感的工作才能真正激发其发挥潜力和创造性。 (2) 较强的价值优越感和较高的心理期望。核心员工具有区别于其他员工不可复制、难以模仿的独特能力, 能为企业带来超额价值, 因此增加了其社会敏感性, 他们期待更高的回报。 (3) 较高的专业忠诚度, 较低的企业忠诚度。社会价值观的变迁、劳动力的自由流动、就业渠道的拓宽, 使得核心员工对企业的忠诚逐渐转移到对自己专业的忠诚。对他们来说, 企业只是其发挥专业优势的平台, 他们更关心的是个人在专业领域取得的进步以及个人的价值回报。

(3) 组织因素、工作因素和社会因素是影响组织承诺外部因素。

组织因素方面, 员工感知到来自组织的支持越大, 则员工对组织的承诺越高, 组织支持与组织承诺的相关性很高。分配公平性也影响情感承诺和规范承诺, 组织气氛、管理行为、组织经历和任务明确性对组织承诺都有很好的预测效果。

工作因素方面, 组织承诺与工作自发性及更高质量的工作的关系呈正相关, 与工作地点大小、工作、家庭冲突的发生频率呈负相关。

此外, 企业所处的社会环境对知识型员工的组织承诺水平也存在很大的影响。主要包括社会风俗习惯、社会文化、社会道德、社会传统、行业人才争夺激烈程度、失业率等。其中, 本行业人才争夺程度与员工的组织承诺存在负相关关系, 而失业率与组织承诺呈正相关。

2. 组织承诺的形成机制

总体上说, 员工组织承诺的形成是要经历“提出期望——比较分析满足程度——产生承诺”的过程。员工在选择该企业或在企业生产经营过程中, 对该企业有一种期望, 从而产生一定的需求, 并希望这种需求得到满足。不同的员工的需求具有差异性, 每个员工会根据自己对企业满意程度来确定企业现状与期望是否符合, 进而确定自己最初的情感方向。通过一段时间的工作生活, 把组织内和组织外的情况进行对比分析, 再将对比结果与期望进行比较, 从而决定是否值得为组织心甘情愿地工作, 或者适当付出努力;是否继续保持工作, 或者选择离职。因此员工是根据比较分析形成组织承诺的, 同时, 组织承诺的形成还受到组织文化、生活环境和社会文化等外部因素的影响。只要组织在一个或者几个方面能打动员工, 员工就会慎重考虑自己的情感方向。

具体来讲, 继续承诺的形成比较直观:员工在组织中的服务期可能是最明显的一个指标, 随着员工在一个组织中的时间加长, 会因为薪酬的增加、职位的提高、同事关系的融洽等沉积的成本而难以做出离开的选择。相对而言, 情感承诺和规范承诺的形成具有一定的相关性, 遵循“个体的需求产生动机, 动机产生意向, 意向产生行为”的基本模式。其中, 刘小平 (2001) 提出的基于社会交换的组织承诺形成模型最为典型。该模型对情感承诺的形成过程考虑的比较全面, 其中那些能使员工感到可以通过他们保持与组织长期雇佣关系的变量值最为重要, 这些因素主要包括晋升机会、与上司关系、分配公平性等。

四、组织承诺对企业核心员工行为的影响

组织承诺研究的缘由是要探讨员工与组织之间的一种心理契约, 在组织承诺和员工行为之间存在一种束缚力, 而这种束缚力在不同因素之间产生的作用是不平等的。当个体以情感承诺为主时, 他们受到的影响 (干扰) 会比较小, 从而能够专注于自己稳定的行为表现;以继续承诺为主的个体, 则更可能会偏离“束缚”, 表现出和承诺不一致的行为;以规范承诺为主的个体行为几乎不受外界因素的影响, 而且相当稳定。本文主要从员工退缩行为和工作绩效两个方面来分析组织承诺对企业核心员工行为的影响。

1. 组织承诺与员工退缩行为

员工退缩行为主要表现在离职意向、出勤率、工作变动等方面。国外的一些学者的研究表明:组织承诺能够增强员工留在企业的愿望和意愿, 而且组织承诺与员工的变动意向有着密切的关系。组织承诺与离职意愿、缺席率和人事变动率呈负相关。在这里我们主要分析一下组织承诺对核心员工离职率的影响。

组织承诺与员工离职有密切的关系, 组织承诺的不同因素和离职的相关程度不同。情感承诺与离职行为的相关性最强, 而继续承诺和离职行为的相关性最弱。员工对工作不满意会造成离职意向的增加, 进而产生离职行为, 而感情承诺与离职的相关性比工作满意感与离职的相关性要强。原因可能有两个方面:其一, 和情感承诺相比, 个体的工作满意度是容易波动的, 会更直接地、同时性地随着工作状况的变化而改变, 而情感承诺就相对比较稳定;其二, 感情承诺的目标就是组织, 而个体从对工作不满到选择离开组织, 可能还有一个更复杂的变化过程。

传统的离职模型认为, 员工对工作不满意会造成离职意向的增加, 进而产生离职行为。因此, 工作满意感是组织承诺的前因变量, 这主要因为个体对某一工作的积极或消极态度会转移到整个组织身上。也就是说, 当员工对自己的工作感到满意时, 他们会想到这是组织给予他们的工作, 因此对组织也建立起积极的承诺。

一般来说, 组织承诺高的员工明显表现出以下三个特点:第一, 信赖并乐于接受组织目标与价值观, 容易融入到企业文化中, 把个人目标与组织目标很好地结合起来;第二, 积极工作, 对组织的各项工作乐于投入尽可能多的精力, 保质保量地完成工作;第三, 对组织有很强的认同感, 对自己能够成为组织的一份子充满了自豪感和优越感。员工组织承诺越高, 就越能保持较高的工作积极性, 提高工作效率, 增强对组织的满意度, 对员工的负面影响就越小;反之, 承诺越低, 其工作积极性降低, 工作效率下降, 满意度降低, 最终导致离职率高。

2. 组织承诺与工作绩效

一般来说, 组织承诺与工作绩效呈正相关, 组织承诺越高, 工作绩效也就越高。但是, 组织承诺是高度复杂的, 感情承诺、继续承诺和规范承诺与工作绩效存在不同的关系。上级对个人工作绩效和提职的评价与他们呢的感情承诺呈正相关;而较高的继续承诺和规范承诺是与低水平的绩效和提职评价呈负相关。

组织承诺的不同因素对工作绩效表现出不同的影响模式, 感情承诺高的员工认为, 他们的工作包括的内容更广, 甚至包括一般被认为是正式的岗位要求之外, 不属于份内的工作行为。因此, 感情承诺高的员工比感情承诺低的员工更可能对这些行为产生“束缚”感。简单地说, 组织中感情承诺高的员工在心理上会觉得应该完成的“活”更多。以感情承诺为主的员工更容易主动接受指派的工作, 对他们来说, 投入地去完成工作基本上是无需考虑的。以继续承诺为主的员工会花较多的时间去计算完成工作的得与失, 从而采取自己认为最“经济”的方法去完成。

五、基于组织承诺理论的核心员工有效激励途径分析

组织承诺既强调员工对组织责任, 同时也强调组织对员工的责任。“双方的责任”主要体现在以下三个层面:一是规范型责任层面, 员工对组织的责任表现为遵守各项规章制度和完成基本的工作要求;组织对员工的责任表现为给员工提供必要的经济利益和物质条件;二是人际型责任层面, 员工对组织的责任表现为员工有创造良好的人际关系和团队建设的义务;组织对员工的责任表现为组织为员工提供友好的人际关系环境和对员工的关怀;三是发展型责任层面, 员工对组织的责任表现为员工自觉承担角色以外的工作任务和提高自身的业务水平;组织对员工责任表现是为员工提供发展的空间。因此, 组织必须通过有效的激励措施实现组织对员工的承诺, 从而激发核心员工对组织的高承诺, 促进企业发展。

1. 根据核心员工个体特征, 提高工作满意感

工作满意度与组织承诺存在较大的关联度, 员工满意度已成为组织承诺分析管理的重点和关键。因此, 通过提高核心员工工作满意度的管理, 能实现员工对组织的归属感、忠诚感和对工作的高投入, 有利于改善组织管理计划、控制和提高组织承诺。

对核心员工工作满意度进行调查是提高工作满意度的保证。了解核心员工的工作满意度, 一方面可以明确组织管理中存在的问题, 了解核心员工的看法, 了解核心员工的士气, 根据存在的问题和了解的情况系统地去解决问题, 并且通过再次的满意度评价, 观测是否得到了改进, 从而增强核心员工的组织认同感;另一方面, 满意度调查结果可以起到预防作用, 通过调查, 可以及时了解组织核心员工的流动意向、核心员工怠工和迟到等的真实原因, 组织通过及时改造, 核心员工的不满情绪能够得到有效的解决, 从而提高核心员工的工作积极性。

针对核心员工自身特点, 制定工作激励制度是提高其工作满意度的重要途径。工作激励制度主要包括为核心员工设计富有挑战性弄鬼的工作, 以满足其自我价值实现的最高层次的需要;提供发展空间, 以充分发挥员工的积极性、能动性和工作热情, 提高核心员工的企业忠诚度;给予核心员工持续不断的培训, 使其具有一种终身学习的能力, 从而与组织结成长期合作的伙伴关系;建立培养与使用相结合的制度, 将核心员工的技能水平与报酬、奖励、晋升等结合起来, 使核心员工获得长期的责任感、成就感和满足感。

2. 采用物质利益刺激的方式, 建立整体薪酬制度

企业本身就是一种以利益为中心的组织, 而采取物质利益刺激的方式, 建立整体薪酬正是规范型责任层面的具体体现。建立整体薪酬制度主要从以下几个方面入手:

一是采取技能工资制度, 即根据核心员工前期人力资本投入多、劳动成果难以确定和衡量的特点, 按照掌握的技能和能做多少份工作来确定工资等级, 有利于鼓励核心员工通过自身技能的发挥得到工作的成就感, 进而留住核心员工, 增加企业整体的知识资本。

二是采取灵活多样的福利措施, 如强制性福利, 可解决核心员工的生活保障和后顾之忧;弹性福利更注重人性化的管理, 满足核心员工的不同需求;特殊性福利可获得额外的收益, 为核心员工带来心理上的自豪感。

三是采取股票期权方式。核心员工以其所拥有的技术成本参与组织剩余价值的索取与分配, 而参与分配的最有效的方式就是股票期权。

3. 建立畅通的沟通渠道, 制定情感关怀制度

建立畅通的沟通渠道, 制定情感关怀制度体现了组织对核心员工的人际型责任。

畅通的沟通是密切联系领导与核心员工的纽带, 也是保证企业采取更为人性化、个性化方式来满足员工需求、制定情感关怀制度的前提。建立畅通的沟通渠道首先要实施制度化定期沟通。如定期召开一定范围的座谈会, 因员工有要求管理者提供沟通机会的权利等;其次要拓展沟通渠道。除了建立在工作基础上的正式沟通网络, 还需要建立如组织内部的BBS、领导人留言箱等。当然还不能忽视非正式、开放式的沟通渠道的作用。另外, 领导人必须以身作则, 经常深入到核心员工, 与其进行面谈, 高度重视核心员工层次需求高、心理期望值高而企业忠诚度低等问题, 解决实际问题。通过上述方法, 在企业内部建立起良好的沟通氛围, 培育一套以良好沟通为特色的价值观和理念。通过积极的沟通, 及时为员工解决工作生活中遇到的问题和困难, 及时对员工关系进行调整, 建立起核心员工与企业之间的信任, 使员工感受到组织的关心与支持, 进而全身心融入到企业的发展中, 充分发挥积极性和创造性, 提高组织承诺。

情感关怀的目的是为核心员工创造良好的人际环境, 使员工由于和谐的工作环境和人及氛围, 核心员工受到进一步的认可、尊重和关怀。如为核心员工提供更自主的工作环境, 实施弹性工作制度, 关怀核心员工的工作与家庭生活, 从核心员工在工作上遇到的问题、与核心员工个人或家庭生活相关的问题、健康方面的问题三个方面帮助核心员工减轻压力, 保持工作与生活平衡的有效方法。

4. 培养成就动机, 拓展员工职业生涯

培养成就动机, 拓展员工职业生涯是组织对员工发展型责任层面的具体体现。

成就动机是指驱动一个人在生活活动的特定领域力求获得成功或取得成就的内部力量, 高成就动机者也不喜欢成功的可能性很大的工作, 他们喜欢设定通过自身努力才能达到的奋斗目标, 这正符合核心员工的自身特点, 因此, 组织应尽可能的满足核心员工的成就需要。首先, 对人员的选拔, 领导者要充分测量和评价一个人动机体系的特征来分派工作和安排职位, 同时给予实行适度放权, 充分显示核心员工的工作能力;其次, 对有领导才华的核心员工, 要进行内部提升, 满足其地位和声誉的需求, 增强核心员工的自尊心;再次, 动机是可以训练和激发的, 因此可以训练和提高员工的成就动机, 以提高生产率, 增强员工对组织的认同感。

职业生涯管理是指由组织建立职业通道, 针对组织员工各自的能力特点及个性特征制定相应培养计划, 以适应所在岗位对员工的要求, 并帮助员工充分发挥自身的潜能, 以期达到职业生涯的顶峰。员工培训则是员工职业生涯的发展的实现方式。培训不仅能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感, 还能促进组织与员工、管理层与员工层的双向沟通, 塑造优秀的组织文化, 增强组织向心力和凝聚力。一方面要通过培训, 拓展员工的职业生涯, 能适当对员工进行工作调换, 重新激发他们对新工作的挑战欲望, 从而产生归属感和满足感, 所以组织必须有计划地进行员工的再培训。另一方面, 通过拓展员工的职业生涯, 适当地工作调换, 使员工通过接触各种不同的业务, 提高自身素质, 满足他们对事业发展的需求。

培养成就动机, 拓展员工的职业生涯, 能够让核心员工在组织里找到更广阔的发展空间和公平的晋升平台, 最大限度地为组织的发展贡献自己的力量, 同时组织也获得核心员工的认同和信任, 从而形成良性循环, 增强核心员工对组织的归属感和忠诚度, 并建立长期忠诚的雇佣关系。

参考文献

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