鲁迅大撤退（精选4篇）
鲁迅大撤退 篇1
2011年2月27日, 星期天, 上海白天的气温骤然升至20摄氏度。百思买 (Bes Buy) 中国区总裁宋大卫 (David Sisson) 却不合时宜地穿了件过于宽大的黑色厚羊毛大衣, 眼睛发红。
这位个子不高、娃娃脸、公司年会上的飙歌明星, 已感觉不到自然温度的变化。位于上海金桥的百思买办公楼内, 气氛跌至冰点。
此前五天, 全球最大的家电零售商决定关闭百思买品牌在中国大陆仅有的9家门店, 展现出外资零售商在华重大战略调整的空前力度, 但也引发普遍的恐慌与质疑。
无论怎样解释, 还是难以消除公众“百思买退出中国”的疑虑, 这完全出乎宋大卫的意料。
取代这些门店关闭的, 本是百思买全新的中国战略, 包括2011财年在中国新开50家五星电器零售店, 及开展电子商务。百思买于2009年完成对本土家电零售商五星电器的全资收购, 实行“双品牌”运作。隐藏其后的则是那个公开的秘密:五星电器利润丰厚, 而百思买却持续亏损。因此, 关店不过是“生意人”调整商业重心的正常手段, 同期关闭的还包括土耳其市场的实验门店, 但此举在中国为何引来无端的揣测?
在中国同事的解释下, 他终于明白这其中的误会:在中国做生意, 最忌人去楼空, 这会轻易唤起中国消费者强烈的不安全感, 从传统思维来看, 甚至有点不吉利。宋大卫就此召集管理层进行反思, 他突然意识到, 这个决策固然正确, 做法却不明智。
但从另一角度看, 2003年进入中国市场的百思买从未如此“雷厉风行”。此前, 该公司一直以“慢”著称:开店前的消费者调研用了两年半;收购五星电器分两次进行, 耗时三年;在沪上盘踞三年才走出上海。事实上, 关店之迅速和当初拓展之慢, 都指向同一个事实:作为以“顾客为中心”零售模式的最佳实践者, 百思买深知, 这一带动整个行业转向精细化服务的商业模式, 在阶段粗放的中国家电零售市场“水土不服”。
不错, 鲜有在中国出现战略失误的跨国公司像百思买这样坦诚。早年, 它不断向媒体强调中国门店的试验性质, 表示自己对中国游戏规则难以适应;如今, 它对自己的失败开诚布公:不盈利就是不盈利, 而生意就是生意。
这其中却暗藏着一个悖论, 早知如此, 何必当初呢?百思买完全可以有其他选择, 譬如, 通过持有五星股份, 在中国做一个单纯的投资者, 原本, 收购当地品牌就是百思买全球拓展的重要手段;另一个办法是, 既然明知不合适, 不妨主动对既有模式进行调整以适应本地市场。
而商业模式的“水土不服”只是一个太过简单而表象的解释。如同那件不合时宜的厚羊毛大衣一样, 对百思买来说, 不是过快, 就是过慢, 他从未衡量出适合中国道路的步伐。
有什么样的开始, 便会有什么样的结束。
突如其来
2月22日这天, 近千人的命运在毫无准备的状况下被改变。一切结束得太过突然。
质疑和恐慌随即扩散, 百思买的相关利益者内心, 迷惘、失望、愤然、伤心等各种情绪在一瞬间被触发。
一些付了款尚未提货的消费者赶来徐家汇门店, 在记者的簇拥下, 激动地表达对于百思买突然关店的不解与不满。“本来想这是家美国知名企业, 总是可以相信……”
颓丧的门店员工陆陆续续从小侧门内走出。前一天, 所有员工接到电话通知, 第二天早上8点45分必须全部到店。不少员工预感可能会有大事发生, 但直到第二天到店发现门口站了不少保安, 才真正确认此前走漏的关店风声乃确凿。“很多人都是穿着工作服, 带着午饭来上班的, 以为一切都正常。”一位徐家汇店的门店员工说。
那个在网络上疯传的“我要工作!还我青春!”的横幅拉开的同时, 门店会议正式开始。一段配有中文字幕的视频播出, 全球CEO布莱恩·邓恩 (Brian Dunn) 遗憾地宣布, 虽然百思买中国的业务在增长, 但要达成长期盈利目标难度太大, 而关店的决定与中国员工的业绩无关。紧接着, 店长和人事宣布了赔偿方案, N+1+4 (N为工作年数) 份月薪的补偿比劳动法规定的多出4个月。
随着方案宣布, 横幅随即被放下, 每个人获得一个写有自己名字的信封, 印刷的申明和补偿方案白纸黑字, 绝大部分人选择当场冷静地签字离开。“公司应该提前想到了这些, 这个方案还是比较能服众的。”上述员工说。
几乎与此同时, 位于上海浦东金桥的百思买大楼内, 大部分员工也是在当天早上10点的全体大会上突然得知此事, 并有超过6成的员工永别这幢大楼。
昔日不再
此时, 惟有回溯百思买进入中国市场的每个步伐, 才能理解这个决定的艰难程度。同他的新对手万得城今天的勃勃雄心一样, 百思买的初衷也是以蓝底黄字的醒目标牌, 征服广阔的中国市场。甚至, 他的到来一度引起本土家电零售商恐慌。作为以“顾客为中心”零售模式最卓有成效的实践者, 百思买在一定程度上带动了整个行业告别粗放模式向精细服务迈进。
但是, 中国毕竟是百思买跨出北美市场、迈向全球的第一站, 这家充斥着美国气息的企业本质上缺乏真正国际化的运营经验。
客观而言, 百思买以“顾客为中心”的体验式零售模式健全且科学, 一位零售业资深人士就此评价说, 在他研究的企业中, 还未发现第二个对零售业务有独到理念, 且能付诸实践的企业。而百思买最初进入中国时, 这种体验式零售店在中国尚属空白。
尽管中国消费者对价格超级敏感, 但百思买也发现, 即便在低端消费者当中, 也有较高的品质要求。这种难以琢磨的需求与百思买的商业模式难以对接。宋大卫承认, 百思买此前一直遵循美国模式运营中国市场。在研发、生产、物流、上柜到购买的整体流程中, 北美市场对前端的研发和生产最重视, 而在中国, 却是最后一步劝顾客购买的说服成本最大。
最终, 试图启蒙中国家电零售业, 等待中国消费者快速成长以匹配百思买模式的尝试宣告失败。“我们得到的教训是, 对中国消费者来说, 价格很重要。另外, 即便少数消费者喜欢这个商业模式, 也不代表他是成功的。”百思买亚洲区总裁唐思杰 (Kal Patel) 在接受采访时说。
“模式的改换只是其中一个方面, 更重要的是人, 执行层面的问题。”一位百思买管理层坦承。从百思买进入中国以来, 最高管理团队已调换三班人马。唐思杰说, 这不利于百思买战略执行和改革的延续。
尽管宋大卫强调他们所做的努力, 但纠结的过程和失败的结局都指向了同一个本质问题:本土化人才和经验过于欠缺, 只能过分依赖在美国市场的经验, 而西化的高管团队对中国市场缺乏深刻理解, 最终导致百思买模式无法适应中国市场。
慎重的错误
诚如这场突如其来的关店风波, 其背后也充分暴露了百思买的中国困局。
据一名员工回忆, 公司高层事先签署了保密协议, 未走漏任何风声, 但还是可以从一些举动中窥见端倪。比如关店前一天是星期一, 采购部照例需要补货, 但员工却发现大仓不能转货, 无法给供应商下单。另外, 春节过后, 百思买的老外高管们关起门来, 不分昼夜地开会……
只是, 反常状况并没有让人预料到结局。一夜之间, “Best Buy”品牌像个匆匆卸妆奔逃出舞台的演员, 让安心等待着好戏上演的消费者、员工和供应商措手不及。
但宋大卫却认为, 迅速关店, 配上一系列公平合适的措施, 是当前最佳解决方案:“如果这个模式本身不行, 那么关闭一家店和九家店耗费的资源是一样的, 关闭所有门店也更容易操作。”
这是典型的美式思维。而当美式思维对百思买运营具有主导性, 就会同现实状况发生冲突。实际上, 在百思买中国高级管理层中, 外国人占据了大部分席位, 多年来, 百思买的外籍高管们在重大决策上, 固执己见。
在回答有关关店决策背后的故事时, 唐思杰说:“这个决定是百思买的管理层经过谨慎分析, 对很多选择进行考量之后做出的。”据悉, 此前经过多方博弈, 达成这个重大决策, 总共耗费了几个月的时间。
据了解, 就关店一事, 多方提出过不同的解决方案。百思买的中方团队曾提出, 能否先把两家业绩最差的门店关闭, 余下四家循序渐进, 或干脆选择不关店, 直接由五星电器团队接手经营, 悄无声息地将店面改成五星模式, 降低成本的同时提升毛利, 使门店能够逐渐扭亏为盈。
但这个更适应中国商业习惯的解决方案却最终被否决。在美国领导团队看来, 既然最终结果是关闭所有门店, 为什么要逐渐关闭?这种“大事化小”的做法, 与百思买倡导的透明的商业文化背道而驰。“而且老外们相当固执。”一位百思买员工说。结果, 门店同时关闭因声势浩大, 导致“百思买退出中国”的传闻难以遏制。
未来在何处
以人为本、耿直、透明的百思买美式文化本值得赞赏, 但当这些价值观与现实相冲突时, 优点也可能化为劣势。况且, 百思买早已习惯付出过高的成本, 这就可以解释, 百思买中国为何7年来连续亏损。
百思买的“大手大脚”不仅体现在门店运营层面, 还包括愿意砸上亿元人民币聘请专业机构做消费者调研。在百思买内部, 高昂的员工成本令人咋舌。据悉, 百思买的外籍员工从美国搬到中国来的搬家费用为100万人民币, 每10天左右要返乡一趟, 往返均乘坐几万元的商务舱, 在中国的房租每月高达2万多元。在跨国经营中待遇优厚并没错, 但客观来看, 这多少会令中方员工感到不满。
中国电器连锁盈利模式的三个关键是:店面增值、上市融资和低运营成本 (含供货商无息供货贷款及入场费) , 百思买仅有高昂店面租金成本而无店面升值, 加上无成本为负的股市融资支持, 而且人事费用居高不下, 怎能在中国具备竞争力?
截至2010年11月底的第三季度季报显示, 百思买由于同店销售额下降约5%, 导致此季利润减少4.4%。而年报结算前关店, 能立即节省成本, 及时遏制百思买品牌在中国流血般的亏损, 以向华尔街投资者交出漂亮答卷。一位百思买管理层透露, 这是关店时机选择的最关键的一个原因。
既然决策风向标牢固地矗立在美国总部, 在做出如此大的战略调整后, 百思买的中国命运又将如何?
目前, 百思买决定, 今年在中国的投资并不会减少, 主要用于新开50家五星电器门店。这意味着, 原本和百思买大店模式并行的五星模式将跃升至百思买在中国发展的主要模式。原五星电器零售总裁王健提升为百思买全球副总裁兼五星电器CEO, 五星营运总裁郑天和直接向唐思杰汇报, 负责包括电子商务和移动解决方案在内的百思买新业务模式在中国市场的拓展。另外, 百思买的自有品牌将继续在中国设计和生产, 销往世界各地。
在未来几个月内, 百思买会重开两家门店, 其中徐家汇因是自建物业, 重开的可能性最大, 五星电器的团队负责运营。
当然, 一位知情人士向本刊透露, 并不排除未来某一天, “五星电器”品牌不再存在, 所有门店将全部换上“百思买”的Logo。唐思杰在内部会议中提出, 从此之后, 不是“百思买在中国”, 亦不是“中国的百思买”, 而是“中国百思买在中国”, 如此看来, 百思买的水土相服之旅才刚刚开始。中 (编辑/王薇)
作为以“顾客为中心”零售模式最卓有成效的实践者, 百思买在阶段粗放的中国家电零售市场“水土不服”。
鲁迅大撤退 篇2
作者：毛开云
针对部分媒体报道的“人教版义务教育教材删除鲁迅教材”的报道，昨日，人教社在官方微博称，此类报道是失实报道。人教社称，目前为止，人教版义务教育初中语文教材7-9年级中，“鲁迅先生的文章有6篇之多，基本上每一册都有，依然居作家之首位。”（9月5日《新京报》）
“删除鲁迅”这个说法肯定不对，准确说法应该是“鲁迅大撤退”。记得笔者在读书和教书时，初中三年的语文课本中有10篇以上鲁迅的文章，有一年中考考文学常识，还专门考的是与鲁迅有关的内容。而今，虽然鲁迅的文章还有6篇之多，但“鲁迅大撤退”是不争的事实。如何看待“鲁迅大撤退”呢？笔者认为这是一件好事情。
撼山易，撼岳家军难。9月5日《新京报》上刊载上海作家叶开的文章指出：在现代文学史里，作家是有座次的，“鲁郭茅巴老曹”的排名很严格，轻易不能随便搬动。然而，人教版不仅“搬动”鲁迅，还“缩减”鲁迅，人教版“撼动”鲁迅之举引来热议，这是意料中的事情，但正是因为鲁迅“被撼动”，刚好验证了当今中国文坛“江山代有才人出”、“长江后浪推前浪”的繁荣景象，这何尝不是一件好事？
“鲁迅大撤退”并不标志着鲁迅“全面退出”。鲁迅作为中国文坛巨匠，不可能退出人教版，谁让鲁迅退出人教版，连初中生还不知道鲁迅为何人，肯定遭到口诛笔伐；退一万步说，即使鲁迅退出人教版，“鲁迅精神”也不可能退出公众视野，毛泽东概括的“鲁迅精神”的精髓——政治远见、斗争精神和牺牲精神，依然具有现实意义和历史意义，不仅中学生要学习，全国人民都应该学习。人教版“缩减”鲁迅，学校和老师应该以课外阅读的方式，精选鲁迅的经典作品让学生阅读。课本上“少”了几个鲁迅，课本外“多”了很多鲁迅，学生不会也不应该和鲁迅成为“陌生人”。
都说鲁迅的文章比较难懂，这也是事实，举个例子吧。《孔乙已》一文中有这样一句话：大约孔乙已的确死了。从语法上讲，这是一个病句，“大约”和“的确”自相矛盾。然而，鲁迅正是要通过的“矛盾”，揭示封建科举制度毒害知识分子的罪恶，这也正是鲁迅文章的风格。而鲁迅文章的这种风格，初中生包括老师理解起来确有难度，把这些深奥难懂的内容替换或调整到高中、大学阶段，或许更为合适。
跨国乳业巨头大撤退 篇3
当意大利帕玛拉特公司在中国的最后一家工厂也正式停产以后，人们发现在中国酸奶市场上，几乎再也找不到国外洋品牌的痕迹。仅剩的达能酸奶，也只是“挂羊头卖狗肉”，因为真正在背后运作的，是本土的光明乳业集团。
这多少出乎人们的意料。中国牛奶市场的惨烈价格竞争，导致乳业公司的毛利率迅速下滑。作为最有增长潜力的酸奶市场，被不少国内乳业公司视为救命稻草。相关数据显示，2003年中国酸奶销售量的增长率超过了40%，专家分析认为这种增长速度在今明两年里会继续保持。但跨国乳品巨头对此却没有什么兴趣。
其实洋品牌之所以水土不服，很大程度上是由于产品定位不准确。比如说，帕玛拉特酸奶只顾走高端路线，其价格比国内普通酸奶高出一倍，脱离了实际的消费水平。“优诺”本来在高端市场做得不错，但是它却又选择了在较低的价格区间跟“光明”较劲，于是原本高档产品的定位也被抹杀掉了。
“上个世纪90年代初，跨国乳品巨头带来了设备、技术和管理经验；而现在，国内乳品公司已经迎头赶上。”一位业内人士分析说。
另外一个原因，是本土企业对渠道网络的熟悉程度，显然要比这些跨国乳品企业强得多。比如说，在光明乳业公司接手“达能”品牌后，仅用一年时间，就实现了近2000万元的盈利，其中渠道就扮演了重要的角色。
除了酸奶领域以外，大多数跨国公司在中国乳品的其他领域里也不好过。
各大跨国乳业集团纷纷涌进中国市场是在1993年，雀巢、卡夫、达能和帕玛拉特等公司纷纷在中国建立了自己的制造基地和分销渠道。
但是没过多久，他们就知难而退。2002年，卡夫将85％的股份以900万美元卖给北京三元食品公司，退出北京市场；帕玛拉特南京公司在创立不到两年时间后，便被迫撤离，并把几个制造基地租给了中国企业，其中黑龙江的基地租给了伊利集团；2000年，达能公司把乳品工厂委托给了光明乳业。2002年9月，光明乳业又轻松取得了达能亚洲公司名下两家乳品公司75%的股份，这似乎让人们感觉到达能公司无心恋战中国市场。
跨国乳品公司的撤出，是因为他们手上掌握的乳牛场远远不如中国本土企业，这就使得他们与本土企业竞争时处于劣势。同时，本土企业可以把分销渠道渗透到每个小区、每条街道，但是跨国乳品公司要做到同样的事情，却几乎不可能。
但是，这些跨国乳品公司果真就这么放弃了吗？业内专家分析认为，他们并没有放弃，相反，他们只是改变了在中国的战略。由于没有办法控制中国的奶源，他们会跟本土企业合作，通过合资公司或者并购等方式，扩大品牌的知名度。
与此同时，他们把战略的重点从业务运营，转移到了资本运营。有观点认为，中国乳品市场的发展，很可能会遵循中国啤酒行业的发展历程。也就是说，当市场趋向于成熟、竞争整合成几个主要行业竞争者以后，外国资本再大量涌入，运用资本手段来并购一些中国乳品公司。
去年底，达能亚洲公司持有的光明乳业股份已经上升到了7.7%。近期又传出其拟继续受让光明乳业2%的股权。如果这笔转让成功，那么它将持有光明乳业约9.7%的股权。
鲁迅大撤退 篇4
前几天，看了华菱钢铁的年度业绩快报，我简直不敢相信，公司预计2010年巨额亏损近30个亿。去年，湖南的大企业受益于中央刺激经济的政策措施，都赚得盆满钵满，三一重工和中联重科两家企业所创造的利润加一起差不多近百亿，而华菱钢铁集团作为湖南最大企业交出巨亏成绩单，真是让人瞠目结舌！
去年下半年，我参加了一期湖南省直处级以上干部自主选学研修班，曾就湖南钢铁产业发展面临的困境及出路与湖南省经信委谢超英主任进行了交流。我曾提出两条建议：一是十二五期间，我们再也不要在钢铁扩产能上投一分钱，严格限制增量资本进入钢铁产业，把我省钢铁产能控制在1500万吨以内；二是面对钢铁产业全线亏损、处于整体崩盘边缘的风险果断止损，拿出勇气进行钢铁产业 “敦克尔刻大撤退”！
在资源及区位条件约束下，湖南钢铁产业无任何优势可言。
首先，本省铁矿石资源很少，而且品位也不高，所需铁矿石几乎完全靠进口。2005年，我曾下到湘东铁矿的矿井，发现这个老矿已到了要关井的地步了，进入了残采期；
其次，湖南钢铁产业押宝于进口矿，上游涨价风险不仅无法控制，而且随着美元的长期贬值，铁矿石的涨价趋势也看不到头，华菱的巨亏说明在产业内部根本无法消化铁矿石轮番涨价的成本因素；
再次，内陆省份搞钢铁，还存在一个致命弱点——运力紧张。谢超英说，生产一吨钢需要5～6吨运力，湖南不仅铁矿石要从海外运至沿海码头再转运进来，而且炼钢所需的焦煤尤其是连结煤（用于炼焦煤）都要从远至内蒙古调进来，运输成本高出沿海20%多不说，运不进来也成为谢主任十分头疼的事。
2003年，湖南省一位副省长曾在省委党校礼堂作报告，说推进工业化就是要上一些能赚大钱的大项目。他所指的赚钱大项目就是当年准备上马的涟钢薄板项目，41个亿的投资，据说是湖南历史上单个技改项目投资最大的，经过可研和评估论证建成后要赚多少个亿。此项目已建成投产好几年，后来集团投资几十亿的厚板也投产了，可是却不见生出一个子来。
2009年，华菱钢铁集团面对金融危机逆势扩张。这回他们胆子更大，要投资100亿以上，上汽车板及电工钢项目，可研评估达产后可每年赚20多个亿。
但我还是为此项目捏把汗，因为该项目的不确定性风险在陡然增加：一是中国汽车产业产销高峰期己过，不再遍地黄金了，必然会向上游板材环节转嫁成本，挤压利润空间；二是汽车板材市场不可能在涟钢项目投产后吃独食，竞争会常态化，免不了价格战。
笔者据有关公开资料推算，2010年湖南钢铁产量越过了1700万吨，生产越多亏得越多。产能这样扩张下去会深深套牢，不果断止损出局，进行“敦克尔刻大撤退”，有全线整体崩盘风险！
那么，如何进行“敦克尔刻大撤退”呢？