医改流程信息化再造（精选9篇）
医改流程信息化再造 篇1
0前言
业务流程再造 (BPR) 理论与企业信息化理论作为两种先进的管理理论为企业在市场竞争中获取竞争优势提供了有力的支持。然而, 人们发现, 企业在优化业务流程时, 如果离开信息化手段实施BPR是十分困难的。同时, 很多企业在投入巨资进行信息化建设后, 却发现达不到预期目标, 要么超过预定时间, 要么超出预算, 众多企业在IT应用方面的投资, 似乎遇到一个巨大的黑洞, 使得企业的大量投入见不到回报。
本文在研究传统业务流程再造理论的基础上, 探索基于信息化的业务流程再造, 试图将企业信息化建设理论与业务流程再造理论进行有效结合, 以实现优势互补。
1 企业信息化的认知与探讨
1.1 企业信息化定义
企业信息化是指企业在生产、管理、经营等各个层次、各个环节和各个领域, 采用计算机、通信和网络等现代信息技术, 充分开发、广泛利用企业内外部信息资源, 不断提高生产经营管理决策的效率和水平, 逐步实现企业办公自动化、管理科学化、决策智能化, 从而为企业在市场竞争中赢得优势。
1.2 信息化对企业的影响
信息化对企业的影响主要体现在以下几个方面:
(1) 信息系统的开发与利用缩减或优化了企业业务流程。第一, 省去了传统模式下的信息传递中间环节, 信息传递根据业务需求设定。第二, 省去了传统模式下大量存在的重复信息的录入。第三, 省去了传统模式下大量存在的校对环节。第四, 省去了传统模式下的大部分信息搜集、汇报与分析环节。
(2) 信息系统的开发与利用, 使企业组织结构向扁平化方向发展。企业决策权向下转移并逐步分散。经营信息可直接通过信息平台传递到决策层, 决策层也可以通过网络、邮件, 甚至短信对客户经理提出的价格、折扣进行审批。信息系统的使用使决策者管理幅度加大, 组织结构向扁平化方向发展。
(3) 基于网络的信息沟通与共享, 破除了企业各部门间的信息隔膜, 提高了组织间信息沟通的效率, 增强了组织结构的灵活性与有效性。同时, 企业能够更快地对信息进行分析和挖掘, 找到有用的信息, 提高了组织的灵活性。
2 企业业务流程再造的认知与探讨
2.1 业务流程再造定义
迄今为止, 已有不少学者对业务流程再造给出了不同的定义。
1993年, 哈默提出了业务流程再造, 并将它引入企业管理领域。他认为:“企业再造就是从根本上考虑和彻底地设计业务流程, 使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高”。这个定义中有4个关键:根本上重新思考、彻底的变革、显著的进步、从重新设计业务流程着手。
Davenport (1993) 提出了企业流程创新的概念。他认为流程创新是一种革命性的新方法, 这种方法通过使用信息技术和人力资源管理技术对企业的流程进行创新, 可以极大地提高企业的成本、质量等指标。
Marrow (1992) 等人认为通过检查和简化企业关键流程中的活动和信息流可以达到降低成本、提高质量和增大柔性的目的。
Kaplan等人 (1991) 提出了核心流程再设计的概念。就是对企业运营进行根本性再思考, 对其工作流程、决策、组织和信息系统同时以集成的方法进行再设计。
对业务流程再造的定义, 可谓众说纷纭, 但都集中在以下几方面:
(1) 以过程为导向。企业再造工程要打破传统的思考方式, 以作业流程为中心来实施改造。
(2) 目标远大。企业再造工程改进的目标不是5%或10%, 而可能是70%、80%甚至更高。
(3) 打破常规。常规与人们的价值观和企业的文化紧密相关。打破常规, 要破除人们旧的文化习俗, 树立新的价值观念, 建立新的企业文化。
(4) 创造性地应用信息技术。信息技术就好像一副能动剂, 使组织能够以完全不同的方式工作。
2.2 业务流程再造的关键:核心业务流程的识别
2.2.1 识别核心业务流程的重要性
核心业务流程就是对整个企业性能起主导影响的业务流程, 如生产流程、销售流程等。核心流程代表了企业的经营活动以及各活动之间关联的框架, 它创造了大部分客户价值。如果企业的核心业务流程出了问题, 企业的整体性能将迅速降低, 因此再造应围绕核心业务流程展开。
2.2.2 企业核心流程的识别方法
企业业务流程是否为核心业务流程, 这要从企业内部和外部两个视角加以判断。从企业内部看, 核心流程是通过对企业当前正在运行的主要工作活动内容的观测来确定;从企业外部来看, 核心流程是由客户/市场的需求决定的, 定义了企业应该做什么来满足客户/市场的需求。
所谓内部视角就是站在企业内部的角度, 来分析、判断业务流程及流程中的活动对企业的重要性, 对于企业功能实施影响大的业务流程为核心业务流程, 反之为非核心业务流程。所谓外部视角就是站在企业的外部看待企业业务流程, 也就是站在顾客的角度观察和分析业务流程及流程中的作业对顾客的重要程度, 对于提高顾客满意度必不可少的业务流程, 为核心流程;其他为非核心业务流程。
无论是采用从企业内部的观测来确定, 还是采用通过企业外部的客户/市场的需求来确定, 这两个角度要协调一致。仅满足内部视角或仅满足外部视角的流程不是核心流程, 只有同时从两个视角都被确定为重要的流程才是核心流程。
3 基于信息化的业务流程再造
3.1 企业信息化与企业业务流程再造的关系
企业信息化与企业业务流程再造相辅相成, 业务流程再造是企业信息化的前提条件, 企业信息化的实施是业务流程再造的必然结果。一方面, 企业信息化必须以业务流程再造为前提, 许多企业信息化实施失败的案例显示, 在没有对原有低绩效流程进行根本性思考和改变之前, 就简单地运用IT进行自动化处理, 不仅不能创造出新的高绩效流程, 反而会使流程中原本无绩效的各项活动被固化在流程中, 使旧流程恶化。另一方面, 业务流程的变化成果也必须通过信息化固化下来, 有效地避免出现“变革后的反弹”, BPR变革的成果因此得以保持。
3.2 信息化对企业业务流程再造的触发作用
实践证明, 信息化的普及应用需要管理思想与管理环境的变革。同时, 从另一方面看, 信息化的普及又不断推动着管理模式的发展和变化, 触发业务流程再造。新的管理模式的出现需要有新的信息化手段给予支撑, 而新的信息化手段的问世, 必然促进新的管理模式的出现。例如, 20世纪末, 互联网技术的出现使电子商务这种新型的信息化方式成为企业界获取竞争优势的有利武器, 并演化为企业新型的业务模式。“要么电子商务, 要么无商可务”是对这种竞争优势的直观阐述。
随着电子商务的不断推进, 许多企业为适应电子商务模式以获取竞争优势, 都对自己企业进行了深入的业务系统的改造, 其中包括业务流程再造。而在企业进行业务流程再造的过程中, 也不断产生出新的信息化需求, 如为防止交易双方的抵赖而产生的电子签名技术等。电子商务过程中业务流程再造与信息化技术的螺旋式推进, 使企业不断获得竞争优势, 并使其管理水平不断迈上新台阶。
3.3 信息化拓展了企业业务流程再造的广度和深度
信息化技术的不断发展, 使企业间的竞争拓展到参与企业活动的整个价值链, 跨越了国界, 业务流程再造的广度也得以拓展。回顾信息化发展史, 最早的信息化技术局限于企业单版机的应用, 在此阶段, 信息系统只支撑企业内单个业务部门的业务, 因此, 此时的业务流程变革局限于企业部门内部。随着局域网技术及基于局域网的信息系统的应用, 企业各部门间的信息壁垒被打破, 能够利用信息系统进行信息交互和协同。因此, 业务流程再造的广度被拓展到整个企业。接着, 广域网技术及基于广域网开发的电子商务技术的应用, 促使业务流程再造的广度拓展到整个供应链, 企业的业务合作伙伴如供应商、经销商、代理商都被囊括进来, 企业要求自己所在的整个价值链的资源都能得到最优的配置。在此阶段, 电子商务是企业信息化应用的代表。
同时, 信息化技术也加大了企业业务流程再造的深度, 使企业流程效率不断得以提高。但在提高效率的同时, 也产生了一些新问题, 如网络交易中如何防止交易双方的抵赖, 这催生了电子签名、电子认证等技术的发展, 而这些技术的应用, 使原来企业接单流程中存在的纸面订单审核成为冗余流程, 加大了流程再造的深度。
3.4 基于信息化的业务流程重组实施步骤
企业业务流程再造是一个持续不断的系统工程, 需要不断分析存在的问题、再造的创新设计、再造的实施、再造后的评价、持续的改进等。详细步骤如下:
(1) 制定战略决策及战略分解。树立企业的愿景目标。在此阶段, 要考虑客户的需求及企业所处的竞争环境。在竞争环境中除考虑竞争对手的业务模式之外, 还要考虑企业自身的信息化发展水平及其在行业中所处的地位以及对企业竞争力造成的影响, 基于此制定企业战略。之后, 对战略按照客户需求进行分解, 分解为业务模式, 并选取需要再造的目标业务模式。
(2) 选择核心业务流程。针对目标业务模式, 选取此业务模式下的核心业务流程;针对核心流程进行再造。
(3) 针对核心流程进行问题诊断。对照选定的核心业务流程, 进行流程效率和效能评估, 判定问题症结所在, 确定冗余流程和问题流程。
(4) 核心业务流程再造。在新流程实施之前, 对企业组织结构进行评审和变革是非常必要的。组织结构的评价和变革包括管理体制、报酬和奖励制度、雇佣条款、人力资源管理、信息技术等方面内容。
(5) 信息化规划实施。基于重新设计后的业务流程, 确认哪些流程需要信息系统的支持, 并确定企业信息系统规划。
(6) 流程再造实施。在完成了流程的创新设计后, 就要对核心流程进行再造。主要包括3个方面:第一, 管理方面的改进。此方面主要是领导与员工的职责调整、业务单元的重新设计、岗位的转换、改进工作质量等。第二, 信息技术的应用, 通过新技术的应用改变原有的不合理或有缺陷的信息系统, 使改造后的信息系统能和新的流程相适应。第三, 实施重组。即组织重建, 生产、财务、营销、采购流程重建, 人员裁减, 组建团队、工作交替及培训员工等。
(7) 绩效评估和持续完善。业务流程再造结束后, 紧接着应该对流程再造效果的好坏进行评估及后续的改进, 以保持并不断改进已恢复活力的企业流程。流程再造并不是一次性的, 不是一劳永逸的, 而是一个循环往复、逐级递进的过程。在市场环境多变的条件下, 企业应该坚持不断地改进企业流程, 以提高企业的竞争能力。
摘要：本文在研究传统业务流程再造理论的基础上, 探索基于信息化的企业业务流程再造, 试图将企业信息化建设理论与企业业务流程重组理论进行有效结合, 以实现优势互补。
关键词：业务流程重组,信息系统,流程设计
参考文献
[1]Thomas H Davenport.Process Innovation:Reengineering Work through Information Technology[M].Boston, MA:Harvard Business School Press, 1993.
[2]M Hammer.Reengineering Work:Don’t Automate, Obliterate[J].Har-vard Business Review, 1990, 68 (4) :104-112.
[3]M Hammer, J Champy.Reengineering the Corporation:A Manifesto for Business Revolution[M].Boston, MA:Harvard Business School Press, 1994:15-26.
[4]M Morrow and M Hazel.Activity Mapping for Business Process Redesign[J].Management Accounting, 1992, 70 (2) :36-38.
[5]R Kaplan and L Murdock.Core Process Redesign:Rethinking the Corporation[J].The McKinney Quarterly, 1991 (2) :27-43.
[6]孙衍林.论供应链管理与业务流程再造的关系[J].生产力研究, 2007 (3) :138-140.
[7]王淼, 杜玉敏.海尔市场链与业务流程再造[J].企业活力, 2001 (8) :16-17.
[8]刘飚.企业业务流程及核心业务流程的识别[J].中南民族大学学报:自然科学版, 2005 (2) .
医改流程信息化再造 篇2
随着IT技术的发展和应用，世界进入到一个信息化的时代，经济也正向着全球化发展。中国企业面临着前所未有的高度市场化竞争环境，传统的管理方法和手段严重制约着企业快速发展和壮大，企业管理的变革和业务流程的创新也势在必行，通过管理信息化建设快速提升企业竞争力成为中国企业特别是中大型制造业战略布局中的重要一步。
然而大多数企业在管理信息化建设过程中是为了信息化而信息化，而没有从观念、思想、组织、流程等方面考虑如何利用信息化手段推动管理的变革与流程的创新。“业务流程再造(BPR)”理论作为现代企业先进的管理思想一经提出，迅速被沃尔玛、IBM、宝洁、福特汽车等大企业成功付诸于实践，并使企业在核心业务上取得了前所未有的竞争力。中国的制造业正值“信息化带动工业化，工业化促进信息化”的变革时代，“业务流程再造”理论同样可以在企业管理信息化建设的过程中得到成功实践和应用。
BPR对许多传统组织架构下的业务流程提出了挑战，业务处理的流程不再局限于职能和分工的界限，而是以主业务流程为中心的新型流程向导型企业，利用信息化手段推动管理变革与流程创新，提高企业的整体竞争能力。BPR思想是以流程管理为重心，实现组织为流程服务的思想，使企业真正以客户为中心、以高质量的产品、服务为手段，建立快速响应的体系，大幅度提高企业在市场中的竞争力。显然，流程再造的目的是提高企业整个流程的效率，更好地满足客户的需要，在新的环境中获取新的竞争优势。在企业管理信息化的过程中，必定伴随着组织架构的重组和流程的重新设计，因此企业管理信息化的实践过程本身就是组织管理变革与流程创新的过程。BPR是企业管理信息化成功的基础，信息化的建设过程也离不开业务流程的优化和重新设计。
医改流程信息化再造 篇3
摘要：高职院校在信息化时代面临着巨大的挑战。而目前高职院校财务管理存在诸多弊端，特别是基于分工理论设置的财务管理流程和业务处理模式导致各种信息彼此独立。本文对高职院校的财务流程进行了再造，并在此基础上对高职院校财务信息一体化系统建设进行了初步的思考，以期使高职院校的财务管理和信息化水平上一个新的台阶。
关键词：高职院校 流程再造 信息一体化
0 引言
随着经济社会的快速发展，各用人单位对高素质技能人才的需求量日益增多，高职院校办学规模也日益扩大，高职院校的财务工作正经历从核算处理型向核算与管理并重型转变。同时在网络技术日益发达的今天，如何“充分利用先进的信息技术，创新财务管理手段，实现统一核算、及时结算和实时监控”，成为当前高职院校财务工作的重要任务之一。因此本文在对传统高职院校财务流程进行分析的基础上，进行基于信息一体化的高职院校财务流程再造，以支持改进和优化业务过程，达到提高工作效率，保证决策的正确性、统一性和实效性的目的。
1 传统高职院校财务流程及缺陷分析
1.1 传统高职院校财务流程 高职院校是培养高层次技能型人才，进行科学研究并将其成果转化为生产力，以及为社会提供各类培训、咨询服务的非营利性组织。随着社会主义市场经济的确立，高职院校也逐渐成为自我发展、自我管理的独立主体。在这种大的社会背景下，高职院校的办学资金来源与使用途径也趋向与多元化和复杂化。同时，信息技术的不断进行深刻影响高校财务管理工作的方式。财务管理工作方式的变化直接对高职院校各种财会业务流程产生影响。
在高职院校中财务管理的主要任务包括，接收政府财政拨款和多渠道筹集的社会资助资金；编制财务预算，合理配置资源，提高资金使用效率；对财务管理过程进行控制和管理。
根据高职院校财务管理的主要任务的财务业务流程一般分成三类主要的子流程：计划管理流程、预算控制流程和会计报告业务流程。
计划管理流程是结合高职院校的发展目标和定位，坚持收入和支出相平衡的原则进行年度预算、季度预算和项目预算等。在这个过程由部门预算上报——分管院领导审批——财务编制预算草案——院务会审批等一系列操作组成。
预算控制流程主要是在预算审核通过的前提下进行相关财务数据的处理，一般流程为：凭证审核——记账——结账——分析。
会计报告业务流程主要是对各种资源、资金的使用效益、产出效益进行评估。其主要依据记账凭证和账簿，根据不同的财务信息使用者的要求产生各种信息报告。
1.2 传统高职院校财务流程缺陷分析 面对信息技术的挑战，从上述传统高职院校主要流程分析中我们看到其中的财务管理流程有诸多缺陷。
①财务管理工作组织模式陈旧。高职院校的财务管理虽然已经采用电算化的方式进行会计核算，但这只是将手工处理转移到计算机处理，并由计算机进行简单汇总，总体流程还是建立在劳动分工理论下的顺序化业务流程。②财务信息孤岛严重。目前高职院校的财务部门针对不同的业务使用了多套系统，如：工资核算系统、学生收费系统、报账系统等。这些系统只能协助财务人员实行部分的自动化，但各系统间缺乏实时的消息传递。并且各财务系统和各业务部门间数据无法对接，业务部门在业务发生时产生的财务信息无法及时的进入财务系统。③财务信息滞后，内控环节薄弱。由于财务只有在业务已经发生，拿到发票等单据后才能获取到相关的财务信息，财务信息滞后，存在着巨大的资金风险和内控风险。另一方面数据的重复录入不但加重财务人员的工作负担，同时使各系统中业务信息的差错率上升，数据准确性无法保证。
2 信息一体化背景下高职院校财务流程再造
为解决其财务工作中目前面临的问题，本文认为有必要对高职院校的财务流程进行优化和重组，并在此基础上采用信息一体化的方式构建综合的、集成化的平台。
2.1 业务流程再造理论 现代企业一直遵循亚当·斯密的劳动分工理论来建立和管理企业，注重把工作分解成最简单和最基本的步骤。在这种模式下一项完整的工作被分成由不同部门各自独立的去完成。在20世纪90年代，美国的哈默（MichaelHaITirner）和钱皮（JameChamPy）提出了业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR）的概念。哈默和钱皮认为， 应以任务流作为工作分工的依据和出发点，打破传统的专业化分工，对组织内部每个环节进行全面的调查和分析，对其中不合理，不必要的环节进行彻底的变革，重新设计和安排业务和信息流转过程，使组织的运作更合理和高效。因此流程再造更强调组织内部业务流和信息流的融合。当代先进的信息技术为业务流程再造提供了技术基础。借助网络和计算机可以将原来分工的任务整合起来，通过协同的方式减少管理的层次、减少组织内部冲突，提高员工的积极性，增强了组织的活力。
2.2 高职院校财务流程再造 在高职院校财务流程重组过程中，我们将建立一种业务流和信息流同步的信息处理机制，在该机制下形成了实时获取信息，实时处理信息，实时报告信息的协同办公新流程，使财会人员能够根据管理的需要提供更完整、更有价值的信息。并且利用统一的数据库，减少了人工干预，降低工作量与出错率，确保会计信息质量。图1为高职院校流程再造后财务信息流与业务流之间同步的信息处理机制示意图。
再造后的高职院校财务管理流程可以描述为：当经济业务事件发生，录入经济业务事件数据到各管理信息子系统，并将其存储到全局数据库中；然后对经济业务数据中的财务信息进行审核，通过后，编制记账凭证并保存到相应的数据库中。根据相应的原则和规定，对经济业务基础时间信息进行编码并存储到业务时间数据库中；财务相关人员或相关管理者需要了解相关的财务信息时，只需在财务信息系统中输入信息处理代码可以随时浏览相关的会计信息。系统将业务数据进行处理，定期生成各种财务账簿，并定期产生成各种财务报表供相关部门查看。endprint
3 高职院校基于流程再造的信息一体化系统建设思考
为实现上述再造后的高职院校财务管理流程，我们将高职院校的信息一体化系统构建分为了三个层次。
第一个层次是要实现财务部门内部的信息一体化。即要实现财务内部各业务系统流程和信息的一体化，建立数据分析和财务信息公开的服务体系。第二个层次是要实现和院内其他部门系统之间的信息一体化。通过业务或数据接口将各部门业务系统中相关的财务信息与财务系统进行联动，实现相关业务的流转节点自动驱动财务数据的产生。并建立统一的信息门户，向信息使用者提供所需的财务信息。第三个层次是实现和校外相关部门信息的一体化。
高职院校基于流程再造的信息一体化系统能将发生的经济业务产生的财务信息同时录入到管理信息系统中，经过计算机处理的相关原则进行执行与处理，生成集成信息。财务信息从财务部门传递到其他的相关部门，共享并进行实时更新，有利于财务管理相关部门人员，对财务风险进行实时控制并处理。
4 总结
高职院校在信息化时代面临着巨大的挑战。而目前高职院校财务管理存在诸多弊端，特别是基于分工理论设置的财务管理流程和业务处理模式导致各种信息彼此独立。本文对高职院校的财务流程进行了再造，并在此基础上对高职院校财务信息一体化系统建设进行了初步的思考，以期使高职院校的财务管理和信息化水平上一个新的台阶。
参考文献：
[1]吴斌.兰州大学信息化建设的分析研究[D].兰州大学，2009.
[2]刘红梅.对高校财务管理工作的几点认识[J].中国市场，2007（35）.
[3]胡石香.高校财务管理工作存在的主要问题及强化措施探讨[J].中国市场，2011（39）.
[4]陈弘.试论现代高校财务管理制度建设[J].财会通讯，2011（2）.
[5]费克文.高校财务流程再造：一个方案设计[J].教育财会研究，2010（2）.
基金项目：
本文是广西教育科学“十二五”规划2013年度广西教育财务管理研究专项课题《基于信息一体化的高职院校财务管理业务流程重组探索与实践》（立项编号：2013ZCW041）成果。
作者简介：刘茗（1979-），女，广西南宁人，工程硕士，工程师，讲师，研究方向：web应用开发，计算机图形图像；陈健颖（1979-），女，广西南宁人，硕士，高级会计师，研究方向：财务管理。endprint
3 高职院校基于流程再造的信息一体化系统建设思考
为实现上述再造后的高职院校财务管理流程，我们将高职院校的信息一体化系统构建分为了三个层次。
第一个层次是要实现财务部门内部的信息一体化。即要实现财务内部各业务系统流程和信息的一体化，建立数据分析和财务信息公开的服务体系。第二个层次是要实现和院内其他部门系统之间的信息一体化。通过业务或数据接口将各部门业务系统中相关的财务信息与财务系统进行联动，实现相关业务的流转节点自动驱动财务数据的产生。并建立统一的信息门户，向信息使用者提供所需的财务信息。第三个层次是实现和校外相关部门信息的一体化。
高职院校基于流程再造的信息一体化系统能将发生的经济业务产生的财务信息同时录入到管理信息系统中，经过计算机处理的相关原则进行执行与处理，生成集成信息。财务信息从财务部门传递到其他的相关部门，共享并进行实时更新，有利于财务管理相关部门人员，对财务风险进行实时控制并处理。
4 总结
高职院校在信息化时代面临着巨大的挑战。而目前高职院校财务管理存在诸多弊端，特别是基于分工理论设置的财务管理流程和业务处理模式导致各种信息彼此独立。本文对高职院校的财务流程进行了再造，并在此基础上对高职院校财务信息一体化系统建设进行了初步的思考，以期使高职院校的财务管理和信息化水平上一个新的台阶。
参考文献：
[1]吴斌.兰州大学信息化建设的分析研究[D].兰州大学，2009.
[2]刘红梅.对高校财务管理工作的几点认识[J].中国市场，2007（35）.
[3]胡石香.高校财务管理工作存在的主要问题及强化措施探讨[J].中国市场，2011（39）.
[4]陈弘.试论现代高校财务管理制度建设[J].财会通讯，2011（2）.
[5]费克文.高校财务流程再造：一个方案设计[J].教育财会研究，2010（2）.
基金项目：
本文是广西教育科学“十二五”规划2013年度广西教育财务管理研究专项课题《基于信息一体化的高职院校财务管理业务流程重组探索与实践》（立项编号：2013ZCW041）成果。
作者简介：刘茗（1979-），女，广西南宁人，工程硕士，工程师，讲师，研究方向：web应用开发，计算机图形图像；陈健颖（1979-），女，广西南宁人，硕士，高级会计师，研究方向：财务管理。endprint
3 高职院校基于流程再造的信息一体化系统建设思考
为实现上述再造后的高职院校财务管理流程，我们将高职院校的信息一体化系统构建分为了三个层次。
第一个层次是要实现财务部门内部的信息一体化。即要实现财务内部各业务系统流程和信息的一体化，建立数据分析和财务信息公开的服务体系。第二个层次是要实现和院内其他部门系统之间的信息一体化。通过业务或数据接口将各部门业务系统中相关的财务信息与财务系统进行联动，实现相关业务的流转节点自动驱动财务数据的产生。并建立统一的信息门户，向信息使用者提供所需的财务信息。第三个层次是实现和校外相关部门信息的一体化。
高职院校基于流程再造的信息一体化系统能将发生的经济业务产生的财务信息同时录入到管理信息系统中，经过计算机处理的相关原则进行执行与处理，生成集成信息。财务信息从财务部门传递到其他的相关部门，共享并进行实时更新，有利于财务管理相关部门人员，对财务风险进行实时控制并处理。
4 总结
高职院校在信息化时代面临着巨大的挑战。而目前高职院校财务管理存在诸多弊端，特别是基于分工理论设置的财务管理流程和业务处理模式导致各种信息彼此独立。本文对高职院校的财务流程进行了再造，并在此基础上对高职院校财务信息一体化系统建设进行了初步的思考，以期使高职院校的财务管理和信息化水平上一个新的台阶。
参考文献：
[1]吴斌.兰州大学信息化建设的分析研究[D].兰州大学，2009.
[2]刘红梅.对高校财务管理工作的几点认识[J].中国市场，2007（35）.
[3]胡石香.高校财务管理工作存在的主要问题及强化措施探讨[J].中国市场，2011（39）.
[4]陈弘.试论现代高校财务管理制度建设[J].财会通讯，2011（2）.
[5]费克文.高校财务流程再造：一个方案设计[J].教育财会研究，2010（2）.
基金项目：
本文是广西教育科学“十二五”规划2013年度广西教育财务管理研究专项课题《基于信息一体化的高职院校财务管理业务流程重组探索与实践》（立项编号：2013ZCW041）成果。
医改流程信息化再造 篇4
一、基于信息化的企业管理流程再造的原则
对新时期企业管理流程信息化再造的原则进行分析, 具体涵盖以下几个方面:
1.管理流程经过再造之后, 其操作性是极强的。企业管理流程的出发点是信息化企业管理流程再造, 而不是信息技术和软件技术。所以, 软件技术应最大限度的为企业管理流程再造服务, 为业务做出自己的贡献, 而不可以出现相反的效果, 只有不断的从优化管理流程, 才可以真正的落实管理流程再造, 使企业从中获得实惠, 对于基于信息化的企业管理流程能够高质、高效的运行做出保障, 而且很好的降低运行成本, 提升企业的经济效益。
2.管理流程经过再造后, 首先需要考虑组织设计, 并与管理表单、ISO质量管理体系相结合, 制定工作标准, 对再造流程的扁平、高效做出保障, 为信息化的管理制度的制定夯实基础。
3.管理流程再造过程中, 所需要的系统是完整和有效的。通过有机的结合信息化流程和企业管理流程, 二者相互融合。所以, 应对管理流程和信息化流程的互动性高度重视, 同时管理流程再造应针对不同的规模的企业、不同的行业, 运用不同的运作流程和管理方式时, 做出相应的变动, 这样才能使管理流程再造系统更加爱的完整和有效。
4.再造后的企业管理流程应从企业实际情况出发, 对流程成本认真考虑, 需要坚持高产出、低成本的原则实施涉及, 做好经济效益帐。
二、企业管理流程再造的路径分析
1.为了能对企业管理流程信息化再造的成功实施做出保障, 作为企业的领导层和管理层, 应对企业管理流程再造的重要性充分的认识。
第一, 对企业管理流程再造组织进行建立, 并建立完备的人力资源配置方案进行支撑。通过建立规范的业务操作, 科学的组织结构方案, 使会计流程再造能对企业的利益和权利进行重新分配。所以, 在对会计流程再造实施前, 应取得企业领导层和管理者的高度支持, 通过项目小组的建立, 对顺利实施会计流程做出保障。
第二, 建立各个部门和领导之间的沟通机制, 与企业的具体情况相结合, 遵循企业的会计原则, 从相关的会计制度出发, 对业务流程的设计进行实施, 进而制定规划实施方案, 与企业的实际情况相符合。
第三, 在对流程再造方案进行实施时, 应对各种信息技术充分利用, 需要很好的发挥前瞻性和灵活性, 对企业自身的财务情况认真分析, 并仔细诊断和调研现存的业务流程, 最后做出深入和全面调研报告。总而言之, 首先企业的领导层和管理层要高度重视, 采用信息化的手段, 将企业管理流程再造作为支撑点, 使所建立的管理流程再造与组织再造方案具有可持续发展和合理性。只有这样, 才能顺利实施信息化的企业管理流程再造, 同时达到预计的目标。
2.加强识别和解析关键业务流程的能力, 企业完成信息化流程再造, 实现创造价值增值的依据和关键, 就是信息化业务流程。所以, 企业应具备战略性的眼光, 对具有决定性的和潜能性的业务流程正确选择, 并合理表达信息化的形式, 进而将这一流程在企业中的地位和信息化程度大幅提升。由于企业管理流程再造的精髓, 是企业的关键业务, 因而通过不断强化这一业务流程的核心竞争力和创造能力, 提升信息化管理流程再造做出的效益。
3.对企业现有的管理流程和组织结构真实的描述。通过对信息化技术运用, 在对流程再造进行管理的过程中, 需要对企业现有的组织结构和管理流程进行理顺, 通过对现有的组织结构和管理流程的分析, 多管理流程图进行明细和细致的绘制, 这样才能提供可靠的参考, 促进企业管理流程信息化再造的顺利实施。
4.将企业管理流程信息化再造是视野拓宽。将每一个单位管理流程信息化再造的狭隘边界突破, 制定相应的解决方案, 以更好的理解企业流程信息化再造, 建立有效的链接集成及有效的信息, 进而得到信息化的资源集成共享, 建立管理流程再造的整体能效。
5.利用信息化来重组企业组织结构进行重组。在对信息化运用的过程中, 企业也必然会随着重组组织结构, 而进行管理流程再造, 反之, 企业在进行管理流程再造的过程中, 信息化的建设也要同步进行, 因此说, 企业管理流程再造实施的重要手段就是信息化。
三、小结
企业管理流程再造需最大限度的运用软件技术, 为业务做出自己的贡献, 真正的落实管理流程再造, 让企业能够从中真正受益, 对高质和高效运行管理流程的信息化做出保障。企业成功运行管理流程信息化再造, 能够有机的结合信息化基础建设和管理流程, 对于企业经营效率的提高、管理水平的提升以及信息化管理的推进, 具有重要的意义, 这样才能使企业的市场竞争优势得到快速提升, 进而促进企业可持续和健康的发展。
参考文献
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高值医用耗材管理信息化流程再造 篇5
随着科技的发展,高值医用耗材的使用已经贯穿到医疗的各个环节中,成为现代化医疗水平的标志之一。同时,由于其直接服务于患者,医院对于高值耗材管理直接关系到患者的生命安全。近年来,随着社会对卫生行业的日益关注,高值医用耗材这一话题也成为各大媒体报道的焦点之一。但是,由于各家医院的耗材使用量差别很大,管理方式与管理水平不尽相同,没有统一的管理模式。如何管理好这一医院物流中的重要环节,成为摆在各家医院面前的难题,阜外医院也不例外。
1 信息化流程再造前的管理状况
2004年以前,阜外医院耗材一直采用一级库房管理结构,耗材的入库、采购、领用等各个环节均使用手工管理,科室领用耗材记入手工帐本,通过库房直接发放,并通过成本核算对耗材的领用进行控制。当时阜外医院每年耗材使用达到了2亿元左右的规模,这种简单的管理手段不能满足管理要求,存在诸多隐患和管理漏洞。
1.1 缺乏有效的效期及批号管理手段,安全性得不到保证
效期及批号是医用耗材安全监控的重要信息,众多的品种和批次再加上流通中的各种复杂情况,使得医用耗材的安全监控工作难上加难,高值耗材过期报废的情况时有发生,一旦将过期耗材给病人使用,将造成重大医疗事故,存在极大医疗风险。
1.2 高值医用耗材给患者使用后,不能确定是否记帐,造成漏费
高值医用耗材从库房出库到科室后,由于缺乏相应的管理配套机制,不能与收费系统集成,无从得知科室将这些高值耗材给患者使用后是否计费,存在很大的财务隐患。
1.3 出库后由于基层科室管理不善,造成耗材流失
由于缺乏对医用耗材有效的监控手段,仅凭借有限的核算机制进行管理,无法将责任落实到人,使得耗材在出库到科室后发生丢失、失效、破损等情况,给医院造成了大量损失。
1.4 高值医用耗材信息链不完整
医用耗材是直接植入人体的医疗物资,特别是某些高值耗材(如起搏器、人工瓣膜等),其有效性将直接关系到患者的生命安全。一旦出现耗材由于质量原因召回,只能从病历资料中手工查找,效率及准确性均较低,不能适应现代化管理需要。
1.5 采购流程松散,缺乏统一管理
由于缺乏统一的采购流程和有效的信息传递机制,采购工作以临床科室需求为主,很难做到计划和管理,经常由于过量采购造成浪费。
1.6 存在先使用后入库的情况,在安全性方面存在隐患
因为采购工作不能做到预先、准确、及时,临床业务受到了耗材供货的制约。在一些紧急情况下,为了不耽误治疗,耗材送到医院未及办理审核、入库手续,就送到临床科室直接使用,在安全性上存在着极大的隐患。
1.7 库房盘点误差极大
由于在流通领域存在着诸多管理缺陷,导致库房盘点时体现出了巨大的误差。盘点中,帐-实误差超过5%,给医院造成巨大经济损失。
1.8 无法对历史数据分析利用
医用耗材的流通过程记录不仅具有物流管理和财务管理的意义,同时也是医院医疗服务重要信息的组成部分,因为缺乏有效的数据组织手段,大量有价值的历史数据无法分析使用。
2 设计原则
设计原则简称SMART原则。
2.1 明确性(Specific)
主要针对管理中存在的上述问题,抓住主要矛盾解决问题。
2.2 可衡量性(Measurable)
各个环节的数据都能够量化,从而保证数据的完整性。
2.3 可达到性(Achievable)
工作流程设计是要从实际出发,一定要具有可操作性。
2.4 实时性(Realistic)
能够监控流程上所有环节当前的状况,做到实时控制。
2.5 及时性(Timely)
采购、入库、发放等环节要保证临床单位及时使用。
3 建立管理体系
经过一年半的整改,先后多次完善设计方案,终于使高值耗材管理走上了良性发展的轨道,建立起多套管理体系,使高值耗材的管理水平大幅度提高。
3.1 建立二级库存体系,并建立科室级耗材使用制度
将原有的一级库管理模式改为二级库管理模式,收回各科室自行管理的小库房,组建二级库房,由医院统一管理。二级库房只能接收一级库出库品种,没有采购权限。在使用上,一经出库即和患者绑定,即出库的同时确认收费,有效避免了漏费的发生。另一方面,严格限制由一级库直接出库到科室的品种及数量,保证耗材按规定的流程给患者使用,有效避免了由于科室管理不善造成的浪费。
3.2 建立物价及耗材集成管理体系
建立起物价及耗材管理流程及体系,在建立耗材基础帐页时将其与物价及医保信息关联,由专人负责,及时维护更新,保证耗材使用时的价格准确性。
3.3 建立系统的效期及批号管理体系
品种采购入库时,严格标记其效期及批号,该标记将在该品种被使用前一致跟随物品移动。使用该品种前,自动审核批号及效期,过期品种不允许出库,从而保证了患者的安全性。库房管理人员按月出具各库房近效期品种清单,做到提前处理,有效保证了医院财产安全。
3.4 建立并完善了采购管理体系
建立以当前整体库存为基础的库存预警系统,低于预定低储的耗材品种自动报警,经过库房管理人员确定后,报采购主管审批,然后生成采购计划,由采购人员按审批后的电子单据采购(非审批品种无法纳入采购计划,不能入库)。采购入库后,自动核销采购计划相应内容。该闭环流程的建立保证了采购链条的完整性,避免了计划外采购的发生。
3.5 建立耗材监控体系
将耗材从采购、供货、入库、发放、收费、使用等一系列流程纳入系统的严密监控下,能够定位任意耗材当前的使用情况以及历史信息。一旦发生产品召回的情况,能够迅速定位耗材是否已经使用以及使用耗材的患者信息,大幅加强了医疗安全性。
3.6 建立严格的财务结帐审批流程
通过信息化手段,实现了先使用后结帐的财务流程,通过系统能够精确计算某批次品种目前是否使用完毕,能够结帐,从而完善了财务管理体系,堵住了结帐的漏洞。
3.7 建立条码管理体系,提供了耗材管理的精确性
使用条码技术,在耗材采购入库时将耗材与条码绑定,在耗材流转的过程中,全程通过条码进行控制,在效期、批次不同的情况下,避免了误操作,提高了安全性。
3.8 进一步完善核算体系
通过信息化流程,能够准确核算各个单位的耗材使用情况及成本,避免了核算的盲目性。表1是在信息化实施完成后进行的耗材管理效果分析和对比。
4 小结
阜外医院医用耗材的管理体系获得成功得益于以下几个因素:
4.1“一把手”支持
医用耗材的流程再造涉及到医院从临床到管理的诸多科室,改变后会对其工作流程直至自身利益产生极大影响,单凭一个或几个相关处室的力量根本无法支持这场全局化的改革。因此,医用耗材的流程再造成功的关键在于“一把手”的参与和支持,只有这样,才能够有力度解决管理上和利益上的各种问题,始终保持执行有力。
4.2 统筹设计,分布实施
流程再造项目的针对性强,根据预实现目标的实际情况,在进行统一设计的框架下,分布实施,将矛盾分散处理,减小实施阻力。
4.3 组织到位,协调得当
由于该项目涉及部门众多,与改造流程相关的工作岗位均需要做程度不同的调整(包括建岗和撤岗),同时还需要配合新流程建立新的配套制度。因此,只有组织到位,机构间协调机制建立得当,工作人员职责清晰,才能够保证整体工作进展顺利。
4.4 技术过硬,执行有力
由于在这个再造项目中,信息化是贯穿始终的关键环节,因此,信息化团队的管理及技术能力决定了项目能否达到预定效果。在系统实施过程,信息化团队必须深入基层,坚持“业务数据从业务中来”的工作方法,保证业务流程的真实性和可操作性。
参考文献
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医改流程信息化再造 篇6
传统通信咨询设计业务目前面临两个方面的严峻挑战:一方面运营商资本性开支从长远来看预计将基本保持平稳甚至有下降趋势, 因此传统咨询设计业务的市场空间是有限的, 天花板明显;而另一方面, 竞争日趋加剧, 既有来自同行业对手的竞争, 也有来自产业链上下游其他类型企业如设备制造商、集成商的竞争。以上市场空间有限、竞争加剧这两大挑战根源于传统通信咨询设计企业的业务结构问题, 如要进行根本性扭转, 必须实现业务转型, 以扩大业务边界、提升附加值和增强竞争能力。
进行业务转型, 实现企业运营模式的根本性转变, 必然伴随“脱胎换骨”式的革新手段, 即对企业的业务流程作根本性的思考和彻底再造, 使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境, 这也是本文的探讨重点。
二、战略转型的业务目标和实施举措
2.1业务目标
战略转型的业务目标是能形成涵盖咨询、设计、支撑、施工、集成、测试评估、运维、管理、业务运营等各种要素在内的一体化业务服务体系, 能够提供贴近客户需求的一揽子解决方案, 并具体针对不同的个案则可以按客户实际需求提供可灵活定制的业务服务套餐。
2.2实施策略
实施策略归纳如下:
(1) 横向拓展
横向拓展包括两个层面的含义:一是扩大客户面, 包括继续拓展和深挖运营商市场, 大力开拓建筑、政企、海外客户等, 二是扩展业务范围, 除传统的设计咨询业务外, 还可承担IT咨询、系统集成、智慧咨询、软件开发、产品代理、招标代理、环境评价、项目管理、监理等各类任务。
(2) 纵向延伸
不同于横向拓展, 纵向延伸更多体现为基于广口径业务范围的扩展基础之上通过价值链条各环节之间的衔接和打通创造出新的产业形态, 如综合了已有的设计、咨询、系统集成、产品代理、软件开发、项目管理等各种业务元素在内的EPC总承包业务模式就是典型范例。
(3) 创新体系
创新体系包括业务和技术两个互为引领、支撑关系的维度, 是保证企业业务持续增长的关键杠杆手段。
(4) 集约经营
以上业务的拓展、延伸乃至持续的创新都需要企业的运营体系、支撑服务体系的引领和支撑, 同时再考虑未来的通信咨询设计业必然处于微利时代, 因此实施精细化、集约化的管理, 已势在必然。
实现集约经营的关键因素包括业务流程再造、组织机构调整、人力资源规划、管理效率提升、企业文化建设等, 而其中业务流程再造又居于核心地位, 它决定了其他关键因素的发展方向和目标, 对企业的组织结构和业务流程进行重新设计, 已成为企业适应市场变化、进一步发展壮大的一种必然选择。
本文下面篇幅将聚焦战略转型中的关型业务—信息化业务, 对其业务流程再造做探讨。
三、信息化业务流程再造的核心原则和方法
3.1核心原则—打造有效的商业模式和价值链
从顾客至上出发, 深入分析客户的关注点, 打造有效的商业模式和价值链, 可以说是进行业务流程再造的出发点和核心原则。目前客户对信息化业务的关注点已发展到基于能力和资源的整体解决方案, 而最终目标应该是企业商业价值和模式更新的解决方案。因应关注点的变化趋势, 本文建议通信咨询设计企业针对信息化业务可采取如下的商业模式:理念为引导、咨询为核心、战略上集成、价值链良性竞合。对以上商业模式阐述如下:
(1) 以为客户提升商业价值和变革商业模式为核心理念
从根据客户的要求来定制解决方案演进到用新的理念来引导客户寻找解决方案, 抢占战略制高点。
(2) 以咨询和顶层设计为核心
其中顶层设计为龙头, 包括相应的功能设计、流程设计、界面设计等。
(3) 系统、能力和资源层面实现高度的集成
应以“战略集成”为支点, 利用好各方能力和资源, 提升集成能力, 在系统上、技术上、商务上、服务上共同形成合力。
(4) 和产业链各环节企业形成良性竞合关系
应通过与知名企业的合作, 结合通信咨询设计企业的实际, 走集成创新之路。
3.2设计办法
考虑到对现有流程进行清理和重塑, 风险小、见效快, 对企业现有的经营活动的干扰也很小, 因此通信咨询设计企业采用系统化地改造现有信息化流程的方法更为合适。
信息化业务流程再造可分以下6个阶段:构思设想、项目启动、分析诊断、流程设计、流程重建和监测评估, 每个阶段又分为多个活动。6个阶段实施路线示意如图1。
各个阶段可应用的方法和工具非常多, 其中“清除、简化、整合、自动化”, 英文对应“E (Eliminate) 、S (Simplify) 、I (Integrate) 、A (Automate) ”, 可以简称为“ESIA”, 是减少流程中非增殖活动以及调整流程的核心增殖活动的基本方法, 参见下表1:
四、信息化业务流程再造方案
企业的业务流程是包括战略流程、经营流程、支持流程在内的一套完整的体系, 考虑到篇幅关系, 本文仅对关系价值链直接增值能力的信息化业务基本流程做简单探讨。
依据上文阐述的相关原则和方法, 用SIPOC图 (供方—输入—过程—输出—顾客) 示意一个供参考的优化后的信息化业务基本流程如图2.
流程中部分要点简述如下:
(1) 打造价值链, 实现更高层次价值增值
如在新的信息化业务流程下, 打造出完整的管理咨询—产品开发—信息工程-采购-系统集成的价值链条, 实现更高层次的价值增值。
(2) 供应链充分合作, 实现共赢
目前的信息化项目所涉及的领域、资源、能力越来越复杂, 对通信咨询设计企业而言, 有战略高度的优势, 但也存在很多短板, 因此取长补短, 与供应链充分合作, 走系统、资源、能力多层面的战略集成之路是必然选择。通过与合作伙伴进行紧密的供应链连接, 最终形成能实现各自利益最大化的价值星座。
(3) 深入理解客户需求
不同于一般的企业, 项目型企业是针对某一具体的要求来进行生产的, 因此客户需求本身就应该是流程中的关键输入, 而对信息化项目而言, 分析、挖掘乃至主动引导客户 (也包括整个项目的最终用户, 如智慧城市工程的最终用户可能就是广大市民) 的显现需求、潜在需求和隐含的诉求更是至关重要。
(4) 设立一站式业务经理和项目经理
对于信息化业务, 不区分地域和专业, 每个订单或潜在订单设置一名一站式市场经理, 订单确定后则设立一名一站式项目经理, 这两个经理对同一个项目均一跟到底, 原则上中途不做交接, 这两名经理尤其是项目经理将被授予比较高的管理权限, 保证流畅的项目管理流程。与客户沟通和确认的工作由主要也由项目经理进行安排, 沟通结果均由项目经理进行确认及跟进, 删除相互牵扯的沟通和等待过程, 减少内部运作的环节中信息输出接口, 尽量避免对外信息不一致。
(5) 强矩阵型工作团队
打造信息化项目的项目管理部, 上面提到的项目经理 (经验丰富, 大局感强的资深人士) 配置在里面, 其他需要的各版块、专业的人员则由各生产部门提供相关人员充实到虚拟人员库中。每个订单确定后, 按照项目的大小、难度和服务范围确定项目经理人选, 项目经理负责从虚拟库中选配适当的项目组人员, 由项目经理按强矩阵方式进行管理、协调, 保证工作的无缝性。
(6) 严格的监督、考评机制
对信息化项目的关键节点和交付物进行严格的监督和考评, 考评结果与相关人员的绩效密切挂钩。可设立信息化项目专职监督员, 对项目进行较深入的监督和评估。
五、结束语
信息化业务是通信咨询设计企业战略转型和创新的必由之路, 同时也是现有资源充分利用和价值提升的需要;但是, 信息化业务与传统的通信设计业务有很大差异, 需要具备深入的行业解决方案和专业的IT技能, 而更重要的是需要有与该类业务的特质和发展趋势相匹配的业务流程和组织架构。
通过过对自身优劣势的客观分析、准确的业务定位, 选择合理的发展策略、演进路径和业务模式, 打造卓越运营体系和支撑服务体系, 通信咨询设计企业必将通过以信息化业务为代表的转型业务实现新的辉煌!
摘要：本文简析战略转型的业务目标和实施策略, 聚焦信息化业务, 对业务流程再造的原则、步骤和设计方法进行了分析, 最后给出一个供参考的业务流程再造方案。
关键词：信息化业务,业务流程再造,价值链,商业模式
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[4]刘少宁.通信咨询设计企业战略转型的探讨.《中国勘察设计》, 2010年11期
医改流程信息化再造 篇7
关键词：企业管理,流程再造,信息化
前言
在信息化时代,企业要在激烈的市场竞争中求得生存和发展,就必须获取和利用有效的信息资源,即企业信息化。企业信息化的实施不仅能为企业提供采购、制造、分销、供应链管理、财务、人力资源管理等方面的重要信息以及这些方面的智能化支持服务。这些支持服务可以帮助决策者动态地优化企业的资源配置,对市场机遇和威胁迅速作出反应。而企业信息化的基础是流程再造,流程再造能打破企业内部原有的条块分割、各自为政的局面,改变企业的组织结构,使企业各业务部门对自己的每一个业务行为负责,通过流程的持续改进使企业赢得最大的经济效益。
一、生产制造型企业的特点及管理现状
1. 生产过程具有较高的严密性和逻辑性。
相对于其他类型企业来说,生产制造型企业由于具备较为固定的工艺路线和成长较早,其生产过程一般较为严密,从原料投入到成品产出都有很强的逻辑性。
2. 生产方式较为复杂,大多数生产制造型企业同时具备流程性作业和离散性作业的生产特点。
且由于顾客需求存在差异性,产成品的性能具备多样化的特征,即在生产组织中,大多对一般产品实行流线性的生产作业方式,而对于特殊产品及重要用途产品则使用离散的生产作业方式,也就是说大多的生产制造型企业实际是采取以流程性生产为主,离散性生产为辅的作业方式。
3. 劳动密集型生产。
从目前国内大多生产制造型企业来看,由于其工艺特点和设备状况落后,使得目前的生产仍然停留在半机械自动半人工操作的生产方式下,从而要求操作工必须具备良好的操作技能以保证产品质量,而且劳动强度大,要求的操作工数量较多。
4. 以传统的职能管理为主,低绩效。
大多数企业仍然以传统的职能管理方式进行管理,管理观念落后,协调难度大,运行效率低,没明确高绩效的管理目标。部分企业虽然意识到了管理落后的问题,从而设计了一些所谓的流程,但很多都是照猫画虎,凭主观臆断绘制出来的,不符合企业的实际情况,甚至给企业带来了很大的负面影响。也有小部分企业绘制了较为可行的流程,但由于企业领导的认识局限或改革的阻力较大,未能很好的执行,主要体现在部分企业在买了软件公司基于流程管理思想设计的ERP等管理软件后,竟无法实施或最终失败。
二、流程再造对企业的重要性意义
1. 提高企业的整体竞争力。
在企业进行流程设计的过程中,通过对自身各项业务进行流程化的塑造,包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整,从而明确哪项工作应该由哪个部门、哪个人来具体负责,使企业各部门、各岗位的责权更加清晰地体现出来,从根本上杜绝部门责任推诿,互相指责的管理现状。并以此来减少管理内耗,提高运作效率,从而大幅度增强企业在激烈市场竞争中的生存能力。
2. 转变企业管理模式,向世界的先进管理模式靠拢。
长期以来,中国的生产制造型企业都实施了职能式的管理模式,而企业在进行了流程设计后,企业将由以职能为中心的传统管理模式直接转变为以流程为中心的价值导向型企业,最终实现企业经营方式和管理模式的根本转变。而这一转变对企业来说势必将产生深远的影响,它可以使企业在面临市场变化的同时,能迅速根据自身的发展战略,及时进行经营管理方式的转变,从而使企业在未来更激烈的市场竞争中永远处于主动的位置,以一变而应万变。
3. 完善信息渠道,为企业信息化奠定坚实的基础。
21世纪被誉为新经济时代,同时也被称为信息时代,在未来的市场竞争中,信息将是攸关企业生死的最为关键要素之一。一个理想的流程设计势必对信息渠道进行完美梳理,企业在这样的流程管理模式下,其对外部或内部信息的搜集与处理速度都是最为迅速的,也就是说企业对市场信息的捕捉将更为迅捷、准确,企业内部对外部环境变化的适应性将更强。在标准的流程化设计下,企业将更有自信采用各类管理软件来优化管理,实现企业的全面信息化管理。
三、企业的流程再造思路
1. 流程再造的基本原则。
(1)明确以顾客为导向原则。这里所指的顾客既指外部顾客,也指企业内部顾客。企业的内部顾客是指本道工序是为下一道工序服务,即下道工序为上道工序的内部顾客,体现在流程设计上面则应是上道工序为下道工序提供可靠、充分的作业条件。(2)坚持以流程为中心原则。坚持以流程为中心的原则,就是将企业的管理方式从以任务为中心改造成以流程为中心,将原来的一个个孤立的任务,连接成能够表示任务之间关系的流程。(3)遵循以人为本的团队式管理原则。因为流程是需要一个团队来完成的,而是一个人就能完成,所以在流程设计过程中,要贯彻以人为本的团队式管理精神,注重团队的整体作用,注重团队中人员之间的相互配合。(4)流程设计要遵循循序渐进的原则。其实,只要一个企业开始运营,就会产出业务流程,之所以单独提出流程设计的问题主要是由于原来企业中的流程大多是在各部门专业划分的基础上自发形成的,没有从企业战略角度进行精心的设计,有的流程是多余的,有的不科学,运行效率低,没有实现标准化。因此流程设计应该是渐进式的,而不是激进式的全面推倒后重来,这样对于大多数企业来说要更现实一点,而日本的丰田公司、中国的海尔集团的流程再造的经验已经证明了这一点,渐进式的系统化改造比全新设计的激进变革更有效。
2. 流程再造的解决方案。
从目前中国的生产制造型企业的生产经营模式来看,大多数企业都拥有自己完整的产、供、销系统,因此找到一条贯穿企业整个生产经营活动的主线是流程设计的关键,而从订单的录入和输出正好体现了这点。所以制造业的流程设计可以从订单入手,将企业的整个价值链实现过程用流程图绘制出来(见下图)。企业实施流程设计的方法和步骤。
(1)确定流程设计基本方向。企业要做流程设计,就首先要设定流程再造的总目标、总方向、总思路。这需要明确企业的战略目标,再根据企业自身的战略规划,将目标进行分解,确定流程再造的出发点,并确定流程再造的基本方针。为使领导下决心进行流程的再造工作,还需要进行初步的可行性分析。(2)全面开启流程设计工程。企业要启动流程再造工作必须得做好两项工作:一是要组织队伍,二是要确认具体的目标。再造工程需要一支专门的队伍来完成。由于再造工程涉及到面向业务过程的组织设计,而不是面向功能阶层的,所以需要来自各部门的各种专业人才,这样才便于进行专业交流与协作。(3)选择有待再造的流程进行优化。在旧的方式中工作多年的主管,习惯于原有的思考与工作方法,尽管有时候也对一些方面感到不满,但是真正下决心破旧立新,还得有一些具备说服力的论证才行,而且这些论证要是能让领导下决心的重要因素。一经决定实施再造的工程,就需要去认识和选择有待再造的业务流程。由于业务过程是由一系列在逻辑上相关的活动组成的,它完成是为了达到一定的业务目标,它有一定的活动主体和一定的服务对象,跨越一定的部门,所以要加以全面的分析研究。(4)对有待进行再造的过程进行诊断。在这个时候需要深入研究所选的过程,这一步的内容是了解现有过程,发现潜在的病症。可以对原先的过程进行分析描述,写成书面材料。应该从过程的开始一直考察到终了,它可能包括多种功能、多个部门、多个户以及多种外部联系。还要把涉及的因素如人力、设备、信息系统等诸多方面弄清楚,可以用工作周期时间、生产线上等待时间与排队情况、废品率、顾客满意程度等现有系统的绩效指标来进行描述。如果过程的规模过大、时间过长,可以划分成一些子过程加以研究。
讨论
中国业务流程再造工程走过短短的十几年历史,制造型企业应该是走在前列的,但其应用状况始终喜忧参半。一方面,从一开始业务流程再造就以其思想的先进性和变革的彻底性吸引了许多企业的注意,成为欧美乃至世界关注的热点。但业务流程再造的不成熟性和其固有缺陷也正逐渐引起人们的重视,目前许多学者都致力于这方面的研究,企业如何建立起一套系统、实用的方法体系来促成业务流程再造由理论到实际的转变还需要进一步探索。
参考文献
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医改流程信息化再造 篇8
业务流程再造(Business Process Reengineering,BPR)是随着信息时代的到来而产生的一场管理革命,美国麻省理工学院迈克尔·哈默教授,在《企业再造》中对“流程再造”定义为“从根本上重新思考并彻底重新设计业务流程,以实现在关键业绩上,如成本、质量、服务和响应速度,取得突破性的进展。”流程再造对许多传统组织架构下的流程提出了挑战,处理的流程不再局限于职能和分工的界限,而是以主流程为中心的新型流程向导型企业,利用信息化手段推动管理变革与流程创新,提高企业的整体竞争能力。
企业信息化是先进的管理思想与现代信息技术相结合的应用过程,很大程度上信息技术的商业应用价值也在于促进企业管理的科学化、规范化、精准化。随着信息技术在企业各个管理层面的应用和渗透,其影响必然波及企业的战略发展、组织结构、规划策划、管理制度、协调控制、企业文化等等。而现代化的企业管理应该是流程驱动的管理,但是如果客户的需求和市场发生了变化,企业的商业模式和管理模式就要进行变革,流程就必须要再造。流程再造的目的也是要通过对企业和产业流程的梳理、精简,来实施流程化管理。也只有在流程经过优化的企业里,实现流程导向,推行流程管理才可能成为现实。
1国有企业管理流程现状
目前大部分国有企业的管理模式采用的是职能型管理模式,其组织体系是金字塔型层级命令控制体系。职能管理的重要特点是重视职能管理和控制,关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制,部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系。在职能管理模式中多数部门职能是相对独立的,虽然有很多制度和流程,但这些流程也仅限于部门内部或与上一层级之间互动,部门间的工作衔接一般要通过上一层级来安排、协调。这种组织结构优点明确,一是工作程序和职责规范明确;二是垂直型权责结构,便于实现很好的工作控制;但是同样也存在很多问题,比如企业业务流程较为分散,运行不规范,环节较多。部门职责较为模糊,不利于业务的整合,事务性工作占用大部分时间,整体表现为效率低下。另外,随着企业业务与地域的拓展,管理层级增多、成本高、管理信息在传递过程中容易失真,信息传递不顺畅。而在流程管理模式下,所有的部门或岗位,都是流程的一部分,他需要完成的工作是流程中的一个阶段,他是流程中上一环节的最终节点,同时又是下一个阶段的开始节点,这样部门之间的绝大多数工作衔接将按照确定的流程及标准进行,企业管理将更趋于扁平化。
2国有企业管理流程再造思考
由于国有企业无论在企业经营方式还是管理模式上都有其特殊性,对国有企业而言企业管理流程再造,确切讲应该是利用信息手段对管理方式的整合。而且很多有远见的国有企业已经在利用信息化为手段进行业务流程和管理流程整合、重塑。比如有些零售批发类企业业务模式经历了坐销、客户经理访销、电话访销及网上订货等多个阶段,实际上就是利用信息化手段对业务流程进行再造的过程,其结果就是由推动式营销模式转变为以市场为导向的拉动式的营销模式,企业应对市场变化的能力显著加强,企业核心竞争力得到显著提高。有些企业更是开展了全面提升基础管理工作,力求在企业管理的诸多方面进行管理流程再造。有些企业建设的诸如办公协调系统、权力监管系统就是比较典型的利用信息化对原有流程进行整合、重塑,通过流程再造实现信息资源汇集并在多个部门间共享,信息的传递及过程处理更加高效、规范且不失真,不同部门对流程的控制与协调更加方便快捷,节省了时间成本,提高了管理效率。
在企业管理信息化的过程中,必定伴随着组织架构的重组和流程的重新设计,因此企业管理信息化的实践过程本身就是组织管理变革与流程创新的过程。流程再造是企业管理信息化成功的基础,信息化的建设过程也离不开业务流程的优化和重新设计,管理信息化是企业成功实施流程再造的重要应用手段。首先,企业通过信息技术将分散在各部门的信息资源汇集起来,实现共享,为业务流程的重新组合提供了条件。第二,利用信息系统可以解决企业信息传递问题,可以使管理者与员工进行信息传递,避免了传统方式带来的信息失真、过滤问题。第三,通过网络技术,企业能同时对不同部门的各项业务活动进行控制与协调,及时对各项业务活动进行评价,节省了时间成本,提高了管理效率。第四,管理信息系统可以为企业提供决策辅助功能。第五,信息技术的应用,使企业的流程再造的范围应用于组织的任何一个业务部门。企业流程再造是发挥信息技术效用的有效途径。信息技术的成功应用只有从流程再造入手,分析和重新设计原有流程,将分散在各个部门的流程整合成单一流程,删除流程中不合理的环节,尽量缩短流程的运行环节,以最大程度地提高流程运行效率,最后将优化的流程固化在信息系统中。通过信息系统,以固化的流程将企业内部业务资源集成,使其协调发挥功能,从而实现整体的工作绩效提升。流程再造和管理信息化是相辅相成的,它们之间相互制约,又相互提高,如果没有流程再造,那么管理信息化系统水平就不会高;反之,管理信息化程度高,又能促进流程的改造,提升流程运行效率,从而降低成本。
根据乔·佩帕德和菲利普·罗兰的流程再造理论,流程再造可以分为如下五个部分,一是营造环境。在这一阶段要树立流程再造愿景并制订计划,开展相关培训,并对核心流程有最基本的认识,同时要建立项目团队,并就愿景、目标、再造的必要性和再造计划达成共识。二是流程诊断。重新审视企业现有业务流程,从有无效率、是否合理、改造可行性等多个方面进行审视,找出没有效率且不合理的流程,逐一规范与调整。三是设计新流程。在流程设计时,注重整体流程优化,充分发挥企业内部资源在整体流程中的作用,利用信息技术协调分散与集中的矛盾,实现从职能管理向业务流程管理转变。在设计全新流程时要遵循两个重要的原则。四是实施新流程。新的流程是否可靠、方便和完善,需要经过一定阶段的检验。在这一阶
现代管理理论热点问题研究———关于企业工会强化维权的思考
Research on Hot Topics of Modern Management Theory:Thinking on Strengthening Right-safeguarding of Trade Union
范建华Fan Jianhua
(张家口卷烟厂有限责任公司,张家口075000)
(Zhangjiakou Cigarette Factory Co.,Ltd.,Zhangjiakou 075000,China)
摘要:面对发展社会主义市场经济新形势,企业工会怎样抓住历史机遇,强化维权,加快实现从活动型工会向维权型工会的转变,这是需要我们认真研究和解决的新课题。
Abstract:Facing the new situation of developing socialist market economy,how trade union seize the historic opportunity to strengthen rightsafeguarding,accelerate to change the activity type trade union into the type of right-safeguarding,which is new problems that we need to seriously study
关键词:强化维权;维权型工会;科学维权;合力维权
Key words:reinforcement of right-safeguarding;rights-based trade unions;scientific right-safeguarding;together to safeguard their rights
中图分类号:F273文献标识码:A
0引言
面对发展社会主义市场经济新形势,企业工会怎样抓住历史机遇,强化维权,加快实现从活动型工会向维权型工会的转变,这是需要我们认真研究和解决的新课题。
1 企业工会强化维权的重要作用
新《工会法》明确规定:维护职工合法权益是工会的基本职责。企业工会强化维权,有三个重要作用:
1.1 能够塑造维权型工会新形象
维权是党和政府对工会的基本要求,也是市场经济协调劳动关系的基本需要,更是职工群众的共同意愿,还是工会与时俱进的根本标准。企业工会强化维权,可以改变过去长期计划经济时代四项职能并重、基本职责不突出的活动型工会旧形象,能够塑造适应市场经济需要的突出维权基本职责的维权型工会新形象。企业工会强化维权,展示在世人面前的将是一个依法维权的新工会,是一个代表和维护员工权益的新工会,是一个协调劳动关系,实现企业、员工双赢双发展的新工会。
1.2 能够围绕企业改革发展稳定发挥作用力
企业是市场经济的法人实体和竞争主体。改革发展稳定是企业的大局,建设现代化企业、科学发展企业,和谐企业是企业追求的战略目标。企业工会负责群众工作,为企业加快改革发展提供队伍基础和内在动力。企业工会强化维权,能够最大限度地把员工群众组织到工会中来,最大限度地维护员工群众的合法权益和具体利益,最大限度地保护、调动和发挥员工群众的积极性、创造性,用员工群众的主人翁精神和主力军作用推动企业加快改革发展。
1.3 能够切实增强企业工会的活力
企业工会要加快建设维权型工会,就要善于把机遇变成动力,把挑战变成活力,最大限度地开发工会组织的内在潜能。企业工会通过强化维权,一是能够开发联
作者简介:范建华(1960-),男,河北保定人,中共党员,法学专业在职研究生,
现任张家口卷烟厂有限责任公司党委副书记,纪委书记,工会主席。
段,工作方式的改变容易产生困惑,需要企业领导层、项目组合部门及员工之间进行沟通来消除矛盾。五是流程评估与持续改进。业务流程再造结束后,可以根据项目开始时设定的目标对当前流程进行评估,看新的流程是否达到了预期目标。同时,需要结合新的业务流程的应用和使用者的建议逐步完善。
在流程再造过程中,要思索的一个重要问题就是如何将信息化与流程再造过程有效融合。用信息化支撑流程的精细化,用信息化提升流程的高效化,用信息化提高流程的规范化。在信息化与流程融合过程中需要关注几个问题,一是如何更好地将流程中的节点、标准固化到信息化系统中,使流程执行过程严格高效、规范有序。同时也需要信息化具有更强大的流程管理能力,做到流程的可监控、可优化、可配置和可评价。二是如何通过信息化使不同流程间更好相互衔接。在信息化过程中发现流程冲突,挖掘流程瓶颈,推进各流程之间的融合,实现整个管理体系的一体化。三是要在流程完全重塑后再与信息化融合。在没有对原有流程弊端进行改造之前,就简单地运用信息系统去描述企业原来的做法,不仅不能创造出新的高
文章编号:1006-4311(2010)35-0093-02
系群众的活力,增强工会干部深入员工群众的主动性,加强政策研究、调查研究、职工意愿研究,增强企业工会维权的针对性。二是能够开发依法维权的活力,增强工会干部依法维权的主动性,推进企业工会实现科学维权、合力维权、敢于维权、善于维权、成于维权。三是能够开发夯实素质能力的活力,增强工会干部成为政治家、社会活动家和协调劳动关系专家的主动性,推进企业工会成为学习型工会、维权型工会、创新型工会、和谐型工会。
2 明确企业工会维权的基本内容
企业工会组织要履行维护员工合法权益的基本职责,就必须搞清工会维权的基本内容。工会维护员工合法权益的基本内容具体概括为经济权益、政治权益、精神文化权益。
2.1 依法维护员工群众的经济权益
经济利益是员工最基本、最切身的利益。工会维护员工的合法权益,首要的就是维护员工的经济权益。员工的经济权益具体包括员工的劳动择业权、劳动报酬权、休息休假权、安全卫生权、技能培训权、享受社会保险和福利权等。企业工会组织要理直气壮地依法维权,保障法律法规赋予员工群众的各项经济权益的落实到位。
2.2 依法维护员工群众的政治权益
员工群众是企业的主体,是企业的主人,是加快企业改革发展的主力军。工会维护员工的政治权益,从本质上讲就是确保员工群众的主人翁地位和依法行使民主权利。员工的政治权益具体包括:企业民主管理的参与权,厂务公开的知情权、参与权、监督权,对企业领导人员的评议认可权;参与工资协商、集体合同的共决权;参加工会组织的权利。企业工会组织要高举贯彻落实党的全心全意依靠工人阶级的指导方针的旗帜,保障法律法规赋予员工的各项政治权益的落实到位。
2.3 依法维护员工群众的精神文化权益
员工的精神文化追求是最高层次的追求。员工的精神文化权益具体包括接受学习培训权、企业文化参与权、文化设施享用权、精神文明创建权。企业工会组织要坚持以人为本,不断满足员工群众日益增长的精神文化需绩效流程来,反而会使流程中原本无绩效的各项活动被固化在流程中,那将是低效的、失败的管理信息化过程。
3 结束语
信息技术的发展,对流程再造影响最为直接也最为巨大。同时,流程再造必须创造性地利用信息技术,通过再造转换管理模式,使先进的信息技术真正发挥管理效益。对国有企业而言管理流程再造虽然不会像其它企业对原有管理流程具有颠覆性,但是从长远来看利用信息化手段对原有无论是业务流程还是管理进行逐步变革和整合,是企业管理和信息化发展的必然趋势。
参考文献
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医改流程信息化再造 篇9
在实施会计流程再造前, 对于集团型企业财务核算上由于地域差异, 造成数据传递不及时, 加上各企业财务软件系统不统一, 无法高效快捷地开展财务信息汇总、合并及财务成果分析等财务管理, 各单位上报的仅仅为简单纸质报表, 总部对其业务具体情况很难及时查询, 甚至存在系统安全性较差、数据处理能力较弱、维护量大、各自为政的做法, 使得“孤岛式”的财务信息与企业管理网络化的发展趋势不相协调, 更不能与企业ERP系统形成较好的接口, 无法形成以财务为核心、以业务为主线的企业综合管理信息系统。
公司推行集团化的财务信息系统, 需要通过全面分析、大胆尝试全面的会计流程再造。成功的会计流程再造主要包括以下几点:
一、会计流程再造的主要步骤
企业财务信息化实施会计流程再造主要是围绕企业管理和决策需求, 对现有的财务核算的业务流程进行改造的过程, 主要的实施步骤有:
(一) 企业需求分析
这是业务流程重组的主要目标, 公司财务核算工作如何适应企业生产规模的发展, 如何科学有效管理分公司, 如何及时服务决策提高企业的竞争能力等, 通过需求分析我们明确了财务信息化的业务流程重组需要考虑的主要问题有:
(1) 实现企业经济业务数据的共享, 减少数据的手工重复处理, 打破信息孤岛; (2) 建立高效率的集中式管理体系, 加强对分公司的监管, 避免出现权利真空; (3) 财务与业务处理的高度协同, 实现企业物流与价值流的同步; (4) 强化财务的管理能力, 解放单一的核算工作, 增强财务决策能力; (5) 建立适时有效的网络化财务信息系统, 实现移动办公, 远程控制。
以上几点构成了安徽合力会计流程再造所要解决的问题和实现的目标。
(二) 现有业务流程的调研、分析与诊断
它是针对企业现有业务流程进行描述, 分析其中存在的问题, 并进而给予诊断。这是一项问题调查、解决的重点工作。涉及部门和人员广泛, 因此必须要全面、细致、深入分析。通过调研、分析和诊断, 我们总结了传统业务流程中的一些常见的问题:
(1) 重复性劳动过多, 相关环节冗余; (2) 数据缺乏共享, 部门与部门、企业与企业间出现信息孤岛; (3) 存在部分监管的权利真空, 缺乏有效的集中式管理; (4) 相关科目等设置缺乏统一性, 数据统计分析难度大; (5) 信息传递的时效性差、成本高。
(三) 业务流程的再设计
要求将需求与问题紧密结合所进行的业务流程再造。结合我公司设计的实际, 主要包括6个方面的内容:
1. 统一规范基础设置。
在公司范围内采用统一的财务信息系统, 统一的会计制度和会计原则, 尤其加强对会计科目等基础资料的统一设计, 这是具有决定意义的一步。目前在安徽合力的所有下属公司中会计科目全部统一到二级, 甚至包括部分重点辅助核算项目。这大大方便了公司财务数据的归集和分析, 也更有利于企业的统一管理。
2. 建立集中管理系统。
在全公司组建集中财务信息系统, 一方面建立集中的网络服务器和数据服务器, 另一方面将系统管理权限集中到公司总部。这样可以实现数据的集中服务和共享, 也保证了系统运行的安全。同时, 上级机构从计算机上能做到即时查询、审计, 严格公司的内部监管制度, 强化财务管理。
3. 强化系统处理能力。
充分运用计算机系统的自动处理能力, 通过人为的程序设定, 实现业务自动生成会计实时凭证, 财务数据的及时自动上报, 强化数据汇总、合并和分析的能力。解放劳动力, 提高工作效率。例如, 固定资产计提折旧后, 系统根据资产使用状态和使用部门自动生成相关凭证:
4. 实现在线财务网。
财务信息系统支持W E B功能, 支持远程录入、查询、会计凭证、账簿、报表等有关会计数据在线处理和远程操作。
5. 减少审批程序、强化控制体系。
减少相关的审批程序, 缩短业务流程运行的时间, 通过强化控制机制, 实现对内部业务的管理和控制, 如通过预算管理, 目标管理等加强内部管理力度。
6. 建立有效的信息反馈机制。
服务决策是财务管理的根本目的, 如何及时准确地将财务报告反馈给决策者, 是业务流程重组的最终目标。
(四) 新构造业务流程的组织与实施
新构造的业务流程是通过财务信息化软件的实施来贯彻的, 因此, 科学规范的财务信息化软件实施直接关系到企业财务业务流程重组的成败。在全面总结安徽合力财务信息化软件实施的基础上, 笔者认为新构造业务流程的组织与实施主要有以下几个方面:
1. 成立项目实施组。
它是项目的专职工作组, 从公司业务部门、信息部门和财务部门抽调业务娴熟的人员参与, 并由公司主要领导担任组长。这样保证了项目实施的权威性, 同时, 也解决了部门间利益的协调问题。
2. 开展广泛的宣传培训工作。
业务流程重组的本质是思想观念的重塑, 因此, 开展广泛的培训工作是项目实施的关键环节。培训对象包括:企业领导、管理干部和一般员工各层次。培训内容包括:会计流程再造的主要步骤的概念与必要性的教育、企业新构造的业务流程的讲解、财务信息化软件应用培训等。同时, 将培训贯彻整个实施过程, 它与项目实施计划相伴而行。
3. 数据准备和数据整顿。
根据新业务流程和软件需求进行相关静态数据和动态数据的搜集和整理。主要包括:会计科目、部门、职员、客户、供应商、物料等项目的设计和编码, 项目的设置和编码要以满足企业管理需求为标准。
4. 实施系统定义。
就将整顿后的数据维护进系统中, 完成系统的初始化工作。
5. 系统运行测试。
这是系统的试运行环节, 也是对业务流程重组效果的检测。采用跟踪、记录的方式总结运行中问题, 并通过协调进行业务流程的修正。保证新业务流程的适应性。运行测试过程中原有业务流程要并行, 至少在3个月以上。
6. 上岗人员考核。
新系统日常操作、基本要求操作员必须掌握, 并经过考核合格方可取得上岗资格。考核主要包括:新业务流程、软件应用和系统操作管理制度等。
7. 进行系统和流程切换。
这是正式启用新业务流程和财务信息系统的开始。
二、会计流程再造的成效
实施会计流程再造在安徽合力网络化财务中的应用到底能给企业带来了什么?围绕管理时效、管理成本、服务决策和流程顺畅等方面进行。安徽合力通过实施财务会计流程再造在安徽合力网络化财务中的应用实现了统一财务管理, 满足了集中管理与分散经营的管理模式的需求, 主要体现在以下方面:
1.实行统一的财务制度和管理。为优化企业资源配置, 公司实行统一的财务制度和管理, 统一资源调配, 强化决策和经营考核, 强化利润目标和成本控制, 实行账务分立、责权相对独立、计量单位和报表表格统一、考核决策一致的财务管理原则, 方便公司财务信息的采集, 同时适应了公司内部不同行业的财务核算要求。
2.财务与业务高度协同。提高了财务的实时核算和控制能力, 如采购、生成、销售、工资、固定资产等事件一旦触发探测器, 系统就能自动按照设定的业务模板进行相应的凭单的账务处理。实现了业务与财务的协同, 也大大提高了财务核算的效率。实现了公司财务控制能力的延伸。
3.实施全面的预算管理。为实现利润最大化, 对整个公司实施全面的预算管理。以目标利润为前提, 编制全面的销售预算、采购预算、费用预算、成本预算、现金收支预算和损益预算, 并提供全面预算的编制、预警控制、预算追踪及预算分析, 为公司的预算管理提供流程控制, 从而有效地建立起管理控制体系, 建立起对成本中心、利润中心和投资中心的绩效考核体系, 使公司企业经营活动能沿着预算管理轨道科学合理地进行。
4.及时准确的合并报表。对内部交易能够快速准确地实现对账, 集团内部财务数据能及时自动上报, 上级机构能对上报数据进行汇总、合并和分析, 使公司领导及时掌握全公司的经营状况, 为其提供决策支持数据, 提高公司的市场应变能力。
5.具有企业海量数据处理的能力。支持高性能的大型数据库, 保证企业数据的安全性和处理高效性;具有高性能、高安全机制的网络性能, 充分保证公司财务系统日常的业务处理和数据的安全、准确性。具有WEB功能, 支持远程录入、查询、会计凭证、账簿、报表等有关会计数据, 实现远程操作。
三、结束语