石油供应

石油供应（共10篇）

石油供应 篇1

供应商管理库存是一种在用户和供应商之间的合作性策略, 双方在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存, 这样的目标框架被经常性监督和修正以产生一种连续改进的环境。只有发展新型的管理模式———利用供应商管理库存才能适应快速变化的物资市场, 目前供应商库存管理已成为油田企业物资系统持续有效发展的重要渠道之一。

一、供应商管理库存原则及实施要求

1. 管理原则。

(1) 合作性原则。在实施该策略中, 相互信任与信息透明是很重要的, 供应商和用户都要有较好的合作精神, 才能够相互保持较好的合作。 (2) 互惠原则。供应商管理库存不是关于成本如何分配或谁来支的问题, 而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。 (3) 目标一致性原则。双方都明白各自的责任, 观念上达成一致的目标。如库存放在哪里, 什么时候支付, 是否要管理费, 要花费多少等问题都要得到答案。 (4) 连续改进原则。使供需双方能共享利益和消除浪费。

2. 实施要求。

(1) 转变观念。供应商管理库存要求用户向供应商提供足够透明的库存变化信息, 以便供应商能及时、准确作出补充库存的决定。 (2) 用户和供应商要建立起相互信任的战略伙伴关系, 这是实施供应商管理库存的基础。 (3) 库存信息的管理在供应商管理库存中具有重要意义, 双方必须依靠先进的信息技术, 建立起先进的运行平台。

二、供应商管理库存在石油物资供应实践中的有效应用

1. 物资寄售。

对消耗频繁且价格在一定周期内变化不大的物资, 发挥ERP系统流程简捷、结算方便的优势, 采用与供应商签订年度寄售协议的方式, 适时适量按需采购, 形成各部门齐抓共管, 协同配合的物资库存管理机制, 有效控制储备规模, 油田储备逐年下降。通过加大供应商寄售储备, 加强存货管理, 降低正规库存, 对新形成的积压、毁损、报废物资, 按照管理规定和考核办法追究相关部门和责任人的责任, 不仅提高了采购效率, 而且降低了积压风险。

2. 联合管理库存。

联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象, 提高供应链的同步化程度的一种有效方法。联合库存管理和供应商管理用户库存不同, 它强调双方同时参与, 共同制定库存计划, 使供应链过程中的每个库存管理者 (供应商、制造商、用户) 都从相互之间的协调性考虑, 保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致, 从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果, 库存管理不再是各自为政的独立运作过程, 而是变成供需连接的纽带和协调中心。

例如, 2009年, 中原油田与上海宝钢开展联合管理库存业务, 存储油套管17900吨, 有效保障了油田勘探开发物资需求。对专用管材实施集中储备, 供应商管理库存从目前的分散式向集中式发展。以上海宝钢联合储备为基础, 设立区域集中储备库, 将目前供应商分散存放在各分 (子) 公司的库存实施集中储备, 适当增加品种, 实行统一配送, 利用物资采购电子商务网络加强库存动态信息交流。通过设立联合库存, 抑制物用, 根据油田外部市场的队伍分布、施工进度等生产实际情况, 积极改进、优化物资储备和供应模式, 采取引商建市供应商管理库存、供应部门组织工程甲、乙方对所需物资商务联合谈判、集成物资需求批量框架协议采购、常耗物资直达供应方式, 优化保供措施和仓储结构, 提高外部物资集中管理效能和供应时效, 加大储备力度, 提高了物资保供能力。例如:中原油田根据外部施工队伍的区域目前在东北区域设立新巴尔虎左旗、巴音杭盖、松原三个物资储备基地, 共储备1000余项、1971.93万元的常耗物资, 并对杂品、五金电料等C类物资, 采取“门市化”供应模式, 降低了资金占用, 方便了生产需求。同时通过加强区域供应商和物资储备管理, 积极引入优质供应商设点设库, 优化物资储备结构和物资储运方式, 进一步提高了供应物资质量, 提高了资源掌控能力。通过引商建市等灵活、高效、优质的保供、服务措施, 产生实实在在的效益, 从而引导并推动各外部项目部走向规范化、精细化管理。

三、实行供应商管理库存可行性分析

1. 确定物资品种。

明确某种产品的消耗量以及它的消耗规律, 应该留有多少储备, 才能保证生产。要确定的物资还必须是买方市场的物资, 市场竞争激烈的产品, 但市场竞争激烈的产品又是技术门槛比较低、可替换程度比较高、需求弹性比较大的产品, 这就给确定品种范围增加了一定难度;它一年的消耗量是多少, 对供应商来说有多大的机会值, 对供应商是否有吸引力;在选定品种后还要确定物资的最低储备量, 才能保证生产建设的需要;物资的需求弹性到底有多大等, 确定物资品种后, 与供应商签订寄售协议。

2. 物资价格。

价格的水平要与历史价和市场价格为基准。应尽量保持在一定的水平上, 除非双方都认为有必要涨价或降价, 才修改协议。

3. 慎选合作伙伴。

坚持以战略供应商和主力供应商为主, 因为这些供应商的资质较好, 产品质量过关, 信誉好, 有着共同发展的良好愿望。

4. 可控性强。

协议签订后, 物资经过检验合格入库, 物资的所有权并未发生转移, 只有在用到生产单位后, 物资的所有权才发生转移, 才能承付货款, 保证了经济利益。

四、实施供应商管理库存的优势

1. 不再需要昂贵的过量库存, 这意味着降低了成本。

通过构建以战略储备和区域集中储备为主要形式的统一储备体系, 合理利用信息储备、物资寄售、供应商联合管理库存等多种储备方式, 使储备规模大大下降, 降低了储备资金占用, 库存物资总值与采购额的比率也大为下降。

2. 提高了工作效率和运作速度。

按照储备定额确定的物资品种, 起码有30%的产品属这类产品, 省去了生产单位编制需求计划、各个供应站汇总平衡、编制二次需求计划到供应处、经过汇总平衡、编制物资采购计划、进行审批, 然后编制采购预案、进行交易、签订协议等必要的环节。从整个的供应周期来看, 基层单位从做计划起到领用到物资需要20天的时间, 前面的采购管理环节就占到50%的时间。这样一来, 物资供应效率整体上提高, 如果物资的供应周期越长, 提高的效率就越多。

3. 面对不断变化的环境和在生产急需的时候, 更快地保障物资供应。

克服物资需求紧急、交货周期长、保供任务重等困难, 发挥物资储备保障功能, 加大常耗、专用物资储备力度, 保证了油田主要生产物资需求;采取集中采购、统一储备、引商建市等策略, 加快推进外部物资市场一体化管理, 实施区域集中招标采购, 千方百计组织货源, 强化与供应商的现场协调, 增强了供应服务保障能力。

4. 建立了与供应商的战略合作伙伴关系, 明显提高了资源保障和供应能力。

供应商作为中国石化的重要外部资源得到了有效管理, 油田有物资需求, 供应商有发展潜在动力, 在物资市场规模大、有利于竞争激烈的情况下, 实现了与供应商动荡竞争关系向相对稳定的合作伙伴关系的转变, 战略供应商和主力供应商的培育扶持措施得以实施, 资源保障能力得到提高。

摘要：文章以供应商管理库存理论为基础, 论述供应商管理库存在石油物资供应实践中的应用, 并对实行供应商管理库存可行性分析以及取得成效进行了较为系统的探讨。以实践证明, 只有发展新型的管理模式—利用供应商管理库存才能适应快速变化的物资市场, 才能促进石油物资供应工作持续有效发展。

关键词：供应商管理库存,石油物资供应,应用

参考文献

[1].刘丽文, 袁佳瑞.供应商管理库存环境下的库存研究[J].中国管理科学, 2003

[2].杜少甫.供应商管理库存集成环境下的发货策略研究[D].中国科学技术大学, 2007

[3].万泉.供应商管理库存在我国制造企业中的应用研究[J];电子商务, 2008

石油供应 篇2

1.供应站

(1)站内气瓶库与站外建筑物或道路之间的防火问距，不应小于表6--11的规定，

（2)有便于运瓶汽车出入的道路。

（3）站内气瓶库与其他建筑物的总平面布置，要求为:瓶库与生活用房的防火间距不应小于10m;与修理间不能毗连;管理室(或营业室)可与空瓶库毗连，但应采用防火墙隔开。

（4)气瓶库建筑物的耐火等级，不应低于二级;门窗应向外，且宜采用木质门窗;采用金属门窗时，应有防止产生火花的措施。地面应采用不发火花的材料。

6--11

(5)站的四周应设不燃烧体实体围墙。

2.气化站和混气站

(1)站内储罐与站内外建(构)筑物或道路的防火间距不应小于表6--12的规定，

(2)有便于汽车出入的道路。距城市上、下水通道和电源较近。

（3）站区周围应设不燃烧体实体围墙。其高度应不小于2m。

(4)储罐设置在建筑物内，与气化间、混气间、调压间毗连时，应用防火墙隔开。储罐露天布置时，地上或地下储罐与气化间、滋气间、调压间的距离应不小于10m。

6--12

(5)储罐设置在建筑物内时，储罐之间以及储罐与墙之间的净距，均不应小于相邻较大储罐的半径。储罐应设消防喷淋设施。

(6)气化站与混气站的槽车装卸台(柱)，附设在气化间、混气间的山墙一侧时，山墙必须是防火墙，其距离门窗的水平距离不小于6m。

(7)储罐间、气化间、混气间、调压间、燃气热水炉间建筑的耐火等级不应低于二级。

(8)工厂企业内气化站、混气站的储罐设在独立的建筑物内，且总容积不大于10m3时，储罐室外墙与相邻厂房外墙之间的防火间距不应小于表6--13的规定。

6--13

(9)混气站的混合气低压湿式储罐之间的防火间距，不应小于相邻较大罐的半径。湿式罐与干式压力罐之间的防火距离，亦应不小于较大罐的半径。

石油供应 篇3

俄罗斯国家铁路部门官员表示，尤科斯石油公司将于10月20日全面恢复对中国的石油供应。该官员称，尤科斯公司的运费只支付到10月1日，所以“对中国一家公司的交货将出现小小的中断”，但lO月20日之后一切将恢复正常。此前，尤科斯宣布由于无力支付运输费用，停止部分通过铁路向中国出口原油的业务。

埃及西奈发生连环爆炸过百人死伤

埃及西奈半岛靠近以色列的度假区7日晚连续发生3起爆炸事件。已造成35人丧生，125人受伤。

与埃及-以色列边境通道仅有数米之隔的塔巴希尔顿饭店首先发生强烈爆炸。埃及电视台称爆炸是煤气泄漏所致。但以色列媒体称爆炸是汽车炸弹造成的。爆炸约两个小时后，位于塔巴以南的度假区发生两次规模较小的爆炸。这两个度假区也是以色列旅游者经常光顾的地方。以色列电台称至少30人在这次爆炸中丧生，其中多数是以色列旅游者。

美首席武器检查官称伊拉克没有违禁武器

10月6曰，在华盛顿国会山接受美国参议院军事委员会议员的质询时，负责搜寻伊拉克大规模杀伤性武器的首席武器检查官迪尔费尔称，伊拉克在去年美国发动战争前并没有生化武器和核武器。此间舆论普遍认为，迪尔费尔的报告将会使布什在大选前处于被动地位。

朝称无法再参与六方会谈

1 O月4日，朝鲜外务省发言人强烈谴责美国国会参议院不久前通过的“朝鲜人权法案”，并宣布朝鲜已无法继续再与美国打交道。朝鲜发言人称，“美国企图扼杀朝鲜社会主义制度已到了不择手段的疯狂地步，使旨在解决核问题的对话和协商失去了意义。因此，朝鲜已没有理由继续与美国打交道，也无法参加六方会谈。”

日本11月底制定新防卫计划大纲

10月4日，日本首相小泉纯一郎的咨询机构“安全保障和防卫能力恳谈会”，就今后日本防卫装备状况提交r报告，小泉接受报告书时表示，政府将参考此报告书，在11月底制定新的防卫计划大纲。该报告建议转换冷战时代的基本防卫政策，进而构筑“多功能的弹性防卫能力”。

印度称2007年放飞船探测月球

印度总统卡拉姆10月2日表示，印度将在2007年把一艘飞船送入月球轨道，将用于研究月球地形以及结构。卡拉姆称，印度目前已具备向地球轨道发射卫星的能力。卡拉姆表示，目前科学已探明月球上含有大量的氦，而氦将是解决人类未来能源需求的一种重要物质。

“埃塔”分裂组织头目法国落网

西班牙和法同警力10月3日存一次针对西班牙分裂组织“埃塔”的联合搜捕行动中，逮捕了21名嫌疑人，其中包括“埃塔”最高领导人安特萨和他的女友。还缴获了大批武器。1958年成立的“埃塔”组织曾制造了包括暗杀、绑架等在内的一系列恐怖事件。

联合国核查人员重返伊朗

石油供应 篇4

一、石油物资企业物流概述

由石油物资特点及业务现状分析可以看出, 由于缺乏准确预测以及传统的“大库存保供应”思想和“牛鞭效应”的影响, 使得石油石化企业保持着庞大的库存。整个石油行业库存高达百亿之巨, 且库存结构不合理。一方面, 庞大的库存给企业造成了沉重的经济负担, 阻碍了企业赢利能力、偿债能力和营运能力的提高;同时, 由于库存结构不合理, 使得企业的有效物资需求难以保证, 企业的紧急订货费用和缺货损失严重, 增加了企业的物流成本。由于石油物资的库存主要由石油物资供应企业负责, 承担这庞大库存的主力便是石油物资供应企业, 为其造成了沉重的负担, 亟需我们运用现代管理理论和方法改进石油物资库存管理与控制。另一方面, 我国油田生产成本越来越高, 要与外国石油企业竞争, 必须降低企业的生产成本, 原料采购成本就成为了降低生产成本的主要来源之一。此外, 国内石油行业的物资供应企业面临着国外物流公司争夺国内市场的竞争。为了与有先进物流管理经验的外国公司竞争, 我国石油物资供应企业必须采用先进的管理模式控制企业物流成本, 即可以提升本企业竞争力, 也能够降低石油企业采购成本为其取得国际竞争优势。

二、石油物资供应企业物流成本控制策略与建议

(一) 库存成本控制

近年来, 供应商管理库存 (Vender Managed Inventory, VMI) 模式备受国际大型企业推崇。VMI模式能够通过供应链企业间的信息共享, 减少整个供应链上的库存积压, 避免重复操作, 缩短采购和供应提前期, 削弱“牛鞭效应”的负面影响, 提高供应链对需求波动的承受能力, 从而带来“多赢”局面。采用有效的VMI模式将成为我国石油物资供应企业提高采购效率, 减少库存积压, 优化库存结构, 降低库存成本, 提高企业竞争力的重要工具。

1) 物资供应企业与石油企业多年的合作使彼此间的信任度较高。而且物资供应企业一般都建立了供应商网络, 对相关供应商非常了解, 物资采购部门可以对供应商进行严格评估、选择, 降低实施VMI集中模式的风险。而且VMI要求供应商在用户附近设立仓库以便于物资的及时运输、配送。供应商可将仓库设在物资供应企业的仓库中, 利用物资供应企业在地理上的优势。2) 成功实施VMI集中模式对信息的共享、交流要求非常高, 物资供应企业的物流信息系统能够很容易与石油石化企业实现连接, 将会节省重建物流信息系统的大笔资金, 降低采用VMI模式的成本。此外物资采购部门长期从事石化物资采购, 对相关物资的库存、运输、检验都非常专业, 作为第三方物流企业参与实施VMI集中模式要节省很多固定资产及人员培训的资金投入。

(二) 运输成本控制

1) 提高车辆利用率。在汽车运输过程中, 完全没有空驶行程是不可能的, 有些空驶行程是不可避免的运输生产的辅助过程。汽车空驶行程完全是消耗性生产过程, 车辆的空驶行程越少, 车辆的利用效率就越高, 运输成本就越低。因此, 在运输生产过程中, 必须进行科学合理的组织, 努力减少车辆空驶行程, 提高车辆利用率。物资供应企业可以和本地其他物流公司合作, 互相协调运输工作, 以更好的降低车辆的空驶, 以降低物流成本。在物资运输的过程中, 物资的包装材料, 包装规格, 包装方法等都在不同程度上影响运输成本。实际的运输过程中, 往往会出现物资并不能装满全部集装箱或整部车的情形。面对这种情况, 为了有效的提高物流运输的效果和效率, 可以对运输的物资进行整合, 引入多物资运作、多客户运作, 最终达到在客户和物资之间的资源分享。2) 优选运输路线。运输路线是指运输车辆向客户运送物资时所要经过的路线。石油物资供应企业往往在企业所在地不同地区建有仓库, 如大庆石化总厂物资供应公司具体运输物资时, 存在多种情况。可能由一家或多家物资生产商向一个或多个仓库运输物资, 或是从一个或多个仓库向一家或多家石油企业运送物资。物资运输情况的多样性决定了运输线路的多样化。石油物资供应企业可以通过对同时存在的多条路线进行优选, 选取成本最小路线以控制并降低运输成本。

(三) 实施物流成本控制的其他措施与建议

石油物资供应企业要更加完善的对物流成本进行综合控制, 除了本文提到的这些方面外, 还有一些问题需要注意:

1) 联合供应链上合伙伙伴进行物流成本综合控制。供应链管理, 是将物流总成本观念延伸到跨企业的物流系统设计上, 通过与上游和下游企业的协助来达到供应链最优, 而降低总的物流成本。石油物资供应企业作为石油产业供应链中的一部分, 应该充分利用与产业供应链上下游企业多年合作的有利优势, 加强企业间的合作。在考虑企业自身物流成本控制的同时, 尽力做到不增加上下游合作企业的物流成本。2) 全员参与物流成本综合控制。石油物资供应企业属于物流企业, 企业每个部门的活动都是为了更好的进行物流活动而设置, 成本控制也就应该涉及到企业的全体员工和部门, 应由全员参与。为充分调动企业各部门和全体员工关心和参与物流成本控制的积极性, 物流成本控制部门会应当吸收各个部门的人员参加, 以集思广益。3) 引进物流专业人才。要采用先进的物流成本管理思想和方法对企业物流成本进行控制, 石油物资供应企业更需要既懂技术又懂专业的物流管理人才, 提高职工的业务素质和对企业的忠诚度;要采取“请进来、走出去”等方法, 多渠道对职工进行理论知识和业务技能培训, 从而保证物资供应工作的质量, 降低物资供应企业物流成本。

三、结语

总之, 加强物流成本综合控制, 降低企业物流成本, 是增强企业竞争能力的有效途径, 是提高国民经济的运行质量、促进产业结构调整、发展国民经济的有力工具。而应用作业成本法对企业物流成本进行综合控制是加强企业物流成本控制的有效方法之一, 因此, 可以预期在石油物资供应企业内部实施物流成本综合控制方法, 将会大大降低企业的物流成本, 会为企业带来新的效益增长点。

参考文献

[1]李建丽.物流成本管理[M].北京:人民交通出版社, 2005.

石油供应 篇5

（1）建立健全一套完整的消防管理制度，经常检查贯彻落实情况，及时纠正违章，

（2)站区设有醒目的“严禁烟火”等警戒牌，不准带火柴、打火机和穿铁钉的鞋子进人生产区，

(3)进人生产区的汽车排气管出口必须装火星熄灭器，严禁拖拉机进入。

（4)操作和维修应采用不发火工具，严禁将钢瓶滚、撞、拖.操作人员不准穿戴化纤衣物。

(5)检修需动火作业时，应先制定方案，报主管领导批准后方可进行。

(6)不准无关外来人员进人生产区。消防通道要保持畅通。

(7)不准乱拉接电线，严禁超负荷使用电气，做好防静电、防雷设施的检查，保证有良好接地。

石油供应 篇6

关键词：供应链,物流管理,石油企业,关系,分析研究

物流管理作为企业管理的一个重要部分, 对企业的现代化发展与管理水平的提升有着非常重要的作用和影响。一般情况下, 物流作为企业运营发展的重要环节, 其管理发展中能够为企业创造出相应的物流效益, 不仅表现在物流发展过程中活动本身所创造出的经济价值和效益, 而且能够在一定程度上减少企业的物流成本, 为企业创造相应的价值和效益。石油企业作为社会经济发展中的大型企业, 其生产成本也比较突出, 生产成本的有效控制管理是提升企业成本效益的有效措施。下文将通过对供应链与物流管理关系的分析, 结合供应链环境下的企业物流管理特征, 对基于供应链的石油企业物流管理进行分析研究, 以促进石油企业的发展提升。

1 供应链、物流管理及其关系的分析

在企业的生产管理中, 供应链是产品生产加工与流通等全过程中所形成的一种满足供需的网络链, 它包括产品生产加工实现的原材料及其供应商、产品生产加工商、销售商等各个链条与环节, 是企业生产运营的核心, 在企业生产运营中通过对于供应链中各个环节内容的控制管理, 能够实现企业生产运营效益的增加和提升。因此, 对于企业来讲, 供应链不仅是企业生产运营管理中的信息链, 更是企业发展的资金链和效益链, 能够为企业生产发展提供客观的效益。而物流管理作为企业管理的一部分, 它是企业为了满足生产消费者的需求, 在市场经济环境下, 对于生产所需的原材料或者是生产加工产品进行运输、配送、销售、管理的过程, 因此通常将企业的物流管理概括为物流活动中各要素的管理以及物流系统各要素、物流职能的管理。从传统的管理角度来看, 企业的物流管理只对于自身的组织内容进行管理, 各管理之间缺乏相应的沟通与合作, 对于企业的效益增收影响并不十分明显。从管理学角度来看, 物流管理是供应链管理的一部分, 是一种集多种管理为一身的管理体系, 在企业的生产、销售以及信息、技术等环节具有较为突出的协调优化作用和功能。

2 基于供应链的物流管理以及特征分析

根据上述对于供应链以及物流管理的分析, 可以看出:基于供应链的物流管理是一种牵涉多个企业的物流管理行为, 是对于产品生产、加工与销售中的生产企业、产品供应企业、销售企业等不同企业组织活动的协调运作, 并以此提高企业的生产运营效益, 形成集成化的企业运营和管理。因此, 在实现基于供应链的物流管理中, 根据供应链各构成环节的复杂性特征, 需要应用新的管理理念与思想特征, 将各企业的生产、加工、采购、装配、销售等物流环节看作是一个整体的流程, 并通过集成化的管理, 为企业运营发展创造新的优势, 促进企业管理的提升。

通常情况下, 在基于供应链的物流管理中, 由于管理过程中供应商与客户行为的不确定性, 容易对企业的运营管理产生相应的不利作用和影响, 为避免这种不利作用与影响的产生, 真正促进企业物流管理效益的提升, 就需要供应链结构中的各个成员以系统管理和集成化管理的思想理念, 从整体利益出发对供应链中的物流活动进行优化协调, 避免各种风险问题的发生, 提高管理效益与水平。结合物流管理的实际情况, 基于供应链的物流管理主要具备以下特征:首先, 基于供应链的物流管理具有突出的网络化特征, 基于供应链的物流管理, 其信息传递也呈现出突出的网络化特征, 供应链中的各种物流管理活动都能够实现信息的共享, 保证物流活动中信息的透明化与共享性, 对于信息传递造成的物流管理问题有较好的避免和控制。其次, 基于供应链的物流管理还能够有效地减少物流活动中的库存数量, 提升物流管理的反应能力和速度。以物流管理中的信息管理为例, 基于供应链的物流管理由于信息的网络化与共享性, 能够有效避免物流活动中信息传递的不安全情况发生, 从而减少了信息库存的安全性数量。此外, 网络化与信息化的物流管理, 还能够提升物流活动的反应能力和速度, 提升物流管理水平。最后, 基于供应链的物流管理还能够实现不同链条物流活动的无缝连接, 从而提升客户对于物流活动的满意程度。

3 基于供应链的石油企业物流管理分析

在企业的生产运营中, 石油企业主要是以石油以及石油产品的勘探开发与生产加工、销售等为主, 包括石油开采、石油加工、石油化工等以石油和石油产品为主的产业供应链。随着社会经济的发展与现代化管理理念的提出, 石油企业借助自身的产业供应链构建相应的物流管理综合系统, 实现一体化的石油企业物流管理, 为企业管理与发展创造效益。如图1所示, 即为石油企业结合供应链管理思想构建的物流管理结构示意图。

在图1中, A1表示的是供应商关系, A2表示的是企业的客户关系, 该物流管理结构主要以互联网作为信息交换与管理实现的平台, 通过对于管理结构中的EDI、CRM、ERP的完善与应用, 在为物流管理提供技术支持的基础上, 借助BRP实现物流管理各链节的优化协调, 最终实现物流管理的集成化和协调优化, 为企业创造效益。

4 结语

总之, 物流管理作为供应链管理的一部分, 在现代化管理环境中, 企业应借助自身的产业供应链系统, 运用互联网技术, 构建基于供应链的物流管理系统, 以促进企业管理的发展提升。

参考文献

[1]朱林.浅析海洋石油企业物流业现状及绿色物流等新概念物流的发展趋势[J].中国化工贸易, 2011 (7) .

石油供应 篇7

伴随着经济发展与科技进步，石油已经发展成为现代化建设最重要的原料之一，深深地渗入了国民经济和人民生活的各个方面。“加快发展石油天然气”是我国国民经济和社会发展“十一·五”规划中能源工业发展的目标之一。

加入WTO后，随着三年开放成品油零售市场和五年开放成品油批发市场的实现，由于国内市场的开放和国外石油公司分销权的获取，外国公司在国内所得到的市场准入和国民待遇将使我国石油企业面临强大的挑战。在这样的背景下，对我国石油产品的分销网络结构进行优化研究，对于石油销售企业按成品油合理流向组建油库供应网络、调整油库布局、扩大中心油库或中转油库的库容量、关闭边远或无效油库，以及按现代物流要求，整合形成适应市场经济需求的现代油库供应网络都有实际意义。

1 文献综述

分销配送网络的优化设计是流通领域中十分重要的课题，也是供应链优化设计研究中的热点。人们针对不同的背景、目标和要求对分销配送网络优化设计进行了研究。

国外在分销网络优化方面的研究开始的比较早，最先研究的是最为简单的选址问题。典型的选址模型的思路是以总费用最小为目标函数，以供应地的供应量、需求地的需求量以及分销中心是否建设的0-1变量为约束条件来建立模型[1]。也有很多国外学者将库存控制决策与设施选址问题结合进行研究[2]。但是这些模型的假设条件往往不符合现代分销网络的要求，人们根据现实问题，将运输方式、响应能力、需求不确定性等因素考虑进来。发展了许多扩展模型，如动态规划、混合整数规划、双层规划、非线性规划及模糊机会约束规划等。

国内在这方面起步比较晚，但近十几年，国内已有很多学者对分销网络进行了深入的研究，在理论及应用上都有了较大的成果。学者们根据策略、目标和约束等的不同，建立了分销网络布局的优化模型，其中又以二级分销网络最为典型。赵晓煜和汪定伟[3]将生产能力和需求量设置为模糊参数建立了模糊机会约束规划模型，孙会君和高自友[4]从不同的决策者出发建立了双层规划模型。其后，又有学者将模型进行改进，提出了多目标[5]、多阶段[6]的优化模型。

纵观目前国内外相关研究成果，无论是供应链管理，还是分销网络优化，相关研究都非常多，研究成果也相当丰富。但是从国内的情况来看，对于石油产品供应链中分销环节的网络结构优化研究还很少。本文结合我国石油产品分销网络运行模式的特点，提出了需求不确定条件下的石油产品供应链中二级分销网络的混合整数规划优化模型，并将机会约束规划模型转化为确定性等价类。

2 石油产品分销网络模型

2.1 问题描述

我国石油产品二级分销网络主要由炼厂、油库、加油站三个环节组成，这里以单炼厂、多个油库、多个加油站、多种石油产品构成的分销网络为研究对象，其中各油库定期从炼油厂购入有关的油品，通过主动配送的方式定时配送给各个加油站。

已知某石油销售企业的二级分销网络中只有一个炼油厂，现拥有I个油库，J个加油站，经营K种石油油品。由于油库平均周转率低，需要对其进行整合，从现有的油库中选择一些进行改扩建并继续经营，改扩建的油库数量不能超过允许的最大数量，其余油库予以关闭。需要确定：(1)选择哪些油库进行改扩建，改扩建后的容量为多少；(2)各油库分别为哪些加油站提供服务，各加油站由哪些油库为其提供服务，其中同一个加油站的同种油品只能由一个油库供应。

2.2 参数定义

2.2.1 决策变量

Zi:0-1变量，是否对油库进行改扩建，1-改扩建，0-关闭；

Xik：油库i对油品k的运转容量；

Yijk:0-1变量，是否由油库i为加油站j供应油品k,1-是，0-否；

dijk：油库i每次配送到加油站j的油品k的量。

2.2.2 常数

i：油库序号，i=1,2，…，I;

j：加油站序号，j=1,2，…，J;

k：油品序号，k=1,2，…，K;

T：从炼油厂运输油品到各油库统一的一次配送周期；

Lj：从各油库配送油品到加油站j的二次配送周期；

tij：从油库i到加油站j的运输时间；

α：各加油站二次配送周期内发生缺货的概率；

ssik：油库i油品k的安全库存量；

Qik：从炼油厂每次运送给油库i油品k的量；

D軒jk：单位时间内加油站j对油品k的模糊需求量；

h：单位时间内加油站的单位库存持有成本；

p：单位时间内加油站的单位缺货成本；

q：单位时间内油库的单位库存持有成本；

ujk：加油站j每个二次配送周期初始时刻油品k的库存量；

vjk：加油站j每个二次配送周期tij时刻油品k的库存量；

M：可选择改扩建的油库数量上限；

Fi：油库i的改扩建费用；

F：一次性改扩建油库的投资上限；

ai：炼油厂到油库i的单位运输成本；

bij：油库i到加油站j的单位运输成本，按车计算；

γ：与容量相关的固定经营成本系数；

V：油罐车的最大容量。

2.3 模型建立

加油站没有设置安全库存，有可能在二次配送的途中发生缺货，因此加油站的库存和缺货费用要分成“发生缺货”和“不发生缺货”两种情况讨论：

2.3.1 发生缺货（概率为α）

缺货只能发生在二次配送的油品没有到达的期间，即一个二次配送周期的初始时刻到tij时刻，缺货成本为：。

这种情况下，vjk=dijk,Lj时刻库存为dijk-（Lj-tij）·D軒jk，所以从油品到达到一个二次配送周期结束期间的平均库存为，则库存成本为：

2.3.2 不发生缺货（概率为1-α）

同理，不发生缺货的情况下，从一个二次配送周期的初始时刻到tij时刻期间，则库存成本为：

此时，从油品到达到一个二次配送周期结束期间的平均库存为：，则库存成本为：

本文建立的二级分销网络模型的目标函数是使该网络在一个一次配送周期内总成本最低：

式(1)中,第一项为炼油厂到油库的运输成本,第二项为油库到加油站的运输成本,第三项为油库改扩建成本,第四项为油库固定经营成本,第五项为油库库存成本,第六项为加油站库存成本和缺货成本之和。

约束条件表示如下:

其中约束（2）表示选择改扩建的油库数量不能超过允许的最大数量；约束（4）表示加油站的二次配送量大约是二次配送周期内的油品模糊需求量；约束（5）表示油品的库存量不能超过油库容积；约束（6）表示每个加油站的同一种油品只能由一个油库供应；约束（7）表示油库的改扩建成本不能超过投资上限；约束（8）表示从油库到加油站的每种油品的二次配送量不能超过油罐车容量；约束（9）表示一个二次配送周期初始时刻的库存量大约是tij时间内的需求量；约束（10）和（11）表示0-1决策变量；约束（12）是决策变量的非负约束。

2.4 模型清晰化

不确定性市场需求服从正态分布N(ujk，σ2jk），定义三角模糊需求量：，将原模型转化为模糊机会约束：

模型中，目标机会约束（13）由原目标函数（1）转化得到，表示所求目标值f軃应在保证置信水平至少是β时所取的最小值；机会约束（14）和（15）分别由约束（4）和（9）转化得到，表示约束得到满足的可能性至少应达到给定的置信水平ε、η。其它约束同式（2）、（3）、（5）～（8）、（10）～（12）。

约束模型清晰化：

目标机会约束（13）清晰化,得约束：

机会约束（14）清晰化，得约束：

机会约束（15）清晰化得约束：

把随机约束转化为它们各自的确定性等价类是处理机会约束规划的传统方法。对机会约束规划还可用基于随机模拟遗传算法求解一般机会约束规划。

3 结束语

本文针对石油产品分销网络地理布局和总运行成本优化问题，考虑了实际销售中顾客需求量的随机性，建立了含有随机变量的机会约束规划模型，并得出该模型的确定性等价模型。本研究不仅在丰富供应链网络优化方面具有一定理论意义，而且在降低石油企业销售成本，提高成品油配送服务水平，增强石油销售企业的竞争优势等方面也具有一定现实意义。

摘要：结合我国石油销售企业的分销网络运营方式,以单炼厂、多油库、多加油站、多产品的石油产品分销网络为研究对象,在需求不确定的条件下,建立了以总成本最小为目标的混合整数规划模型,并进一步讨论如何将模型中的机会约束转化为确定性等价类问题。

关键词：石油产品,供应链,二级分销网络,布局优化

参考文献

[1]Melkote S.An integrated model of facility location and transportation network design.Transportation Research Part A,Policy and Practice2001,35(6):515-538.

[2]Ettl M.A supply network model with base-stock control and service requirement.Operations Research,2000,48(2):216-232.

[3]赵晓煜、汪定伟:《供应链中二级分销网络优化设计的模糊机会约束规划模型》[J];《控制理论与应用》2002(2):249-252。

[4]孙会君、高自友:《供应链分销系统双层优化模型》[J];《管理科学学报》2003(3):66-70。

[5]刘昱岗、郝光、罗霞:《基于模糊多目标格序决策的分销网络优化模型》[J];《系统工程》2006,24(7):16-22。

石油供应 篇8

运行这一流程, 不规范的采购行为得到了遏制, 采购效率和效益也较前相对提高;但在物资采购与计划、质检、价格、合同、货款支付等环节的管理上仍然存在着不足, 致使物资供应管理工作受制、困顿;因此, 迫切地需要我们集思广益、审时度势, 站在科学发展的角度, 对其进行深入地探讨、改革与创新。

一、现代物流和供应链管理理论的快速发展给我们带来的启示

随着现代物流和供应链管理理论的发展, 物资采购供应管理理念也发生了重大的变化;物资采购供应工作, 已由简单的照方抓药式的机械操作提升到为企业提供价值增值的高度;在采购过程中, 更加关注采购综合成本控制, 着眼于优化需求以取得采购在市场中更加有利的地位。

目前, 国外通行的做法是把采购工作按其对企业贡献率的高低划分为三个层次, 第一层次是物品采购 (Purchase) , 主要关注价格, 追求最低价格;第二层次是成本采购 (Procurement) , 关注采购综合成本控制, 关注与供应商的关系、驾驭管理, 注重降低采购总成本;第三层次是价值采购 (Acquisition) , 关注的焦点进一步延伸到物资需求形成过程, 注重通过采购为企业增加了多少价值, 追求采购价值的最大化。

相比之下, 我们的采购理念和操作步骤还仅仅停留在第一和第二层次之间, 整体上已相对落后, 追求采购价值的最大化就无从谈起。那么, 我们如何调整策略, 才能顺应这一发展趋势呢?

只有解放思想, 才能突破禁锢。有关领导在一次中石化物资供应处长会议上的讲话中说, 采购的方式要不拘一格, 哪些物资品种适合战略协议采购、一揽子谈判方式来办;哪些物品又必须通过招标的方式来采购;哪些物品又可以通过竞价的方式去采购等等, 要具体情况、具体分析, 决不能僵化教条, 硬性地规定和固定某种方式都是不合适的、不科学的。结合实际工作, 招标采购在河南油田已是应用较为成熟的采购方式;尤其在市场不太规范, 关系比较复杂的情况下, 其化解矛盾、规避风险的“功效”尤为突出;我们规定凡是多少万元以上的物资采购都要通过招标来完成, 一时间, 物资供应、纪检人员成天都在忙招标, 场面繁忙而热闹, 这是一种误导, 决不能把它当作“包医百病”的“灵丹妙药”;询比价也是很好的采购方式, 但在执行过程中也出现了一些问题, 价格越低就越好吗?运距考虑了没有?内在质量、价格构成怎样, 以及供应商原材料的采购质量等等, 我们掌握了多少?

以开放、能容的心态, 适应加快建立协作机制的要求。长期以来企业之间各自独立, 不善协同、协作, 未能达到采供双赢。而今, 根据中石化的要求:打破这种格局, 走向协同, 而且要善于协作, 已是形势所迫;对外, 要与供应链各环节 (生产厂家、供应商等) 建立稳定的合作关系, 充分利用供应商资源供应能力和成本控制优势;对内, 要加强与内部各专业部门 (机动、规划、设计、工程部门和各使用单位相关部门) 的协作, 降低采购成本和供应风险。

总之, 我们要尽快地把花在与供应商无休止的商务谈判上的时间和精力, 放在外部市场、采购策略的研究上来;放在内部需求管理上来;放到供应商关系管理和物资成本构成分析上来;才能提高保供能力、提升物资供应管理水平。

二、物资供应“分段”管理理论的提出及在实际操作中存在的不足

根据《中国石油化工股份有限公司内控手册》中关于对一般物资采购供应业务流程的描述和具体要求。河南油田物资供应部门就其中适用本专业的15项业务流程、236个控制点进行了认真的学习、分析和工作落实。把不相容的职务 (岗位) 、业务流程进行分离, 控制业务操作点和授权审批等关键环节;将物资计划岗位从业务科室剥离出来, 实行五个环节的分段管理, 完善了部门之间、岗位之间相互验证、制约、监督的管理体系, 制定了如:《物资计划管理》、《供应商管理》、《物资采购招标投标实施细则》及《物资采购供应质量管理办法》和《油田外部市场物资供应管理办法》等制度, 做到每笔业务必须经过不相容的其他部门或人员的验证、核对和制约, 单一部门或个人对任何一项业务活动没有完全处置权, 杜绝了工作失误及其它违纪案件的发生;建立了采购资金分配制度、物资供应工作周例会和月度生产例会制度, 加强了业务部门之间、职能部门之间及业务与职能部门之间的协调配合, 保证了物资采购、供应工作和信息传递的及时准确、高效快捷;加强采购政策的贯彻落实, 严格执行“分级审批”和“先审批, 后落实”的管理制度, 对具有采购控制环节多, 供货周期长, 监管难度大等特点的长线物资, 制定了单品种物资采购业务程序;同时, 运用先进的物流理论和管理模式 (依托中石化物资采购电子商务信息系统) , 对物资供应部门的人力、财力、物力、信息资源进行有效整合、利用与共享。

在实践中, 不规范的采购行为得到了遏制, 采购效率和效益较前相对提高, 但是, 物资供应“分段”管理工作仍然存在如下几个方面的不足, 值得我们共同分析、研究。

1. 计划与采购。

《物资计划、采购业务管理》中规定:由计划人员按物资品种的类别、数量、技术标准的高低等确定采购方式、推荐供应商;采购人员则根据上述信息规范运作即可。这其中突出了一个对供应商评价、采购方式的选择问题。当然, 好的供应商和恰当的采购方式无疑是降低采购综合成本、达到物资采购质量要求、提高保供能力的主要途径;那么, 选择不当会造成什么结果呢?

2. 质检与采购。

市场调查、物资采购技术协议的订立, 引用的技术标准, 特殊标准的物资采购是否进入生产厂家监造, 是否可以用低标准同类物资替代, 油田内部检测、检验的手段, 送权威机构检验的外联与实施等都还没有形成体系。

3. 价格审核与采购。

多渠道收集主要物资的市场价格、供应商出厂价格、总部采购指导价格作为物资采购价格谈判的依据;但是, 这其中有个谁来收集整理、预测价格走势, 谁来维护ERP系统价格的问题。系统价格相对滞后, 市场价格低了还好操作, 高了进行采购, 系统不认怎么办?产生的负价差, 怎样衡量物资供应工作?其次, 总部没有控制价格, 市场又无法查询, 如某汽配小部件, 该如何操作;再次, 非标准特种物资价格, 又如何准确核定。

4. 合同审核与采购;

合同签订和审批程序周期过长。有的合同甚至要经过油田企业法规处、甚至分公司领导审批, 才能通过;虽然起到了规范物资采购行为的作用, 但, 减缓了合同传递的速度, 物资采购供应时间不足, 延误生产。是否有个更好的渠道, 即兼顾了审批程序, 又安全、快捷。

5. 货物支付与采购。

因结算迟缓, 供方往往将银行利息损失、变现贴付损失等费用转嫁给我方, 使我方陡增额外的采购费用。例如:一个汽车供应商在签订合同时, 对我方提出暂扣15%质保金的条件没有异议, 对结算方式 (半年以后银行资金转让承兑) 有强烈的不满, 他甚至主动降低报价, 只要立即兑付, 15%的质保金不要都可以, 面对此种情况, 采购人员茫然无措, 不置可否。

6. 采购环节。

采购人员深入现场少, 缺乏相关的专业知识, 对物品的结构、性能和材质了解甚少;比如, 需采购柳州二空机械公司生产的压缩机配件—油杯下体, 网上公开询比价后, 温州龙湾空压机气阀厂以低于柳州二空8000元的价格中标;货到后, 使用单位却无法安装, 原因是龙湾供应的油杯与压缩机原装油杯不一致。

7. 计划环节。

由于设备更新的速度较快, 新购设备备品配件的消耗规律不清楚, 配件采购回来后用不上或用不完, 造成积压;再则, 有些技改项目, 所需物资计划由工程部门编制, 所选用的技术标准及规格型号、需用量不够详实、准确, 给物资采购部门的准确采购带来难度。

这些存在的不足, 使我们的物资采购工作受制、困顿。那么, 如何突破这一瓶颈, 顺应形势发展, 提高物资管理水平, 追求绩效卓越呢?我们的结论是:进一步加强流程关键点的控制。

三、如何加强物资供应“分段”管理流程关键点的控制

通过对“分段”管理核心内容的解读、分析, 对照管理流程中存在的问题, 我们的思路是:加强物资供应市场的分析研究, 准确地把握市场脉搏, 掌握工作主动权;着力加强物资需求计划管理, 提高工作预见性;加快改革传统落后的采购管理理念, 积极探索新型采购模式和采购方法;加强采购价格监管;加强合同管理, 建立安全、快捷的审批程序;建立完善的质量控制、检测体系;建立货款支付与采购联动机制;加强信息化建设, 全面推进网络化采购;加强物资供应队伍素质建设;清理整顿供应商网络, 实行资格预审和动态管理。

流程关键点控制:

1. 采购质量、计划的制定

对照图纸和材料申请单, 采购质量、计划工作应清楚地说明对产品的要求;同时, 把住“三个关口” (计划审核关、采购质量关、入库物资质量验收关) 。其内容是: (1) 准确的品种、规格、型号和等级要求; (2) 所采用的质量体系标准; (3) 检验规程和适用的范围; (4) 到货验收手段和方法; (5) 采购质量控制、记录以及处理质量纠纷的规定。

2. 加强物资需求计划管理, 提高工作预见性

一是加强需求计划的提报管理, 严格遵照规定的日期提报物资需求计划, 为采购工作、供应商资源准备、排产留足时间;二是物资供应人员要深入设计、工程单位和施工现场, 提前介入需求计划的形成过程, 积极与需用单位沟通, 密切关注工程项目建设动态, 掌握工程进度, 及早获取设计图纸和料单。

3. 选择供应商

(1) 选择供应商的基本原则

(1) 供方质量保证体系符合需方要求, 能严格按需方提出的质量标准和要求生产; (2) 价格合理; (3) 能够认真履行合同, 按期交货; (4) 售后服务优良; (5) 经营管理状况稳定, 财务资信情况、发展趋势良好; (6) 地理条件好, 交通运输方便, 运距短; (7) 有相应的生产制造许可证。有与需方协作的意图。

(2) 评价供方能力的方法

根据GB/T19004标准9.3条规定, 供方应证实其具备规范的质量保障体系和完全满足图纸、订货单要求的能力。确认这种能力时, 可用以下一种或几种方法:

(1) 对供方的能力和质量体系进行现场评价。 (2) 对产品样品进行评价。 (3) 对比类似产品的历史情况。 (4) 对比类似产品的试验结果。 (5) 对比其它用户的使用经验。

上述方法适用于订购主要物资和对新入网供应商评价时选用。

(3) 对供应商的质量评价

根据我油田采购、试用的实际情况和已掌握的资料, 可选用美国菲根堡姆评级法或综合质量评级法, 对其质量、价格、服务以及等级进行评价, 最终选择供应商。

4. 合理确定订货批量、订货时间

A类物资占用金额大, 是重点控制对象, 对其中的长线和中线物资, 必须按经济订货批量进货, 可不留或少留保险储备;对其中短线物资应采取定期订货法。

C类物资应采取定量订货法, 保险储备量应依据市场情况决定, 对其中的短线物资可实行定期订货法, 每季或每半年订货一次。

常用物资可选择一、二家供应商, 确定为固定的供需关系, 实行定点订货和采购;其优点是:便于监督, 保证质量, 价格合理, 资源稳定可靠, 相互信赖。

同时, 还可让供应商到本企业设立门市部, 随用随买, 或代储代销, 用后付款, 以充分利用社会资源, 减少库存。

5. 要加强物资供应市场的分析研究, 准确地把握市场脉搏, 掌握工作主动权

密切跟踪市场行势, 及时掌握国家宏观经济走势和行业政策信息, 把握市场动态, 建立市场形势分析例会制度, 根据总部物资装备部定期分析和发布的物资市场形势报告及市场供求形势与特点, 及时调整采购策略, 对长线或市场紧缺物资, 要把抓资源保质量放在首位, 要优先安排资金, 采用提前支付货款等办法锁定资源和价格。

6. 订立合同

签订合同时, 应按照《经济合同法》、《工矿产品购销合同条例》、GB/T19000系列标准规定和国家统一规定的合同格式, 逐项认真填写, 不得漏错, 并明确界定违约责任及解决违反合同的处理方法或途径。

7. 到货验收

供方对所供物资应提交符合标准和合同规定的质量证明资料 (质量证明书、合格证、各种检验实验报告、产品出厂说明书等) 。

验收时, 首先, 应核对质量证明资料、标的物与实物是否一致;再查看实物包装和标志是否符合有关标准的规定, 是否与质证书内容一致;如不一致, 应向供方重新索取与实物一致的质证书;然后, 根据合同载明的标准选择全检或抽检的方式, 对实物进行外观检验和理化试验。

8. 质量信息反馈

加强采购物资质量的跟踪、调查、反馈工作。建立物资质量信息台帐, 对验收和使用过程中发现的质量问题查办落实, 予以解决;并将改进和要求提高产品质量的信息不断传递和反馈到供应商, 从而促进产品质量的提高。

9. 对供应商的管理

建立供应商的质量信息档案, 掌握其产品结构、产品特点、技术能力、质量保证体系、市场表现、财务状况和生产成本构成等方面的资料, 甚至是供应商的供应商的情况资料, 对其做出客观的评价。

树立“培育战略供应商, 扶持主力供应商”的思想, 保证供应商队伍的稳定;并建立供应商业绩引导订货机制, 对战略供应商和主力供应商实施订货倾斜和资金优先安排的政策。

1 0. 提高业务人员的素质

提高物资采购供应的质量与效率, 人员素质的提高是关键。为此, 要培养一支政治素质高、专业知识丰富, 精力充沛的人员队伍, 除建立业务人员经常深入物资需求单位、施工现场、生产厂家进行调查的制度, 掌握生产进度和需求信息, 做到准确及时采购之外;还要组织开展岗位练兵活动, 加强专业理论和技能的培训工作;并对物资管理、骨干采购人员进行专业技术高级培训, 选学MBA相关课程, 重点提高把握市场、驾驭市场、预测物资消耗规律、合理储备、科学采购和物资成本构成分析等能力。

石油供应 篇9

从全生命周期管理的角度上来说, 整个石油企业物资供应商全生命周期模型基本结构示意图如下图所示。相对于石油企业而言, 其所对应物资供应商的生命周期主要是物资供应商在整个石油企业核心供应链中的生存寿命及期间。自物资供应商进入整个供应链网络开始, 直至整个物资供应工作任务顺利完成, 在优化供应商库的基础之上, 退出供应链网络。在整个全生命周期管理过程当中, 所涉及到的管理阶段主要可以分为考察、形成、稳定以及退化/优选这几个方面。

石油企业物资供应商全生命周期管理考察期分析:这一阶段主要是指物资供应商就石油企业所对应的物资采购信息进行及时且准确的相应, 自发布采购需求开始转移至准入申请处理阶段。整个阶段的目标在于成为物资供应候选方。需要注意的一点是:在整个考察阶段当中, 物资供应商仅仅进行了有关最基本性的资质审查, 石油企业对各个供应商方面的状况了解还不够充分。基于这一因素, 为最大限度的保障最终选取的物资供应商各方面性能的最优化, 则应当在考察阶段与物资供应商进行全面性的信息沟通, 以获取更为全面的物资供应商信息为目的。这就要求石油企业采购部门以及供应商管理部门不断拓宽有关功物资供应商基本信息的收集与整理渠道, 从而强化对准入申请下供应商基本信息的把握。在这一过程当中除物资供应商的基本发展概况以及产品特性信息了解之外, 还应当就其后期所提供物资的基本品质进行详细分析。与此同时, 通过对物资供应商生产能力的评估, 判定该物资供应商对于物资供应持续性需求的满足程度。

石油企业物资供应商全生命周期管理形成期分析:物资供应商在通过石油企业资格审查的基础之上, 具备候选供应商的资格, 这也就标志着石油企业物资供应商生命周期进入了形成期阶段。在这一阶段的管理过程当中, 要求以各方物资供应商准入申请评估为基础, 通过签订供货协议或是供货合同的方式, 形成实质意义上的物资供应及交易行为。在其形成并发展成为正式合同供应商的基础之上, 需要石油企业采购部门将相应的物资供应商纳入及绩效评价过程当中, 并以物资供应商绩效记录为基本参照, 展开相应的绩效评价工作。

石油企业物资供应商全生命周期管理稳定期分析:在这一发展期间内, 物资供应商需要逐步展开对物资供应合同的有效履行, 物资供应商在整个全生命周期管理结构中的基本角色也自上一阶段中的合同供应商转变成为供货供应商。这一阶段最为典型的特点即在于:石油企业与物资供应商相互之间形成了一种长期性且稳定性的合作关系, 并且这种合作关系始终处于法律法规的保护作用之下。与此同时, 在物资供应商完成供货协议及供货合同中所涉及到的相关要求之后, 石油企业应当结合物资供应商在整个物资供应过程中所表现出的基本性能进行详细评价。主要的评价指标包括物资供应商履约率、服务及时性、退货率、换货率、物资合格率等。上述指标评分同样应当纳入物资供应商绩效评分当中。特别需要注意的一点是:在石油企业与物资供应商方面维持长期性稳定合作关系的背景作用之下, 还需要结合石油企业对于物资的实际应用情况, 就物资在实际应用中可能出现的各种问题、衡量供应商方面在供应物资的同时, 配合物资供应所开展的指导、服务以及回访工作质量, 以响应速度为量化指标, 同样将其纳入石油企业对物资供应商的绩效评分当中。

石油企业物资供应商全生命周期管理退化/优选期分析:伴随着是由企业对物资供应商绩效评价行为的结束, 各方物资供应商在参与物资供应行为中的绩效评分将进行排序, 石油企业相关部门可参照这一排序结果, 在充分遵循物资供应商库优化原则的基础之上, 针对上述物资供应商进行优化处理。而相对于物资供应商方面而言, 其在这一过程当中将进入分化阶段, 部分绩效评分水平较低的物资供应商将被淘汰, 而部分绩效评分水平较高的物资供应上则将进一步转入优选期, 在石油企业进行下一次物资采购的过程当中作为同等条件下优先选择对象。而这一行为也使得这部分物资供应商的相对于石油企业的生命周期产生循环。

2 石油企业物资供应商价值创造分析

相对于石油企业而言, 为最大限度的保障在针对物资供应商进行管理过程当中的价值能够得到有效实现, 需要重点关注以下几个方面的问题:首先, 全面掌握物资供应商相关信息, 保障对物资采购计划编制的有效性。在物资采购计划的编制中, 需要特别注意针对石油企业所涉及到的通用性物资进行统一标准与规格的编制, 防止出现采购价格高于市场平均价格的问题。与此同时, 还需要结合各类型物资的采购数量, 选取最为合理的批量性采购方式, 降低采购价格;其次, 需要在与物资供应商进行合同签订之前, 针对市场价格进行详细调查与分析, 综合石油企业物资采购部门以及价格管理部门所掌握的市场价格信息, 严格限定物资采购的价格上限, 同时以预算编制的方式, 确保对物资采购价格的可靠性控制;最后, 对于石油企业生产过程中存在季节性价格差异的物资而言, 需要在物资供应商管理过程当中针对全年度消耗数量予以有效统计, 充分利用价格差异杠杆, 采取一次性物资采购方案, 确保价值创造的最大化。

3 结束语

通过本文以上分析需要认识到:全生命周期管理是一种全新的管理方式, 其将管理方与被管理方有效且紧密的连接在一起, 以提高双方综合利益为目的。石油企业在有关物资供应商的管理过程当中引入此种管理模式有重要意义。总而言之, 本文针对有关石油企业物资供应商全生命周期管理以及价值创造方面所涉及到的关键问题做出了简要分析与说明, 希望能够引起特别关注与重视。

摘要：本文以物资供应商管理为研究对象, 着眼于石油企业实际情况, 以全生命周期管理模式为切入点, 首先针对石油企业物资供应商全生命周期管理及其各个阶段的管理工作要点进行了简要分析, 在此基础之上就石油企业物资供应商的价值创造要点进行了详细阐述, 旨在于引起各方工作人员的特别关注与重视。

关键词：石油企业,物资供应商,全生命周期管理,价值创造,分析

参考文献

[1]蒋振盈, 于海生, 彭禄斌等.供应链管理环境下供应商管理用户库存控制方法[J].东南大学学报 (英文版) , 2003, 19 (4) :405-409[1]蒋振盈, 于海生, 彭禄斌等.供应链管理环境下供应商管理用户库存控制方法[J].东南大学学报 (英文版) , 2003, 19 (4) :405-409

[2]王洪涛.采购方如何选择、评估、管理供应商——采购管理之供应商管理问题探讨[J].中国安防, 2012, (1) :105-108[2]王洪涛.采购方如何选择、评估、管理供应商——采购管理之供应商管理问题探讨[J].中国安防, 2012, (1) :105-108

[3]李宇雨, 罗兵, 陈晖等.短缺量拖后系数不相同且需求时变的供应商管理库存模型[J].中国管理科学, 2006, 14 (z1) :440-444[3]李宇雨, 罗兵, 陈晖等.短缺量拖后系数不相同且需求时变的供应商管理库存模型[J].中国管理科学, 2006, 14 (z1) :440-444

[4]赵淼, 樊治平, 王建宇等.基于供应商管理过程的供应商知识管理研究[J].现代管理科学, 2005, (12) :86-88[4]赵淼, 樊治平, 王建宇等.基于供应商管理过程的供应商知识管理研究[J].现代管理科学, 2005, (12) :86-88

石油供应 篇10

一、什么是非油业务

非油业务是指石油销售公司以加油站资源为依托, 开展的成品油销售以外的业务, 包括便利店业务、闲置场地租赁业务、汽车修理修配劳务、餐饮等业务, 石油销售公司的非油业务紧密围绕成品油业务提供增值服务。近年来, 非油业务在促进油品销售, 提高客户满意度, 增加加油站创效能力等方面发挥着越来越重要的作用。A石油销售公司非油业务涵盖便利店商品销售、场地租赁等方面, 其中便利店商品销售占据80%, 主要商品涵盖香烟、汽车用品、包装饮料、食品等22个类别3000多个品种, 商品品类齐全, 销售结构日趋完善, 成为公司建设国际水准石油销售公司的重要力量。

二、A公司供应商优惠的主要形式

A公司目前拥有各类商品供应商50多家, 各供应商提供的主要优惠政策归纳起来主要有以下几种。

1.价格折扣, 即在合同价格的基础上, 同时约定一定的折扣率, 双方按照折扣后的价格结算, 折扣与价款在同一张发票上注明。2.供应商返利, 即按照采购额的一定比例给予返利, 按季返还, 返利额从当季最后一月的货款中直接扣除, 购货方不提供红字专用发票。3.提供进场费、条码费、陈列费、堆头费等费用。4.赠送实物, 即在采购的同时提供赠品, 这些赠品A公司不留作自用, 全部在便利店销售时赠送给最终消费者。5.专项促销奖励, 即定期开展促销活动, 按照销售量或者销售额给予一定的奖励资金。

A公司对于非油业务收支通过“其他业务收入”和“其他业务支出”科目核算, 采购商品全部能取得增值税专用发票, 商品在采购的同时入库。

三、会计处理解析

1.价格折扣。这种方式属于商业折扣, 直接按照扣减折扣以后的价格来确认即可。假设某月采购额117万元, 供应商给予2%的价格折扣, 作为购货方应进行如下处理。

2.供应商返利。对于该种情况下的返利收入, 税法上的规定是比较明确的, 国税发[2004]136号文件规定, 商业企业向供货方收取的与商品销售量、销售额挂钩 (如以一定比例、金额、数量计算) 的各种返还收入应该按照平销返利的有关规定, 冲减当期增值税进项税。但如何进行账务处理, 缺乏统一标准, 存在争议, 实务中有确认为“其他业务收入”的, 也有认为应冲减“主营业务成本”的。笔者认为, 这种返利收入, 其本质是种价格优惠, 是供应商对采购方的一种进销差价补偿, 应该比照销售折让的会计处理方式, 在收到时冲减库存成本或者销售成本, 同时, 对返利部分已抵扣的增值税进项税进行转出, 既能反映经济业务的实质, 又能为公司商品后续销售的科学定价提供更加可靠的依据。假如与甲供应商签订的合同约定按照采购额的1%给予返利, 返利款从当季最后一个月的货款中扣除, 三季度从甲供应商处共采购商品351万元 (各月分别均为117万元) , 计算的返利额为3.51万元, 则会计处理如下。

7、8月份账务处理分别为:

9月份账务处理

3.进场费、陈列费、条码费、堆头费等一次性收入。该类收入与销售数量或销售额没有必然联系, 应于收到时确认收入, 此外, 按照国税发[2004]136号文件精神, 该类收入不冲减当期增值税进项税金, 应按营业税的适用税目税率征收营业税, 会计处理如下。

同时按照适用的营业税率计算营业税:

4.赠品。第一种情况赠送同样的商品, 如与某酒类供应商签订的合同中约定, 购进某型号的白酒10瓶, 赠送1瓶。假设当月采购了120瓶, 单价为58.5元/瓶, 采购金额7020元, 这种情况下, 实际上等于用7020元采购了132瓶酒, 降低了单瓶白酒的采购成本, 账务处理如下。

第二种情况赠送同类不能单独出售的商品:如与某酒类供应商签订的合同中约定, 购进X型号的白酒10瓶, 赠送200毫升小包装酒1瓶, 白酒规格为500毫升/瓶, 含税价为58.5元/瓶。这类赠品的财务处理在实务中也存在较大争议, 有的企业作为接受捐赠利得计入营业外收入, 有的企业收到赠品时, 不进行账务处理, 只建立备查账, 登记入库和发放事项。笔者认为供应商赠送的小包装白酒同X型白酒是一体的, 实质上是供应商以实物的方式提供的一种返利, 摊薄了X型白酒的实际采购成本, 本质上等同于第一种情况, 因此, 采购时应按照合理的方式将采购成本在X型白酒和小包装白酒之间进行分摊。假设当月采购了120瓶, 单价为58.5元/瓶, 采购金额7020元, 不含税金额6000元, 共赠送小包装白酒12瓶, 小包装白酒的入库成本可以按照升数折算, 具体计算如下。

假设某客户以70.2元/瓶的价格从A公司购买了10瓶白酒, A公司向其赠送1瓶小包装白酒, 账务处理如下。

5.促销奖励。该类奖励与商品销售量、销售额直接挂钩, 应于收到时冲减当月销售成本。如, 某供应商在A公司便利店开展夏季饮料促销活动, A公司每销售10瓶饮料, 提供奖励0.5元, 假设8月份共销售饮料100000瓶, 收到了供应商提供的奖励5000元。

石油销售企业针对供应商不同形式的优惠, 在会计处理上应该区别对待, 既要反应经济业务的实质, 又要满足税法的相关要求。但受限于供应商返还资金形式多样、复杂性, 同时限于文章的长度, 本文仅结合A公司实务, 对供应商五类优惠的会计处理方式进行简析, 不能一一列举。

参考文献

[1]吴泽民.浅谈商业折扣、现金折扣及销售折让的区别与财务处理[DB].江苏财经信息网, 2009.

[2]闵萍.实物返利销售方式会计处理及其税收筹划[J].科技信息, 2008 (26) .

[3]唐宗春.对返利销售行为会计处理的思考[J].中国乡镇企业会计, 2008 (3) .

[4]唐晓宛.对商贸企业收入返利及费用问题的会计处理的商讨[J].商业会计, 2006 (4) .