中石油公司（精选12篇）
中石油公司 篇1
0 引言
财务预算管理是企业预算管理的一个分支, 也是预算管理的核心部分。企业为了自身的生存、盈利和发展, 将其预算管理的重心从经营结果 (目标利润) 延伸到经营过程 (业务预算和财务预算) , 为提高经济效益提供了广阔的空间和时间。
中国石油化工集团公司 (简称中国石化集团公司, 英文缩写Sinopec Group) 是1998年7月国家在原中国石油化工总公司基础上重组成立的特大型石油石化企业集团, 是国家独资设立的国有公司、国家授权投资的机构和国家控股公司。
经过重组的中石化于2000年10月和2001年8月在境外境内发行H股和A股, 并分别在美国纽约证券交易所、中国香港证券交易所和英国伦敦证券交易所正式挂牌交易, 第二年在我国上海证券交易所也成功上市。而作为上市公式, 要接受众多股东的监督, 这也就意味着要公开披露企业的财务报表等信息, 这对中石化的财务披露方面和财务管理水平来讲是一个严峻的考验, 面对严峻的市场环境, 中石化选择迎难而上, 重新规划、重新设计财务预算管理, 并借助完善财务预算提升管理水平。为了尽快与国际接轨, 更新经营机制和理念等企业内部机制, 中石化在2000年大规模启动信息化建设, 并集中力量实施财务管理信息系统。
财务预算管理是指企业开展的财务预算编制、报告、执行、调整与控制等一系列管理活动, 用来确保实现年度经营的目标。财务预算管理是单位为实现既定的经济目标, 通过编制预算、内部控制、考核业绩所进行的一系列财务管理活动, 它贯穿于单位财务预算的编制和执行全过程, 预算管理质量的优劣直接关系到单位总体目标的实现。预算管理作为财务成本管理的起步阶段, 同时也是核心阶段, 中石化选择将其作为财务管理体系建立的突破口, 进行了一系列的成本控制工作, 主要包括三个方面:第一, 统一财务核算口径, 统一财务软件, 中石化有着90多家的下属企业, 公开的财务报表为合并财务报表, 要求包含所有子公司的财务信息, 而各个子公司当时都有自己的财务核算方式和运营模式, 首先解决核算口径问题, 可以确保财务数据具有可比性;第二, 中石化当时财务预算状况不佳, 为了改善这个情况, 选择了合适企业的Hyperion Planning财务预算管理解决方案, 具体落实了成本费用与收入的配比工作, 后续又进行了建立资金预算的工作;第三, 为了与国际标准接轨, 运用先进的Hyperion Essbase建立收入成本费用预算分析体系。
与此同时, 中石化还规划对ERP的建设, 并聘请了咨询公司进行设计, 至今已在集团总部建立了包括由财务部门主导建立的成本控制体系、生产计划部门主导建立的企业关键绩效指标体系 (KPI) , 以及信息管理部门主导建立的支撑KPI体系和成本控制体系的平台;同时有24家中石化的下属企业运行在企业管理系列软件 (SAP) 并取得良好效果。截至目前, 上述项目在中石化的实施基本完成, 并且运行良好, 基本实现了建立项目的预期目标。
1 财务预算管理的探索
企业上市意味着要对外公布财务报表, 同时传统的行业内部管理模式要转换为企业内部管理模式。然而刚刚上市的中石化, 面对着内部财务核算制度不统一、财务信息平台多样并存的情况, 很难进行数据的汇总和处理。这时中石化意识到要转变财务管理模式, 而最核心的工作就是建立完善的财务预算管理体系。
中石化对财务预算管理系统的最初设想为将预算控制点落实在企业底层, 这样从源头开始进行控制的计划在中石化这样一个庞大的企业显得略为理想化, 包括采油团队、生产车间、和加油站在内的集成车间共形成超过10万个成本控制点, 这显然是不科学的。
2000年开始, 中石化开始启动建立ERP项目, 同时为完善财务体系, 实施了财务管理信息系统, 并推广了财务报账系统, 后续又推广了企业固定资产核算系统和企业成本核算系统, 并越来越靠拢企业应用。虽然当时的财务信息系统主要面向的是企业核算层面应用, 而非面向总部, 但也是一个不小的跨越。
出于节约资金投入和管理人员的考虑, 中石化公司在2003年设计了一套完整的财务预算系统在分公司试用, 将每个分子公司作为一个独立的用户, 其二级单位预算报给分子公司后, 由分子公司统一计算输入系统。这样的设计虽然增加了Hyperion Planning的用户数量, 但能够考虑到二级单位的需求, 使得预算系统更加深化和完整。经过一年的试用期表明, 这一系统能够满足母公司和子公司的需求, 其在预算管理方面的价值逐渐显现。在收入成本费用预算系统的基础方面, 中石化于2004年引进Hyperion Planning财务预算管理解决方案, 并聘请德勒咨询公司为其设计并实施, 一年后完成并成功投入使用。这样, 中石化就完成了对其预算管理体系的完善和治理。
2 财务分析体系的实施
中石化在设计并实预算管理系统的同时, 为了更好地管理企业的财务活动, 还对其内部财务分析制度进行了进一步的完善。
由于总部对财务信息的需求模式一般先要求提供整体数据, 再进一步根据需要索取细节的数据, 并且要求对数据进行横向对比。而传统的信息查询模式可谓是“一查到底”, 即总部的财务部门对数据的查询, 只能是通过网络信息中心逐级查询相应的会计信息。然而, 信息的提取基于财务报表数据, 90多个下属公司, 每个公司一年大概有300-400多张财务报表, 这大量的、格式不一致、口径不统一的财务数据对查询造成了很大程度上的困难, 同时不规范的分析体系和不够先进的分析手段大大增加了财务人员工作强度, 并且详尽的分析结果要求财务人员对油田炼化、科研、贸易、销售等业务有着熟练的掌握。
为了解决上述难题, 中石化聘请普华永道会计师事务帮助改善现状。普华永道根据国内外企业在财务分析体系上的不同点, 针对中石化特有的以手工为主要分析手段的财务现状, 设计并建立的一套全新的财务分析体系。利用Hyperion Essbase解决方案, 将传统的作为基本储存单元的“报表”替换“报表数据项”, 形成了多维数据库, 并以此“元数据”进行储存。同时利用Hyperion Analyzer和Hyperion Intelligence, 通过鼠标进行拖拽对数据进行深入查询、穿透处理, 并将分析结果图表化。
这一体系操作简单, 只要用户用鼠标选取所需数据类型, 即可根据现行的分析要求生成分析结果图。而且通过利用多维数据库钻取、切片、旋转、维度切换、假设等手段进行深入分析对比, 降低了财务人员浪费在“复制”、“粘贴”等重复性的手工劳动上的精力, 更多的投入在通过分析来发现问题和解决问题。从而改善了中石化财务分析体系的难点, 满足了报表式管理的需求。
3 中石化的成功经验
对于中石化而言, 企业的信息化应用主要体现在两个方面。一方面体现在预算管理活动中, 预算管理是企业财务管理的关键, 其实现首先要求管理人员在思想上认识到预算管理的重要性, 其次要有适合企业的预算体系和完善的工具支持, 最后通过循序渐进的方式实现财务预算体系的完善。另一方面体现在预算体系在下属企业中的成功应用, 如何实现下属企业规范而标准的运作预算体系, 尤其是中石化这样大规模的企业, 这是具有难度的问题, 需要解决包括在流程、事物、订单和业务方面的信息化。
Hyperion Planning解决方案在提高中石化的财务预算管理过程中, 发挥了巨大的工具价值。中石化财务人员介绍说, 当时全球大部分石化企业都采用Hyperion Planning解决方案, 另外埃森哲对这一全球领先的解放方案也是大力推荐, 这两个方面最终促成中石化选择了这个方案。在具体实施中, 这套方案满足了企业要求编制流程公开化、明确具体责任的要求, 同时还能够根据企业实际情况的不断变化而进行更新和维护。
中石化的财务人员曾指出, Hyperion Planning前后端相结合的解决方案改变了中石化财务部门的财务预算、财务分析的传统核算方式。在应用Hyperion Planning解决方案之前, 中石化财务预算属于粗放型, 忽略好多细节方面的问题, 而现在财务预算将企业的方方面面考虑进去, 更加的细致且合理可行。同时由于使用先进的IT技术, 大大减少了财务人员的手工工作量, 缩短了中石化预算编制周期, 不仅可以编制年度预算, 还能编制月度预算、损益预算和资金预算, 完善了预算管理体系。另外Hyperion Planning解决方案不仅关注预算编制的结果, 还可以对预算的编制过程进行跟踪, 这一功能有助于后续的预算偏差原因分析和寻找解决方案, 明确相关人员责任, 以便随时对预算进行改进。
摘要：预算管理作为财务成本管理的起步阶段, 同时也是核心阶段, 中石化选择将其作为财务管理体系建立的突破口, 进行了一系列的成本控制工作, 取得了显著成效。
关键词：预算管理,财务成本管理,中石化
中石油公司 篇2
2011年公司为了更好的服务汉中市的经济发展，提升中石化品牌和国有企业的形象，以讲政治、顾大局、负责任为己任，深入开展“为民服务、创先争优”活动，全面提升客户服务水平。公司投资上千万元，对加油站外观形象、服务设施设备、便利店商品陈列、企业文化建设、加油站现场服务等进行了整体提升。让各地的游客来到汉中后，看到了崭新的中国石化，树立了汉中新形象。公司决心在汉中打造出更多更好的精品站和样板站，并用高标准的服务来回报社会和广大消费者。
公司秉承中国石化“竞争、开放”的经营理念，恪守“诚信、规范、严谨”的经营宗旨，主动服务于汉中改革开放，率先突破的大局，为汉中经济发展和社会稳定做出了应有的贡献。特别是在5.12特大地震后，积极响应政府号召，充分发挥行业优势和国有企业肩负的社会责任，全力以赴保供抗震，为全面夺取抗震救灾和重建家园伟大胜利发挥了积极作用。2011年10月，蔓延全国多个地区的“柴油荒”愈演愈烈，陕西地区也不例外，由于资源有限且批零到挂等多种因素，多数社会私营加油站停业，导致柴油车辆无油可加，尤其是西汉高速汉中-宁强段，因排队加油导致严重堵车的情况频繁发生。针对这一情况，公司采取有针对性的保供措施，将资源尽可能的调运到高速站，安排人员现场指导，为公共交通保障供应，服务于公交、公安、消防、医疗、卫生、农副鲜活产品车辆，实行优先加油，维护价格稳定，保证正常营运，全力以赴最大限度的满足市场需求，用实际行动彰显了国有企业所承担的社会责任，用真情回馈社会，为西汉高速安全有序畅通，稳定成品油市场供应起到了保障作用。
中石油公司 篇3
从5月底开始，河南自南而北相继进入“三夏“。中石化郑州石油分公司从5月中旬开始在县市区所属加油站推出多项措施，服务“三夏”，切实为夏粮丰收保驾护航。
今年“三夏“期间，河南将组织投入400万台农业机械，其中联合收割机17万台以上，预计麦收用油超过20万吨。
为了确保供油，中石化郑州石油分公司首先从做好农用柴油的资源供应入手，按照麦收进度，优先向开镰地区倾斜，向麦收重点区倾斜，向“三夏”惠农站点倾斜；此外，“三夏”期间，公司还协同农机部门，在靠近农村麦收区域的国道、省道沿线，城郊及农村，设立111座农机专供加油站，做到24小时营业保供，确保“快验、快收、快发”；还在全公司范围内开通“郑州石油”微信平台，为农机手提供“三夏“专项服务。
今年“三夏”，中石化郑州石油分公司推出的系列优惠措施有增无减：在每座“三夏”农机专供加油站里，凡是农机加油，一升直降一毛钱；公司准备的1000多份装有矿泉水和洗浴用品的“爱心大礼包”深受农机手喜爱；除了免费为农机手提供饮用水、车辆加水外，具备条件的加油站还专门配备了小药箱、小工具箱、小休息室、小淋浴室等。
送油到田间地头和组织青年志愿者帮助军烈属、困难户收割麦子，是中石化郑州石油分公司多年来一直坚持的做法，并且最为群众所称道。
6月1日，在河南省巩义市夹津口镇丁沟村高立显老人的麦田里，四五个来自中石化郑州巩义石油分公司的青年志愿者正挥舞着镰刀收割麦子。60多岁的高立显身体不好，孩子常年在外打工，家里就剩他和老伴儿。由于家里的麦地位于高岗，收割机进不来，每年“三夏”，他都是中石化郑州巩义石油分公司的主要帮扶对象。“昨天刚下了一场雨，正发愁呢，这几个青年志愿者就来了。用不了一上午，我这一亩多麦子就能割完，要是我自己，得用一星期。”高立显一脸感激，“他们不但帮助割麦子，还把割好的麦子担下去，这几年一直都这样。”
距离丁沟村东北大约10公里的西村镇西村，土地平坦，地块大，麦子适合机收。中午12时左右，发现收割机里柴油不多，农机手吴保献一个电话打过去，不到半小时，中石化郑州石油分公司的加油车就将柴油送了过来。“这种送油上门的服务太有必要了，特别是像巩义这样的丘陵地区，路不好走，加油站也离得远。”吴保献开心地说，他的收割机每天大约需要1000元柴油，自从有了这种送油上门服务，再也不用为备油不足而担心了。
“我们中石化的油，质量好，劲大，农机朋友们大可放心使用。”在郑州石油油库质量检查中心，公司负责人一边向记者介绍辨别油品的方法，一边为自己的产品打起了包票，“比如汽油，国家的检测项目是18项，我们要检测25项。”郑州油库是河南最大的油库，拥有管道、铁路、公路三种输油途径，目前8.85万立方米的储油量确保了郑州周边供应，高标准的检测体系，时刻维护着中国石化的品牌形象。
据悉，“三夏”期间，中石化郑州石油分公司还配合政府有关职能部门推动打击假冒伪劣油品专项行动，规范市场秩序，全力以赴为郑州油品提供保障服务。
中石油公司 篇4
一、应收账款对区外公司的影响
1、应收账款对区外公司的正面影响
在市场竞争日益激烈的情况下, 赊销是促进销售的一种重要方式。赊销实际上是向客户提供了两项交易:向客户销售产品以及在一个有限的时期内向客户提供资金。赊销具有比较明显的促销作用, 对区外公司开拓新市场具有重要意义。它吸引了大量客户, 扩大了销售额, 开拓了市场, 稳定了销售渠道, 提升了运营效率, 增强了竞争力, 为区外公司带来了效益和快速成长的机会。
2、应收账款对区外公司的负面影响
应收账款给区外公司带来以上好处的同时, 也带来了一定的风险。随着成品油价格的急剧上升, 单笔赊销产生的应收账款数额一般比较巨大, 如果未能及时收回, 发生坏账损失, 则会直接减少公司利润, 影响公司的生产经营。应收账款作为一项资金投放, 如果长期占用资金, 会造成公司资金周转减慢, 增加经营成本, 而且严重影响其再运营的能力。
二、区外公司不同发展阶段应收账款管理的特点
中石油历经十多年的区外市场开拓, 区外公司的发展早已从以前的机会增长模式进入战略规划增长模式, 并逐步迈向精细化管理时期。随着发展由外延式增长向内涵式增长转变, 管理由经验管理向科学管理转变、由随意化向管理规范化转变、由粗放式向精细化转变, 区外公司的应收账款管理也呈现出同样的特点。
区外公司成立之初, 公司刚刚起步, 需快速抢占市场、扩大销量, 普遍采用赊销的销售方式, 销售业务急剧膨胀的同时也产生了大量的应收账款。这个时期应收账款的产生具有随意性和高风险, 通常在没有对客户信用进行科学有效评估的情况下就进行了赊销。原因是这个时期公司组织机构设置不完善, 没有与赊销相应的内部监管和客户信用管理部门, 一般只设销售和财务等少数几个职能部门, 财务部门只负责会计记账工作, 对应收账款的形成和催收不承担责任, 销售部门则随意赊销油品, 形成大量应收账款。另外, 也没有制定科学严谨的应收账款管理制度, 公司的内控制度存在一定缺陷。
进入到战略规划增长时期, 区外公司平稳发展, 具备相当规模固定且忠实的客户群, 不仅要抢市场, 还要向市场抢利润, 从管理争效益。这个时期的赊销业务和应收账款管理逐步规范化, 赊销的客户趋于集中, 应收账款的风险逐步降低。原因是这个时期公司组织机构趋于完善, 对客户的信用评价逐步健全, 有相对科学严谨的应收管理制度和相对健全的内控制度。但这一时期应收账款的管理仍然比较随意, 表现在信用额度和信用期限的制定上比较随意, 基本由领导决定, 且可以更改, 缺乏科学性和严肃性, 对各种制度的执行力不够。
近几年, 随着中石油销售公司机构调整的完成, 区外公司的发展正陆续进入精细化管理阶段, 销售业务和客户管理将更为规范, 各项制度将更为科学严谨, 内控和风险管理将更加健全, 特别是信息化管理水平不断提高, 应收账款的管理也将更为规范。
三、区外公司应收账款管理的目标
对于区外公司来讲, 应收账款的存在本身就是一个购销的统一体。一方面想借助它来促进销售, 扩大销售收入, 增强竞争能力, 另一方面又希望尽量避免由于应收账款的存在而给公司带来的资金周转困难、坏帐损失等弊端。也就是说, 管得太死, 一定要求先款后货, 将会严重影响销售, 造成客户流失;放得太松, 将直接影响资金运作, 如果不能收回, 将形成大量的呆账、死账。在进入精细化管理阶段, 如何根据公司的实际经营情况和客户的信誉情况, 制定出科学合理的应收账款信用政策, 处理和解决好这一既对立又统一的问题, 便是区外公司应收账款管理的目标。
四、区外公司加强应收账款管理的对策
1、做好客户资信调查
区外公司经过十多年的发展, 积累了大量的客户资源, 有需求量大且稳定的大机构客户, 有需求量大且忠诚的中间商和合资公司, 有需求量小且投机性强的中间商, 也有需求小的终端用户和散户。区外公司在赊销前需对这些客户要进行科学详细的资信调查, 对于不同信用等级的客户, 在销售时就要采取不同的销售策略及结算方式, 具体来说就是要回答如下问题:能否和该客户进行商品交易, 做多大量, 每次信用额控制在多少为宜, 采用什么样的交易方式、付款期限和保障措施。
一般来说, 客户的资信程度通常取决于五个方面, 即客户的品德、能力、资本、担保和条件, 也就是通常所说的“5C”系统, 这五个方面的信用资料可以通过财务报表、信用评级报告、商业交往信息以及通过向有关国家机构核查等途径取得。区外公司对这些信息进行信用综合分析后, 就可以对客户的信用情况做出判断, 并建立客户档案, 着重记录客户的财务状况、资本实力以及历史往来记录等, 并对每一客户确定相应的信用等级。客户的信用等级并非一成不变, 每年要作一次全面审核, 以便能与客户的最新变化保持一致。
2、加强应收账款的事前控制
应收账款的事前控制是指公司要主动且有针对性地从源头克服各种呆账、坏账的发生, 防患于未然。应收账款的拖欠风险大部分是由事前控制不当造成的, 实施事前控制可以防止70%的拖欠风险, 相比较事中控制和事后控制, 工作相对简单得多, 成本也低得多。区外公司可从以下几个方面做好应收账款的事前控制工作:一是争取政府对公司应收账款管理的政策支持, 寻求良好的信用环境。二是加强全体员工风险意识的教育, 使领导重视信用管理, 让员工特别是客户经理认识到减少坏账损失、提高赊销的回收率与减少库存、增加销量、完成销售指标同样重要。三是制定合理的、正确的销售指标, 避免销售人员为完成销售指标而盲目赊销, 并从销量和销售回收率两个方面考核业绩。四是建立应收账款回收责任制, 设立“谁经手、谁负责”的制度, 规定赊销业务经办人在应收账款收回前不得离职, 经手人员应从其收入中扣除一定比例以补偿未收回的应收账款, 同时将应收账款的回收率纳入销售人员的考核指标中, 从根本上杜绝重销售轻回收的倾向。
3、加强应收账款的日常管理
区外公司应从以下几方面做好应收账款的日常管理工作:一是要做好基础记录, 了解客户付款的及时程度。基础记录工作包括公司对用户提供的信用条件, 建立信用关系的日期, 用户付款的时间, 目前尚欠款数额以及用户信用等级变化等。公司只有掌握这些信息, 才能及时采取相应的对策。二是对提供的每一笔赊销业务, 都要检查是否有超过信用期限的记录, 并注意检验用户所欠债务总额是否突破了信用额度。三是需掌握用户已过信用期限的债务, 密切监控用户已到期债务的增减动态, 以便及时采取措施与用户联系提醒其尽快付款。四是要定期分析应收账款周转率和平均收账期, 看流动资金是否处于正常水平, 并将该项指标与以前实际、现在计划及同行业相比, 借以评价应收账款管理中的成绩与不足, 并修正信用条件。五是应整合财务管理信息系统和销售ER P管理信息系统, 用信息化手段进行授信工作, 直接对销量和应收账款进行管控。
4、加强应收账款的事后管理
对于逾期拖欠的应收账款应进行账龄分析, 并加紧催收、及时催讨。收账管理包括如下两部分工作:一是确定合理的收账程序。催收账款的程序一般为信函通知、电报电话传真催收、派人面谈、诉诸法律。在采取法律行动前应考虑成本效益原则, 遇以下几种情况则不必起诉:诉讼费用超过债务求偿额;客户抵押品折现可冲销债务;客户的债款额不大, 起诉可能使公司运行受到损害;起诉后收回账款的可能性有限。二是确定合理的讨债方法。若客户确实遇到暂时的困难, 经努力可东山再起的, 公司可助其渡过难关, 以便收回账款, 一般做法为进行应收账款债权重整;如客户已达到破产界限的情况, 则应及时向法院起诉, 以期在破产清算时得到部分清偿;针对故意拖欠的讨债, 则要通过讲理法、疲劳战法、激将法、软硬兼施法等方法进行追讨。
5、实行严格的内审和内部控制制度
为维护资金的安全运行, 对应收账款应实行严格的内审和内部控制制度, 其内容包括要任用可靠的人并明确责任, 必须视个人的能力、兴趣、经验和可靠程度的不同, 分别授予他们不同的权利、责任、和义务;进行岗位分离与责任替换, 保证数据精确编制, 限制需要两人或多人合伙才能舞弊的机会, 这是一个异常重要而又经常被人忽视的要素;对赊销的权限进行监督, 建立严格的赊销审批制度, 可根据自身特点和管理方法, 赋予不同级别的人员不同金额的审批权限。在实际运作中, 对于所有的赊销业务, 均需经过具有审批资格的经办人员审批后方可进行, 而且在操作中, 要严格执行各经办人员只能在各自的权限内办理审批, 超限额必须上报后方可批准的政策;制定合理的赊销方针, 根据自身的特点, 制定适合自己的可防范风险的赊销方针;在合同中规定客户要在赊欠期中提供担保, 如果赊欠过期的话, 就必须要承担相应的法律责任, 若不能偿还欠款, 公司则有权收回商品, 弥补部分损失;坏账核销需凭证完备, 程序完整。
总之, 对中石油区外公司来说, 赊销是把双刃剑, 可以利用赊销方式开拓市场, 加快发展速度, 提高市场竞争力, 但同时也增大了公司的财务风险。因此, 必须赊销的应对形成的应收账款加以合理控制, 科学分析, 降低坏账损失风险, 提高资金利用效率, 提升竞争力, 赢得市场。
参考文献
[1]郭建华:企业应收账款的事前控制[J].风险与内控, 2011 (3) .
[2]谢和书:企业应收账款的问题分析及解决途径[J].中国商贸, 2010 (2) .
[3]袁秀兰:当前企业应收账款管理的现状与对策[J].会计之友, 2005 (5) .
中石化洛阳工程公司如何转型 篇5
2015.4 洛阳工程有限公司成立到今天已走过近60年的发展历程。新的一年, 虽然市场竞争激烈，但对这个集技术专利商与工程承包商为一体的科技型企业来说，仍有一定的市场发展空间。我们坚持创建世界一流工程公司的发展目标不变，坚持推进“全球化、创新、一体化、价值最大化”四大发展战略不变，确立了“以强大的技术创新能力和管理能力，实现公司做强、做大、做优”的工作思路。“做强”就是要体现在技术强、项目执行能力强、综合实力强;“做大”就是要体现在规模大、市场占有率高、品牌影响力大;“做优”就是要体现在项目方案优、服务质量优、客户评价优、人才队伍优、工作环境优。具体地说，就是要外抓市场，内抓管理，多措并举，全力推进企业转型发展。
不断拓展国内国际两个市场
尽管市场形势严峻，但我们仍处于重要战略机遇期。这就要求我们未雨绸缪，谋划长远，要把市场开发、市场培育工作放在首位。同时，要深入研究新形势下全球能源化工发展趋势，抓住新技术产业革命给公司带来的机遇，抓住炼油存量结构调整与优化、能源化工一体化有机结合带来的机遇，重点关注中石化、中石油、中海油、神华、中煤、地方炼厂以及煤化工项目。
从国内市场看，一要继续关注炼油及储运项目、质量升级、环保节能项目，在不断进行技术创新的基础上，保持技术领先、市场领先的地位。随着国际油价持续下跌，要重点关注国家石油储备库项目。二要继续关注芳烃、PX项目，扩大芳烃和PX市场占有率。继续研发石脑油生产芳烃的新技术，在异构化、吸附分离、结晶分离等技术研发上有所突破，在传统工艺和新工艺结合上有所创新，占领更多市场。
三要继续关注现代煤基化工项目，大力宣传DMTO-II技术的工业示范作用，研发或合作研发以煤基甲醇为原料的甲醇制丙烯技术(MTP)、甲醇制芳烃(MTA)、甲醇制汽油技术(MTG)，不断开拓新的市场领域，努力提高新兴能源项目的业务占比。
四要关注炼化一体化和煤化工上下游项目，主动延伸一体化的产业链。五要关注轻烃综合利用项目，研发或合作研发轻烃芳构化、丙烷/丁烷脱氢技术，争取开拓新的化工市场领域。六要关注煤制油、煤焦油加氢技术，天然气、煤层气、页岩气、油田气等精制、分输、储存项目和生物法生产柴油、航煤、乙醇、丙醇等项目。
从国际市场看，一要集中全力做好科威特新建炼厂报价，高度重视俄罗斯阿穆尔能源项目，力争在海外总承包项目和中石化对海外投融资合作项目上取得新进展。二要加强国际技术交流，广泛宣传拥有自主知识产权的先进可靠技术。
以新技术突破带动发展
要建设世界一流工程公司，必须把创新作为推动企业发展的驱动力，以技术创新引领企业发展。展望未来十年我国乃至世界能源化工发展的格局，我们就是要在油煤共炼等技术方面做好技术储备，以技术创新不断延伸公司业务链，以技术创新推动能源化工产业升级。要积极关注好传统炼油、环保节能、LNG领域及油气储运、现代煤化工等四个领域新工艺、新技术、新材料、新产品的开发。要抓住承担中科1800万吨/年大炼油项目建设的机会，加强对大型化、规模化、成套化和一体化解决方案的研究和优化，全面提升公司工程技术和工程设计整体水平。在承担山东、广西LNG项目基础上，加快进行LNG接收站成套国产化技术研发在现代煤化工领域，要依靠DMTO、TMTA、MTG和煤制天然气等关键技术的突破，带动煤炭的清洁利用和深度转化，以技术成果转化形成新的项目市场。同时关注页岩气、煤层气的利用，做好提前介入、提前布局。
要借助公司R&D的优势，不断加快与国内外科研院所、高校、研发机构密切合作，开发更有竞争力的专利专有技术。要积极借鉴MTO项目厂企院联合攻关的经验，大力推进原始创新、协同创新、集成创新，最大限度地实现优势互补、资源共享，使工程公司成为科技成果转化的桥梁与纽带，争取早出成果、快出成果。
要以标准化设计为抓手，大力推进以“标准化设计、标准化采购、模块化施工”为内容的“三化”，促进公司技术基础工作全面提升。要在总结MTO项目群管理经验的基础上，积极推进设计流程、典型装置(单元)、设计成品、设备材料选型、模块化施工的标准化，争取在中科1800万吨/年炼油工程建设中得到逐步应用。
不断提升管理能力
去年以来，中国石化集团公司倡导开展的“从严管理年”不仅是一项主题活动，而且是提升企业管理能力的一个重要手段。作为一个集专利商与承包商为一体的工程公司，我们更应该把管理作为一个永恒的命题。结合与国内外同行的对标情况，我们将把大力提质增效放在首位。要以提升项目管理水平为目标，建立公司统一的项目控制平台。所有项目控制管理标准统一、程序统一、软件统一，形成公司生产控制中心;大力推行协同设计，各个专业设计人员逐步实现在统一平台上开展设计工作，适时在平台上委托、审图、会签、归档，所有专业实现3D设计;以提高项目管理数字化、集成化、智能化水平为目标，不断加大P3e/c、Marian、Coreworx等世界一流的项目管理软件的应用力度，全面推进工艺集成设计、协同设计、工程项目管理“三大平台”建设，最大限度实现资源、信息和数据共享。
要以建立国内领先、世界一流为目标，集中精力抓好各项专业技术、专业人才队伍建设。要以推动设计变革为抓手，精心梳理好部门职责，完善专业分工，做优主体专业，提升系统专业，实现各专业均衡发展。公司将组织开展专业室建设大比武，加强各专业统一的技术决策体系建设，完成请购文件标准化、询价文件标准化，为推进“三化”奠定基础;抓好项目、技术人才队伍建设，建立相对固定的海外项目人才队伍，做到有后备名单、有培养计划，有使用规划，实现统一管理、培训、考核、使用。
中石油公司 篇6
新时期，企业党员的先进性具体体现在觉悟高、作风硬、能力强，要做到“平常时刻看得出，关键时刻站得出，危难时刻豁得出”。2000年以来，中石化高桥分公司热电事业部党委从企业实际出发，针对部分党员技能操作相对落后的情况，坚持开展“党员带教”活动，使得一线党员队伍技能素质有了明显提高，逐步成为企业生产经营中的中坚力量，企业党组织的战斗力得到进一步提升。
一、“党员带教”活动的由来
所谓“党员带教”，就是由党支部挑选业务技能水平较高的党员，通过“结对子”的形式，一对一地帮助指导技能素质相对较低的党员或入党积极分子，通过一定时间的带教，使带教对象在技能水平上有一个提高，达到相应岗位的标准和要求。
2000年，企业进入到一个高速发展的时期，对企业党员在生产经营管理中的作用有了更高要求。事业部党员队伍在维护企业改革发展和稳定大局中总体发挥了先进性作用，但也有部分党员技艺不如人，生产实绩不突出，导致党员的先进性在生产中得不到根本体现。针对这一情况，热电事业部党委认为，新时期，企业党员要做到思想理论、政治觉悟和社会实践三者高度统一，党员不仅要有较高的思想政治素质，还要有过硬的科学文化知识和业务技能素质，这样才能使党员成为本职工作的行家里手，才能率领职工群众全面地发挥党员的先锋模范作用。党委决定因地制宜，通过开展一对一的“党员带教”活动，重点帮助党员提高业务技能，进而提高党员队伍的整体素质。
二、“党员带教”活动的基本做法
（一）实行“一个闭路循环”。“闭路循环”由四个环节组成：一是确定“带教”对子。党支部分析党员队伍的现状和部门工作的实际，对业务技能素质较低的党员或在本职工作技能上需要提高的党员情况进行排摸，确定“带教”对象。同时，挑选技术精、思想好且与对象情况相适应的党员作为“带教”者。二是签订“带教”协议。在党支部的主持下，“带教”双方以文本形式确定协议书内容，协议包括“带教”范围、目标、计划、职责等内容，并规定阶段检查、支部考核等要求，确保“带教”活动规范有序地开展。三是举行仪式。事业部党委每年举行一次“带教”活动签约仪式。通过庄重的仪式，增强“带教”双方的责任感和使命感。四是强化检查考核。为确保活动取得实效，党支部每季一次对“带教”情况进行检查小结；年末，对“带教”结果进行考核评估；对出色完成带教目标的双方予以表彰奖励。
（二）突出“两个注重”。一是注重“带教”的连续性。在为期一年的“带教”过程中，岗位需要什么就带教什么，党员缺少什么就补充什么。但对培养发展目标比较高的党员大学生职工或技能、文化基础较差的党员工人来说，仅通过一轮“带教”是远远不够的，必须注重连续性，通过循序渐进，数轮系统“带教”，才能有效提高被“带教”者的技能水准。譬如2004年，事业部指定了锅炉专业一名具有丰富实际经验的党员老班长与一位新进大学生党员职工结对，重点从生产操作实践上对其进行带教，使他尽快把书本知识与生产实际相融合。第一轮“带教”后，大学生对车间设备状况、操作程序及班组生活有了比较全面的了解。随后，根据他所学专业，党支部又安排他与另一名党员高级工程师结对，使他在技术管理方面有了长足的进步。经过数轮的“带教”，目前这位大学生党员已成为独当一面的专业技术管理人员，党员的先进性作用和个人价值都得到更大程度的发挥。二是注重“带教”的思想性。党支部特别强调在生产实践锻炼中要不忘提高被带教党员的思想素质，特别是引领新进企业的青年党员适应石化这个大环境，继承发扬石化工人的优良传统。在“带教”中，经验丰富的老党员言传身教，使新职工、新党员对石化企业的“三老四严”的优良传统、讲诚信守纪律的工作作风有了深刻理解，被带教党员思想素质得到明显提高。
（三）做到“三个结合”。一是“党员带教”活动与等级工培训相结合。党支部让一线党员优先参加企业教育培训部门开展的教育培训，把等级工标准作为衡量“党员带教”活动结果的依据，双管齐下，提高党员技能水平。二是“党员带教”活动与企业人才培养相结合。对新进企业的大学生，事业部根据他们的岗位性质和发展方向，以工作实践锻炼为主，指定有特长的“带教”党员，从操作、技术到管理等各方面开展“带教”，使“带教”过程成为大学生个人成长成才的过程。如一位1998年进入事业部的大学生，先后经历了汽机、锅炉、电气和值长四个岗位的四轮“党员带教”，现已成为事业部生产运行部部长。三是“党员带教”活动与“党员模范岗”活动相结合。“党员模范岗”活动是开展“创先争优”和党内主题活动的有效载体。要求每个党员在本职岗位上成为工作的模范。通过“党员带教”与“党员模范岗”活动相结合，双方教学相长，相互学习、相互促进，在各自岗位上充分发挥出党员的先进性作用。
三、“党员带教”活动取得的成效
（一）党员的综合素质有了提高。“党员带教”活动开展以来，事业部成功组成117对“带教”对子，除4位党员工作调动外，113对全部完成了预定带教任务，涌现出一批党员生产骨干，有的年轻党员已能胜任运行值长的关键岗位，有的已经独立当班，基本解决了曾经困扰事业部的职工年龄老化、技术上青黄不接的现象。同时，党员在职工中的威信也有了明显的提升。近年开展的民主评议党员活动中，群众对党员模范作用发挥的满意程度逐年提高。近两年事业部评选的先进生产（工作）者中，党员占70％，获得公司级以上荣誉称号的100％是党员。
（二）党员队伍的技能结构有了改善。事业部现有党员116名，其中生产一线职工党员54名，高级工以上的技术工人党员为32名，占总数的59%。在主体部门生产运行部，党员队伍中高级工比例由原来的8.6％提高到89％，中级工以下的技术工人由原来的37%下降到9.2%，党员在生产活动中的作用越来越明显。他们长期工作在生产一线，凭借精湛的工艺和任劳任怨的态度，带领广大职工，为完成各项生产经营任务勤奋工作，取得了令人瞩目的可喜成绩，帮助热电事业部连续七年完成年发电量12亿千瓦时，屡创事业部发电供热的历史新高。
（三）党组织的战斗力得到加强。“党员带教”的开展，也促进了企业的党建工作。事业部党委从实际出发，因势利导把“党员带教”活动与“党员模范岗”、“创先争优”和“双促”等党内主题活动有效结合起来，紧紧围绕企业的中心工作，在生产管理中充分发挥党支部的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用。2008年，热电事业部在开展“节能环保”工作中，实施烟气脱硫工程建设，广大党员在党组织的号召和带领下，始终扑在工程一线，如期完成高桥公司2008年的重点工作，企业党组织在群众中的影响力、凝聚力得到进一步加强。
四、开展“党员带教”活动的几点体会
（一）企业党组织要始终把党员的技能培养放在重要地位。随着科技的迅猛发展，高素质的人才逐渐成为企业竞争的重要战略资源。党组织必须注重党员的能力培养和实践锻炼，把党员培养成觉悟高、作风硬、能力强的优秀人力资源，这也是企业加强和改进党建工作的一项紧迫任务。当前，企业党组织要从实际出发，不断创新党员教育培训的方法，通过党员教育培训，使企业广大党员围绕企业战略措施的实施，与广大职工群策群力，在企业精细管理、科技创新和挖潜增效上发挥重要作用。
（二）建立“党员带教”的长效机制。企业党组织要把加强党员技能教育放在企业科学发展大局中去认识，作为企业可持续发展的长远大计中一个重要部分来加强。实践表明，“党员带教”作为热电事业部多年来加强党建工作的基本经验和成果，这一活动形式被广大党员接受和认可，活动的体系已纳入党建工作的运作机制，成为加强党员队伍建设的一项行之有效的抓手。当前，事业部党委认真总结经验，保持“党员带教”从实际出发、因地制宜的特点，分析和解决党员队伍中出现的新情况新问题，使“党员带教”活动制度化、规范化，在实践中完善，确保“党员带教”活动取得实效。
（三）以“党员带教”活动带动全员教育培训工作。当前，企业教育培训的任务十分艰巨，企业不仅要通过现代教育培训理念，大力加强干部职工教育培训工作，同时还要发挥企业优良传统，充分利用老党员、老职工丰富的实际经验，做好对新职工的“传、帮、带”工作，加强干部职工的岗位学习和实践锻炼，增强培训的实用性，做到培训内容围绕岗位需要、技能训练结合岗位实际、培训成果应用于岗位工作。通过企业党政工团各级组织共同努力，提高职工队伍的整体素质，为完成中石化的战略目标，建设具有国际竞争力的石化企业共同努力。
作者系中石化资产公司高桥分公司热电事业部党委书记
中石油公司 篇7
目前国内石化企业在树脂产品的销售中,一般将渠道分为两种,一是以大型直供用户为主的直销渠道比如家电行业的青岛海尔、小天鹅等,建筑型材行业的芜湖海螺、大连实德,这类用户大都实力雄厚,信誉良好,具有较强的支付能力,对服务尤其是物流服务的要求较高。二是以各地区经销商为主的分销渠道,这类客户遍布于华北各主要树脂集散市场,比如临沂化工城、临淄化工城等,他们利用资金、渠道的优势服务于下游中小型树脂用户,其销售范围无固定区域,销量占整个华北公司销量54%。这就造成我们对一半以上的产品流向或者说最终消费地不掌握。渠道的不畅会带来很多问题,树脂产品市场波动频繁,渠道不畅使营销人员对市场变化反应迟缓,无法掌握真正的需求情况。
本文以开立销售订单为界,将二者在流程形态和职责界定上分开,但是又用物流计划和信息系统将二者联系起来,使其构成一个既相互独立又相互融合的高效的、节约的物流供应链体系。
1树脂产品的物流体系构建
1.1 建立营销导向的物流硬件系统
建立营销导向的物流硬件系统,首先,要对产品进行配送管理。制定合理的区域价格,所谓区域价格,就是根据送达地所处市场的不同确定销售价格,送达地距离远近与区域价格的高低并不是线形关系,比方说齐鲁生产厂位于山东省淄博市,在制定齐鲁产品区域价格时,可能淄博当地价格与青岛市的区域价格之间的差值并不等于实际运费差,目的是通过区域价格执行,使分销商的中转成本明显高于产品的直达成本,让产品能够直接流向真正的消费地。
其次,要结合需求分布进行中转仓库的选址,齐鲁生产的树脂产品自2009年6月份开始全部配送,其中2009年6月至2010年2月共计配送产品579586吨,其中华北地区465597吨,表1统计的各主要地区404010吨,占华北地区配送数量的86.7%。基本确定了齐鲁产树脂产品的消费区域。初始配送时,临淄地区产品数量较大,是因为经销商将地区作为二次配送的中转地,随着配送管理的实施,该地区数量逐步减少并趋于稳定,产品资源逐步向实际消费区域转移。而临沂、 潍坊
(青州)、威海、邢台、青岛等地区随着配送的逐步开展,配送数量逐步增加并趋于稳定,说明这些区域应为实际的消费区域,同时体现出该区域的消费潜力。综上所述,华北公司中转仓库地点应选择在:山东:临淄、临沂、潍坊(青州)、青岛、威海、烟台、聊城;河北:雄县、沧州、邢台、保定;天津:大港;西安:三民村;东北:沈阳以上地区视消费数量、地区分布等情况,可以进行精选,如威海与烟台、雄县与保定,两地区距离较近,可以合二为一,而临淄、临沂、潍坊(青州)、青岛、雄县、大港、西安沈阳作为首选地,其它地区消费量中等的地区,可以作为备选仓库,如沧州、邢台、保定等地区。
最后,要选择最佳的运输方案,化工销售华北分公司的产品运输的最佳方案是对于短距离产品的运输,采用门到门的公路运输;对于中距离产品的运输,由于铁路运输资源比较紧张,充分利用公路门到门和在中途运输中速度快且灵活机动的优势,实现铁路运输难以达到的水平。以公路运输为主,铁路运输水路运输为辅,以公路代铁路。对于远距离产品的运输,以多式联运、铁路和水路运输为主,公路运输为辅,通过铁-汽、船-汽联运、集装箱运输等方式,降低物流总成本,为终端客户提供全程的门到门运输服务。
1.2 建立营销导向的物流软件体系物流信息系统的设计
鉴于华北分公司的物流体系的不健全,我们应当通过物流信息系统整合促进配送体系的整合优化,中石化化工销售分公司自建立伊始便不遗余力的推广、规划现代电子信息技术在物流系统中的应用,首先自主开发了物流运行管理系统(LIS),为物流系统搭建了基础运作平台,结合集团公司推广的企业资源计划(ERP)、客户关系管理系统(CRM)的资源数据作为基础数据,其后依附LIS系统逐步建设推广GPS在部分线路的应用,同时通过与移动通讯信息部门合作开发了OTC等的电子商务应用。这一系列的技术信息系统的开发利用使得华北分公司在配送体系试验推广有了很大提高。
目前华北分公司物流系统流程图如下。
从上图不难看出华北分公司营销及物流配送各个层次均设计推行了先进的技术信息系统支持,目前最大问题是各个系统之间相对独立,即使有连接也是简单串行,一个优秀的体系的模块应该是功能互动、信息共享,互为一体、高效运作才是我们开发使用各种信息系统的初衷,所以结合自身特点整合优化供应链管理,初步形成配送体系模式是现阶段华北公司物流信息工作的重点。
2物流体系建立的主要问题及相应建议
2.1 华北公司组织架构对物流体系影响的探究
2.1.1 组织架构和物流体系之间的关系
现行企业的组织机构大都市基于职能部门专业化模式。其之所以被广泛采用,是因为在工业化时代、在比较稳定的市场环境中、在产品供不应求、企业强调规模经济的情况下,流程片断化的危害性还不是很明显,这时通过专业化分工可以使员工成为某一方面的专家,或者是销售方面的,或者是物流方面的,也可能是采购方面的,这样可以使处理某一问题的单位效率提高,然而系统的总效率并不等于单位效率的简单加和。这就产生了供应链管理的概念。尤其随着信息化时代的到来,市场竞争日趋激烈,顾客要求越来越多样化,这种片断化的企业流程也就越来越不适应各方的要求,其组织结构越来越显得僵硬。因为一项业务要按照顺序地流经计划、销售、发货、配送等多个职能部门,虽然各职能部门的专业化程度提高了,但由于要等上一环节的工作完成以后才能开始下一个环节的工作,结果把一个完整的任务在各职能部门之间被分解的支离破碎,既造成部门之间衔接中的大量等待,又使各部门增加很多无谓劳动,大大增加了完成任务所需要的时间和成本。
物流系统是整个供应链流程的一个重要环节,而物流部门是众多职能部门中的一个,其考虑问题出发点和其他部门一样,无疑会站在自己部门利益的基础上去考虑和处理问题,而不是站在如何完成一项任务或整套流程的基础上。一个公司组织架构的设置应该更多地考虑整个流程的效率,尤其是物流体系与营销体系的统一和融合,减少二者之间的制约和平衡,以提高整个链条的运转效率。
2.1.2 华北公司组织架构对其营销物流体系的影响
就本文所涉及的业务和流程来说,华北公司目前业务组织架构图如下:
总经理全面负责,下设三名副总经理分别负责计划、销售、物流工作,为垂直管理,而业务流程是横向的,即从计划开始,依次是销售和物流。和大多数企业一样,华北公司的组织架构对整个营销物流体系的建立和运行也存在着一定的限制。从销售部门也就是合成树脂部来看,计划部门、物流部门在管理上限制了其业务的灵活性,而物流部认为合成树脂部的销售随机性太强,缺乏计划性,给物流运作带来不必要的成本增加,对物流优化工作造成困难。
本文在营销物流体系构建中,更多地探讨了在华北公司组织架构没有到位的前提下,如何利用规范化、标准化的管理办法和程序来实现整个链条的顺畅。但是无论办法多么规范严格,也无法从根本上解决各部门之间利益不一致的问题,
从某种意义上讲,本文所探讨的营销物流体系构建问题,是从传统的组织架构向供应链架构模式的一个过渡,组织架构虽然没有实质性改变,但是通过物流计划、信息系统整合等程序化的控制已经将整个流程的信息链条作出了规范。如果下一步从组织架构上进行适当的调整,以每种产品的整个供应链作为一个单元,从销售计划、客户计划、物流计划三个计划的统一制定和落实着手,对该链条的效率、费用、利润进行考核和评判,使得每种产品链条都有固定的超越部门分工的管理人员,进而减少整个链条的摩擦提高整个流程的效率。计划部门、物流部门、财务部门进行相应的管理和监督,使得整个链条既有专业化、集约化优势,又可以实现无缝隙、高效率的运营。
3结论与展望
中石油公司 篇8
一、PM模块简介
ERP工厂维护 (PM) 模块包括了设备大修及日常维修管理、设备基础资料管理等功能。
1.适用范围。
适用于管道储运分公司非生产设备的日常管理。其中, 对修理费用的管理与使用应遵守分公司有关检维修费用管理制度及内控制度的规定。适用于管道储运分公司机关各部门、各二级单位以及输油站队的设备基础资料管理工作;适用于管道储运分公司机关各部门、各二级单位以及输油站队非生产设备的日常维修和大修;适用于对非生产设备日常维修费用和大修理费用的监督与控制;创建功能位置、设备、工作中心、供应商、主数据;创建维修工单并审批、下达工单;工单的结算规则、技术完成工单、工单财务结算、业务完成工单。
2.主要流程:
(1) 工单的分类与使用。工单是PM模块运行的基础, 为了适应非生产设备管理流程的要求, 可以对功能位置开具工单。由于非生产设备管理的特殊性, 所有不发生费用的维修均不用在SAP系统内维护工单, 只在系统外进行记录即可;对于发生费用的日常维修工作要求按照不同专业范畴分别创建维修工单, 以便由相应专业归口管理部门进行审批。简单的说, 非生产设备管理属于先在线外执行维修工作后补单的操作模式, 所以要求在SAP系统内建立的维修工单中的工作内容和费用应该是已经过相关部门及领导确认的。
(2) 工单的创建。本部机关非生产设备主管部门以及各二级单位非生产设备主管部门技术人员在每月底25日前负责根据设备使用部门提交的《维修情况记录表》创建维修工单。本部机关非生产设备主管部门以及各二级单位非生产设备主管部门技术人员负责根据计划处下达的年度大修计划创建大修工单。对于需要长周期订货的物资需求计划, 在系统中需要提前编制工单, 并书面通知相关领导及供应处, 便于及时完成采购。非生产设备主管部门技术人员在创建工单时应该按照工单分类要求选择相应的工单类型。工单上必须如实将当月历次维修事件记录在工序行项目中, 如果需要更换材料的还要在组件选项中选择对应的物资。组件选项 (BOM) 中没有该项物资的, 应该在系统中查找相应的物资编码, 系统内确实没有物资编码的按照有关制度和流程向供应部门提报新增物资编码的申请。工单编制完成后, 应将工单的用户状态改为“待审”, 并及时通知上级部门或领导进行审核。
(3) 工单的审批与下达。各输油站站长负责对本站技术人员填写的《维修情况记录表》进行审核, 审核后提交给所属输油处, 完成在SAP系统内维护工单的工作。各输油处相关专业主管部门技术人员负责根据所辖输油站提交的对应专业的《维修情况记录表》以及输油处机关设备使用部门提交的对应专业的《维修情况记录表》, 在SAP系统内维护相应PM22处级维修工单, 并将工单用户状态改为“待审”。输油处相关专业主管部门负责人对所辖专业内“待审”的工单进行“审1”, 如认为该工单还需提交本部主管部门审核, 则保存工单并通知本部主管部门负责人进行“审2”操作, 如认为该工单不需提交本部主管部门审核, 则直接下达该工单。本部机关各专业主管部门负责审核输油处提交的处于“审1”状态的工单, 审核通过后将工单状态改为“审2”并下达工单;本部机关各专业主管部门技术人员负责根据本部机关各设备使用部门当月发生的维修情况为各部门分别创建PM24本部维修工单, 并提交主管部门负责人进行审核, 审核通过后下达工单。各级管理人员必须及时完成工单的审核, 应对工单中的项目、材料和工程量的准确性负责, 保证工单的审核质量。在审批工单的过程中各级审核人员如果对工单中的某些项目持有异议, 应及时与工单编制人沟通联系, 并直接对工单内容进行必要的修改。若不同意工单下达, 应在沟通确定后按工单报废流程进行删除。
(4) 工单的删除与作废。各级非生产设备主管部门应规范本部门的工作, 谨慎操作, 杜绝各种错误, 禁止随意删除工单中的物资需求和外委工序减少数据冗余, 保障ERP系统各类数据准确、及时、有效。当发生工单必须作废的情况, 要区分不同情况进行处理:如果在工单审批过程需要删除的, 负责审核的人员应将工单用户状态选择为“删除”状态, 并在工单描述长文本中详细写明作废删除原因;然后在菜单栏中选择订单—功能—完成—没有执行, 将工单的系统状态变更为不执行。选择为“不执行”的工单将被锁定, 所有字段不能进行修改, 注意此操作为不可逆操作, 需谨慎执行。如果要作废已下达的工单, 在作废前先判断工单中是否有物资需求, 如有则应询问供应部门是否已经订货, 若已订货, 则需向供应部门提供作废说明。供应部门若未订货, 则由相关专业主管部门通知供应部门终止相关的订货, 并将工单设置为技术完成状态后再在菜单栏中选择订单—功能—删除标示—设置, 将工单系统状态变更为作废, 此操作为可逆操作, 但未保证系统严肃性, 仍需谨慎操作。
(5) 外委服务采购订单的建立与审批。非生产设备主管部门技术人员根据工单下达后生成的采购申请号建立外委服务采购订单, 采购订单类型必须选择“徐州服务采购合同”。如果一张服务采购订单中包含多个外委服务供应商的服务行项目, 则必须分别创建服务采购订单, 即将相同的服务供应商提供的服务行项目保存到一张服务采购订单上。由于非生产设备的日常维修采用先施工后补单的方式, 服务采购订单也是在以概预算及审计部门对修理费进行确认后才创建, 因此在创建服务采购订单时要注意保证修理费与将要到财务结算的费用一致。各单位概预算管理部门负责对服务采购订单进行审批, 如修理费大于等于50万元则由本部概预算管理中心进行审批, 审批前必须再次确认服务采购订单中的维修费用与概预算及审计部门最终确认的费用一致。完成审批后概预算管理部门应及时通知非生产设备主管部门进行服务收货。
(6) 维修工单的结算及关闭。非生产设备主管部门技术人员执行完外委服务收货确认后, 即可凭借供应商提供的发票以及服务采购订单号和概预算管理部门出具的决算书到财务部门进行报销。如需其他凭证则根据财务部门的要求提供。财务部门完成发票校验后, 非生产设备主管部门技术人员先将工单用户状态设置为“验收”, 再将工单系统状态设置为“技术完成”状态。对于大修工单, 如果领用的物料有剩余, 则应按照退料流程及规定向供应部门仓库退还剩余物料。当供应部门在系统中完成退料操作后, 再对工单进行技术完成。财务部门会根据实际情况每月定期执行维修工单批量结算, 将修理费计入当期成本。非生产设备主管部门技术人员在财务部门执行完工单结算后对工单进行业务完成以便关闭工单。各单位的工单必须及时关闭, 每月28日前应当将具备条件的工单进行技术完成, 并将结算完毕余额为零的工单进行业务完成。
二、PM模块实施现状
1.PM模块业务近年来得到了相关领导的大力支持, 应用比较广泛, PM业务有效推广至各输油站队。完成了动态数据的转换 (新旧系统业务的平稳衔接) 、静态数据的更新 (设备主数据、供应商主数据等更新) 、业务的规范化 (设备分类特性的标准化、供应商维护流程的标准化) 等工作, 解决了系统运行多年遗留下来的数据更新不力、个别业务不规范等方面的问题, 同时也解决了由于公司业务的变化或组织结构变化等引起的系统权限控制或调整等问题。
2.根据系统的应用情况, 也考虑到输油处的业务需求, 有针对性的对沧州处、洪荆处, 襄樊处、新乡处、仪长处、南京处、潍坊处、黄岛油库等单位进行点对点的业务培训, 培训严格实行线上考核的办法, 做到每一位参加培训的学员均能够独立操作线上业务, 能够独立解决业务出现的常见问题, 有效地推动了PM业务的开展。
3.系统业务支持情况:根据《管道储运分公司ERP系统PM模块 (生产设备) 管理规定》制度要求, PM模块建立起了:ERP支持中心/关键用户—骨干用户—最终用户的应用链条, 通过一系列的工作促进PM业务的进步。
(1) 实行线上业务季度通报制度, 日常业务实时监控的管理办法。季度通报的开展, 让各单位及时了解业务的总体执行情况, 对重点问题及时处理和总结, 效果明显。
(2) ERP支持中心/关键用户建立起与总部支持中心问题反馈的信息通道, 系统重大问题通过SLM系统及时反馈总部ERP支持中心。
(3) 充分利用公司主页、OA系统等及时发布业务信息。
(4) 搭建与生产系统同步的测试系统, 有效解决了缺少业务模拟环境, 业务人员不敢线上操作的问题。
(5) 利用互联网建立PM业务QQ群, 增加了业务及时交流的环境。
4.根据PM模块的相关功能, 结合非生产设备维修管理工作的实际需要, 制订了《管道储运分公司ERP系统PM模块 (生产设备) 管理规定》。有效规范了PM模块非生产设备部分的运行管理, 使之与生产设备部分的管理规范加以区别, 保证设备管理及维修所需数据的及时、准确录入, 实现与FI/CO、MRO模块的有效集成, 确保SAP系统的有序运行, 推动了管道储运分公司设备管理工作的信息化开展。
5.规范跨部门模块的协作。
(1) 物资供应部门负责根据维修工单中的物资需求执行采购并入库, 但为了提高非生产设备维修效率以及避免由于非生产设备低价值高频率的维修给供应部门工作带来的影响, 建议非生产设备维修的物资需求均由设备主管部门自行负责采购, 在工单中以外委服务采购的方式体现;对于确需物资供应部门采购的物资需参照生产设备维修管理制度执行。
(2) 概预算管理部门负责对维修施工的工程费用进行决算审核, 并将决算书提交审计部门进行终审。概预算管理部门根据审计部门反馈的终审费用对服务采购订单进行审批, 确认服务采购订单中费用的正确性。
(3) 工单的结算费用以审计部门核定的最终工程造价为准, 由财务人员在系统中录入。费用结算后, 设备主管部门进行业务完成工单。
(4) 最终用户 (设备模块使用人员) 可以书面提出客户化和权限申请, 但需经有关人员批准后方由信息中心ERP技术支持中心人员落实。
二、PM模块实施过程中存在的问题及解决办法
1.通知单业务。关键字段维护的完整性、规范关键字段表述的逻辑关系一致性需要进一步提高。
2.工单业务。
(1) PM存在收货未关闭工单, 尤其是一道工序工单。解决办法:每个月底或次月月初 (3号之前) 检查全部工单, 将具备技术完成条件 (实际维修结束且完成物料移动、外委服务收货) 的工单进行“技术完成”。防止实际维修工作结束后, 因工单不及时进行技术性关闭, 造成错误记录维修情况及修理费等风险。对具备业务完成条件 (财务已经完成发票检验和成本结算) 的工单进行“业务完成”, 关闭工单。工单的物料需求变更动态每月及时通知供应部门, 根据实际情况通过“技术完成”停止物料需求。
(2) 部分线上业务滞后的问题:通过对工单成本的统计发现12月份的工单成本大幅增加, 存在年底突击结算的情况。解决办法:该问题严格按照管理制度的要求执行, 即保证工程的实际进度与工单处理进程一致自可解决, 实际操作中应当提高工程计划的准确性, 开展线上业务前充分与财务和供应沟通, 掌握项目的资金落实情况, 掌握项目的材料发货情况。
(3) 工单关键字段维护不完整引起的问题, 工单下达后由于权限受控、不同专业部门相互牵制及系统设置等多种因素, 业务再次修改的难度较大, 下达后引起各种错误。解决办法:类似问题必须针对具体问题进行修改, 较好的规避问题的办法是业务人员规范操作, 各级审批人员加强业务把关。建议业务人员加强练习, 充分利用测试系统, 特别是问题的反馈不要积压跨月。
3.模块的审批流程有待改进
PM模块中, 对工单、外委采购合同审批等, 系统中只根据工单类型设计了审批权限, 但在实际应用中仍存在重复审批等问题。比如工单经过审批后, 即可随意增加工序, 而不需要再次通过审批。大修理工单由概预算部门进行审批, 随之生成的采购订单仍需要此部门进行审批, 仍存在优化减少流程的空间, 建议进行流程合并。
4.系统自身仍存在不够智能化、人性化等问题。如在实际应用中, 不同的工单会使用同一功能位置或设备, 但需要指向不同的成本中心, 而两者之间的联系在系统中是固化的, 只有通知相关人员才能进行更改, 建议取消固化, 工单建立时自由选择成本中心。
5.数据资料的处理不够及时准确。应该明确分工, 把责任落实到具体人员, 对录入到PM模块的设备及供应商资料定期核对及时修正, 建议建立奖惩制度。
6.各模块之间的交叉培训不够, 大多PM模块的最终用户在建立维修工单时对物料编码不够清楚, 以致不能够独立完成ERP维护工作, 给ERP工作的造成了滞后。
中石油公司 篇9
一、ERP系统项目管理实施总体设计
(一) 项目管理模块实施的基本原则
基于中石化管道公司项目管理的总体现状和需求, 针对各个管理层面的核算与管控方向, 根据中石化管道公司SAP系统架构设计, 确定项目管理模块实施的基本原则:
1. 强调管理精细化, 项目管理应覆盖从立项、概算、计划、进度、采购、核算与决算的全过程, 实现项目概预算控制, 做到项目管理的可控。
2. 强调功能实用化, 项目管理中各个流程以实用为原则, 最大程度地降低项目管理模块实施中的不可预测性。
3. 合理控制和规避风险。
(二) 项目管理主数据设计
1.项目定义:中石化管道公司的项目分为以下几类:限上项目、限下项目、一般措施项目 (包含设备更新、一般技措、安全隐患治理) 、科研、信息项目。
2.工作分解结构:为了满足对项目成本、时间计划、资源计划、采购、转资等方面的管理要求, 中石化管道公司WBS结构需要细分到单项工程层次。
3.网络及作业:中石化管道公司项目管理的网络及作业主要用于:不同项目采购需求部门, 在系统中提报项目物资需求和项目服务需求, 并与对应WBS元素关联, 受对应WBS概预算控制, 实现从项目采购需求的源头, 对项目将要产生的费用进行事前控制。网络活动下达后产生的项目管理的设备材料采购需求和项目服务采购需求, 通过项目管理模块与物资管理模块集成, 为后续项目物资和项目服务采购订单的产生提供参考, 在项目物资发货以及项目服务确认后, 通过后勤管理模块与财务管理模块的集成, 实现项目成本的自动归集。
二、项目管理组织架构与关键业务流程设计
(一) 项目管理组织架构
中石化管道公司项目管理涉及的单位和部门比较多, 包括本部职能处室、各二级单位、项目部等部门。
(二) 项目管理关键业务流程设计
根据中石化管道公司最复杂的限上项目管理过程, 来设计项目管理关键业务流程, 明确各部门职责。
1. 项目立项与计划
(1) 项目立项:工程项目的前期工作主要包括项目建议书和可研两个环节, 当可研完成之后, 工程项目正式立项。项目正式立项后, 由计划处投资计划员在SAP系统中创建项目定义和首层WBS并关联投资结构, 然后分配项目总概算, 并提报计划处投资计划主管审批;计划处投资计划主管在待审批的项目定义列表中, 根据项目开始时间要求, 审批项目。
(2) 项目计划:项目立项完成后, 进入初步设计阶段, 初步设计完成后, 形成项目设计概算, 设计批复后, 形成项目批复概算。工程造价管理处造价管理员根据设计概算书导入模板, 在SAP系统中导入细分的WBS结构和细分的WBS概算;工程造价管理处造价管理员根据设计批复, 更新WBS概算;工程造价管理主管审批下达WBS, 形成标准的ERP系统项目结构。
2. 项目执行与结算
(1) 项目执行:项目初步设计后, 进入施工图设计阶段, 在ERP系统中产生详细的项目物资清单。
供应处主数据管理员根据项目物资清单各物资描述, 在系统中找出已有物资的编码或在MDM上申请新物资编码, 提供给项目部/二级单位供应材料员, 项目部/二级单位供应材料员根据项目物资清单及项目进度要求, 提报物资需求计划, 并导入系统形成项目物资预留, 项目物资预留由项目部/二级单位供应主管审核, 供应处计划主管批准下达后生效;供应处计划员根据下达后的项目物资预留, 运行MRP生成项目物资采购申请;供应处采购员根据招投标结果, 确定供应商, 并创建项目物资采购订单;项目物资到货后, 供应处库管员根据采购订单进行项目物资收货, 项目物资需要出库时, 项目物资需求提报人提交项目物资领用通知单, 供应处库管员根据项目物资领用通知单, 打印项目物资出库单进行发料, 同时项目成本自动生成。
针对项目服务合同, 如设计合同、施工合同, 监理合同等则由合同签订部门直接在SAP系统中创建项目服务采购订单, 项目服务采购订单需要细化至单项工程层次。
工程服务采购需求由项目部/二级单位项目服务合同管理员提报项目服务采购申请;项目部/二级单位工程管理主管审批项目服务采购申请;项目部/二级单位项目服务合同管理员创建项目服务采购订单, 并按形象进度进行项目服务进度确认;工程处工程管理主管对项目服务进度确认进行审批, 审批通过后项目成本自动生成。
(2) 项目结算:针对项目管理二、三类费用, 由财务核算人员直接在S A P系统中记账, 记账后形成项目成本;预付工程款、预付大型设备款由财务人员直接在SAP系统中记账并挂统计型WBS元素, 记账后不形成实际项目成本。
项目执行过程中, 财务核算人员维护WBS结算规则, 月末结转项目成本到指定的在建工程上。
3. 项目转资与关闭
(1) 项目转资:项目验收合格后, 公司的相关部门依据转资明细表进行该项目的预转资;在决算审计后进行正式转资。
(2) 项目关闭:在项目结算完成后, 由计划处管理人员在系统中进行关闭操作。
(三) 项目管理实施成功的关键因素
1. 建立有效运行的项目管理实施组织
明确项目管理实施的关系人, 建立项目管理实施组织, 明确项目管理实施组织的组成和各自的职责;建立定期汇报机制, 通过有效运行的实施组织, 项目组在项目实施各阶段的问题能得到及时的响应和反馈, 项目组可以据此快速做出决定, 及时获取资源并在推进项目过程中获得有力支持。
2. 加强知识转移和评估考核
中石化管道公司的投资项目主要在各项目部和二级单位, 这些单位和部门的信息化程度不高, 要保证项目管理模块上线后, 项目管理业务线上正常运行需要, 业务部门和支持中心关键用户掌握和消化项目管理模块业务流程和系统操作后, 积累解决问题的经验, 持续对项目部和二级单位的最终用户进行各种形式的培训, 并制定评估考核办法, 使最终用户有条件、有动力来学习和掌握项目管理相关业务环节的线上操作步骤, 快速提高系统应用程度和应用效果。
3. 制定项目管理运行管理制度
制定切实可行的ERP系统项目管理运行管理制度, 能很好地规范并指导项目管理线上运行。ERP项目管理线上刚性控制, 与线下项目管理运行管理制度相辅相成, 项目管理业务开展有了坚实的基础, 同时, 随着项目管理业务的发展, 项目管理模块系统应用和ERP系统项目管理制度都在相互促进, 并不断被完善, 管理风险也大大降低。
三、项目管理实施效果评价
1.项目编码规范化
建立了一套科学的项目编码体系, 根据不同项目类型, 设计不同项目结构, 并定义其在系统中的唯一编码, 使项目管理各职能部门能够使用统一的项目编码来管理项目, 共享项目信息。
2.项目结构标准化
以设计为导向, 针对不同的项目类型建立了不同的标准项目结构, 为逐步实现资产的全生命周期管理打下基础。把中石化管道公司产品价值实现过程和投资价值实现过程中的人、财、物全部纳入到ERP系统内管理, 全面提升业务管理水平, 为科学决策提供了有力地支撑。
3.项目概预算精确化
从业务源头开始进行项目费用管控, 及时监控费用发生的整个过程, 充分体现全过程、全方位的概预算管控机制, 且可以根据项目概预算控制要求, 将概预算分配到不同的WBS层, 项目概预算分配到哪个层次就控制到哪个层次。
4.项目业务流程合理化
标准化业务流程经系统固化后, 授权用户只可以按流程规定的操作步骤完成业务处理, 特定岗位只能在系统中完成与其岗位对应的操作, 体现了跨部门的协调合作, 跨部门协调合作的组织和人员有效规避管理风险。
5.项目分析报表及时化
能实时查看项目总体架构、各个WBS预算、实际成本发生情况以及项目物资到货、项目资金支付情况。
四、项目管理深化应用建议
在中石化管道公司已建设好项目管理应用的基础上, 深化和完善项目管理, 形成一个不断自我评价和完善的管理机制:
(1) 通过资产一体化高效管理应用, 进一步规范项目转资过程, 落实企业转资过程中各部门的职责, 理顺跨部门管理环节, 提高资产业务管理效率; (2) 通过规范数据管理, 梳理设计数据、工程数据、资产数据、设备数据的关联关系, 规范数据输入输出过程, 实现资产数据的高效采集和应用; (3) 规范设计要求, 加强与设计单位的工作协同, 提升设计数据的采集效率; (4) 规范设备清单的提供要求, 在获取项目物资需求数据的同时生成带资产参考号的转资层W B S元素, 为项目高效转资提供项目基础数据; (5) 通过开发辅助项目转资、决算的系统应用, 实现资产的物流、资金流、信息流的统一, 可追溯, 实现高效转资, 缩短转资周期。
参考文献
[1]戴毅, 赵勇.ERP系统PS模块在炼化企业工程项目管理中的实施与应用[J].当代工业, 2011 (11) .
[2]李元利.BM公司ERP项目实施研究[D].西北大学工商管理硕士论文, 2011 (12) .
中石油公司 篇10
中石化销售华南分公司是一家从事成品油输送的管道企业, 管道的压力、流量调节主要通过控制系统调节电动/电液执行机构带动调节阀门实现。应用于管道工艺阀门的电动执行机构, 对其可靠性、稳定性、防护防爆及控制精度等方面的要求比较高。输油站的进出站阀门、流量调节阀及下载阀门等关键部位, 该公司均采用可靠性高、控制精度高和防护全面的进口执行机构, 如罗ROTORK、BIFFI、LIMITORQUE和REXA电动/电液执行机构。
随着微电子、计算机、通信网络技术和机电一体化技术的迅速发展, 国内生产厂家通过对国外电动执行机构产品技术的学习、借鉴, 相继开发出智能型电动执行机构产品, 中石化销售华南分公司于2009年在西南管道茂名-昆明段引进了国产恒春CKD智能型电动执行机构, 主要安装于站场过滤器前后的手动阀门上, 从2010年至今在昆大线 (昆明-大理) 成品油工程、柳桂线 (柳州-桂林) 成品油工程及北南百 (北海-南宁-百色) 成品油管道等项目的部分位置上也相继使用恒春CKD智能型电动执行机构, 在使用过程中出现过一些问题, 但随着不断的技术改进, 使用情况趋于良好。
1 电动执行机构工作原理
1.1 电动执行机构行程位置测量原理
采用霍尔效应磁性脉冲系统来精确测量和控制电动执行机构的行程位置。电动执行机构输出轴转动的同时带动一个锥齿轮并进, 从而带动传感轴转动, 传感轴的末端均匀分布有6对磁环, 磁环跟随输出轴的转动而转动, 输出轴转动一圈, 磁环转动四圈。在磁环周围安装一块阀位检测电路板, 电路板上装有90°正交放置的两个霍尔元件, 磁环转动的时候有磁性的部分经过霍尔元件周围导致霍尔原件闭合, 无磁性的部分经过霍尔元件周围导致霍尔原件断开, 这样霍尔元件在磁环转动的时候产生了高低电平脉冲, 又由于这两个霍尔元件存在90°位置的偏差, 因此霍尔元件的高低电平会存在前后的时间差, 通过检测霍尔元件的高低电平脉冲的个数和前后顺序就能够准确判断出输出轴的转动方向和位置的变化, 进而判断出电动执行机构行程位置的变化和转动的方向。由于磁环和霍尔元件采用磁性感应的原理来进行非接触式数据采样, 使用寿命较长。
1.2力矩传感原理
采用压力传感器过程测量技术来获得力矩测量值, 进而对阀门、电动执行机构本身进行力矩保护。
在带有负荷的情况下, 用安装在力矩传感器内的压敏电阻传感器来直接测量电机蜗杆推力的反作用力, 传感器将该反作用力转换成与输出力矩成比例的电信号, 测量该电信号的电压值可获得准确的、可重复的力矩测量值, 且独立于频率、电压和温度而变化, 力矩保护精确可靠。
2 国产与进口执行机构的优缺点
国产电动执行机构目前在技术水平及可靠性等方面与国外先进产品相比仍有差距, 其优点是供货渠道通畅、结构原理简单、维修方便, 且价格适中。
进口电动执行机构的优点是性能可靠、控制精度高, 但较为突出的缺点是缺乏原理图, 维修不便, 一旦出现故障, 需要更换故障部件时, 包括紧固件在内都是专用的, 不能替代, 为保证生产需要配备进口备件, 一旦备件出现缺口, 设备故障处理周期特别长。
操作人员通过位置反馈信号来了解调节阀的工作状态是否正确, 同时其也作为自动控制系统中调节器的输入信息之一。电动执行机构的位置发送电路的可靠与否, 直接影响到对被控参数的有效控制。所以, 位置反馈电路是执行机构中较为重要的环节。国产电动执行机构最易出现故障的部位多为位置反馈电路。
通过执行机构的位置测量原理可以知道, 国产执行机构的霍尔元件数量只有两个, 传感器磁环6对, 偏差达到60°, 但是进口设备, 偏差仅为15°, 执行机构的位置反馈精度比国产执行机构高出4倍。
进口电动执行机构的先进的控制方法有利于解决电机的惯性问题, 实现准确定位, 提高控制精度。Limitorque电动执行器利用先进的电制动技术, 控制精度可达1/250, 国产恒春CKD电动执行器控制精度一般为2.5/100。
3 国产执行机构的技术改进
3.1 存在问题的技术改进
从国产电动执行机构应用开始, 就和国产电动执行机构厂家的技术人员进行了良好的技术交流和沟通, 深度剖析电动执行机构的内部工作原理, 加深了对电动执行机构产品内部运行机理的了解, 并对电动执行机构产品应用过程中出现的故障, 与厂家的技术人员共同进行分析, 对国产产品的改进应用提供了强有力的现场应用支撑, 具体改进项目如下:
a. 增加接线室和内部腔室二次密封, 改善接线室和内部腔室密封情况。2010年8月雨季的时候, 现场施工人员在对某个部位的6台国产电动执行机构产品进行现场安装接线时, 因未将电动执行机构的接线端子盖及时盖上, 导致雨水由内部端子盘缝隙进入执行机构内部电子控制部分的腔体, 致使国产电动执行机构产品的电子电路板出现了不同程度的烧毁。针对这一现象, 立即对产品进行改进应用:在端子盘接线室和内部腔室之间增加二次密封保护。即使接线端子盖打开, 雨水也不会进入执行机构内部腔室, 有效避免了内部腔室二次进水现象, 降低了现场施工的难度。
b. 改进直行程电动执行机构的传动结构。由于工艺的要求, 在一些主输泵出口阀门需要使用调节阀, 这些调节阀配备的电动执行机构的输出驱动轴套与直行程支架的丝杆同轴度不足, 容易导致驱动轴套的扭曲破裂。通过在直行程支架上增加花键导向以保证丝杆运动时不存在扭曲现象。
c. 改善就地操作控制开关元件, 有效避免执行机构误动作。在使用的初期, 国产执行机构曾多次出现过自动关闭和自动开启现象, 这种现象给正常的输油生产造成了不良的影响, 出现问题后对现场的执行机构进行解体检查, 进行各种测试分析认为:执行机构使用的开关感应元件为干簧管, 干簧管的功能是接受转换开关的永久性磁铁吸合而闭合, 从而驱动阀门执行机构相关电路动作, 最后驱动阀门开、关动作, 但是干簧管很容易受到外界电磁信号的干扰, 从而造成阀门误动作, 造成生产事故。技术人员对执行机构控制电路进行改进, 把全线使用的干簧管更换为霍尔变送元件, 从而避免了因干簧管受干扰而导致阀门误动作的现象。
3.2 一些改进建议
针对国产电动执行机构在长输管道应用中存在的问题, 笔者提出的改进建议如下:
a. 增加位置传感器磁环对数, 提高位置反馈精度。增加位置传感器磁环对数, 可提高位置传感器的灵敏度, 执行器每周输出的脉冲数量增加, 提高位置反馈精度。
b. 增加红外抗干扰电路, 改进抗红外干扰能力。国产电动执行机构使用本安型“随按随用”的红外线设定器来进行执行机构的调试设定, 在实际应用过程中出现过夜间手电筒照射引起执行机构开关动作的现象, 给长输管道输油带来极大安全隐患, 基于此建议执行机构在硬件上增加抗红外干扰电路, 对红外设定信号进行加密处理;在软件上增加红外设定功能选择项, 在非调试期间允许关闭红外设定功能, 避免执行机构误动作。
4 结束语
通过国产电动执行机构产品在中石化华南销售分公司三年多的应用, 发现虽然国产产品投用初期存在一些问题, 但国产厂家对于现场故障的反应较迅速, 能及时进行相应技术改进。国产电动执行机构与进口的相比还有差距, 但笔者相信通过不断地进行技术改进, 国产电动执行机构的功能将日趋完善, 达到国际先进水平, 在不久的将来国产产品完全可以替代进口产品。
摘要：阐述了一种国产电动执行机构位置测量原理和力矩传感原理, 介绍了该电动执行机构在中石化销售华南分公司的使用情况, 详细论述了国产电动执行机构在长输管道应用中出现过的问题和相应的技术改进, 并提出了改进建议。
中石化破局 篇11
在本专栏中，笔者曾提出，深化改革很可能选择国企混合所有制改革为突破口。这其实算不上一个难度很大的预测，因为就改革本身而言，可供盘活的存量已然不多，能够提供的增量也是凤毛麟角，选择国企改革来打开局面乃是不得已而为之。按照中国政治运作的惯例，定了大方向，接下来就该抓样板了。必须造成风潮，形成趋势，调动起方方面面的积极性，才能使改革具备自行发展的动力。反过来，如果样板迟迟不出，人们就难免怀疑改革只是说说而已，就很可能选择观望。这样改革就进了死胡同。
中石化就是目前深化改革的样板。自十八届三中全会确定了国企改革大方向后，中石化是第一个表态改革并拿出方案的国企。在国资委尚未有动作的时候，中石化已高调站了出来。而从各个方面综合来看，中石化也确实非常适合当这个开路先锋。
首先，中石化是俗称“两桶油”的巨无霸垄断央企，坐拥天量优质资源。中石化率先改革引进民资，能够更好地体现改革的诚意。历来讲国企改革，约定俗成的就是抓大放小甩包袱，说白了就是好东西我留着，不好的才请你帮我搞好。这种思路看起来很讨巧，实际上没有可持续性，因为双方都想占对方便宜，同时又在提防着对方，完全没有携手发展、合作共赢的诚意。而中石化完全没有这个问题。其次，中石化现任当家人傅成玉既有赫赫政绩，又具国际视野，在海外资本市场有口皆碑，由他来推动改革是再合适不过的。早在担任中海油董事长期间，傅成玉就在资本运作方面显露了才能，而此次引进民资，更多地正是在资本层面而不是管理层面。再次，能源改革是个老大难问题，历来难以推动，原因就在于能源领域的优质资源都掌握在央企手里，而央企的政治特权使民企根本不可能与之竞争。现在“两桶油”带头改革引进民资，不仅为新一轮国企改革提供了样板，顺便也推动了能源体制改革，可谓一石二鸟。
最后，中石化管理层由中组部直接管理，其政治地位与国资委平级。由中石化为改革破局，更具权威性，也更有倒逼效果。然而，由中石化来为改革破局，也充分说明了混合所有制改革不同以往的复杂性与困难度。1998年前后的那一轮国企改革，严格说来只是一次甩包袱以及相伴而来的国资哄抢，虽然过程残酷，但并不复杂。这一次则完全不同。
经过十几年的快速膨胀，眼下国资规模已经非常巨大，且占据着中国经济的绝对主导地位。同时，经由程度不同的市场化激励机制的建立，国资的经营效率也早已今非昔比。上海家化、格力电器这样的明星企业自不必说，即便“两桶油”这样的国企在效率方面也取得了长足进步。换言之，将提高效率作为推动国企改革的理由即便还有些道理，也很难有大的说服力了。
既然搞对了机制国企也能很有效率，那为什么还要搞混合所有制呢？我认为在于盘活资源、并轨机制。国有资产毕竟是公共资源，开发利用远不如私人资产灵活。通过混合所有制引进民营资本，可以激活存量资源，产生大量经济收益。此次中石化拟拿出终端销售资产引进民资，这对于盘活加油站资产无疑将产生巨大的刺激。据传，目前已有多家电商对中石化的引资方案表示兴趣。
机制并轨也是老大难问题。国企属于体制内，干部能上不能下，职工能进不能出，与民营和外企体制迥异，极大地束缚了市场竞争。在终端销售部分引进民资后，中石化可借此实现这部分员工的市场化转制。未来，完成混合所有制改革的国企都可以顺势建立市场化员工体制，从而填平国企民营之间的体制鸿沟。正常的市场经济不应该存在两种员工体制，目前的状况是无法长期持续的。这一轮国企改革以自上而下的方式推动，中石化样板万众瞩目，许成不许败。成了，各地就有了可供模仿的样板，也知道界限在哪里，明白什么能做什么不能做。这正是推动混合所有制改革所需要的。
中石油公司 篇12
一、多措并举, 深入开展新员工培训需求调研, 提高培训针对性
洛阳工程的培训是采用统一管理、分层实施的模式进行运作的, 新员工的入职培训也不例外, 入职培训共分两个阶段进行, 第一阶段是公司统一组织的集中培训, 第二阶段是分散于各个职能部门的专业培养。为增强培训的针对性、先导性、有效性和实用性, 公司每年在新员工入职培训的前6个月就开始培训的筹划及调研工作。首先是对上一年入职的新员工进行回访, 通过调查问卷、座谈的方式了解入职一年的员工在这一阶段最真实的培训需求, 听取他们对入职培训的建议;查阅最新的入职培训咨询及信息;然后将搜集到的信息与各用人部门领导进行对接, 听取用人部门对新员工培训的要求和建议;与本部门负责招聘的业务人员联动开展新员工培训需求调研, 在招聘面试过程中加入培训需求访谈内容, 并及时对接培训需求信息。通过以上途径搜集信息, 并通过专家组深入分析、评审, 最终确定第一阶段集中培训的具体内容。第二阶段的培训是在新员工分配到职能部门以后, 在部门内部组织的系统性专业培训, 多年来各部门基本形成了一套专业通用性教材, 针对新员工开展专业技术、专业软件等岗位应知应会知识的系统培训。
二、紧密结合行业特点, 模块化培训内容, 多样化培训模式, 系统性开展入职培训
洛阳工程是中石化集团直属的能源化工领域集技术专利商与工程承包商于一体的高科技企业, 主要承担国内及国外石油化工行业的工程设计、工程咨询、工程承包和石油化工技术科研开发任务, 具有鲜明的行业特色。为帮助新员工认知公司的卓越文化体系、三大发展战略、三大标准体系, 树立统一的企业价值观念和行为模式, 培养良好的工作心态和职业素质, 人力资源部根据新员工的培训需求, 结合公司实际, 按照《公司战略与企业文化》《项目执行与科研开发》《专业建设与管理体系》《通用知识与必备技能》《心理健康与职业规划》《团队建设与现场实践》六个模块精心策划了入职培训的课程内容, 并按照认知规律和人性化原则, 创造性开展新员工入职前的系列培训。
新员工从熟悉的校园环境转入了一个陌生的企业环境, 首先可能最需要新环境对自己的欢迎和到来的认可, 从而减缓新环境带来的不适应, 找到归属感。因此在入职培训安排上, 公司总经理首先为新员工讲授入职的第一堂课, 如《站在新起点, 抓住新机遇, 谱写人生新篇章》等, 致欢迎词, 介绍企业的发展故事, 一起聊聊企业的经营宗旨和经营哲学。企业的文化和价值观对员工的融入和成长具有非常重要的指导意义, 新员工在一踏入企业就能系统了解企业的这些信息有助于建立和培养员工与企业之间的融合感及员工忠诚度。因此, 新员工入职培训的第一个模块就是《公司战略与企业文化》的认知课程, 介绍中国石化核心价值理念、公司卓越文化体系、公司品牌战略定位、公司价值属性及核心价值观等理念性内容。通过此类知识的学习, 使新员工清楚了解企业的性质、发展历程和文化, 引导新员工更快地适应公司的大环境, 也有助于在未来的工作中指导员工的行为。
洛阳工程作为一个以工程设计和工程承包为主业的高科技工程企业, 质量、安全是企业发展的生命线, 健康、环境始终是人文关怀的重点, 新员工进入公司首先要接受公司QHSE体系知识的全面宣贯;公司安排质量安全部门的领导, 现场HSE经理等相关人员, 通过理论和案例教学, 深入引导新员工树立正确的质量观、强化安全意识特别是工程现场的安全管理理念, 所有新员工必须经过这一环节的学习, 并且通过公司组织的考试, 成绩合格者方能分配到工作岗位。
为了培养新员工的团队协作和敢于挑战的精神, 促进员工之间的相互了解, 加强新老员工的相互交流和学习, 公司在进行QHSE环节的培训之后, 组织新员工接受专业机构的拓展训练活动, 参加人员中除了新员工, 公司会按比例安排往年入职的青年员工加入拓展训练的队伍, 并且在拓展过程中安排专项座谈活动, 新老员工进行思想交流, 相互分享、了解工作及人生的话题。
为使新员工尽快实现由学校人到企业人的角色转换, 实现由性情导向向职业导向转变, 实现由个体导向向团队导向转变, 正确引导新员工从入职的这一时刻起就着眼于未来的发展和职业规划, 公司邀请国内知名机构的职场心理学专家对新员工进行1-2天的心态和职业发展方面的专题培训, 帮助新员工树立正确的人生观和价值观, 提高新员工承受挫折、面对失败的“逆商”能力, 培养新员工积极向上、宽容豁达、快乐幸福的阳光心态。
作为一个定位国际化的工程公司, 目前公司的主营业务都以项目的模式进行运作和管理, 为使新员工在进入工作岗位前就了解公司业务的运作流程和管理模式, 掌握项目运作的特点, 快速了解业务能力要求, 公司邀请国内项目管理专业培训机构对新员工进行1-2天的项目管理基本知识专题培训, 邀请公司项目管理专家结合工程及科研开发项目运作的实际情况进行项目运作的深入讲解, 使员工通过学习后, 可以模拟项目运作模式构建及关键控制点把握的初级水准。
为促进新员工的全面发展, 实现快速成才, 洛阳工程在员工入职培训期间, 专门设置了《通用知识与必备技能》的模块化培训。针对新员工英语基础水平较高, 但口语应用能力欠缺的特点, 公司安排外教对入职新员工进行为期6个月的商务英语口语应用培训, 通过持续的英语学习, 达到可以和外籍商务人员自由交流的水平;安排新员工系统学习职场礼仪、时间管理、冲突管理等促进自我管理能力提升的知识技能;针对公司技术与管理创新需要, 开展论文写作、专利申报、知识产权保护等必备技能, 促进新员工的良好起步和全面发展。
新员工入职集中培训的最后一个环节是现场学习实践, 为使新员工对石化工程建设事业有一个感性的认识, 进一步增强新员工爱岗敬业、建设石化的自豪感和使命感, 公司选择正在运作中的1-2个典型项目作为新员工现场学习实践的课堂, 组织新员工奔赴项目现场, 现场的技术专家负责向新员工介绍现场的施工情况、装置及设备功用、现场管理等现场作业知识, 通过现场学习实践, 使新员工深入了解石化建设事业的工作性质、工作特点, 同时有助于树立吃苦耐劳、敢于奉献的石化精神。
三、分阶段分层次开展培训评估, 确保培训的有效性
为使新员工培训工作具有高质量、高实效、高水平, 洛阳工程公司长期以来不断加强入职培训的评估工作, 通过课堂评价、考试测试、跟踪回访等形式, 分公司和部门两级深入开展新员工的入职培训评估工作。按照公司ISO10015培训管理体系要求, 结合公司培训管理实际, 对入职培训中4学时以上的专题培训进行实时评估, 填写评价表, 并及时反馈给培训负责人, 作为工作改进依据。各部门对接收的新员工实施导师指导制度, 公司按季度与导师进行培养情况回访, 并填写阶段性培训评估报告, 及时掌握新员工岗位适应及能力提升情况, 作为未来员工培训的经验性资料, 进一步提高新员工入职培训工作水平。
四、新员工入职培训未来发展展望
1. 培训需求的细化与深入。
需求调研是做好培训的基础性工作, 因其工作量比较大, 比较烦琐, 所以目前很多企业在需求调研的环节上不够重视, 导致培训的针对性出现偏差。为加强培训的针对性, 作为培训管理人员, 应进一步深入和细化培训需求的调研, 洛阳工程公司拟在招聘期间开展需求调研工作, 征集、填报培训需求信息, 并尽可能具体明确, 进一步提高培训的针对性、实效性。
2. 培训内容的个性化定制。
目前, 各个企业的新员工入职培训都相对趋于规范, 形成一定的企业标准, 特别是通用管理知识培训模块更趋于成熟, 但大部分企业对于新员工个体培训需求内容往往难以针对性开展, 随着培训方式的日趋灵活, 培训资源的不断丰富, 企业应根据新员工的个性化知识需求意愿, 探索开展新员工个性化培训的新路子、新方法, 最大限度地满足青年人的学习成长需要。 (作者单位中石化洛阳工程有限公司) ■