供应链管理案例分析

供应链管理案例分析（共12篇）

供应链管理案例分析 篇1

一、引言

自中国加入WTO后, 国内的企业被抛掷到世界经济的大熔炉里, 市场变化加快, 不确定性增高, 竞争日益激烈。企业面对市场需求多样化、提高产品质量、降低成本、改进服务以及高度分散化经营等压力, 如何更快地响应市场变化, 更好地满足消费者需求, 从而提高企业竞争力?企业逐步发现, 凭借一己之力很难在激烈竞争的市场中存活下来, 必须走合作共赢的道路, 于是供应链战略应运而生。很多企业之间由原来的对抗竞争转变为合作竞争, 企业内部管理模式由“纵向一体化”向“横向一体化”转变。企业的成功不再仅取决于自身优异的经营绩效, 更取决于整个供应链在同竞争对手竞争过程中的优势体现, 未来的竞争则更是全球化的供应链竞争。

随着人们生活水平的提高, 消费者对乳品的需求量也越来越大, 这推动了乳品行业的高速发展。伊利集团依靠内蒙古大草原这个天然牧场的地理优势, 自成立起就一直保持较为稳健的发展态势, 逐渐发展成为乳品行业的领跑者。伊利集团拥有完整的供应链结构, 长期以来也投入了大量财力、人力加大供应链的建设, 但是却没有收到预期的效果。这说明在其快速成长的背后, 隐藏了其供应链战略管理方面的许多弊端。

本文根据对伊利集团的财务数据和同行业平均水平的对比分析, 对其供应链战略的实施效果进行分析评价, 找出伊利集团的供应链战略管理方面的不足, 并提出合理的改进建议。

二、文献综述

最早的供应链理论由波特的价值链发展而来, Fisher (1997) 将供应链描述为企业内部原材料的计划和控制、信息流以及物流活动, 以及企业外部与其他企业的广泛联系。同时, 他将供应链策略分为有效性供应链和反应性供应链两种类型。有效性供应链的主要目的是以较低的成本提供一个有效的需求预测, 而反应性供应链强调对不可预测的需求快速反应, 以减少陈旧和库存。他认为, 产品特点、市场需求和销售预测是一个供应链战略关键。Naylor等 (1999) 和Cigolini等 (2004) 随后扩展了精益生产模式到供应链环境。“精益供应链”取代“有效性供应链”, 为了突出精益的特点, 以较低的成本提供一个有效地需求预测。同样, “敏捷供应链”代替“反应性供应链”, 为了突出敏捷的特点, 快速响应对不可预测的需求, 以减少陈旧和库存, 强调了供应链可以应对不确定的和不断变化的环境以达到整体目标。

国内对供应链的定义, 是将其置于竞争环境中, 联系上下游企业, 强调供应链的整体性。

马士华 (1998) 认为, 供应链是围绕核心企业, 通过对信息流、物流、资金流的控制, 从采购原材料开始, 制成中间产品以及最终产品, 最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式, 本文采用马士华这个定义。

可以看出, 外国从战略技术层面对供应链战略进行了划分, 使之从企业目标方面出发, 与企业现阶段的竞争战略相联系, 采取精益供应链或敏捷供应链, 或二者的合理组合。而国内的定义则将其置于整个社会生产的大环境下, 更注重中心制造企业与上下游之间的联系。随着市场多样化的凸显, 供应链由单链状向网链状发展, 由一元化向多元化发展, 更立体生动地反映了中心制造企业与上游供应商及下游分销商直至最终消费者的各种信息、物流、资金的网络关系。

三、案例分析

(一) 伊利集团简介

伊利集团的前身是呼和浩特回民区成立的养牛合作小组。1958年改名为“呼市回民区合作奶牛场”, 1996年在上海证券交易所上市, 成为全国乳品行业首家A股上市公司。这也成为了伊利进入快速发展轨道的起点。2005年伊利成立酸奶事业部, 产品包括7大系列90多个品种, 向产品多元化迈出了成功的一步。目前, 伊利集团拥有液态奶、冷饮、奶粉、酸奶和原奶五大事业部, 所属企业近百个, 旗下有纯牛奶、乳饮料、雪糕、冰淇淋等1000多个产品品种。此后, 伊利发展速度猛增, 进入了发展阶段的飞跃期, 名列乳品行业前茅。2012年, 伊利股份实现营业收入419.91亿元, 实现净利润17.36亿元。

(二) 伊利供应链发展

初期, 伊利的供应链很简单, 仅是“奶农—伊利—经销商—零售商”的模式。结构较为松散, 无法实现规模化生产, 如图1。

随着人们的消费水平和健康消费意识的增长, 乳品需求越来越大, 伊利随即加大奶源基地建设, 从供应上游优化供应链, 这一点在乳品行业中都是处于领先地位的。伊利集团在上海、北京、河北等地收购建厂, 并与当地政府协商与奶农合作, 共同出资建设奶源基地。这一举措不但扩大了奶源, 有效解决了奶资源不足的问题, 大大提高了市场占有率。同时, 这些奶源基地大多建设在集中了奶食品的消费主力军的全国重要城市。这有效解决了初期的生产地与消费地远距离运输的问题, 有效降低了运输成本, 缩减了运输周期, 供应链如图2。

至于供应链下游的销售环节, 为了缩短销售周期, 打破冷饮事业部的冰品销售渠道瓶颈, 伊利将代销转化为直销, 将重要城市经销商全部以配送商代替, 北京地区在2003年, 伊利已有70%的产品通过直销在销售;在上海, 伊利的冰淇淋销售由代理制全部转化为直销制。同时在技术层面注重实施冷链物流。

2006年是伊利集团全面实施供应链战略重要计时点。这一年, 伊利集团开始在全国范围内实施一项计划———“织网”, 其实质就是实现生产制造以及市场销售的一体化运作, 并对每个市场进行进一步的精耕细作, 全面实施供应链战略。

(三) 伊利实施供应链战略对企业绩效的影响

企业实施供应链战略的主要目的在于降低成本、减少库存、缩短周转时间。成本降低, 所占比重下降, 毛利率会相应提高。库存的减少会降低存货保管、仓储以及运输的费用, 也就是降低了管理费用和销售费用等期间费用, 销售净利率和营业利润率都会增长。减少库存、缩短周转时间同时会提升存货周转率。综上所述, 若是一个供应链战略能够在企业内有效地实施, 一定会使企业获得更高的收益。

财务绩效可以衡量供应链的实施是否提高了企业收益, 此处选取毛利率、营业利润率作为衡量指标;交货速度可以反映供应链下游的运行效果、顾客满意度等问题, 此处选取存货周转率作为衡量指标。

从图3看出, 2004-2008年乳品行业的毛利率总体呈上升趋势, 从2004年的28.93%到2008年的31.42%。而伊利集团则明显处于下降趋势, 尤其在全面实施供应链战略的2006年, 更是低于同行业水平1.67个百分点。表明伊利集团的供应链战略并没有有效的控制成本。

从图4看出, 2004年伊利的营业利润率远高于行业平均水平, 且呈现较为平缓的发展趋势。然而2004-2008年乳品行业的营业利润率呈大幅度增长, 伊利集团的营业利润率却逐步下滑, 2006年起, 下滑速度猛增, 营业利润率从3.35%下降至2008年的-9.47%, 降幅达12.82个百分点。

由图5可知, 伊利集团的存货周转率在2004-2008年期间一直高于行业平均水平4个百分点以上, 说明伊利集团的存货管理还是有一定优势的。但值得注意的是, 在2006年行业平均存货周转率呈上扬趋势的时候, 伊利集团的值却在下降。说明由于扩张生产导致的存货周转不畅并没有因为供应链战略的实施而得到改善。

综上可见, 2006年起伊利全面实行的供应链战略并没有对公司运行起到积极的作用, 相反使得很多原来处于优势的项目指标下降到行业平均水平以下。这说明伊利的供应链战略实施存在诸多方面的不足, 亟待我们发现与解决。

四、伊利集团供应链存在的问题

(一) 奶源离散, 协调难

作为供应链战略的起点, 奶源的选取控制至关重要。虽然伊利在各大城市建有自己奶源基地, 但仍无法满足乳制品市场的需求。大量的乳品来源还是个体作坊形式的奶农散户。这虽然带动了农户的生产, 推动当地经济发展, 但却给企业带来了很大的难题。这些松散的奶农很难集中管理, 导致奶源质量难以保证。另外, 这些松散的农户与企业之间缺乏有效的联系网络, 沟通不充分。导致企业对于奶源的供应量很难统计, 对奶源的需求量也很难下达, 导致供需不平衡, 造成不必要的浪费而导致成本增加, 或者提供不足奶源而耽误生产。这样就严重阻碍伊利集团进行规模扩张的步伐。

(二) 企业内部供应链节点杂乱, 缺乏信息沟通平台

伊利的整条供应链大部分掌控在自己的手里, 除生产设备、包装材料需要外购外, 其余从供应链源头的奶源供应到供应链尾端的销售环节基本都是伊利在运作。这样长的供应链集中在一个企业之中, 必然会导致企业“大而全”的组织架构, 各机构之间易产生相互牵连而导致职能效率低下、决策缓慢。尤其企业内部业务功能交互不足, 同时又缺乏信息共享平台, 导致企业资金流、物流和信息流的脱节, 严重影响了企业的财务核算, 同时致使企业难以有效监控业务过程和业务标准。

另外, 伊利集团的五大事业部, 在财务上采取各事业部独立核算制, 事业部独立管理其生产、渠道销售。这种方式下, 各事业部有权限自主决策, 有很强的自主性。但信息的多口采集、重复输入以及多头使用和维护致使数据缺乏一致性和正确性, 降低了企业对于信息资源的使用和管理效率。这样, 看似都在各个事业部独自高速运转, 但会产生各部门工作重复叠加的现象, 影响企业整体效率。

五、伊利集团供应链管理的优化方案

(一) 加强采购端管理

随着消费者生活品质的提高, 高品质的奶制品需求市场不断扩大。要想抢占高端市场, 建立大规模的优质奶源基地迫在眉睫。因此, 优化供应链上游设计, 加强供应端管理成为必要手段。如图6所示上游供应链优化结构。

财务部要制定合理的利益协调机制, 根据奶农提供的奶源数量、质量、及时度, 向奶农提供其应得的报酬, 加之奖惩措施, 充分调动奶农的积极性, 培养其与企业共享利益、共担风险的意识。

计划部将预测需求计划下达采购部, 采购部将采购订单交予奶农, 奶农通过订单要求数量合理安排供给工作。要想快速有效地完成这一系列的沟通环节, 必须有强大的信息、物流网络的支撑。因此, 应加快信息网络的建设, 实现资金、信息、物流一体化管理。

(二) 建设信息共享平台

建立公共信息平台是协调管理供应链信息流的必要途径, 伊利是整条供应链的核心企业, 必须集中控制信息的流向, 保证物流、信息流顺畅快捷地流动。

如图7所示, 信息平台的具体操作是:第一, 首先制定供应链上信息共享协议, 核心企业即伊利集团按照协议, 根据节点企业在供应链中所处的位置、合作信誉情况、合作时间长短及履行职责的不同将其分级, 授予不同的信息访问权限。核心企业通过激励措施的制定, 促使供应链节点企业进行信息共享, 同时控制和监督整个系统的运行过程, 防止不经济现象的出现。同时, 将对信息共享过程中各节点企业绩效评价的结果作为利益分配的依据, 确保信息共享创造的额外利益在各节点企业之间合理分配, 促进各节点企业信息共享的积极性, 保证供应链的有效运作。第二, 各节点企业根据协议要求, 实时将与供应链绩效相关的信息传输到信息共享平台, 并按照核心企业设定的访问权限登陆平台获取所需信息。

六、结论

本文选取伊利集团作为案例研究对象。通过对比其公司业绩和行业平均水平, 发现其实施供应链战略并没有使得公司绩效提高。究其原因, 伊利集团的供应链上游即奶源的供应方比较零散, 虽然在各大城市都有自己的奶源基地, 但奶农仍旧是伊利的奶源的主要供应者, 这就造成了伊利的供应链上游难协调、难管理的问题。另外, 由于伊利所掌控的供应链节点多, 所以各节点之间的沟通是个大问题。针对以上两点问题, 本文提出了要加强采购段管理、建设信息沟通平台的建议。这些建议也可以作为其他乳品企业的改良供应链的参考。

摘要：乳品行业的领跑者伊利集团拥有自己完整的供应链结构, 长期以来投入大量财力、人力加大供应链的建设, 但却没有收到预期的效果。这说明在其快速成长的背后隐藏了许多其供应链战略管理方面的弊端。根据对伊利集团财务数据和同行业平均水平的对比分析, 讨论其供应链战略管理方面的不足, 并提出合理的建议。对其他乳品制造企业也有一定的借鉴意义。

关键词：供应链管理,伊利

参考文献

[1]Fisher.M.L.What is the right supply chain for your product?[J].Harvard Business Review, 1997 (2) .

[2]Naylor J B, Naim M, Berry D.Leagility:Interfacing The Lean And Agile Manufacturing paradigm In The Total Supply Chain[J].International Journal of Production Economics, 1999 (62) .

[3]蓝伯雄, 程佳惠, 陈秉正.管理数学 (下) —运筹学[M].北京:清华大学出版社, 1997.

[4]徐印州.供应链管理[M].暨南大学出版社, 2009 (2) .

[5]林勇, 马士华.集成化供应链管理明[J].工业工程与管理, 1998 (5) .

供应链管理案例分析 篇2

《物流与供应链管理》案例题

一、1 ABC分类管理法的基本思想是什么？分别步骤？

（1）①、按产品重要程度对产品进行分类管理。

（2）分别步骤是：①、如何分类； ②、如何管理 ABC三个等级分别代表何种类型的库存物资？

A：特别重要 B：非常重要 C：不重要

二、1、什么是供应链绩效？

答：供应链各成员通过信息协调与共享，在供应链基础设施、人力资源和技术开发等内外资源的支持下，通过物流管理、生产操作、市场营销、客户服务、信息开发等活动增加和创造的价值总和，即供应链绩效。

2、公司开展供应链绩效评价，管理层应当注意掌握哪些原则？ 答： ①、突出重点，对重点指标进行分析。

②、在衡量供应链绩效时，采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系。③、在衡量供应链绩效时，指标要能反映整条供应链的运营情况。④、在衡量供应链绩效时，应尽可能采用实时分析与评价方法。

⑤、在衡量供应链绩效时，要采用能反映供应商、制造商及用户之间关系的绩效评价指标。

3、常用的、可供公司采用的供应链内部评价指标有哪些？

答：①、供应商评价指标 ②、顾客评价指标 ③、物流绩效评价指标 ④、供应链成员之间关系的绩效评价比较

4、常用的、可供公司采用的供应链整体评价指标有哪些？

答：①、财务指标 ②、客户角度 ③、顾客对供应链柔性响应的认同 ④、学习与成长角度

三、1、A公司决定投资电子订货系统（EOS）如果不考虑一次性投资的固定成本，以三年为限间，当每年订货量达到多少时，三年的手工处理原始订货系统的总成本与使用电子订货系统的总变动相等？

2、B公司应用电子订货系统应具备什么条件？

①、订货业务的标准化。这是有效利用EOS系统的前提条件。

②、商品代码的设计。在零售行业的单品管理方式中，每个商品品种对应一个独立的商品代码，商品代码一般采用国家统一规定的标准。对于统一标准中没有规定的商品则采用本企业自己规定的商品代码。商品代码的设计应用EOS系统的基础条件。

③、订货商品目录账册的作用和更新。订货商品目录账册的设计和运用是EOS系统成功的重要保证。

④、计算机一级订货信息输入和输出终端设备的添置和EOS系统设计是应用EOS系统的基础条件。

⑤、需要做成EOS系统应用手册和部门间、企业间的协调。

3.结合案例分析电子订货系统（EOS）的应用有可能给B公司带来哪些实际影响？

①、缩短发出订货时间，减少订单的出错率，节省人工费。②、减少企业的库存水平，防止缺货现象的发生。③、对生产厂家和批发商来说，有利于调整商品生产和销售计划。④、有利于提高企业物流信息系统的经营效率。

四、1、某快递公司作为第三方物流为该公司提供的个性化服务体现在哪里？

2、从案例中可看出该公司采用了何种物流战略：该物流战略存在的形式是什么？ ①、横向协同物流战略 ②、纵向协同物流战略 ③、通过“第三方物流”实现协同化

3、该公司这些举措，从提高物流效率角度看，会使公司运营发生哪些变化？

本文中重点均出自课本，仅供参考

五、1、采购模式是如何转换的？P93-96 传统采购模式——电子商务环境下采购

2、结合案例简述该公司的传统采购模式有何特点？ ①、传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程

②、验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工作，质量控制的难度比较大。③、供需关系是临时的或短时期合作关系，竞争多于合作，没有战略供应细分。④、响应用户需求能力迟缓。

3、依据供应商的竞争力及增值能力可将供应商划分为哪些类型？各类供应商有何管理特点？P103（1205单选1分）

①、普通合作伙伴：在行业内竞争力有限，对未来贡献也非常有限。

②、竞争性或技术性合作伙伴：目前具备一定的市场支配能力，但是对企业的增值性较弱。可能无法跟上下游企业前进的步伐。

③、有影响力合作伙伴：这类的企业表现出竞争力尚弱，甚至还没有形成竞争力，但是它的增值性很强，对企业的业务表现出良好的潜质，这类企业大多数是中小型企业或者属于完全在做新兴业务的企业。

④、战略性合作伙伴：不仅在自身的行业竞争力很强，而且对于下游企业增值能力也表现得非常强劲

4、从该公司对供应商的要求来看，新的供应商关系能够给该公司带来哪些好处？P95-107

六、1、请简要分析莱汽车“按需创新”的思想有那类物流战略类型？

①即时物流战略、②协同化物流战略、③互联网物流战略、④绿色物流战略、⑤全球化物流战略、2.某企业提出“链合创新”“按需创新’的出发点是什么？

即以最终用户需求为出发点、以价值链整合为主线、以物流经济学为基本思考方法、以新技术的应用为加速器，使其自主创新走上了快车道。

3.企业物流战略的目标有哪些？其汽车物流战略主要并注哪一个目标？P232-233 ①、维持企业长期物流供应的稳定性，低成本，高效率；②、以企业的整体战略为目标追求与生产、销售系统良好的协调；③、对环境的变化为企业整体战略提供预警和功能范围内的应变能力；④、最后为企业产品谋求良好的竞争优势。

目标：①、降低运行成本 ②、减少资本投入 ③、改进服务质量

4、供应链管理的关键要素有哪些？

①、客户服务战略 ②、需求战略 ③、采购生产战略 ④、供应链整合战略 该企业的“按需创新”以及未来将主要针对哪些关键要素？ ①、收益管理

②、客户服务战略

③、成本分析 要解决哪些基本问题？P48-51 ①、客户细分

②、成本分析

供应链管理的税务分析 篇3

中国企业在海外投资时,需要以全球视野对其商业运作模式进行整体优化。供应链是商业运作模式中的核心,由材料提供、生产制造、物流仓储、分销等环节构成,包含了从供应商到最终用户的全部职能。采用税务效率较高的供应链管理模式,可以降低海外投资项目所负担的海外及中国所得税、营业税、增值税、关税等税负,优化税务管理和风险控制,改善项目的现金流状况,提高净现值和回报率。

但是,跨国交易的供应链管理模式,通常涉及多个国家的税务规定以及国际间的税收协定,因此需要特别慎重考虑,从而在减低税负的同时,降低潜在的税务风险。

采购流程的税负优化

设计一个合理有效的材料采购流程,可以节约所得税、增值税和关税成本,是进行供应链管理模式分析的考虑要点之一。

例如,一家中国内地公司在非洲某国从事基础设施建设,需要从中国和其他国家采购大量水泥、钢筋等工程材料。较为常见的是“直接采购”方式(如图1.1所示),即由中国内地公司A和非洲项目公司B分别与境内外供应商签订合同,购买建设所需材料,A再将境内购买的材料转售给B。在“直接采购”方式下,材料采购环节的增值额会留在税率较高的A公司和B公司,导致该部分利润的整体税负较高。

如果“通过海外关联公司采购再转售”(如图1.2所示),即由税率较低的海外关联公司C(比如一家中国香港的关联公司)作为全球采购平台,负责集团的所有材料采购职能,并承担相关的价格波动、质量等风险,则C从供应商采购材料之后,可以按照合理的较高价格转售给B,将一定利润留在税率较低的海外关联公司。

由于行业的差异和投资区域的不同,在选择材料采购方式时,除了所得税税率差异,还需要综合考虑多种因素,例如与材料供应商已有的业务安排、各相关国家或地区的海关进出口规定等问题,尤其是通过海外关联公司转售,是否会在非洲项目所在地的进口关税和增值税上产生影响,从而选择最优的材料采购方式。

设备购销租赁税负优化

对大型投资项目来说,机器设备等固定资产,将在很大程度上影响着长期盈利状况和税务负担。因此,设计税务效率较高的机器设备提供方式,也是供应链优化的一个重要方面。

承上例,中国内地公司A需要向该非洲项目公司B提供生产所需的机器设备。比较常见的是“购销方式”(如图2.1所示),即A将自产的机器设备直接销售给B,或者A向境内供应商购买机器设备,再转售给B。在这种方式下,A公司出口设备可能享受中国的出口退税等税收优惠,同时B公司可以将该机器设备计入其固定资产,并在税前计提折旧。但是,机器设备提供环节的增值额将留存在A公司,这部分利润需要缴纳较高的中国所得税。

因此,在“购销方式”下可以参考前述材料供应的筹划方法,由集团内的一家低税负海外公司作为机器设备的国际采购平台,从而将合理利润保留在这家低税负的海外公司。

在海外的基础设施建设项目上,大型机器设备使用时间往往不超过三五年时间,因此“租赁方式”(如图2.2所示)更为常见,即由中国公司或海外关联公司向中国境内外供货商购买机器设备,再出租给非洲项目公司。

在这种方式下,需要考虑非洲项目东道国对租金汇出的预提税税负、中国或海外关联公司所在地与非洲项目东道国签订的税收协定对租金预提税的限制税率、中国或海外关联公司所在地对租金收入征收的所得税税负,以及租赁设备能否在非洲项目东道国免征进口关税及增值税等问题。

如果能由低税负、且与项目东道国拥有优惠税收协定条款的海外关联公司作为全球的机器设备租赁平台,则可将此环节的职能、风险和利润合理保留在该海外关联公司,从而降低整体税负。

技术许可环节的税负优化

中国企业在海外投资、跨国工程和国际贸易中,往往也伴随着一定的技术许可和技术服务。承上例,如果中国内地公司A将其持有的技术“直接许可”给非洲项目公司B使用(如图3.1所示),收取特许权使用费,则可能涉及项目东道国的预提所得税和中国的企业所得税。如果A派人到B提供一定的技术支持服务,还可能在项目东道国构成常设机构,需要在当地缴纳企业所得税。

如果集团内的一家海外低税负企业持有技术等知识产权,例如A将技术转让给所得税税率较低的中国香港关联公司C,按成本加成一定比例利润的方式收取合理的技术转让费,然后由C向B提供技术许可及技术支持服务,收取合理的费用,即“将技术转让给海外关联公司,然后许可项目公司使用”的方式(如图3.2所示),则可以将技术许可环节的利润保留在低税负的海外关联公司。

但是,在这种方式下需要考虑的问题较多,包括非洲项目东道国对特许权使用费汇出的预提税税负、中国或海外关联公司所在地与非洲项目东道国签订的税收协定对特许权使用费预提税的限制税率、中国或海外关联公司所在地对特许权使用费收入征收的所得税税负、中国对技术转让收入的所得税税负和优惠、海外关联公司所在地对技术等无形资产的摊销,以及中国和海外关联公司所在地与非洲项目东道国签订的税收协定关于常设机构的规定等。

另外,需要尤其关注技术转让和技术许可两个环节的交易金额是否合理,否则极易引起两国税务机关的质疑。

设计与施工劳务的税负优化

在海外投资项目的建设过程中,经常需要中国公司提供图纸设计等服务,同时中国公司还会派遣劳务人员到项目东道国进行工程施工。如果由中国公司A“派遣设计人员赴项目东道国现场工作”,除了中国企业所得税,还可能会在项目东道国构成常设机构,需要缴纳当地所得税。另外,如果A向非洲项目公司B“直接提供施工劳务”(如图4.1所示),除了项目东道国可能会对施工环节的利润征收所得税,还存在中国企业所得税的纳税义务。

如果采用“海外关联公司提供设计和施工劳务”的方式(如图4.2所示),由低税负的海外关联公司提供设计服务,尽可能减少设计人员赴项目东道国现场工作;同时,将劳务人员的合同关系转移给低税负的海外关联公司,由该公司派遣劳务人员到项目东道国进行工程施工,则可以将相应的设计和施工劳务利润保留在低税负的海外公司。

但是,上述方式需要综合考虑中国或海外关联公司所在地对设计服务和施工劳务收入征收的所得税税负、中国和海外关联公司所在地与非洲项目东道国签订的税收协定关于常设机构的规定等。另外,在实际操作中,还需要考虑较多问题,例如设计人员能否转移到低税负的海外公司进行工作、施工人员的合同关系能否转移到海外关联公司、项目东道国对劳务提供方是否存在资质的要求等。

综上所述,海外项目的供应链管理是否合理,在税务上是否有效,会对项目成败产生重大影响。因此,中国企业在进行海外投资时,应当充分认识税收筹划的重要作用,合理、合法地安排集团内各个国家或地区关联企业之间的交易,在降低整体税负的同时,注意关联交易转让定价的合理性,以降低相关的税务风险。■

企业供应链管理问题分析 篇4

近年来供应链管理受到越来越多的重视, 企业管理者从一开始的一味追求企业利润最大化, 到逐渐关注其利润获取时将要面临的各种各样的风险。在这样现实发展对供应链管理的需求愈发迫切的情况下, 学者对供应链管理的研究逐渐热起来。

二、供应链管理的内涵

供应链管理是企业管理的重要组成部分, 是一种对供应链进行有效管理的方法, 其目的在于通过一定的方法或手段, 对供应链中的物流、资金流和信息流等进行科学统筹, 优化企业控制、计划、协作和组织等能力, 使供应链的效率尽可提高。

三、企业供应链管理现状及问题分析

1. 企业供应链管理现状

就实际来看, 不管是从理论研究还是实际应用方面, 我国企业的供应链管理在我国还处在初级阶段。我们必须充分意识到我国供应链管理的重要性和现实状况, 并深入分析我国企业在供应链管理方面存在的问题, 采取相应的对策, 才能排除各种障碍, 推动供应链管理在我国的顺利实施。

2. 企业供应链管理过程中存在的问题

(1) 缺少战略合作。对于很多企业而言, 对于供应商的选择非常注重成本的降低, 对供应链关联企业缺乏战略性合作, 与众多供应链环节的企业之间长期保持一般的合同关系, 远没有形成战略性合作共赢的伙伴关系。企业与供应链上各节点上企业的合作缺乏联盟意识, 整体的协调性和整体性较差, 在供应链涉及的多个企业中, 相互之间的透明度不高, 很难准确地了解相关信息, 信任危机, 以及由其引发其他危机的可能性大大增强。

(2) 库存管理混乱。就现实情况来看, 很多制造企业在供应链管理方面经常出现某些产品库存短缺, 但另一些却过剩同时存在的现象;一些企业对仓储的管理都是清一色的人为管理, 不少仍停留在手工记账阶段, 各材料与产品没有统一规范的编码与品名, 各生产车间也只设一名成本核算员, 所采用的是产品标准成本核算法, 但领用材料没有实施严格的管理制度, 甚至在领用材料的单据上, 也没有注明材料的用途。

(3) 专业人才匮乏。制造业企业的流动性很大, 除管理层外每年的人员更替非常频繁, 频繁的换血难以适应企业对供应链管理的需要。同时, 企业专业人才的匮乏将导致企业面临人才危机, 当企业面临供应链突发事件时难以有员工能够进行危机处理, 需要靠企业高层等非专业人士来帮衬, 更谈不上供应链效率的改进等更高阶段的问题。

(4) 供应链管理信息化程度不高。当前很多企业供应链信息系统建设不完善, 其供应链信息的传递效率较为低下, 对自身库存难以有精确的掌握, 同时短期生产计划的实施也会遇到困难。由于企业没有一个高效率的管理信息系统, 造成企业很难准确、及时地处理这些数据, 势必造过高的库存, 增加市场风险。

四、加强企业供应链管理的对策

1. 选择优质供应商

企业与供应链关联企业之间应当从企业高层达成战略合作意识, 明确责任和利益分享等事宜, 在实践中密切配合、协调管理, 以取得双方的最大收益, 稳定的供需关系。在供应链管理中, 充分与其供应商合作, 当供应商或者客户需求发生变动时, 及时地做出反应并调整策略。

2. 优化仓储管理

企业对供应链网链中的不同节点车间、部门所耗用物料的价格、质量、制造加工、分销管理都应实行班组、个人负责制。要求责任人每月做出风险评估报告, 并对及时提出管理要点, 有充分证据证明其建议合理性或避免风险的人员给予物质上的奖励。其次, 对材料管理实行分类管理, 原则是做到价值低用量多的物料多库存, 价值高用量少的物料少库存。

3. 充实人才队伍

企业应当从每年的利润中抽出一定比例用于供应链管理专业人才的引进上, 人才的选拔和评判应当在结合自身业务实际的基础上, 考虑专业咨询企业人才评价方法, 对于优秀的人才给予股权等激励措施;对于供应链人才的后续培养, 考虑对重点人才进行效率培养, 不流于形式, 注重实际操作的培养, 考虑用专业的培训机构, 或者企业自身组建培训机构。

4. 加强信息化建设

企业应当切实加强供应链的信息化建设, 建造供应链管理信息平台, 处理和记录企业、客户, 以及各个配送单位之间的业务及往来信息, 在保持通畅的信息共享的前提下, 对业务涉及的相关信息进行有效的分析, 找出潜在的风险。企业可引进专业的供应链管理系统, 譬如电子采购系统、供应商分级管理系统等, 并且在系统日常运用过程中注重建立业务信息化解决方案。

五、结语

政府应当加大对制造企业产品质量的监管力度, 对于伪劣产品严厉查处, 做到经济处罚与刑事处罚并重。切实从政策上和行动上为制造业在供应链的形成、管理、风险应对, 以及改革上提供一个良好的宏观环境, 这就要求政府要有壮士断腕的决心去打破既得利益群体, 切实为制造业谋福祉。

摘要：对于制造企业而言, 供应链是企业管理中的关键部分, 而制造企业的供应链问题在较非制造业面临更多的问题。本文对企业供应链管理问题进行初探, 分析我国企业供应链管理的现状, 指出存在的问题并提出完善对策。

参考文献

[1]童利忠, 谷春梅.供应链管理的5F研究模型[J].管理世界, 2013, (06) .

[2]金燕波, 王小迪.供应链管理下的中小制造企业采购管理研究[J].工业技术经济, 2013, (02) .

[3]丁俊发.大力推进供应链管理型[J].中国流通经济, 2013, (06) .

[4]贺彩虹, 周鲜成.可持续供应链管理的驱动和制约因素型[J].湖南社会科学, 2013, (01) .

戴尔公司供应链管理案例分析 篇5

戴尔公司供应链管理案例分析

戴尔公司供应链管理案例分析

在网络和信息技术迅速发展的今天，面对电子商务的出现和兴起，企业最关心的是如何通过电子商务解决供应链管理问题.戴尔计算机公司于1984年创立，戴尔是目前全球领先的计算机系统直销商，同时也是电子商务基础建设的主要领导厂商.戴尔公司能够有如此成就离不开他日渐完善的供应链管理模式与销售模式.戴尔公司的供应链管理策略主要是: 一是零库存.零库存的关键是按定单生产.这样就要求对用户的需求把握要很准.零库存也能最大限度地降低成本.戴尔在全球有6座工厂，包含马来西亚的槟城和中国的厦门.它将原本下给200多家供货商的订单集中，交给其中50家，但条件是他们在戴尔工厂旁边盖仓库，就近供货，不愿配合的就从供应链剔除.戴尔本身的零件库存不到2小时，接到订单后，再通知供货商送零件来，从进料到组装完出货只要4小时.从而达到了零库存，降低库存成本，不用为库存堆积而蒙受损失.二是强化供应链上的信息流通速度和透明度.和戴尔做生意的供货商，等于是帮它管理库存，必须很清楚戴尔未来的出货计划，以免库存过多自己赔本、库存不够被戴尔撤换.对戴尔来说，也必须随时掌握整条供应链上的库存情形，确保上头每一家公司的运作都正常.这牵涉双向的信息流通和信任.它必须确保这一整条神经活得好好的，一小段出问题，整条神经就会瘫痪，在供应链的运作上，换供货商的成本很高，因为学习曲线是效率的损失.戴尔高度运用信息科技，架构连结客户、管理生产线和联络供货商的基本骨干，并要求供货商配合.三是找到最短的到达客户路径，也就是说，用户对DELL直接提出需求.这种最短的途径最好的办法就是直销.直销可以直接获得客户的需求，最“懂”市场.戴尔计算机因采取直销方式，库存量低于同业，可将成本下降迅速回馈给消费者.四是低成本.DELL采用的直接模式、生产方法和对供应链的管理有助于降低成本，包括DELL对办公地点的选择和对新技术的研发，也是着眼于不降低质量为前提的降低成本.这些削减的成本最后会反映到用户身上.他们买产品的价格就会趋于更加合理.从这个意义上来说，DELL喜欢进入技术标准化，但是“利润不合理(很高)”的行业.通过DELL的这种“低成本”运作，实现在这个行业中具备领先优势迫使竞争对手调整自己的管理和策略，降低价格.五是客户关系管理，是戴尔公司重点关注的服务.在顾客方面，整合了顾客关系管理的软件，让顾客那一头的下单状况透明，使得工厂和后续供货商那边可以配合更好，预估做得更准确.六是接单生产的模式.电子商务的出现及网络化的普及，使得戴尔采取直接接单再生产的流程，这种模式越过经销商、直接和消费者打交道.可以更确切的知道客户的需求.也因此，没有存货在店面的货架上，所以，一旦货从戴尔的工厂送出，就等于已经卖掉.这就实现了零库存，从而大大的提高了供应链效率.顾客下单到出货存货周转天数只要4天，交货时间提升到只要8个小时.Dell目前供应链的运转状况可说是业界最成功的，不管是与上下游的厂商的整合或与客户之间行销方式都可算独创的先例，从研发、设计、生产到行销完美的串连起来，将整个过程彻底e化，将电子商务与供应链物流很好的相结合.为企业在日益激烈的市场竞争中占了一席之地.戴尔公司的供应链管理策略很值得大多数企业借鉴，特别是对于我国大部分制造企业而言.我们应该积极地借鉴戴尔公司的供应链管理模式来改善企业自身的供应链.基于戴尔公司的供应链管理，对于我国大多数制造企业的供应链优化，得到以下几点启示: 第一，重视供应链管理的设计.现今企业之间的竞争由原来的在技术上展开已经逐渐转移到在供应链上展开.企业比以往任何时候都更加重视供应链的设计和管理.戴尔的成功经验告诉我们，先进合理的供应链模式可以有效地降低生产成本、提高生产效率、实现零库存及更好地服务顾客，最终极大地提高了企业的竞争力.近年来，欧美企业纷纷掀起流程再造运动，其实质都是企业对自身供应链的一种调整，以便在今后发展中形成更强的竞争力.因此，我们的企业应该对供应链的设计与管理工作给予高度重视.学习和借鉴发达国家企业的成功经验，组建起与企业发展相适应的供应链体系，从而提高企业的竞争力.第二，企业与企业、企业与客户之间要协同整合.为了保证直销模型的顺利运作，戴尔公司依赖先进的网络信息技术，与供应商实时共享一切重要的客户与生产信息.原配件供应商大多将自己的仓库建在戴尔工厂的附近，以保证生产所需原件在20分钟之内可以运到其装配车间；戴尔的技术设计小组全部配有供应商的工程师，在推出新产品时这些工程师会常驻戴尔，以保证新产品的顺利推出.为了维持这种相互信任、高度默契的企业关系，戴尔公司严格挑选供应商，逐步减少供应商数量，同时努力与供应商建立长期合作关系.因此，为了提高我国企业的供应链管理程度，我们应该努力促进企业间的长期合作，建立相互信任的合作基础；同时要有效提高信息技术的建设水平，为企业间的信息共享建立有效的操作平台.第三，我们要有目的性的借鉴国外相关企业的管理经验，不可盲目性.以戴尔为例，其先进的供应链管理方式固然值得引鉴，但它并不适用于所有行业或者所有企业.首先，直销模型只适用于高度标准化的产品，例如计算机，家电等.其他类型的产品，如时装、珠宝首饰等，顾客对产品的亲身体验至关重要，因此零售商在促进这类产品的销售方面不可或缺，直销模型并不适用.其次，即便是应用直销模型在高度标准化的产品上，企业也要谨慎确定正确的目标客户群，正如戴尔公司定位于熟练计算机用户一样，直销模型多适用于有一定产品使用经验的顾客.因此，在引进国外先进的供应链管理经验的同时，我们有必要对其方法的特点和我国企业的实际情况进行客观的分析，避免陷入盲目引进的误区.随着中国全面融入全球贸易体系进程的加快，激烈的国际竞争对中国制造企业提出了前所未有的挑战.在信息化为显著标志的后工业化时代，供应链在生产、物流等众多领域的作用日趋显著.戴尔模式无疑对中国企业实施供应链管理有着重要的参考价值，我们在取其精华的同时，还应根据自身特点，寻找提升竞争力的有效途径.结束语论文出处(作者):admin

物流供应链管理低成本策略分析 篇6

【关键词】物流；供应链管理；低成本；策略

物流产业的深入发展，尤其是现在企业运行中更不能离开物流，因而供应链的高效管理需要为企业寻找成本降低的有力手段，其中成本领先的企业在发展中可以获取更高的收益，也能保持竞争优势地位。但是企业在精简成本的过程中，会忽略供应链管理中潜在的各类物流增加成本，为了保持在竞争中的同类优势，企业不能降低成本获得收益。

一、分析物流管理中的低成本管理路径

（一）建立高素质的管理团队

在物流管理中直流性成本的主要决定因素主要是物流的努力状况，由于供应链的各个环节中都对应着智能因素，因而智能是要求每一个员工履行的责任，同时将各类职能要素反馈到每一个工作环节内。然后做出从上到下的系统考核，通过建立合理的员工激励制度和企业文化建设，让每一个员工都参与到供应链管理内，竭尽全力的发挥各类职能，让员工以企业的得失为行为标准，通过提升劳动生产率努力提升各类产品服务，该措施对降低职能成本有着积极的影响。

在具体的物流管理中，也就是在运输中，管理者需要采用最优型路线，在配货和组合中，运用多项联运的方式。仓储方面需要管理者正确的估计企业的具体实力，决策自营仓库的使用状况，是租用还是合同制仓储运用模式。生产过程中努力降低不同产品的生产附加值，包装上在力求高效不受到任何损害的基础上，降低保证成本，实现市场的加固和产品质量以及包装标准的协调和统一。信息处理上需要快速便捷，通过缩短订单周期，努力提高订单的履行率，增多客户满意度。

（二）力求降低上游交货成本

交货成本的协调要求卖方和买房相互系统，这需要两方长期互信，交货价格的设定不是越高越好，更是要根据市场实际情况做出初步调研，努力分析市场的整体行情，然后在货物质量、采购、资金等方面做出让步，通过运输服务、交货方式和风险的各项因素相互配合，在权衡利弊总，避免货物产生过程中出现库存的挤压。另外采购产品时也要重视各类产品的合理分配性，让供应链厂商在长期发展中，换取对同等权益的退让，然后在采购中才能达到低廉的成本费用基础。采购是避免加大订单量为了得到最大折扣，运用拉式生产方式感觉需要下订单。尤其在采购过程中，选择合理的运输方式和产品资源，对降低交货成本有着十分重要的意义。需要衡量好生产基地和仓库的距离，仓库和经销商的距离，还有相关基础设施距离等。同事采购中可以选用不同的价格货物，对待供货商提出提前供货要求做出妥善处理，部分供货商为了快速的回笼资金，会提早交货，但是这必然会带来生产能力的亏欠。因而如果提前供货会出现质量不能达到预定标准的情况，尤其是在供应链末端需求没有达到预定要求的前提下，供应商如果想要提前交货必然会引发产品的短缺甚至积压，采购存货成本增大，整体效率也会随之下降。

（三）经济成本降低带来的隐形危害

会计在计算费用是需要考虑实际发生的费用和固定资产的折旧费用经济成本主要是企业生产中使用的资源成本，其中包括与机会和沉淀两方面。会计在核算成本时，不能及时的预估出企业潜在的各类成本和竞争因素。决策供应链时，要求供应链成员认识经济成本，避免资源产生浪费，选择合适的仓库地址和生产基地，不要在使用时将太多的考虑因素集中在位置便利上面，位置是非常便利，但是中心地带的地皮成本也会更昂贵，因而在资金不够充足的情况下，选择地理位置比较低廉的位置，能够将节省出来的资金应用到其他地方，提升资金的利用率，就意味着加大企业的效率。这里的沉淀成本主要是指不能回收的支出，这在企业发展中比较常见，改进供应链服务能力时，可以通过高端信息技术、研发物流软件、分析可行性信息等方式，但是该研究一旦失败就将血本无归，所以研发的可行性和资金能否回笼是需要考虑的重点问题，另外可以引进替代的方式做好各类技术测量研究。

二、完全信息背景下平衡“效益背反”的总成本

分析物流链供应链潜在成本时，企业需要借助资金技术改进技术管理措施，这就要求考虑总成本的过程，考虑到“效益背反”的漏洞。一旦和资金链产生冲击，那么就会增大经营风险。现在供应链的整合从业务主办发展到信息，因而需求的关键是——供应链的末端信息为主要标准，完全信息价值平衡总成本。完全信息价值主要是在完全信息所实现的期望收益不相符情况下，产生收益的差额。例如在牛鞭效应下，将供应链末端的整体需求量加大，让整个供应链成本增加。在一定周期内，供应链成员在正常市场信息下，没有过量的生产期望，此刻收入与牛鞭效应下的实际收入产生差额，这就成为信息不对称，最终运输、仓储和存货等成本都会增大。使用时注意信息流的整体资金差额，就能在该条件下逐步增大对物流信息的投入量，尤其是物流装备投入量，并且运用该方法达到平衡总成本的要求。在逐步完善技术和设备的前提下，为了整体加大供应链信息，就要降低整个生产成本，这将避免盲目投资的风险。

三、整合第三方物流信息降低物流成本

若供应链末端市场成本不能被确定化，那么供应链的各个环节信息将不会对应，这样就会让需求信息逐步放大，产生牛鞭效应。各个供应链成员在追求利益最大化的前提下，要整合供应链的利益矛盾主体，这样就会产生次优信息，多次的次优化选择可以增大其牛鞭标营，在供应链上游逐步放大其效用，增加存货和仓储成本，最终资金流短期和运行不通畅。物流或者资金流的正常运作主要的条件就是要求信息流的通畅和顺达，选择时要求管理水利较高，并且要求各个节点控制企业核心，作用是让供需信息真正的承上启下，整合核心能力后，让企业能有效的利用各类资源和生产能力，避免信息在传递时出现的不及时和不完整，需求信息更要求其准确性。让信息管理水平较高的第三方物流企业融合到供应链管理中，努力构建物流公共信息平台，并且咋物流业务整体中逐步提升供应链的运行效率。作为供应链上的各个要素和各个成员，需要在引进先进物流管理信息的过程中，构建信息系统。例如，条形码、GPS。整合信息中，了解畅销和滞销的产品，合理的运用库存信息。

四、结语

物流供应链管理主要是吸收其精益求精的敏捷制造思想，在精益求精中体现出供应链的流程管理，也就是要确定相关产品价格，识别价值的流量和其连续性能后，拉动上游的服务价值，构成分析供应链生产的成本路径。企业在发展中能认识到供应链管理中的各类可避免潜在成本活动，在提升成本管理意识和效率的过程中，实施低成本策略，改善整体物流管理水平，提升供应链的效益。

参考文献：

[1]常素欣.物流供应链管理低成本策略的路径分析[J].河北企业，2014（03）：20-22.

[2]金羽.供应链思想在物流管理中的应用策略分析[J].邢台职业技术学院学报.2012（06）：31-32.

[3]常素欣.物流供应链管理低成本策略的路径分析[J].河北企业，2014（03）：20-22.

分析供应链管理下的企业物流管理 篇7

供应链管理是在全球制造业出现之后, 在企业经营集团和国际化的形势下提出的, 它是物流的一种延伸。从系统的角度出发, 物流管理通过对市场到企业及其生产作业直到供应商的整个过程中物流与资金流、信息流的协调来满足顾客的需要。从本质上面来讲, 供应链管理就是对供应链管理中的物流、资金流、信息流、价值流以及工作流进行计划、组织、协调与控制, 以便寻求建立产、供、销企业以及客户间的战略合作伙伴关系, 最大限度地减少企业内部的消耗和提高对外部环境的敏捷反应速度, 使供应链整体的效率与效益达到最优化的一种过程。

二、基于供应链管理体系下的物流管理的基本特征

1、提高了物流系统的快速响应能力

供应链管理它是以客户需求为导向的一种拉动式管理, 实行高效、快速的消费者反应。供应链管理以现代信息管理, Internet作为技术支撑, 其供应链上面的企业成员能共享信息并且能够及时处理信息, 为实现其敏捷性、精准性运作提供了基础性保证。

2、供应链追求物流、资金流、信息流、工作流、组织流的集成

这几个流经常在企业的日常经营活动中发生, 但是, 过去是间断性的, 从而影响企业之间的协调, 最终导致整体竞争力下降。供应链管理则强调必须把这几个流集成起来, 只有这样, 才能够实现供应链企业协调运作的目标。

3、以顾客满意度作为目标的服务化管理

对下游企业来讲, 供应链上游企业的功能不是简单的提供物料, 而是要用最低的成本提供最好的服务。

4、有效降低了库存成本

传统管理是实行逐级库存制, 以缓冲下游企业的不足之需, 而供应链管理实行零库存制和JIT生产。企业通过供应商管理库存, 一方面对市场需求规模能够较为准确地预测, 防止库存规模过多或不足;另一方面通过供应链库存信息的共享, 实现库存量最小化, 从而减少了库存成本, 提高了资金的使用率。

三、目前我国企业的物流管理现状分析

近年来, 我国部分省市政府已开始意识到物流对带动经济发展、改善投资环境、提高地区经济和增强企业在国内外市场竞争力的重要性, 把发展现代物流作为一项涉及经济全局的战略性问题来抓。通过改变传统物流运作模式, 创造物流产业化服务等形式使物流经济产业结构得到进一步优化。这些举措已在某些地方取得了明显的经济收益, 并涌现出了一批先进的企业物流管理者, 如青岛海尔、青岛啤酒、四川长虹等。为改善投资环境, 一些省市还加强了物流基础设施、物流中心和物流园区的建设, 如深圳平湖物流基地, 四川西南铁路物流基地等。但由于物流基础设施薄弱以及实践操作缺乏经验, 各地对于“物流”还没有形成统一的认识, 基本上处于一种探索发展阶段。具体表现在:

1、第三方物流比重偏低

从早期的计划经济的商业储运中发展而来的运输仓储整合, 到现在的完全开放的物流准入制度和不断扩大的市场空间, 大多数的中小规模的本土物流企业仍然处于低水准的运作的状态。现在, 我国仍相当多的企业保留着“大而全”、“小而全”的经营组织方式, 从原材料采购到产品销售过程中的一系列物流活动主要依靠企业内部组织的自我服务完成, 没有很好的考虑自己的核心竞争力和对物流的外包。这种纵向一体化的物流活动模式在很大程度上制约了企业对高效率的专业化、社会化物流服务的需求, 也成为当前制约我国物流产业快速发展的一个重要“瓶颈”。

2、缺乏物流管理人才

发展第三方物流, 需要具备一支优秀的物流管理团队。在我国, 真正懂得物流科学的高层次管理人才很少。缺乏相关的人才, 企业就缺少的创新和发展的能力, 那么就只能依靠传统的管理方式来管理现代物流, 这样, 就导致物流企业低效运行, 缺乏活力和竞争力。

3、业务功能不全面, 增值服务意识薄弱

我国第三方物流企业的收益85%来自基础性的服务, 比如运输服务和仓储服务, 而增值服务包括分类、编码、测试等。增值服务低的原因, 一方面表现在物流企业缺乏开拓的力度, 另一方面缺乏高水平的第三方物流企业。

4、信息化技术的应用程度不高

物流自动化是物流产业发展的一个重要趋势, 目前我国物流信息技术的应用程度并不高, 大多数物流企业没有真正建立起自己的物流信息系统。这就导致所提供的物流在及时性、准确性、可靠性和多样性等方面都处于较低水平。

5、规模偏小, 管理水平不高

与国外的物流企业相比, 我国的物流公司起步较晚, 规模普遍较小。公司品牌、运输网络基础设施等没有真正建立起来。当前国内的物流市场呈现出明显的买方市场特点, 市场上存在着大量的小型物流企业和个体运输, 不良的价格竞争时常发生。

四、供应链管理体系下的物流管理应采取的策略

供应链管理体系下的物流管理应采取的策略就是要求物流企业不断提高效率, 提供更好的服务, 企业可以采取以下措施来加强现代物流管理。

1、提高现代信息技术的利用程度

供应链管理体系下的物流管理高度依赖于对大量数据信息的采集、分析、处理和及时更新。现代信息技术在物流管理中的应用主要有以下几种: (1) 电子数据交换 (EDI) 技术。 (2) 条形码技术。 (3) RF技术。它包括RF系统和RFID。 (4) 电子订货系统 (EOS) 。 (5) 销售时点 (Pos) 等。它的目的主要是为了提高对顾客的服务水平和降低总的物流成本。

2、建立科学、合理、最优化的物流配送网络系统

配送中心的产品能否快速到达目的地, 这取决于物流配送网络的健全程度。一般情况下, 健全的配送网络由以下几个部分组成: (1) 配送中心的建设。企业要在国家总体规划下稳步发展, 统一规划, 分步实施, 立足于充分利用现有基础设施, 避免重复建设。利用现有仓储和运输设施、设备进行改造扩建, 建设成先进的现代物流配送中心, 立足优化流通结构, 实现物流合理化。 (2) 网络中心的建设。配送中心软硬件设备系统的规划与设计也是很重要的问题, 企业对采用的软、硬件信息系统, 要充分了解其内在性能和稳定性, 只有满足自己需求的才是最好的, 而不是盲目地追求最先进的信息技术。

3、充分利用第三方物流

第三方物流作为一种新型的物流形态, 它是由供方与需方以外的物流企业提供物流服务的一种业务模式。由于第三方物流企业通过专业化、高效率、业务规模创造利润, 因此其物流服务更有效率, 所以通过物流业务的外包, 企业能够把时间和精力放在自己的核心业务上, 提高企业自己的竞争力。第三方物流具有的意义: (1) 提高核心竞争力。 (2) 降低经营成本。 (3) 提高物流服务的水平。 (4) 增强市场的应变能力。 (5) 加速产品和服务投放市场的进度。

总之, 国内物流企业必须首先加强自身的供应链建设和管理, 不断提高自身的实力及服务水平, 积极创新新的服务项目, 主动提倡绿色供应链, 做到物流标准化、研发快捷化、运作协同化、管理适度化, 才能最大限度地对企业资源实行最优化配置, 才能在日趋激烈的竞争市场中立于不败之地。

摘要：本文通过对供应链管理的特性以及目前我国物流企业管理现状的分析, 阐述了建立有效的供应链管理体系及其所能为企业带来的巨大利润。

关键词：供应链管理:物流管理,信息流

参考文献

[1]丁立言, 张铎.物流企业管理[M].北京:清华大学出版社, 2000.[1]丁立言, 张铎.物流企业管理[M].北京:清华大学出版社, 2000.

[2]刘丽文.企业供应链管理的基本策略之一:物料采购管理策略[J].中国管理科学, 2001, 9.[2]刘丽文.企业供应链管理的基本策略之一:物料采购管理策略[J].中国管理科学, 2001, 9.

[3]王成恩.供应链中物流与信息流管理[J].中国管理科学, 2000, 8.[3]王成恩.供应链中物流与信息流管理[J].中国管理科学, 2000, 8.

联想供应链管理的理论分析 篇8

1.1 供应链

关于什么是供应链, 许多学者从不同的角度给出了不同的定义。本文采用马士华教授给出的定义, 即围绕核心企业, 通过对信息流、物流、资金流的控制, 从采购原料开始, 到中间产品及最终产品, 最后由分销网络把产品送到消费者手中, 全过程涉及的供应商、制造商、分销商、零售商、最终用户连成一个整体性功能网络结构模式。

1.2 供应链管理 (SCM)

供应链管理 (Supply Chain Management, SCM) 是对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程。其目标是将客户需求的产品在正确的时间, 将正确的数量承诺给客户的质量送到既定的地点。

1.2.1 供应链管理和物流管理的关系

供应链管理和物流管理在企业的供求形式上表现出相同的方式, 但是前者强调的是对与企业相关的供求各方, 不仅包括供应商, 也包括供应商的供应商;不仅包括供求商, 同样包括供求商的供求商之间网状结构关系的计划、协调和控制等一系列活动。而后者则着重保证企业连续生产以及物料流动成本的控制等方面。供应链是信息流、物流和资金流的统一, 也就是说物流管理是供应链管理中一项重要内容。在供应链管理体系中, 通过对企业供应链的掌控, 完成从原材料到产品按顾客需要交付客户的整个增值过程。而物流实现的是企业与企业之间伴随产品流动而产生的价值交换。SCM必须采用系统的、集成化的管理方法来统筹整个供应链的各个功能。物流管理要求在企业内部和外部加强物料和产品的及时流动以便企业能够顺利回收资本, 同时控制由物流产生的库存成本和运输成本。

1.2.2 供应链管理中的信息梯度

在供应链的三个基本要素:物流、资金流和信息流中, 信息流可以说是企业最难控制也是影响SCM成效的重要因素。企业与企业之间在发生交易行为之前必定有双方信息交换过程, 供应方为供求方提供物料的价格变动、准备时间等, 对于如PC这样成熟的供应链中, 还有如零件的贬值情况, 新产品的研发情况等等;对于供求方会为供应方提供物料需求数量、物料交货时间、以及对物料产品特性的要求等等。

在各种行业中普遍存在供求双方对信息的交换不流畅、不完整的现象, 这是由于在供应链中的信息流存在着一定的梯度所导致的。信息梯度表现为供应方对供求方信息接收的偏离, 信息梯度在零售商与最终消费者之间表现的最为突出。将来自客户需求方面的信息作为整条供应链信息基数, 随着供应链的向后延伸, 可以看出整条信息链呈现出以下特点: (1) 由客户到供应商信息流呈现梯度下降的趋势; (2) 在信息梯度中客户到零售商的下降幅度最大; (3) 信息流伴随着诚信的流动; (4) 供应链管理的目标是让信息流趋于实际水平。

2 联想SCM系统

2.1 联想SCM的项目构建

PC行业作为一个以高新科技为基础的成熟行业, 产品生命周期很短、关键零部件月贬值2%、行业毛利率降至5%以下的产业, 降低产品运营成本对企业来说其重要程度可想而知。联想深知这一点, 早在2000年就开始对自身生产流程进行优化, 2000年8月联想在国内第一家成功实施ERP, 将自己的生产运作放到IT系统上进行操作和控制。通过ERP的成功实施, 联想极大的提升了企业业务运转效率, 集团结账天数从过去的20天降到1天, 从需70人次加班到只需7人, 报表从30天缩至12天。这些显著的效率提升都为联想带来了巨大的利润回报。继成功实施ERP之后, 联想在戴尔、HP等通过SCM实施, 大幅减低企业生产成本, 随后的两年联想开始为自己的供应链运用SCM系统。在SCM软件系统选择上, 联想选择了全球十大PC厂商i2, 虽然自己的ERP选择了SAP的软件系统, 但是i2SCM强大的功能是联想所追求的。SCM、ERP虽然都被视为企业管理软件, 但是他们覆盖的领域和切入的角度有所不同。SCM是着重于企业计划层面的企业管理软件, 它控制的是整个企业运营关系链;ERP则强调在企内部生产运营中进行优化活动。

2.2 SCM在联想中发挥的巨大成效

联想通过实施SCM, 借助联想的ERP系统和高效的供应链系统, 利用自动化仓储设备, 柔性自动化生产线等设施, 将采购、生产、成品配送以及客户服务等诸多环节纳入自己的管理范围之内, 对供应链上的每个环节加以管理, 力求让整条供应链的成本和效率达到最优水平。

2.2.1 联想VMI仓库模式

在实施SCM以后, 加强了与供应商的信息沟通, 尽可能的消除与供应商之间的信息梯度, 建立了VMI (供应商管理库存) 。VMI模式突破了传统的企业与企业之间孤立合作的模式。以前联想的两周库存导致供应商为了及时补货, 会预先库存部分物料, 而这部分库存成本供应商会通过提高物料价格转嫁给联想。现在通过在供应商工厂建立VMI动态仓库, 而这部分物料库存属于供应商, 联想只是建立了一个隶属于自己的中转仓库。联想有需要就到VMI仓库提货, 这样可以保证联想在上游不会发生供货不足导致的产品滞产。在VMI仓库管理上, 联想与主要供应商每天通过2次数据交换, 调整真实需求和库存水平之间的误差, 双方通过可视化库存管理共同监测仓库中的存量状况。供货商一旦发现VMI仓库的物料消耗到达警戒线, 就会及时进行补充。

V M I模式令联想在按单生产时库存从原来的14天缩减到了5天, VMI模式的成功关键在于企业与企业之间必须消除企业信息围墙, 将信息梯度降低到最低水平, 这样才能令VMI仓库中的库存水平对双方都有利。对于供应商可以减少由于对联想需求掌握不足所带来的物料积压库存成本, 对联想而言供应商的库存成本降低必定会降低采购成本, 而PC行业零部件更换速率非常大, 且其月贬值率在2%左右。VMI仓库的建立, 降低了联想在采购环节的风险。整个模式的构建体现了供应链双赢的核心思想。

2.2.2 电子招标

在成功引入ERP之后, 生产流程趋于用电子信息加以控制, 之后联想将采购环节也依托于电子采购。首先根据物料采购模式通过电子商务网站下订单, 经过综合系统处理之后, 订单变成相应的零件需求数量, 然后再到ERP系统中去查找数据, 看使用库存是否满足生产。如果能综合计划系统就向制造系统下单生产, 并把交货日期反馈给客户;如果物料不足或是缺少部分物料, 综合计划系统就会生成采购订单, 通过采购协同网站向联想的供应商要货。

2.2.3 联想黄金供应链

通过VMI的构建、CTO (客户定制) 、电子招标以及联想双业务运营模式的探索, 联想在国内为自己建设了一条让国内企业为之叹服的“黄金供应链”。CTO流程的优化满足了客户不同需求的同时, 提升了客户定制产品的交付能力;电子招标采购模式充分利用互联网给企业带来的商机, 极大的降低了联想的采购成本。在联想端对端的“双业务模式”的系统集成下, 联想建立了以北京、上海、深圳3个工厂为中心, 覆盖全国大中城市的39个分拨配送中心的物流网络。经过2 0 0 0~2 0 0 4年的一些供应链列优化, 联想在中国市场打造了一条比以戴尔敏捷供应链更为高效的“黄金供应链”。其相应速度和成本控制已经超越了戴尔, 联想在中国的成本只有戴尔的1/4左右, 其相应速度只需4天 (戴尔需要1周) [4]。这条供应链为联想在中国市场的蓄势待发奠定了基础。

3 联想推式和拉式SCM

联想的业务模式是以“产品+销售”为驱动, 实施“双业务”运营模式。所谓的双业务, 是指联想将客户分为“关系型客户”和“交易型客户”。而“双渠道”即使联想根据客户的不同类型分别采取不同的供应链管理模式。

3.1 推式供应链

推式供应链管理运作模式是指以制造商为核心, 产品生产出来后从分销商逐级推向用户的运作模式。推式模式对应的是联想以往的“交易型客户”经营模式, 这条供应链不可能和直接面对企业那样能比较精准的掌握市场需求, 需要对市场进行预测, 还要加强对渠道库存的管理。

推式供应链由于提前生产, 如果对市场的预测不准确, 会造成较高的库存成本。在对联想业务的调整上, 联想将原来的7个大区更加细分为18个分区, 同时让高层管理与分区管理只有一层之隔, 使组织结构尽量扁平化, 这样缩短了信息流的长度, 降低了信息梯度对信息流失的影响。

推式供应链的管理重点是要放在对市场需求信息的准确掌握, 让订单和配件的预测数据更为准确、调整频率更为密集, 从而使企业出厂产品在满足市场需求的同时, 又不会出现由于缺货导致的供应不足。

3.2 拉式供应链

拉式供应链管理运作模式是指以最终用户为驱动源, 整个供应链的集成度较高, 信息交换迅速, 可以根据用户的需求实现定制化服务[6]。联想的拉式供应链实则引用戴尔直销模式下的“关系型客户”运营模式, 面向最终客户实行量身定制的服务模式。

由于拉式供应链直接面对客户的具体需求, 这对企业的各个环节的要求都对应增加, 不仅要求企业对市场需求的特性进行消化吸引, 同时必须同步提升自身的研发能力, 新产品开发能力等等。否则, 面对PC产业日益多样化的需求时, 企业将难以应付, 最终导致客户满意度下降和客户流失等现象。

联想在2004年战略调整之后, 借鉴戴尔在拉式供应链上成功, 构建自己的拉式供应链, 力求掌握商用大客户和个人PC市场。而拉式系统的信息流尤为重要, 因为客户直接和生产商沟通, 减少了分销商和零售商的信息梯度, 确保了生产商能掌握到更多的信息。

3.3 两条供应链优缺互补

推式供应链使分销商和零售商处于被动地位, 企业间信息流动少, 主要依托生产商对市场的预测来安排生产量, 下游的分销商、零售商被动的接受地接受销售计划, 各方协调性差。由于提前生产, 库存成本上升的风险大, 同时快速反应市场的能力弱, 这种供应链一般比较长, 容易产生牛辫效应, 导致整条供应链成本上升。这种方式适合于联想在国内的关系客户中实施批量生产。通过批量生产为供应链带来规模经济的好处, 要成功实施推式供应链, 对市场预测的要求比较高。

拉式供应链要求企业直面客户的需求, 流入企业的市场信息充足, 企业不是用库存而是在用生产满足客户需求, 因此JIT (准时生产) 是次模式的重要前提, 次供应链的主要成本集中在客户需求采集和售后服务等方面。就两种模式在业务和生产上的关系可以区别为, 推式是产多少;而拉式则是需要多少。推式模式下企业处于主动地位, 对客户的需求的变化能力弱, 对下游的供货的需求反应能力强。因为推式模式是在预测市场需求的前提下展开生产, 这样就必定产生生产提前所带来的成本, 包括由提前带来的库存成本, 产品不能满足实际需求的滞销成本。另一方面由于预测与实际需求的误差, 会产生生产成本过量, 而这两部分成本都属于企业生产资源的浪费, 所以同归于过剩成本。由于采用批量生产, 其再生产上的投资成本和批量成本显然很低。对于拉式而言, 由于直接从市场搜集客户需求, 按单生产, 所以对需求变化反应能力强, 接到订单到产品出厂最后到达客户手中必定有一定的交付时间限制, 所以拉式供应链对供货的需求反应能力弱, 由于是按单生产, 拉式供应链产生的过剩成本显然要比推式低的多。然而要建立一条高效的拉式供应链, 必定要有强大的CRM系统支持, 除了有一支专业密集的客户团队, 还要有JIT的生产能力。这使拉式供应链的投资成本比推式高。在批量成本方面, 可能面对的是一个客户, 一般的生产批量较小, 所以在批量成本上, 拉式处于中等水平。

联想结合自身特点建立起了独特的SCM系统, 在联想的工厂中存在着两种生产线, 一种是传统的一字型流水线生产线;另一种是呈环形分布的生产线, 生产线中的每个员工都要完成多道生产工序。前者即是在推式SCM模式下的批量生产体系, 后者则是对应于联想拉式供应链。

4 结语

作为国内第一家成为世界500强的PC生产商而言, 联想通过对生产流程的优化和供应链管理的实施, 成为中国国内PC行业的领军企业。其供应链也将随着其业务范围的扩大和地域文化的差异性, 变得更加不确定。今后在国内市场、全球范围内如何整合自身SCM将成为业界关注的重点。

参考文献

[1]陈兵兵, 陈军军.供应链管理的价值与实现途径[J].物流技术与应用, 2005 (4) .

[2]李明, 李善基.VMI在现代电子行业库存管理中的应用[J].广西工学院学报, 2006 (S1) .

[3]田伟.浅谈供应链管理原理[J].中国商界 (下半月) , 2009 (03) .

[4]刘文芳.从供应链管理视角看企业核心竞争力[J].中小企业管理与科技 (上旬刊) , 2008 (11) .

[5]李肖钢.生产企业供应链物流模式的竞争优势分析——基于海尔、戴尔、丰田模式的分析[J].物流科技, 2007 (07) .

供应链管理案例分析 篇9

1采购与应付款管理系统

根据采购管理的业务流程, 在ERP U8 中实现时所涉及的单据类型多,从业务状态上可分为五种状态:录入、未审核、已审核、已执行、关闭。 在采购管理中根据单据的状态,可以将单据分为:不需审核的单据,需要关闭的单据。 不需审核的单据包括:采购发票、采购结算单、期初暂估入库单、期初发票、期初受托代销入库单。 需要关闭的单据包括:采购请购单、采购订单、采购到货单。 单据流程如图1 所示。

“ 已审核” 单据为有效单据, 可被其他单据、 其他系统参照使用;已审核未执行后续处理的单据可以弃审,弃审后单据状态为未审核,有下游单据生成的,系统视为该单据已执行,不能弃审,须将下游业务逆序撤销后,才可弃审相应单据。 依此原理,下文对涉及的单据及业务进行分析。

案例一:以单货同到的普通采购业务为例,对采购与付款的操作流程及撤销进行归纳

华立公司2015 年6 月, 发生采购业务———单货同到的普通采购

(1)2015/06/01 业务一部业务员李平向建昌公司询问键盘的价格(95 元/只),觉得价格合适,随后向公司上级主管提出请购要求,请购数量为300 只。 业务员据此填制请购单,需求日期为2015/06/03。

(2)2015/06/02 上级主管同意向建昌公司订购键盘300 只,单价为95 元,要求到货日期为2015/06/03。

(3)2015/06/03 收到所订购的键盘300 只( 填制到货单)。将所收到的货物验收入原材料仓库(填制采购入库单)。

(4)当天收到该笔货物的专用发票一张, 发票号CG08001。业务部门将采购发票交给财务部门,财务部门确认此业务所涉及的应付账款及采购成本,材料会计记材料明细账。

1.1 正常操作流程

(1) 采购管理系统: 采购申请单、 审核 →采购订货单、 审核→采购到货单、审核。

(2)库存管理系统:采购入库单、审核。

(3) 采购系统: 采购发票 → 采购结算( 自动结算或手工结算)

(4)应付款管理系统:应付单据审核→制单处理。

借:材料采购28 500

应交税费———应交增值税(进项税额)4 845

贷:应付账款———应付货款33 345

(5)存货核算系统:业务核算记账财务核算生成凭证。

借:原材料28 500

贷:材料采购28 500

1.2撤销操作流程

1.2.1 撤销第5 步(存货核算系统)的操作

(1)删除凭证:存货核算系统→财务核算→凭证列表

(2)恢复记账:存货核算系统→业务核算→恢复记账

1.2.2撤销第4步(应付款管理系统)的操作

(1)删除凭证:应付款管理系统→单据查询→凭证查询。

(2)取消审核:应付款管理系统 →应付单据处理 →应付单。据审核:勾选已审核、已制单(未完全报销)等选项。

1.2.3 撤销第3 步(采购系统发票)的操作

(1) 取消结算: 采购管理系统 → 采购结算 → 采购结算列表(双击要删除的结算单据进入删除界面,执行删除)。

(2)修改、删除采购发票:采购管理系统 →采购发票 →专用采购发票。

1.2.4 撤销第2 步(库存管理系统入库单)的操作

修改、 删除采购入库单(期初暂估入库单): 库存管理系统→入库业务→采购入库单(期初暂估入库的为:初始设置→期初结存):先弃审再做修改或删除。

1.2.5 撤销第1 步( 采购管理系统请购单、 订货单、 到货单) 的操作

(1) 修改、 删除到货单: 采购管理系统 → 采购到货 → 到货单:先弃审再做修改或删除。

(2) 修改、 删除订货单: 采购管理系统 → 采购订货 → 订货单:先弃审再做修改或删除。

(3) 修改、 删除请购单: 采购管理系统 → 请购 → 请购单: 先弃审再做修改或删除。

总结:撤销操作均在正常操作相应的菜单中(采购结算单除外),按正常操作的反顺序进行,如图2。 如果正常操作只执行了第1、2、3、4 步,则撤销就从“撤销第4 步”开始,依次执行“ 撤销第4、3、2、1 步”; 同理, 如果正常操作只执行了第1、2、3步,则撤销就从 “撤销第3 步”开始,依次执行 “撤销第3、2、1步”。

2销售与应收款管理系统

按用友ERP U8 中的撤销处理原则, 销售管理系统的撤销操作可比照采购管理中的流程进行处理,下文重点对应收款管理中的典型案例进行分析。

2.1 应收款管理中的转账处理

案例二: 2015/06/05 收到昌新贸易公司以汇票方式支付的预付货款30000 元。 财务部门据此生成相应凭证。 华立公司账上有“应收账款———昌新贸易公司”借方余额50 000 元,2015/06/25 将收到昌新贸易公司30 000 元的预收款冲减相应的应收账款(预收冲应收)。

2.1.1 正常操作流程

2.1.1.1 2015 年6 月5 日,收到预收款时

(1)录入收款单: 在应收款系统中, 进入 “ 日常处理”|“ 收款单据处理”|“收款单据录入”(注意:款项类型为“预收款”) 。

(2)审核收款单: 在应收系统中, 进入 “ 日常处理”|“ 收款单据处理”|“收款单据审核”。

(3)根据收款单生成凭证:在应收系统中,进入 “日常处理”| “制单处理”,选择结算单制单。 生成凭证如下。

借:银行存款———工行存款30 000

贷:预收账款30 000

2.1.1.2 2015年6月25日,预收冲应收时

(1) 在应收系统中, 执行 “日常处理”|“转账”|“预收冲应收”。 注意预收冲应收的日期,执行“自动转账”命令,提示“是否立即制单”。

(2)提示立即制单,选择“是”,生成凭证。

借:预收账款30 000

贷:应收账款30 000

2.1.2撤销操作流程

(1) 撤销第2 步, 执行 “ 应收款管理”|“ 单据查询”|“ 凭证查询”,将转账生成的凭证“删除”。

(2) 撤销第1 步, 执行 “ 其他处理”|“ 取消操作” ( 操作类型选择为“预收冲应收”);在“取消操作”窗口,选中相应坏账发生记录,点击“OK确认”按钮,即完成撤销“预收冲应收”的业务处理。

总结:只要执行过 “预收冲应收”功能,即使未生成凭证,也必须执行一次撤销操作,撤销第1 步———取消“预收冲应收”,再对错误进行修正。 应收款管理中的其他转账(应收冲应收、应收冲应付)业务,取消操作依此方式处理。

2.2 应收款管理中的坏账处理

案例三: 华立公司坏账准备按应收余额百分比法计提,提取比率为0.5%。 2015 年6 月,坏账准备科目期初余额为10 000元,发生以下业务1、业务2、业务3。

调整应收款管理系统的选项:执行“应收款管理”|“设置”|“ 选项”, 将坏账处理方式设置为 “ 应收余额百分比法”, 设置坏账准备科目期初余额为10 000 元,提取比率为0.5%。 并进行应收款管理系统的初始设置。

2.2.1 业务1:发生坏账时

2015/06/27 收到通知华宏公司破产, 其所欠款项(25 000元)将无法收回,全额做坏账处理。

2.2.1.1 正常操作流程

(1)执行 “应收款管理”|“坏账处理”|“坏账发生”,选择相应“客户”并确认。

(2)在 “坏账发生单据明细”窗口 “本次发生坏账金额”栏处填入:25 000,点击“OK确认”按钮,提示是否生成凭证。 在此可先选择“否”,以后再生成凭证。

(3)提示是否生成凭证时,选择“是”生成凭证如下:

借:坏账准备25 000

贷:应收账款25 000

2.2.1.2 撤销操作流程

(1) 撤销第3 步, 执行 “ 应收款管理”|“ 单据查询”|“ 凭证查询”,将坏账处理生成的凭证“删除”。

(2) 撤销第2 步, 执行 “ 其他处理”|“ 取消操作” ( 操作类型选择为“坏账处理”)。

(3)撤销第1 步,在 “取消操作”窗口,选中相应坏账发生记录,点击“OK确认”按钮,即完成撤销“发生坏账”的业务处理。

总结:如果正常操作流程只执行了第1 步、第2 步,尚未生成凭证,则撤销时就先撤销第2 步、再撤销第1 步。 撤销后可重新按正常流程进行操作。

2.2.2 业务2:坏账收回时

2015/06/28 收回华宏公司已做坏账的货款5 000 元现金,做坏账收回处理。

2.2.2.1 正常操作流程

(1)录入收款单:按业务日期2015 年6 月28 日登录系统,执行“应收款管理”|“坏账处理”|“收款单据录入”(注意:款项类型为“应收款”,此处切记不要对收款单进行“审核”! 否则在下一步执行“坏账收回”, “结算单号”选择时无相应的收款单)。

(2) 坏账收回处理: 执行 “ 应收款管理”|“ 坏账处理”|“ 坏账收回”,在“坏账收回”窗口中选择相应的客户“华宏公司”、“结算单号”选择为上一步中录入的收款单号。 再确定并制单。 在同一张凭证上生成如下凭证:

借:库存现金5 000

贷:应收账款5 000

同时

借:应收账款5 000

贷:坏账准备5 000

(3)坏账查询:完成 “ 坏账发生” 及 “ 坏账收回” 业务后, 执行“应收款管理”|“坏账处理”|“坏账查询”,结果如图3 所示。

2.2.2.2 撤销操作流程

(1) 撤销第2 步, 执行 “ 应收款管理”|“ 单据查询”|“ 凭证查询”,将坏账收回生成的凭证“删除”。

(2)撤销第1步,取消审核再修改、删除收款单。

2.2.3业务3:计提本年度的坏账准备

2.2.3.1 正常操作流程

(1) 在应收款管理中, 执行 “ 坏账处理”|“ 计提坏账准备”,系统根据“应收账款”科目余额及“坏账准备”科目期初和本期发生额情况,自动计算出本期坏账准备的计提金额,如图4 所示。

(2)检查 “本次计提”栏金额是否正确, 若正确, 点击 “OK确认”按钮,提示是否生成凭证。 在此可先选择“否”,以后再生成凭证。

(3)提示是否生成凭证时,选择“是”,生成凭证如下:

借:资产减值损失12 288.57

贷:坏账准备12 288.57

对上述第(2)步的补充:若本次计提金额不正确,则要操作一次“取消坏账处理”,找到错误原因并修改后,再重新进行“计提坏账准备”。 教学实践中常见由于金额填错或重复填制了收款单、销售发票等单据,但并未生成凭证,致使应收系统中“应收账款”金额不正确,再引起计提坏账准备的金额错误。 解决方法: 执行 “应收款管理”|“账表管理”|“业务报表”|“业务明细账”,详细查询应收款管理系统中的单据,找出“应收账款”错误原因并修改,再重新进行上述正常操作流程(1)~(3)步。

上述业务1、业务2、业务3 涉及“坏账准备”具体核算数据如图5。

2.2.3.2 撤销操作流程

(1)撤销第3 步, 应先删除已经生成的凭证。 执行 “ 应收款管理”|“单据查询”|“凭证查询”, 将计提坏账生成的凭证 “删除”。

(2)撤销第2 步,取消坏账处理。 执行 “应收款管理”|“其他处理”|“取消操作”,操作类型选择为“坏账处理”。

(3)撤销第1 步, 在 “ 取消操作” 窗口, 选中相应计提坏账的记录,点击 “OK确认”按钮,即完成撤销 “计提坏账”的业务处理。

(4) 取消相应计提坏账后, 再执行 “ 应收款管理” |“ 坏账处理”|“坏账查询”, 此时需注意期初余额是否正确, 实践中常见期初余额在此时不正确的现象。

(5) 若此时期初余额仍有误, 则需执行 “ 应收款管理系统”|“ 初始设置”|“ 坏账准备设置”, 检查期初余额正确无误, 必须点击“确定”,使应收款管理系统重新“存储”正确的期初余额。 再重新完成“业务1、业务2、业务3”相应的坏账处理工作。

3库存管理、存货核算系统

案例四:华立公司2015/06/30 对原料仓库的所有存货进行盘点。 盘点后,“Intel酷睿i5 芯片”盘点数量551 盒,发现多出1 盒。 经确认,Intel酷睿i5 芯片的成本为1200 元/盒。

3.1正常操作流程

3.1.1盘点前

在库存系统中,填制盘点单。 出库类别为“盘亏出库”,入库类别为“盘盈入库”。 单击“盘库”功能按钮。 (账面数量为550)

3.1.2盘点后

(1) 在库存管理系统中修改盘点单, 录入盘点数量( 修改Intel酷睿i5 芯片盘点数量为551), 确定录入盘点金额661 200(551×1 200=661 200),保存并 “审核”盘点单。

(2) 在库存管理系统中, 审核由盘点单生成的其他入库单。执行“库存管理”|“入库业务”|“其它入库单”,找到要审核的单据,执行“审核”后退出。

(3) 在存货核算系统中, 对 “ 其他入库单” 进行记账并生成凭证。

借:原材料1 200

贷:待处理财产损溢1 200

教学实践中常见在第3 步执行 “存货核算”|“业务核算”|“ 正常单据记账” 时, 相应盘盈入库记录为灰色, 无法进行 “ 记账”及生成凭证。 产生该问题的原因是在第2 步修改盘点单时,没有录入盘点金额661 200 元,需执行撤销操作流程。

3.2撤销操作流程

(1)撤销第2 步, 在库存管理系统中对由盘点单生成的 “ 其它入库单”执行“弃审”,即取消审核。

(2) 撤销第1 步, “ 库存管理”|“ 盘点业务”, 进入 “ 盘点单”窗口,删除盘点单。 重新执行正常操作流程的步骤,修改盘点单上的盘点数量为551 盒、盘点金额661 200 元。

本文中所涉及案例, 均在用友ERP U8.72 系统中验证通过。

参考文献

[1]赵建新,何晓岚,周宏.用友ERP供应链管理系统实验教程(U8.72版)[M].北京:清华大学出版社,2012.

[2]王新玲,汪刚.会计信息系统实验教程(用友ERP-U8.72版)[M].北京:清华大学出版社,2009.

供应链管理案例分析 篇10

(一) 研究背景。

由于全球化竞争、发达国家的非核心业务外包、产品生产周期缩短, 以及供应链各环节周期缩短, 供应链的有效管理变得日益重要。市场竞争已成为整个供应链上全部企业的生产经营行为的整体竞争。与此同时, 包括消费者、股东、非政府组织、政府机构、贸易组织、行业协会以及国际组织在内的各种利益相关者正在更多的关注与国际贸易相关的环境与社会议题。供应链企业社会责任 (Pedersen & Andersen, 2006;Maloni & Brown, 2006) 的概念正越来越多的受到媒体、学术界以及企业界的关注。

尽管越来越多的企业, 特别是大型跨国公司, 已经施行了年度环境报告、可持续战略, 以及自愿的行为准则;然而, 除了一些跨国公司努力在其供应链条中管理社会和环境议题, 供应链的可持续在理论层面与实践层面还存在较大的落差, 只有数量有限的跨国公司能够在社会责任方面说到做到。

(二) 研究目的与方法。

本文希望探究以下问题的答案:为何以及如何实施全球供应链CSR管理?为此, 本文采用案例分析的研究模式。之所以选择宜家 (IKEA) 作为案例, 是因为她被认为是欧洲在这一领域积极行动的典范。本文采用了罗伯特所介绍的案例分析方法, 采用单案例研究设计方式, 参考目前国际采购公司进入中国的现状进行材料收集分析, 对所有宜家内部资料的整理、归纳, 并结合相关理论文献、杂志等完成此论文。该研究通过对事实的描述探讨, 寻求其背后的各种影响因素, 进一步归纳总结出结论。

二、文献综述

20世纪80年代开始, 企业社会责任运动开始在发达国家兴起。人权、环保、和平和社会责任等非政府组织极力呼吁社会责任与商业挂钩。出于日益增大的压力和自身发展的需要, 企业开始向社会公众作出社会责任的相关承诺, 或者通过环境、职业健康、社会责任认证等应对不同利益集团的诉求。全球供应链社会责任也有了新的发展, 逐步从企业社会责任研究领域发展出来成为一个新兴的研究领域。

(一) 供应链CSR国外研究进展。

企业的供应链通常被界定为一系列的企业, 包括供应商、客户, 以及向最终消费者传送商品与服务的后勤提供者 (Simchi-Levi et al., 2002) 。企业社会责任理念在供应链领域得以应用与发展主要是近20年的事情。Poist (1989) 最先关注到供应链上的企业社会责任问题, 并提出将社会问题作为供应链驱动力之一加以考虑从而形成整体的责任管理模式。Carter与Jennings (2002a, 2002b, 2004) 通过案例研究与调查探讨了社会责任在供应链决策中的重要性。

学者们也试图界定不同行业的供应链社会责任, 并提出了物流社会责任 (Logistics Social Responsibility, LSR) (Carter & Jennings, 2002b) 和采购社会责任 (Purchasing Social Responsibility, PSR) (Carter & Jennings, 2002a) 。Poist (1989) 认为雇员培训、慈善事业、环境、城市重建、工作场所多样化、健康与安全, 以及诸如饥饿和无家可归等社会议题。Cater与Jennings (2002a, 2004) 凭借经验分析证实了基本的供应链社会责任包括环境、多样化、人权、慈善和安全等议题。一些供应链管理研究者也考查了这一责任链条中独立的要素, 包括环境 (Carter & Carter, 1998;Carter & Dresner, 2001;Carter et al., 2000;Murphy et al., 1994) , 劳工实践 (Emmelhainz & Adams, 1999;Rivoli, 2003; Roberts, 2003) , 采购 (Carter, 2002a, 2002b; Haynes & Helms, 1991;Razzaque & Hwee, 2002) , 以及积极的采购行为 (Carter et al., 1999;Giunipero, 1981;Spratlen, 1978) 。公众对制衣业血汗工厂的强烈抵制表明, 消费者正在对供应链社会责任加以越来越多的关注 (Emmelhainz & Adams, 1999) 。

以上的研究为供应链上的社会责任提供的是较为宽泛的研究框架, 这些研究主要集中在消费者领域或者是一系列服务与制造行业, 对于供应链社会责任概念的考察很少深入到企业决策视角, 从企业利益方面解析这一问题。

(二) 国内研究进展。

国内学者对这一领域的研究目前还处于起步阶段, 相关探讨多是作为其他领域的边缘延伸研究, 而非独立的核心议题。供应链企业社会责任的研究还主要出于“认识问题”的阶段, 即“内涵是什么”、“为什么要承担这一责任”。

高凤莲 (2006) 探讨了推动企业社会责任运动的外在冲力、思想基础和内在动因。卢岚 (2007) 、孟炯 (2009) 、申光龙等 (2009) 也进行了相似的探讨。容庆、湛红晖 (2008) 对供应链视角下企业社会责任的特点进行了归纳:核心企业制定内、外部守则;供应链上任一企业对CSR的贡献都会让整个供应链受益;核心企业的行为直接关系供应链整体CSR基线的高低;供应链中的节点在经济收益与社会责任方面具有不对称性;社会责任风险随国际产业格局转移而转移;供应链CSR具有继承性、传递性和可追溯性。

罗双林 (2009) 等人探讨了跨国公司的行为表现, 并指出当前跨国公司在华供应链社会责任的主要问题集中在供应链环节的污染转移, 供应链责任管理形式化, 供应链关系失衡, “验厂”结果失真以及我国缺乏对跨国公司社会责任的系统规制等五个方面。

国内学者的研究还主要集中在较为概括的理论层面, 对于特定领域、行业的供应链研究较少, 因而本文从案例分析的角度, 探讨供应链企业社会责任的管理实践。

三、宜家的供应链管理实践

(一) 宜家的供应链CSR管理行为准则介绍。

近几年, 外部对于宜家产品生产过程状况的关注增加。消费者关心所出售的商品是如何生产的, 媒体与NGOs对劳工状况, 特别是发展中国家工厂的状况, 给予更多的关注。意识到对供应商负面的环境或者社会条件报道会极大地影响到宜家的声誉, 宜家的管理层在90年代末意识到要积极回应其供应商的环境和社会议题。为此, 宜家于2000年向其供应商正式颁布了一项行为准则, 其全称为宜家家居物品采购方式 (The IKEA Way on Purchasing Home Furnishing Products, IWAY) 。在制定IWAY时, 宜家同时建立了IWAY评议会, 由宜家集团主席牵头, 处理关于IWAY的所有重要问题。宜家对于其行为的环境考虑由来已久, 因而IWAY并不是全新的管理模式, 而仅仅是现有活动的拓展。它界定了供应商能够从宜家获得什么, 宜家在工作环境、童工、环境和林业管理等方面对供应商有何要求。IWAY涵盖19个领域并细分为90余个特定议题, 并每两年修订一次。

IWAY构成了宜家阶梯模型的核心要素。阶梯模型界定了一个提升供应商整体绩效的四步方式, 主要包括三个方面:外部环境、社会与工作环境以及木材经销。

如图1所示, 宜家的供应商CSR管理阶梯模型。宜家在社会与工作条件以及木材经销方面有一系列的基本要求, 这是在成为宜家供应商之前供应商们必须达到的, 即层面1。为了达到层面2, 供应商必须达到IWAY在外部环境、社会和工作条件、以及对于木材产品供应商的林业方面等的要求。各层面的要求如图1所示。到目前为止, 宜家的工作主要集中在帮助更多的供应商达到层面2的要求, 这一长期过程需要公司的大量投入。宜家的供应商要证明他们已经与自己的供应商沟通并签署文件证明他们已经接受了培训。未来的另一项工作是帮助一定比例的供应商达到阶梯模型中层面3的水平。因为IWAY目前构成了宜家供应链企业社会责任管理的核心要素, 因而接下来的分析仅围绕IWAY展开。

(二) 宜家的供应链CSR管理行为准则的执行。

宜家为供应商执行IWAY建立了一整套清晰的流程, 并在所有贸易区推行。宜家在整个流程中起到管控作用, 这反过来又有助于各独立的流程之间建立更高层次的协作。其具体流程如下:

首先, 为了促进IWAY在供应商中间的执行, 宜家尽可能确保所有的潜在供应商详尽了解他们的CSR相关要求并对环境和社会议题持有积极地态度。宜家也极力宣传执行IWAY对于供应商的好处。企业希望供应商们了解IWAY是一个良好的契机, 能够帮助他们建立完善的环境与社会事务管理体系。一旦被选作供应商, 在第一次交货之前会就地对其进行就地审计。宜家自身的审计员将进行1～2天的审计, 审计内容涵盖行为准则的约90项议题。在审计形式包括随机选择员工和管理者代表采访、查看相关文件, 并对工厂的工作条件给予评价, 将需要改进的问题罗列在审计报告中。因为宜家与其供应商拥有进行长期合作的战略, 只要供应商有意愿改进其条件, 宜家要求供应商在审计后的一个月之内提交一份矫正未达标议题的书面行动计划并在24个月之内实行改进措施。

采购团队依据行动计划, 对供应商是否完成必要的改进行动以及完成进度进行监督, 同时也推动这些计划的执行。采购团队约每周走访一次供应商, 以保证执行过程持续进行。当采购团队确定供应商已经修正了所有的不达标项目, 审计人员会进行最终审计。一旦供应商通过IWAY审核 (即阶梯模型的第2层面) , 采购团队会在IWAY保持方面持续跟进, 以保证IWAY始终为供应商所重视。

在全球层面, 宜家希望同样的IWAY监测准则能够在所有机构执行。为了保证这样的规范性, 宜家建立了“遵守与监测组”。这个组对宜家自身的内部审计人员负责。它培训并支持审计人员, 独立指导审计过程, 从而比较各独立办公室的监测方式。为保证客观性与公信力, 遵守与监测组也运用外部审计公司实行对供应商的第三方审计。一些贸易区存在评价标准过低的情况时, 其内部审计人员与供应商需进行重新培训。尽管一些供应商有时抱怨宜家的环境与社会标准, 宜家似乎从他的“执着的消费者”这一形象中获益。企业构成了其诸多供应商的重要客户, 供应商愿意为了满足宜家的IWAY要求做出更大的努力。

宜家涉及IWAY执行的员工在着手工作之前都接受了必要知识的武装。这些知识主要涉及与生产有关的环境与社会议题, 审计技巧, 当地环境法规, 当地文化和语言。员工所学的知识属于广泛的内部培训计划的重要部分。另一个值得注意的方面是企业经常鼓励采购团队在IWAY上下功夫, 因为每一个团队都有价格、总量、营业额、货运绩效、质量绩效以及IWAY履行方面的目标。完备的知识与理解也是供应商们能够执行、维持并持续改进IWAY标准的前提。宜家为其供应商提供正式的培训, 以此加深他们对于IWAY引导其商业行为方式的理解;采购团队在他们持续地走访过程中也会提供非正式的环境与社会议题的培训。在这一点上, 宜家与供应商建立长期合作的策略已经证明是成功的, 持续的对话是必不可少的过程。

(三) 宜家的供应链CSR管理体系反思。

宜家的案例说明了供应链企业社会责任有效管理的前提是这一观念深植于整个组织。Cramer等许多学者认为, 为了了解供应链上企业社会责任实践的本质, 我们需要了解这一概念如何与个体组织相契合。本文认为宜家的案例说明欲使概念深入人心需要四大机制的保障, 分别是知识更新机制、知识控制机制、企业专项评估以及企业历史。

知识更新机制是指对于涉及供应链企业社会责任管理的人员进行知识的更新与交流, 从而提升他们的技能。宜家的案例表明区分内部知识更新机制与外部知识更新机制的可能性。内部知识的更新主要通过员工培训完成, 其目的在于在行为准则所涉及的不同组织成员间分享经验。这主要解决了在企业内部应如何管理与供应链相关的企业社会责任问题。员工提升了的知识与能力反过来促进了他们对于环境与社会议题工作的积极性。内部知识更新机制带来了对于组织内部流程基本框架的革新, 而外部知识更新则带来了组织与供应商合作流程框架的革新。这样的外部知识的更新可以通过对供应商经常性的对话与走访获得, 此外也可以进行正式与非正式的供应商培训。

宜家的案例说明知识控制机制可以采用行为准则与绩效评估体系相配合的方式进行。通过考察其行为准则的情况, 供应商的员工获得了努力工作的激励, 更加有效地管理环境与社会相关议题。知识控制机制的另一种方式是“交换代理”的委任, 即对于其他员工对于行为准则的遵守情况进行持续地监督。绩效评估在两个层面得以展开:在全球层面, 宜家关心的是IWAY 准则贯彻所有机构;在区域层面, 每一个采购团队都有价格、总量、营业额、货运绩效、质量绩效以及IWAY履行方面的目标。采购团队鼓励成员更多的关注IWAY议题, 他们也从此获益。

企业专项评估主要包括企业规模, 其全球供应链设计、经费来源以及声誉。诸多力量促使供应商施行行为准则, 最简单的原因在于成为宜家的供应商是一件极具诱惑力的事情。更重要的是, 建立一套环境与社会指标有助于企业吸引更多的客户。这样的模式几乎使得供应商为企业服务并成为其传送的一部分。除了企业规模、声誉与经费来源, 宜家建立的供应链结构似乎也在供应链社会责任管理运作中发挥作用。由于宜家的几乎所有商品都由其供应商生产, 宜家的组织高度集中于供应商的生产环节, 即供应商的有效运作直接决定了宜家组织的正常运行, 其中环境与社会情况仅为考虑之一。

企业历史, 例如解决环境与社会问题的传统模式, 在很大程度上促进了行为准则的推行。具有管理环境与社会议题的传统, 兼具选择伦理完备的供应商的传统, 将促使企业树立与供应商共同管理社会责任的理念。而且, 与供应商的长期合作关系构成了一个良好的前提, 能够对供应商相对和谐的实行环境与社会准则。

四、 结语

目前, 许多跨国公司都增加了其在发展中国家的制造外包比例。与此发展相适应, 供应链管理也由主要考虑采购价格、质量、采购可靠度的经营层面, 转向关注与战略供应商的长期关系战略层面。本文探讨了供应链主动承担社会责任的问题。特别是, 我们分析了如何使企业社会责任概念深植于跨国公司全球供应链。这一方式背后的逻辑在于跨国公司不仅要为其自身经营环节的环境与社会议题负责, 而且日益承担起其供应商环境与社会绩效的责任, 可以预见也将承担起整个供应链的责任。

在供应链中管理社会责任问题要求企业社会责任理念深植于整个组织。它不能仅仅局限在上层管理者的层面, 而应传播到所有的运作领域, 附属的国外供应商以及立案供应商。为了达到这一目标, 在内部与外部层面建立知识更新机制尤为重要, 主要包括员工培训、员工团体之间的经验共享、在供应商层面对关键部门的正式与非正式培训、对于施行行为准则的供应商给予长期契约与大量采购的积极激励、以及对与供应商绩效的定期审计。知识控制机制是将CSR理念推广的又一工具。此外还包括企业专项评估、企业规模、声誉等都是其重要方面。最后, 是企业历史的影响, 拥有主动管理环境与社会议题的企业历史与文化使得企业更易于在供应链整体管理其社会责任事务。

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供应链管理案例分析 篇11

[关键词] 供应链管理 政府采购 成本控制

一、供应链管理与政府采购

英国格连菲尔德大学（Cranfield UniversityZ）的著名物流学教授马丁·克里斯托弗（Martin Christopher）认为，所谓供应链管理就是管理企业的上游与下游关系，以整个供应链最低总成本为客户提供一流的价值。企业供应链管理主要涉及四个领域：供应管理、生产计划、物流管理、需求管理。供应链管理必须遵循以下基本原则：以客户为中心；借助信息技术保持对上游供应商的交付程序与下游客户的购买程序的协调一致；平衡生产与采购以实现柔性、高效的运营；通过客户驱动的绩效指标引导供应链上所有企业为实现共同目标协同行动。

政府采购是以政府为主体，为满足社会公共需要而进行的采购。政府采购包括政府机关采购、公共事业单位采购、社会团体采购和军事采购。政府采购与其他主体的采购最根本的区别在于，政府采购实质上是社会公众的采购，是一种社会公众行为。新公共管理理论特别强调政府的成本——效益问题，所以研究政府的采购成本问题也就具有重要的意义。本文力求在企业供应链管理与政府采购成本控制之间寻找一个恰当的结合点，实现降低政府采购成本的目标。

二、政府采购成本控制:一个可能的路径

供应链管理的目标就是在消费者、原材料供应商和生产者之间建立起无缝隙的信息流来降低供应链的运行总成本。20世纪90年代，很多企业将注意力集中到企业资源的优化配置管理上，包括价值链上零售商与其战略合作伙伴供应商的双赢，特别是基于降低采购成本的供应链管理。企业经营成功的关键在于销售，而销售成功的关键在于采购。消费品采购是一系列营销活动的前提和核心，在整个经营决策中占有十分重要的地位。所以采购是企业的一项非常重要的后勤管理活动，是企业降低成本、提高经济效益的重要途径。采购的基本要求是适时、适量地采购到企业经营所需要的产品，尽可能地减少库存、降低成本。

我们也可以从企业经营的角度来分析政府的运作。政府出于建设效率型政府的考虑就必须追求以较低的成本获得较高的政策产出，如果把提供公共消费品看作政府部门的“销售”行为，那么有效降低政府采购成本就成为政府“经营”效益提高的关键。所以我们要分析政府成本的控制问题，完全可以把政府作为一个“企业组织”纳入供应链进行系统分析。

下面我们来看基于供应链管理的政府采购过程（如图所示）。在企业原有供应链中，政府采购部门的位置应该是销售商，现在我们把政府作为一个“企业组织”，这本身就减少了原有供应链中销售商利润给政府采购所增加的成本。

政府采购部门作为整个供应链中的主体部分，需要做的主要有两件事情：一是把公共产品消费者的需求集中起来;二是与制造商交流产品和需求的信息。我们知道，政府采购部门在原有运作模式下的基本工作就是集中公共产品消费者的需求，而且这部分需求是基本不需要采购部门来引导和开发的，所以现在政府采购部门主要的工作就是与制造商交流产品和需求的信息。原有企业供应链中销售商负责公共产品的供给，现有供应链中这项业务就变成由制造商承担，制造商与供应商进行价格谈判，进而按照政府采购部门提供的需求信息组织生产相对较低价格的公共产品。而制造商与供应商之间的价格谈判是原有供应链中的基本环节，所以现在制造商主要的业务就是与政府采购部门交流产品和需求的信息。这样看来，基于供应链管理的政府采购过程的核心环节就是政府采购部门与制造商之间的产品和需求信息的交流。基于节约采购成本的考虑，现代信息交流一定是在信息技术的支持下实现的网络互动。制造商为政府采购部门设计专门的信息交流平台，及时提供产品生产进展和价格等信息；政府采购部门则在自己的网站上发布采购公告，或者直接登录已经建立良好关系的制造商网站登记需求信息；政府采购部门与制造商之间的有效沟通取决于制造商的信息交流平台设计和客户关系管理水平。

政府采购部门在整个供应链中始终是掌握主动权的，因为某一制造商如果不为其考虑成本问题，必将为自己的竞争者提供市场机会。那么，出于把握市场机会的考虑，制造商必然会通过与供应商的价格谈判降低生产成本，并为政府采购部门提供优价的商品。所以把政府采购部门作为原企业供应链中的销售商来看待，将其纳入新的供应链管理系统，必然会利用市场机制的作用大大降低政府采购成本。

三、简要总结与展望

为更好地服务于社会主义现代化建设，提高财政资金的使用效益，降低政府采购成本称为人们日益关注的问题。随着市场经济的发展，我们更应该积极探讨符合市场经济运行规律的可行路径。本文所论述的基于供应链管理的政府采购成本分析正是一个较为可行的发展方向。当然，这里的分析仅仅是总体思路上的一个探索性思考，具体完善的、可行的运作方式还有待相关学者进行深入研究。

参考文献：

[1]杨晓雁:供应链管理[M].上海：复旦大学出版社，2005

[2]马海涛等著:政府采购管理[M].北京：经济科学出版社，2003

供应链管理案例分析 篇12

产业集群的研究最早可以追溯到19世纪末马歇尔 (Alfred Marshall) 的产业区理论[1], 马歇尔在论及组织这种生产要素时提到了专门工业部门的地理集聚现象, 并称之为“产业区”。产业集群内涵的界定主要在两个方面:首先, 产业集群拥有地理边界, 研究在一定区域内的经济活动;其次, 产业集群还有产业特性, 即地域集聚的成员企业从事某一种产业或相关产业的生产和服务, 成员之间有广泛的劳动分工和紧密的、基于长远关系的合作, 并由此构成产业生态系统。1998年, 波特在《哈佛商业评论》上发表《集群与新竞争经济学》, 认为产业集群是在一个特定的领域内大量密切联系的企业以及相关支撑机构在空间上的集聚, 这种集聚能形成强劲、持续的竞争优势[2]。波特关于产业集群的定义主要包括以下几个本质特征: (1) 产业集群具有强烈的专业化倾向, 通常以一个主导产业为核心; (2) 产业集群内的企业及各种辅助机构在空间上彼此接近; (3) 产业集群内建立了密切的分工协作关系; (4) 产业集群具有优化产业布局的性质, 有助于建立产业竞争优势。

当产业集群内企业没有实施明确的供应链管理时, 由于集群在空间上的相近性和产品的同质性, 使得制造商往往可以得到充足的供应保证, 因此在供应商的选择上唯成本论, 供应商之间实施的低成本竞争策略, 一方面使制造商的原料供应商经常出现变动, 另一方面造成了多头供应状况, 这在一定程度上增加了交易成本和供应源的不稳定性, 尽管这种供应商的不稳定性在一定的时期内对于制造商来说可以获得较低的成本竞争优势, 但同时降低了供求双方的信任程度, 一旦外界有新的实力强大的企业加入竞争, 以契约等形式与集群内供应商建立稳定供应关系, 必然导致集群内原有合作关系的破裂, 特别是在信息不完全的条件下会造成供应原料的不足, 增加制造商风险 (基于低成本竞争的产业集群模式见图1) 。传统的产业集群中存在的地域性、低成本等问题将随着集群的进一步发展而日趋显现出其弊端, 特别是当集群的网络结构日趋复杂, 集群中心出现资源供应问题时, 必然导致集群竞争力下降。因此, 采用供应链管理模式对集群网络实施优化, 加强网络节点的稳固性, 精简网络供应环节是延续和提升产业集群竞争力的最佳选择。

二、基于供应链的产业集群的经济学分析

基于供应链的产业集群模式的产生有其相应的理论基础, 从经济学的角度来讲, 两者的融合是节约交易费用和发展区域经济的必然选择。

(一) 基于交易费用经济学的分析

交易费用经济学认为, 交易费用包括外生交易费用和内生交易费用。外生交易费用指在交易过程中直接或者间接发生的那些交易费用, 它不是决策者的利益冲突导致经济扭曲的结果;内生交易费用是由机会主义的对策行为所引起的市场均衡与帕累托最优之差[3], 企业的各种决策都出自不断地试图降低企业的外生交易费用和内生交易费用。

供应链的构建和产业集群的形成都出自降低交易费用的目的。交易经济学分析表明, 供应链的运作能够降低交易费用。如果企业不采取供应链运作方式, 即企业的输入和输出完全通过市场交易进行, 那么在市场发生剧烈波动时, 企业将面对外生交易费用迅猛增长的冲击, 这种冲击在某种程度上将对企业造成巨大的影响, 而对供应链企业来说, 由于巧妙地将外生交易费用内部化, 抗风险能力将会大大提高。

产业集群实际上是一个区域共同体, 强调合作企业在地域上的集中性, 企业间的交流主要是面对面的交流, 企业间交易与合作建立在长期交易中形成的或是由于血缘形成的信任机制的基础上, 集群内企业相互热悉, 信息的传播迅速, 信息的收集成本低, 因此集群内企业的信息是对称的, 在这种情况下, 不同的利益参与者的机会主义行为也相应减少, 从而道德风险降低, 这使得集群企业间更容易协调, 用于谈判的成本就会减少, 协调成本就会降低, 因此追求利润最大化的企业就会加入这个群体以获得这种额外的收益。

尽管供应链和产业集群都从不同程度上降低了交易费用, 但由于网络形式以及分工的不同, 双方各自都有相对的局限性。供应链网络中信息的传递范围广, 信息交流主要通过internet网络等形式进行传递, 成员企业的合作基于契约方式进行, 其经济性来源于信息传递的广泛性和即时性, 但在信息传递上存在“牛鞭效应”。产业集群由于地域的集中性, 企业采取面对面的信息交流方式, 同时物流成本较低, 其经济性来源于这种地域上的靠近, 包括频繁交易节约了交易成本、技术知识的外溢效益、共享资源等等, 但同时这种地域性也决定了集群内企业在信息传递和交易范围上的局限性。在网络结构上, 产业集群不仅包括经济网络, 而且包括起协调作用的社会网络, 即集群网络内部是由物质资本、人力资本和社会资本共同支撑的, 强调社会资本作用;而供应链依靠的是现代的电子商务技术建立起的合作组织, 强调网络的经济性。

而基于供应链的产业集群模式, 则可以借鉴集群的社会网络, 采用现代的信息交流技术, 将分工和技术很好地结合起来, 简化集群的网络结构, 同时扩大地域性, 大大降低集群内企业的交易成本。

(二) 基于“梯度推移”理论的分析

供应链模式的应用是产业集群由低级阶段向高级阶段发展的内在动力, 是区域经济发展和延续产业集群生命力的必然要求。

“梯度推移”理论是区域经济发展中重要的经济理论, 其理论基础是美国的跨国企业问题专家弗农 (Vernovn) 等人的“工业生产生命循环论”, 该理论[4]认为, 工业各部门及各种工业产品, 都处于生命周期的不同发展阶段, 即创新阶段、发展阶段、成熟阶段、衰退阶段。区域经济学家将这一理论引入到区域经济学中, 便产生了区域经济发展梯度转移理论。根据该理论, 每个国家或地区都处在一定的经济发展梯度上, 世界上每出现一种新行业、新产品、新技术都会随时间推移由高梯度区向低梯度区传递, 这种梯度转移过程主要是通过多层次的城市系统扩展开来的[5]。如果将上述理论着眼于产业集群, 则集群经济发展的长期过程实际上也存在着相应的生命周期, 主要表现为产业集群的“空洞化”或者被新的具有更高生产效率的产业集群所替代的过程, 这种替代同时也代表着产业优化的结果, 其内在动力在初期表现为资源竞争的结果, 但最终表现为先进管理模式即供应链的竞争, 也就是说, 供应链模式的竞争将最终决定产业集群的生命周期, 而且最终导致产业集群产生“梯度推移”现象。

从根本上来说, 产业集群体现了区域经济活动中最突出的经济地理特征, 主要包括两个方面, 首先, 一个地区的经济发展的优势条件在于能否形成有较大影响力的产业集群, 形成强有力的吸引力;其次, 是否具有足够的相关产业或者资源来支撑该产业集群, 延续该集群的生命周期。而供应链则为产业集群的这两个特征延续提供了相应的资源和产业优化保障。供应链在优化和管理过程中, 吸引大量的优势资源结成合作伙伴关系, 各合作伙伴通过资源共享、利益分担以链的形式参与到市场竞争中来。这种管理模式为产业集群地理特征的形成提供了内在动力资源, 从资源方面向产业集群提供了可供其“集群”的要素资源, 成为产业集群市场圈的重要组成部分;从产业优化方面为产业集群的要素扩散和产业转移提供后备空间, 在优化产业集群结构的同时, 降低集群产业结构调整的成本, 推动集群的产业升级, 维系产业集群可持续发展潜力, 延续了产业集群的生命周期。

从以上分析可以看出, 由于存在“梯度推移”, 产业集群在发展过程中往往从较低层次的某个环节, 沿价值链向附加值高的战略环节扩展, 以获取集群产业升级和优化, 这种优化的动力在初期表现为资源的更新, 但最终表现为供应链的竞争。Gereffi[6]将此定义为“组织续衍” (organizational succession) ;Bair[7]称之为本地一体化集群发展 (full-package sector) , 实质上都是指产业集群在集群地域形成完整一体化供应链的发展趋向[8], 也就是说, 供应链模式延续了产业集群生命周期的同时, 也带动了相应的产业结构的优化, 两者的结合具有天生的经济优势。

三、基于供应链的产业集群模式分析

(一) 基于供应链的产业集群模式特点分析

同传统的产业集群模式相比, 基于供应链的产业集群模式具有以下特点和优势:

1. 产业集群拉近了供应链节点企业之间的空间距离, 使得中间产品在节点企业之间的转移非常便利, 不仅直接导致运输成本的降低, 而且由于供应及时, 可以大大减少中间产品的保管费用和缺货损失, 因此产业集群内的供应链天生就具有快速响应的内在特征。

2. 地理位置的接近带来了集群内企业密切的社会网络关系, 使得各企业彼此较为熟悉, 加之集群内的企业具有较强的地理根植性, 外迁的机会成本很高, 因此声誉对于企业极为重要, 企业必须严守信用, 努力避免机会主义倾向。这些都有利于集群内企业很快建立起基于信任的稳定的供应链关系, 使信息搜寻、交易谈判、契约履行、交易变更等各项交易费用得到节约[9]。

3. 由众多企业组成的产业集群, 很容易在最终顾客心目中树立起以地域为基本区分标志的集群品牌, 而顾客最终的需求拉动必然刺激集群内的企业进一步合作, 增强供应链节点企业之间的信任与联系。

4. 产业集群内供应链竞争激烈, 但同时造成了各个不同的供应链联盟, 随着供应链规模的扩大和信息传递、物流运输的进一步加强, 供应链合作伙伴的寻求已经不单单局限在集群内。随着集群范围的进一步扩大使得集群的地域性特征也越来越淡化, 最终必将形成以集群为核心的集群联盟, 联盟维系的关系纽带便为供应链关系。

5. 产业集群的地域性决定了其中的供应链可以获得天然的库存优势, 特别是对制造商来说, 实施卖方管理库存 (VMI) 是最佳的库存优化策略, 在VMI下, 双方共享制造商的库存数据和销售信息, 供应商根据这些信息主动地为制造商补货或提出建议性的订单, 由于双方同处一个集群内部, 地域的相近性使得供应商的补货或订单可以在很短的时间内变为现实;而供应商可以直接接触到真正的需求信息, 以便有效安排生产和采购计划, 提高服务水平, 这样, 双方的库存水平都得到降低。

(二) 基于供应链的产业集群模式分析

对产业集群内的企业进行供应链设计、实施供应链管理后, 产业集群内形成了一条条相对平行的链状结构, 原有的同行之间以低成本进行竞争的方式被打破, 多对多的供应方式发生了改变, 图2便是基于供应链的产业集群模式。

产业集群在价值链上垂直纵向专业化和水平横向规模化, 为供应链的组链提供了选择集合, 保证了被选择的专业种类和企业数量;产业集群内同一专业界面众多节点企业的良性竞争为供应链组链提供了质的保证。集群中的良性竞争和相关企业、机构间的合作使得供应链的结构优化过程更加便利, 优化成本得到降低。

在供应链管理环境下, 随着与供应商之间信任关系的日益增强, 制造商将就某一种原料逐步减少供应商的数量, 直至最终达到单源供应, 形成稳定的供应链关系, 在这种供应链合作关系下, 供应商可以集中精力致力于原料的生产和技术开发, 不但有利于进一步改进原料的质量, 而且从另一个方面降低了原料的成本, 这种质量的提升和成本的降低优势很快又会通过供应链关系传递到链上的企业, 促使整个供应链提高竞争力, 从而导致整个集群在竞争力上的提升。但是, 随着供应链企业的进一步发展, 全球化市场竞争进一步加剧, 产业集群的地域性发展模式已不能满足供应链进一步发展的需要, 全球范围内寻求最优合作伙伴已成为增强供应链竞争力的重要手段, 这样集群的地域性通过供应链范围的扩大而被打破, 随着更优秀的合作伙伴的不断加入, 一方面可以促使集群内部企业改善管理, 改善服务, 提升产品质量, 另一方面, 可以形成新的产业集群, 构成集群联盟, 当然这种新的集群模式的地域性并不明显, 但却可以通过先进的网络技术实施信息共享, 获得集群优势。另外, 作为集群中的主导产业, 随着产业集群地域性边界的模糊, 为维持整个集群的竞争力, 制造商应全力承担起技术创新和经济凝聚的责任, 发挥集群的“增长极”效应, 吸收资金、技术、人才等生产要素向主导产业聚集;当达到一定程度后, 进行生产要素的扩散, 向集群外围转移。

集群以地域为基础将与一定产业相关的人力、技术、资本、创新力进行协同、集成, 并在某支柱产业平台上予以展现和汇集, 在组织上保持相对松散、分权和差异化以具备主动和快速反应的创造能力, 这些都为供应链的组建和动态调整提供了广泛的基础。而供应链通过灵活的运作模式管理相互依存的节点, 克服不同节点企业间决策与行动上的延滞, 在诸多企业间保持战略上的凝聚力, 最终使集群内的一系列价值创造活动在市场上被认同, 两者者彼此依存、互相促进的共生性推动着供应链和集群整体竞争力提升。

尽管产业集群能够降低交易费用, 但在产品竞争上集群内企业还存在着激烈的低成本竞争。基于供应链的产业集群的建立, 使得集群在生产要素的质量和数量上都获得了充足的供应, 而且随着生命周期的延续, 集群的产业结构在供应链的竞争和优化中得到了相应的调整, 集群的外缘边界也不断扩大, 最终使得集群在资源的利用上达到全球化, 竞争力得到提升。

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