大型集团

大型集团（共12篇）

大型集团 篇1

大型企业集团的基本建设主要是为了扩大生产规模、增强市场竞争力, 对企业来说, 具有重大的战略意义。而要加强基本建设项目的财务核算并对其实施控制, 需要企业建立和完善基建工程项目的财务机构、人员配备、账簿等;建立和完善企业岗位责任制, 明确相关部门和人员的职责与权限, 防止越界管理、无人管理、多人管理现象的发生;要有专人、专账, 要严格控制工程建设各个环节中各类财务的支出, 降低企业的建设成本, 在保障工程进度的同时, 提高投资效益。就加强大型企业集团基建财务核算的策略, 笔者简要谈几点自己的看法, 供读者参考。

一、会计制度实行集中核算

目前, 大型企业集团的基本建设存在单独设帐的情况, 主要是为了能在企业财务总帐中反映企业的基本建设情况。为减少基建财务与企业财务之间的冲突, 使基本建设资金成为企业集团财务核算的一部分, 建议将基建资金并入企业集团会计制度进行集中核算, 并将企业基本建设的进度情况及资金投入的构成反映到企业集团财务总帐中。会计制度实行集中核算, 有利于规范企业基建财务的核算, 保证会计信息的及时性、准确性;实行集中会计核算后, 基建单位的会计核算业务纳入集团核算中心进行统一核算与管理。集团核算中心在会计核算上具有较大的优势, 例如可以配置高素质的专职财务会计人员, 加上先进会计电算化系统的运用, 可以很好的保证基建财务核算的质量, 保证了基建会计核算资料的完整性、统一性、真实性和及时性, 规范了会计核算的秩序。

二、加强对基建项目的控制

对大型企业集团来说, 一个大的基建工程, 基建会计核算工作和财务管理工作需要渗透到基建工程的各个环节。为保障基建项目的顺利开展, 保证基建项目开展的合理性和合法性, 我们需要注意以下两个方面:

首先, 要深入基建工程进行可行性研究, 协助落实工程建设的资金。在对基建项目的可行性研究方面, 要充分发挥财务管理的作用, 从财务核算的角度进行研究、分析和比较。通过对基建项目可行性研究的参与, 为企业决策层和管理层提出具有针对性的、合理化的建议, 并协助落实工程基本建设资金的投入。在资金的投入方面, 要保证资金的来源合理, 在争取集团财务中心加大投入的基础上, 可适当举债, 实现企业资本运营的效益最大化。

其次, 要充分发挥财务的监督职能, 参与合同的签约和标书的拟定。在参与过程中, 要有针对性的处理好工程预算、造价控制、建筑质量、建设工期、付款方式、违约责任等相关问题和关系, 切实保护企业集团的合法权益和根本利益。企业基建会计部门需要掌握、审查和监督各个环节中的明细附表、会计账簿和批准文件, 特别是最后批复确认的基建投资计划要作为企业基建筹资、资金使用和会计核算的参考依据。对于与企业基建相关的经济活动都需要有规范资料、文件、票据和合同等材料作为支持;对于与企业基建活动相关的款项要有严格准确的拨款协议、文件或者合同借款资料提供给会计, 以便于基建财务核算工作的审查与监督, 保证企业经济活动的合理性、合法性, 节约集团企业的费用支出和生产成本, 提高企业基建投资的综合效益。

三、建立财务信息反馈制度

对于大型企业集团的基建财务核算, 需要专职人员负责工程建设项目信息的收集与整理, 通过利用现代化的电算化手段, 真实、有效、完整、准确、及时地向上级主管部门及领导传递相关信息和材料。传递的信息和材料需要反映基建资金的到位情况, 月度、季度、年度使用情况, 工程项目竣工后的财务决算情况, 基建项目竣工后的投资效益分析报告以及其他相关资料等。大型企业集团的基本建设计划是控制企业建设规模、办理基建拨款和进行基建财务核算的标准和依据, 基建部门在制定、修改和安排基建计划时, 要把企业集团的经济实力和集团财务部门可提供的资金数量作为参考依据, 并及时递交集团财务部门。企业的每个基建项目在开工前, 基建部门都要向集团财务部门提交投标函书、工程施工合同、开工许可证等与工程前期费用支出相关的各种合同和资料, 以为日后办理各项资金支出提供方便。

四、加强工程竣工时的财务控制

(一) 建立和完善竣工清查制度

作为大型企业集团的财务部门, 在基建工程结束后, 要及时根据相关要求, 编制基建工程的竣工决算, 并对其进行认真审核, 及时组织与工程项目竣工相关的验收工作;工程竣工后, 要及时与施工单位进行结算。企业基建项目竣工决算的主要参考依据包括:历年投资计划、初步设计、可行性研究报告、招投标书、概算调整及其批准文件、经主管部门审核批准的承包合同、项目预算、工程结算等有关资料。

(二) 考核基建项目的使用情况

在企业基建项目竣工、验收后, 企业集团财务部门要根据新增固定资产的特点和用途, 构建相应的统计、使用、管理和核算标准, 以保障基建项目的后期使用效益;此外, 要按照企业财务部门的规定, 计提维修基金, 以保证基建工程交付使用后的及时维修和更新。

五、总结

综上所述, 加强大型企业集团基本建设项目的财务核算, 既是企业为实现战略规划, 扩大生产规模, 提升竞争力的需要, 也是建设单位调动员工工作积极性和完成基建任务的需要。为实现基建资金的现代化管理, 需要大型企业集团加强对基建工程的财务核算与管理, 严格控制审批程序, 充分发挥财务的监督职能, 培养和提高基建财会人员的业务素质, 不断建立和完善企业基建会计管理制度, 全面提高企业的投资效益, 实现投资效益的最大化。

参考文献

[1]、吕丽娟.对全面提高基建财务管理水平的探讨[J].中国总会计师, 2009, (02)

[2]、李玉文.集团公司财务管理模式探讨——以某工程咨询公司为例[J].安徽职业技术学院学报, 2008, (04) .

大型集团 篇2

张 锋

（济南啤酒集团总公司）

麻兴斌

（山东科技大学经济管理学院）

蒋衔武

（山东科技大学经济管理学院）

【内容提要】企业成为企业集团的成员公司以后，其活动也发生相应的变化。这种变化反映了成员公司与集团的产权关系和集团内部的制度安排。本文从企业活动方面分析了集团与成员公司的关系，并简单说明了他的发展趋势。

【关键词】企业集团企业活动制度安排

现代经营管理理论之父、法国工业家亨利·法约尔在他的《工业管理与一般管理》一书中，将工业企业的各种活动划分为六类：（1）技术的（生产）；（2）商业的（采购、销售和交换）；（3）财务的（资金的筹集和最恰当的使用）；（4）安全的（财产和人身的保护）；（5）会计的（包括统计）；（6）管理的（计划、组织、指挥、协调和控制）。他指出，这些活动都存在于不同规模的企业里。企业发展到今天，其规模、组织形式、以及内外部环境已经发生了巨大的变化，企业集团已经成为现代企业管理方式的主流，它的出现使成员企业以及依附于这些集团生存的企业都发上了显著的变化。那么，企业的这六类活动还存在吗？它们发生了哪些变化？本文主要从管理控制、资金活动等方面论述集团的成员企业的经营活动的变化，从而揭示企业集团的管理方式的发展。

1、现代企业的管理控制类型

从企业的发展史来看，企业规模的发展过程是一个逐渐增大的过程，目前还没有看出相反的迹象。有人把产生这种趋势的原因归结为通讯技术和网络技术的产生和发展，从而引起的组织结构和管理手段的变化，如组织结构扁平化，e化等。我们且不去讨论其真伪，但企业组织经过上百年的演变，其管理技术和手段以及相应的组织结构都发生了根本性的变化。在法约尔的书中没有被列入重点讨论内容的企业活动，如商业、财务、会计活动等，现在都被纳入管理的内容。管理活动在规模和内容上的急剧增加，迫使管理者采用新的管理方式和控制手段，（或者反过来，新的管理方式和控制手段的产生，使管理者有能力再增加管理内容。）这样就产生了管理控制方式的多样化。不同的企业采取不同的方式；甚至同一企业内部存在着各种管理控制方式。

管理控制就是要通过一套制度和方法来保证公司战略目标和使命在整个企业或企业集团中顺利实现。管理控制在大型企业和企业集团的管理体制中占据核心的地位，甚至比组织结构更加重要。如果缺乏科学合理的管理控制体系，组织结构的有效运行无从谈起，要么控制过细、统得过死，下一层级的单元缺乏效率和反应能力，缺乏激励机制；要么失去控制，下一层级的单元自行其事，偏离上一层级的战略意图，甚至挥霍公司资源和转移利益，或者出现不必要的内部单元之间的竞争。因此，管理控制在很大限度上是一个如何处理集权与分权的关系，在下一层级的权利、利益和责任之间找一个平衡点，使下一层级单元既能够快速反应、自主创新，同时又能符合公司的总体目标和不损害公司的整体利益。

管理控制的类型与组织结构是相互匹配的。管理控制的方式一般可分为三大类型，即官僚式控制(BEAROUCRATICCONTROL)、市场式控制(MARKETCONTROL)和团队式控制(CLANCONTROL)。所谓官僚式控制是指管理控制是以企业内部的科层为基础，上级指挥下级，下级服从上级的制度。在这种控制方式下，下级按照上级的计划和命令行事，从

而实现整个企业的管理控制。官僚控制比较有效，但弊端是过于僵化，下级缺乏必要的自主权和能动性，企业缺少快速反应能力和创新精神。所以市场式控制观在被广泛的引入。市场控制实际上是同组织结构的调整结合在一起的，组织结构中更多地引入自主权更大、独立性更强的事业部和子公司。各相对独立的事业部之间以及子公司之间通过市场交易（或模拟市场交易）和价格、财务核算的方式实现控制。在市场式控制中，利润是控制的基础，业务单元被视为利润中心，只要利润指标符合要求，上一层级基本上不对下一层级进行过多的指挥和约束。

所谓团队式控制更多地与企业文化有关。企业高层希望不是通过上一层级的指示命令，也不是通过单纯的利润指标来约束下一层级的行为，而是将企业当作一个充满合作精神的团队，通过对下一层级的充分授权，调动下一层级的主观能动性，通过其自我约束和文化的力量来控制公司单元的行为。在大型的企业和企业集团中，业务单元的活动非常复杂，加上环境变化越来越快和竞争的越来越激烈，这种控制方式越来越受到重视。当然，团体式控制仍然处于探索之中，而且团队式控制应该是建立在一定的官僚式和市场式控制的基础上，否则，团队方式可能无法有效控制企业。

二、管理控制方式与企业活动

市场式控制的引入与组织结构上事业部化有较大关系，但是，管理控制的类型与组织结构并不存在简单的一对一的匹配关系。除了母子公司结构以外，其他类型组织结构的管理控制都要以官僚式的控制为基础，直线职能制结构是这样，事业部和矩阵制也是这样。严格的讲，在母子公司的结构中，母公司对子公司的控制依然也可以有官僚式控制的成分，只不过这需要经过公司治理机制和符合公司治理程序。当然，在母公司制的组织结构中，一般而言是比较完整的市场式控制，但并不是说对事业部没有任何官僚式控制的成分；对于直线职能单元，一般是官僚式控制，但可以模拟市场式的控制。团队式的控制要以官僚式和市场式为基础。所以，在实际当中，不管是什么样的组织结构，基本上都是三种形式的混合，只不过混合的比例不同而已。

母公司的管理控制体系可以覆盖到子公司。管理控制在母公司的企业内部和在子公司中有所不同。在母公司内部，科层制是管理控制的基础，官僚式控制和市场式控制控制都存在，建立在业绩考核基础上的激励与惩罚是管理的主要手段。而对于子公司的管理控制主要是通过公司治理机制来实现。既使在母公司全资拥有的子公司中，虽然不存在少数股东，但债权人在公司治理的地位也是不能忽略的，一些重大决策需要经过子公司债权人以某种方式的认可，重要债权人可能会以贷款保护性条款(COVENANT)对子公司的行为进行限制。母公司对子公司的控制方式也可以借助于以业绩考核为基础的激励与惩罚，但有所不同的是，子公司向母公司上缴利润是通过子公司的公司治理中的分红程序来实现的，子公司执行人员的薪酬程序来实现的，执行人员的任用和去也都要根据公司治理程序来执行。

由此可见，子公司在得到资金的同时牺牲了部分自主决策权，也就是说在企业财务活动的筹资方便得到保证和降低成本，但在决策权上失去了部分自由度。企业集团的这种管理结构的安排，一方面是有法律基础，另一方面则是出于公司与母公司，以及成员公司之间力量制衡的结果。

总公司在对子公司注资的同时，对子公司进行责任控制。建立责任中心是管理控制的主要手段。责任中心是指有一个或多个明确的任务，这些任务的结果可衡量，并有一名具体领导者对结果承担责任的工作单元。由此可见，单元可以是责任中心，也可以不是责任中心。责任中心不但任务明确，而且结果可以衡量，并有一名领导人对结果负责；而任务不明确、或者任务的结果不可衡量，且没有一名领导人对结果负责的单元就不能成为责任中心。

在管理体制中，一般尽量将单元划分为责任中心。因为管理控制就是要保证战略目标和使命的完成，这些战略目标和使命必须要有各单元的共同工作才能实现。所以，企业应该

将战略目标和使命分解成具体、明确的任务交给各单元，每个单元明确地知道自己在企业中应该干什么，并且要让这些任务可以被衡量和有一名领导人负责，使单元知道自己的任务完成的怎么样，这样就便于指标设置和指标考核，便于在指标考核的基础上实施奖惩。管理控制就相对简化为对工作单元的指标控制，管理控制就是实现了程式化。

将单元划分为责任中心后，由于责任中心的任务数量和质量比较稳定、明确，业绩指标的设立和衡量都比较容易，所以一般都是用最终产出的指标来衡量业绩。对最终产出指标的衡量也有利于模仿市场的高能激励来实施奖惩。即使子公司，一般也可以作为责任中心来考核，但考核指标更多的是财务指标，如利润额、ESPROL或者EVA等。

任何一个责任中心必然有投入又有产出，投入的是人力、物力、财力，产出的是产品、服务、管理、研究成果等。一个责任中心究竟应该将投入还是将产出作为其明确的任务呢？根据任务在投入和产出之间的匹配，可以将责任中心分为四类，即费用中心、收入中心、利润中心和投资中心。

所谓费用中心，其任务衡量主要是以货币计算的投入。管理和服务部门通常是费用中心，如公共关系部门、广告营销部门、研发部门就是费用中心，因为对这类部门的产出一般难以精确衡量或不需要精确衡量，对费用的支出却可以或需要精确衡量。对他们的产出难以或者不需要衡量并不是说不要衡量，他们的产出必须要达到一个普遍的标准，如管理部门必须要维护日常的良好运转。

所谓收入中心，其任务衡量主要地以货币计算的产出，而其投入却难以或者不需要衡量。销售部门一般是收入中心。同样，他们的投入应该符合一般的要求，并不是说销售部门可以不计成本地去扩大销售。

所谓利润中心，其任务衡量主要是以货币计算的产出除以货币计算的投入进行比较。有较完整的产品或者服务流程的单元可以作为利润中心，如事业部通常都是利润中心。

所谓投资中心，其任务衡量主要是投资回报的高低。对投资中心的任务衡量是最完整、全面的，因为投资回报包含了所有的投入和产出的综合结果。所以，一个法律上独立的企业往往是投资中心。但需要注意的是，在一个大型企业或企业集团中，不是法律上独立企业的业务单元也可以成为投资中心。同样，法律上独立的子公司也可以不成为投资中心而成为母公司的利润中心甚至收入中心和费用中心。这样，子公司就已使它失去了企业的意义，也就是失去企业的部分商业活动自由。这种责任中心的分解和重新组合，使法律意义上的独立公司成为企业集团的一个组成部分，即成员公司。而企业得到的是公司集团对它失去部分的补充，这种补充要比他自己在市场上获得要稳定，而且成本低。

实际上，责任公司同组织结构也没有简单的一对一的匹配关系。在任何一个组织结构中，都有可能同时存在四类责任中心。一般而言，事业部往往是利润中心，但也并不是不可以作为收入中心、投资中心；直线职能管理单元可以作为费用中心、收入中心，也可以作为利润中心甚至模拟投资中心；对于子公司，一般是作为投资中心，但也并非不可以作为利润中心甚至收入中心、成本中心。总之，无论什么样的组织结构，都可以改变责任中心的性质，可以改变授权。对企业集团内的成员公司，这种改变使他们的作为独立企业的许多职能发生变化，其许多市场活动内部化；大部分的主要的财务活动归到总公司管理，如投资决策权、财务、审计等。

三、子公司资金来源的多样化，使它具有越来越高的独立性。

子公司的资金来自两个方面，一是母公司的资金注入；一是向外部投资公司融资。这样造成子公司越来越强的独立性。在混合结构中，母公司面临着对子公司全资拥有还是进行绝对或相对控股的选择。一旦公司发展需要外部融资时，外部投资者对公司治理的要求是无法回避的，这时母公司可能需要减少对该子公司的持股甚至放弃控股，或者，母公司对子公司进行彻底分拆，使子公司成为一个完全外部持股的公司。

子公司的这种独立性，使他恢复了作为独立企业的一些商业活动。首先，它可以与其他企业进行商业往来，当某种需求不足以达到规模经济所要求的批量时，除了与原母企业的供应关系，还可以利用外部供应商的订货，避免的不经济。作为独立的供应商他还可以向多个企业供应，能够实现规模经济。另外，可以独立地与外部企业进行技术交流，提升自己的科技水平，在产品生产的设备、技术、人员的方面形成自己的优势。子公司的这种独立性将失去的责任中心重新恢复，重新拥有自己的投资中心、利润中心、收入中心和费用中心。在于集团的关系上，已不再是附属性的，应该与其平起平坐，有时是相互协作、相互制约的关系。特别是在相互持股时，更是如此。

四、母公司与子公司的合约化关系。

上一层级与责任中心的不完全合约及责任中心的非完全权利，即非程式化。所以，不能讲管理控制的希望寄托在责任中心上，不能仅仅将管理控制简化为对责任中心的业绩考核与奖惩。责任中心作为一种程式化的控制方法，实际上是将上一层对单元的要求简化为一种合约。但是，根据企业的不完全合约理论，企业内部的关系很难形成完备性很强的合约，如果形成和约，也能使具有较强不完全的合约。所以，责任中心真正要做到完全对指标负责是不可能的，其所给予的权力不可能是完全的。即使对于利润中心，上一层也可以限制其产品决策甚至销售定价。有了这些限制以后，对利润指标就应该做科学的核算和调整。总之，这是一个核算和协调过程，高层的这种非程式化决策(UNPROGRAMMEDDECISION)才显得重要，善于处理这些非程式化问题的企业家才显得重要。

责任中心化实际上是合约化，当然这是一种对市场合约的模拟行为。管理控制系统还可以引入正式的市场合约来实现控制，特别是对于需要特别控制的子公司，用正式的市场合约可以控制的更严密一些，如对子公司的产品服务质量和交易行为等进行控制。这方面可以通过母公司与子公司之间的正式和约来实现。合约可以单独约定，也可以在章程、招股说明书中约定。母公司可以在合约中规定给予公司提供服务或使用商誉，同时子公司承诺在经营中接受母公司的控制标准、甚至承诺接受母公司的实质性审查。

以 AT&T WIRELESS INC.为例。在其分拆时，AT&T WIRELESS INC.同AT&T CORP签订了商标许可协议(BRAND LICENCE AGREEMENT)，尽管后者只有前者7.5%的股份将出售，但后者允许前者继续免费使用AT&T商标5年时间，5年后可以再次续签。使用商标必须最受的服务和质量标准。另外两者还签订了运营和商业协议，前者必须从后者购买一定的业务量，后者向前者提供稳定的网络服务。但前者一旦被后者的竞争对手收购，这个协议将终止。两者还签订了知识产权协议，相互使用知识产权，但严禁前者向后者的竞争对手提供任何专利技术和提供任何客户的财产信息。

既然这样的协议是正式的市场合约，就面临着市场规则的检验，这样的协议如果违背市场规则，如侵害少数股东或债权人的利益等，将会受到市场的惩罚，或者会面临诉讼，这也是前面提到的母子公司之间的管理控制需要通过公司治理机制来实现的道理。为了避免诉讼，通过公司治理程序，在公司章程中或在招股说明书中列明这些协议是非常重要的。

五、总结

联合性和独立性是任何一个企业集团中的成员企业所具有的两种趋势。对于集团的成员公司，它对集团的依赖使它能够低成本的获得稀缺的资源、先进的技术和管理等，但同时也失去部分自由决策权或称自由度。而它的独立性使它具有能够直接与市场连接的能力，能够在市场中寻找发展空间。这种联合性与独立性的平衡一方面是由集团的政策安排确定的，也就是授权；另一方面是由股权安排决定的，也就是外部资金的流入，使集团降低了持股比例，或者由于债务责任的增加，削弱了集团队成员公司的控制权。

调整成员公司的联合性与独立性的平衡，一直是企业集团改革管理方式的主要手段，它的趋势是增加成员公司的决策权。财团的管理方式使其最高形式，一般情况下，它只关心他

所投资的企业的盈利能力，不参与具体的经营。其他的管理方式在不同的集团中或集团的不同层面上存在着，以适应不同行业的特点和不同的经营方式。

参考文献：

1．（美）哈罗德·德姆塞茨著，《所有权、控制与企业》，段毅才等译，经济科学出版社，1999年

2．席酉民主编，《企业集团治理》，机械工业出版社，2002.2

3．（美）哈罗德·孔茨著，《管理学》，张晓军等编译，经济科学出版社，1998.7

作者简介：

张锋，济南啤酒集团总公司副总经理，同济大学管理学院研究生。地址：济南市堤口

路17号，邮编 250031tel.0531 5596688

麻兴斌，硕士，山东科技大学经济管理学院工商管理系副教授，tel.0532 6058136

The Activities of The Enterprise and The Management in Enterprise

Group

ZHANG Feng

(JINAN Beer Group General Co.Jinan)

MA Xing-bin

(College of Economics and Management, Shandong University of Science and Technology, Jinan)

菅明军:打造大型金融控股集团 篇3

他就是河南唯一一家综合类券商——中原证券总裁营明军。

菅踢军不仅是河南资本市场的大腕，在一系列资本运作中发挥了重要作用，他更是中原证券的灵魂人物。在他的带领下，中原证券经历了几年的风雨历程，经历了股市的跌宕起伏，已走上快速发展的道路。

2010年，中原证券各项业务取得了质的飞跃，所取得的各项成就引人注目：投行业务从无到有，取得了九战九捷的骄人战绩：公司被中国证监会评为A类证监公司，进入全国证券公司第一方阵；公司传统的主体业务经纪业务加快转型，由简单的通道式服务向综合的投资咨询和理财服务转变；公司总部经济效应日益明显，公司总部在郑东新区，在全省各个省辖市，在一些发达的县，以及在上海、北京、深圳等全国三分之一的省会城市设有分支机构将近5。家，目前公司的员工总数已经超过了2200人。公司在为企业创造效益的同时，为国家也上缴了大量的税收，这几年一直是省国税局确定的全省重点纳税企业之一。

从2002年成立后长时间的默默无闻、厚积薄发，到2010年的投行项目“井喷”，各项业务突飞猛进，再到中原证券规划的宏伟蓝图，都是中原证券领导集体的大手笔。其中，菅明军的作用不可替代。

菅明军既有在政府部门任职的经历，又长期从事经济类工作，在财政部和省属国有重点企业监管以及莲花味精、安彩等大型企业重组中发挥过重要作用。二十多年的工作中，他无私无畏、敢打敢拼，人称“救火队长”。营明军在政府和企业间多次华丽转身，他每次都负重前行，力争将工作做到尽善尽美。

他说：“在任何一个岗位上，我都问心无愧。一个企业负责人，要想把企业做好，就要101％地投入。”在工作中，菅日月军几乎接触过河南所有的大企业，这让他积累了丰富的实践经验，“5年监事会的经历使我对大型企业有了更深的了解，但没有具体操作，到中原证券就不同了。以前是你监督别人，现在需要自己干。”菅明军说。

“因为人生的很多阅历，你都经历过了，上一个工作的经历，都是下个工作很好的基础，我觉得最有用的是向实践学习，在实践中增进才干。”菅明军总结道。回顾菅明军多年的学习、工作经历，有一条红线贯穿始终，那就是奋发向上，自强不息。

菅明军坦言，自己不喜欢交际，不喜欢饮酒，见酒就怕，喝多了会难受三天。但如果对工作有用，还会去喝。平常对工作没帮助的交际应酬，多会推掉，“因此少了不少朋友，但真朋友不少。”对于朋友，菅明军最看重的品质是诚信，这和他为人处世的原则有关，他做人的座右铭就是朴实自然，表里如一，以诚相待，将心比心。

当下，菅明军的目标是用三年的时间实现中原证券上市，把中原证券打造成一个现代化的集证券、期货、基金、直投等在内的大型金融证券控股集团，使得中原证券的综合实力和经济效益在全国重点行业稳居第一方阵，在30多家省管企业当中稳居前几名，努力成为中原崛起的一个重要的战略工具。

“中原证券已经进入了一个健康、稳定的发展轨道，公司绘制的蓝图比当初规划的要好，我们对公司的发展更有信心了。”菅明军满怀自信地说。

颁奖词

他朴实自然，表里如一，崇尚钢铁般的意志、非凡的决断力和通权达变的能力。

他所负责的工作就是創造，是“敢为人先，争创流”。

2010年，他带领的中原证券公司被中国证监会评为A类证券公司，步入全国证券公司第一方阵。

他们的投资银行业务，九战九捷，涵盖了丰富的金融工具一首发，借壳，并购，增发，配股，三板，为河南企业持续发展筹措了大量资金。

他在全国率先成立证券财富管理中心，为股民提供增值服务，中国证券业传统的经纪业务迈出了战略转型的步伐。

他的目标，是把中原证券打造成现代化的大型证券金融控股集团，成为中原经济区建设的战略平台，中原崛起的资本市场的主要载体。

解读2010年度关键词

大型企业集团投资风险管控研究 篇4

目前,伴随着飞速发展的经济全球化进程,良好稳定的宏观环境,给企业带来了更多的发展契机和更好的发展前景。大型企业集团的投资日趋多元化,投资范围更为广阔,要想在激烈的市场竞争中取得先机,企业要作出科学的投资选择,科学的投资选择是企业在未来取得成功的关键,利于企业扩大经营范围、提高利益,利于企业快速良好的成长。但是投资往往具有风险,如何有效规避、抵抗风险,是当前企业投资中的一个难题。

二、企业投资风险概述

投资具有多种类型,按相关标准进行分类整理可以实现对投资风险的有效管控。按投资目标不同可分为实业性投资和资本性投资;从投资方向来看,可分为对内投资和对外投资。企业通过多元化的投资方式可以最大限度与自身实际情况结合,拓宽利益获取渠道,同时,这也会给企业带来更多的投资风险。

投资风险具有系统和非系统两种类型。系统风险具有普遍性的特点,其产生原因主要是宏观层面各指标变化。系统风险具有很强的客观性,不可避免,难以管控,例如通货膨胀和经济危机都包含在系统风险内。非系统风险普遍具有个别属性,主观性较强,可以通过适当的手段进行管理、监控,所以,要以非系统投资风险为企业风险管控工作的核心。

三、投资风险管控的策略研究

1. 建立科学的投资管理制度

当前,多数大型企业集团投资从单一化变为多元化,投资模式更为丰富多样,在企业投资多元化转型的进程中,往往会产生人才和管理水平滞后的问题。所以,要想企业投资行为具有规范性,保证投资的质量和效益,有效预防投资风险,在企业中建立科学完整的投资管理制度十分必要。深入贯彻科学化、行为规范化、管理制度化的原则,搞好投资评估工作,以合理的奖惩制度激励管理人员完成监督工作,建立健全的投资管理制度,需要综合考虑各方面条件,从多角度入手,从而发现切实有用的管理手段,实现企业投资管理、监督和评价行为的全面规范化。

2. 规范内部决策、审批流程

实行规范化的企业投资内部决策、审批程序,才能很好地预防投资风险。第一,要科学划分投资权限范围,投资类型、规模与审核级别挂钩。大型企业集团可以通过成立下属公司的方式,公司部分工作由下属公司进行处理,并完成投资审核工作,然后对总公司进行相关决策报告,总公司作出批复,在总公司批复完成后,子公司才可以进行投资事项。大型企业集团在审核子公司的投资决策时,要事前对投资事项企业做分析评价,然后相关董事开会表决该项目是否具有可操作性,之后由投资管理部门制定详细的执行方案,在企业领导完成最终的审核批复后,各部门、员工按部就班作出投资行动。

3. 做好投资的事前评估和过程的监控

项目的评估是项目投资运作的开始,通过科学全面的技术评估,可以找到最具有发展前景的项目,提高投资的效益。投资的事前评估工作主要有:投资前大致掌握具体的投资环境和规模情况,然后从宏观角度对其作出评估,要综合考虑投资对象的行业特点和市场背景,要避开存在极端垄断现象的投资项目,最理想的投资选择对象是竞争程度适中的行业。集团投资管理部门或者相关单位在进行项目初步评估后,要开展项目可行性研究工作,在有需要时,根据项目的性质请权威专家、咨询机构、会计师事务所、资产评估事务所等对项目可行性分析,出具可行性研究报告。于此同时,企业要重视与自身的实际情况相结合,拟投资项目要符合自身的发展规划,分析项目的可行性,财务状况的清晰性,资金筹措的难度等问题,然后提出项目是否可行的审核意见,最后再做决定是否提交集团董事会审议。

项目过程中的监控决定这效益的好坏。在项目开始建设或者运营后,集团有关部门如风险控制监督部门、投资部相关人员要做好跟踪监督工作,抓好日常的运营管理工作。设立专项负责人员、第一责任人、财务总监等,实现全程掌握项目的实施进度、预算执行情况、存在的隐患等,在发现问题后及时向上级部门反馈,组织相关人员作出调研,解决问题保证资金使用的安全性和高效性。要加强融资的管理,避免在项目关系到多个金融机构的连环信贷问题时,出现资金链断裂的情况,从而波及投资项目的进展,甚至导致项目的中断。

4. 做好项目投资后的总结工作

企业在投资结束后,不可以忽略对投资项目进行总结思考,快速跟进投资项目,了解项目最新的情况,并且作具体的评估和反映,要求每个季度、半年或全年完成对投资项目信息的总结、评估,对成本、费用、利益、实施时间、进度及质量等各项投资指标进行研究评价。以对投资项目进行反馈的方式,确定项目预期目标的完成度,项目的合理性,以及项目主要经济指标是否达到,分析评价找出成败的原因,然后进行总结,为以后新项目的实施和改进提供宝贵经验。另一方面,企业还可以通过建立一套科学的奖惩制度,把员工的工作情况与年终奖金挂钩,对完成情况比较差的工作,仔细分析原因,然后对相关人员作出相应惩罚;对完成情况良好,表现良好的项目,要给相应人员进行奖励。赏罚分明的制度利于大型企业集团的投资管理工作顺利开展。

四、总结

在大型企业集团的投资工作中,要结合自身实际的条件,对项目的科学性和可行性作准确分析,力求实现投资风险的最低化。同时,要在企业内部建立健全一套科学的投资管理体系,提升企业的预防投资风险的能力,使投资风险在企业的承担能力范围内,在风险中稳步前进。

参考文献

[1]张毅.风险投资中的投资风险控制分析[J].内蒙古科技与经济,2013,(4):21-25.

大型集团 篇5

中国建筑行业的飞速发展，为国内建筑企业带来前所未有的发展机遇。中国大型建设企业的时代已经来临。

建筑企业在规模迅速发展的同时，其业务结构也在发生深刻变化，不少建筑企业开始进行产业延伸。在规模不断扩大的同时，企业的管理方式承受着迅速变化的压力。企业规模的扩大必然对企业管理体系的规范性、系统性提出新的要求。于是，集团管理模式的研究和实践，成为大型企业发展中无法逾越的管理难题。毫无疑问，集团管理体系的建设是大型企业集团发展的发动机，集团需要建立规范的、系统的管理体系来推动业务的发展，同时需要通过管理体系的建设来发挥企业内部的协同效应，实现资源共享，并有效控制企业潜在的风险。

集团管控的四种模式

通常来讲，企业集团总部对下属企业的管理模式可以分为四种类型：财务型、战略设计型、战略控制型和操作型。每种管控模式因企业所在行业及业务单元的相关程度不同而各有特点。

1﹒财务型。这种管控模式是一种相对宽松的管控模式，其特点是：（1）母公司对子公司在法人治理结构和财务上进行控制，结构松散，下属业务单元之间不要求协同效应，总部无需为下属企业提供共享服务。（2）集团总部的职能集中在财务监控、业务研究上；子公司采用正规的财务报告向公司董事会和集团报告，集团或者子公司董事会给子公司规定业绩指标。（3）集团总部的能力和价值定位主要体现在投融资、财务及产业并购和法律职能等方面。2﹒战略设计型。这种控制模式比财务型更细致，具体管理上有以下特点：（1）集团母公司对子公司的管理除了财务管控外，还帮助下属企业制定战略方向，协助他们增强核心能力，主要是通过战略和计划管理对子公司施加方向性的影响力。（2）集团母公司会在人力资源、品牌、技术、公共关系等方面为子公司作出努力。（3）集团母公司希望子公司之间能体现协同效应，使子公司之间互相学习，经验共享，逐步形成统一的品牌、文化、管理理念等，母公司的职能以方向性指导为主。

3﹒战略控制型。这一模式比战略设计型管控更深入，不仅要设定下属企业的未来发展方向，也要在战略的实施中进行监督、干预，并在出现明显偏差时，帮助提出改进建议。这

一模式集团的管理作用在企业战略、管理体系、财务和资金管控、人力资源管理、品牌、公共关系、投融资管理方面都相当大。

4﹒操作型。这一模式是最集权的一种管控方式，集团对子公司在战略、计划分解、组织管理、业务操作、预算、资金、人力资源、技术等诸多方面进行统一管理，子公司自行决定事务的可能性小，集团对子公司授权也是非常有限的，集团能越过法人治理结构直接掌控子公司的管理。

管控模式的选择

由于4种管控模式和深度存在显著差异，所以管控模式选择的不同，集团对下属业务的分权和集权也就存在很大的差异。到底对子公司是分权合适还是集权合适，应该分权到何种程度，集团如何在发挥子公司的积极性与有效控制子公司之间寻求平衡？

多元业务集团对下属业务的管控方式的选择，是通过对业务重要性和业务成熟程度的分析来选择的。集团管控模式的选择，通常是这样的：重要性高的业务控制力度要强，而重要性低的业务控制力度弱；成熟度高的业务集团管理参与程度低，成熟度低的业务集团管理参与度要高。

在一个多元业务集团里，存在着不同重要性和不同成熟程度的业务，这就意味着存在对业务的多种管控方式，这时集团的组织定位应该采用管理参与度多的模式，即操作型组织定位覆盖其他三种管控方式，战略控制型组织定位覆盖战略设计型和财务型模式。

建筑企业管控模式的选择

目前建筑企业集团依据其业务类型，大致可以分为三种类型：

1﹒单一施工业务型

这是多数中型建筑施工企业的业务现状，它们主要从事施工的一个或者数个专业领域，业务模式比较一致。由于业务作业方式比较接近，存在深度管理的可能性，所以，既可以选择操作型的管理方式，也可以选择战略控制型的管理模式。如果项目分布比较散，区域范围比较大，可以采用战略控制型的模式，作业层面的管理逐步下放到一线的公司和项目部，降低总部管控工作量，提升一线的积极性。对于业务单一的建设集团，无论选择何种管控方式，应该尽量选择单一的管控方式，选择多种管控方式将增加集团管理的成本。

2﹒价值链产业上下游多元业务型

大型建筑施工总承包企业从事工程总承包业务，在工程价值链上进行了延伸，集团对业务的管控变得相对复杂，多数建筑施工企业操作工程总承包业务并不成熟。显然，集团对这些业务的管控要深度参与，能调动集团既有资源，保证业务的成功。依据笔者的体会，集团对工程总承包项目要采用操作型管控。

施工集团从事房地产、建筑材料（如混凝土）、钢材贸易、设备租赁等业务，则逐步脱离工程价值链，进入大建设的产业链，集团对这些业务可以采用不同的管控方式；房地产业务对于多数建设集团而言是重要而且成熟度不算太高的业务，多数需要集中集团重要资源，包括人力、财务、品牌等诸多方面的资源，集团需要深度参与，这样的业务放在集团层面展开是合适的。我们看到，中建在总公司层面开展的房地产业务－中海地产是成功的，而下属局房地产做成功的屈指可数；多数江浙的民营企业房地产业务的展开均集中在集团层面展开，没有集团对资源的整合、集团对管理的深度参与，房地产业务难以成功；相对于房地产，建材、物资贸易等业务操作难度要相对较小（除非把材料提到很高的战略高度），影响也比较有限，多数情况下，建设集团的发展难以被这些业务左右，可以采用战略设计型的模式进行管控，只要加强对业务方向的指导即可。

3﹒无关多元化型

大型建设集团已逐步将多元化领域扩展到建设产业链以外，进行大量的无关多元化，建设集团已经很难在这些领域培养自己的核心能力，只能采用相对比较弱的控制方式，将其列为战略设计型或者财务型管控方式比较合适。

除了管控模式的选择，建设集团必须关注其组织层次的设计，过多的组织层次必然降低组织的效率，对于大型集团的管控而言，如何在组织的层次和组织效率之间达到平衡呢？

对于大型建设集团而言，组织层次最多的莫过于建设业务本身。对于大型建设集团最佳的组织层次应该为“公司－专业公司－项目部”，专业公司与项目部之间的层次可以采用矩阵式的模式进行操作，由此可以大大降低组织的层次，提升集团的组织效率，降低管理成本。对于迅速发展的中型建设企业，一般采用“公司－项目部”两级模式，由于管理幅度和区域分布的限制，这样的企业未来组织层次增加成为必然，走向将是公司－专业公司－项目部模式或者公司－区域公司－项目部模式，增加组织层次能达到有效控制的目的。当然，组织层次的增加会增加管理成本，但管理失控，企业为此付出的代价比管理效率降低付出的代价更大。

目前，越来越多的国内建筑施工企业在美国《工程新闻与记录》（ENR）排名中占据着

显著位置，但是与国际上著名的建筑巨头相比较，国内建筑施工企业在人才、技术、设备等多个层面存在很大的差距。当建筑施工企业在不断追赶一流国际建筑企业的同时，尤其要注意集团管理模式上的差异，我们必须清醒的认识到，无论是中字头的国内建筑领头羊，还是以江浙大型民营建筑施工企业为代表的追赶者，对于大型建筑施工企业的集团管控模式的思考和研究依然停留在思索和经验层面。没有规范、科学以及适合自身实际的企业集团管控模式，就难以实现建立强大的建筑施工企业集团的梦想。

安全食品要靠大型农业集团 篇6

中国农业食品安全问题层出不穷，引发了全社会的广泛重视和思考。在这个背景下，《小康•财智》记者专访了全国人大代表、海南农垦总局局长、农垦集团董事长王一新。就如何破解中国食品安全以及如何应挖掘农垦集团组织化、规模化优势发展中国农业等问题，王一新发表了自己的见解。

农垦优势是组织化、规模化程度高

“只要扬长避短，做到农垦政企分开、社企分离。让农垦企业部分轻装上阵，真正引入现代企业制度。把他们组织化程度高、规模化的优势真正发挥出来。哪一个农业企业也比不了农垦。农垦就一定能在中国的现代农业中发挥排头兵的作用，为中国的食品安全做出有力保障。”王一新告诉《小康•财智》记者。

在接受采访中，王一新指出，过去，农垦有自己的局限性。比如说政企不分、社企不分。农垦掌握着大量的资源，但是由于角色定位不分明，在过去的一个历史阶段生产力不是特别的高。由于背负着政府、社会沉重的一些包袱，导致其不能按照市场经济的规律加快企业发展。也正因为此，国务院下决心对农垦系统管理体制进行改革。

“在今年两会期间，总理政府工作报告里第一次把国有农垦改革放在了内容里。同时，在十二五规划纲要里，也提到了要加快农垦的体制改革。这都说明，国家层面已下决心解决这个问题。”王一新说。

王一新认为，农垦改革只要按照国务院确定的海南农垦的这个方向，坚持不懈地改革并且改革到位的话，就可以扬长避短——把政府的职能还给政府，把社会的职能还给社会，还农垦一个企业的本来面目。这个时候就把这个“短”去掉了，而“长”得以凸显。农垦的长就是组织化、规模化程度高。

他认为，其实中央一直都看到了这一点。这几年中央一号文件里也多次提到要充分发挥农垦在现代农业中的示范带头作用。发挥组织化程度高、规模化的优势，来真正起到农业示范的带头作用。“从这个意义上讲，只要各个地方的农垦都按照温总理讲的和十二五规划里的要求，做到农垦政企分开、社企分离。让农垦企业部分轻装上阵，真正引入现代企业制度。把他们组织化程度高、规模化的优势真正发挥出来。哪一个农业企业也比不了农垦。农垦就一定能在中国的现代农业中发挥排头兵的作用。”

王一新说，可以随便举几个例子：北大荒，是中国重大的商品粮生产基地，有160万人；新疆建设兵团，中国最大的商品棉基地，如果它仅仅是个企业，业绩也会非常好；海南农垦也是同样，现在天然橡胶已经上市了，效益非常好，得益于把政府社会职能还给了政府、社会。做得同样好的还有上海光明食品，已经是中国非常优秀的企业集团之一。

国务院领导肯定海南农垦改革成绩

日前，中共中央政治局常委、国务院总理温家宝，中共中央政治局常委、国务院副总理李克强，中共中央政治局委员、国务院副总理回良玉，分别作出批示，对海南农垦三年来改革、发展与稳定取得的成绩，予以充分肯定。

温家宝总理批示说：实践证明，国务院关于海南农垦管理体制改革的决定是完全正确的。李克强副总理批示道：发改委、财政部要认真落实家宝同志批示精神，继续支持海南农垦巩固成果，全面完成改革任务。回良玉副总理的批示是：海南农垦在海南省委、省政府的坚强领导下，大力推进体制改革、机制创新，真正做到了“三融入”，着力解决民生问题，充分发挥资源优势，各项工作抓得卓有成效，垦区显现和谐发展的局面。望继续支持海南农垦的发展，巩固来之不易的改革成果，促进现代农垦企业的发展。

2008年6月18日，国务院常务会议通过了《关于推进海南农垦管理体制改革的意见》，明确了“政企分开、社企分离、建立现代企业制度”的改革方向，要求用5年时间实现海南农垦体制融入地方、管理融入社会、经济融入市场，并建成以天然橡胶为核心的现代企业集团。

三年来，海南农垦管理体制改革取得重大进展。海南农垦的政企分开、社企分离取得突破，垦区各农场正在积极探索深化改革的有效途径。

2010年9月，省农垦集团与省农垦总局实现政企分离。今年1月7日，海南天然橡胶产业集团股份有限公司首次公开发行的A股股票“海南橡胶”成功上市，当天市值就超过470亿元，使海南走出国内A股市场农业板块第一大股，也成为海南农垦建立现代企业制度的重要标志。与此同时，海南省农垦集团形成了天然橡胶、热带现代农业、旅游地产和金融服务竞相发展的格局。

中国应产生几个大型农业集团

在王一新看来，要想彻底解决中国的食品安全问题，必须在生产方式上实现标准化、规模化。只有标准化、规模化的农业才可能用工业化的理念对生产的全过程进行控制。如果让土地掌握在千家万户的农户手里，各自为战，生产安全将无法控制。

“规模化和标准化是对农业引进工业化理念的一个前提和基础。但眼前的问题是大家都知道规模化、标准化好，但怎么才能实现它呢？”王一新说。

王一新认为，要想实现规模化、标准化，必须要对中国家庭联产承包责任制度有所“突破”——让农民带着土地承包权入股，来实现规模化，这有两条路：一条路就是以资本为纽带，用大的农业公司来吸收农民带着经营权来入股。这是一种方式，而且这种方式目前已经有了，海南农垦有些农场也已经在这么做；还有一个方式就是，以农村的生产队、村、乡为单位，用行政的力量来对农民的承包权进行整合，成立一个公司，再去引进专业的管理团队来帮农民来经营。后一个方式有几个优点：首先没有改变原有的家庭联产承包责任制度；其次它实现了规模化；再次让农民更容易接受，更放心。

或许有人会问，上述方式和过去的人民公社有什么区别？王一新回答，最大的区别就是，过去是用行政的办法来试图达到组织化、规模化程度高的结果。但由于是一大二公，由于管理是纯粹的行政管理，什么都是“公”的，劳动者在某种程度上只是劳动工具。而今天劳动者成为了股东，成为了公司的所有者之一。劳动关系不一样，农民的积极性也会不一样。

王一新觉得，上述方式既发挥了农村基层组织的作用发挥出来了，但又不是用行政组织代替它。因此，依靠行政组织把经济制度建立起来，再去引入现代的经济管理制度。“这个路子可以在一些地区、地方做一些试点进行探索。”

王一新认为，上述办法的好处是显而易见的。外面的专业管理公司来了之后，规模化后自然产生效益，就可以引入一个最低收益制度。这样农民的利益就可以得到基本保证；同时，专业化公司最了解市场，知道应该种什么；再一点，公司为了保证产品好销，必然开始控制产品质量。从选种开始、测土施肥到收获，全过程都可以用工业化的手段控制。将来这样的农业公司甚至可以管几个队乃至几个县。从产到销，这样就把农业的产业链也做了起来。

同时，农民转变身份成为农业工人，培训以后，就可以进行专业化分工。最终为实现城乡一体化扫平了道路。

大型企业集团资金集中管理模式 篇7

大型企业集团资金集中管理存在的问题

现金流是企业的“血液”, “现金至尊”是现代企业财务管理的基本理念。从现代经济的发展看, 大型企业集团的财务管理和资金管理日趋高度集中是历史的必然。虽然近几年我国大型企业集团的资金集中管理模式有了重大改善和发展, 但与国外大型企业集团相比, 资金管理方法、控制手段和资金运营等还存在明显的差距, 阻碍了我国企业向国际化迈进。

成员企业多, 地域分布广, 资金管理失控, 缺乏监控手段, 资金使用率低等等, 已成为我国大型企业集团实施资金集中管理的突出问题。

1.资金集中度不高

许多大型企业集团缺少统一集中的资金管理系统, 各子公司、各种业务对资金流动的影响, 未形成相关联的完整信息, 难于有效监督, 财务风险较大。有些企业集团只规定全资企业和控股公司按季度或年度将利润、红利和折旧费集中上缴, 如通过在银行开立的结算中心, 控制各成员单位的资金收付, 未经过集团公司同意, 银行不对成员单位的账户进行支付, 但这种管理方式落后, 国外企业集团是每天将子公司资金账户清零。

2.筹资管理不完善

大多数大型企业集团目前资金集中度不高, 未做到将整个集团的资金缺口归总并由集团统一筹集, 而是采取集团总部对各下属单位的筹资计划进行审批, 再由各下属单位在获批的筹资额度内向指定的对象自行筹资的方式, 这样就无法实现由集团统一筹资所带来的节约成本的好处。一部分子公司的资金出现缺口, 只能向银行贷款, 另一部分子公司的资金虽富余, 但因管理分散而无法利用, 导致整个企业集团的资金成本上升, 资源浪费极大。

3.资金调度不畅

由于大型企业集团对集中管理控制的内部资金具有监控能力, 因此有些子公司在自身利益驱使下, 只将少部分资金归入集团公司集中管理, 或对集团公司资金调度推迟执行或不完全执行, 造成集团公司资金调度不顺畅。

4.筹资结构不合理

大型企业集团筹资应从整个集团的生产规模、投资数量出发, 科学确定资金筹集规模。但子公司用款的时限、数量和还款计划, 与集团借入资金的时限、数量和还款计划不完全相同, 致使集团的筹资规模过大、占用大量资金, 加大了财务费用。有时因筹资不够, 还影响子公司用款。

5.内部借贷管理薄弱, 拖欠本息严重

有些大型企业集团对子公司放款, 很少进行严密论证, 对其借款用途、效益、还款保障等不进行控制, 造成集团借出的资金在投资后没有效益, 而子公司也认为可以不按照协议及时还款, 经常拖欠集团的借款本息。企业集团没有强制回收措施, 内部拖欠本息越来越严重, 致使资金不能正常周转。

6.企业集团规模庞大, 造成各级企业的投资权分散

大型企业集团分散的投资权不能从全局的高度综合考虑, 不能形成总体的合力。同时, 由于有些投资决策者缺乏专业知识, 更使分散的投资权形成企业集团资金管理的漏洞:一方面在投资中资金被骗, 转移利润;另一方面, 投资带来的乱担保也成为资金流失的窟窿。

7.汇率风险大

外汇不能在大型企业集团内部各用汇单位之间进行调剂使用, 这样不仅使得整个集团须承担极高的汇率风险, 而且各成员单位之间用汇不平衡, 频繁向银行结汇、购汇, 也给集团整体造成高额汇差损失。此外, 与多家银行的无序合作, 还使得集团内部交易在体外循环, 汇总费用过高。

大型企业集团实施资金集中管理的意义

资金管理是企业管理的核心, 也是财务管理的主要内容。如何使企业集团的资金循环顺畅、迅速、高效, 是财务管理者追求的效果。加强资金管理, 提高对资金的调控能力和使用效益, 借鉴银行资金管理模式, 运用现代网络技术和理财手段, 实施资金集中管理, 具有重要意义。

1.有利于防范财务风险

大型企业集团产权关系监管最直接的体现是资金监管。在传统的财务管理模式下, 企业集团的资金监管主要表现为事前核算、事后监管。资金的中间流程松散, 无法实现动态的资金监管。因此, 为了有效防范财务风险, 必须对资金进行实时动态管理, 而动态管理的基础就是基于网络办公的财务集中统一管理, 在此基础上才能进行资金状况的实时分析, 参照最新的科学指标体系, 有效防范财务风险, 进而实现资金集约化管理。

2.有利于实行全面预算管理

资金预算是全面预算管理的重要内容, 实行资金集中管理, 有利于企业集团制定和实施资金预算。

3.有利于提高财务管理的科学性

资金管理涉及各方面的利益, 是企业集团财务控制的中枢, 如果集团总部不能在资金管理上集中必要的权力, 就很难从整体上处理好内外部的关系, 特别是无法对各成员企业实施有效的控制, 也就难以实现资金的整合效应。实施资金集中管理制度, 可提高财务管理的科学性。

4.有利于降低财务管理成本

目前, 大型企业集团在资金管理上大多是过度分权, 缺乏统一规范的财务管理体系, 造成核心企业管理不力, 难以从企业集团整体发展战略高度来统一安排投资和筹资活动, 并且增加了财务管理成本。实行资金集中管理, 既有利于盘活资金, 加速资金周转, 提高资金使用效益;又有利于资金统一结算, 调剂一部分资金作为内部信贷资金, 减少银行贷款及利息支出。

大型企业集团实施资金集中管理的模式和评价

我国大型企业集团有总分公司制、母子公司制和多级法人制等几种组织形式。如何有效地监控集团的资金运作, 提高集团各单位的资金使用效率、降低资金成本、规避资金风险, 是集团提升管理水平的重要前提。基于此, 企业集团就要对资金实施集中管理, 而实施资金集中管理的前提是, 正确选择和运用适合自身实际需要的模式。

1.模式

只要使企业的资金管理达到均衡和高效, 就是最佳管理模式。大型企业集团在选择资金管理模式时, 应根据自身的特点和未来发展要求, 酌情考虑。

(1) 结算中心模式。结算中心通常设立在企业集团总部的财务部门, 是具体办理集团内部各成员企业或分公司现金收付及往来结算业务的独立运行的职能机构。各分公司必须根据结算中心所核定的最高现金限额, 将每日超出部分的现金收入转入结算中心在银行开立的账户, 由结算中心集中管理各分公司的现金收入, 分公司不得擅自挪用。结算中心通过核定各分公司日常备用的货币资金, 统一拨付各分公司所需的货币资金, 监控货币资金的使用方向。为了确保整个集团的资金需要, 由结算中心统一对外筹措资金, 办理各分公司之间的往来结算, 以减少资金沉淀, 提高资金利用效率和效益。另外, 由于各分公司都有自己的财务部门, 有独立的账号 (通常是二级账号) 进行独立核算, 因此结算中心模式并不意味着将各分公司的全部资金完全集中到集团总部, 而是对资金流动、投资和融资等决策过程的集中化, 各分公司仍拥有资金经营权和决策权。

(2) 内部银行模式。这是企业集团下属子公司常用的资金集中管理模式。内部银行是比结算中心更为完善的内部资金管理机构。与结算中心不同的是, 它把一种模拟的银企关系引入集团内部的资金管理中, 实行银行化管理。各分公司与集团是一种贷款管理关系, 建立贷款责任制, 强化资产风险管理, 实行独立核算、自负盈亏, 使内部银行成为结算中心、货币发行中心、贷款中心和监管中心。在这种控制模式下, 虽然各分公司在财务上拥有独立权, 有权对贷款按用途自行安排使用, 即各分公司享有资金经营权和决策权, 但是要求每个分公司都必须在内部银行开设账户, 分公司在生产经营活动中的一切实物转让、劳务协作均视为商品交易, 都要通过内部银行办理往来结算, 分公司一般不直接对外进行现金结算。内部银行统一制定结算方式、结算时间, 规范结算行为, 同时对结算业务中的资金流向的合理性和合法性进行监督, 及时发现问题, 纠正资金使用中的盲目性和违规。另外, 各分公司无权对外融资, 必须由内部银行统一对外筹措资金, 并根据集团总部为各分公司核定的资金和费用定额, 结合其实际需要发放贷款, 统一运筹, 合理调度资金。内部银行还定期或不定期将资金流通状况以报表的形式反馈给集团总部和各分公司, 总部和各分公司的领导层可及时掌握资金使用状况。

(3) 财务公司模式。这是企业集团总部常用的一种资金集中管理模式。财务公司是专门从事企业集团内部资金融通业务的非银行性金融机构, 它是在企业集团发展到一定水平后, 由政府监管机构批准, 作为企业集团的子公司而投资设立的, 是一个独立的法人实体。企业集团设立财务公司, 是把一种完全市场化的企业与企业或银行与企业关系, 引入集团管理中, 使各子公司拥有完全独立的财权、资金的经营权和决策权, 同时集团又通过财务公司对子公司进行资金控制。从这一层面看, 结算中心、内部银行更带有行政强制色彩, 自主性、经济性不如财务公司模式。与前几种模式相比, 财务公司不仅能实现资金的整合控制, 还具有其他职能: (1) 理财职能。通过在集团内部进行转账、结算, 加速资金周转;通过融资租赁和买方信贷, 注入少量资金, 解决集团内部产品购销等方面的问题;通过对集团其他成员公司提供担保、资信调查、信息服务、投资咨询, 为集团成员企业提供全面的金融服务。 (2) 同业拆借、外汇及有价证券交易、发行债券或股票职能。这种职能是结算中心、内部银行所不具有的, 可为集团开辟广泛的融资渠道。 (3) 集团融资中心、投资中心职能。可利用集团内部暂时闲置的资金进行短期投资, 增加剩余资金的投资收益, 实现资金运用效率最大化。 (4) 银行的部分职能。财务公司是一个独立的法人企业, 它与集团其他成员企业的关系是一种等价交换的市场竞争关系。由于它经营部分银行业务, 因此可行使银行的部分职能。

2.评价

大型企业集团资金管理的基本模式, 虽然是实现资金集约管理重要的基础阶段, 但是这种模式也有严重缺陷——企业资金流程与业务流程脱节。资金管理只是一个财务概念, 不是企业集团全局概念:管资金的不管物料流动;管营销的不管资金回笼;资金管理中心对各子公司的资金使用效率和占用金额, 无法从业务流程的客观环境中了解和掌握, 只能凭经验核定资金限额和考核业绩。 (1) 在销售管理上, 不能整合市场资源, 造成销售渠道紊乱、商品不能共享渠道、销售费用投入巨大而无效。 (2) 在采购管理上, 不能满足企业采购需求, 存货成本居高不下。 (3) 在库存管理上, 物流流转不畅, 不能及时供应生产, 缺货与库存积压现象并存, 产品也不能及时送达客户。 (4) 在信息流动上, 信息不能及时传递、充分共享, 形成了“信息孤岛”。如销售部门不能及时掌握市场销售和订单处理情况, 无法确定合理的库存量;同时集团公司也不能及时了解子公司的生产经营情况, 不能实时监控资金流转, 无法作出科学的决策。这些问题的根本症结在于, 几种资金管理方式仍是基于职能的管理, 而非基于流程的管理, 无法适应整合资金流、业务流、信息流的需要。

大型集团 篇8

随着市场经济的发展, 企业越来越需要在以顾客为中心满足需求的基础上, 更加突出提高顾客价值和顾客体验。这就要求企业集团更加注重整体运营策略, 缩短流程管理周期, 统筹实施品牌管理与生产运营销售, 构建合理的品牌架构和产品组合, 不断积累品牌资产, 努力提高品牌认知度、知名度、满意度和忠诚度。与此同时, 要想在品牌竞争中树立优势, 促进企业全面、协调和可持续发展, 就迫切要求企业集团从顶层设计搭建一套以顾客为中心、市场为导向的品牌运营基本框架, 以便为企业不断改进和优化其品牌管理与生产运营销售各个环节的工作提供参考。针对上述情况, 本文围绕品牌建设的理念、目标、阶段、措施和保障等方面, 尝试搭建一个比较系统的大型企业集团品牌运营基本框架。

1 基本框架的结构设计思路

本文所提出的品牌运营基本框架, 是一个流程框架, 而不是流程模型, 基本框架不解决或说明某一个具体的品牌运营问题。它关注的是各个任务之间的关系, 特别是品牌运营与企业的价值链、管理、信息化的关系, 从而为企业集团全面实施品牌战略提供框架性指导意见。

为了使所搭建的品牌运营基本框架符合大型企业集团发展实际, 同时支撑品牌运营与企业价值链、企业管理和信息化的融合, 本文将品牌问题分解为相对简单的小问题, 找出每个问题的关键和重点;然后对每个问题进行定性描述, 形成若干个任务单元;最后建立各个任务单元之间的关系, 系统性地搭建大型企业集团品牌运营基本框架。具体而言:一是将品牌运营任务与企业价值链联系起来;二是将品牌运营任务与企业经营任务联系起来;三是企业将品牌运营融入信息化。

2 基本框架的具体设计

2.1 基本框架中各个层次的设计

企业的使命是为顾客创造价值, 企业的价值链是企业为顾客创造价值的一系列活动、功能以及业务流程的集合, 企业价值链的运行是一个从市场需求出发, 通过业务运行满足, 并由资源配置实现的整体性过程。市场需求的响应、业务运行及资源配置的实施等, 又由企业组织来支撑保障。而品牌所代表的内涵, 正是对企业为顾客创造价值的浓缩体现。因此, 基本框架层次的设计要包括企业价值链的主要任务, 以及品牌运营和组织管理任务。

2.2 基本框架中各个模块的设计

从企业经营管理的角度, 企业使命的实现是由若干个企业管理模块来实现的。其中, 企业的战略源于使命, 负责将使命具体化, 并分解为一组目标规划和计划;企业的资产是其使命的固化载体, 这种资产包括物质资产和知识资产等;企业的运营负责将资产投入转化为产品 (或服务) 输出, 实现价值创造和增值;企业的营销负责将这种价值带给顾客, 满足顾客需求, 并提供满意的体验。因此, 对基本框架模块的设计, 需要包括企业经营管理的主要任务。

2.3 基本框架的整体设计

为了能够将企业品牌运营融入价值链运行和管理, 同时支撑后续信息化开发建设, 我们将基本框架的模块与层次结合起来进行整体设计。从模块上, 基本框架要体现品牌运营任务与企业经营管理任务的融合;从层次上, 基本框架要体现品牌运营与企业价值链的融合;从整体上, 每一个任务单元都有对应的价值链任务和企业经营管理任务, 同时与品牌运营任务相对应, 从而实现三者的有机结合。

3 大型企业集团品牌运营基本框架的集成

为了清晰表述基本框架中各个单元的任务, 将大型企业集团品牌运营涉及的工作进行分解, 对每一个具体任务逐一列入各个层次和模块, 最终搭建一个任务界面清晰、相互关系明确、能够指导管理实践和流程开发的品牌运营基本框架, 如图1所示。

该基本框架有四个特点:

3.1 将品牌战略与企业战略联系起来

以战略模块的五个层次为例:企业品牌战略的制定, 首先由营销战略来决定, 同时又与企业的业务战略、资源战略密不可分, 追根溯源还要遵从企业的战略愿景和发展目标。

3.2 将品牌运营任务与企业经营管理任务联系起来以营销模块的五个层次为例:

品牌传播是营销策划的核心部分之一, 品牌的销售以产品的销售为载体, 品牌的维护则以售后服务为牵引, 并且伴随品牌和产品营销, 还需要CRM与问题管理、营销链管理、公共关系管理等一系列相关工作的配套实施。

3.3 将品牌管理与企业的价值链管理联系起来

以运营模块的五个层次为例:企业推出的品牌架构以及对品牌的识别, 都要遵从于企业的产品策略和产品开发, 其中心目的是通过某种业务模式或其组合, 获得价值体系中的增值回报;同时为了实现这个目的, 企业进行生产准备、生产计划与实施, 并为之配备相应的人力资源, 通过流程与IT提高效率, 通过质量与知识管理加强品牌的内涵, 并通过品牌的作用进一步加大这种增值回报。

3.4 为企业品牌管理信息化应用提供了框架性的基础

上述研究从整体上对企业的价值活动、管理活动、品牌活动的关系进行了描述, 并通过五个层次、四个模块的分割, 将这些关系进行了分组分层, 初步形成了一个思路比较清晰的基本框架, 为企业实施品牌管理信息化应用开发, 并与企业其它信息系统集成联动提供了基础。

4 结语

大型企业集团品牌建设是一项有始无终的系统性工程, 本文所建立的基本框架, 初步明确了品牌运营与企业价值链、企业管理和信息化的相互关系。有了这个基础, 就可以基于该框架中各个单元之间的关系, 梳理、细化、完善企业现有的管理流程, 不断尝试改进提升品牌工作, 这也将对企业生产经营管理等其他方面能力的提高起到很好的促进作用。

摘要：本文根据企业集团品牌建设的实际, 围绕品牌运营与企业价值链、企业管理和信息化的融合, 搭建了一套以顾客为中心、市场为导向, 包含5个层次、4个模块、20个任务单元的品牌运营基本框架, 为企业集团全面实施品牌战略提供参考。

关键词：企业集团,品牌运营,基本框架

参考文献

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[2]卢泰宏, 等.品牌理论里程碑探析[J].外国经济与管理, 2009, 1.

大型集团 篇9

企业战略实施与控制是指为实现企业战略目标而建立的全员、全过程以及动态化的战略执行与完善的机制, 是战略管理系统中的重要组成部分。要确保国有大型企业集团总体战略和各职能战略的有效实施, 需要构建“两个机制”和“三个体系”。“两个机制”即战略动态调整机制、文化动力机制;“三个体系”即战略规划管理体系、高效组织体系、战略绩效管理体系。

一、建立完善的战略规划管理体系, 将战略转变为具体行动计划

为保证企业总体战略和职能战略实施, 由集团公司董事会制定总体发展战略和规划, 各职能部门都要编制职能规划或者本系统的战略实施计划, 由机关职能部门制定市场开发、品牌建设、资金资本运作、人才建设、技术开发、企业文化等职能战略和规划, 各分、子公司和事业部编制本单位战略和发展规划, 建立起系统、完善的战略与规划体系。各单位、各部门要始终坚持贯彻集团公司战略和规划, 层层落实工作责任, 制定出自身实事求是的细化的发展目标和切实可行的具体工作计划和措施。

要在集团公司董事会领导下统筹协调企业战略落实工作。集团公司董事会下设战略管理委员会。各职能部门和分、子公司和事业部都要积极配合集团公司战略管理部署, 由其经营班子会议承担战略管理委员会职能, 形成横向到边、纵向到底、健全完善的战略规划管理体系。

二、建立战略和规划实施评价与调整机制, 完善战略管理体系

企业战略的实施要遵循权变的原则, 要建立有关制度和工作机制准确评估内外部环境变化的程度, 并及时调整战略思路, 实现战略规划的动态管理。一是每年定期召开以高层领导为核心、各部门负责人和外部咨询公司、高校管理专家共同参与的集团公司战略规划会议。根据战略实施过程中反馈回的信息以及相关外部信息, 分析讨论战略实施中存在的各种问题、内外部形势发生的变化以及对企业的具体影响、企业的有针对性的改进措施、具体的实施方案和行动计划。在深入研讨的基础上最终形成明确的结论性意见, 保证企业对战略和规划进行及时、滚动的修订和完善。二是建立年度分、子公司和事业部战略规划质询制度, 由集团公司董事会、经营层领导、集团公司相关职能部门及各单位经营班子对各单位的战略规划进行质询, 了解其战略规划执行情况、下一步的规划目标和实现目标的主要措施, 提出修正和补充的意见和建议。对二级经营单位战略规划质询制度将确保各单位制定的战略和规划正确严谨、切实可行、落到实处, 从而推动企业总体战略规划目标的实现。

三、优化组织结构, 建立实施战略规划的高效组织体系

在战略实施过程中, 企业组织结构的调整要有利于企业内部业务流程的优化与对各业务板块和经营单位的控制, 有利于调动企业员工的积极性, 有利于战略实施对各种资源配置的要求, 有利于对内部信息传递、交流和共享的要求, 有利于各级组织运作的效率和效能的全面提高。企业的组织结构要与企业战略和规划发展的阶段相适应, 不同的战略阶段要有不同的组织结构。

要按照支持战略和发展规划、动态调整和相对稳定有机结合、集权和分权相互结合、业务管理和职能管理相互结合, 减少管理层级以实现扁平化、管理职能综合化、各级经营单位整体协同作战以及确保资源得到最优配置的原则, 建立起流程清晰、职能明确、管理到位、精干高效、与企业发展的阶段性要求相适应的集团化组织结构。

四、完善战略绩效管理体系, 促进战略实施

企业战略和发展规划的实施关系到企业、员工和各利益相关方的切身利益和长远利益, 必须高度重视、加强领导、落实责任。要实行各级一把手负责制, 建立以第一责任人为核心、层层负责的责任体系, 不断提升各级职业经理人执行战略规划的能力, 确保其在战略执行过程中切实发挥表率和示范作用。

要完善战略绩效考核体系。要科学地设置分公司、子公司、事业部和各职能部门、各级各类岗位的绩效评价指标体系, 实现从下到上、从分到总地层层目标分解, 落实责任到每一个人, 做到企业上下共同承担战略实施的责任, 实现企业整体战略绩效、业务单位经营绩效、职能部门绩效和各级员工绩效的有效衔接和有机融合。要制定竞聘上岗和末位淘汰制度, 引入竞争机制, 实现各级压力传递, 保证企业战略目标的有效分解和最终实现。

要强化考核结果应用, 考核结果不光作为薪酬测算的直接依据, 同时作为评优评先的核心指标, 并与干部使用挂钩, 不断提高结果应用水平, 充分发挥业绩考核的导向作用, 促进各单位、各部门实现自身工作任务和目标, 确保企业整体战略目标的实现。

五、加强战略与企业文化的融合, 完善战略执行的文化动力机制

大型集团 篇10

大型企业集团一般成立时间较长, 拥有的资本额较大, 以集团公司章程为共同行为的指南, 母公司通过以资本为主要纽带设立许多子公司、参股公司及其他成员企业。在大型企业集团发展壮大的过程中, 大多数会出于产业联合、业务拓展、资本增值等目的开展多种形式的对外投资, 形成参股或控股的股权。关于投资管理的相关文件、制度、程序应该说比较完善, 但对于股权管理尤其是参股股权的管理, 存在管理相对滞后, 没有更好的经验学习, 也没以有完整的关于股权管理的文件制度明确股权如何管理, 股权管理中存在着不少漏洞和突出问题, 如何加强参股股权监管实现投资目的, 防范“重投资、轻管理”的问题, 值得大型企业集团研究。本人通过参与股权投资的清查整理, 结合工作过程发现的问题, 提出一些关于参股股权管理的想法。

大型企业集团按不同的分类标准会有各种各样的、形形色色的资产, 按资产形态分为无形资产、有形资产等, 按资产使用期限分为长期资产、流动资产等, 按资产使用方式分为本企业生产经营用资产、对外投资获利资产等, 每种资产都是企业拥有或控制的, 并且应为企业带来经济利益的资源。企业为夯实企业资产质量, 加强对各种资产的管理, 增强资产的经济效益, 常常会定期或者不定期的对各项资产进行清查, 对参股股权的管理也一样。

一、参股股权清查的意义

1.对参股股权清查是实现资本保值增值的需要。大型企业集团深化企业改革、加强产权监管, 促进资产合理有效流转, 只有做好清查工作、盘活存量资本, 才能发挥好资本的效益。参股股权作为投资后形成的一种企业权益, 大型企业集团均存在大量的此类投资, 需要进一步加强对参股股权的清查和管控, 以提高股权管理水平, 提升参股股权监管质量和能力, 确保参股股权不流失, 不丢失, 为企业带来应有的分红, 有利于企业实现保值增值。

2.对参股股权清查是提高资产运营质量的需要。对外投资形成的参股股权管理相对滞后, 监管中存在着不少漏洞和突出问题, 如存在“重投资、轻管理”的问题, 一些单位仍有大量的参股股权存在, 造成财务报表上的资产数目大而不实, 不能真实反映企业的运营状况和资产质量, 严重影响了企业的资金占用。全面摸清参股股权的家底, 有利于加强参股股权监管, 合理配置有效资源, 提高大型集团资产运营工作质量。

3.对参股股权清查是加强股权管理的需要。在参股股权清查过程中, 对参股股权的经营情况、分红情况、监管情况、人员派出、分布情况、投资目的、投资决策情况等各方面均会进行全面的分析研究, 对过去久远的投资项目和近期的投资项目的成败结果会对比分析, 查找原因, 提出解决方案, 研究制订参股股权的管理制度, 固化参股股权的管理成果, 形成长效监管机制。

二、参股股权管理中的存在问题

通过大型企业集团所属企业对各自的对外参股股权的自查、集团公司总部的专项核查小组现场核查, 全面掌握了全集团参股股权的管理现状, 为下一步提出加强管理、清理处置提供了基础。从总体上看, 由于大型企业集团各项管理有一整套管理制度、形成了管理体系, 因此, 处于正常经营和有效管理的对外参股股权占大多数, 整体经营情况良好, 但也有部分对外参股股权的日常监管不够, 存在一些问题。主要是:

1.对被投资企业经营状况掌握不够, 基本信息掌握不全。从大型企业集团对被投资企业经营状况清查后的财务资料看, 有些单位不能提供财务状况或经营情况的数据, 甚至无注册资本数据, 对被投资企业的财务状况、经营情况、未来发展方向掌握不够, 相关的信息掌握不全, 被投资企业的生产状态不了解。

2.没有派出或安排人员进行监管。从管理被投资企业的人员情况看, 没有人员管理的对外股权投资项目占有一定比例, 特别是一些持股20%以上的对外股权投资项目没有人员参与监管, 在企业财务账面上只是有这项投资的金额, 在财务上按照成本法进行核算, 收到被投资企业的分红进行相关的账务处理, 这样的投资只是一个列在账务账上的数字而已。

3.对外投资回报率低。通过清查, 对外股权投资项目盈利情况不高, 基本上没有流转增值的条件, 在投资的被投资企业中盈利的企业不多, 其中近5年内有分红的企业更少。按年折算, 对外投资年平均投资回报率较低, 企业存在较多的无效投资没有及时处理。

三、产生问题的原因分析

按照企业会计准则的规定, 投资单位对子公司的投资采用成本法核算, 纳入大型企业集团的合并财务报表, 大型企业集团将子公司的生产、销售、财务、环保、员工、风险防范等各方面均已纳入全方位的管理体系。对合营企业、联营企业的投资采用权益法核算, 投资方均派出相关人员参与管理、了解被投资企业的生产运营情况, 相关的财务数据还能及时得到。而对于参股股权采用成本法核算, 由于投资比例较低, 对被告投资企业没有控制能力, 企业就可能存在投资后没有管理的现象, 就其原因可能有以下几方面:

1.缺乏股权管理制度。被投资企业基本的财务报表都不能提供, 对投资后形成的股权如何管理没有相关的管理制度, 或者存在涉及参股股权的管理制度, 但流于形式没有发挥到相关的监管作用, 形成对被投资企业最基本的情况掌握不够, 缺乏一个系统的股权管理制度。

2.没有一个统一的管理部门。股权管理职能分散于多个部门, 没有总体负责的部门, 如涉及委派到被投资企业的董事、监事、高级管理人员及反应出资人的业务事项分散在不同部门处理, 形成多个部门都有股权管理的职能, 但又没有专职负责的部门, 形成职责不清, 责任不明有局面。

3.缺乏对参股股权的管理人员。有些是投资比例过低, 如投资合同约定不能派董事、监事、高级管理人员;有的是约定允许委派, 但没有合适的人选而没有委派。还有些情况是历史上形成的股权投资, 以前管理粗放, 产权有瑕疵, 现在也派不进人员参与管理。没有人员对参股股权进行有效管理。

4.投资时的可研分析不严谨。投资时的决策审批流于形式, 尤其是对参股股权的投资更是相关部门起草一个报告, 根据决策程序上报领导决策或者集体决策就直接投资了, 没有严谨的可研分析和论证。有的下属单位没有报集团公司审批就根据自行的可研报告决定对外投资, 投资可研不严谨。

5.无效股权处理不及时。企业存在部分参股股权多年不分红, 生产经营处于待关闭、歇业或者是破产状态, 企业也没有根据被投资的情况及时提出处理意见, 形成错失处置的良机。

四、加强参股权股的探讨

结合对外参股股权清查过程中发现的问题及原因分析, 为固化对外参股股权的管理, 履行好出资人职责, 防范和控制投资风险, 维护股东权益, 大型企业集团应在如下加强股权管理:

1.要明确集团公司的股权管理部门及其职责。对于多个部门管理的, 要明确一个部门为牵头部门, 明确各部门的职责, 对参股股权管理办法的制订, 派出股东代表涉及的重要业务管理, 参股股权处置, 股权重要性文件资料的归集, 派出股东代表的选派、解聘、考核评价、薪酬及人事管理考核评价等工作, 明确各部门的分工, 划清管理范围, 防止出现推诿现象。

2.明确对股权管理的主要方式。企业对参股股权管理应遵循“谁投资、谁管理、谁受益”原则。明确派出人员的管理人的责任。管理人员可能没有投资决策失误的责任, 但是作为以管理人员应负有管理责任, 负有挽回损失的责任。当被投资企业出现下列情形之一时, 管理人员应向派出股东单位提出参股股权处置预案, 按照大型企业集团关于股权处理时需要履行的程序进行处理置:

(1) 不符合大型企业集团或投资方战略发展方向的;

(2) 连续三年经营亏损且扭亏无望的;

(3) 严重影响或损害大型企业集团或投资方权益的;

(4) 大型企业集团或投资方认为有必要转让的其他情形。

当被投资企业出现下列情形之一时, 投资方应与被投资企业其他股东协商, 收集证据, 经大型企业集团的决策程序批准后办理清算注销参股股权:

(1) 被投资企业章程规定的经营期届满;

(2) 股东会决议解散;

(3) 依法被吊销营业执照, 责令关闭或被撤销;

(4) 无法偿还到期债务, 依法实施破产;

(5) 其他应予清算的情形。

3.要明确委派股东代表作为参股股权的管理人员。对每个参股股权的管理实行股东代表负责制, 股东代表可以按如下原则确定:

(1) 向被投资企业派出人员的, 在派往被投资企业的董事、监事、高级管理人员及其他人员中指定股东代表。

(1) 派往被投资企业一名人员的, 即为股东代表;

(2) 派往被投资企业多名人员的, 由投资单位指定一名担任股东代表, 牵头组织对被投资企业涉及参股股权事项的管理工作。

(2) 未向被投资企业派出人员的, 由投资单位指定一名管理人员担任股东代表。

股东代表的主要职责应包括如下一些方面:

(1) 依照《公司法》及被投资企业章程履行职责, 勤勉尽责, 切实维护股东利益;

(2) 执行大型企业集团及子企业涉及被投资企业的各项决议;

(3) 依据投资单位授权, 代表投资单位出席被投资企业相关会议, 并提出有关议案或建议, 行使表决权;

(4) 了解掌握被投资企业生产运营状况和财务状况;

(5) 掌握出资单位对被投资企业的投资目的, 动态掌握相关合资、合作事项的执行情况;

(6) 负责定期向投资单位报告被投资企业的经营状况和本人履职情况;

(7) 股东代表应按季度向投资单位上报被投资企业财务报表;应至少每半年一次对被投资企业的经营成果、财务状况和现金流量进行必要的分析评价;应每年至少对被投资企业进行一次现场调查并对参股股权做出相关评价, 评价结果要及时上报投资单位。

浅谈大型企业集团的品牌形象建设 篇11

一、品牌形象建设总体思路

应参照中国文化管理学会和中国企业文化促进会制定的《中国企业形象管理指导意见》，借鉴国内外先进企业经验，以企业现有管理资源为基础，以深化和展示企业核心理念（MI）为核心，整合现有资源，实施品牌战略，从更新、重塑视觉识别（VI）系统入手，建立并执行企业识别（CI）系统，加强品牌形象推广与拓展，构筑现代公关网络，逐步建立系统、完善的品牌形象管理体系，持续提升企业形象竞争力，打造世界一流品牌。

二、品牌形象建设基本原则

一是企业形象与产品形象相结合原则。将企业形象与产品形象有机融合，同步培育，以良好的企业形象促进产品品牌的推广和增值，以良好的产品形象塑造优异的企业品牌，二者相互依存，相互促进，共同构建企业综合品牌形象。

二是与战略规划相结合原则。要站在企业战略高度推进品牌形象建设，制定符合企业发展的品牌形象战略，有力传达战略信息，营造内外部良好氛围，赢得广泛认同。

三是与企业文化建设相结合原则。以企业核心价值观和企业精神为核心，与时俱进，开拓创新，更新、重塑企业识别系统，实施持续有效的品牌形象管理，以此带动企业文化建设的新突破，提升企业文化力。

四是“以我为主、博采众长、融合创新、自成一家”原则。要在继承企业优秀文化精髓的基础上，广泛借鉴国内外先进企业成功经验，引入现代管理理念，发挥自主创新能力，赋予品牌形象更加符合企业发展实际和时代特征的内涵，提升企业形象竞争力。

五是集中一贯管理原则。对整个集团的品牌形象实施集中统一管理，对品牌形象的规划、设计、管理、推广实施归口管理，整合资源，统筹规划，集合集团公司和各子公司力量，共同构筑世界一流的品牌形象。

六是统筹规划、重点突破原则。品牌形象建设是一项持续的系统工程，要依据品牌战略分阶段、分步骤的组织实施。要在制定企业品牌形象建设框架方案基础上，深化拓展MI系统，更新重塑VI系统，整合宣传、文化、品牌、形象资源,实现上述三大项目的重点突破，力求早见效，见实效。

三、品牌形象建设基本内容

企业品牌形象建设内容可概括为企业识别（CI）系统建设，以CI系统为核心的品牌形象推广策划和品牌形象管理体系建设三个部分，其中CI系统的创新和重塑是核心和起始，品牌形象宣传推广是关键和重点，品牌形象管理体系是支撑和保障。

（一）创新、重塑CI系统，建立企业品牌形象标准

围绕企业新一轮战略目标和企业文化主线，与时俱进，更新重塑CI系统，形成理念、行为、视觉、听觉、文本五大基础识别系统和影像、传媒、环境、产品四大应用界面系统，强化理念识别的核心地位，建立高度统一、个性鲜明、清晰完整的企业品牌形象标准。

（二）以CI系统为核心的品牌形象推广策划

品牌形象的有效传播是企业品牌建设的关键，企业应重视利用各种资源，采取多种形式，推广和提升企业形象和产品形象。主要方式有：通过创意性广告，传播品牌形象；强化、突出品牌终端形象；在对外交往中树立良好的企业形象；加强与新闻媒体的沟通与合作，提高媒体认同度；参加大型展会，提升品牌影响力；投身公益活动，建设良好社会形象；构建公关网络，防止公关危机；把握时机，借事造势。

（三）品牌形象管理体系建设

一是建立品牌形象管理组织体系。随着市场成熟度的逐步加强，品牌管理已作为企业战略的重要组成部分，成为企业获取竞争优势和争夺顾客的重要手段之一，为加强品牌形象建设，规范品牌形象管理，拟建立统一领导、各子公司、直属单位分级负责的品牌形象管理体系。

二是明确品牌形象管理流程，创新管理机制。对照管理职能，明确品牌形象管理流程，并以制度加以固化。建立完善的决策机制、激励机制、约束机制、调控机制和监督机制，确保品牌形象管理体系的高效运转。

三是建立健全品牌形象管理制度体系。建立健全以CI手册、组织责任管理制度、管理基金制度、管理运营制度、设计服务外包制度、基础设施投入制度、企业名称管理制度、商标管理制度、岗位形象标准等为主体的品牌形象管理制度体系，为科学系统地开展品牌形象管理奠定坚实基础。

四、品牌形象建设的保障措施

一是人才保障。企业品牌形象管理是是一项持续的组织学习和团队创作活动，因此要充分调动全员积极性，加强新CI标准的教育培训工作，普及企业形象和品牌形象管理知识，培养或引进一批职业化的、具有创新精神和能力的人才队伍。

二是资金保障。为确保品牌形象建设工作的顺利开展，每年应建立专项预算用于品牌形象的研发设计、宣传推广、信息化基础建设和公关接待等项目。

三是专业机构保障。品牌形象建设是专业性很强的系统工程，尤其是视觉和听觉识别系统的设计研发更需要专业设计机构来协助完成。为提高品牌形象建设工作质量和效率，拟聘请实力雄厚、业绩突出的专业品牌形象策划机构，与企业共同打造世界一流的品牌形象。

五、品牌形象建设具体实施规划

一是整合职能，成立品牌形象管理机构，实施品牌形象归口管理。具体应尽快整合企管部机构,充实企划功能。

二是尽快聘请专业品牌形象策划机构，对以企业标志为核心的VI基础要素系统，特别是进行细致设计，力争于年底前完成，并应用于大型广告牌设计。

三是在此基础上，通过对现有CI系统进行分析评价，拟订企业CI系统重塑方案。

四是组织相关管理知识培训，培养品牌形象管理人才。

浅谈大型企业集团的档案管理 篇12

一、对企业集团档案管理的认识

通常企业集团的公司管理层级多、涉及范围广, 细点也比较多, 这就增大了档案的管理工作, 企业档案室以系统形式存在的一种有机整体, 一般企业档案管理是由企业中若干部门门类的档案组合而成的, 但是企业本身就是一个有机整体, 因为产生于企业内部各门类的档案, 所以不会单独存在的, 和其他门类之间必然存在着联系。企业档案管理的目的就是使企业档案在层次和结构上做到协调和统一, 从而实现整体功能的优化。各门类的档案运动形式和管理方法都是开放的, 相互联系和动态的而不是封闭的和独立存在的, 所以企业档案作为各门类综合而成的整体, 在其他各门类的不断补充和完善协调下, 形成了一个具备新功能的新系统工作, 比如说, 目前生产的企业图书、档案和情报资料一体化管理模式, 就证明了这一形式。管理人员通过对企业档案的认识和使用, 能够逐步懂得了档案管理的实质是在企业活动中形成的全部档案, 以整体形式组合, 再加上系统分类、编目和利用的信息体系。现在企业档案管理不仅要求建立综合管理档案机制度和机构, 并且还要求将企业所有档案进行分类编目, 形成一种新功能的档案信息的整体, 使得企业集中统一管理原则得到保证, 将档案管理机构形成实体。

二、档案管理工作要有创新意识

(一) 管理创新的重要性。

现在企业档案管理工作当务之急是是时间、人才和科技的激烈竞争。信息载体和科技情报是企业的现行档案, 同时也是企业的发展历程和真实记录, 这关系到企业的发展和效益, 是企业的重要机密关乎到一个企业的兴败存亡, 企业面临着时间、人才和科技的竞争, 如果档案管理没有新的观念和管理方法, 那么就很难缓解并适应现代企业所面临的压力。

(二) 企业要发展在档案管理方面也必须有所创新,

随着科学技术的发展, 档案管理工作也发生了变化, 管理手段逐渐先进, 所以企业要适应现代化企业的管理进程和新时期的发展需要, 就有必要提高档案的管理手段, 树立新的观念、建立新的体制, 实行新的企业档案管理制度。

(三) 从广义方面上将, 要跟上经济全球化的趋势也要求档案信息管理不断创新。

全球化的趋势也要求档案信息管理不断创新。没有创新精神就没办法对现代化档案管理进行创新, 只有创新企业档案信息的管理, 才能融入全球化的进程之中, 跟上时代前进的步伐。

三、如何在大型企业中做好档案管理工作

(一) 推进自动化, 实现档案管理的标准化和规范化。

现在企业设计研究中基本上已采用计算机网络管理, 用户只需在终端就可以对档案信息进行快速的检索和利用, 给部门带来了极大的方便, 在大型企业档案管理中要做好文件的管理工作, 对过去存档些纸质档案形成电子档案, 通过扫描等手段将文件转化成电子档案与企业设计接轨, 这就必须要企业推进档案信息自动化, 以磁性材料和光学为载体, 来逐步替代传统的纸质档案载体。档案信息自动化的内涵包括档案工作的各环节, 首要是档案标准要建立健全和真正意义上的实施, 档案标准化和规范化本身就是一个系统的工程, 推进企业档案信息自动化的同时还要加强档案的标准化和规范化。

(二) 对企业档案管理体制进行创新。

以前, 我国的企业基本上是国营企业和集体企业, 企业管理模式统一。改革开放以来, 档案的管理体制受企业发展模式的影响, 现在企业呈现多元化形式, 经济全球化使我国经济迅速发展的同时, 国内私营企业和外资企业等各种形式企业快速崛起, 这就使得企业必须做出改变过去的统一、呆板的管理模式, 推进档案管理的创新, 现代企业制度上已基本实现了权债明确、产权清晰、政企分明和管理科学等特点, 档案管理在择优继承的同时, 还要提出更适合现代企业档案管理的新体制, 充分了解, 健全和完善工作机制, 加强法律法规和制度的建设, 克服防止工作的盲目性和随意性, 促进档案管理工作的程序化、规范化和制度化。此外, 在信息网络建设过程中增强急迫感, 运用新技术开创档案管理的新局面就要把网络建设作为实现档案管理现代化的一项重要任务。

(三) 加强档案保护, 提高档案管理员的职业素质。

注重档案管理工作, 是企业工作者改革创新的基石, 也是建立和谐企业的前提。档案工作也是属于政治性的工作, 档案管理人员必须要坚持正确的政治方向, 重要的是档案管理工作要求管理人员严守企业机密, 遵守档案保密制度。档案管理是一项细致且有复杂的工作, 这就要求管理人员恪尽职守、热爱档案事业, 做到求真务实、爱岗敬业、认真细致的工作态度和一丝不苟、不怕辛苦的工作作风。同时档案管理工作也是一项服务性的工作, 要求管理人员牢固树立为他人提供优质服务的态度, 不摆架子、增强服务意识, 脚踏实地依照客观规律办事。在服务态度上, 争取做到热情、和蔼、周到、及时。档案管理工作又是一门管理科学, 管理人员不仅要认真精炼的能力素质和业务素质外还要有良好的政治道德素养。在技术上能做到精益求精, 不断提高档案管理工作的服务质量。

(四) 增强理论知识。

现在的社会是一个人才、信息和知识为主的时代, 只有不断进行理论知识的补取, 才能适应时代的发展要求。时代的变革和快速发展, 企业也发生了巨大的变化, 能够适应这个日新月异、丰富多彩的社会, 企业档案管理部门有良好的专业水平和运用现代技术的能力外, 还必须不断学习新的知识, 实现理论知识方面的创新, 要尊重人才、重视人才, 大力开发档案人才资源的同时还要搞好档案管理方面的创新工作。尤其是运用现代化科技手段使档案管理人员的素质得到全方位的提高。

四、总结

综上所述, 企业集团中的档案管理工作具有很强的挑战性, 只有用科学规范的档案管理模式就能不断提升企业的管理水平。实现档案管理工作的自身价值, 成为企业顺利经营、促进经济发展就要不断提高档案管理的利用率和质量。我们要以较强的敬业精神和高度的责任感来对待档案管理工作, 促进档案管理的科学化、规范化发展, 能为企业档案工作提供详细高质的信息资源。

参考文献

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