知识领导

知识领导（精选10篇）

知识领导 篇1

一、知识经济呼唤领导方式变革

领导方式, 是指在特定环境中领导者所采用的作用于被领导者的行为方式。每一个领导在对待下级和部属时, 都拥有不同的态度和行为, 对这些态度和行为进行抽象, 就可以总结出不同的类型和模式。

传统的企业管理常常是“管理过度”而“领导不足”。知识经济时代的企业管理要求传统企业转型的同时, 领导方式也要随之转变。要把各行其事的众多部门整合为一体, 既保持员工个人和团体的高效率, 又重整对外关系和创造新机遇。Yukl和Lepsinger (2006) 认为, 任何一个领导者都不可能拥有解决组织所有难题所需要的全部知识和技术, 因此包容其他拥有相关知识和不同观点的人是组织的根本要求。知识经济引起的这种组织人力资源结构的变化同样也要求领导方式应该发生相应的变革。

二、影响领导方式的因素

1、领导者自身的素质。

领导者的价值取向、领导者的领导能力即调控和驾权的能力、领导者对下属的信任程度、领导者对领导方式的偏好、以及领导者的安全感, 都影响着领导方式的选择。

2、企业工作任务的状况。

具体包括:决策目标的明确程度、工作任务的确定程度、任务的难易程度即结构状况、技术要求、奉献程度等、任务的重要程度、完成任务的急迫程度、可供选择方法的状况等。

3、企业员工的行为。

企业员工的行为受到个人因素的影响, 主要表现为:心理状态;能力水平;工作态度;对任务目标的理解和熟悉程度;是否有习惯性的被领导方式。其中, 最重要的是员工的心理状态。他们对于上级和自己应该怎样做都有自己的想法, 领导者对影响员工行为的因素理解得越深刻, 就愈能调整自己的行为方式使下属更有效的工作。员工是否主动要求有比较多的独立性、是否准备好承担决策的责任、是否比较能够接受独立性、以及是否充分具备解决问题或完成任务所必需的知识和经验等因素, 使领导者考虑着是否让职员享有较大的自主权和自由度。

4、企业环境状况。

同独立的个人一样, 组织也有自己的价值准则和传统, 它们同样会影响到组织成员的行为。包括企业内部环境状况和外部环境状况。内部环境指组织内各个单位的规模、地理位置和对于组织内外安全性的要求、组织层次、组织文化。外部环境大体可分为正常时期、非常时期、和转变时期。

三、知识经济时代领导方式的变革

知识经济时代要求传统企业在领导方式上转型, 实行决策知识化、民主化, 要求每个员工都有参与领导的机会, 要求企业最高的领导者是集中领导, 集中员工智慧, 以身作则, 组织员工扩展自身的创造力。

1、由权力强制型向人格魅力型转变。

权力强制型的领导方式是依据法定权力来实现的, 只要处在领导者的位置上, 就拥有相应的职权。这时被领导者对领导者的服从主要源于他至高无上的职权, 而与他个人的品行、能力无关。

在知识经济时代, 现代民主领导体制日益完备, 对领导者法定权力约束极严, 同时, 被领导者民主意识在觉醒, 不再简单的敬畏职权, 他们更乐于追随那些人格高尚、能力出众的领导者。领导者要不断地提升自己的非权力性影响力, 以卓越的品质和非凡的领导力去感召和吸引被领导者, 以得到他们自觉自愿的追随, 从而提高领导效能。

2、由控制管理型向激励引导型转变。

在传统的金字塔的组织结构中, 领导者多采用独断型的领导方式。独断型领导者以大权独揽的方式对下级进行领导, 将决策权高度集中在自己的手中, 下属完全处于被动地位。

而随着职工素质的提高, 他们的独立性增强, 他们对工作有自己的想法, 喜欢自己解决问题, 这时, 独立自主的工作使他们感到了自我价值的满足, 工作不再仅仅是他们谋生的手段, 而“是在组织内由工作中活出生命的意义”。在这样的背景下, 以控制为主要特点的刚性管理方法将越来越不管用, 而代之以激励引导为主要特点的柔性领导方式会更受欢迎。

3、由个人英雄型向团队合作型转变。

习惯中一直把组织的目标和希望都寄托在某个能力出众的领导者身上, 而领导者本人也不自觉地按这种模式来塑造自己, 他们渴望拥有丰富的知识和阅历, 能运筹帷幄, 把握全局, 善于解决使部下为难的任何问题, 永远掌握真理。但随着现代社会化大生产的发展, 科学技术与生产关系的进一步结合, 管理活动日趋复杂, 单靠领导者个人的经验和技能去领导已不太可能, 领导者必须要注重团队的作用, 充分发挥组织成员中每个人的潜能, 学会欣赏别人, 学会与人合作, 学会与懂得授权。

参考文献

[1].黄世虎.现代企业领导方式的选择.理论与改革, 2001/3

[2].陶淑艳.切实转变领导方式.理论观察, 2002/5

知识领导 篇2

大家好！

“以史为鉴,可以知兴替”。我们党在领导人民进行革命、建设和改革的过程中,一贯强调对历史经验的借鉴和运用。今天我们通过党史、党章知识竞赛这样一个活动,激发全镇党员干部群众学习党史、党章的热情,形成以学习促实践的良好氛围。

参加今天决赛的 6 支队伍是从上次初赛的 29 支队伍中脱颖而出的,整个决赛过程紧张激烈,各参赛队的选手在必答环节时都能快速准确的做出回答,在抢答环节时争先恐后,踊跃抢答,这说明他们都掌握了扎实丰富的党史、党章知识。通过这次比赛,不仅充分调动了广大党员学习的自觉性和积极性,而且把枯燥的理论知识和活泼的比赛形式结合起来,使大家在积极参与的过程中不断巩固学习成果,更加入心入脑；不但是对各支部参赛党员的一个促进,对其他党员来说也是一个互动学习的机会。今天的活动举办得很成功,在这里,向获奖的 6 个支部表示衷心的祝贺！同时,区妇联**主席、文明办**主任、组织部**科长、宣传部**科长在百忙之中参加我们的活动,让我们再次以热烈的掌声向四位领导的到来表示衷心的感谢！

按照我镇庆祝建党 90 周年活动的总体安排和部署,我们

已经开展了党员培训、“党在我心中”演讲比赛、红歌汇演、读书征文四项活动,在全镇范围内营造出了浓厚的纪念氛围。下一阶段的红色电影展、文艺宣传创作等活动也将相继开展,我们一定要扎实做好各项工作,确保活动有序进行,使广大党员在参与纪念活动中受到深刻的教育,从而进一步激发我镇广大党员群众做好各项工作的积极性和创造性,为建设**国际空港后**新城做出新的更大的贡献。

谢谢大家！

20**年**月**日

合同（协议）使用说明

一、本合同（协议）正文文本由 XX 律师事务所专业制作。

二、合同（协议）双方应认真阅读本合同（协议）。合同（协议）一经依法签订即具有法律效力,双方必须严格履行。

三、承包合同（协议）必须由发包方的法定代表人（委托代理人）和承包方亲自签章,并加盖公章（合同（协议）专用章）方为有效。

四、双方应注意涉及该方面具体操作内容的约定,做好先期风险防范。

五、双方关于付款方式的约定应基于双方的财务制度及有关法律法规进行约定,以确保款项流转的合法、及时、到位。

六、应确保发包人对发包项目有处分权,项目上无不利于承包经营的权利负担。

Kdfgjdfhjjgbjfgjbjzdjbjx 飞感觉吧黄金分割纪念币吃个饭九年级城管局非公版 七、一些具体涉及商务条款等具体操作事项,可根据合同（协议）双方的洽商予以补充或另行签订合同（协议）附件。合同（协议）附件作为本合同（协议）的组成部分,具有同等法律效力。

知识领导 篇3

关键词：隐形领导;知识员工;管理;作用与应用

一、引言

随着知识经济时代的来临，知识的创造、传播、共享和应用，成为企业保持其持续竞争优势的关键。作为知识的载体—知识员工，在知识的创造、传播和应用中发挥着无可替代的作用，他们已经成为知识经济时代的工作主体，在企业中处于核心地位。然而，近年来越来越多的企业对知识员工的领导面临着严重挑战：传统的领导方式难以适应知识型员工的特点，知识员工激励手段不足，管理成本上升，流失率过高等问题日趋严重。如何对知识员工进行有效领导，以最大程度地激发他们的活力和创造力，使他们释放出巨大的创造潜能，不仅是企业面临的现实问题，也是企业实现可持续发展的核心问题。

隐性领导是国家行政学院的刘峰教授提出的一种新的领导方式，并没有给出明确的定义，只是指出它是以下属为中心，以领导行为的内隐为根本，领导者主要通过设计和改变环境及条件，提供引导、支持和服务等手段来对下属施加无形的领导力，它强调领导的软性和柔性控制，让下属在不知不觉中接受了领导。自这一概念提出以后，相关研究多停留在概念解释层面，很少将其与具体的领导实践结合起来，对实践的指导性不强。另外，理论界缺乏隐性领导与知识员工的相关研究，如何运用隐性领导这一领导发展的大趋势，对给组织绩效带来重要影响的知识员工进行领导，值得探讨。本文在对隐性领导的思想渊源、理论基础和典型特征进行分析的基础上，重点探讨了隐性领导在知识员工管理上的独特优势，并进而指出了隐性领导的理念和方法在知识员工领导实践上的应用。

二、隐性领导在知识员工领导方面的独特优势

隐性领导强调主要依靠非权力因素来施加影响，来提升领导效果的目的。它具有非外部性和非独立性的特征，非外部性指其作用是不易被观察、被测量的，是人的内心的一种体验和感受;非独立性指是隐于管理之中的，与管理优势互补，共同发挥作用。

1.隐性领导适应了外部快速多变的知识创新环境。具有更多隐性元素的领导方式增加了下属的工作自主性，有利于提高组织运作的柔性和适应力，营造知识创新的氛围，形成一种创新支持型文化，减少组织因知识屏蔽而产生的知识延迟，进而提高适应外部环境的能力。

2.隐性领导符合了知识员工观念的转变趋势。知识员工在观念上已把工作从过去的谋生手段转为了谋事工具，与领导的关系倾向于合作，而不再是被使用。领导者放低自身姿态，融入下属，体现了对知识和人才的尊重。

3.隐性领导稳定了知识员工队伍，减少了核心人才的离职率。知识创新的连续性和关联性主要依赖于其内部知识员工的稳定，而知识员工的难于管理和驾驭又具有普遍性，隐性领导方式的几大特点都有利于留住组织核心人才，稳定知识员工队伍。

三、隐性领导在知识员工管理中的具体应用

在实际管理过程当中，应结合知识员工的特点，运用隐性领导的方式和手段，求得满意的领导效果。

1.设计富含支持力和感染力的领导情境，通过情境影响使知识员工主动产生领导所期望的行为。领导情境一般包括领导者、领导目标和任务、领导者与被领导者的关系、制度、组织结构、文化、舆论、气氛等多方面的因素。其的设计有三个重点：一是领导体制和领导制度;二是领导文化和组织规范;三是和谐的领导关系。知识员工自主性强，更加注重也更易于接受领导者的非权力性影响力，强调主动参与，而不是被动领导，设计领导情境正是为了最大限度地调动知识员工的积极性、主动性，激发其创造潜能。实践证明，情境的感染力更为持久更为深刻。领导者要充分发挥情境对员工的感染作用，关键就是要创造良好的群体心理氛围。

2.引导知识员工积极参与，创建共同愿景，满足其较高的需求层次。他们渴望实现自我价值。对知识员工的这一需求的满足过程正是组织共同愿景的实现过程。隐性领导强调的柔性领导艺术能够使领导者通过与知识员工的充分有效的沟通，达成对共同愿景的认同和支持，从而使知识员工为实现共同愿景和个人价值的统一目标而努力。

3.讲究领导艺术，重视人格魅力。知识员工崇尚个性，他们并不注重领导者的职位权力，而看重领导者的非权力性影响力。隐性领导总是柔性地、艺术化地、不知不觉地发生着作用，巧妙地施加领导者的影响力。理论和实践证明，一旦知识员工被领导者的人格魅力深深折服，他们就会认同他的思想观点、行为方式，心悦诚服地、毫不犹豫地为他服务，而且往往会发挥超乎寻常的力量。

领导干部应加强对会计知识的学习 篇4

一、现代领导工作需要会计信息

会计工作不仅记录了各单位经济业务的发生和完成情况, 而且为投资者、债权人、政府及相关机构、单位管理人员等信息的使用者进行决策提供了丰富的会计信息, 这对正确决策是非常有益的。

对国家宏观管理部门而言, 通过会计提供的信息, 可以了解各地区、部门、行业的经济发展状况, 制定经济政策, 加强宏观调控;对政府有关部门而言, 如财政、税务、工商、审计等政府部门及相关机构利用会计提供的信息, 可以监督检查企业各项税费上交任务的完成情况、利润形成与分配情况、资本保值增值情况、注册资本到位情况、出资构成情况等等, 督促企业依法履行纳税义务, 促使企业遵守国家财经法规制度;对行政事业单位的管理者而言, 利用会计信息可以分析和检查单位预算的执行情况, 发现预算管理和财务管理工作中存在的问题, 以便采取有效措施, 改进预算管理工作, 提高财务管理水平;对企业管理人员而言, 利用会计信息可以检查单位各项计划或预算的完成情况, 分析财务状况是否良好、成本费用开支是否节约、经营业绩是否理想、业务活动完成的怎样等等, 以便及时发现问题, 提出改进措施, 促使单位进一步改善经营管理。

因此, 领导干部学习和掌握会计知识, 是依法行政、科学决策的现实要求。建立和完善社会主义市场经济体制, 要求必须坚持依法治国、严格遵守财经法规、完善宏观调控体系, 建立规范化的市场体系。领导干部学习和掌握会计知识, 可以更加深入地认识会计核算和会计监督的重要意义, 更加自觉地执行党和国家的财经法规、财经纪律、财务制度, 更加有效地推进依法行政。

二、学习会计知识是实现科学领导、提高领导水平的重要方面

在市场经济逐步完善的新形势下, 如何使各级领导干部认识了解会计、重视支持会计、科学运用会计、加强监督会计, 提高领导工作水平, 适应经济建设和社会发展的需要, 是当前干部队伍中一项重要而紧迫的任务。

首先, 会计是经济管理的重要组成部分。党政机关和企事业单位领导了解单位财务收支情况, 进行决策和指导工作, 都离不开会计。在社会主义市场经济和现代化建设迅速发展的今天, 学习会计知识, 运用会计方法, 是实现科学领导、提高领导水平的重要方面。同时, 领导干部学习和掌握会计知识, 有利于进一步理解和支持会计工作, 管理会计工作。按有关规定, 凡属会计监督范围内的一切部门和单位, 都应当自觉地接受会计监督。领导干部只有了解会计的性质、职能、任务和作用, 了解会计法律法规, 才能进一步理解和支持会计工作。

其次, 领导干部依法运用会计监督手段, 可以促进本地区、本部门、本单位严格执行国家的财经政策法规, 强化内部管理, 健全自我约束机制, 提高资金使用效益。同时, 现代社会是信息社会, 在现代社会的管理工作中, 反映领导水平高低的一个重要方面将是领导干部掌握和运用信息的能力。获取会计信息, 鉴别会计信息, 分析运用会计信息, 将成为领导干部工作中不可缺少的一个重要方面。

再次, 领导干部学习和掌握会计知识, 是提高自身认识水平的需要。借助会计信息, 可以全面、系统、总括地反映单位一定时期的业务活动和财务状况。掌握各单位的预算执行进度, 便于适时核拨预算资金, 核算总预算支出。还可以监督财经法规、政策遵守情况, 有效地行使宏观调控的职能, 监督单位执行国家财经法规、政策和信贷、结算纪律, 并据以做出出资、贷款、提供信用的决策, 揭示预算资金运用的情况。所以, 学习和运用会计知识, 可以使领导干部综观全局, 使认识水平上一个台阶。

三、学习会计知识是适应现代领导工作变化的需要

领导工作在不同历史时期呈现出不同的时代特色。随着现代社会经济的巨大变化和领导科学与信息技术的发展, 现代领导工作出现了许多新特点。领导干部的主要精力应放到调查研究、总结实践经验的基础上进行科学决策和组织、使用干部推动决策的实施上, 在了解情况、掌握信息、研究分析、拟订方案、检查监督等工作中, 应尽量借助各类信息, 发挥各类职能部门和专业人员的作用。现代领导工作的特点表明了信息是领导工作的基础, 决策、执行、咨询、监督都要以信息为依据。信息是在领导工作中运用现代科学方法的前提。现代领导工作要重视信息, 尤其要重视作为社会经济信息组成之一的会计信息。所以, 学习会计知识和运用会计信息是为了适应现代领导工作的需要。

四、学习会计知识是领导干部全面掌握单位情况的有效途径

管理水平的高低直接影响着单位的经济效益、经营成果、竞争能力和发展前景, 在一定程度上决定着单位的前途和命运。为了满足单位内部管理对会计信息的需要, 现代会计已经渗透到了单位内部管理的各个方面。领导干部要实行正确、有效的领导, 必须及时、准确了解、掌握自己领导范围内外的有关信息, 做到耳聪目明。无论对于国家, 还是对于一个地区、一个部门、一个单位的领导干部来说, 都有一个如何运用会计信息全面、准确掌握情况的问题。会计通过真实反映企业的财务信息, 参与经营决策, 为处理企业与各方面的关系、考核企业管理人员的经营业绩、落实企业内部管理责任奠定基础, 有助于发挥会计工作在加强企业经营管理、提高经济效益方面的积极作用。

领导干部运用会计了解情况, 是借助于会计手段了解自己工作范围的客观真实情况, 必须坚持实事求是、从实际出发的原则。要维护会计数据的真实性和科学性, 不能带有任何主观成分。否则就不可能了解到真实情况, 也就不可能对所管辖的工作进行正确的指导。

五、领导干部要学哪些会计知识

领导干部学习会计是为了运用会计信息、管理会计工作, 因此主要需要学习与领导工作密切相关的会计基本知识, 主要有以下几个方面内容。

一是了解和掌握会计基础知识的基本内容。包括会计涵义、会计核算的程序和方法、会计的任务、会计工作的组织、会计要素、会计等式、会计核算的具体内容、会计核算的一般要求、会计核算的基本规定等。还要懂得会计能够提供哪些信息、会计数据是如何生产和提供的领导干部怎样利用这些信息、评价会计信息质量和使用会计数据等。

二是了解和掌握阅读会计报表方面的基本知识。包括各类财务会计报告的构成体系, 所能提供的主要信息, 阅读方法、报表的分析方法等。如何利用单位会计报表及其他有关资料分析和检查单位预算的执行情况, 如何利用单位会计报表及其他有关资料, 发现管理和财务工作中存在的问题等。

三是了解和掌握与领导工作密切相关的主要会计法律法规的内容。其中会计核算方面, 包括会计核算的有关规定、填制和审核会计凭证的基本要求、登记会计账簿、编制财务会计报告的基本要求、财产清查的基本要求、会计档案管理的基本要求等;会计监督方面, 包括单位内部会计监督、会计工作的政府监督、会计工作的社会监督等;会计机构和会计人员的管理方面, 包括会计机构的设置、代理记账、会计机构负责人 (会计主管人员) 设置和任职资格、会计从业资格、会计人员继续教育、会计专业职务和会计专业技术资格、会计工作岗位设置、会计人员回避制度、会计人员工作交接等;会计法律责任方面, 包括行政责任和刑事责任、违反《会计法》规定应承担的法律责任、支付结算法律制度、会计职业道德等。

四是了解和掌握与领导工作密切相关的会计监督的知识。包括了解和熟悉会计监督体系的内容, 即如何开展单位内部监督、政府监督和社会监督。如何有效发挥会计监督职能, 维护财经纪律和社会经济秩序, 在日常的管理工作中, 怎样强化会计监督。如何利用会计资料进行会计分析和会计检查, 更好地发挥会计在单位管理中核算和监督的作用。

五是了解和掌握《会计法》的内容。包括单位的领导人如何依法领导和监督会计机构、会计人员执行会计法和会计制度等。例如, 《会计法》第四条规定:“单位负责人对本单位的会计工作和会计资料的真实性、完整性负责。”第二十一条规定:“财务会计报告应当由单位负责人和主管会计工作的负责人、会计机构负责人 (会计主管人员) 签名并盖章;设置总会计师的单位, 还须由总会计师签名并盖章。单位负责人应当保证财务会计报告真实、完整。”领导干部熟悉《会计法》的内容, 就可以减少甚至杜绝财务案的发生。

参考文献

〔1〕葛长银.领导者会计学〔M〕.北京:机械工业出版社, 2006.

〔2〕王伟.领导干部会计学基础〔M〕.兰州:甘肃民族出版社, 2010.

知识竞赛领导讲话 篇5

知识竞赛上领导讲话

同志们：

下午好！

今天很高兴参加厦门外代、厦门区域船代外勤业务知识竞赛活动。借此机会，我代表叶总、闵书记向参加今天竞赛的全体选手表示祝贺，向你们致以亲切的慰问！

开展“创建学习型企业，争做学习型职工”活动以来，中远物流总部领导对此高度重视，全系统广大职工积极响应。回顾～年总部在北京举办了“上海中远物流杯”汽车安全技能竞赛，～年我们受集团委托在青岛举办了中远集团集装箱运输车职工技能竞赛，在上海举办了中

远物流叉车技能竞赛。通过开展这些技能竞赛活动，激发了广大职工的学习热情、增强了团队协作的意识、振奋了企业精神。

今年我们又举办船代外勤业务知识竞赛。目的就是为了提高全体员工的综合素质，树立终身学习的理念，做最好的船务代理人。因为只有不断的学习，才能全面提高职工素质，适应企业改革发展的需要。目前，各个区域的竞赛已全面展开，9月15日还将在北京举办8个联队的总决赛。

中国外代有着50多年的光荣历史，在半个多世纪的风风风雨雨中，为我国远洋运输事业的发展做出了突出贡献，为世界经贸、航运、金融往来发挥了桥梁和纽带作用。penavico品牌响誉全球。

当前，船代市场的竞争空前激烈，船东对服务的要求也越来越高，只有不断提高专业技能、不断提高服务水平，才能把握机遇、增强竞争能力。通过全

员参与的竞赛活动，提高外勤业务人员的整体水平，不断“做精船代”，更好地体现“专家型代理，人性化服务”，继续保持外代品牌的优势地位，为中远物流的快速发展做出更大的贡献。

这次竞赛活动的主要意义：

一、通过竞赛活动，掀起“创建学习型企业，争做知识型员工”的新高潮。

全面提高职工素质，努力培养和造就一大批具有较高素质、高技能的人才，是职工所求、企业所谋、社会所需，也是保持和发展工人阶级先进性的关键之举、长远之策。从我们掌握的情况看，各区域公司和直管合资外代，都很重视这项工作，认真按照总部要求制定计划抓落实，通过组织学习培训等活动，以试题库为基础，将学习范围扩大到船务工作的所有岗位。各公司都充分利用业余时间组织实施船代外勤竞赛，做到了生产经营和业务知识学习两不误。厦门外代、厦门区域内各公司以外勤竞赛活动为契机，充分调动了广大员工参与竞

赛的积极性和学习热情。中远物流工会网对竞赛进行了深度报道，系统内的广大员工都可以通过网络了解到各区域的竞赛情况。

二、通过竞赛活动，树立和强化了“终身学习、岗位成材”的理念。

学习是人生永恒的主题。在学习中，要多结合工作实际，用理论指导工作实践，用实践印证科学理论。竞赛只是一种形式，对整个竞赛的认识高度和组织过程才是重要的，我们组织竞赛活动能否达到预期目的，要看能否真正理解和认识竞赛的内涵。各单位通过组织竞赛，积极开展多种形式的学习活动，在实践中学习、在学习中提高。把竞赛活动作为一个互相学习，互相交流的平台，提高了员工队伍的业务水平，推动职工素质工程建设。只有这样，我们的工作质量才能不但不断提高，船代外勤人员才能成为最好的船务代理人。

三、通过竞赛活动，全面提高系统船代外勤业务水平。

在船舶代理工作中，外勤业务员这个关键的岗位发挥着重要作用，体现了代理工作的服务水平，是展现外代工作的窗口。我们的业务人员普遍具有较高的学历和外语水平。这次竞赛，就是要通过岗位学习和岗位练兵，进一步促进外勤员队伍业务素质和市场适应能力的提

高，实现由“专业人员”向“专业人才”转变，由“一般人才”向“高级人才”转变，从而有效促进生产经营效率的提高，为中国外轮代理事业的发展做出更大的贡献。

同志们！厦门外代是系统内合资合营企业的龙头单位，在生产经营管理方面都很超前，组成厦门区域联队的各家单位也都是penavico的中坚力量。因此，总部对厦门区域在这次竞赛中的表现，寄予厚望。

厦门外代和厦门中远物流党政工领导对竞赛工作高度重视，定位准确，认识深刻，通过建立全员培训、学习和

考核制度，在全区域掀起了学习船代外勤业务技能的热潮，有效的激发了广大员工的积极性。不但做到了奖惩分明，措施得力，竞赛组织工作也卓有成效。在比赛开始之前，我想向各位参赛队员提两点希望和要求：

一、希望各位队员要充分认识这次竞赛的重要意义，不要为了竞赛而竞赛。通过竞赛互相学习，找到差距，提高自己，如进入不了决赛也不要灰心，能够参加竞赛本身就是收获。

二、希望各位队员要有大局意识、团队意识，放下包袱、轻装上阵，赛出风格，赛出水平，充分展示外代人的良好精神风貌。

最后，我预祝厦门区域船代外勤业务知识竞赛取得～成功！预祝所有队员都取得优异的成绩！

谢谢大家！

在厦门区域船代外勤业务知识竞赛上的讲话

同志们：

下午好！

今天很高兴参加厦门外代、厦门区域船代外勤业务知识竞赛活动。借此机会，我代表叶总、闵书记向参加今天竞赛的全体选手表示祝贺，向你们致以亲切的慰问！

开展“创建学习型企业，争做学习型职工”活动以来，中远物流总部领导对此高度重视，全系统广大职工积极响应。回顾～年总部在北京举办了“上海中远物流杯”汽车安全技能竞赛，～年我们受集团委托在青岛举办了中远集团集装箱运输车职工技能竞赛，在上海举办了中远物流叉车技能竞赛。通过开展这些技能竞赛活动，激发了广大职工的学习热情、增强了团队协作的意识、振奋了企业精神。

今年我们又举办船代外勤业务知识竞赛。目的就是为了提高全体员工的综合素质，树立终身学习的理念，做最好的船务代理人。因为只有不断的学习，才能全面提高职工素质，适应企业改革

发展的需要。目前，各个区域的竞赛已全面展开，9月15日还将在北京举办8个联队的总决赛。

中国外代有着50多年的光荣历史，在半个多世纪的风风风雨雨中，为我国远洋运输事业的发展做出了突出贡献，为世界经贸、航运、金融往来发挥了桥梁和纽带作用。penavico品牌响誉全球。

当前，船代市场的竞争空前激烈，船东对服务的要求也越来越高，只有不断提高专业技能、不断提高服务水平，才能把握机遇、增强竞争能力。通过全员参与的竞赛活动，提高外勤业务人员的整体水平，不断“做精船代”，更好地体现“专家型代理，人性化服务”，继续保持外代品牌的优势地位，为中远物流的快速发展做出更大的贡献。

这次竞赛活动的主要意义：

一、通过竞赛活动，掀起“创建学习型企业，争做知识型员工”的新高潮。

全面提高职工素质，努力培养和造

就一大批具有较高素质、高技能的人才，是职工所求、企业所谋、社会所需，也是保持和发展工人阶级先进性的关键之举、长远之策。从我们掌握的情况看，各区域公司和直管合资外代，都很重视这项工作，认真按照总部要求制定计划抓落实，通过组织学习培训等活动，以试题库为基础，将学习范围扩大到船务工作的所有岗位。各公司都充分利用业余时间组织实施船代外勤竞赛，做到了生产经营和业务知识学习两不误。厦门外代、厦门区域内各公司以外勤竞赛活动为契机，充分调动了广大员工参与竞赛的积极性和学习热情。中远物流工会网对竞赛进行了深度报道，系统内的广大员工都可以通过网络了解到各区域的竞赛情况。

二、通过竞赛活动，树立和强化了“终身学习、岗位成材”的理念。

学习是人生永恒的主题。在学习中，要多结合工作实际，用理论指导工作实践，用实践印证科学理论。竞赛只

是一种形式，对整个竞赛的认识高度和组织过程才是重要的，我们组织竞赛活动能否达到预期目的，要看能否真正理解和认识竞赛的内涵。各单位通过组织竞赛，积极开展多种形式的学习活动，在实践中学习、在学习中提高。把竞赛活动作为一个互相学习，互相交流的平台，提高了员工队伍的业务水平，推动职工素质工程建设。只有这样，我们的工作质量才能不但不断提高，船代外勤人员才能成为最好的船务代理人。

三、通过竞赛活动，全面提高系统船代外勤业务水平。

在船舶代理工作中，外勤业务员这个关键的岗位发挥着重要作用，体现了代理工作的服务水平，是展现外代工作的窗口。我们的业务人员普遍具有较高的学历和外语水平。这次竞赛，就是要通过岗位学习和岗位练兵，进一步促进外勤员队伍业务素质和市场适应能力的提高，实现由“专业人员”向“专业人才”转变，由“一般人才”向“高级人才”转变，从而有效促进生产经营效率的提高，为中国外轮代理事业的发展做出更大的贡献。

同志们！厦门外代是系统内合资合营企业的龙头单位，在生产经营管理方面都很超前，组成厦门区域联队的各家单位也都是penavico的中坚力量。因此，总部对厦门区域在这次竞赛中的表现，寄予厚望。

厦门外代和厦门中远物流党政工领导对竞赛工作高度重视，定位准确，认识深刻，通过建立全员培训、学习和考核制度，在全区域掀起了学习船代外勤业务技能的热潮，有效的激发了广大员工的积极性。不但做到了奖惩分明，措施得力，竞赛组织工作也卓有成效。在比赛开始之前，我想向各位参赛队员提两点希望和要求：

一、希望各位队员要充分认识这次竞赛的重要意义，不要为了竞赛而竞赛。通过竞赛互相学习，找到差距，提高自己，如进入不了决赛也不要灰心，能够

参加竞赛本身就是收获。

二、希望各位队员要有大局意识、团队意识，放下包袱、轻装上阵，赛出风格，赛出水平，充分展示外代人的良好精神风貌。

最后，我预祝厦门区域船代外勤业务知识竞赛取得～成功！预祝所有队员都取得优异的成绩！

谢谢大家！

在“合规经营我最行”知识竞赛活动上的讲话

同志们：

上午好！今天我们在这里举办代理保险“合规经营我最行”知识竞赛活动。首先，我要感谢各个部门的配合与各位选手的积极参与。

我们这次比赛的宗旨就是引导和激发广大员工对保险业务合规工作的认识，增强合规经营意识，加快我局代理保险业务建立健全合规管理制度的步伐，树立规范经营的企业形象。

在比赛开始之前，我想向各位参赛

队员提两点希望和要求：

一、希望各位队员要充分认识这次竞赛的重要意义，不要为了竞赛而竞赛。通过竞赛互相学习，找到差距，提高自己，如进入不了决赛也不要灰心，能够参加竞赛本身就是收获。

二、希望各位队员要有大局意识、团队意识，放下包袱、轻装上阵，赛出风格，赛出水平，充分展示郑邮人的良好精神风貌。最后，我预祝代理保险“合规经营我最行”知识竞赛取得圆满成功！预祝所有选手都取得优异的成绩！谢谢大家！

安全知识竞赛上的讲话

2014年10月11日

党委书记

尊敬的各位领导、员工同志们:

在全国上下喜迎十八大的关键时刻，在全公司决战四季度的重要时期。在全公司全面贯彻落实公司党委“保安全、保稳定，发挥党群组织作用”活动的大潮下。今天，我们在全矿各参赛队伍及工作人员的共同努力下，公司二矿

2014安全知识竞赛活动取得圆满成功。这次比赛得到了全矿员工的广泛参与，得到了公司各级领导高度重视，整个比赛真正赛出了水平，赛出了风格，赛出了效果，赛出了全矿坚决打好安全持久战的必胜信念。在此，我代表二矿党委向各位领导的到来与多年来对二矿的支持表示最衷心的感谢；向为此次比赛付出辛勤劳动和汗水的各参赛队伍、工作人员致以诚挚的谢意；向一直战斗在二矿安全工作前线和全矿建设事业的广大员工们表示最由衷的感谢！

今年以来，全矿上下在吉煤集团和集团公司的正确领导下，在各级各部门和领导的关心支持下，公司二矿认真学习贯彻安全生产一号文件精神,坚持安全第一、预防为主、综合治理的方针和管理、装备、培训三并重的原则,坚持把安全管理和质量标准化纳入重要工作日程,深入开展争创安全生产最佳年活动，加强安全教育，突出安全重点、夯实安全基础，强化安全管理，完善安全装备，狠抓措施落实，保持了全矿安全健康发展的良好态势。

我们要以本次比赛为起点，全面贯彻落实公司工作会议精神，全力做好今后安全生产工作：

一是在学习安全知识中提高安全思想意识。要充分利用班前会、安全大课等契机，认真学习好各种煤炭安全生产法律法规、操作规程、吉煤集团及公司关于安全生产规章规定及相关知识，不断提高自身安全素养，为保证二矿安全生产提供坚强的思想保证。

二是在参加安全活动中保证安全生产。广大干部员工要以主人翁责任感，积极参加公司党政工团组织的各类安全生产活动，查隐患、补漏洞、防三违，共同推进各类安全活动深入开展，在全矿上下形成人人抓安全、人人保安全的浓厚安全生产工作氛围。

三是在打好安全攻坚战中强化责任意识。各级干部要在安全生产工作中充分发挥先锋模范作用，成为安全生产 的带头雁、领头羊。广大员工要立足岗位，学先进、赶先进，超先进。广大青年要在活动中充分发挥好红哨兵、突击队、先锋队作用，努力成为安全生产中坚力量，全员全动、群防群守，共驻安全生产坚强堡垒。

同志们，安全工作只有起点没有终点，今天，我们在全矿范围内开展了安全知识竞赛。希望大家要以此为契机为起点，在集团公司的坚强领导下，不断从思想的根源上认识安全、重视安全、保证安全。在决战四季度和今后的工作中为全矿安全发展、长治久安贡献智慧力量。

最后，再次向获奖参赛队及队员表示祝贺，再接再厉，再创佳绩。

谢谢大家！

人民调解法知识竞赛领导讲话

各位领导，各参赛代表队以及各位来宾：

今天由地区司法局、库车县委、县政府、各县司法局共同组织的《中华人

民共和国人民调解法》知识竞赛活动圆满结束了。感谢各级政府领导及相关部门，一如既往的对司法行政工作的关心支持和监督指导。在这里我代表地区司法局党组向这次精心组织这次竞赛活动的单位和上级部门表示感谢，对此次活动中取得好成绩的代表队表示祝贺，同时对在这次活动中认真组织法律条规学习的单位予以表扬。

这次知识竞赛体现了三个特点：一是参与广泛。各县通过充分动员和层层选拔，使广大司法助理员和人民调解员广泛参与到这次活动之中。二是内容丰富。本次活动采取个人必答题、抢答题、团体必答题、幸运风险题五个环节进行，内容涵盖了整部法律，既考察了《人民调解法》的基础知识，又检验了选手对《人民调解法》知识的理解。三是效果明显。通过竞赛，各县司法局选手们充分表现了人民调解员过硬的业务本领，展现了新时期司法行政基层人员勤于学习、积极向上、开拓进取奋发有为的精

神风貌；通过竞赛，全地区司法行政系统的基层工作人员进行了一次很好的交流，人民调解队伍得到了很好的锻炼，广大人民调解员依法行政的观念和业务技能得到了进一步加强。

对全地区进一步加强《人民调解法》学习和贯彻我再提出两点希望：一是以《人民调解法》知识竞赛为起点，进一步组织司法助理员、人民调解员加强《人民调解法》学习，提高对《人民调解法》实质和内涵的认识和理解的深度；二是要严格按照《人民调解法》的要求加强对人民调解工作的指导，提高贯彻执行力度，全面加强人民调解组织建设、队伍建设和业务建设，全面加强人民调解工作规范，全面提高人民调解工作保障。三是继续广泛深入地学习宣传人民调解法。各级司法行政机关领导和人民调解工作指导管理人员要率先锤范、学懂弄通《人民调解法》。要继续组织人民调解员深入学习人民调解法。通过学习掌握人民调解

法的立法精神和各项规定，做到准确理解法律、自觉遵守法律、正确执行法律。要按照统一规划、分级负责、分期分批实施的原则，切实组织好人民调解法学习培训工作，为贯彻实施人民调解法奠定牢固基础。要充分利用各种媒体、各种形式积极开展宣传活动，面向社会、面向群众，广泛宣传人民调解法的重要意义和主要内容，宣传人民调解制度的特色和优势，宣传人民调解在化解矛盾纠纷和维护社会稳定中发挥的重要作用，使社会各界和广大人民群众了解、支持和参与人民调解工作，更多地选择人民调解方式解决矛盾纠纷，为人民调解法的贯彻实施营造良好社会氛围。

此次人民调解法知识竞赛活动将学习、宣传贯彻《人民调解法》工作推向了高潮，也为全地区依法开展人民调解工作，不断推进地区人民调解法制化、规范化，提高人民调解的工作质量和社会公信力奠定了良好基础。

好了，借今天这个机会我就讲这

知识领导 篇6

关键词：自我领导理论,知识型员工,成长

知识是企业获得持续竞争优势的决定性因素, 知识型员工则成为企业保持竞争优势的源泉。在日趋激烈和不确定的竞争环境下, 企业的组织结构和人员管理受到冲击, 原有的边界变得模糊, 管理者和员工的角色认定日益突出。员工从组织的附属品变成自治的、具有自反性的个体, 员工的认同感从源自企业转变为来自于得到释放的自我, 工作已经成为他们人生设计的一部分, 员工不再是管理对象而变为管理主体[1]。员工的角色认知转变要求更多的控制权力和共享信息, 以满足自治而主动的成长要求[2]。知识型员工作为特殊的员工群体, 对自身成长发展要求更高。提高他们的工作热情和主动性, 激发创造力, 满足自我实现的需求, 对提升企业核心竞争力具有重大推动作用。

1983年, Manz在自我管理理论的基础上首次提出自我领导的概念。自我领导理论是以自我调节理论、社会认知理论、社会学习理论、内在动机理论为基础而提出的新理论。根据Manz的定义:自我领导是个体为了实现特定目标, 通过自我激励、自我指导等方式进行的自我影响的过程[3~4]。根据Manz、Prussia等学者的研究, 自我领导包括三个不同而互补的基本维度, 即行为聚焦策略、自然报偿策略和建设性思维策略[4]。行为聚焦策略包括自我观察、自我目标设置、自我提示、自我奖赏、自我惩罚和自我暗示等内容。个体关注行为聚焦策略旨在通过自我分析来确定长期目标, 确认需要提升或改变的行为, 实施自我激励, 减少习惯性的自我惩罚, 最终推动行为策略的实施[5]。自然报偿策略是在工作过程中或者工作本身带给个体的奖励和报偿, 从而愉悦地完成工作, 达到很高的绩效[6]。建设性思维策略包括评价信念与假象、成功绩效心象化、自我谈话, 它的关键之处在于在思维层面明确个体独特的自我价值和内部目标[7]。

自我领导策略将对个体的工作态度、工作行为、人格特征等产生不同的影响。自我领导是一个过程, 它伴随着个体内部心理机制的运行, 其主要激励动机是内部的[2]。行为聚焦策略中的自我观察、自我目标设定和自我奖励等都有助于增强团队感情承诺、提高员工的工作满意度和创造力;自然报偿策略则有利于提升员工的胜任力, 增强自控能力;而建设性思维策略则对于个体明确自我价值与内部目标产生积极作用。自我领导策略对促进知识型员工成长有巨大作用。本文尝试应用这个理论探寻对知识型员工成长对策的研究, 在分析自我领导与知识型员工成长关系的基础之上, 从组织层面提出促进知识型员工成长发展的对策建议。

一、知识型员工的主要特质

知识型员工的概念最早由彼得·德鲁克提出。他指出知识型员工就是那些掌握和运用符号和概念, 利用知识和信息工作的人[8]。加拿大著名学者弗朗西斯·赫瑞 (1999) 认为, 知识型员工是创造财富时用脑多于用手的人们, 他们通过自己的创新、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值[9]。本文认为, 知识型员工是指在企业中用智慧所创造的价值高于其动手所创造的价值的员工, 他们直接致力于与知识有关的工作, 为企业带来知识资本增值。与一般员工相比, 知识型员工在工作性质上存在较大差别, 在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面具有自身的特征。

(1) 个人特质:较高个人素质和专业特长;创新性;复杂脑力劳动为主。 (2) 心理需求:成就动机;自主性与独立性;自我价值实现;自我成长;普遍藐视权威。 (3) 价值观念:自我激励;自我管理;创造性和挑战性;精神激励。 (4) 工作方式:流动性;工作自主性;自我引导;工作过程难以监督;成果难以衡量。

二、自我领导与知识型员工成长关系

知识型员工通过实施自我领导策略增强自我效能感, 实现自我成长的同时有效提高组织的管理效率。自我领导是一个个体内心引导、控制与反馈的循环往复又不断强化的过程, 以自我指导与自我激励为主要内容。一方面, 自我领导策略的过程和结果都将对知识型员工产生重要的影响。另一方面, 有效的知识型员工领导将有利于企业解脱日常琐碎事务, 将更多精力放在企业战略发展、部门协调、员工发展之上。尤其是, 企业通过对员工进行自我领导能力的培训来很好地激励员工促进发展, 进而提升企业的绩效水平, 帮助企业获取并保持竞争优势。

(一) 自我领导是对知识型员工的有效激励

知识型员工具有较高的需求层次, 更加重视尊重和自我实现需求, 希望通过完成有意义和具有创造性的工作来实现自我价值, 获得尊重和成就感。自我领导就是员工通过影响自我认知结构和思维模式而进行自我引导和通过内在动机而进行自我激励并完成目标设定的过程。其中, 自然报偿策略是个体自我领导策略的内部奖励, 它以员工工作本身的成就感和享受工作过程为基本动力, 所产生的效果对于激励员工起到很大的作用。

(二) 自我领导是变革传统人力资源管理体系的有效途径

面对激烈的市场竞争和开拓创新性的企业经营战略, 传统的“控制”型管理已不再适合, 管理者必须转变角色认知。企业必须从传统的管理走向现代化的“指导与激励”型的领导模式, 更加注重员工的工作生活质量, 更加注重企业和员工的创新精神和创新能力。这种新的需求使得企业传统的人力资源管理体系发生重大变化, 员工不再是管理对象而变成了管理主体。组织充分信任具有自我领导能力的员工, 授予他们自我管理的权力, 以满足自治而主动的成长要求。自我领导策略将员工的发展与组织的发展有机地结合在一起。

(三) 知识型员工的成长能够促进个体自我领导能力的提升

知识型员工具有自成长性, 即员工在主观需求的驱使下, 通过自我激励、自我管理, 使自己在知识、技能、经验等方面不断走向成熟[10]。企业对知识型员工进行有效领导, 充分信任、充分授权, 调动积极性、创新性, 提高自我效能感, 满足知识型员工自成长性进而提升自我领导能力。这对提高个体绩效、团队绩效、组织绩效起到了重要作用。反过来, 自我领导对于知识型团队工作的重要性也不可忽视。自我领导策略的有效实施, 让个体信任转变为团队信任, 充分发挥员工的奉献精神, 最终实现共享式领导, 加速知识的创造。

三、知识型员工在成长过程中存在的问题

(一) 组织结构僵化, 制约知识型员工发挥

中国许多企业多是传统的金字塔型组织结构, 具有严格等级制度。等级制组织结构的严肃性特征, 制约了知识型员工参与工作的主动性、积极性, 对知识型员工知识创新形成一种障碍。金字塔型组织管理层次多、信息传递不畅, 甚至会出现信息传递失真, 这对重视信息共享的知识型员工而言也是一种挫败。僵化的组织结构妨碍了知识的创新和应用, 制约了知识型员工实施自我领导策略而影响他们的成长、发展。

(二) 管理层理念滞后, 忽视知识型员工角色变化。

现在许多企业虽然已认识到知识型员工的重要性, 但在知识型员工角色的认知方面仍保持“企业本位”的思想。知识型员工一般具有较强的自主意识和参与意识, 对工作有自己的想法和处理方式。企业没有对员工自我领导策略进行帮助和引导, 使其偏离了自身发展和组织的发展战略。

(三) 知识型员工个人目标与组织目标不相契合

知识型员工自主性和独立性较强, 注重自己的个人发展, 在为自己设定个人目标的时候过多地考虑自身的利益, 而往往忽视组织的战略目标;反过来, 组织目标经过层层分解已不能全面和准确的反映目标思路, 员工不能清楚地把握企业的总体发展方向, 只是被动地接受目标, 难以产生心理认可。然而, 目标设定是知识型员工实施自我领导策略的基础和前提, 因此, 知识型员工个人目标与组织的战略目标不相契合将影响他们自我领导策略的顺利实施。

(四) 知识型员工流动性强, 人才流失大

知识型员工拥有特殊的生产要素, 对组织的依赖性较低, 流动意识较强, 并且缺乏自身的职业素养, 对组织的忠诚度低。一旦现有的工作没有足够的吸引力, 或者缺乏充分的个人成长机会和发展空间, 他们则会趋向于跳离组织, 寻求新的职业机会。事实上, 高流动性对于员工自身的个人成长发展空间连贯性具有很大的影响。知识型员工作为企业核心竞争力, 一旦人才流失对企业的长远发展也会带来很大的威胁。

四、自我领导的知识型员工成长建议

知识型员工注重需求层次理论中最高需求即个体的自我实现, 而自我领导是帮助知识型员工完成自我实现的有效途径。知识型员工作为企业的核心竞争力, 他们的自我发展、自我实现与企业的战略经营目标息息相关。知识型员工自我领导的过程就是他们发挥自身优势而实现自我的过程, 企业需提升知识型员工领导策略来促进员工成长。

(一) 打造无边界组织

传统的金字塔型组织结构严重制约了知识型员工的主动性、积极性和创造性。为了激发知识型员工的主观能动性和满足知识型员工工作自主性的要求, 应进行组织结构变革, 破除自上而下的垂直结构, 建立一种有弹性的无边界组织。无边界组织寻求员工自治与责任的结合, 充分授权于员工, 允许其自主工作并承担更多的责任, 给予员工更多的灵活性和自主性。组织充分信任工作团队, 授予团队自我管理的权力, 提高团队对组织的向心力和归属感, 产生一种潜在的说服力, 把组织的意志变为员工的自觉行动。通过无边界组织, 扩大知识型员工发挥创造性的空间, 在组织层面帮助知识型员工实现业务成就, 激发和增强他们的内驱力, 使得自我实现变得更加顺畅。

(二) 企业管理者转变为领导者

对于知识型员工, 企业需采用民主、参与的领导方式, 实现由“管理者”角色向“领导者”角色转变, 形成管理者为主导、员工为主体的领导模式。领导者应为组织规划未来, 指明方向, 更加重视人的发展, 建立良好的组织内部关系。企业管理者需要转变个人角色, 指引、鼓励、调节知识型员工进行自我领导的实施过程, 帮助员工规划、找到正确的发展道路。同时, 通过授权和构建自我管理式团队支持和鼓励员工自我约束、自我管理, 满足知识型员工工作自主性和创新性的要求, 让他们成为领导的主体, 产生巨大的内部驱动力从而实现员工和企业的双赢。

(三) 通过考核和奖赏加速自我领导过程

自我领导过程是一个循环往复又螺旋上升的过程。它会受到外部环境的影响, 与环境发生相互作用, 行为结果反馈给管理者, 使其修订引导和激励的内容, 同时反馈给个人, 强化自我领导的影响。考核是对员工工作绩效的直接反应, 是对个体自我领导的外在评估, 它为员工自我设定目标、自我观察、自我提示等行为聚焦策略的实施提供了标准, 规范知识型员工的自我成长与企业的前景目标相一致。合理的奖赏应与工作绩效紧密挂钩, 做到公平公正, 尽量符合员工的自我愿望。除了物质奖赏和精神奖赏, 知识型员工更注重兼有精神与物质作用的奖赏, 包括职务晋升, 更大的工作权限授予, 高层次事务的参与决定权等, 这类奖赏更能满足知识型员工的愿望, 对他们具有较强的激励作用, 也加速了自我领导过程。

(四) 个人目标与组织目标相结合

对于企业来说, 企业应清楚地向知识型员工传达组织的使命和远景目标, 发展战略以及价值观, 领导层应鼓励知识型员工主动提出目标设定的谈话和研讨, 让他们完全参与目标设定的过程;对知识型员工而言, 应有效实施行为聚焦中的自我观察、自我目标设定策略, 通过加工来自组织的信息, 构建自身的认知结构和思维模式, 设定与组织发展相契合的目标。知识型员工把握企业的战略目标, 将个人目标与组织发展规划协调一致, 在工作中找到强烈的方向感进而提高工作满意度和创造力。

(五) 提供充分的培训和再学习机会

与一般员工相比, 知识型员工更热衷于具有挑战性的工作, 把克服困难看作一种乐趣, 视为一种体现自我价值的方式。因此, 企业管理者应结合知识型员工的个性特点, 针对性地设计培训体系, 为知识型员工提供再学习的机会。企业为员工提供培训的机会, 提升员工的职业素养, 增强自我奉献精神。知识型员工感受到企业对其的重视, 也就增强了他们对企业的认同感, 从而产生对企业的归属感, 提高忠诚度。这对知识型员工进行自我领导提供了外部条件。

五、结论

自我领导对于每一个知识型员工而言都是一个非常重要的成长过程, 它是一个自我指导、自我发展、自我激励而最终实现自我价值的过程。自我领导策略在解决知识型员工成长问题的过程中发挥了举足轻重的作用。组织通过打造无边界组织结构为激发知识型员工自我领导创造外部条件, 变管理者为领导者, 引导、刺激员工实施自我领导策略。除此之外, 知识型员工必须从自身内部变革成长, 根据自身价值设定与组织发展相一致的目标, 通过行为聚焦策略、自然报偿策略和建设性思维策略, 最终完成任务目标从而实现自我成长。

参考文献

[1]詹姆斯·皮克福德.人员管理精要[M].佟博, 等, 译.北京:经济管理出版社, 2003.

[2]娜仁, 刘洪.自我领导理论视角下的员工成长途径研究[J].软科学, 2011, (3) :95-99.

[3]Manz C C.Self-leadership:Toward an expanded theory of self-influence processes in organizations[J].Academy of Management Review, 1986, 11 (3) :585-600.

[4]Manz C C, Neck C P.Mastering Self-Leadership:Empowering Yourself for Personal Excellence[M].London:Prentice Hall, 2004.

[5]曹威麟, 陈元勇, 郭江平.自我领导研究前沿探析与未来热点展望[J].外国经济与管理, 2009, (7) :59-64.

[6]Neck C P, Manz C C.Thought Self-leadership:The Impact of Self-talk and Mental Imagery on Performance[J].Journal of Organizational Behavior, 1992, 13 (7) :681-699.

[7]梁瀚中.中国文化背景下企业员工的自我领导[D].开封:河南大学硕士学位论文, 2009.

[8]彼得·德鲁克.21世纪管理挑战[M].北京:机械工业出版社, 1997:27-28.

[9]弗朗西斯·赫瑞.管理知识员工[M].北京:机械工业出版社, 2000.

知识领导 篇7

一、科技企业建立知识共享机制的必要性分析

1. 科技企业的特点

科技企业是指从事高新技术产品研究、开发、生产和经营为主要业务的科技先导企业, 其产品和服务具有较高的知识和技术含量。科技企业与其它类型企业相比具有如下特点:

(1) 以技术创新为根本。技术创新是企业技术进步的源头, 而作为科技企业, 技术创新则是它的事业的主体。

(2) 科技企业作为一种技术密集型企业, 其技术创新活动是以掌握科技知识的脑力劳动者为主导的劳动过程, 因此企业人员以科技人员为主体, 智力密集度高, 创新精神强。

(3) 科技企业中工作任务的创新特性使得工作任务的不确定性较高, 呈现不连续性的特点, 工作任务复杂性强、相互依赖性强, 因此工作任务的完成必须依赖于企业员工尤其是科技型员工的团队合作。

2. 建立知识共享机制的必要性分析

现代知识日新月异, 科技企业要想领先于所在产业的发展, 研发出具有竞争性的产品, 必须加强对知识的吸收能力。企业的吸收能力不仅依赖于与外部的交流, 而且依赖于知识在企业内的转移, 组织吸收能力的增强需要知识在组织内部的共享和扩散。

科技企业中的科技团队是其进行技术创新的核心力量, 而知识共享的程度和范围关系到团队决策质量和团队成员关系, 并进一步影响到团队的整体运行效率, 因此知识共享机制应成为科技企业运行机制的重要组成部分。

科技企业的中心任务是高科技产品的研究与开发 (R&D) , R&D作为一项特殊的智力活动, 整个过程都与知识紧密相关, 其目的在于通过研究解决问题的原理和方法, 并通过开发转化成产品, 从而实现经济价值。从这个意义上说, R&D是一个知识共享的过程, 共享是知识成为资本及其价值增值和价值实现的关键环节。

因此, 建立健全知识共享机制是科技企业实现持久、稳步技术创新的根本保证。知识共享机制的建立既是一种制度创新, 更关乎于技术创新, 而制度创新和技术创新是科技企业生存和发展必须依靠的根本。

二、魅力型领导的特点

德国社会学家马克斯·韦伯最早提出魅力型领导的说法, 到1990年代末, 研究者对魅力型领导方式进行了广泛的实证性研究。Conger等人认为魅力型领导方式 (charismatic leadeship) 指的是领导者主要通过调动追随者对愿景在情感上的承诺与一系列价值准则的共享等途径来影响追随者。

通过关于魅力型领导理论的文献回顾, 本文总结魅力型领导的特点如下。

1. 对外部环境的敏感:能够正确评价当前的环境情境特征, 具有战略眼光, 准确预测行业动向;

2. 对变革重要性的充分认识:由于对组织所处环境的敏感使其充分认识变革的经常性与重要性, 积极提高应对变革的能力;

3. 形成具有激励性的组织愿景:描述组织美好的未来, 使下属明确了解工作的意义和目的, 激发员工的工作热情, 提高员工的组织承诺;

4. 个人魅力:正直、公正, 得到下属的认同、尊重和信任;

5. 对下属的智力激发:为了实现目标具有牺牲和冒险精神, 鼓励下属创新, 挑战自我;

6. 促进下属合作:通过愿景激励和角色启发在组织内共享价值观, 改善员工之间的社会关系, 提高了组织的凝聚力。

三、魅力型领导与知识共享机制

根据知识共享机制的主要内容可以将其分为三个子机制, 即知识共享的信任机制、文化机制和市场机制, 本文就从以上三个方面来论述魅力型领导的积极作用。

1. 魅力型领导与信任机制

Roberts (2000) 曾经指出, 组织内部实现知识共享的前提就是员工之间相互信任, De Long和Fahey (2000) 的研究也表明, 员工之间的信任程度深刻地影响着员工个人之间知识转移的频度, 以及员工是否愿意把个人知识拿出来公之于众。技术创新工作要充分依靠科技工作者的团队合作, 而人与人之间的信任是合作性行为的基础, 因此一个真正高效率的工作团队在其形成的早期往往要消耗大量的时间培养团队成员之间的信任, 而员工之间由于背景不同、经历和观点不同, 以及经济利益上的竞争和心理上的彼此提防, 建立起信任并能真正的合作并不是一件容易的事情, 因此, 建立信任机制成为实现科技企业内知识共享的首要因素。

信任涉及予信方 (信任方) 和受信方 (被信任方) 两个信任主体, 予信方的予信倾向以及受信方的可信任性是影响双方信任建立的重要因素。魅力型领导由于其正直、公正的个人魅力得到员工的认同、尊敬和信任, 成为其共同追随的领军人物, 并通过具有激励性的组织愿景吸引员工为实现统一组织目标而奋斗。追随人物与追求目标的相同, 使得员工之间的正式与非正式交往进一步扩大, 员工之间的社会关系也进一步得到了加强, 因此提高了知识共享双方的予信倾向和可信任性, 为组织内部信任机制的建立提供了坚实的基础。魅力型领导能够在组织内部创造一个互相信任、互相帮助的环境, 培养出有利于实现知识共享的信任机制。

2. 魅力型领导与文化机制

科技企业核心竞争力的培养硬件上来讲是技术创新, 软件上讲就是企业文化。只有当全体员工, 尤其其核心员工———科技人才把知识共享作为自己的自觉行动时, 知识共享机制才有可能建立。因此在科技企业内部如何形成尊重知识、鼓励共享的共享文化是推动科技企业建立知识共享机制的根本之道。文化包括氛围和价值匹配两个方面。知识共享的氛围是形成知识共享文化的关键前提, 当员工认知到知识共享的价值与他们自身的价值相一致时, 他们会将分享想法视为理所当然的事情, 他们也相信其它成员会去分享, 彼此主动地分享工作经验, 进而完成知识的共享和转移的过程, 这时知识共享价值匹配就越大。

氛围形成开始于企业领导者———他们将个人价值带入企业中, 这些价值在决定企业战略、结构、氛围和文化方面起到关键的作用。魅力型领导对科技企业自身和环境的准确评价会促使其下定在科技企业中建立知识共享机制的信心与决心, 运用激励手段, 不断的正强化员工的知识共享行为, 在企业中创造出一个知识共享的积极氛围。

魅力型领导能够通过准确预测行业动向, 为员工描述一个组织美好的未来, 将有吸引力的愿景与下属的工作成果相联系, 激发其高层次的需要, 使下属觉得工作更富有意义, 统一员工对于工作的价值观, 使下属明确了解知识共享的意义和目的, 从而激发他们的团队合作精神, 使得知识共享的价值与员工的价值观相一致。

魅力型领导能够营造知识共享的积极氛围、使员工价值与共享价值相匹配, 在建设企业知识共享文化中起到核心作用。

3. 魅力型领导与市场机制

企业内部知识市场的概念是Davenport在1998年首次提出的, 他认为企业内部潜在的存在一个“知识市场”, 这个市场与有形商品的市场一样也存在买方和卖方, 并且存在促成交易的中介者。企业内部知识交换的支付很少是现实意义中的货币, 而是其它的“通货”, 包括:互惠、名望、利他及信任等。企业内部知识市场的有效运转所带来的直接益处一方面是加快了企业知识的流动, 促进了企业知识的全面共享, 有效丰富企业的知识存量, 另一方面使得成员工作更加努力, 生产率得到提高, 创新不断涌现。但知识交易过程中的高风险将降低知识卖方进行交易的意愿, 由于知识交易平台、合理的知识价格系统、有效的评价和奖励机制以及信任的缺乏, 使得企业内部的知识交易经常存在“搭便车”及“鞭打快牛”等现象, 严重影响了知识交易者的积极性, 造成企业知识市场的虚假繁荣。

领导者的支持是建立知识交易市场的前提, 没有领导者在财力、人力和物力上的支持知识地图的绘制、知识交易平台的建立就绝对不能完成。而魅力型领导对科技企业建立知识交易市场的重要性有充分的认识和评价, 会在硬件和软件方面为知识地图的绘制和知识交易平台的建立提供有力的保障, 从而有效降低知识交易双方的交易成本。

在企业内部建立知识交易系统, 构建合理的知识价格系统和有效的评价、奖励制度是对企业收入分配制度的深刻变革, 所以在创新过程中必然会受到各方的阻碍和压力, 这时更加离不开魅力型领导在理念、行动以及权力上的支持和推动。魅力型领导由于对组织所处环境的敏感使其充分认识变革的经常性与重要性, 把变革看作组织发展的机遇积极提高应对变革的能力, 充分认识变革将给组织注入的无限生机与活力, 并且果断行动, 勇于面对来自各方面的阻力, 在组织内营造起变革的气氛, 在富有效率地完成组织目标的过程中推动组织的适应性变革。魅力型领导对于变革的支持和公平、公正的个人特点对于构建合理的知识价格系统和有效的评价、奖励机制起到重要作用, 从而降低了知识交易的风险, 加强了员工之间以及员工与企业之间的信任, 更加促进了知识交易的进行。因此, 在构建合理的企业内部知识市场制度, 完善交易过程, 促进知识买方和卖方积极有效地交易有价值的知识的过程中魅力型领导就显得至关重要。

4. 三种机制的相互作用分析

信任机制、文化机制和市场机制是相互有机联系的。知识共享中的信任机制是企业形成知识共享文化机制和市场机制的精神基础。知识共享的文化赋予企业员工知识共享的使命和明确知识共享的责任, 再加上市场机制中知识地图和知识交易平台的建立为知识的共享提供了知识共享的技巧, 以及企业知识市场完善的价格系统, 对企业的员工形成了知识共享的初始的激励, 产生了知识共享的内在动力, 而知识交易市场中有效的知识共享评价和奖励制度通过对知识共享者提供物质和精神上的激励, 增加了知识共享的个人效用。文化机制和市场机制的有机结合共同为企业员工提供了知识共享的精神激励和物质激励, 降低了知识共享的成本和风险, 增加了予信方的予信倾向和受信方的可信任性, 因此又对知识交易双方之间信任的建立起到强化作用。这三种知识共享机制相互联系、相互促进, 在魅力型领导的有力促进作用下, 形成知识共享的良性循环, 迅速加快科技企业实现知识共享以致自主创新的步伐。

四、结论

知识领导 篇8

1知识型员工及其特征

知识型员工的概念最早由美国管理学家德鲁克提出,他认为知识型员工是指企业中具有运用特殊知识和技能从事组织知识和技术创新工作的员工,他们通常能够带来知识资本增值、创造企业核心竞争力。由于知识型员工属于具有较高文化层次的群体,相比而言,他们拥有较强的自我管理能力,具有高度的独立性、自主性和流动性,倾向于自由度较高的工作环境。与普通员工相比,知识型员工的需求呈现出以下特点: 期待个性化的工作氛围、期待能够获得更多的物质回报、期待能够在职业上获得发展并期待能够参与组织机构的决策等。

2领导风格理论

领导风格是管理学界研究的热点之一,在Burns研究的基础上,Bass将领导风格划分为交易型和变革型两种。

其中,交易型领导风格是基于上下级交易或契约基础上的领导风格,在这种领导风格下,管理者明确告知员工期望其达到的组织目标及完成标准,并承诺对不同工作成果给予相应的奖惩。该领导风格通过奖惩激励以引导员工实现企业目标,因此强调任务完成和奖惩的对等。由于任务的完成需要依赖组织的奖惩对员工行为的影响,交易型领导需要严格的组织管理来保证其命令的权威性和合法性。交易型领导风格对员工满意度影响机制如图1所示。

变革型领导是指领导者关注下属的个人兴趣及需求,通过改变下属的价值观与信念、引导个人和组织目标的一致性,从而实现组织的预期绩效目标的领导风格。该领导风格使员工认识到自身工作的价值,并充分给予信任,激励其自主提高创新知识和技能,从而实现自我超越,提高员工工作满意度。该领导风格需要上下级之间建立深厚的感情基础,因而强调上下级之间的沟通。变革型领导风格对员工满意度影响机制如图2所示。

两种领导风格并无优越之分,其有效性主要取决于组织的内外部环境及上下级工作能力和个人性格特点。根据国内外研究,领导风格的不同会引起追随者行为的变化,带来不同的激励效果,导致员工工作满意度的不同。两种领导风格下,需要采取不同措施提高知识型员工的满意度。

3领导风格与员工满意度

3. 1交易型领导风格

交易型风格的领导重视绩效标准、以任务为导向,可以通过主动例外管理和权变奖励两方面来提高员工的满意度。

主动例外管理是指领导者对下属工作中发生的例外问题所采取的积极态度和主动管理措施,与被动例外管理相对。由于知识型员工通常担任具有较高技术含量的工作, 领导者需要对其工作进度保持跟进,对工作中出现的非常规问题给予高度重视,一旦工作脱离计划即需进行干涉和补救。由于知识型员工具有高度自主性,需要对员工出现的错误持一定的包容态度,就出现的错误与员工进行探讨,防止问题的再次发生。 权变奖励指当员工完成既定目标时,领导者需要给予一定的奖励以提高员工的积极性。由于知识型员工创造的多为无形价值,权变奖励的实施需要企业制定明确合理的评判标准和客观公正透明的奖励机制,以期对员工的工作成果进行有效衡量,确保其在完成工作任务时能够得到与付出相匹配的奖励,包括职务晋升、奖金等。

3. 2变革型领导风格

变革型风格的领导重视心理授权和信任,可以通过提高个人魅力、增加个性化关怀、进行智力激发等方式提高员工工作满意度。

变革型领导与员工关系较为密切,言传身教效果显著,首先,应该提高自身业务能力和管理能力,在工作中为下属树立良好榜样,在员工遇到困难时悉心指导解答, 努力提高下属工作知识和技能; 其次,变革型领导需要培养自信心和乐观精神、培养宽广的胸怀、将企业利益放在首位,并将这种精神传递给下属,增强团队的凝聚力,为员工创造良好的工作环境。

知识型员工的需求多处于马斯洛需求理论的较高层, 要提高知识型员工的满意度,变革型领导需要加大对员工的人文关怀。领导需要根据员工的知识能力水平和个人性格安排合适的岗位,保证人尽其才; 在工作过程中提高员工的参与度,对员工提出的建议充分给予考虑,使其充分了解工作价值并培养自主管理的能力; 根据员工实际情况帮助员工做个人职业规划,为个人成长和组织目标的实现做长远规划。

4结论

知识领导 篇9

知识管理是一种知识采集、捕捉、共享和使用的创造性过程［1］,其直接执行人是企业经理或管理层。一方面,领导力是影响企业治理和绩效的重要因素,领导主要通过创造条件帮助参与者实践和培育操控知识的技能,以增加他们个人的知识资源或者获得更便捷的知识获取途径［2］。作为知识资源的载体,员工的知识同样也会对知识管理产生影响,员工可能会通过直接或间接参与到生产、研发、创新建议、流程改进、某个点或环节的创新发明,或者通过内部激励机制或股权激励机制直接参与企业的创新活动。

知识领导即任何一种能够推动新的知识被创造、引出、共享和应用,并最终带来思想转变或形成集体成果的态度或行为方式［3］。该概念在近几年备受关注,是因为传统的知识观和领导力的公司治理观在一定程度上还不能适应现实中企业管理与创新发展的需求,尤其是在个性化消费时代的背景下,对企业自身和顾客以及外部知识进行管理是企业取得竞争优势的重要来源。另外,国内罕有文献从知识观的员工和领导对公司治理与创新绩效关系进行研究,尤其知识领导的研究在国外也尚且处于起步阶段［4］。

1 文献综述与理论假说

1. 1 治理结构与绩效

1. 1. 1 所有者权益与绩效之间的复杂关联性

公司治理的主要任务是平衡各方的利益关系。现实环境中影响企业绩效的因素是多样的,比如产品生命周期、内外部环境、战略策略等。股权高度集中也未必都不利于企业的绩效,尤其对那些处在发展初期、市场和资源有限、对环境极度敏感和较为脆弱的企业,利益目标不一致的股东反而可能加剧分散股权的弊端的显露。其次,即便企业进入了不可避免的衰退阶段,出于生存诉求也会积极推展和投资新项目,或是加大对原产品的创新改装,为此,新的增长点就有可能诞生。因此,我们提出“S”型曲线关系。

1. 1. 2 国有股权风险因素凸显,绩效创造力受限

国有控股公司对市场的灵敏度低于其他性质公司( 如集体控股、私有控股、外资控股) ,但却对来自政府或公众的压力十分敏感［5］。由于受到政府资源支持,因此相比于私有控股企业处于较有利的制度环境中。一类研究认为国有股权对创新具有积极影响; 另一类研究认为第一大股东是国有股或国有法人股的企业,研发强度反而更高［6］。尽管如此,国有控股公司仍然缺乏高度的决策自主性,并存在较大信息不透明和人员腐败的可能; 另一方面,国有控股仍具有其积极效应,比如,国有持股人可以给董事会提供有利的政策建议和政府资源,从而避免企业因为信息不对称或误判带来的消极效应。因此,我们提出国有股权比例与创新绩效的负指数曲线。

1.1.3独立性与人力资源特质是外部董事发挥作用的关键

根据资源独立理论,外部董事被视为公司和外部环境的联接点并很有可能支持管理者实施组织目标［7］。这些人是为了增加其身份合法性、名誉和股权资源而充分利用个人网络的知名或影响力人士［8］。因此,外部董事能够有助于克服人力资源的限制为决策提供独立意见,并为经营提供专业化知识［9］。综上,我们假设独立董事与创新绩效存在正相关关系。

综合前面的分析,提出假设H1: 股权集中度与创新绩效存在“S”型曲线关系; H2: 国有股比重与创新绩效存在负指数曲线关系; H3: 独立董事人数与创新绩效正相关。

1. 2 知识领导

1. 2. 1 领导力、激励性、积极性是知识领导的重要特征

领导力被认为是一种激励员工努力工作并实现重要目标的方式［10］。尤其是在知识型的组织中,领导力与鼓励学习的行为和知识创造有很大关联［11］。知识领导应当意识到并奖励那些创造知识的员工,而不是作出阻碍知识转移、共享和应用的消极行为［12］。不少研究表明影响组织绩效的变革型领导主要集中于高级管理者和项目经理,相比之下,国内这方面的研究为数不多。

1. 2. 2 知识管理和激励机制是知识领导推动创新的主要途径

知识领导应当支撑知识管理渠道的发展并促进知识开发和探索,通过奖励措施可以帮助企业创造更好的创新条件并促进知识共享和知识转化［13］。在这种条件下,知识领导很可能会强化开发已有知识的意愿［14］,通过转移以扩大知识的价值或者采纳他人的知识,以达到应用知识的目的。基于这种观点,知识领导对于以协调潜在冲突和机会并获得正常收益为目的的治理活动和以知识积累、转移、运用、整合获取创新价值和利益为目的的创新活动均可能存在积极影响。

为此,提出假设H4: 知识领导对企业治理与创新绩效有正向调节效应。

1. 3 员工学历

1. 3. 1 学历是能力素质与人力资源效率的标志性信号

信号传递理论认为,某种标志性的信号能够传递出事物区别于其他特征和内质的信号,这种信号能够直观的表明事物具有的特殊的本质属性［15］。在公司层面上,雇佣者对雇员能力的衡量中,学历就是一个显著的信号。从劳动力市场博弈角度,学历高低与能力相互匹配。然而,已有文献对学历效应的经验研究较少,将学历效应引入公司治理和绩效的研究就更加罕见。

1. 3. 2 学历的价值体现在知识性、技术性、经验性并表现出与创新的内在的匹配性

从投资风险的角度看,投资人出于降低风险、获得正常收益考虑需要对投资对象、项目、风险和收益、内外部环境等有充分的了解。实证中,Steven( 2003) 论证了人力资本与绩效没有显著的关联性［16］。此外,高学历背景占比越高的通信行业越能够促进每股收益的增长［17］。鉴于以学历衡量的人力资本与企业的风险投资、保值增值和产权量化分配密切相关并一定程度反映人员具有的胜任学习、信息获取、知识分析和解决问题的能力。因此,我们提出员工学历对公司治理和创新绩效具有调节效应。

为此,提出假设H5: 员工学历对公司治理与创新绩效具有正向调节效应。

2 研究方法

2. 1 样本选择与数据来源

以2009—2013 年30 个不同行业1公司为面板,得到992 个有效样本,其中,2009—2013 年的样本总数分别为195、198、198、200、201 个。所有数据来源于同花顺沪深金融数据库。此外,样本公司行业仍然主要集中于以制造业为主的领域,这些行业涉及矿产采掘、初级产品加工、机器设备制造业、电子通讯业等。

2. 2 变量衡量

治理结构指标。考虑到数据可得性,本文以前三大股东股权集中度与国有股比重为股权结构指标。鉴于独立董事能够为企业提供独立的建议和行使独立的表决权,本文以独立董事人数为指标。

创新绩效指标。本文综合使用公司本年度发生的研发费用与本年度主营业务收入的比值和专利产出作为公司创新绩效的解释变量。

知识领导与员工学历指标。国内对于员工学历的研究比较少见［18］。Davenport和Prusak曾经以领导能力、合作和信任、知识整合与创新三个维度来衡量知识领导［19］。本文选择用董事长受教育程度及其已获高级职业资格证书来衡量知识领导力。选取大专及以上学历员工数占员工总数的比例( 本文将其定义为“员工学历指数”) 作为员工学历的指标。

控制变量。Ryan研究发现,公司规模、成长性、资产负债率等基本特征因素都会对上市公司研发投资产生显著的影响［20］。Klemm发现负债与公司研发支出正相关［21］。为此,本文将资产负债率、账面总资产、企业规模、净资产收益率、企业所有制形式作为控制变量。

3 研究结果

3. 1 描述统计、单位根、协整检验

表1 显示国有股比重、独立董事人数、知识领导、账面总资产对专利数对数显著相关,员工学历指数和企业账面总资产分别与研发支出强度也显著相关。在分年度描述统计中( 篇幅所限,未能列出) ,前三大股东5 年平均持股比例保持在52% ~56% ,并随着时间推移而小幅降低。国有控股比重相对较低,平均在15%~17% ,且从2010 年起逐渐下降。独立董事平均人数符合证监会最低要求2,各年均值在3. 27 ~3. 47。财务杠杆显示除2013 年企业普遍盈利外,其余年份普遍亏损。此外,具有大专及以上学历员工数占员工总数的比例平均在43% ~47% 。知识领导指数在2. 56 ~3. 24,即多数董事长具有本科、硕士学历或高级职称。VIF( 篇幅所限,未能列出) 显示所有的VIF值都低于10,表示多重共线性极其微弱。

此外,我们对短面板进行单位根检验［22］,做法是先用Stata 13. 1 对面板数据进行Tsset检验( Stata必要步骤) ,结果显示公司面板数据不平衡。继而使用Fisher法检验单位根,结果显示仅独立董事人数与知识领导存在单位根。因此,假设H3不成立。为减弱共线性,将所有权性质虚拟变量从模型中去除。接着,约翰森协整检验的迹统计量与最大特征值统计量均显示所有统计变量都存在协整关系。

3. 2 知识领导与员工学历调节效应的检验

如表2 所示,模型2 用以检验H1,结果证实股权集中度与专利产出存在S型关系,但与研发支出强度不存在这种关系,即随着股权集中度的增加,边际专利产出呈现“零—负—零”的变化趋势。模型3 用来检验H2,但加入指数项的结果没有加入原型项的回归结果显著,表明国有股比重与创新绩效存在更显著的正向线性关系,假设H2不成立。模型4 用来检验H3,但结果不支持这种关系。模型5、模型6 分别检验H4、H5,结果显示,员工学历对独立董事人数和专利产出具有正向调节效应,对独立董事与研发支出强度具有正向调节效应,说明员工学历越高且独立董事人数越多,越有利于企业的创新绩效。知识领导水平对国有股比重与专利产出具有负向调节效应,对独立董事人数与专利产出具有正向调节效应,说明知识水平越高的国有股份持有人,其研发创新的能力越弱3。

注:a代表取对数。PATt:专利产出;RDIt:研发支出强度=年度R&D支出/销售收入;FRS3t:前3名股东持股比例之和;SOR:国有股比重;ID:独立董事人数;SCR:员工学历指数,大专及以上学历员工人数占员工总数比值;CBCL:知识领导水平虚拟变量,1:博士及博士后.2:硕士学历,包括在职硕士;3:本科学历;4:大学以下学历,包括大专、高中、中专;LEV:财务杠杆=年度负债总额/资产总额;TAt:年账面总资产;Age:企业年龄;OWN:所有权性质哑变量,1:股份有限公司;0:有限责任公司。**表示在0.01水平(双侧)上显著相关。*表示在0.05水平(双侧)上显著相关。

如图1 所示,图( a) 显示当员工学历指数对数小于-0. 3 时,即大专以上学历员工数量占员工总数低于74% 时,独立董事人数与专利产出正相关; 图( b) 、图( c) 显示知识领导对数小于1. 2 时,即领导学历在本科与博士之间,国有股比重与专利产出正相关,独立董事人数与研发支出强度正相关; 图( d) 显示员工学历指数对数大于- 5. 3 时,即公司所有员工具有大专及以上学历时,独立董事人数与专利产出负相关。

另外,行业检验结果表明( 限于篇幅,未列出) ,员工学历指数对股权结构与创新绩效的调节效应仅存在于化学原料及化学制品制造业,对独立董事与绩效的负调节效应仅存在于电气机械及器材制造业。知识领导对国有股比重与绩效的调节效应存在于化学原料及化学制品制造业、电气机械及器材制造业、通信设备、计算机及其他电子设备制造业、软件业; 对独立董事与绩效的调节效应仅存在于有色金属矿采选业。这些行业具备显著的技术密集型和资源密集型特点。

4 主要结论及启示

本文尝试从基于知识观的员工学历和知识领导的视角来探究其对治理和创新的调节效应。结论如下:

第一,员工的学历越高或领导的知识能力越强,专利产出的能力越强; 领导的学历和职称越高,越不利于研发的支出。

第二,员工学历对独立董事人数和专利产出具有正向调节效应,知识领导水平对国有股比重与专利产出具有负向调节效应,对独立董事人数与专利产出具有正向调节效应。此外,当大专及以上学历人数占公司总员工人数低于74% 时,独立董事人数对专利产出具有正向促进作用。当领导学历在本科与博士之间或具有高级职称或高级职业资格证书时,国有股比重与专利产出正相关,独立董事人数与专利产出正相关。当公司所有员工具有大专及以上学历时,独立董事人数与研发支出强度负相关。

注:F为整体F值;R2为模型拟合优度;*p<0.05。**p<0.01。***p<0.001。交互项中的变量都是经过中心化处理后的结果,其余变量均未经过中心化处理。

注: 标准系数为交互项与因变量的回归系数，*p ＜ 0． 1，＊＊p ＜ 0． 05。ln PATt + 1代表回归方程的因变量是专利产出数的对数; ln RDIt代表回归方程的因变量是研发支出强度。

第三,员工学历和知识领导的调节效应集中在化学原料及化学制品制造业,电气机械及器材制造业,通信设备、计算机及其他电子设备制造业,软件业,有色金属矿采选业。

第四,股权集中度与专利产出具有“S”型关系,说明股权集中策略并非总是不利于企业创新。

知识领导 篇10

在经济全球化背景下,日趋激烈的市场竞争和动态变化的外部环境迫使组织不得不强化应对高动荡性环境和处理企业危机的能力[1,2]。知识型工作团队因其自身的灵活性和适应性成为高新技术企业获取竞争优势的重要手段。因此,如何有效管理知识型团队并最大限度提升团队绩效成为组织所要解决的关键问题。从团队研究的内向视角来看,以往的团队研究大多聚焦于团队内部的结构特征、认知因素、运作过程、成员冲突等[3]。团队研究的外向视角却主要关注团队与环境的互动过程[4]。当前组织外部环境复杂性和动态性不断增强,知识型团队不仅需要整合内部的各种资源,还需要超越团队边界获取团队生存发展所需的关键资源和支持[1,4]。因此,组织理论、实践的发展促使团队研究从封闭走向开放,团队边界管理( Team Boundary Management) 视角的团队研究逐渐兴起。团队边界管理是组织协调自身建立边界和维持边界的活动,并通过与外界环境间的交换活动从而实现组织目标的过程[1]。边界管理已被研究者视为是提升团队绩效的有效途径[2]。

如何最大限度地发挥团队边界管理的作用以提高团队绩效? 传统的内向、外向视角存在各自的局限性,单一视角的团队研究甚至还会引发团队内向、外向活动的冲突。我们重新审视知识型团队建设问题,期望把知识型团队与外界环境互动的过程和其内部过程协同、整合起来,打造团队内外兼顾的能力,提高团队绩效。因此,知识型团队应通过内向、外向边界管理活动的协同作用和动态平衡机制来实现团队绩效的增长[1]。目前对内向边界管理、外向边界管理的共同前因变量的实证研究尚比较匮乏,以往研究仅仅分析了内向边界管理的前因变量,这些研究局限于团队的组织环境而忽略了组织外部环境。虽然也有研究对影响员工外向边界管理活动的因素进行了探讨,但主要是针对个人特征等因素,对环境或情境因素的实证研究不足[5]。领导是影响下属行为的重要情境因素,而且协调和管理团队内向、外向活动发挥着决定性作用。变革型领导作为最有价值的新型领导风格[6],它善于给予员工高期望、高授权,激发下属的高层次需求,营造鼓励团队成员积极实施边界活动的氛围。由此,变革型领导可能影响团队的边界管理活动。

鉴于此,本研究基于内向、外向边界管理视角,以高新技术组织中知识型团队为对象,构建变革型领导、团队边界管理与团队绩效之间关系的研究框架,深入探索变革型领导对内向边界管理、 外向边界管理和团队绩效的影响机制,进一步打开变革型领导与团队绩效作用机理的 “黑箱”,以期为团队建设提供新的理论依据和有效途径。

二、理论基础与研究假设

( 一) 变革型领导与团队绩效

知识工作团队是由具备各种知识的专家组成, 成员们自发地对同事、顾客、上级提供的组织信息进行分析决策,最终实现团队的自主决策和自我管理。与其他团队相比,知识工作团队的成员拥有专业知识技能,发挥其主动性和创造性的空间很大, 因此其团队工作活动一般不被预先明确定义。

变革型领导是使员工感知到所担任工作的价值和意义,激发员工的高层次需求,构建彼此信任、高效沟通的氛围,使下属可以牺牲自身利益来维护组织的利益,并取得超过预期的高绩效表现[7]。变革型领导由领导魅力、感召力、智力激发、个性化关怀四个维度构成[8]。所谓领导魅力是领导者凭借自身杰出的特质或行为,成为下属的角色模范,取得下属认同、信任和尊重; 感召力是指领导者对下属描述令人憧憬的愿景,激励下属, 或提供下属具有挑战性的工作,给予下属高期望, 使他们以积极主动的态度对待未来的发展; 智力激发是鼓励员工开发充分发挥自己的智力,敢于提出改善企业现状的新方法; 个性化关怀是关注下属的需求,注重员工未来的培养与发展[8]。

团队绩效是团队成员共同努力工作的整体产出。Sundstrom等把团队绩效当做是团队完成既定目标的实际产出[9]。通过对团队绩效的相关文献的回顾,团队绩效包括绩效结果与态度结果两方面, 并取得了许多学者的认可[10]。本文用以衡量团队绩效的变量分为绩效结果和团队态度结果两个方面,其中绩效结果用团队任务绩效代表,团队态度结果变量用团队合作满意度代表。任务绩效是任务的实际完成情况,从目标的达成情况和其熟练程度等方面衡量; 合作满意度是指有利于实现组织目标的合作活动,从责任感、员工满意度和人际关系等方面来衡量。

变革型领导作为当前企业积极倡导的领导方式,更加注重组织愿景和员工的自身发展。已有研究表明,变革型领导能够显著提高团队绩效[11]。 知识型团队更加注重成员的自我价值实现。变革型领导会增强团队成员对任务相互依赖性的认识, 鼓励彼此合作,充分发挥每个人的专长和潜能,从而提高团队绩效[12]。变革型领导会与员工建立密切的关系,进行开放、良好的沟通和更有效的协调,促进团队快速、高效的运转。同时,变革型领导通过高授权提供员工相应的资源支持,鼓励员工积极参与决策并超越个人兴趣去完成组织目标[13]。具体而言,变革型领导使员工将自身发展与团队的共同利益紧密联系起来,强化了成员间相互合作的内在动机[13,14]。变革型领导提倡成员积极质疑旧规则,产生新的创造性的想法,革新企业现有的方法,提高团队效率。此外,变革型领导对成员提供关怀,使成员的特长和独创的新观点受到关注,使团队成员相互交流、合作以产生并实施新想法,领导对于革新的支持,使得团队成员相互合作、分享资源以促进团队进步[14]。总之,变革型领导既促进员工参与团队决策和目标的实现, 提高团队任务绩效,又通过加强员工间的沟通交流使其更愿意追随组织的愿景,实现彼此合作,营造融洽的工作氛围,提高成员的合作满意度。在知识性团队中,变革型领导不仅提高了团队任务绩效,而且增进了团队成员的合作满意度。由此,提出假设:

H1a: 变革型领导对团队任务绩效有显著的正向影响。

H1b: 变革型领导对团队合作满意度有显著的正向影响。

( 二) 变革型领导和团队边界管理

组织边界是指组织为了更好地发展与自身生存环境进行相互作用的活动领域[15]。组织是一种有明确边界的社会实体,边界活动可以使组织从外部获取关键资源,边界的有效管理对组织的持续发展密切相关。边界活动是指组织建立并维持边界活动以及与外部环境交换资源的活动。边界同时具备 “止于此”和 “发于此”的双重内涵[1]。 边界除了具备与环境相区别的属性外,也是从此属性向组织外部拓展的起点。[16]。边界活动由内向边界活动和外向边界活动构成。出于完成任务的意图,从企业外部环境获取有利于自己的资源的活动称为外向边界活动; 关注于团队内部自身的因素,建立并守护边界的活动被称为内向边界活动。边界管理( Boundary Management,BM) 则是体现了组织应对复杂多变、竞争加剧的外部环境的能力,是组织生命力的重要源泉。Faraj和Yan把团队边界管理定义为团队建立边界和维持边界的活动,并跨越边界与外部环境交换的活动[17]。 边界管理包括内向边界管理( Inward - facing Boundary Management, IBM ) 与外向边界管理( Outward - facing Boundary Management,OBM) 两个方面。内向边界管理指边界巩固,即塑造成员的边界意识和同一性,促使团队成员建立并扩展边界的过程[1,17]。外向边界管理包括边界跨越与边界缓冲。边界跨越是成员跨越团队从外部环境获得关键资源和寻求支持的过程。边界缓冲是指团队通过隔离自身与外界环境的联系,避免外部不利因素对自身的干扰,提升其内理性行为的活动[17]。

变革型领导使下属感知到工作的意义并激发下属的高层次需要,最大限度地开发员工的潜能, 这有助于员工开展边界管理活动。具体来说,变革型领导向知识型团队成员彰显出自己独特的优秀品质和行为,成为员工的模范代表,赢得员工的高度信任、尊重和认可[13]。员工出于 “见贤思齐” 的想法会自愿向领导看齐,增强对组织的认同,强化自身的边界意识,塑造同一性,实现团队边界巩固,即增强其内向边界管理。在知识型团队中,变革型领导提供员工挑战性的工作并给予其高期望来激发员工充满激情的去工作,员工为了完成任务而主动跨越团队边界; 还会鼓励员工用变革性的眼光去发现组织的现存问题并提出创新或者改进意见来解决它,必要时,员工往往会自发性地跨越团队边界寻求自身可以利用的相关资源和支持来完成任务,实现团队边界跨越[1]。变革型领导使知识型团队成员充分感知到领导对自己和未来发展的关心与支持,团队成员自身觉得受到领导的重视,会超越个人利益去完成组织目标,在外部环境不利于团队的时候,成员会主动隔离环境保护自身团队不受干扰,实现团队边界缓冲。因此,变革型领导有助于增强知识型团队的外向边界管理。 总的来说,变革型领导的重要特征是授权,领导者会对团队成员提出高期望、给予高授权,鼓励成员参与团队的决策制定并促进成员对工作自主权的感知,使团队成员拥有了实施边界管理活动的能力和积极为组织奉献的内在动机,员工更可能进行内向、外向边界管理活动。由此,提出假设:

H2a: 变革型领导对内向团队边界管理有显著的正向影响。

H2b: 变革型领导对外向团队边界管理有显著的正向影响。

( 三) 团队边界管理和团队绩效

知识型团队成员的思想意识各不相同,个体更愿意从事非团队活动。但知识型团队高效运转需要团队成员拥有自己的团队边界意识,塑造同一性[18]。边界巩固具有吸引和聚焦、建立清晰的同一性的两大特征[19]。首先,边界巩固有利于团队确立共同的组织愿景,成员们接受富有挑战性的任务,聚焦团队的全部能量致力于团队任务的完成。其次,边界巩固可以提高团队成员的满意度、角色外行为,营造积极客观、活跃的团队氛围,使员工在工作中更具活力。最后,边界巩固可以提高团队成员的个人和集体的学习力和创新能力[19]。因此,内向边界管理即边界巩固有助于提高知识型团队的任务绩效和合作满意度。由此,本研究提出以下假设:

H3a: 内向边界管理对任务绩效有显著的正向影响。

H3b: 内向边界管理对合作满意度有显著的正向影响。

研究表明,团队外向边界管理可以显著提高团队绩效[20]。随着互联网时代繁荣发展,组织间竞争越来越激烈,市场需求也瞬息万变,这就要求组织间必须进行必要的沟通以及资源的交换。知识型团队应该实施边界跨越,从企业外部环境谋求自身生存和发展所需要的信息、资源和上司支持,使团队随时根据外部环境制定相应的外向边界管理策略。边界跨越可以学习到组织外部的先进管理理念和工作方法,改善团队的整体合作水平以及整体的工作能力[21]。边界缓冲可以通过隔离自身与外部环境的联系,从而转移和抵御外部环境、其余部门对本团队的干扰和压力,确保知识型团队成员工作氛围的轻松、安全。基于上述分析,在知识型团队中,外向边界管理不仅可以通过获取外部的资源和支持、抵御不利团队的其他因素提高团队的任务绩效,而且还可以改善团队的沟通、合作水平和工作氛围提高团队的合作满意度。由此,提出以下假设:

H3c: 外向边界管理对任务绩效有显著的正向影响。

H3d: 外向边界管理对合作满意度有显著的正向影响。

( 四) 团队边界管理在变革型领导和团队绩效间的中介效应

以往研究中团队边界管理更多地作为前因变量和结果变量。徐兵证实了团队边界管理在变革型领导和团队创造力间的中介作用,但并没有从内向、外向边界管理的视角来详细考察。首先,变革型领导可以增进知识型团队成员间的沟通交流, 提高彼此的认同感[13],塑造成员的同一性,从而增强成员间的合作意识,促进边界巩固。边界巩固通过聚焦团队能力、强化员工团队意识、开发员工学习创新能力来提高知识型团队的任务绩效和合作满意度。其次,变革型领导作为高授权的领导方式,善于激发员工的深层次需求,使员工拥有较高的工作自主权,员工愿意并有权实施外向边界管理活动。具有较多外向边界管理活动的团队可以获得更多的资源和支持、综合利用一切资源、优势,提高团队的任务绩效。外向边界管理还可以抵御动态性外部环境的不良干扰、减轻来自组织内部其他部门的影响,使员工可以轻松愉快地工作, 彼此间关系融洽、积极合作,从而提高合作满意度[2]。总之,变革型领导提出高期望、给予高授权促进员工对自主权的感知,激发其深层次需求,使团队成员积极地进行内向、外向边界管理活动[13], 进而提高知识型团队任务绩效和合作满意度。据此,提出假设:

H4a: 内向边界管理在变革型领导和团队任务绩效之间起中介作用。

H4b: 内向边界管理在变革型领导和团队合作满意度之间起中介作用。

H4c: 外向边界管理在变革型领导和团队任务绩效之间起中介作用。

H4d: 外向边界管理在变革型领导和团队合作满意度之间起中介作用。

本研究的研究框架见图1。

三、研究方法

1. 研究样本。本研究的被试大多来自于新疆、 河南、广州、江苏等地30家企业的147个知识型团队。共发放800份问卷,回收638份,最后获得121个团队的成员有效问卷478份,团队有效率为81. 63% ,成员问卷有效率为74. 92% 。其中,男性占53. 68% ,女性占46. 32% 。61. 45% 的团队成员年龄在21至30岁之间,表示团队成员相对较年轻。专科及本科学历占82. 50% ,硕士以上学历占7. 42% ,符合知识型团队样本的选取标准。

2. 变量测量。 ( 1) 变革型领导。本研究采用陈永霞等[8]修订的中文量表,共8个题项,分别从领导者决心、个人魅力、传达使命感等方面反映变革型领导特征。 ( 2) 团队边界管理。本研究采用Faraj和Yan[17]开发的问卷,并根据中国文化背景和语言习惯对问卷进行了适当的修正与完善。问卷共12个题项。( 3) 团队绩效分为团队任务绩效和团队合作满意度两部分,其中团队任务绩效变量采用Tjosvold ( 1988)[22]的团队绩效量表,包括5个题项; 团队合作满意度变量修订自Tjosvold ( 1988)[22]的团队合作满意度的测量量表,包含3个项。

本研究的测量工具均采用Linkert 5点评分法, 1 - 5表示从很不符合到非常符合。控制变量有性别、年龄、学历和工龄。

3. 数据聚合检验。本研究是基于团队层面变量构建的理论模型,但研究数据来自个体层面,所以需要将个体数据聚合到团队层面。在进行数据聚合前,需要检验Rwg、Icc ( 1) 指标值,以证明聚合的合理性。以往研究表明,Rwg大于0. 7,Icc ( 1) 在0. 00 - 0. 50之间,则说明数据聚合是可以接受的[23]。经计算,本研究所涉及各个变量的Rwg、Icc ( 1) 均符合标准,如表2所示,表明各变量适合进行团队层面的数据聚合。

四、研究结果

1. 验证性因子分析结果。表1显示了各变量的验证性因子分析结果,结果显示团队边界管理、 团队绩效的各项拟合指标良好,变革型领导的绝对拟合指数#2/ df为7. 151, 大于5, RMSEA为0. 110,略超过0. 1的上限,但GFI = 0. 935,相对拟合指标NFI = 0. 937,CFI = 0. 945,IFI = 0. 945, 均远超过0. 9的标准。所以,本研究认为各变量整体拟合指标基本达到评价标准。

2. 描述性统计和相关性分析。表2的结果显示变量的内部一致性系数在0. 918 - 0. 961之间, 远超过0. 7的基本标准。变革型领导与团队边界管理、团队绩效显著相关,团队边界管理与团队绩效显著相关。这为上文提出的假设提供了初步支持, 为进一步验证变量间关系和中介作用奠定了基础。

注:*表示p < 0. 05,**表示p < 0. 01,***表示p < 0. 001( 双尾检验) ,下同。

3. 假设检验。为验证各变量间的因果关系以及团队边界管理的中介效应,本研究采用阶层回归分析,通过比较不同模型对数据的拟合结果以及回归系数变化来验证研究假设,如表3所示。

本研究采用层级回归来进行假设检验,先对变量得分进行中心化处理然后再做回归分析,减少多重共线[24]。本研究的回归分析结果如表3所示。模型M5和M6是对任务绩效的回归分析,首先,在模型M5中加入控制变量,然后在模型M6中同时加入控制变量和变革型领导,模型M6比模型M5的解释力有显著提高( ΔR2= 0. 502,F = 121. 109,p < 0. 001) 。结果表明,变革型领导与任务绩效显著正相关( β = 0. 719,p < 0. 001) ,验证了H1a。同理,模型M9、M10是对合作满意度的回归,在模型M9的基础上加入变革型领导构成模型M10,模型M10比模型M9的解释力有显著提高( ΔR2= 0. 393,F = 75. 370,p < 0. 001 ) 。 结果表明,变革型领导与合作满意度显著正相关( β = 0. 636,p < 0. 001) ,验证了H1b。

模型M1和M2是对内向边界管理的回归分析, 在模型M1中加入控制变量,然后在模型M2中同时加入控制变量和变革型领导,模型M2比模型M1的解释力有显著提高( ΔR2= 0. 444, F = 98. 104,p < 0. 001 ) 。结果表明,变革型领导与内向边界管理显著正相关( β = 0. 676,p < 0. 001) , 验证了H2a。同理,模型M3、M4是对外向边界管理的回归分析,模型M4表明,变革型领导与外向边界管理显著正相关( β = 0. 483,p < 0. 001) ,验证了H2b。

模型M5和M7是对任务绩效的回归分析,在模型M5中加入控制变量,然后在模型M7中同时加入控制变量、内向边界管理和外向边界管理,模型M7比模型M5的解释力有显著提高( ΔR2= 0. 570,F = 79. 376,p < 0. 001 ) 。结果表明,内向边界管理、外向边界管理均与任务绩效显著正相关( β = 0. 573,p < 0. 001; β = 0. 260,p < 0. 01) , 验证了H3a和H3c。同理,模型M9和M11是对合作满意度的回归分析,模型M11表明,内向边界管理、外向边界管理均与合作满意度显著正相关( β = 0. 441,p < 0. 001; β = 0. 265,p < 0. 01) ,验证了H3b和H3d。

本研究依据检验中介效应的三个步骤,分别检验了自变量对中介变量、结果变量的影响,并在此基础之上,将自变量与中介变量同时纳入回归方程。在模型M6中变革型领导与合作满意度显著正相关( β = 0. 0. 502,p < 0. 001) ,在模型M7中内向边界管理、外向边界管理均与任务绩效显著正相关( β = 0. 573,p < 0. 001; β = 0. 260,p < 0. 01) ,在模型M5、M6、M7的基础上,同时放入控制变量、变革型领导、内向边界管理和外向边界管理构建模型M8,模型M8结果表明变革型领导仍对任务绩效存在显著的正向影响,但系数有所下降( β = 0. 384,p < 0. 001) ,所以内向边界管理、外向边界管理在变革型领导对任务绩效的影响中起部分中介作用,验证了H4a和H4c。同理, 在模型M9、M10、M11的基础上,同时放入控制变量、变革型领导、内向边界管理和外向边界管理构建模型M12,结果表明,变革型领导仍对合作满意度存在显著的正向影响,相比于模型M10,系数有所下降( β = 0. 384,p < 0. 001) 。因此,内向边界管理、外向边界管理在变革型领导对合作满意度的影响中起部分中介作用,验证了H4b和H4d。

五、结论与讨论

( 一) 研究结论和理论意义

基于内向、外向边界管理的双重视角,本研究考察了知识型团队中变革型领导对团队任务绩效和合作满意度的影响及其内在机理,拓展了边界管理前因变量的研究。研究表明:( 1) 变革型领导正向影响任务绩效、合作满意度;( 2) 变革型领导正向影响内向、外向边界管理;( 3) 内向、 外向边界管理正向影响团队任务绩效,内向、外向边界管理正向影响团队合作满意度;( 4) 内向、 外向边界管理部分中介变革型领导对团队任务绩效、合作满意度的影响。

本研究的理论贡献在于: 以往研究证明内向、 外向边界管理通过增强团队凝聚力来提高团队绩效[2],但是尚缺乏对这两类边界管理共同的前因变量的研究[1],尤其在中国情境下探讨新型领导行为对内向、外向边界管理影响的研究尚不多见。本研究以知识型团队为对象,证实了变革型风格对内向、外向边界管理均有显著的正向影响,丰富了团队领导行为对边界管理影响的研究,拓展了边界管理的前因变量。另外,目前变革型领导对团队绩效影响的中介效应研究较多,大多集中在团队内合作、团队学习、团队凝聚力、组织公民行为等[2,25],本研究采取独特的视角,证实了内向、外向边界管理在变革型领导对团队绩效影响中的部分中介作用,发现了变革型领导通过促进团队的内向、外向边界管理活动来提高知识型团队的团队绩效,进一步打开了变革型领导影响团队绩效的 “黑箱”,为团队绩效的研究提供了新的视角。

( 二) 实践意义

在知识经济时代,企业管理者要塑造自身变革型领导风格。知识型团队作为当前主流的工作方式,其领导者必须采用更加人性化的方式管理员工,把企业目标与员工自身利益结合起来,增强员工的归属感,给予员工高授权,鼓励团队合作和沟通,激发成员内在工作动机,促使员工尽自己最大努力完成工作,同时关注员工的生理和心理需求,做好员工的关怀工作。变革型领导风格下知识型团队成员更愿意表现出有利于企业发展的建设性行为,提高企业绩效。

在知识型团队工作实践中,领导者增强对内向、外向边界管理的认知,通过实现内向、外向边界管理的协同作用,提高团队绩效。 ( 1) 内向边界管理能有效整合团队内部系统资源,增强团队凝聚力,实现团队目标。知识型团队领导者要塑造团队成员的同一性。具体而言,一是领导者塑造成员间的同一性和归属感; 二是领导者培养其成员的深入沟通交流,营造相互理解、彼此认同的气氛,建立团队共同的价值观、信念; 三是领导者培养团队自豪感,团队成员定期评估自己的工作业绩,清楚自己对组织的贡献,充分认识到自己的价值,促进团队认同,提高团队成员完成目标的信心[1,2]。( 2) 外向边界管理通过边界缓冲以及边界跨越来实现组织的高绩效。知识型团队领导者要打造团队成员积极抵御外部环境的不利干扰,塑造宽松、人际关系和谐的工作环境,而且还要积极跨越组织边界,动用员工的个人关系寻求有利于组织的稀缺性资源和支持服务于企业,提高团队的生存力,实现团队利益最大化[2]。 ( 3) 知识型团队领导者应发挥内向、外向边界管理的动态平衡机制和协同作用。领导者必须不断的管理边界实现二者的动态平衡,既要构建团队成员清晰的边界,又要成立开放、灵活的成员资格边界。更为重要的是,外向边界管理从企业外部争取到的有利于完成团队任务的资源以及支持必须通过内部过程才能得到有效配置和整合,最优化团队效能。 领导者既要塑造清晰的团队边界,又要根据任务需要的变化在获得和安排人力资源方面保持灵活性。总之,高效知识型团队不仅要建立和维护自身的边界,营造和谐的内部环境,而且还要超越团队实现与外部相关者的资源交换,从而最大限度的实现团队目标[2]。

( 三) 研究不足与展望

本研究具有一定理论价值与实践意义,但仍存在以下局限性。首先,样本中团队成员答卷人数大部分为3、4人,团队成员答卷人数偏少,这可能使得回答结果不足以代表团队的实际情况,从而引发数据偏差,一定程度上削弱了理论的稳健性。其次,本研究采用的是横截面研究设计,不能断定变革型领导、团队边界管理和团队绩效之间的因果关系。最后,边界管理作为新的研究视角, 为未来的研究提供了新思路,希望学者们可以深入探索边界管理作用机制。因此,今后的研究应首先保证团队成员问卷的人数尽可能多一些,最大限度地反映团队的真实情况。以后研究还可以采用纵向设计的方法,深入考察变量间的关系。

摘要：基于内向、外向边界管理视角,本文以高新技术企业的121个知识型团队为对象,探讨变革型领导对团队绩效的影响机理,并分析了边界管理在两者间所起的中介作用。结果表明变革型领导正向影响任务绩效和合作满意度,内向、外向边界管理均正向影响任务绩效和合作满意度,内向、外向边界管理在变革型领导与任务绩效和合作满意度之间起部分中介作用。因此,管理者既要塑造变革型领导风格,又要鼓励员工开展边界管理活动,以提升团队绩效。