领导效能

领导效能（共7篇）

领导效能 篇1

在国内一线城市往往设置有快速交通系统, 其运行非常高效。快速交通系统的构建思维模式对于做好时间管理有着很好的借鉴意义, 下面以广州市的公交BRT为例进行说明。2010年, 广州市政府为了改善交通状况迎接亚运会、亚残会, 在原来交通拥挤的路段修建了BRT快速线, 交通状况改善很多。BRT就是为公交专门修建的路线, 其它车辆不能进入BRT线路行驶。BRT线路设置在道路的最中间, 兼顾了双向乘车的需要。为了使公众能够方便搭乘公交车, BRT站台修建得比较长, 分设了多个乘车点, 使乘车变得有序高效。天桥将道路两侧的人行道与站台相连, 既解决了公交车站台的问题, 又解决了行人过马路的问题, 一举两得。机动车道、自行车道和人行道, 相互分离。构建这样高效便捷的交通系统的思维模式, 对于从事企业行政办公工作的人员协助领导做好时间效能管理非常具有借鉴意义。

企业的领导们工作非常多, 时间非常珍贵, 作为企业的行政工作人员, 协助领导做好时间效能管理是一项必须具备的基本功。

首先, 领导们的时间是容易被打断的, 特别是企业一把手。当领导在做重要工作时, 下属随时进来找领导汇报请示工作、签批报销都是非常常见的事情。这时领导手头的重要工作就被迫中断, 等听完汇报、签完字后, 又要重理思路, 导致工作效率低下。如果我们把领导的工作比喻成公路上行驶的汽车, 如果这汽车是行驶在没有天桥、没有地下通道的公路, 这时如果行人不遵守交通规则, 不时有人横穿公路, 车辆就不得不放慢速度或是停下来。如何尽量让领导的时间不被打断, 需要建立像交通系统一样相应的规则:不能随意横穿马路, 只能走人行横道且绿灯时方可通行。这样就在允许的时间里集中时间使行人通过, 减少随意打断。行政工作人员在为领导安排工作日程时, 可以这样来考虑:把需要找领导签字、汇报工作的时间尽量集中起来。例如公司可以规定领导出差回来后第一天全部用来听取下属的汇报请示, 办理员工报销签字等事宜, 第二天用来召开相关会议, 了解公司的一些近况, 传达公司的意图或进行工作安排、部署。

第二, 要协助领导很好地规划工作日程。如果一个领导总是将自己的时间处于一种没有规划的状态, 那只能是被各种没有规律的事件所充斥。所以企业的行政工作人员应该协助领导对工作日程进行规划, 界定清工作的紧急程度与重要程度, 既要将当前紧急而重要的工作做好, 还要把重要但不紧急的工作作为日常工作的重点。套用时间管理的721原则, 就是要把70%的时间精力处理好紧急的、当前的各项工作;用20% 的时间精力处理好重要但不紧急的工作;用10% 的时间精力来处理一些其它的工作。如果我们把紧急事件比喻成道路上的障碍物, 驾驶员在行驶过程中就会要不断调整行驶方向、速度。作为一位领导, 如果能每天花一定的时间用于重要但不紧急的工作上, 重要而紧急的工作就会越来越少, 在工作时往往可以从容不迫。此时领导的工作状态如同行驶在无障碍物的平稳道路上。

交通道路上常有提前提醒的各类标识, 驾驶员会根据提示信息做好预判。领导的工作日程中, 也会有一些工作日程需要提前沟通, 方可在正式处理时从容不迫。特别是对于上级领导、重要客人等关键人物来访, 行政工作人员应该提前跟领导沟通, 做好相关的准备与日程安排, 以免因准备不充分而影响领导的形象与工作效率。

第三, 一个公司要提高效率, 也需要建立各行其道的时间区域规划, 也就是各部门的时间要统筹规划, 步调一致。如一个公司可以规定, 在公司的调度会开完后, 下属部门的会议可以规定在同一时间召开。还有内部检查工作、业务培训、安全学习等时间都可以进行统一规定, 这样互相工作不会受到影响。如此可以避免同一个公司内部A部门的人到B部门办事, 结果B部门的人在开会或在培训的情形。相同的时间规划有利于同一个公司内部有交叉工作时提高效率。

第四, 搭建类似于天桥或地下通道的时间快捷通道, 可以进一步帮助领导提高工作效率。在时间管理上, 我们可以借助高科技的手段来实现这些功能, 也可以通过一些职能部门来完成这些功能。如领导工作非常繁忙, 需要向领导汇报请示工作或需要领导签批的事情又很多, 大家排着队都在等领导, 往往浪费了很多的时间。这些时间如果用来工作, 是可以创造一定效益的。我们可以将汇报请示事项形成文字材料或写成提案提交行政工作部门, 由行政工作部门整理好之后, 送到领导的办公室, 由领导在合适的时间进行处理或批示, 这样既不会随意打断领导的工作, 汇报请示人员也可以节省很多等候的时间。现在很多企业都已经应用了办公自动化系统, 行政工作人员可以充分利用办公自动化系统, 将日常工作流程化, 提高领导的工作效率与企业的运行速度。不管是请示、汇报, 还是合同审批、生产计划、资金计划、日常报销等都可以在系统中实现领导批示的功能, 这就相当于是架设了一个将领导与下属工作信息高效沟通的通道。

第五, 协助领导减少无效的工作。领导的工作非常繁杂, 各种资料、材料也是纷繁复杂。有时领导要找一个重要的资料, 却往往找不到放在哪里了, 在找资料上浪费了许多时间。作为公司的行政工作人员, 要帮助领导建立资料分类整理、归档存放的习惯。将同一类资料整理后归入文件夹或档案盒, 标识清楚, 做好目录, 对新加入的资料及时添加目录。这样领导使用时就可以方便地找到相应的资料。有些会议因参会人员事先对会议内容没有做好充分的准备, 往往非常浪费时间, 导致会议效率不高。如果行政工作人员在征求领导的同意后, 在保密性允许的情况下, 将会议的议题及相关提案提前发给参会人员, 参会人员就能根据自己的专业进行针对性的准备, 这样在会上就会减少很多无效的讨论, 做到有的放矢, 会议效率就会提高很多。有序和充分准备可以有效地减少领导的无效工作时间, 提高领导的时间效能。

时间效能管理是一门学问, 也是一门艺术, 更是一种组织能力。秩序创造效益, 管理创造效益。以上是本人在工作中经常会运用到的帮助领导提高时间效能的一些方法, 与大家一起分享。如何将交通系统构建的思维模式用于时间效能管理, 可能还会有很多的创新思维, 将在以后的工作中逐步进行探索。

领导效能 篇2

【关键词】 护士长 转换型领导 领导效能 三维模型

【中图分类号】 R-33【文献标识码】 A【文章编号】 1007-8231（2011） 08-0644-02

引言

护士长是护理系统的基层领导干部，是科室护理工作的具体领导者和指挥者。如何提高护士长领导效能也放在了重要的位置。目前的研究成果表明，提高护士长管理效能的各因素大多与转换型领导行为的子行为有很高的契合度。本文从系统的角度出发，把影响护士长领导效能较高的各因素归纳整合在一个系统里面来思考，构建了转换型领导行为下护士长领导效能的三维模型结构。本模型便于直观地分析领导效能，加入目标函数也可进行量化的数值分析。

1基本构念的内涵、特征

1.1转换型领导理论

转换型领导理论源自Dowmton (1973)的研究，领导者对部属的影响方式是基于交易或部属承诺等不同层次上，二者分别是交易型和转换型领导理论的源头。Burns认为交易型领导者是以交换权利换取部属的服从；而转换型领导者是以自身魅力，给部属愿景并给以激励、人本关怀，让部属自愿跟随，建立相互信任的氛围促使部属完成目标。Bass[16]（1985）在Burns的基础上，提出了转换型领导理论，认为转换型领导包括四个重要成分：魅力领导、精神激励、个体化关怀、智力激发。

1.2领导效能的内涵与特征

对于领导效能的定义，因研究者所关注的不同而有很大的差异。台湾学者邱胜滨(2000)侧重于组织目标完成的程度及成员的满意程度，郑智文(2002)指出领导效能是指客观的评量组织的表现、组织成员对领导者的知觉与态度，以及组织成员在组织中的认同及满足感为评估的层面。夏明（2001）认为领导效能就是一个群体执行其基本分配任务所取得成功的程度。因此，研究领导效能就是研究寻求一种有效的领导。[10]秦梦群(2000)指出领导效能是领导行为最终的结果，应包含组织气候、生产成果、目标达成率与部属满意度。台湾学者苏国祯(2000)定义领导效能为在其责任范围内，透过其领导行为，影响部属和组织所有活动，达成目标的程度。也有学者仅以领导结果或成效为领导效能的标准。Reddin (1970 )就将领导效能界定为完成任务的成功程度。[11]但归结起来其最终目的还是在评估其组织目标完成的程度与成员的满意程度。

本文选择这个定义，即领导效能是指领导者实施领导的行为能力、工作成绩及其工作与投入所取得的整体效率，即实现领导目标的领导能力和所获得的领导效率与领导效益的系统综合。[12]

2护士长转换型领导行为下领导效能三维模型的构建及分析

根据对转换型领导理论和领导效能两个构念的界定和阐述，回顾目前对护士长管理研究，发现研究者所涉及的范围多从属于领导效能的范畴，而综述结果也显示，护士长的有效管理中的领导行为和转换型领导行为有很高的契合度。笔者在此基础上建立护士长转换型领导行为下领导效能的三维模型（见下图），包含三个维度：护士长综合素质维、转换型领导行为维、领导效能评价维。下文将结合相关研究，详述各维度构念的内容及对护士长管理方面的意义。

护士长转换型领导行为下领导效能的三维结构示意图

2.1护士长综合素质维

护士长的角色在过去20年里随医疗保健体制的改革产生了很大的改变，护士长是医院护理系统中的管理者，具有信息沟通及协调科室内外关系的桥梁作用，担负着科室以及所属病房管理和专科护理业务技术的直接导任务。[1]因此，具有较高的政治素养、娴熟的业务知识技能、优秀的管理能力以及良好的人际关系，是护士长做好护理工作提高护理质量必备的综合素质。

1、思想政治素养

第42届南丁格尔奖获得者王文珍强调护士长要有高度的责任心与细腻的爱心，而二者对思想政治觉悟都有较高的要求，较高的政治素养是做好护理工作的前提，护士长应具有高度的政治觉悟，有热爱生命的情感和爱岗敬业无私奉献的精神，具有高尚的职业道德和科学的工作态度。[2]

2、职业素养

护士长职业素质是指护士长在其职业生活中，调节和处理与他人、社会、集体关系所应遵守的基本行为规范和行为准则。护士长职业素质主要由职业理想、职业责任、职业技能、职业作风、职业态度、职业纪律、职业荣誉和职业良心等因素构成。职业素养注重强调护士长的专业业务知识和职业技能，

3、人际关系

协调人际关系的艺术是护士长综合素质的重要内容。美国麻省理工学院的护理学者提出《面向2020年：未来护理管理者培训计划》，认为人际关系是护理管理者成功的关键。[13]李秋洁（2010）运用Delphi法分析护士长管理技能的研究表明，良好的人际沟通与协调能力对护士长很重要，专家对此意见一致性也很高。而人际关系的处理多需要有效沟通。

4、管理技能

李秋洁（2010）选取在哈尔滨、沈阳、武汉等地的三级甲等医院或护理学事护理管理工作5年及以上的护理管理专家，运用Delphi法总结分析了护士长应具备的管理技能，其中专家意见较一致的条目为人际沟通与协调能力、及时发现及解决问题能力、突发事件的应急处理能力、时间管理和安排工作重点、指导与监督、创建高效率工作团队和激励部属。[1]

2.2转换型领导行为维

涂海霞（2007）等调查表明，护士长采取交易型领导方式的频率高于采取转换型领导方式，转换型领导方式下魅力领导、精神激励、个体化关怀、智力激发与护士的工作满意度呈正相关，护士对护士长的满意度增加，对病房工作人员之间的沟通满意度增加。护理管理者的转换型领导方式是一种优秀的领导方式，不仅可增强护士的组织承诺、提高护士的工作满意度、降低护士的离职率，而且可预测护士的工作业绩。[4]护士长管理中，其转换型领导行为主要有以下四个子元素：魅力领导、精神激励、个体化关怀、智力激发。

1、魅力领导

Bass于1990年提出了魅力型领导的概念，魅力型领导行为主要体现在领导和追随者有共同的愿景，最近的一些研究中达成共识，认为魅力型领导和转换型领导间没有主要区别，将魅力型领导归于转换型领导中，作为转换型领导行为里面的一个维度。[6]转换型领导在领导部属时，会提出较高的伦理和道德标准来影响部属，与部属共同分担风险，更多地考虑部属的需求而不是个人需求。通过这些行为，转换型领导获得下属的钦佩、尊重与信任。[5]

2、精神激励

转换型领导善于鼓舞部属的工作动机，透过赋予有意义、挑战性的工作给某些下属团体，充分激起部属的工作积极性，培养团队精神。使小组的团队精神、工作热情、乐观工作的心态得以展现。胡雁等（1999）的调查研究表明，护士长主要领导方式是“榜样作用”和“焕发民心”，护士长的“激励作用”是提高护士的组织凝聚力、工作满意度的重要领导方式，护士长是否能够“挑战工作过程”是影响护士工作业绩的重要因素；[3]

3、个体化关怀

护士长应该扮演老师的角色、重视部属的个别需求，接受并且尊重部属个别差异，发挥各自的优势。如今以“疾病”为中心的功能制护理模式逐渐转变为以“人”为中心的整体护理模式，更强调护理中的人本理念、个体化关怀。徐文扬[14]实证研究表明，护士长对部属进行个体化的关怀，利于提高部属的服务质量和工作效率。

4、智力激发

转换型领导认为部属能力的发挥是组织发展的关键。护士长应该鼓励部属以创造性或者革新的方法去解决问题，不对犯错的部属提出公开批评，重视部属解决问题的过程与发现问题的能力，提倡一个有助于学习的组织气候与环境让部属学习、使之能力提升。

2.3领导效能评价维

1、转换型领导的测量

主要测量工具有MLQ和LPI。MLQ（Multifactors Leadership Questionnaire）于1992年由Bass和B.J.Avolio编制，是一种根据转换型领导理论测量领导行为的问卷测量工具，对转换型领导行为的4个维度，即魅力领导、精神激励、个体化关怀、智力激发得分按行为发生的频率，从未有过等于0，总是等于4，MLQ已被应用于多个领域的领导测量。LPI（The Leadership Practices Inventory）是James M. Kouzes和Barry Z. Posner (1987)编制的领导行为量表，LPI量表在国外已成为研究转换型领导行为的有效工具，以Likert尺度（等距法的尺度）5点计分法。量表共有五个维度，即挑战陈规、达成共识、调动成员、模范表率、激发热情，每个维度包括6个项目，共30个项目。LPI有很好的信度和效度。[4]

2、领导效能评价维度与指标

领导效能是实现领导目标的领导能力和所获得的领导效率与领导效益的系统综合。因此领导效能的评价维度十分复杂，其包含的范围非常广泛，有组织的工作绩效与成长、组织应付挑战或对危机的处理应变能力、部属对领导者的满意度、部属对组织目标的承诺、部属的发展及其心理健康、领导者在团体中高层职位上的任期以及领导者在组织中的晋升等。

3研究结果和意义。

本文从系统的角度出发，把影响护士长领导效能较高的各因素归纳整合在一个系统里面来思考，构建了转换型领导行为下护士长领导效能的三维模型结构。本模型便于直观地分析领导效能，给护士长管理实践者参考思路，给护士长管理研究者提供新的视角，对于护士长管理的研究和实践有指导作用。本文不足之处在于对护士长转换型领导行为下的领导效能的研究中，缺少较多的实证研究。

参考文献

[1]李秋洁,护士长应具备的管理技能的研究.护理管理杂志[J],2010年3月10卷3期.

[2]阚秀芬.浅谈护士长素质及护理管理技巧.中外医疗[J],2011 NO.13.

[3]胡雁,杨英华,马敏芝,吕探云,王蓓玲,Donna McNeese.Smith.关于护士长领导方式与护士工作效率的研究.中华护理杂志[J],1999年第8期第34卷 护理研究.

[4]涂海霞.病房护士长领导方式与护士工作满意度的相关研究.中国医科大学硕士研究生毕业论文.2008.

[5]侯堂柱.转换型、交易型领导行为与领导效能关系之研究.中国科学技术大学博士学位论文.2006.

[6]孟慧,赵娟,俞文钊.转换型领导、员工自我效能感私绩效的相关研究综述.人类工效学[J],2002年12月第8卷第4期.

[7]Bass, B. M. (1985), Leadership and performance beyond Expectations [M].New York: Free Press.

[8]Bass, B. M. (1990).From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision. Organizational Dynamics, Winter.

[9]涂海霞,王艳梅.护理领域转换型领导方式的研究进展.护理管理杂志[J],2007年10期.

[10]夏明.领导效能理论.探讨理论学刊[J],1998年第4期.

[11]田佳.高校中层管理者的领导行为与领导效能研究.华中师范大学学位论文硕士论文.2007.

[12]王忠武,李兆春.领导目标与领导效能.护理管理杂志[J],2010年3月第10卷3期

[13]杨学玲。护士长综合素质.中国社区医学[J]，2010年第26期

领导团队运作与团队效能关系研究 篇3

一、文献综述与研究假设

早在1964年, Mc Grath就提出了团队成员个人特质的整合性及其与团队互动过程的关系问题。Mc Grath认为, 团队成员的运作过程就是不同的个人特质相互融合与接纳的过程, 其间包含了最为重要的沟通与冲突两大方面。而有效的团队互动能够降低团队成员之间的竞争对团队产出的不良影响。[2]团队成员间的互动可以发挥团队成员的个人专长及工作潜能, 也能够与其他团队成员之间建立愉快的合作关系, 加强相互之间的学习, 从而能够充分发挥团队精神与力量以及提高资源运用的效率。[3]Jewell和Reitz在研究团队运作时, 提出沟通、决策制订、影响力、合作与竞争是团队互动过程的主要因素。[4]Hackman则认为团队成员投注的心力、具备的知识与技能及适当的绩效策略才是应该关注的重点。[5]Gladstein则研究指出, 维系的行为 (即社会情感行为) 目的在于建立、增强、及调节团队的生活, 包括沟通、互相支持、冲突管理;任务行为目的则在于确保团队工作的完成, 包括讨论问题的策略、个人投入、界限管理, 而前者对于团队效能 (绩效、满意度) 有着较显著的影响。[6]Salas等人明确指出沟通、协调及团队合作是影响团队运作过程的关键因素。[7]Hambrick和Finkektein提出了高层管理团队的3个可辨别的核心要素:团队组成、团队过程、团队结构, 其中, 团队运作过程则包括团队成员之间的协调、沟通、冲突处理、领导和激励等行为, 是高层管理团队的人口统计特征与组织绩效之间的一个互动中介过程。[8]基于已有研究, 我们领导团队运作应该考虑决策参与、开放沟通、信任合作、冲突控制四个维度。

团队效能的概念最早来源于Mc Grath的研究, 团队效能反映的是团队工作的努力程度和可持续性。不过, 他将团队效能与团队绩效相重合, 并未深入探讨团队效能的内涵, 仅将团队效能看作一维的概念。[9]Hackman认为, 团队效能是指团队实现预定目标的实际结果, 包括群体生产的产量 (数量、质量、速度、顾客满意感等) 、群体对其成员的影响、提高团队工作能力以便将来有效地工作3个方面。[10]Hackman的团队效能定义实际上是将其划分为绩效和成员态度两个维度。Cohen和Bailey在Hackman研究的基础上, 另外增加了员工行为方面的指标体系, 比如缺席率、离职率等。[11]国内学者戚振江和王端旭把团队效能划分为三个维度, 即:以产品的数量和质量进行描述为业绩效能、员工态度、行为结果。[12]总体来看, 目前的研究倾向于把团队效能看成一个过程而不是团队活动的终止状态。基于已有相关研究, 本文认为, 领导团队效能模型包括团队目标达成、团队合作与工作卷入、团队适应与成长三个方面。其中, 团队目标任务达成包括领导效能和管理效能两个维度, 团队人际促进与工作卷入包括人际促进和工作卷入两个维度, 团队适应与成长则包括文化适应、压力和应急处理、创新解决、团队学习与成长四个维度。

基于已有研究, 本文认为, 领导团队的特质会在很大程度上影响领导团队的效能。因此, 提出如下的研究假设:领导团队特质的团队能力、团队动力、团队气质和团队价值对领导团队效能各因素有正向的预测作用。

二、实证分析

1. 问卷编制与样本采集

在研究领导团队特质与团队效能关系时, 首先, 基于已有研究构建了领导团队运作和领导团队效能模型, 根据构思的维度编制了相应的调查项目, 通过与其他学者、专家进行讨论修改, 选取合适的题项数量, 并通过多次修改和讨论, 保证了各个题项阐述明确, 避免不当假定与暗示性语句, 使各题项内容紧扣研究主题。

编制问卷之后, 我们针对国网重庆市电力公司下属的供电分公司、供电有限公司、直属单位以及集体企业进行调查, 共收到问卷185份。

2. 问卷信效度检验

采用SPSS 19.0对问卷进行处理和分析, 对领导团队运作和领导团队效能问卷的信度及效度进行检验, 以保证测评工具所测评的数据的准确性和有效性。

(1) 团队运作信效度检验。首先检验样本数据是否适合进行分析, 调查问卷的KMO值为0.917, 表示适合进行因素分析;Bartlett’s球形检验的卡方值为1341.759 (自由度为55) , 达到了非常显著的水平, 也表明适合进行因素分析。接着, 采用因素分析法中的主成分正交最大旋转法对样本数据进行分析, 以确定团队运作模型的维度。在抽取变量时, 按照原来的构思采用4个因子进行抽取, 考虑到某些题项的存在混淆了因子结构, 删除了题项1“我们单位领导班子成员能够主动积极参与组织决策”。最终, 得到了旋转后的因子载荷如表1所示, 并计算了各个维度的内部一致性系数。

从上表中可以看出, 因子1由题项10、2、9、6组成, 其中, 题项9“我们单位领导班子在工作中不会因为班子成员意见不同而影响目标任务的完成”和题项10“我们单位领导班子成员不会因为工作上的争执而影响团队内部和谐”, 这两个都属于原来构思的冲突控制维度。虽然, 题项2“在组织决策过程中, 我们单位领导班子成员能够充分表达不同意见, 通过讨论、民主集中来达成一致”原来属于决策参与维度, 题项6“我们单位领导班子成员之间相互信任, 形成合力”属于信任合作维度, 但是, 在决策中发表意见、相互之间的信任有利于团队运作中的冲突控制。因此, 本文将该因子命名为“冲突控制”。因子2由题项4、5组成, 即原来构思的开放沟通维度。因子3由题项7、8组成, 即信任合作维度;因子4由题项3、11组成, 即决策参与维度。这四个维度对方差的总的解释量为93.34%, 具有较好的效度。各因素的内部一致性系数均大于0.7, 显示了比较好的内部一致性, 说明具有较好的信度。

(2) 团队效能信效度检验。首先, 检验样本数据是否适合进行因素分析。本次调查的KMO值为0.949, 表示适合进行因素分析;Bartlett’s球形检验的卡方值为2309.787 (自由度为190) , 达到了非常显著的水平, 也表明适合进行因素分析。接着, 采用因素分析法中的主成分正交最大旋转法对样本数据进行分析, 以确定团队效能模型的维度。在抽取变量时, 按照原来的构思采用3个因子进行抽取。考虑到某些题项的存在混淆了因子结构, 删除掉了其中的3个题项, 即:题项1“我们单位领导班子能够凝聚人心, 在员工中有很高威信”;题项4“我们单位领导班子能够合理分解任务, 制定有效的实施计划和方案, 组织单位员工按时完成工作任务”;题项20“我们单位领导班子能创造性解决实际工作中遇到的问题”。得到了旋转后的因子载荷如表2所示, 同时, 也对各个维度的内部一致性系数进行了分析。

因子1由题项9、8、12、14、10、13、15组成, 这些题项中, 8、9、10是原来我们构思的团队人际促进与工作卷入维度中的题项, 23、13、14、15是原来构思的团队适应与成长维度中的题项, 这些题项主要是描述了文化适应和压力应急处理。因此, 将该维度重新命名为团队人际促进与适应维度;因子2由17、11、16、18、19等组成, 这部分题项主要描述了团队学习与成长、创新解决。因此, 将此维度命名为团队学习与成长;因子3由题项5、7、6、3、2组成, 该维度即我们原来构思的团队目标达成维度, 因此, 仍然将其命名为团队目标达成。从3个因素对方差的总的解释量为75.03%, 具有较好的效度。3个因素的内部一致性系数均超过了0.7的可接受水平, 显示了比较好的内部一致性, 具有较好的信度。

3. 相关性分析

对团队运作四个维度与团队效能三个维度之间的相关性进行分析, 分析结果详见表3, 可以看出团队运作各维度和团队效能各维度之间显著相关。

**.在.01水平 (双侧) 上显著相关。

4. 回归分析

从相关分析结果可知, 团队运作各维度与团队效能各维度之间显著相关。为了进一步研究团队运作各维度对团队效能的预测效应, 采用逐步回归法进行回归分析。通过回归分析发现, 领导团队运作对领导团队效能有较好的预测作用。具体来说, 领导团队运作中的冲突控制能够成功预测团队人际促进与适应;领导团队运作中的冲突控制、开放沟通能够成功预测团队学习与成长;领导团队运作中的冲突控制、开放沟通能够成功预测团队目标达成。因此, 可以得到如图1所示的领导团队运作与领导团队效能关系图。

三、研究结论与展望

1. 研究结论

通过本文对领导团队运作与领导团队效能关系的研究可以得到如下的结论这些结论可以为领导团队构建与领导团队建设提供一定借鉴和参考。

第一, 基于已有研究, 本文发现领导团队运作包括决策参与、信任合作、开放沟通、矛盾控制四个维度。

第二, 在已有团队效能研究的基础上, 本文认为领导团队效能包括团队目标达成、团队人际关系促进与适应、团队学习与成长三个维度。

第三, 领导团队运作与领导团队效能之间存在着显著的相关关系。领导团队运作中的矛盾控制对领导团队效能的团队目标达成、团队人际关系促进与适应团队学习与成长三个维度均有较好的预测作用, 开放沟通对团队学习与成长、团队目标达成有较好的预测作用。

2. 研究展望

作风效能建设领导讲话(一)： 篇4

今天，全市召开机关作风效能建设推进会，目的就是贯彻落实市委十一届七次全体(扩大)会议精神，认真查找机关作风效能建设中存在的薄弱环节，采取有力措施，创新机关服务，为加快转型升级、促进科学发展提供坚实保障。近期，市机关作风效能建设领导小组对我市机关作风效能建设情况进行了明查暗访，录像片中反映的问题，务必要引起我们高度重视，深刻剖析原因，积极认真整改。市委、市政府对机关作风效能建设非常重视，待会市委朱书记还要作重要讲话，希望大家认真领会会议精神，积极抓好贯彻落实。下面，我就进一步加强机关作风效能建设先讲三点意见。

一、肯定成绩，正视不足，切实增强抓好机关作风效能建设的责任感和紧迫感

今年以来，金融危机给我市经济社会发展带来的困难和压力前所少有，也给我市机关作风建设带来了严峻挑战。在考验面前，全市上下积极贯彻国家、省和*市有关促进经济复苏振兴的政策措施，以温家宝视察*为强大动力，按照市委“把创新服务作为转变作风的更高层次，把创优环境作为转变机关作风的更高要求，进一步提高服务力、创新力、执行力”的目标要求，坚持给党委政府加压、为企业发展减负，带着感情，带着责任，服务基层，服务企业，服务发展，做到了“发展有拼劲、转型施巧劲、服务用闯劲、民生使实劲”，机关作风效能建设得到进一步提升，发展环境得到进一步优化，有力地促进了*经济社会发展。概括起来主要体现在以下五个方面：

一是“抢”字当头树信心，机关干部服务本领在应对危机中得到进一步提高。如何应对金融危机，促进经济发展，打好这场前所未有金融战?对我们党政机关干部来说是一个全新的课题。市委、市政府结合学习实践科学发展观，把应对金融危机作为最大的学习实践活动，大兴学习调研之风，在全市开展“进企业为企业服务、帮企业解难”活动，深入企业、基层问政于民，问计于民，问需于民，及时提出了“四个为王”、“六个抢抓”的战略部署，实施市领导与“双百”企业、重点重大项目挂钩联系制度，结合*实际先后出台了“保增长、促转型、维稳定”18项措施，金融促进企业发展10条意见，提速增效优化服务外贸出口25项工作和扩大投资12条意见，积极推进政银企抱团合作、减轻企业负担以及稳定就业7条指导意见等一系列政策措施，实施“310”、“610”行动，为经济及早振兴注入了强大的活力。开发区坚持先进制造业和现代服务业“双轮驱动”战略，加快转型发展。周庄镇落实镇村领导干部企业联系制度，加强对重点骨干企业的监测和分析，多渠道帮助企业与金融机构开展融资对接。市委组织部、宣传部、市经贸局、市人事局等大力实施人才强市战略，举办“经济高层论坛”、“*企业大讲坛”等培训活动，着力提升党政干部、企业家和高科技人才“三支队伍”的能力水平，努力打造眼界宽、思路宽、胸禁宽的“三宽型”人才。

二是全力履职保稳定，机关干部服务意识在解决群众诉求中得到进一步强化。民生为本，越是在经济困难的时候，越要高度关注民生、改善民生。危机面前，全市各级各部门把关注民生、保障民生、改善民生作为各项工作的重中之重，围绕群众关心的就业、就学、就医、保障等工作，切实解决好群众反映强烈的民生问题。市委、市政府确定的20xx年为民10件实事工程加快推进，上半年近四分之一项目提前完成全年目标。宣传部、文广新局等单位大力繁荣夜晚文化，丰富群众文化生活，提升了城市文化软实力。劳动保障局启动“5年5万”农村劳动力培训工程，大力实施“4045”再就业援助工程和“121”阳光扶助工程，加快推进企业职工社会保险扩面工作。人事局、团市委多措并举推进大学生就业工作，组建32个大学生见习培训基地，与总工会、民政局等部门制定“一对一”就业帮助推荐方案，确保困难家庭毕业生就业率达100%。卫生局实施“百名医生进社区”、“幸福*健康行”活动，健全覆盖城乡、人人享有的基本卫生服务体系，不断满足群众就医保健的实际需求。环保局、监察局等加大水环境、化工企业整治力度，动真碰硬，及时督察通报各镇治理情况，取得了明显效果。公安局围绕市委、市政府工作大局出台便民50项措施，全面启动动态化网格式大巡防，着力维护社会稳定、促进社会和谐。检察院大力构建“民生服务工作站、民生服务热线、检察外网”三位一体的民意沟通机制，畅通举报咨询渠道，拓展民生服务空间。法院向全市8000余家企业发放《防范经营风险十项提示》，为企业应对宏观经济形势变化开出法律“医方良药”，受到各界人士一致好评。

三是提速增效解民忧，机关干部服务水平在效能建设中得到进一步提升。“办事能方便一点、程序再简化一点、速度更快一点”是人民群众对我们机关作风效能建设的最大期望。在百姓诉求面前，各级各部门积极履行职能，深化行政审批制度改革，加快电子政务建设，加大项目清理力度，简化项目办理手续，规范项目办理流程，降低企业运行成本，为企业发展营造了高效便捷的服务环境。上半年新增12个行政服务项目和3个许可项目、3个非许可审批项目入驻中心。对市重点重大项目实行行政审批绿色通道服务，全面完成了18个镇级便民服务中心和304个村级便民服务室建设，形成了覆盖全市、上下联动的三级服务网络。地税局专门成立纳税服务中心，大力推行涉税全程服务、预约服务、提醒服务和首问负责制，为企业发展提供全面规范的税收服务。海关与企业建立诚信合作的伙伴关系，重点做好支持*保税物流中心的实际运作、推进守法便利通关改革，加快通关速度，提高通关效率。海事局进一步增加服务网点，实施流动报港，坚持“24小时”服务、“一站式”服务和开展大企业专项服务，全面提升港口竞争力。国检局充分发挥两个办事处的作用，大力推行“零距离一站式”服务、出口百强企业跟踪服务等措施，千方百计为企业排忧解难。信息办、信访局加快“12345”公共服务呼叫中心建设，整合服务资源，构筑服务平台，“12345，有事找政府”民生专线已深得民心。

四是建章立制严管理，机关干部服务效果在督促检查中得到进一步增强。今年以来，市委、市政府把执行力建设作为作风效能建设的重要突破口来抓。先后出台了《关于建立健全党政领导班子和领导干部推动科学发展重点工作责任制的意见》、《关于推进民主政治体制改革的实施意见》、《关于贯彻<国务院关于加强市县政府依法行政的决定>的实施意见》、《*市依法行政考核实施细则》和《关于建立完善行政处罚裁量基准制度的指导意见》等文件，并对各部门建立完善行政处罚自由裁量基准制度情况进行专项检查，进一步规范行政处罚自由裁量权，机关干部依法行政的意识明显增强。为确保全市“保增长、促转型、维稳定”一系列政策的贯彻执行，市纪委(监察局)下发了《促投资保增长优发展专项督查工作方案》，强化执行力和纠风监督检查，确保市委、市政府重大决策部署落到实处。机关各部门深入开展“三服务”先进科室和先进事业单位创建活动，形成了一级抓一级、一级对一级负责的良好局面。

五是教育引导砺素质，机关干部服务形象在党性修养中得到进一步锤炼。机关干部的作风问题说到底是党员干部的党性修养问题。作风是表现形式，党性修养才是内涵。各级各部门坚持标本兼治、综合治理、惩防并举、注重预防的方针，全面贯彻落实中央建立健全惩治和预防腐败体系《工作规划》和我市《实施意见》，大力推进“636”行动计划，在全市机关党员干部中开展了“学习华西老书记，强化党性做表率，勤政廉政谋发展”党性党风党纪主题教育，吴仁宝老书记向全市党员干部发出“加强党性修养、坚持廉洁从政”的倡议，市委朱书记要求机关干部算好“三本账”、坚持“四个追求”。市纪委开展了“做党的忠诚卫士，当人民群众的贴心人”主题活动，努力提升纪检干部宗旨意识和履职能力，全力以赴服务中心工作。市委组织部扎实开展“讲党性、重品行、做表率”主题活动，用好的作风选作风好的人，树立组工干部新形象。机关党工委组织开展“一个党员一面旗帜”主题实践活动，涌现出了市级机关百名“旗帜党员”。最近，市级机关党工委还作出了《向赴四川清平对口援建全体党员学习的决定》，进一步引导机关党员坚定理想信念，服务大局，推动科学发展;转变作风，服务基层群众;改革创新，保持先进本色。

领导效能 篇5

魅力型领导理论是指领导者利用其自身的魅力鼓励追随者并做出重大组织变革的一种领导理论。

2 0世纪初, 德国社会学家韦伯提出“charisma”, 即“魅力”这一概念, 意指领导者对下属的一种天然的吸引力、感染力和影响力。

豪斯于1977年指出, 魅力型领导者有三种个人特征, 即高度自信、支配他人的倾向和对自己的信念坚定不移。

随后, 本尼斯在研究了90名美国最有成就的领导者之后, 发现魅力型领导者有4种共同的能力:有远大目标和理想;明确地对下级讲清这种目标和理想, 并使之认同;对理想的贯彻始终和执著追求;知道自己的力量并善于利用这种力量。

1 9 8 7年, 麦克基尔大学的J.A.Conger与R.N.Kanungo对魅力型领导者进行了系统的研究, 概括出魅力型领导者区别于无魅力领导者的下述特征:

1) .他们反对现状并努力改变现状;

2) .设置与现状距离很远的目标前景;

3) .对自己的判断力和能力充满自信;

4) .能深入浅出、言简意赅地向下级说明自己的理想和远大目标, 并使之认同;

5) .采取一些新奇, 违背常规的行为, 当他们成功时, 会引起下级的惊讶和赞叹;

6) .对环境的变化非常敏感, 并采取果断措施改变现状;

7) .经常依靠专长权力和参照权力, 而不仅只用合法权利;

8) .经常突破现有秩序的框架, 采用异乎寻常的手段达到远大的目标;

9) .被认为是改革创新的代表人物。

魅力型领导理论从20世纪80年代起, 日益受到研究者的重视。这是因为随着经济全球化的发展, 市场竞争日趋激烈, 各类组织, 尤其是企业组织迫切需要魅力型领导者的改革和创新精神, 以对应环境的挑战。

2. 魅力型领导者特征

魅力型领导者对下属的情感会产生深刻影响, 下属不仅仅把他们当作上级看待, 而且把他们当作英雄或楷模式的人物。

界定魅力型领导者的一个明确特征是他们对自己的能力、正确性以及对自己所崇尚道德的正义的自信 (Bass, 1985) 。

3. 影响魅力型领导风格形成与效能的情境因素

根据对魅力型领导的国内外研究, 除了魅力型领导者自身特征及其下属特征之外, 情境因素是第三个重要构成要素。这里的情境因素主要包括外部的危机和动乱与组织内部条件。外部情境因素如:现实的或即将来临的危机感;已经感觉到对变化的需求;阐述意识形态目标的机遇;生动而有效的象征性标志;能够明确指出下属在解决危机中所起作用的机会。组织内部条件 (Shamir and Howell, 1999) 有:组织的生命周期;任务类型和奖励体系;组织结构和文化等。以下是对一些影响因素的具体阐述。

3.1 危机状况的影响

继Weber (1947) 的研究之后, 多数学者认为魅力型领导风格往往形成于危机情境下 (e.g., Burns;Cell;House;Trice and Tucker, 1970) 。这时的危机一般是指惯有的方法不能解决问题, 前景不明朗或充满不确定性。这时组织成员就迫切需要一个强有力的指导者为他们指明前进的方向。因此, 那些具有魅力型领导者特征的人物就在此时扮演救世主的角色, 用他充满自信并富有远见的卓识带领大家走出困境 (Howell 1997 and Tucker 1970) 。同时, 根据归因理论 (Conger and Kanungo, 1987) , 危机也会改变下属的需求和态度, 促使他们对领导者形成魅力归因。

近来的研究则进一步表明, 危机与魅力型领导风格的形成之间的关系比较复杂:在危机解决阶段, 领导魅力与危机之间存在正相关关系, 而当危机迟迟得不到解决, 并且结果也不明朗的时候, 两者之间就会表现出负相关关系。Halverson等 (2004:495~514) 则进一步探讨了危机改变魅力型领导者行为和效能的可能性, 结果显示:在没有危机干预的情况下, 处于压力中的领导者与没有压力的领导者相比, 会表现出更多的魅力型领导行为和更高的任务绩效;而引入危机干预以后, 处于压力中的魅力型领导者, 其任务绩效反而会下降。

3.2 文化因素的影响

某些魅力型领导风格的核心特征在跨文化环境下具有共性。例如, Javidan和Carl (2004:665~691) 的跨文化比较研究显示, 加拿大魅力型领导者的高瞻远瞩、坚韧不拔、智力激发、自我牺牲以及能言善辩等特征, 在伊朗的魅力型管理者身上同样存在, 这种相似性可能是由人们内心深处普遍存在的, 对道德、自主性以及成就感的渴望所导致的。但是, 研究结果同时也显示, 魅力型领导风格具体的行为维度在不同文化背景下的差异依然存在。

3.3 组织内部其他因素的影响

1) 组织的生命周期。一个典型的弱组织环境存在于组织的起始阶段。当一个组织刚刚成立时, 组织成员通常会有很多模糊不清及担忧的事情, 非常需要方向上的引导者。

2) 组织技术。技术之间相区别的一个基本方面是对工作活动的分析程度。当变化过程可分析预测时, 工作能够依据既定的步骤进行, 并有标准化规定或工作手册对照参考逐步解决问题, 对技术的要求程度就低。

3) 任务类型和奖励体系。需要发挥主动性和创造性的复杂、有挑战性和内容含混的任务, 以及外部奖励与绩效无明显联系的体系, 这些都是促成魅力型领导者产生的情境。

4) 组织结构。机械型组织的特点是广泛的部门化、高度的正规化、有限的信息网络 (主要是自上而下式的沟通) 和基层员工几乎不参与决策。有机组织看起来更像无边界组织, 其结构扁平化, 更多运用跨等级、交叉职能的团队进行工作, 组织正规化程度较低, 拥有全面的信息网络 (不仅有自上而下的沟通, 还使用水平沟通以及自下而上的沟通) , 员工高度参与决策过程。因此魅力型领导更容易出现在灵活而有机的组织结构 (Howell, 1997 and Boas Shamir, 1999) 。

5) 组织文化和管理模式

Kotter and Heskett (1992) 从自适应文化与非自适应文化的角度研究了魅力型领导与组织文化之间的关系。自适应文化的特点是共同的价值观和行为方式、强调创新、冒险、坦诚沟通、诚信、团队精神和热情。非自适应文化强调秩序和效率, 他们反对变化、创新和冒险。Waldmanand Yammarino在前者研究的基础上提出, 自适应文化更易于产生魅力型领导, 原因与前面讨论的很相似, 自适应文化是一种“弱”文化, 它不仅容忍甚至鼓励成员拥有较高的自主权、智力激励和新异的解决问题的方案。他们依赖于成员的承诺及成员之间的相互信任, 而这是难以出现在那些高度机械化的组织结构中的。

4. 结论

综合以上分析, 不难看出, 影响魅力型领导风格形成和效能的情境因素有很多, 组织外部的危机及文化因素与组织内部因素共同决定着魅力型领导风格的形成。其中组织内部因素如组织结构、技术、生命周期、任务类型、组织文化和管理模式等也通过不同方面对魅力型领导的形成及效能有着不同程度的影响。同时, 鉴于这方面的实证研究很少, 本文也有一定局限性, 并会在以后的相关研究中侧重定量分析, 对影响魅力型领导的情境因素给出更加具体的可操作的数据支持。

参考文献

[1]董临萍, 张文贤.国外组织情境下魅力型领导理论研究探析.外国经济与管理.2006, 11

[2]高建新.管理者领导魅力对领导效能作用模式之技术分析.四川大学.2005, 4

[3]陈树文.组织管理学.大连:大连理工大学出版社.2005.4

[4][美]达夫特 (Daft, R.L) 著;杨斌译.领导学:原理与实践 (原书第二版) .北京:机械工业出版社.2005.4

领导效能 篇6

为权变模型理论在竞技体育中开辟新径, 加深权变模型理论在教育理论中的探索;运用费德勒权变理论对教练员的领导效能进行研究, 为提高教练员领导效能作出努力。

2 费德勒权变模型

费德勒指出:任何形态的领导方式都可能有效, 其有效性完全取决于领导方式与环境是否适应。换句话说, 领导和领导者是某种既定环境的产物。这一理论也揭示了在不同变量情景下的有效领导风格。费德勒权变模型指出, 领导者的有效性主要取决于以下三个变量之间的相互作用: (1) 个人与组员 (集体) 的关系; (2) 集体任务结构; (3) 领导者的职权和威信。 (如表1、图1)

3 权变模型在竞技体育中的验证

3.1 教练员与组员的关系

费德勒说:“领导与组员的关键人物 (队长或是创始人) 之间的关系是影响团队性能的主要因素。”团队成员对领导者的接受方式决定了他们之间的亲疏关系。例如, 如果群体与领导者之间存在摩擦、排斥领导者以及下属不愿遵守纪律, 那么领导者与成员关系就很差。体育研究者发现, 优胜方的队员对他们的教练评价往往是:诚实, 乐于接受, 很好沟通, 并且在体育技能方面可称之为有效教练。反过来说, 如果团队一贯是失败, 队员可能会说他们的教练缺乏信任度。因此, 真正受喜欢和受尊敬的教练员并不需要具体形式的权力。 (他或她) 与不受组织欢迎的领导相比, 其人际关系环境的好坏正是构成领导效能差距的原因。

3.2 任务结构

任务结构在一定程度上反映出工作中执行任务的某种特定方式。在任务高度的结构化的团体中, 小组各个角色和目标有明确的规定, 并且得到成员的认可, 这时领导人的工作就比较容易进行。相反, 在一个任务非结构化的团体中, 如规划某一件事时要共同建立一项集体政策, 此时领导者对群体的活动进行领导的影响力会相对削弱。很多领导错误地认为即使在这样的情况下, 领导人同样拥有相当大的权力。想一想:如果领导者对成员进行强行压制, 一味的要求雇员 (运动员) , 使成员处于被动的强迫接受, 结果可能会是一塌糊涂, 使任务难以达到理想的预期。

有效领导者会根据任务结构进行权变, 而不是单方面对他们的下属进行威胁和强迫。

3.3 职位的权力

一个领导者在其所带领的团队中影响力的大小是与该团队的职责性质有密切联系的。市长对区长的影响力要明显强于教练对队员的影响程度。然而, 在运动队做团队决策时, 如果有谁反对团队领导 (或直属领导) 的观点, 往往也会被认为是侵犯领导的责任和成效。毋庸置疑, 权利固然也存在于体育运动中。但是, 这种权利的有效性相对来讲更为开放。在一个具有任务和目标导向的运动团队里, 主教练是做出决定并能影响队员行为和态度的人。但按照费德勒理论, 一个有特定监管程序的运动队 (并且大家的行动对运动队有重大的影响) , 是要建立在领导者及其成员之间互相信任和尊重基础上的。在一个较为理想的团队里面, 下面的情况是少见的。 (1) 队员不喜欢教练 (比如, 队员强烈反对其技术、目标或是他的某些观点) ; (2) 实施一个具有虐待性的任务 (像强迫进行身体调整或是一节训练课) ; (3) 做事的影响力很小。以上的几种情况, 估计是教练员缺乏信誉和队员的忠诚度。

4 提高教练员领导效能的方法

费德勒权变模型是建立在工作导向和员工导向的基础上的。该模型中领导效能的成功取决于整体环境是否适宜, 以及适宜的程度, 随着环境的改变, 对领导者要求也会发生变化。在体育运动中, 教练员从事的职业变动系数很小, 但其队员及周边的人文和社会环境都不停的在更新。所以, 教练员只有不断提升自己在知识、技术、社会等方面的能力, 才能够更好的应对环境的变化, 从而提高教练员领导效能的达成。

4.1 使用适当的作风

不同的性格、成长环境决定决定了领导者们领导风格的差异。没有一种领导风格是万能的, 不同的风格适用于不同的管理需求。譬如, 工人们都希望企业的老总拥有果断的决策能力。但是对车间班组的领导, 却是期望他能够接受一些来自基层的意见和建议, 并提高其绩效考核的公平性和透明度。在体育运动中, 精英队员们, 通常是顶着巨大的压力去赢得比赛。因为赢得比赛不止是一个期望, 有时甚至是保住工作的基本条件。为了充分发挥团队及个人的最大潜能, 需要教练员针对不同的队员和情况使用不同的领导作风。当然, 有些时候很难让一个教练员具备多种领导风格, 此时可以考虑为运动对配备两个或以上不同风格的教练员, 来满足队员不同的需求和期望。

4.2 适应形势的需求

有效能的教练员能恰当的监管和调整队员的行为, 使其适合当时所需。有效能的教练员的回应方法会符合当时具体的情况。譬如, 教练员会对一个受伤的队员或是有个人困难的团队成员等事做出具有人性化的回应。他会根据不同的运动项目做出与项目适宜的权威决策。虽然改变教练员的个性是不现实的, 甚至是不可能的, 但是一个人的行动是可以改变的。此外, 根据情况需要来改变与人沟通的内容和方式的领导风格, 这种随机应变的方法是可行的, 特别是对于一个成功的领导者是必备的。

4.3 寻找适应自己的工作

教练员应该寻求一个适合他 (她) 的个性的职位。这可能是成为一个成功的教练员最现实的做法。队员较少的团队, 那么对他而言像高尔夫、射箭等项目是更合适的选择。

4.4 通过学习提升教练员领导效能

随着社会发展的不断加快, 外部环境也在跟着时代的步伐不断变化, 一切都在与时俱进, 以往的某些管理模式已经无法很好地适宜现实的管理工作。这就对教练员的学习能力提出了更高的要求。为了满足队员们多方面的需求, 教练员需要通过专业培训或自我的有效训练, 不断完善、改变他们的管理风格, 如参加研讨会, 到培训机构学习, 向运动心理学家咨询等等, 进而提升自己领导和行政技能。一个人的倾向性在他的行为举动上未必能够体现出来, 但是他的行为举动却能够体现其思想。有效教练有一种“我是谁”的心理, 而不是“我愿意适应各种环境”的心理, 而且这种心理具备十分有限的有效性。

摘要：本文通过学习和借鉴费德勒权变模型理论, 确定了研究对象和研究思路。运用费德勒权变理论对教练员的领导效能进行研究, 为提升教练员领导效能的成功率, 帮助其打造一个高素质、强战斗力、富有竞争力的团队提出具体对策。

关键词：权变模型,领导效能,教练员

参考文献

[1]《领导学》九院校编写组编.领导学[M].辽宁人民出版社, 1986.

[2]徐祖舜.新编领导学主编[M].北京出版社, 1990.

[3] (美) 理查德·尼克松.领导者[M].世界知识出版社, 1983.

领导效能 篇7

(一) 引进人才程序复杂, 留住人才无激励制约机制。我院人才引进需层层上报、审批, 需经过医院——主管局——人社局——编办——县领导——市人社局这条程序链。每一环节下来要较长时间, 还要作相应调整, 错过了人才引进的黄金期。因就业压力大, 多数大学生更愿意到能早日为其定岗定编的医院工作。2012国发2号文件出台后, 贵州所有医院加大了人才引进的力度, 尤其是已经成熟的专业人才更成了香饽饽, 我县地处黔北边陲, 属国家级贫困县, 地域及经济条件处于劣势, 对特殊人才的激励制约机制不到位, 导致人才引不来、留不住。

(二) 院方培养人才的力度不够, 待遇留人成为空谈。现代综合医院学科建设要求更专业化、精细化。而我院近几年没有针对性地培养专业人才, 许多学科还合在一起的全科医师治疗模式已经不适应县级医院发展。导致治疗大病的能力得不到提高, 这也是转诊率居高不下的根本原因。医师的高风险付出与待遇不对等导致积极性提不高, 许多人才往大中城市流动就不足为奇。

(三) 人才的梯队建设面临巨大挑战。本院共有职工540人, 专业技术人员456人, 其中高级职称13人, 有5人从事医院管理工作未在临床一线;中级职称56人, 10人未在临床一线, 这样的职称结构十分不符合医院的人才梯队建设。院方在培养和引进人才中忽略人才梯队建设必将给学科建设带来严重影响。

二、把握主动权, 合理制定人才培养方案

(一) 积极面对当前医院困难, 努力争取政策支持。人民群众的健康问题是一项民生工程, 事关地方发展, 党委政府历来重视, 应长抓不懈。尽管目前我院目前面临一些困难, 那是县级医院普遍存在的问题, 不是一蹴而就的, 需逐步改进完善。公立医院改革和等级医院创建过程中, 政府十分关心支持, 从政策、人才、经济、设备、信息化建设等方面的关心, 为医院提供极大的发展空间。医院应该利用好这些资源, 制定长远规划, 努力提升自身服务能力, 把公立医院改革、人才培养、医疗质量持续改进贯穿于全部工作中, 让群众切实体会到“看病难、看病贵”的问题得以解决。

(二) 深化医改, 推动公立医院改革, 调动员工积极性。无论是医药卫生体制改革, 还是公立医院试点改革, 都是涉及民生的社会主义公益性事业。其核心是破除以药养医、解决“看病难、看病贵”的问题, 明确了医院的办院宗旨仍是要体现救死扶伤、实现人道主义、让全县人民能享受国家政策带来的实惠, 使健康保障得到真正加强。我县是人口大县, 又是国家级贫困县, 配置的医疗资源 (特别是人力资源) 严重不符合县情。全县医务人员属差额拨款, 和周边县对比薪酬待遇较低;药品零加成需大量人力;大型设备投入成本增加收费反而降低;医院为满足就医需求, 必须自筹资金聘用大量医务人员, 这些因素客观增加了医院的运行成本。部分人士认为医院绩效工资的制定应严格参照行政事业单位模式, 殊不知这对医务人员积极性的打击很大。在相同福利待遇下却要承担数倍的医疗风险, 就会出现“小病应付、大病推诿”的消极现象, 实现“三好一满意”也成为空谈。有专家指出:医院应按岗位、风险、贡献、绩效和谁参与谁获利来调配分配方案, 关键是如何实行量化考核, 从医院到科室两级的分配向医院、科室、个人三级分配的考核目标, 更能有效考核医务人员。对医院来讲保证医院良好的发展, 有效维护患者的利益, 充分调动医务工作者的积极性, 能促进医院的发展, 这种薪酬体系就达到了它的要求。因此医院应认真分析政策形势, 制定合理的绩效方案来提高医务人员的积极性, 从而推动人才的成长。

(三) 客观定位目前的人才现状, 理顺人才培养思路。县级医院的人才的素质应具备品德、服务、技术和管理素质, 而不是单纯会看病就能定位。过去“重技术、轻服务”的传统观念已经不适应现代医院发展。医院目前学科建设跟不上, 多数科室仅主任撑起业务大旗, 未体现”百花齐放”的良性竞争氛围, 导致学科带头人有“唯我独尊, 舍我其谁”的傲气, 不把服务和医德贯穿到自己的诊疗行为中, 凡事给组织讲条件, 争取利益最大化, 以药养医的现象难以破除。因此医院注重业务培养时更加注重服务和医德的培养, 使其综合素质得到全面提高。

(四) 逐步投入大型设备、开展新项目, 提高大病救治能力。很多复杂疾病需要靠辅助检查帮助诊断, 不是简单的“望、闻、切、听”而解决的, 很多医患纠纷就是辅助检查跟不上而致。专家经验说明:“三级甲等医院的顶尖专家如果放到基层医院两年后, 其水平就不如主治医师, 原因就是没有先进的设备辅助治疗, 有了设备、就能为医务人员提供广阔的空间, 促使其不断学习, 自我更新知识, 以便人才不断成型”。

医院应该逐步投入大型设备, 开展新项目, 提高大病救治能力, 降低转诊率, 这样才能把公立医院试点改革落实到位。

三、管好二级班子, 提高执行力。

管理者主要是利用政策杠杆来制定制度, 一家综合性医院的制度靠谁具体去落实, 当然是我们广大中层干部。中层干部管理科室的能力决定科室的发展高度, 同时也体现科室员工的综合素质, 他们既是管理者, 又是执行者, 是医院的中坚力量, 起着承上启下的作用。如何有效调动中层干部的潜能, 要切实做到下几个方面:

(一) 坚持“人才强院”的目标, 建立科学的人才竞争机制。首先要树立“人才是强院之本”的理念、要根据学科建设、人才梯队建设制定合理的岗位, 引进与岗位相匹配的人才并加大储备、培养力度;其次要做好学科带头人的培养, 把医德和才能有机结合在一起作为培养目标, 德才兼备的人才能推动医院发展;建立思想和院方高度统一, 行动和组织保持一致的院科二级班子体系, 为有开拓创新精神的人员提供施展才华的空间。

(二) 注重全院职工综合素质培养, 树立“质量增效”的理念。医院应把服务放在首位, 服务好与差决定医院会效益的好与坏、服务素质提高要求综合性强、时间长, 所以要不断培养各方面素质:

1、培养理论知识。二级班子不能只是业务精, 还要有政治觉悟, 要有原则性和政治敏感性, 要有强烈的事业心和责任心, 要专于本职工作, 要会处理医院、科室、职工三者之间的利益关系, 要要有奉献精神, 要带领科室人员踏实做人, 认真办事, 推进科室持续和谐发展。

2、注重业务素质培养。医院科主任、护士长的凝聚力很大程度上取决于自己的学识能力、胆识魄力、品质、敬业等综合素质, 应当通过勤奋学习和努力实践获得较高的专业技术水平, 成为本专业的学术带头人, 开展好各项业务, 履行好岗位职责。

3、管理素质。掌握科室管理相关知识, 围绕人才培养、医疗质量、服务质量、科研教育、经营管理等方面, 实行全员、全程、全方位管理, 不断提高管理水平。中层干部与本部门职工朝夕相处, 能够及时发现职工在工作上的变化, 医务科、质控办、护理部要深入科室调研, 查看病历, 能有效提高医疗质量, 减少医患纠纷。

4、创新素质。21世纪是一个知识经济占主导地位的世纪, 创新已渗透到社会生活的各个领域, 各个方面。要强化发展意识, 居安思危, 以创新促发展, 以发展增效益, 随着多元化办医格局的推广, 公立医院只能靠创新争优来获取患者信任。

对中层干部的管理要言必行、行必果, 才能提高执行力。否则就没有主动权, 处处被动应付, 就会感到焦头烂额, 心力交瘁。