会诊经济与管理

会诊经济与管理（精选3篇）

会诊经济与管理 篇1

管理创新是一种思想上的解放、方式上的变革, 管理创新是教育管理的灵魂所在。对学校管理而言, 依据自身特点和需要, 谋求学校长远发展的校本管理, 是新时期教育管理的一个新思路。

一提到管理, 人们的思维往往只停留在“管”的层面上, 而忽视了“理”。其实, 在真正的管理过程中, “理”是“管”的理由或过程, 是一个持续性的动态行为, 其目的是理顺、协调多方关系, 在一个动态的过程中不断发现问题、解决问题, 谋求学校、教师、学生的持续发展, “理”实际上是一种高层次的管, 也是科学发展观和以人为本管理理念的体现和必然要求。

“会诊制”的形成与完善正是这种理念在学校管理中的具体体现。这一管理制度贯穿于学校管理的各个方面, 尤其在教学管理和校本培训方面可操作性强, 优势更为明显。

什么是会诊制

“会诊制”一词借用医学术语, 并移植其基本思想, 即集大家的智慧来解决某一个难题或研究某一个问题, 具体说就是对学校存在的各类“病征”进行多角度、全方位合作“诊断”, 确诊“病因”, 科学施治的管理制度。“会诊制”是从教育教学管理实践中形成和发展起来的, 它既是一种教育管理思想, 又是一种管理方法。其目的就是调动一切有利于学校发展的积极因素, 参与学校工作的监督与管理。

会诊制作为学校一项校本管理制度, 体现在学校管理工作的多个层面。如, 学校的办学思想、发展规划和目标, 班子成员的协作精神、领导艺术、决策能力、管理方法、运作效率, 教师的师德修养、责任心、敬业精神、专业素养、管理水平、教学基本功、突发事件的判断与处理、创新能力等, 学生的道德品质、行为习惯、学习态度、学习方式、合作精神、探究能力、创新精神等。还有教导处、政教处、总务处、团委、学生会、教研组等部门的工作效益。

会诊制是一个全方位、立体式的管理体系, 它既关注问题的处理与化解, 更关注人的发展与成长。

会诊者包括上级主管部门的领导、联校领导、社会相关人士、家长、学校班子成员、教师、学生等。会诊方式是问卷调查、走访、召开座谈会、实地调研、民意测评、设置意见箱等。

会诊的程序主要有:自诊、问诊、会诊、复诊。“自诊”即自查反思、自我完善;“问诊”即会诊者向会诊对象及相关人员了解情况;“会诊”即会诊者对会诊对象进行“病情”分析、查找“病因”、开好“处方”、促其“治疗”、帮其“康复”;“复诊”就是对会诊中发现的问题, 进行跟踪复查, 促其彻底“痊愈”。

会诊制度的实施过程是一个民主、开放、透明、学习的过程, 同时也是为职称晋升、年度考核、评优选模积累第一手资料的过程。

会诊制的实施与运用

某一种教育管理办法能否促进学校的发展, 只有在实践当中来检验, 其生命力也在实践过程之中。会诊制在具体的实施运作中, 要以发展的思维、敏锐的洞察力调整工作重点, 有些工作需要长期坚持, 宜用“中医”疗法, 固本扶正;有些工作是阶段性的, 需要“急诊”, 宜用“西医”疗法, 药到病除。根据学校不同阶段的主要工作, 确立活动主题, 有针对性地解决教育教学工作中一些根本性的问题。现举几例会诊活动的案例。

1.为了促使教师全方位反思自身教育教学行为, 学校可以实行“会诊课”, 让全体教师全员参与, 以学科组为单位, 通过听课—评课—议课—反馈等环节, 对每一位教师的课堂教学作出中肯的定性评价和定量考核, 肯定成绩, 指出问题, 提出改进措施。

2.针对一些教师课堂教学水平低、教学方式落后的问题, 按“全员参与、重点帮扶”的工作思路, 开展“新课程教学研究”活动, 即“磨课”。按“集体备课—学课讲课—评课议课—反思总结”的程序, “以练代培”, 使这些教师在教学中存在的问题得以充分暴露, 并通过组内同志帮助, 使其教学行为和方式实现全方位转变。

3.为使教师的发展少走弯路, 学校可以开展“引领与发展”活动, 组织教学成绩突出、教学经验丰富、教学水平较高的教师上公开课、示范课, 引领其他教师发展。被引领教师不仅要研究骨干教师的课堂教学, 更要研究他们的教育教学方式, 如, 如何学习、如何辅导、如何批阅作业等。被引领教师通过对骨干教师教育教学方式的全面研究, 逐步把别人的长处内化为自己的教育教学行为, 使自己快速成长, 同时也促使骨干教师更加成熟。

4.针对如何整合使用新课程教材的问题, 学校可以开展“同课研究”, 让同级、同学科教师在不交流的情况下, 各自备写同一课时教案进行教学, 然后让他们互相听课, 在听课的过程中, 让他们发现自身在整合教材、把握重难点、研究学情等方面存在的差距, 然后研究学习、讨论交流, 促使全体教师提高教材整合能力, 转变“用教材教”的观念。

5.针对一些班级班风不正、学风不浓的问题, 可以开展“班级工作会诊”, 通过班主任、学生、科任教师、包级领导、主管领导及家长的全面“会诊”, 找出影响班级发展的主要因素, 有针对性地制定转变措施, 限期纠改。

6.采用问卷调查、座谈、测评、走访等形式, 通过主管领导、社会相关人士、家长、教师、学生对班子成员进行“会诊”, 发现问题、寻找差距、自我反思, 及时调整思路, 使班子成员团结协作, 廉洁自律, 勇于创新, 不断提高管理水平。同时还可对学校周边环境治理、家长培训、师德师风建设以及心理障碍学生、留守学生、单亲家庭学生的教育管理等工作进行专题“会诊”。

理念就是财富, 思路决定出路。会诊制是在学校管理中逐步总结出来的制度, 它还需要在实践中不断探索、完善。只有立足于学生、教师、学校全面发展的基础上才能使这一管理制度更加完善, 才能通过多途径的“会诊”发现关键性、根本性的问题。会诊制的发展与完善, 离不开“内修”与“外鉴”, 更离不开与其他学校的交流。

关键词：学校管理,会诊制,实践

会诊经济与管理 篇2

心电网络信息管理系统的架构以物理区域来区分，服务器采用双机热备方式，设在我院总院。

客户端硬件包括：心电图采集终端计算机、心电图分析终端、叫号显示电视机、报告自助打印设备、自助预约排队系统等。心电图采集设备为医院原有心电图机，有GE、光电、福田、DMS等多个品牌，通过数据接口与心电图采集终端计算机连接进行数据传输。所有设备均支持有线与无线网络连接两种模式。服务器存储与管理模块具有开放性，能够实现对文件数据、桌面数据库及大型异种数据库的访问，还能实现与高级语言的互连；此外，通过多服务器协同技术与事务处理的完整性控制技术，可支持并行操作。

提高院内会诊质量的管理举措 篇3

院内会诊不仅是医院的一项基本医疗制度和常规的诊疗活动,也是卫生行政主管部门要求严格落实的核心制度[1]。院内会诊能够发挥大型综合性医院的整体优势,充分体现医院的医疗水平和管理水平。但目前院内会诊普遍存在会诊不及时、会诊质量不高等问题[2]。

解放军总医院将“会诊及时率”作为“标准深化年”主题建院活动的重要导向性指标之一,列入重点监控指标,纳入目标考评管理。本文通过对会诊现状的分析及科室调查,查找会诊管理中存在的主要问题,并提出相应的对策,通过初步应用,取得较好的效果。

2 现状分析

作为一所年住院收治超过12万人次的大型综合性医院,每天有超过300个会诊申请,按照相关规定要求,普通会诊须由主治医师以上职称人员在48小时内完成,紧急会诊10分钟内到场。

以医院会诊系统记录的申请单为数据源,采集了2011年1月至2012年5月普通会诊的按时完成率,见图1。由图1可见,会诊按时完成率逐月稳步提高,已由67%提升到86%,特别是2012年将会诊按时完成率作为医院核心监控指标后,有了明显提升。

表1、表2分别列出了2011年完成会诊量和申请会诊量前10位的科室。由此可以发现,(1)会诊科室集中,完成会诊的前10个科室占完成总量的59.81%,申请会诊的前10个科室占申请总量的63.8%;(2)有6个科室同时出现在申请和完成的列表中,说明这些科室既为其它科室提供会诊服务,同时也需要兄弟科室的会诊支持;(3)按时完成率较低,按时完成他科申请的会诊及时率在80%以上的科室为耳鼻咽喉科、心血管内科、血液病科。

心内科完成全院会诊量的16.46%,平均每天完成近50例,会诊任务繁重。同时,该科申请量排名第4。经进一步分析发现,该科申请的主要科室为内分泌科、呼吸科、神经内科、消化科、肾病科,服务的主要科室为骨科、呼吸科、神经内科、普通外科、泌尿外科。

3 措施与讨论

由于会诊量大,会诊科室比较集中,普遍存在会诊不及时的问题,距98%的目标要求还有很大差距。通过数据分析、科室调查,提出了针对性改进措施。

3.1 集中会诊

由于病区散布在不同楼宇、不同楼层,会诊医生经常需要往返奔波,花费在路上的时间远大于会诊时间。

对申请会诊较集中的科室,可在适当位置设置会诊区和医生工作站,安排接受会诊科室的医生坐诊,行动方便的患者可由本科室申请会诊的医生陪同前往会诊。会诊区可安排该区域所需会诊的不同专科医生共同出诊,免去了申请多学科会诊时互相等待的时间。这样既节省了会诊医生的时间,又大大提高了会诊效率,使患者能够得到及时会诊,特别适合外科术前常规会诊和多学科联合会诊。

3.2 会诊质量互评

会诊除了时间响应方面的要求外,更应该对申请医生、会诊医生的资质有所约束。实际过程中,经常出现来会诊的医生不符合资质,或能力不够,不能解决问题,只好再请更高级的医生,浪费了时间。而作为申请方,也经常发生会诊标准把握不严,责任心不强,不需会诊时盲目申请会诊,或会诊医生来后没有符合资质的医生在场介绍病情,浪费会诊医生的时间等情况。对此,首先对申请、会诊的医生资质进行限定。其次,通过会诊后双方对申请和会诊的必要性、会诊质量进行背靠背互评。对频繁出现会诊质量差的科室和医生进行提醒,并逐步将会诊质量指标纳入监测和考评范围。

3.3 加强网络化管理

从表1和表2可见,存在大量未完成的会诊,占全院申请总量的8.6%。实际调查发现,导致这种情况的原因有3种。一是申请医生录入过程有误,不知道如何取消,形成了部分垃圾数据;二是会诊后会诊方没有会诊记录,且申请方没有进行确认,这部分占多数;三是确实没有实施会诊。

除了通过上述会诊质量互评,对申请方、会诊方进行约束外,更重要的是通过网络手段[3],跟踪未完成的会诊,48小时后每4小时对会诊方进行提示。对网络上未完成的会诊,不发放会诊费。

对紧急会诊,由于时间紧迫,来不及填写申请单,需要会诊申请系统支持补录紧急会诊申请及完成的相关信息。

对会诊的有效管理,能够体现综合医院的特色,对患者治疗和安全起到非常重要的作用[4]。除了引导科室间互相支持、配合外,更需要有制度的约束。以会诊系统作为基础平台,通过信息化手段,对会诊情况进行跟踪与分析,为会诊质量管理提供决策支持。

摘要：目的:分析院内会诊管理现状,针对发现的问题提出应对策略,完善会诊管理制度,提高会诊质量。方法:提取医院会诊系统中的会诊记录,分析会诊按时完成率,对会诊申请及完成集中的科室进行重点分析与调查。结果:2011年1月-2012年5月会诊按时完成率逐月稳步提升,2012年5月已达到86%,但距98%的目标尚有较大距离;完成会诊的前10位科室完成量占全院的59.81%,申请会诊的前10位科室申请量占全院的63.8%,并且有6个科室重叠,说明申请与完成会诊的科室较为集中;会诊系统中有8.6%未完成的会诊。结论:应采取集中会诊、会诊质量互评、加大网络监控力度等措施,进一步提高会诊按时完成率。

关键词：院内会诊,会诊质量

参考文献

[1]田柯,耿仁文,林凯程.院内会诊存在的问题及对策分析[J].现代医院,2011,11(2):110-111.

[2]李大江,钟彦,文强,等.院内科间会诊管理的探索与实践[J].中国医院管理,2010,30(10):42-43.

[3]张建东,王标,吴渊文,等.加强医院会诊管理提高医疗服务质量[J].解放军医院管理杂志,2010,17(10):967-968.