企业HR部门

企业HR部门（精选6篇）

企业HR部门 篇1

1 引言

随着知识经济时代的来临, 人力资源已成为组织的第一竞争优势资源。为保持人力资源的持续竞争优势, HR (Human Resource) 部门进行了一系列HR管理实践, 战略人力资源管理的日益盛行赋予其新的内涵, 即须以营销理念指导HR管理实践[1,2,3,4,5]。HR部门顾客关系管理理念的出现将为HR管理实践的这一新内涵提供新的研究视角和立足点。笔者认为, HR部门顾客关系管理是对HR部门与其顾客之间的关系实施有效控制并不断加以改进, 培养HR部门顾客忠诚, 以实现顾客价值最大化的协调活动;是一个不断加强与顾客交流、不断了解顾客需求、不断对HR部门的产品和服务进行改进和提高, 以满足HR部门顾客需求的连续的过程。借鉴顾客关系管理理念研究HR管理实践, 有助于解释HR管理实践被看作营销工作的一系列活动和过程, 进而为组织人力资源管理活动提供实践参考, 促进组织人力资源管理水平的提升。

企业智力资本是组织获取持续竞争优势的重要源泉。已有研究指出传统意义的HR管理实践与企业智力资本正相关。而引入顾客关系管理理念后的HR管理实践也即HR部门顾客关系管理是否也与企业智力资本正相关?若是, 它又是如何驱动企业智力资本增值的?这些问题的研究将使得HR管理实践与企业智力资本间的“黑箱”相对透明化, 进而拓宽战略人力资源管理的研究领域。

2 HR管理实践与企业智力资本相关研究回顾

Mark A Youndt等人 (2004) 经过调查研究发现:不同的HR管理实践与三种形式的企业智力资本 (人力资本、社会资本和组织资本) 相关, 三种资本又与组织绩效密切相关[6]。Collins, Christopher Jon.等人 (2000) 构建了创造和巩固组织知识创新能力的概念模型, 重点分析了战略人力资源管理实践是如何增强和支持组织的知识创新能力的, 以及组织的知识创新能力与组织绩效的正向关系[7]。人力资源价值链 (HRVC) 模型是分析HR管理实践如何驱动组织绩效增值的重要工具, 对于研究HR管理实践与企业智力资本关系具有重要借鉴作用[8,9,10]。

上述研究表明, HR管理实践与企业智力资本呈正相关关系, 发挥驱动组织绩效媒介作用的企业智力资本与组织绩效也呈正向关系。然而, 顾客关系管理理念下的HR管理实践也即HR部门顾客关系管理与企业智力资本的关系尚缺乏深入探讨, 本文将对两者关系进行研究。HR部门顾客关系管理的过程是满足HR部门顾客需求的过程, 因此, HR部门顾客关系管理与企业智力资本关系的研究可推演为HR部门顾客需求与企业智力资本构成关系的研究。

3 研究设计

3.1 变量界定、关系模型构建及理论假设的提出

3.1.1 变量界定及关系模型构建

(1) 因变量界定

基于企业智力资本的现有观点[11], 结合资源基础理论、知识基础理论和能力基础理论, 笔者认为, 企业智力资本是指以员工的知识和技能为核心, 以企业内部的特殊资源为基础, 以企业外部的关系协调能力为依托而构成的组织绩效的持续提升能力。根据不同学者对企业智力资本观点及其构成的研究结论, 结合目前管理学界的普遍观点以及文章对企业智力资本的重新界定, 现将企业智力资本的结构系统归纳如图1所示。

(2) 自变量界定

HR部门顾客需求是HR部门的服务对象对HR部门履行职能的要求和心理期望。战略人力资源管理理念的出现和日益盛行, 使得HR部门的服务对象由传统的企业内部较少顾客 (员工、直线管理人员等) 扩展到企业内外部多层顾客。HR部门的内部顾客有:营销部门人员、直线管理人员、企业内部员工以及战略决策者;HR部门的外部顾客有:自然环境、政府和社区、企业潜在员工、企业客户。相应地, HR部门顾客需求的范畴也日益扩大。

根据古典经济学, 市场均衡的前提条件是产品总供给等于产品总需求。借鉴该理论的思想, HR部门要成功履行其职能, 保持一种相对平衡稳定的状态, 也应满足HR部门提供的产品和服务等于HR部门顾客需求。根据HR部门所提供的产品和服务, 可将HR部门顾客需求进行归类和总结, 具体见图2所示。

HR部门的顾客需求并不是相互独立的, 将图2中HR部门的顾客需求进行整合归类, 可以得到HR部门的八项顾客需求:1) 培训机会;2) 合理的制度和政策;3) 心理契约;4) 沟通协调能力;5) 市场应变能力;6) 咨询服务;7) 监管机制;8) 绿色经营理念。

(3) 关系模型构建

基于笔者对HR部门顾客需求的识别与分析, 结合企业智力资本的系统构成, 可以构建HR部门顾客需求与企业智力资本的关系模型 (见图3) 。

3.1.2 研究假设的提出

HR部门向企业客户和潜在员工提供优质的咨询服务, 可以满足客户和潜在员工信息索取的需求, 从而增强客户忠诚度和潜在员工满意度;HR部门监管机制职能的发挥, 有助于监督约束企业进行合法合规经营;市场应变能力强有助于企业应对外部复杂多变的环境;企业员工享有的培训机会越多, 他们拥有的知识和技能存量提升的可能性就越大, 更有利于提升企业的创新能力;心理契约与组织结构、企业文化以及规章制度等关系密切, 合理的制度和政策为企业内部制度和规范的科学性提供了重要依据;HR部门良好的沟通协调能力有助于企业内部纵向层级以及横向部门间的沟通, 从而完善企业内部工作环境;绿色经营理念的贯彻与实施有助于实现企业与自然环境、社会等的和谐发展, 企业从事生产经营的同时担负起社会责任, 必将带来公益资本的增值。基于上述分析, 现提出以下假设:

H1:咨询服务、监管机制及市场应变能力对市场资本有积极的正向促进作用;

H2:培训机会对人力资本具有积极的正向促进作用;

H3:培训机会对知识产权资本具有积极的正向促进作用;

H4:心理契约、制度和政策及沟通协调能力对基础结构资本有积极的正向促进作用;

H5:绿色经营理念与公益资本具有正相关关系。

3.2 回归模型设计

模型1验证市场资本MC与咨询服务CS、监管机制GM及市场应变能力MAC的关系;模型2验证人力资本HUC与培训机会TC的关系;模型3验证知识产权资本KRC与培训机会TC的关系;模型4验证基础结构资本FSC与心理契约PC、合理的制度和政策RP以及沟通协调能力CC的关系;模型5验证公益资本CWC与绿色经营理念GBN的关系。

MC=α0+α1CSit+α2GMit+α3MACit+εit (1)

HUC=α0+α1TCit+εit (2)

KRC=α0+α1TCit+εit (3)

FSC=α0+α1PCit+α2RPit+α3CCit+εit (4)

CWC=α0+α1GBNit+εit (5)

3.3 变量的定义与计量

3.3.1 因变量的定义与计量

人力资本HUC是指企业员工和雇主所拥有的各种技能、知识、经验、信息、创新能力、价值观的总和, 包括领导能力、企业管理技能等。知识产权资本KRC是指智力成果所有人对创造性智力成果所拥有的法律上的所有权, 以及这种所有权的实现和运用给企业带来知识和价值的增值[12], 主要包括专利、版权、商标、特许权和专有技术等。基础结构资本FSC是指企业得以高质量运行的技术、工作方式和程序, 包括管理哲学、企业文化、组织机构、制度规范、信息技术系统、企业目标等。市场资本MC是企业与其市场和客户的有益关系, 由营销策略、顾客忠诚、品牌、声誉、销售渠道等构成。公益资本CWC是企业与政府、社区及自然环境的有益关系, 是企业在核心生产经营活动之外所隐含的资本形态, 由企业形象、企业的公益性活动和环境友好性活动构成。

各因变量指标的选择遵循“SMART”原则。借鉴现有文献[13,14], 根据企业智力资本各构成的新界定, 笔者构建出企业智力资本各构成的评价指标体系 (见表1) 。

资料来源:作者整理。

3.3.2 自变量的定义与计量

咨询服务CS是指HR部门向企业客户及潜在员工提供信息和技术支持等服务, 可由顾客保持率CS1、优秀员工获得率CS2来衡量。监管机制GM是指HR部门对企业经营过程中法律、法规以及环境制度的遵守制定监督约束机制, GM值源于对调查问卷中选项的处理。市场应变能力MAC是指HR部门对外部环境的适应能力, 可由人力资源制度更新率MAC1、人力资源制度更新频度MAC2来衡量。培训机会TC是指组织内成员获得在职或脱产培训机会的状况。合理的制度和政策RP主要指HR部门设置的薪酬激励制度等的合理性, 该两项指标值源于对调查问卷选项的处理。沟通协调能力CC是HR部门与其他利益相关部门的沟通协作能力, 可由HR部门员工素质结构优化程度CC1、员工反馈机制的合理性CC2来衡量。绿色经营理念GBN是指HR部门在职能履行过程中坚持可持续发展理念的状况, 可由环境友好度GBN1、资源的持续利用度GBN2来衡量。

此外, 有些自变量的衡量指标为半质化指标, 其指标值的获取可以通过查阅企业现有的宣传资料及统计部门的信息, 并在对现有信息进行分析整理的基础上作出主观评判。心理契约PC以及员工素质结构优化程度CC1的值均可按此法。为简化起见, 文章假定各指标相对于所衡量变量的重要程度相同, 即各指标均分权重。

3.4 数据和样本选择

本文调查的样本企业主要来自于上海市、北京市、江苏省、浙江省、山东省、广西省等多个地区。在以上区域发放调查问卷400份, 回收232份, 其中无效问卷8份、有效问卷224份, 回收率为58%, 有效问卷率96.5%, 有效回收率为56%。调查对象所属部门有设备部、技术部、销售部、物流部、财务部、市场部、研发部、人力资源部、综合业务部、战略决策层, 所占百分比分别为5.4%、4.5%、8.9%、6.3%、8.9%、20.5%、10.7%、12.5%、9.8%、12.5%。调查对象所属企业性质有国有企业、股份有限公司、中外合资企业、私营企业以及民营企业等, 所占百分比分别为33%、20.5%、17%、14.3%、15.2%。总体而言, 样本涵盖了企业内部的几乎所有部门, 调查范围较广。样本所属的企业性质主要集中在股份有限公司和国有企业, 符合企业在所属性质上以国有企业为主的现状特征。

4 实证结果研究

4.1 调查问卷的信度和效度分析

4.1.1 信度分析

信度分析用于评价调查问卷的稳定性或可靠性, 一般用Cronbach’sα值来评价。预测阶段在青岛、上海和南京等城市发放问卷60份, 回收48份。首先对预测试问卷变量的信度进行分析, 通过信度统计检验 (Reliability Statistics) , 得到问卷中各个变量的信度Cronbach’s α系数。一般认为信度系数为0.7以上则问卷的可信度较高, 问卷的信度系数在 0.6以下则应以重新编制较为适宜。由统计结果知, 本调查问卷中变量测量的信度系数α均超过0.6, 除咨询服务CS (0.644) 、沟通协调能力CC (0.655) 、公益资本CWC (0.638) 外, 其他变量的信度系数α均在0.7以上, 有些变量 (知识产权资本KRC的系数为0.925) 的信度系数α甚至超过0.9, 表明这些变量的测量是可信的, 因此本问卷具有良好的信度。

4.1.2 效度分析

问卷的效度指问卷能否真实测得我们希望了解的内容, 即结果与目标间的接近程度。此处重点对调查问卷的结构效度进行分析, 采用Kerlinger (1986) 的建议, 运用因子分析法验证问卷的结构效度。由KMO and Bartlett's 测试可知, 所使用调查问卷的样本充分性KMO测试系数的结果为0.870, 样本分布的球形Bartlett检验卡方值是509.689, P值是0, 表明很适合进行因子分析。

基于上述分析, 运用因子分析法进一步得出变量共同度 (communalities) 最终结果。Extraction值代表各个变量方差能被保留因子解释的比例, 该值越大, 表示变量的效度越高。由统计分析结果知, 文中所研究的13个主要变量的 Extraction值都大于0.55, 且大都在0.650—0.800之间, 其中2个变量 (绿色经营理念GNB为0.826, 公益资本CWC为0.874) 大于0.8, 表明所设计的调查问卷具有良好的结构效度, 符合统计学要求。

4.2 假设检验

4.2.1 相关性分析

采用Pearson相关分析 (Correlations) 来验证假设1, 结果显示:咨询服务与市场资本的相关系数是0.669、监督机制与市场资本的相关系数是0.439、市场应变能力与市场资本的相关系数是0.662, 表明咨询服务、监管机制及市场应变能力对市场资本有积极的正向促进作用。采用Pearson相关分析 (Correlations) 来验证假设2, 结果显示:培训机会与人力资本的相关系数是0.368, 表明培训机会与人力资本正相关。采用Pearson相关分析 (Correlations) 来验证假设3, 结果显示:培训机会与知识产权资本的相关系数是0.832, 表明培训机会与人力资本具有强的正相关性。采用Pearson相关分析 (Correlations) 来验证假设4, 结果显示:心理契约与基础结构资本的相关系数是0.767、制度和政策与基础结构资本的相关系数是0.624、沟通协调能力与基础结构资本的相关系数是0.669, 表明心理契约、制度和政策、沟通协调能力均与基础结构资本具有较强的正相关性。采用Pearson相关分析 (Correlations) 来验证假设5, 结果显示:绿色经营理念与公益资本的相关系数是0.683, 表明绿色经营理念与公益资本具有较强的正相关性。

4.2.2 加权最小二乘法回归分析

上文已经对变量间的关系进行了相关性分析, 验证了5个假设, 为更准确地获得变量间的相互作用, 可以进一步运用回归分析。文中引入加权最小二乘法 (WLS) 来校正异方差问题, 通过对问卷调查数据进行收集和整理汇总, 运用加权最小二乘法 (WLS) 回归可以得到检验结果具体见表2、表3所示。

*显著性水平, 表示在0.05水平上显著。

根据表3, 回归模型1的F值为141.914, P值为0.000;回归模型2的F值为78.793, P值为0.000;回归模型3的F值为745.623, P值为0.000;回归模型4的F值为491.082, P值为0.000;回归模型5的F值为566.286, P值为0.000。因此, 我们用的五个回归模型均是有统计学意义的。

表3给出了包括常数项在内的所有系数的检验结果, 用的是t检验。可见, 除了沟通协调能力外, 五个模型中的常数项及各变量的系数t检验值对应的概率P值均<0.01, 表明常数项和各变量都是有统计学意义的;沟通协调能力的系数t检验值为1.833, 对应的概率P值为0.070, 略大于0.05, 表明沟通协调能力在很大范围上也具有统计学意义。

4.3 实证结果与讨论

前文的研究结果验证并支持了文中所提出的五项假设, 表明文章所提出的HR部门顾客需求与企业智力资本构成间关系的概念模型是可行的。

由回归方程 (1) 可知, 咨询服务CS、监管机制GM及市场应变能力MAC与市场资本MC均呈正向关系, 其中:咨询服务的系数最高、市场应变能力次之、监管机制最小, 表明相对于这三种HR部门的顾客需求而言, 咨询服务和市场应变能力对市场资本的驱动作用较强, 因此, 较核心的HR部门顾客需求是咨询服务和市场应变能力。如果人、财、物力等资源相对充裕时, 除了提升咨询服务的质量和水平、增强市场应变能力外, 加强HR部门的监督约束作用也将有利于促进市场资本的提升, 最终实现企业智力资本增值。

由回归方程 (2) 可知, 培训机会TC对人力资本HUC具有正向促进作用。培训机会的系数为0.646, 一方面体现了培训机会与人力资本的正相关关系, 另一方面表明培训机会是驱动人力资本增值的一个重要方面。人力资本的来源除了通过各种在职或者脱产培训外, 还有教育、迁移等。为员工提供更多的培训机会是提升人力资本增值的重要手段, 然而不是唯一手段。

由回归方程 (3) 可知, 培训机会TC对知识产权资本KRC具有正向促进作用。培训机会的系数为0.934, 表明培训机会对于知识产权资本的增值具有极其重要的驱动作用。要提升知识产权资本的水平, HR部门应向其顾客 (核心员工, 营销部门人员等) 提供更多的培训机会, 使得培训手段和方式更加多样化、高效化, 培训内容更加系统化、丰富化。

由回归方程 (4) 可知, 心理契约PC、制度和政策RP以及沟通协调能力CC与基础结构资本FSC均呈正相关关系, 其中:心理契约的系数最高、制度和政策的系数次之、沟通协调能力的系数最小, 表明相对于这三种HR部门的顾客需求而言, 心理契约对基础结构资本的驱动作用最强, 因此, 三者中最核心的HR部门顾客需求是心理契约。心理契约程度高低对于基础结构资本的增值具有至关重要的驱动作用;此外, 合理的制度和政策以及HR部门较强的沟通协调能力对基础结构资本提升也具有一定的推动作用, 同样不能忽视。

由回归方程 (5) 可知, 绿色经营理念GBN对公益资本CWC增值具有重要的驱动作用。绿色经营理念的系数为0.915, 表明绿色经营理念与公益资本水平的提升具有关键作用。要提升公益资本水平, HR部门必须将可持续发展理念引入到职能履行的全过程中, 向HR部门的各种顾客传达绿色经营理念, 指出环境保护的可行性和必然性, 监督并督促企业在生产经营的整个过程中担负起社会责任。

5 结论

HR部门顾客关系管理为HR管理实践的系统分析提供了新的视角和立足点, HR部门顾客关系管理与企业智力资本的关系研究将使得HR管理实践与企业智力资本间的“黑箱”相对透明化, 也将拓宽战略人力资源管理的研究领域。

本文首先设计了HR部门顾客需求与企业智力资本构成关系模型, 提出相应的理论假设, 通过调查问卷收集了相关变量的数据, 并对数据进行了汇总整理, 然后运用相关性分析和加权最小二乘法 (WLS) 对HR部门顾客需求与企业智力资本构成的关系进行了实证研究。研究结果表明:HR部门顾客需求中咨询服务、监管机制及市场应变能力与市场资本均呈正向关系;培训机会对人力资本具有正向促进作用;培训机会对知识产权资本具有正相关关系;心理契约、制度和政策以及沟通协调能力与基础结构资本均呈正相关关系;绿色经营理念对公益资本增值具有正向促进作用。

研究结果论证了HR部门顾客关系管理对企业智力资本增值的驱动作用, 为HR部门顾客关系管理对企业智力资本驱动机制模型的构建提供了重要的理论基础, 也为HR部门采取强针对性的企业智力资本提升举措提供了决策依据。

摘要：HR部门顾客关系管理理念的提出为系统分析人力资源管理实践提供了新的视角和立足点。HR部门顾客关系管理是满足各种HR部门顾客需求的过程。文章首先设计了HR部门顾客需求与企业智力资本构成关系模型, 提出理论假设;然后运用相关性分析和加权最小二乘法 (WLS) 回归对两者的关系进行了研究。结果表明, HR部门的八项顾客需求分别与企业智力资本的不同构成呈正相关关系。研究成果论证了HR部门顾客关系管理对企业智力资本增值的驱动作用, 为两者间关系的“显性化”提供了理论依据。

关键词：HR部门顾客关系管理,HR部门顾客需求,企业智力资本,加权最小二乘法 (WLS) ,关系研究

企业HR部门 篇2

案例

我司是一家成立两个月的投资管理公司，现有员工23人。因为行业的特点，员工的工作量都很大，关于如何休息公司没有明文规定，目前执行的是老板口头答应的一月休息六天，且可以由员工灵活调休，一个月连续休六天也行。

多数员工比较喜欢这样的休息方式，一个月可以休一次长假。但新来的人资总监觉得员工想休就休，还休那么长时间，太自由散慢，而且存在一定的劳资风险，想改变现状，提倡固定休息日，但不是逢周末休，而是规定哪个员工哪天休息就是哪天休息，有事的话可以请假，不允许连休。

此提议遭到大部分员工强烈反对，一直没有得以实施，但人资总监非常坚持。现总监要求我来执行这事。

请问我该如何开展此项工作？

这个话题看似员工关系问题，实际上体现着执行力的问题，执行力是企业的生产力，面对总监的要求，作为企业HR，既要站在员工角度考虑，更要站在公司规范管理和长远发展去思考，只有不断的拔高自己思考问题的角度，才能更严格的要求自己，自己成长成熟才会更快些，下面的实施步骤可以供参考：

总监是新来的，一定想展示自己的能力和存在，况且他对目前休假方式的意见是正确的，放眼其他单位，能找到这样的休假方式吗：想休就休、还长休、又连休。难道是自由市场，没有起码的规矩肯定不利于其他工作的顺利推进，最终还是会让公司利益受损。

老板一般都是老好人，不会由自己来得罪员工的，一定是通过其他方式间接来实现企业管理。开业二个月，刚开始主要以业务拓展为重，对劳动纪律或用人风险关注较少，对目前实行的灵活休假方式自己是答应了的，怎么好由自己来更改，考虑到长远发展，规范公司管理包括改变目前休假方式势在必行，这就是他为什么要请人资总监来的真正原因。

作为下属，总监要求下来的工作一定要行动快速，否则吃亏的是自己。针对本案情况，可这样来展开：首先，写一个《公司休假管理办法》，其中主要说明改变现在自由灵活休息的形式，实行大小休，要求每个部门统计确定每个员工固定的休息日子，遇事可以请假，不允许连休，否则将进行处罚。将这样一个简单明白的休假办法呈总监审核，顺便说下需要组织各部门讨论吗？如果总监说不需要，就按他说的办，他签完字就找老板签，这个过程如有修改则按修改的定稿，有了他们的签字，则可以组织大家培训学习和试行，这个过程最好控制在一周之内。

总监是老板新请来的，总监的管理创新或变革，作为老板，刚开始一般都会全力支持的，即使明显觉得其中有一些不妥，暂时也不会提出来。通过这个环节，作为下属，充分表示了自己的观点和执行力，在总监那里是不会失分的。

在培训、试行过程中，一定能了解到某些员工对这个管理办法的意见，包括口头反映、书面表达、邮件反馈等，一方面要充分解释新办法的做法和合理之处，大家有一些不适应是十分正常的；另一方面也要阐明原做法的不足之处以及不利于长期规范管理等。还要让员工充分表达自己的想法，面对员工意见，应当不给予任何正面回复，除非是明显的错误或正确意见，可以收集起来，整理后汇报给总监。

这些意见一定不要记流水帐一样罗列，一定要分类汇总并计算出某类意见所占百分比，如果员工有好的建议更好如实记录和反馈给总监。

如果自己在试行或与员工交流过程中，碰发出一些好的实施办法或折中方案，也可以向总监提出，表达出自己也是“急总监之所急，想总监之所想”，并不是“一味盲目执行而没有自己的意见”，如果中肯得到总监表扬，对自己今后的路是有好处的，即使不完全合总监味口，也可以展示自己是“有想法爱动脑、有培养潜质的人”。

经过试行和意见汇报，经过两种做法两种观点碰撞后，由于多数员工强烈反对，完全实施总监的决定也不太可能，说不定最终老板都会出面来说情；当然，完成按照以前做法继续实施也是不行的，总监当然会全力反对，同样，老板也会支持总监。最后，很可能会找时间坐下来讨论寻找折中方案，比如：大小休仍然保持，但可以不连休六天，但至少允许连休二天，否则，员工意见太大，也方便员工处理家中事务而减少请假现象；固定哪些天休息可以提前一周提出来，以便公司或部门工作的连续性。

不管讨论后形成的折中方案是什么，作为HR部门，一定要提出劳动合同法在休假方面的基本规定，供讨论各方面考虑，否则，存在的劳动风险将对公司用工存在潜在影响。

通过这样的交锋或较量，对原有休假方式形成了强烈的冲击，对员工形成的固有思维方式进行了打击，在这个较量中，员工和总监都不是胜利者，只有老板才是，他达到了规范管理的目的。当然，在这个过程中，老板要掌握好一个度，不能让总监的全部想法得到实施，也不能让员工原来的做法全部得到肯定，更不能让双方关系闹到不可收拾的地步（比如：员工纷纷离职或总监因此辞职等），所以，作为本案的楼主，对这个过程发生的信息要及时反馈给总监和老板，供他们思考时参考。

由点及面，公司其他方面有什么不足或阻碍了公司的发展，总监一定也有想法，在实施过程中可以如法炮制，在这个过程中，自己的表现是执行者、协助者、协调者、信息反馈者，并不是决策者或反对者，清楚了自己的位置，自己的行动就不会错。

HR部门为福特变革做了什么? 篇3

当人们在时代广场举行欢迎2009年盛大派对的时候,福特送走了它史上最艰难的一年——2008年,高达146亿美元的巨额亏损,股价暴跌至每股1.01美元。

仿佛是上帝的安排一样,在艾伦•穆拉利于2006年就任福特公司的总裁兼CEO之前,他刚刚完成了波音商用机部门的重组工作。而来到福特,迎接穆拉利的是又一次改革,这些改革将最终改变整个企业的运营,迄今第二阶段的改革已经推进了两年。

穆拉利上任后提出了他对福特的愿景——企业的首要运营计划——“一个福特、一个团队、一个计划、一个目标”,所有的改革都是围绕着这一愿景展开的。穆拉利要把福特变成一个更加精简、高效、集权的企业——这是福特从未有过的尝试。

穆拉利的改革计划中的主要内容之一是裁员。2008年福特全球拥有21.3万名员工,现在其全球90家分支机构中只剩下了17.6万名员工。因此,为了逃离一个名叫“短期财务危机”的黑暗洞穴,穆拉利必须更加倚重福特人力资源部的支持。于是,2008年年初,Felicia Fields成为福特新任的HR总监。

穆拉利也承认,他在改革之初做出的众多决定之一就是把Fields加入到福特的领导团队中,HR部门参与了福特的每一步改革,在过去的以及今后的改革中,HR仍将继续扮演着提升及实现企业愿景的重要角色。

穆拉利的改革已经初见成效。2009年福特的净收入达27亿美元——这是福特自2005年以来首次实现年度黑字(比2008年度增加175亿美元)。2010年4月,福特宣布第一季度净收入达21亿美元,税前营业利润高达20亿(比2009年第一季度增加40亿美元)。福特成为“三大”中惟一逃离噩梦的幸运者。

HR的全球整合

Fields,现年42岁,福特的第三代员工,在2008年3月被任命为福特公司HR和企业服务部副总裁。她不仅要把此前各个独立运营的HR部门重新整合实现一体化,她和她的团队还必须支持穆拉利“一个福特”的愿景落地。这意味着她要把工作重点放在向福特员工宣传穆拉利战略上。

第一步,在“一个HR”的初衷之下,Fields开始为整合HR功能而努力。她和她的HR团队在流程标准化、全球化,打造福特“最佳工作公司”的声誉,以及巩固高效的劳动力方面做出了一系列努力。当然,目标是帮助福特在劳动力成本效率上获得竞争优势。

在推行一个福特计划之前,福特公司就像一个装满了名牌车的房间(旗下拥有福特、林肯、水星、美洲豹、路虎、阿斯顿马丁、路虎),每个品牌都是一个实力雄厚的、独立的区域性商业模块。于是,很多重大决策都由这一商业模块的负责人制定。像人力资源部这样的职能部门几乎没有机会参与到企业战略当中,而旧福特也没能够成功地让各个商业单元从整体企业战略的角度进行决策。

“最重要的是,我们要让每个人与‘一个福特’的计划同步。” Fields说,“‘一个福特’不仅仅是我们的工作内容,也是我们的工作方法。在福特HR部门,我们力图创造一个更顺畅的通道来支持‘一个福特’的实现。”

在Fields的领导下,福特的HR部门迅速开发出了一套全球化工作流程,同时取消了福特在全球现有的四个业务实体(福特北美、福特南美、福特欧洲与福特亚太非)中的HR部门。用Fields的话说,当时的HR是各自为政,固守一摊,因此既然福特要通过“一个福特”来改革,那HR也必须从“一个HR”开始。

举例来说,为了推动穆拉利的新政,福特首要任务就是在全球吸引、开发——当然最重要的是留住——世界一流的人才。为了做到这一点,福特的HR就必须知道福特下一步的全球挑战是什么,并在第一时间提出解决方案。

因此,Fields和她的团队开发出了一个“员工圈计划”,用以重新规划福特的人力资源管理程序。“员工圈计划”将支持福特的主要流程规划,推动业务目标并缩小HR工作的周期。“在此之前,福特的HR部门从未进行过相关尝试,更没有从全球的角度进行过人力资源规划。” Fields说,“‘员工圈计划’可以整合全球人力资源使其更好地为‘一个福特’计划服务。”

HR部门严格按照一个团队、一个人力资本团队、一个HR的标准检查了所有的业务流程。并梳理出哪些人力资本的业务流程可以被标准化,并在全球范围进行推广。比如:组建一支全球业务团队来负责业绩考核,而非像以前那样由各业务模块来单独完成。

通过一系列努力,福特成功地在两年内裁减了3.7万名员工。

留住一切该留住的

裁员是困难的,更难的是裁员的同时还要迅速采取行动保证福特的技术不会因裁员而流失,并挽留住那些对企业至关重要的员工。

Fields的团队通过完善每个单元的战略与流程实现了这一目标。他们对各个部门主管进行培训,教他们如何区分裁员对象,如何职业地处理这样的问题。

为了保护知识产权和相关产业知识,Fileds的团队开发了一个知识转移工具为那些新的继任者提供服务,来简化各种知识的学习程序。

当然,更多时候,它用于更有效地交接工作。“离职员工的牺牲精神和职业荣誉值得我们大书特书。”Fields说,“为了企业的生存,他们做了必须做的事情。”

与此同时,HR还设计了一个专门针对经理级员工的工具,用来训练这些领导者如何推进变革,如何更加有效地领导团队,当然这所有的一切依然是围绕着“一个福特”计划而进行。

除了裁员之外,还有减薪。福特在2007年和2009年没有加薪,2005、2008以及2009年没发奖金,2009年1月暂停了大约40万美元左右的企业福利(2010年1月重新开启)和企业助学金计划(于2010年3月重新开启)。

如何让员工在减薪的同时不减士气?不断进行员工调查成为有效的工具。

在一系列减薪裁员的行动中,福特的HR部门都在不断地以调查问卷的形式观察着员工的士气与职业道德状态,以及员工们对企业发展方向的看法。在每一次调查后,HR部门都会立刻采取行动,以确保那些留下的员工能够从自己的上司或者是咨询师那里得到帮助,来尽快地适应变革的速度。

例如:通过调查,HR们了解到员工们希望更多地了解企业现有的以及将来的产品与相关技术。于是HR部门开展了数次“Drive One”的活动来解决员工们的疑惑,并使员工们了解企业高层的想法。通过这些活动员工们开始成为企业愿景的提倡者,而且他们都为自己企业的发展方向,以及自己将要生产的产品感到兴奋。

同时,福特的HR部门还一直保持对两个问题的关注:第一,当穆拉利加盟福特时,员工们表示他们认为高层可以在身先士卒上做得更好;第二,有一些员工对产品线的合理性提出了质疑。在过去的三年里,福特针对上述两点做出了诸多改进。

而在此后进行的员工调查中,关于“管理风格改进”的评分一直高居在80分左右,而在“产品是否改进”的选项上,有90%的员工给予了肯定的回答。

沟通至关重要

Fields认为在福特的整体战略计划中,与员工的沟通是一个至关重要的元素。

HR部门的工作目标之一,就是建立一个透明的工作环境,并且保证整个领导团队的发言口径统一,不断地向员工提供新的信息。

福特采用了多种沟通工具,比如:建立了一个叫做@ford的内部网站,在所有重要信息正式传达之前,企业会先在这个内网上与员工沟通。同时,还定期向所有的员工发送标题为“你需要知道的新闻”的邮件,把企业的最新动向传达给员工。无论是内网上的信息发布还是定期的植入式公开邮件,甚至是每季度穆拉利定期召开的全体大会,都成为传达企业信息的工具。

HR的员工们这样介绍福特:“我现在很难向你描述在福特工作是多么幸福的一件事,员工们热情高涨,你可以听到员工们给企业的积极评价,至于我们HR部门的员工,我只能用‘爆发’这样的词来形容。我们都对未来充满了希望与热情。”

当然,福特希望大众们对他们在美国的主打车型也报以同样的热情,因为虽然福特正在如火如荼地推行它第二阶段的三年改革计划,但是整个美国的汽车业依然没有迎来复苏。

对此,Fields这样评价:“这是极其艰难的时期,我们不知道危机什么时候才能结束。但是我们永远不会回到老路上,穆拉利创立了‘一个福特’的计划,把福特改造成了一个全新的企业。在福特的HR部门,每一件事都是依此而行的。”

企业HR部门 篇4

(一) 缺失的企业文化

美国学者詹姆斯认为, “企业文化是指一个企业中各个部门, 至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念”。企业文化对于跨国企业尤其重要, 跨国企业在发展过程中不可避免的要与不同国家的经营理念相碰撞, 只有拥有一个优秀的企业文化, 跨国企业在跨国域发展的同时保持自己的独特的价值观, 才能让员工在工作上展开更好的协作。然而企业文化并不是一朝一夕所能够形成, 中国大陆的跨国企业基本上是在改革开放之后才慢慢发展起来的, 近年来随着全球经历一体化的浪潮逐渐兴盛, 尽管在与世界经济接轨中取得了良好的效益, 但是中国大陆的跨国企业在快速发展的同时却忽视了企业文化的培育, 缺失了企业文化的发展, 使得企业长远发展的重要一环出现了断层。

(二) 招聘条件过于单一

这个可以说是中国企业的通病, 不仅仅局限于跨国企业之中, 中国企业的HR部门人员在招聘人才方面, 往往看重的是应聘者是否适合这个“工作”, 而不是应聘者是否适合这个“职位”。企业对于员工的招聘, 一定要符合企业发展的需要, 员工除了要保证本身的专业能力能够胜任之外, 在其他诸如人际关系、未来发展方面也要适应企业自身的发展, 是否能够随着企业的发展而提升自己。而现阶段中国跨国企业的招聘条件往往是重“学历”而轻“能力”, 依照这样的招聘条件所甄选出来的员工或许在当时能够胜任好他们的工作, 但是随着时间的推移和企业的进一步发展, 过于注重学历而甄选出来的职员不一定能够在未来的日子里适应工作环境的变化。

(三) 忽视员工素质的发展与企业发展相结合

企业是处在不断的发展之中的, 当今是信息时代, 各种信息随时变化刷新着, 特别是国际经济信息瞬息万变, 这也就要求了企业的员工能够在认真工作的同时, 自身的素质与能力的提升要跟得上企业发展的步伐。培训是HR部门人才管理过程中的重要环节, 而现今中国跨国企业的大多数HR部门却忽视了这一点, 或者说很多的培训过于单一, 忽视了员工各项素质的培养, 它们更多的着眼于现在, 在一定程度上忽视了企业的长远发展, 不能够将员工素质的提升发展与企业的未来发展相结合, 失去了大局观。

二、对策与建议

(一) 通过企业的实际情况潜移默化的凝聚企业文化

企业文化是一个跨国公司的重要组成部分, 除了凝聚力之外, 一个优秀的企业文化能够营造出适合本企业发展的工作氛围, 代表了企业的特质, 是表现一个企业强大与否的重要因素。在企业文化的奇特魅力上, 海尔集团曾经有过这样一个著名的案例:有一个在海尔洗衣机分厂工作了三年的22岁姑娘, 在勤恳工作的同时也接受了海尔集团三年的企业文化熏陶, 三年之后被诊断患了白血病, 就在她弥留之际, 她对亲人提出的最后一个愿望:再让我回去看一眼海尔。这说明了什么?这就是海尔集团企业文化的体现, 作为一个企业凝聚力的体现, 使得这个企业的员工对企业产生潜在的归属感。一个企业的文化并不是管理高层们所能够狭隘的决定的, 企业文化是公司的所有员工在工作的过程中互相磨合、在环境中受到熏陶、在长年累月的经营过程之中经过不断的深化所形成原始的“胚胎”, 然后再被企业的HR部门加以深化、精炼, 提取成独有的企业文化。企业文化的不可模仿性促使了HR部门的管理者们不可能直接从其他的公司“借用”到, 需要HR工作人员根据企业的实际情况潜移默化的凝聚。

(二) 丰富招聘条件

招聘人才是任何一个企业的HR部门最主要的职能之一, 但是中国的跨国企业, 在选择人才的时候, 往往只注重对“职位”的招聘, 而不是对“人才”的招聘。更加注重的只是应聘人员对于所属职位的技能和本身学历这两个条件, 而忽视了作为一个优秀员工的其他品质要求。在这里需要特别提出的是, 不应仅局限于对工作岗位的技能、学历上的要求, 还应该包括对应聘员工的各项素质的测试, 如:主动学习能力、生活情趣、对未来的规划、人际交往等方面。国际上知名的跨国企业的招聘, 更多地将员工的能力与其本身的素质将结合, 毕竟员工在企业并不仅仅是工作, 还需要与同事互相协作、互相学习。中国的跨国企业应该在招聘员工之初就开始注重“质量”, 丰富招聘的条件, 某方面的突出并不一定就是真正的“人才”, 适合本企业的特色发展才是最重要的。

(三) 处理好员工与企业的关系

碰撞中国企业HR管理六大命题 篇5

当下的中国企业，不仅面临国内同行的竞争，更面临跨国公司强势品牌及领先的人力资源开发理念的压力。因此，目前企业界越来越形成的共识是：只有掌握正确的人力资源开发理念、解决好企业人才发展的战略和规划，才能使企业长期占据有力的竞争地位。

《中外管理》杂志在今年初通过对国内近百位企业人力主管调查访谈，筛选出了各企业普遍关注的2007年人力资源开发六大热点话题，并于6月30日-7月1日在北京召开了“2007•中外管理人力资源发展论坛”，会议主题是“和谐成长，员工导向”。

一、HR离战略伙伴有多远？

HR工作者的“战略”角色已经提了很多年，但有多少HR真正坐在了企业的“战略圆桌”上了呢？中国人民大学教授彭剑峰认为：“HR管理要真正成为战略伙伴，要做到是很难的，应该说是一种追求，也是一种境界。”他同时指出，HR部门要真正成为战略伙伴，有两个最基本的标志：第一个，是HR部门能不能通过HR解决方案影响企业的高层决策，甚至参与企业的战略决策；第二个，是在企业战略落地的过程中，HR方案能否支撑企业战略目标的执行。

二、如何运用雇主品牌吸引人才？

雇主品牌正在受到越来越多地重视。在本次论坛上，嘉宾就雇主品牌的理解和重要性展开了激烈的讨论。作为外企的代表，微软大中华区副总裁廖庆丰把雇主品牌的意义与企业的社会责任和公众意识联系了起来；而杉杉股份执行总裁胡海平认为：企业的第一要务就是赚钱，能让员工分享到利益就是最好的雇主品牌。央视“最佳雇主”评选策划人刘戈则提出：雇主品牌作为企业公关和HR之间的桥梁，更应该作为品牌战略的重要内容。

三、HR外包如何切实运作？

无论是为了帮助HR工作的转型还是降低管理成本，人事外包都正在成为企业要切实面对的问题。理实咨询中国董事长王颖指出：HR在考虑外包的同时，也要做好“内包”。所谓内包，就是加强跟业务部门的合作。比如：将招聘环节拆分，把部分环节“内包”给业务部门，从而提高效率和结果。美世咨询高级顾问羿平表示赞同，并进一步指出：如果HR能与业务部门建立这种协作和市场的关系，企业会认识到：HR并非一个成本部门，而是一个营利部门。

四、如何和谐劳资关系？

这一观点，在“如何构建和谐的员工关系”的讨论中得到进一步印证，北汽福田HR总监魏梅提到：海尔正是通过HR与业务部门间的市场化，将HR部门打造成一个营利部门的。

“和谐”是整个社会的主题，也是企业和员工间期望达到的目标。在讨论中嘉宾们将“和谐”与绩效的公平联系了起来，认为公平公正是“和谐”的基础。

五、“国学”能为HR带来什么？

有趣的是，在接下来的“国学热”论坛中，嘉宾们也将“和谐”归纳为传统文化对企业文化建设的重要贡献。无论是阴阳五行，还是四书五经，归结到底，都是在传达一个“和谐”的思想。

六、如何用绩效管理留住骨干？

绩效管理是HR工作的核心之一，即时、公平、透明的绩效能有效帮助企业构建和谐的员工关系，也是激励、留住人才的关键。盛大网络副总裁张燕梅介绍了盛大在绩效管理上的独特经验：“游戏公司的游戏管理”——将网络游戏的基本规则贯穿到员工的绩效考核上，从而使绩效的激励作用得以充分体现。

未来HR管理三大主题

在会后的问卷调查中，我们发现：将近30%的与会者认为在企业中最需要加强的管理模块，就是战略及人力资源管理模块；在人才缺口上，高中层管理人才仍然占到45％；企业的文化建设、员工关系和雇主品牌，是企业HR从业者最关心的三个问题。

看来，未来HR的发展仍然将围绕建设和谐文化、打造雇主品牌，并吸收优秀人才展开。

企业HR部门 篇6

企业的老板应认清自己在企业人力资源管理中的角色。最近一年多以来，笔者遇到不少民营企业老板，他们普遍遇到两个问题：一是，现在的员工不好管，工作热情提不上来；二是，高管综合能力不够，特别是很难具备哲学层面的方法论思维能力，处理问题的管理水平很难提升。那么出现这种问题的关键是什么呢？企业老板通常的回答是：“我没有一个好的HR！”其实不然，老板认识问题的角度其实是最大的问题。

第一，老板在企业人力资源管理中的角色。

其实，做老板只有三项任务，找项目、找资金、找人。如果老板认为管理员工是HR的问题，恰恰忘记了其本人才是公司人力资源管理的第一责任人。HR是人力资源管理技术专家，能从专业角度辅助老板系统化、规范化地抓好人力资源管理，但把握公司人力资源管理的原则和方向则是老板的任务，因为只有老板才是公司文化的最终决定者。如果企业的老板们认识不到这一点，再好的HR恐怕也难当重任。

第二，老板在选择用人上不拘一格。

老板选人用人要不拘一格，要超越专业。古往今来，真正懂用人的领导者，选人用人都是不拘一格的。

不少企业老板困惑的一个问题是，在甄选高管的时候，即使开出了高薪酬，却也找不到合适的人才。笔者认为，往往是因为企业的HR卡人过于严格。HR选送到老板眼前的简历都是对于HR自身来说“很安全的简历”——第一，候选人的工作很稳定；第二，候选人一条专业线上来，从员工到主管到经理到总监到副总。这些简历都很“安全”，老板不会指责HR。但是从高管领导力的角度来看，如果没有跨部门、甚至跨行业的转变，就能真正上升到方法论层面，抓好更高层次的管理是很有挑战的。所以，老板要考察好你的HR是怎样帮你选人的，要沟通好。

第三，企业老板的用人攻略。

现今企业老板使用经理人的心态和做法可以概括为两种。

第一种，老板给出高工资，具体要看经理人的本事，老板并不说什么，在一定时间内观察他与团队融合的情况，如果结果不理想，就说明他并不是要找的经理人，只能让其走人。这种情况对于老板们来说损失点猎头费、工资不算什么，但却给自己企业的战略实施和时间机会成本造成很大损失。

第二种，老板对新的经理人很清楚地讲明企业的优点及不足，希望其在一定时间内达到某些目标，并且告知老板可以给予他哪些帮助。如果这个过程中这个经理人真的融入不了，未能达到理想结果，那么这个经理人就真的没有本事。

现在很多房地产企业老板以第一种形式居多。笔者认为，在问及“当前行业转型的背景下，老板对经理人的要求是什么”这个问题之前，应该首先问“当前行业转型的背景下，对老板的要求是什么？”。房地产行业的管理很粗放，拿个项目就赚钱，对人的价值判断、培养很弱。房地产行业项目型的，开发完一个项目没有下一个项目，人就不用了，不像其他制造型的企业，懂得系统持续地培养和发展员工。像万达、万科、龙湖这样能够持续系统培养人的公司，在整个地产行业仍然很少见。其实，整个房地产行业很浮躁，在浮躁的基础上，老板对人才的要求很高，但重视性不够，也就造成了职业经理人生存环境非常恶劣的情况。这也是为什么职业经理人的流动性很大的原因之一，老板们首先要从自身进行反思。

职业经理人的定位

一是职业经理人要尽到自己的本分。站在职业经理人的角度看，无论老板怎样，既然选择来到这个企业，就要做好经理人的本职工作，但是很多职业经理人却没有做到，特别是那些一步一步爬上去的高管，甚至是做到了总监级以上，自己做事的能力却已经没了，只会向别人提要求、要结果，但当结果不理想的时候，自己也交待不了。这是经理人的第一本分，也就是始终能够守住“自己能做成事”这个底线。

二是职业经理人的良心。当经理人往上走，进到核心管理层的时候，老板不会再用干事、干成事来衡量一个高管，而是会看这个人有没有良心。但这个良心怎样评判呢？只要是老板，一般都会站在高处审视经理人日常工作的言行举止、态度和结果，都能明白经理人是什么样的人。所以很多人做到一定程度就做不上去了也不足为奇。

三是职业经理人的情商。情商与情绪、脾气的关系还是第二位的，笔者认为，职业经理人的第一情商是有没有大局观，能不能站在企业全局的角度上处理任何矛盾。经理人之间，甚至是经理人和老板之间，可以吵、可以争，但根本目的是怎样把公司做得更好，把公司的目标更好实现，帮助公司创造更多的价值，这才是根本情商。

HR的定位

HR要在精通人力资源管理技术和工具的基础上拓宽工作思路。在专业方面，HR选人要学会站在公司大局和老板的角度上选人、判断人。这样一来，企业用人就活了，可供选择的人就多了。

另一点是HR要能够把所有业务部门的负责人变成“懂人”的人。在现实工作中，很多业务负责人认为管人是HR的事，不是他们的事，他们只管业务，不管人。所以，如何让业务负责人们明白对于他们来说管人和管事是左手和右手的关系，成为一个“懂人”的人，这应是人力资源工作者专业性的另外一个重要体现。