中国企业的知识管理

中国企业的知识管理（共12篇）

中国企业的知识管理 篇1

1 知识管理的概念

1.1 知识管理的产生

作为专门概念, “知识管理”一词正式出现于1989年。从1990年开始, 一些管理公司开始在其内部推行知识管理, 美国、欧洲和日本几家著名的公司也在特定业务领域开始实施知识管理项目。对知识管理的宣传和普及贡献最大的要数Ikujiro Nonaka和HirotakaTakeuchi于1995年出版的名著《知识创造型公司:日本公司如何建立创新动力机制》 (The Knowledge-creating Company:How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation) 。该书被认为是知识管理正式产生的标志。

1.2 知识管理的涵义

国内外关于知识管理的定义有多种, 无论是在内涵的界定上还是在语言表述形式上, 都有较大的分歧, 可谓众说纷纭、莫衷一是。归纳起来, 知识管理是以知识为核心的管理, 按照协作和信任的原则建立起开放的企业内外部交流环境, 通过知识共享和应用集体的智慧提高企业应变和创新能力的一种全新的管理模式。事实上, 知识管理的概念不仅仅是针对知识本身的获取、加工、存储、传播、创造和应用的管理, 还包括对与知识有关的各种资源和无形资产的管理。

1.3 显性知识与隐性知识

迈克尔·波兰尼 (Michael Polanyi, 1891～1976) 于1958 年出版的《个人知识》和1966 年出版的《隐性方面》是西方学术界最早对隐性知识及隐性认识与科学研究进行较为系统地探讨和分析的著作。波兰尼在对人类知识的哪些地方依赖于信仰的考查中, 偶然地发现这样一个事实, 即这种信仰的因素是知识的隐性部分所固有的。波兰尼认为:“人类的知识有两种。通常被描述为知识的, 即以书面文字、图表和数学公式加以表述的, 只是一种类型的知识。而未被表述的知识, 我们在做某事的行动中所拥有的知识, 是另一种知识。”他把前者称为显性知识, 而将后者称为隐性知识。按照波兰尼的理解, 显性知识是人类能够以一定符号系统 (最典型的是语言, 也包括数学公式、各类图表、盲文、手势语、体语等诸种符号形式) 加以完整表述的知识。隐性知识和显性知识相对, 是指我们知道但难以言述的知识。

在波兰尼之后, 不同的学者从不同的角度阐述对于隐性知识的理解。哈耶克 (1899-1992) 从法理学和经济学的视角提出所谓“阐明的规则” (articulated rules) 和“未阐明的规则” (non-articulated rules) 的区分。所谓“未阐明的规则”是那些尚未或难以用语言和文字加以阐明的, 但实际上为人们所遵循着的规则。哈耶克认为“我们的习惯及技术、我们的偏好和态度、我们的工具以及我们的制度”, 它们构成了“我们行动基础的‘非理性’的因素 (non-rational factors) ”, 这些知识就是“隐性知识” (tacit knowledge) 。

美国著名的心理学家斯腾伯格 (Robert J.Sternberg) 从心理学的角度来论述隐性知识与人类思维及心理过程的关系。他认为, 所谓隐性知识指的是以行动为导向的知识, 是程序性的, 它的获得一般不需要他人的帮助, 它能促使个人实现自己所追求的价值目标。这类知识的获得与运用, 对于现实的生活是很重要的。另外, 隐性知识反映了个体从经验中学习的能力以及在追求和实现个人价值目标时运用知识的能力。

克莱蒙特 (Clement, J.) 在实验的基础上将隐性知识划分为“无意识的知识” (unconscious

knowledge) 、“能够意识到但不能通过言语表达的知识” (conscious but non-verbal knowledge) 、“能够意识到且能够通过言语表达的知识” (conscious and verbally described knowledge) 。

综上, 大家对于显性知识有比较统一的看法, 而对于隐性知识则是不同的人从不同的角度来进行阐释。总之, 在此我们认为隐性知识是存在于个人头脑中的、在特定情景下、难以明确表述的知识, 它与个人经验有很大关系并且对一个人价值目标的实现起着至关重要的作用。

2 隐性知识管理的方法

野中郁次郎等人在The Knowledge-creating Company 一书中提出了SECI 模型。SECI 分别代表Socialization (社会化) 、Externalization (外在化) 、Combination (组织化) 、Internalization (内在化) 。

Socialization (社会化) , 个人间隐性知识的分享过程, 主要是通过观察、模拟和亲身实践来传递隐性知识。最典型的方式是师传徒受。由于新知识的产生往往来源于个人, 因此可以将其看作知识运动的起点。

Externalization (外在化) , 隐性知识外化的过程, 主要通过类比、隐喻假设、深度交谈等方式进行。目前一些智能技术, 如挖掘系统、专家系统为隐性知识的外化提供了帮助。

Combination (组织化) , 外化产生的显性知识往往是零散的, 只有通过汇总结合才能形成能够被更多人共享的结构化知识。目前, 文档管理、内容管理、数据仓库等都是实现结合的有效手段。

Internalization (内在化) , 将结构化的显性知识变成组织成员的隐性知识。结构化的显性知识可以更加流畅地被组织成员共享, 内化为组织成员的隐性知识, 并将其更好地应用到工作中。目前, 电子社区、E-learning系统为知识的内隐化创造了更好的条件。

Combination (组织化) 是从显性知识到显性知识的管理, 我们在次只讨论隐性知识的管理, 故对这个方面不详加分析。

2.1 基于项目团队和实践社团的隐性知识管理方法

实践社区的概念是由Etienne Wenger在1998年正式提出。从本质上说, 实践社团是一个非正式组织, 其基本目标是学习和交流内部成员所拥有的知识, 特别是隐性知识。

实践社团不同于一般意义上的团体, 主要具有以下特点:

(1) 一个实践社区不是一张简单的关系网。社区成员是因为共同兴趣而走到一起的。

(2) 社团就是因为对于知识领域的共同兴趣, 而参加一些相关活动和讨论, 帮助别人解决问题和分享一些心得体会。另一方面, 社团成员不一定要每天都工作在一起, 他们可能是利用业余时间进行讨论。

(3) 实践是实践社团的核心内容。社团成员通过实践来分享知识, 交流经验。实践的内容不仅涉及到现有的知识, 还包括知识领域的最新进展, 而且要通过实践创造出有价值的知识产品。

企业是利益综合体, 虽然每个员工利益不同, 但总是存在诸多员工利益的结合点, 因此就会形成利益群体。在拥有共同利益的前提下, 员工就会在无形的接近中实现隐性知识的共享。与实践社区相类似, 项目团队的成员是基于相同的项目目标而走到一起的, 在项目由建立到完成的整个过程中, 企业层面和团队层面之间, 各个层面内部都发生着员工之间的交往、沟通、协作, 形成了层内互动和层间互动。另外, 从项目团队的发展过程来看, 其发展大致分为形成、整合、完善、实施、转型五个阶段。在前四个阶段, 项目团队的密切性在不断加强;而到了项目转型阶段, 随着团队的解散, 密切性相对弱化。但是整个项目的合作使得团队成员彼此认识, 交流了各自的经验, 使知识达到了共享, 并且同时又产生了新的知识。

2.2 知识地图

知识地图是通过一种可视化的手段对知识及知识载体本身及其相互关系的描述, 为组织内的知识共享和知识创新提供了工具。它主要是依靠超文本和超媒体技术, 实现对知识资源的动态描述和整合。在知识地图中, 有两种图可以用于隐性知识的管理: (1) 认知地图 (也称为方法图或过程图) , 可以帮助隐性知识的表达; (2) 专家图, 可以帮助隐性知识的交流传播。认知地图是一种用图表反映某个人或是某些人的思维模型。它是由想法节点和想法间的链接两部分组成的, 而这种链接是有方向性的, 而且通常都是一种动态链接, 可以随时进行修改和添加。链接的两头所连接的想法之间一般具有解释关系、因果关系或是手段目标的关系。认知地图可以将组织内部成员做出判断、解决问题的过程逐一记录下来, 同时将其反映为一种思考过程图呈现出来。具体过程如下:通过文件收集已存在的想法→收集建构认知地图的信息→将所有的想法用一种合理的顺序串联出最终的地图。由于构建信息通常都是隐性信息, 所以并不拘泥于一种固定的交流模式。

认知地图能够实现思考模型的形成, 能够使想法澄清或者直接架构起来, 它是一种适合交流想法的工具。因此认知地图可以使隐性知识得以清晰地表达, 可以被准确记录和再学习。

专家图的节点是一个个的知识载体———人, 链接所表示的是通往每个知识载体的路径和交流的环境, 并且可以用链接的长短和粗细来表示可获取知识的便利程度和知识载体的相关知识保有量。

专家图对于隐性知识的交流传播的作用可以归纳为:

(1) 专家图直接表示组织的知识、知识载体、各部门之间的相互关系, 它清晰地表示了组织内部知识资源的分布情况, 为组织促进知识流动提供了依据;

(2) 专家图描述组织内部的智力资本, 有利于组织对其所有的隐性知识进行维护、开发、利用, 尽量防止隐性知识的无端流失;

(3) 专家图为组织内部成员的知识交流提供了方向, 也为成员的相互学习提供了途径。

3 中国企业隐性知识管理存在的障碍

近些年来, 信息技术的迅猛发展, 各种知识管理系统的不断涌现, 为显性知识的有效管理做出了突出贡献, 但对于隐性知识的管理依然是个十分棘手的问题。

无论是基于团队的知识管理方法还是知识地图, 首先都需要能够把隐性知识识别出来, 这是隐性知识管理中最为困难的部分, 中国人喜欢非正式的直接交流形式, 人们通常以口头交流来传播知识, 而不是书面形式。这就使得我国的显性知识很少, 大量的隐性知识没有被挖掘和表现为显性知识而损失掉。我们都知道, 隐性知识是知识管理的核心, 是最有价值的部分。

其次, 基于团队的知识管理需要这个团队的成员知识共享, 可是如何让员工心甘情愿地将它们贡献出来, 与其他员工共享, 成为摆在企业面前的一大难题。越来越多的人开始认识到知识是一种资产, 特别是个体的隐性知识更是体现自身价值的重要因素。因此, 很多员工把知识共享看作个体优势的丧失, 导致隐性知识的明示和传播受到很大影响。在中国企业内部, 知识共享因缺乏激励机制而十分薄弱。知识传授者既得不到奖励又得不到应有的发展机会, 最终企业内部的竞争阻碍了企业的改革和协调。现在我国所缺乏的不是知识共享的工具或者说是知识共享的平台, 所缺乏的是让人们进行知识共享的激励措施。

再者, 构建知识地图, 需要强有力的技术支持, 知识挖掘系统和专家系统在中国还是起步阶段, 需要不断的完善和发展, 缺少有效的技术支持, 隐性知识管理将成为空谈。对隐性知识而言, 无论是明示或是传播同样需要强大的技术工具和友好的交流平台。但由于受到隐性知识自身特点的限制, 真正行之有效的技术支持可谓寥寥无几。

最后, 中国的历史文化源远流长, 人际关系复杂, 领导机制层级化鲜明, 使得知识的交流和传播受阻。另外, 在中国企业, 真正最后定都的都是高层领导的意志, 下属员工的建议并不能得到真正采纳。中国传统文化的教育, 很多人奉行“多一事不如少一事”的原则, 企业的一线员工为企业出谋划策提建议的很少。这样就导致很多隐性知识难以挖掘。

4 对策建议

4.1 创新企业文化

(1) 强调以人为本的企业文化。

“以人为本”的管理在知识经济中的实践, 其根本立足点是将人的知识、能力的提高和创造力的培养融于企业的经济活动中。知识管理提出以知识为管理核心, 但由于知识主要存在于人的大脑当中, 实际上是以对人的管理为中心。从这点上看, 企业文化与知识管理有着共同的特征, 企业文化的建设必将为知识管理的实施开辟道路。

(2) 创建学习型的企业文化。

学习型的企业文化是知识管理的基础, 而知识管理的有效实施促成机构组织和运作向着“学习型”发展。只有当组织的专业人员主动认识到不断学习和管理知识资源是个人以及组织机构可持续发展唯一“发动机”, 知识管理才能成为主动的日常活动而非被动的形式活动。知识管理过程中知识共享过程实质上是一个相互学习的过程, 离开了学习, 知识共享就成了一句空话, 所以应大力宣传学习对知识共享的重要意义, 培育以学习为荣的浓厚风气。在此基础上, 要制定完善的学习计划, 建立健全学习制度, 组织员工开展经常性的学习活动, 使学习内化为组织的日常行为, 溶入员工的“共同愿景”。

(3) 构建和谐与信任的共享型企业文化。

知识应用是主体在知识理解的基础上进行的创造性过程, 由于这一过程存在不可预测的因素, 就要求领导要充分的信任员工, 能够容忍失败。高度信任的企业文化是指营造一种文化氛围, 人人工作认真, 诚实正直, 有敬业精神, 有责任心, 尊重他人, 讲信用。企业知识交流和共享需要有一个和谐的环境和相互信任的人际关系。应该在企业内营造知识交流共享的氛围, 建立从高层管理者到普通员工之间的友好、合作的共享型企业文化。当然, 这种共享型的企业文化必须有相应激励和惩罚机制加以引导和约束, 同时还应采取相应的知识信息交流方式来保证实施。

(4) 跨文化管理的企业文化。

在当前经济全球化的发展趋势下, 企业跨国、跨文化的各类活动日益频繁, 不同文化背景人员的跨国往来与日俱增。企业间员工的知识的交流和共享除了语言的障碍外, 更多的是思维方式和行为方式的差异。企业如果缺乏跨国、跨文化交流和管理的知识和技巧, 文化之间的差异常会产生误会和不必要的摩擦, 影响工作效率, 增大内耗。因此, 企业应设法加以协调, 因势利导, 尽力使这些差异得到融合, 在企业中注意营造一种有利于跨国、跨文化管理发展的企业文化。

4.2 改善企业组织结构

改善企业组织结构, 营造知识分享的氛围。传统的企业组织是“金字塔型”的, 从决策层到操作层要经过很多环节, 各自为政、信息壁垒, 严重阻碍知识在组织中的传播。改革组织结构, 减少组织层次, 扩大管理幅度, 建立柔性、适应性强的、扁平化的组织结构, 可以缩小知识链, 打破信息壁垒, 实现组织知识共享, 使组织员工利用共享的平台, 把自己的隐性知识奉献出来, 促进成员间的共同讨论、掌握、吸收、创新, 最大限度地发挥隐性知识的效用。建立跨职能团队, 适时进行人员轮换。这样可以有效防止或降低组织内沟通不畅、互相推诿、误会等现象发生的频率, 有利于部门间的信息畅通, 利于隐性知识的传播、利用。

4.3 改革企业的运行制度和模式

知识经济时代的来临是一次难得的制度创新、管理创新的契机, 企业应该把握住这次机会对企业运行制度和运行模式进行彻底的革新, 建立以市场经济为导向的现代企业制度, 实施全新的用人和分配机制, 做到以人为本, 以智为源。企业的每一位员工既是知识的创造者、奉献者, 也是知识的所有者、获益者, 应该以尊重人的知识主体地位、发挥人的主观能动性和创造力为主导观念, 与人力资源管理和增强团队合力有机联系;把知识创新和智力开发紧密结合、知识资产运营与培养爱学习善思考的人才紧密结合、正式组织与非正式组织的作用紧密结合, 发挥集体的智慧和创造力, 调动员工的生产和工作热情, 营造一个和谐人际氛围和生产工作环境, 让有才干的人脱颖而出, 营造尊重知识、尊重人才的浓重氛围, 这样必然会加强员工之间的沟通, 在交流的过程中达到知识的创新与增值。

4.4 建立有利的激励政策

在企业中, 无论是知识共享过程还是组织学习过程都必须要有一套强有力的激励制度, 使知识管理活动与人们的利益挂钩, 这样才能激发人们参与知识管理的积极性。例如员工的绩效考核与隐性知识分享挂钩;建立隐性知识参与分配机制, 将隐性知识作价折股;规定隐性知识可作为专业技术职务评审的奖励条件;激励公司员工对公司的一系列隐性知识进行挖掘, 等等。通过这一系列激励制度, 调动员工参与知识管理的积极性。

5 结语

在知识经济时代, 知识管理的运用程度将成为企业之间经济效益较量的决定因素。知识管理研究的深入及其实践的丰富将会为我们扫除这些障碍提供条件, 最终使知识管理更好的为企业服务。

参考文献

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中国企业的知识管理 篇2

品质改变了商业的竞争的本质，决定了企业要怎样制造产品或提供服务。产品的品质好坏能让小企业迅速成长为大企业，也能让大企业口碑一落千丈。在公司组织中每个人都要认识到产品品质的重要性。

同时，对于大企业来讲，品质更是让其迈入全球经济的门票，如果你的产品不过关就会被挡在门外。

2、企业的转变

企业的内部重整，也可以将其说成是企业的再造。

现在越来越多的企业开始进行大刀阔斧的改革，对于社会各职场个人的影响深远。很多是因为发展需要，还有一些是到了不变不行的地步。直线管理咨询帮助很多企业做个营销战略调整、顶层设计和体系搭建，企业越来越需要借助外力进行自我换血。老式垂直的金字塔组织过于老旧而缓慢，营运成本又太高，很多企业组织必须扁平化，淘汰层层管理。然后，舍弃以功能分工的组织方式，改以流程为导向，这样才能够在竞争中保持优势。

3、真正全球化的来临

“地球村”这个概念叫了几十年，人人都说全球化，但很多人根本不知道全球化是个什么东西。

全球化带来的冲击就是，如果你的产品做不到世界一流水准，那么你就会被淘汰。在全球化后，所有的经济活动都成了“要做”或“要买”的基础上。企业管理者应该认真考虑外寻资源的可行性—任何活动，如果你不能做到世界第一流的水准，那么与其自己做，还不如向别人买。

4、电脑的个人化

早期电脑让人们效率提高的原因是把人的工作联系了起来，让企业更加流程化了，但现在电脑开始逐渐发挥资讯化的功能。电脑提供的有用资讯，让同在网路商的人共享这些资讯，发挥创意。

电脑资讯化的力量，从此开始超越企业与国家的疆界。而全球网路灯新的传播方式，也带来了全新的商业模式。未来资讯科技不再只是企业的生意帮手而已，它就是企业的生意。

5、资讯革命

电脑资讯化的力量将带来全新的商业模式，咨询的存在让高层管理不再是唯一能够踪观全局的特权阶层;负责上下传递资讯的中阶管理，现在逐渐失去了存在的理由。

中国企业的知识管理 篇3

中国许多企业目前正进入新的战略转型和管理的升级换代期，随着企业对研发投入的加大，对职业化管理的关注，知识型员工(主要是知识创新者，以及职业经理人)日益成为企业价值创造的主导要素，但让许多企业倍感困惑的是，过去行之有效的管理产业工人或非知识型员工的模式，用在管理知识型员工身上失灵，知识型员工的管理问题凸现。这些问题集中体现在九个方面。

一、知识型员工频繁流动，甚至集体跳槽，给企业带来很大的危害。

核心人才留不住，新人职的大学生呆不长，空降部队存活不下来，职业经理人集体跳槽……这些问题给企业带来极大的危害和损失：首先是带走了知识，带走了客户；第二是给企业的组织文化带来很大的冲击，对组织的忠诚度带来很大的破坏，并且知识型员工流走以后带来的劳资纠纷比一般性员工带来的劳资纠纷更复杂；第三，知识型人才流走以后，替代成本很高，短时期内很难找到一个合适的替代员工；第四，人才流走带来的职位真空所导致的机会成本很大。

在新经济时代，知识型员工频繁流动在某种程度上是必然的：第一，有内在的驱动力，知识型员工通过流动可以带来自身价值的增值，知识型员工往往忠诚于自己的能力、自己的专业，而不再简单的忠诚于企业，有节制的流动可以使自己的价值增值；第二，知识型人才严重短缺，给知识型员工流动提供了很多的机会，知识型员工所面临的诱惑很大。一个企业想完全抑制知识型员工的流动几乎是不可能的，因此既要承认知识型员工频繁流动的现实性，又要采取积极有效的策略和措施应对。

第一，强化雇主协会与行业协会的作用。中国没有真正意义上的雇主协会，各类行业协会及企协并不能真正代表雇主，雇主个体强势，群体上则处于弱势。同时劳动法更多的是偏重保护弱势劳动者。在现实中，不仅存在弱势群体权益得不到保障的问题，同时也存在资本所有者的权益得不到保障，存在人力资本侵犯货币资本利益的问题。如果雇主有真正的利益代表者，就可以通过行业规则的制定与履行来抑制人才流动中恶性行为的出现。

第二，建立知识管理系统。中国企业其实不缺人才和知识，缺的是知识管理系统，组织中个人的知识没有转化成公司的公共知识。企业一味追求留住人才的“身”，但恰恰忽视了如何留住人才的智、留住人才的心，要通过知识管理建立共享的知识与信息平台，将个人知识公司化。

第三，强化劳动契约意识与管理。比如说签订同业竞争禁止合同，通过法律合同来约束员工的随意流动。

第四，建立全面的薪酬体系，通过非货币性回报方式增加他们对组织的认同感和忠诚感。

第五，构建核心人才培养体系。知识型员工的培养和开发要打提前量，要优先开发，人才流走了，要及时补上。

二、单一的职业发展通道、官本位的人力资源管理机制，使知识型员工在企业内部成长发展受限。

很多知识型员工进入到企业以后，觉得职业发展无望，升迁无期。根本原因在于：目前许多企业的职业发展通道单一，是以官本位为核心的人力资源发展机制。很多员工之所以留不住，有时候不是待遇问题，而是在内部成长发展受限。要解决这个问题，企业必须开放职业通道，打破官本位，使更多的专业性、技术性人才，能够在企业找到发展空间，要建立纵横交织的职业发展路径，在纵向建立多种职业发展通道，如在企业对一些专业技术性人才设立专家、高级专家、首席专家的职业路径；在横向上要通过工作轮换与角色转换，打通专家型人才向“专家型+管理型”的复合型人才的转化。也就是说，纵向能力升级，横向能力转型。

三、知识型员工的创新绩效的衡量体系的缺失，使企业创新乏力，企业缺乏驱动知识员工创新的绩效评估与激励系统。

知识型员工最大特点就是知识的创新者，不是知识的储存者。知识型员工的最大价值在于有效驱动企业的技术与管理创新。由于许多企业知识型员工创新绩效衡量与激励体系的缺失，使得知识型员工创新动力不足，企业创新乏力。首先，对于知识型员工来讲，他对企业的贡献是长期的，企业在绩效衡量体系上没有建立一套适应知识型员工劳动特点，以及如何衡量对企业长期贡献的指标体系，绩效体系没有牵引知识型员工去做长期的企业的创新努力。其次，企业内部的绩效评估体系没有驱动知识型员工将他的创新成果迅速转化为企业的价值和客户的价值。如果能建立一套创新性的绩效衡量体系，就可以推动企业的创新，比如新产品推向市场的速度、新产品在销售过程中所占的比重、原创性的技术创新在整个企业销售收入中所占的比重等创新性绩效衡量指标体系的应用。

中国企业为什么缺乏创新?除了创新的投入不够以外，企业背后绩效的价值取向没有鼓励知识型员工去把创新成果迅速市场化。一方面是投入不够，另一方面，企业投入了，是非市场化的，很多知识型员工的价值取向是追求最新技术，而不追求市场价值，价值取向是错位的，这是我们考核指标没有真正鼓励创新。

还有，企业没有建立一个宽松的创新环境，鼓励知识型员工创新的一种文化，比如说宽容知识型员工犯错误，使知识型员工不敢创新、不愿创新、也没有动力创新。

四、知识型员工工作与协同的组织模式是滞后的，不利于员工的合作、团队创新。

知识型员工不仅是个体劳动者，同时需要协同、需要团队，中国目前从组织模式和工作模式上缺乏知识型员工进行知识共享、团队合作、协同创新的组织保障，不利于员工的合作、团队的创新。

过去对知识型员工的管理，是基于在组织内的严格分工体系之上的，是一种个体知识劳动者工作方式。用传统的管理生产员工的组织模式去管理知识员工，第一不利于知识型员工知识经验的交流，不利于知识型员工彼此之间的脑力激荡，潜能开发；第二，按照严格的所谓的岗位分工，把知识型员工约束在一个单一的工作空间，限制了知识型员工的自主性和创新性。实际上，知识性工作的界限越来越模糊，需要跨团队、跨职能的合作，这就要求我们的工作模式与协同模式要创新，比如说，网络式的组织模式、项目管理组织模式、虚拟组织模式等。

新的模式朝两个方向去发展，一是借助共享的信息与知识平台，建立虚拟的知识管理协同平台、虚拟的组织平台，把个体知识劳动者组织在一起一个是在企业内部，通过跨团队、跨职能的合作、通过技术攻关小组、通过产品经理制等来解决组织模式创新的问题。

五、知识型员工风险控制和管理的问题。

知识型员工风险行为的控制与危机管理是常被我国企业忽视的一个领域。企业在成长和发展过程中，由于知识型员工的风险行为引发了组织人力资

源的危机：一方面会对组织和个人带来巨大的损害，另一方面也对社会和组织造成不和谐。中国企业内部人员的风险行为主要表现在以下几个方面：(1)企业家个人独断专行所带来的决策风险行为(中国企业最大的风险是基于企业家欲望层面的决策失误所给企业带来的危害)；(2)由于信息不对称所导致的企业内部人控制风险行为(内部人控制侵犯中小股东利益)；(3)知识型员工道德与信用缺失所引发的风险行为(与客户内外勾结谋取私利、销售人员的回扣、给客户过分优厚的付款条件、回收付款体外循环)；(4)知识型员工能力与素质低下所带来的失职行为(因素质不高或疏忽大意所造成的失职行为)；(5)知识型员工心理失衡与情绪失控所导致的报复性风险行为(对企业非理性报复、网络恶搞)。

知识型员工风险行为的控制，既要给知识型员工更大的授权，同时要增加控制。这种控制，一是制度流程的控制，另外一个就是软约束、心理契约等等。企业要建立知识型员工风险行为控制与人力资源危机管理系统：(1)关注治理结构层面的人力资源管理，要把企业家的自我超越、团队的领导力建设作为企业战略性人力资源管理的重要组成部分；(2)通过企业文化建设强化知识型员工的社会文化道德与信用意识，提升员工的职业化管理能力与职业操守；(3)建立知识型员工风险行为的约束与管理体系；(4)提升企业人力资源管理的危机管理水平，以及应对突发事件的人力资源危机处理能力。

六、知识管理系统的缺失使个人知识难以成为公司知识，使隐性知识难以显性化。

知识型员工个人的知识没有转化为公司的公共知识，这是一个现实的问题，所以企业人才一流动，就会带走市场、带走客户。企业要建立知识管理系统，通过知识管理系统，第一可以使个人知识公司化；第二可以使企业能够内部产生知识，使知识得到共享，不断复制；第三可以使知识型员工利用共享的知识新信息平台、协同平台，进一步开发知识员工的内在潜能，使个人能力能够放大；第四，通过知识管理，可以提高一个组织运用知识和创新知识的能力。

七、对知识型员工薪酬激励单一，没有建立全面的薪酬设计系统。

对于知识型员工薪酬来讲，知识型员工需求是复杂、多样化的，你要真正的留住人才激励知识型员工的话，要建立全面的薪酬体系。以前我们对知识型员工只关注物质性的激励，但是忽视了精神的激励。包括提供发展机会，给他授权，充分信任他，包括给他提供各种福利的措施，提高他在企业的成就感和体验价值感。过去为什么不太关注这些?是因为过去的工资待遇很低，在没有解决基本的生存条件下，不太关注这些东西。但是现在中国企业走到今天，知识型员工的薪酬达到一定的水准，物质性待遇达到了一定的水准，这个时候我们要增加他们的非货币性收入。我们现在对整个知识型员工来讲主要是单一的，以货币收入为核心的一套薪酬体系，没有建立全面薪酬体系，没有正确处理好固定收入与可变收入、货币收入与非货币收入、短期收入与长期收入、工资收入与福利收入之间的关系，以增加知识型员工对组织的承诺和认同。

八、知识型员工的心理健康与职场压力。

知识型员工面临的很大问题是心理健康，这一点过去重视得不够。知识型员工心理健康问题主要体现在几个方面一是知识型员工的职场心理压力特别大，二是知识型员工的心理倦怠，工作没干劲，人身价值迷惘、工作激情不足、工作绩效降低，尤其是已经上升到企业和中级领导地位的知识型员工出现了倦怠，第三是高绩效的压力使得知识型员工无休止加班使身体受到损害，甚至出现了过劳死，甚至因为竞争压力导致公司内部人与人关系紧张、敌视。

如何缓解员工职场压力，有效消除职业倦怠，对于激活组织内部的人力资源，稳定员工队伍，提高工作绩效具有重要的意义：(1)重视员工所面临的职场压力并进行压力管理，在企业内部实施职业压力管理方案，包括：①科学的评估企业的压力状态，制定相应的压力管理措施；②导人压力管理培训，帮助员工改变不合理的信念、行为模式和生活方式；③开展压力咨询，帮助员工缓解和疏导压力。④重视企业面临的职业倦怠危机，对职业倦怠进行有效的调节和管理，重激员工的激情，包括：①企业愿景与目标创新；②提升组织成员的境界、抱负与追求；③领导方式转型，对员工进行有效授权，提高员工的自主工作热情与成就感④强化内部沟通与交流，建立共享的知识与信息交流平台，使员工之间建立积极的人际联系，消除人际隔膜；⑤建立公正、公平、公开的人力资源机制，消除员工由于工作量或报酬的不公平，评价与升迁的不公平所带来的情感衰竭；⑥辅导员工正确认识自我与改变认知，更清楚的认识自己的能力和机会，消除员工由于不恰当的期望和努力失败所带来的职业倦怠。

九、并购重组的知识型员工的整合被忽视。

中国企业的知识管理 篇4

根据英国学者J.H.Dunning提出的发展中国家投资发展周期分成四个阶段的理论进行判断, 在今后的5—10年内, 中国将会进入第三阶段, 对外直接投资会有更大幅度的增长。同时海外并购日益频繁, 在对外直接投资中所占比重将越来越大。从国际直接投资理论和中国企业海外并购的实践相结合的角度分析, 市场扩张、管理引进、技术寻求和资源找寻是中国企业海外并购的四大动因 (廖运凤, 2007) 。笔者通过对《中国企业海外并购案例分析》 (廖运凤编著) 中所述的并购事件的并购动机进行概括, 发现除石油业企业外, 其他行业企业的海外并购动机与获得海外目标企业的技术和知识 (如管理经验, 品牌等) 密切相关, 要么将其作为并购基本动因, 要么将其作为一个重要的动因。同时, 海外目标企业, 尤其是发达国家的目标企业, 其并购价值中相当一部分是所拥有的知识产权的价值。而当前席卷全球的金融危机给中国企业带来巨大冲击的同时也为中国企业进行海外并购提供了难得的机遇:相对较低的收购成本和具有高知识产权价值的目标企业。因此, 中国企业, 尤其是制造业企业, 在进行海外并购时必须把知识产权提到战略位置上, 把知识产权管理作为一个不可或缺的管理子系统贯穿于海外并购全过程, 这对于企业通过并购获得成长具有战略性的意义。

2 中国企业海外并购中知识产权管理存在的问题

2.1 没有把知识产权管理提到战略高度上

由于知识产权管理在中国还是一个较新的概念, 惯于有形资产管理的企业对此还不太了解和重视, 中国企业知识产权管理意识还比较淡薄, 多数企业把知识产权管理作为一种事务性管理或归于法务管理。从近年的两起规模比较大的中国企业海外并购事件也可以看出这一问题:出于技术动因的TCL通过并购汤姆逊公司获取的CRT技术属于夕阳技术, 京东方花巨资收购了韩国现代的TFT-LCD (薄膜晶体管液晶显示器件) 业务, 但该会社只拥有生产小尺寸液晶面板的经验, 技术上落后于日本、台湾及韩国的一些大企业。耗资和所得的不匹配, 正映射了中国企业在海外并购时对待目标企业的知识产权缺乏战略性规划。

2.2 忽视知识产权文化的构建

被收购企业与中国母公司存在国家文化和组织文化两个层面上的文化差异。西方文化以利己主义为价值取向, 鼓励竞争, 这正是知识产权制度所要求的价值体系的核心内容, 而以儒家文化为典型代表的中国传统文化则是与知识产权制度的价值取向格格不入 (戴励盛, 2006) 。在组织文化层面上, 中国企业倾向于集体性、中庸化导向, 而西方发达国家的目标企业倾向于个人导向。中国企业在海外并购中的知识产权管理往往忽视了这种差异, 不注重竞争文化的培育, 甚至试图移除目标企业的竞争文化。中国企业进行海外并购时还往往忽视另一项知识产权管理文化——细节文化的构建。知识产权管理具有综合性, 复合性等特点, 海外并购更增加了其复杂性, 要从错综复杂的关系中梳理出清晰的管理逻辑, 就需要构建细节文化, 而中国企业因目标企业由于地域差异性而引起的种种障碍倾向于在并购完成前忽视细节。

2.3 知识产权管理机构缺位

知识产权管理是动态的管理过程, 而中国企业在海外并购时的知识产权管理还局限于前期环节, 如目标企业的知识产权价值评估 (多数只从财务角度进行评估) , 专利、商标等在法律意义上的转移等。而对目标企业的知识产权与本企业的知识产权的协同状况、目标企业的Know-how技术、并购后如何进行管理和应用等很少考虑, 这与中国企业长期以来对知识产权的静态管理有关, 同时许多企业知识产权管理机构的缺位也造成了海外并购时知识产权管理缺乏连贯性和整体性。中国很多企业并没有设立知识产权部门, 国家知识产权局副局长张勤在2009年4月14日在京接受日本《朝日新闻》时指出中国许多企业知识产权意识淡薄, 绝大多数企业没有申请过专利, 而设立知识产权管理部门的企业更是少之又少。海外并购是一项复杂性极强的系统性工程, 对于以获取目标企业的知识产权为并购动因的中国企业来说, 必须建立一个具有重要地位的知识产权管理机构对知识产权进行全过程管理。

2.4 缺乏知识产权管理人才, 尤其是知识产权国际化管理人才

根据深圳市知识产权局2008年底进行的最新调查显示, 深圳目前仅有知识产权人才1000人左右, 人才的缺口非常大。至于同时具备知识产权管理和海外并购经验的人才状况, 虽然目前未有所调查, 但从近年的一些海外并购事件中可见端倪, 如李东生在反省TCL受困原因时提到人才的缺失是造成海外并购困境的原因之一。知识产权管理人才的缺乏, 一方面由于中国企业自身知识产权管理人才储备的不足及知识产权管理培训的不足, 另一方面由于并购海外企业时未能建立有效的知识产权方面的激励机制及出于信任方面的原因, 难以从海外得到优秀的知识产权管理人才。

2.5 知识产权信息平台的缺失

中国企业进行海外并购时需要大量的信息, 尤其是目标企业有关知识产权的信息, 有效地获得这些信息需要有一个运作顺畅的知识产权信息平台。而南汽并购罗孚的事件就明显地表明中国企业在海外并购时缺失这样一个知识产权信息平台。在南汽并购罗孚之前的几个月, 上汽就购买了罗孚25、75型系列轿车及多款发动机的技术设计方案, 日本本田公司则收回了其在罗孚中型汽车的关键设备和设计蓝图, 南汽最终得到的是一个知识产权价值大打折扣的罗孚。目前进行海外并购的中国企业大多有能力建立一个有效的知识产权信息平台, 信息平台的缺失一方面由于中国企业对知识产权信息的重视程度不够, 认为专门建立这样一个平台没有必要;另一方面由于对信息平台的认识存在误解, 认为它的作用只是收集各方面的信息, 而未认识到它的更大作用在于把大量的信息转化为企业的专属信息。

3 对策——中国企业海外并购中知识产权管理价值链的构建

笔者在波特教授的价值链理论启发下认为知识产权管理价值链的构建对于中国企业海外并购时进行系统的知识产权管理有重大的意义。为此, 本文从IPM (知识产权管理) 过程、企业内部支持体系和知识产权管理绩效三个维度构建了知识产权管理价值链模型 (见图1) 。IPM过程由调查、评估、获取、整合、维护和应用五个阶段构成, 企业内部支持体系主要包括知识产权管理战略、知识产权文化、知识产权管理机构、知识产权管理人才和知识产权信息平台五个方面, 知识产权管理绩效包括绩效标准的选择和相应的权重值设定。

3.1 IPM过程

3.1.1 调查阶段。

中国企业在海外并购前必须首先调查相关领域的知识产权状况, 如本国与目标国相关专利、商标等情况。在有一个总体的把握并确定目标企业后, 便需要对目标企业的知识产权状况进行详细调查, 主要包括以下三方面的调查: (1) 目标企业拥有的知识产权的法律状态; (2) 目标企业拥有的知识产权都处于其保护期内, 并已支付相应的维护费用; (3) 目标企业没有侵犯第三方享有的专利、商标和著作权等知识产权。调查的方式除了对目标企业进行直接调查外、还可从目标企业的顾客和供应商、目标企业的专业顾问、公共出版物、政府等多渠道间接地获取信息, 另外企业还应积极从驻外大使馆、目标方所在国的一些本国团体组织等处获得相应的信息, 并聘请对目标国的知识产权相关法律有深入研究的学者专家为咨询顾问, 及时对收集的信息进行梳理。在进行知识产权调查时首先要有一个详细的调查规划, 对调查项目、调查进度等作出安排并确定调查重点。

3.1.2 评估阶段。

按照国际惯例, 成本法、市场法和收益法是评估无形资产常用的三种方法。知识产权具有无形性、时间性等特殊属性, 所以其价值往往不是指“物化价值”, 而是按其带来的价值, 因而采取收益法比较适合。中国企业在对目标企业的知识产权进行评估时需要考虑以下一些因素:知识产权取得成本;现有知识产权的受保护期限;现有知识产权的技术价值及发展前景;知识产权转让方式等。评估不仅对并购成本有重大影响, 也为并购后的知识产权整合、应用奠定了基础, 中国企业在海外并购中对目标企业的知识产权评估不应仅仅从财务角度考虑, 还要从所获得的知识产权在并购后是否存在提升企业竞争力的路径等方面进行分析, 通过设计几个典型的图景来综合评估知识产权价值。因而, 除了聘请律师事务所人员、注册会计师来评估目标方的知识产权价值外, 还应委托当地可信的咨询公司从非财务的角度如上述的一些影响因素方面对目标方的知识产权进行调查、分析, 中方需要派出一定的人员自始至终地参与这一过程。

3.1.3 获取阶段。

中国企业海外并购的知识产权获取主要是指目标企业的知识产权在法理和事实上的所有权转移至中国企业。权力主体的转移涉及大量的法律文件和繁琐的法律程序, 所以中国相关的行政管理部门如知识产权局、商标局、版权局、海关等要及时通知企业准备有关事宜, 在办理过程中根据具体情况设置优先项, 并使过程尽可能透明化。如果并购规模较大, 相关部门有必要建立一个暂时性的合作小组来专门负责此次并购的知识产权转移。这个阶段遇到的主要困难是难以获取目标企业的Know-how技术 (即非专利技术) 。非专利技术除了因为保密性而在并购前难以全面了解外, 大多数还与目标企业的人力资源具有强关联性。尤其是非专利技术中的重要内容仅仅存在于目标企业员工的头脑中时, 获取的难度将更大, 保留相关人员只是首要的举措, 需要进一步采取适宜的激励措施使目标企业原有员工主动提供那些内容, 并激励本企业外派人员主动地吸收这些知识。

3.1.4 整合阶段。

整合是并购的题中之义, 中国企业海外并购的成效很大程度上取决于整合的效果。在整合对象上, 主要有公司名称、产品商标、专利、Know-how技术等。如果并购双方或其中一方有知识产权管理机构的话, 那么机构的整合也将是一项重要的内容。具体来说, (1) 在公司名称的整合上有四种方式:保留目标企业的名称;使用中方的名称;将两公司的名称合并;创建新的公司名称。 (2) 在商标整合方面, 应依中国企业与目标企业的品牌势差来决定是保持现状, 还是把目标企业的品牌作为副品牌, 或选择取消。 (3) 专利、Know-how技术的整合是知识产权整合的关键, 对于技术驱动的海外并购更是如此。技术知识需要一个学习过程, 所以这类整合的基础是中国企业应具有较强知识吸收能力, 沟通、参观和会晤以及一贯坚持将有助于技术诀窍的转移 (周俊、薛求知, 2008) 。在此基础上, 以协同理念进行双向的整合, 使双方的技术知识相合而成为更具竞争力的知识存量。 (4) 知识产权部门的整合是知识产权整合中最复杂的整合, 因为涉及到相关人员的利益得失, 整合的成功更多地需要依靠远景、沟通等因素。

3.1.5 维护和应用阶段。

通过前面四个阶段的工作后, 中国企业可以从目标企业得到具有内在价值的知识产权, 而知识产权价值的挖掘和资本化则是这个阶段的主题。在维护方面主要包括知识产权的法律保护, 防止被侵权而实施的防范性管理, 知识产权的侵权救济等内容。中国企业对目标国有关知识产权的保护方式、运作等有一个深入的了解将有利于其所拥有的知识产权得到最大程度的保护。在应用方面主要包括知识产权的转让、许可及特许经营等。知识产权的维护和应用是相辅相成的关系, 维护是应用的前提, 保证了应用的载体;而应用是维护的价值体现和反馈机制, 通过应用来调整维护的内容和方式。在具体的应用方式上, 表1从知识产权的强度和互补性资产 (包括如资金、市场、销售渠道及生产能力等因素) 的强度构建了四分图来确定相应的应用方式。这个阶段的另一个显著特点是政府和行业协会在其中起着很重要的作用。知识产权的维护和应用需要国家在立法、司法和行政等方面的大力支持, 立法方面如完善知识产权保护法律及制度, 加大反侵权力度, 制定专门针对海外并购中的知识产权的相关法规等;司法和行政方面主要是严格执法及高效率地提供相应的服务, 并聘请一些技术专家、知识产权法专家担任咨询顾问协助解决一些复杂的案件。行业协会在防止知识产权遭侵权和打击侵权方面发挥着重大的作用, 并为知识产权的授权、许可、转让等应用方面提供交流渠道。

3.2 知识产权管理的企业内部支持体系

3.2.1 知识产权管理战略。

中国企业在海外并购时必须要制定知识产权管理战略, 从整体性、全局性、长远性的角度对并购中的知识产权管理进行规划。它从战略的高度指导和协调各个阶段的知识产权管理, 保证了知识产权管理的连续性和一致性。知识产权管理战略具体包括专利战略、商标战略和商业秘密战略等。知识产权战略必须作为企业整体战略的一部分而综合考虑, 各类知识产权具体战略的选择需考虑的因素有并购双方的知识产权存量及其价值, 并购双方的研发能力, 中国母公司的知识产权管理水平、企业其他领域的资源和能力等。如当企业有强大的创新和研发能力, 所开发的专利技术处于优势地位时, 可考虑采用基本专利战略;当并购双方的商标在市场地位、公众形象及内涵方面互补时, 则可考虑实施联合商标战略;商业秘密战略的重点在于保护商业秘密及防止目标企业离职人员的竞业竞争。知识产权管理所涉及的领域具有复合性, 它与经济、法律、社会、科技等多个领域之间存在内在联系。鉴于目标企业所在国在以上这些领域势必与中国的情况存在较大的差异以及知识产权本身的不确定性, 对目标企业的知识产权进行SWOT分析和PEST分析将有助于形成科学的知识产权管理战略。同时把知识产权作为战略性工具需要在竞争优势、产业结构、进入壁垒、竞争者、供应商和组织机构六个方面对其进行通盘考虑 (Markus Reitzig, 2004) 。

3.2.2 知识产权文化。

知识产权文化是各阶段的知识产权管理不可或缺的助推器和润滑剂, 在推进知识产权管理和缩短中国企业用以吸收目标企业知识产权的时间方面起着重要的作用。培育知识产权文化的关键是培育竞争文化和细节文化。虽然团队导向被认为有助于现代组织有效运行, 但知识产权本身具有较大的正外部性, 因而私权的归属在多人之间分配会带来很大的不确定性和复杂性。即使企业事前规定一切创新成果归企业所有, 在贡献主体的认定方面仍会存在较大的问题。鉴于此, 竞争文化更适于作为知识产权管理的文化环境。知识产权管理与其他领域管理的一个显著差异在于它涉及到大量的法务管理, 法务管理的精细性要求企业必须构建细节文化。法律差异性是中国企业海外并购势必会遇到的问题, 知识产权所涉及的法律有专利法、商标法、著作权法、反不正当竞争法及反垄断法等, 法律条目繁多且与中国相关的规定有所差异, 同时语言的不同更增加了理解的难度, 以致一些重要的细节往往被忽略, 导致不必要的损失。而培育细节文化有助于企业领导层形成细节意识, 其他管理者和员工学会细节管理, 从而避免在海外并购时犯法务上的错误, 也有利于并购后根据相应的法律法规来处置知识产权, 保证法理上的正当合理性。此外, 企业内部文化不可避免地受到企业所在地的地区文化的影响, 所以政府和行业协会需要举办一系列知识产权教育活动, 对企业中高层可采取座谈会、报告会等形式, 对基层管理者及普通员工则以编制实用性强的知识产权手册为主要教育手段, 而大范围的教育方式可考虑实行知识产权周等方式。

3.2.3 知识产权管理机构。

知识产权管理机构是知识产权的管理主体, 是各个阶段的知识产权管理有序、自觉进行的主导力量。目前知识产权管理机构的设置模式有三种: (1) 设知识产权总部, 由总部集中管理, 如IBM公司; (2) 知识产权部和技术部共同管理, 如华为公司; (3) 由法律部门管理, 如德国的拜耳公司 (徐新, 相丽君, 2008) 。这三种模式本身并无优劣之分, 关键是与企业相匹配。无论采取哪种模式, 中国企业在海外并购时必须要有知识产权管理机构, 并将其置于重要的地位, 必要时可将其直属于公司最高领导层。对知识产权的调查、评估、整合、维护和应用等进行相应的相对独立的管理, 企业领导层或此次海外并购的领导小组则负责协调知识产权管理机构与其他部门的关系, 尤其要处理好与并购双方的研发部门、市场营销部门的关系, 提供多种沟通渠道, 增加多部门共同工作的机会。

3.2.4 知识产权管理人才。

拥有充足的知识产权管理人才是知识产权管理得到有效执行的根本前提, 知识产权管理人才是各阶段的知识产权管理工作顺利完成的实践主体, 因而知识产权管理人才的获取、培训和激励对于中国企业通过海外并购成功取得并实现目标企业的知识产权价值有重大意义。在人才获取方面, 主要应从能力和知识两个方面进行考察, 能力方面如战略思考力、市场洞察力、执行力、对环境的适应力、法学素养等;知识方面如知识产权相关法规的知识、管理学知识、国际贸易和并购方面的知识、以及良好的外语水平等。这些能力和知识的培养必然要借助于大专院校, 鉴于目前进行海外并购的中国企业大多是实力雄厚的企业, 这些企业可与一些院校合作培养既懂法律又懂管理和海外并购的复合型预备人才。采取的方式可以是先对低年级学生进行筛选, 然后对筛选出的学生进行一到两年的专门教育。在人才培训方面, 可以对技术、法律人员定期进行跨学科轮训, 或让相关人员去专利事务所、律师事务所等集中学习一段时间, 以及邀请相关专家和学者对企业知识产权部门员工进行短期培训等。在人才激励方面, 中国企业应尽可能做到在并购后本企业和目标企业的激励机制的统一性, 并根据并购后企业的具体情况确定相应的激励机制。

3.2.5 知识产权信息平台。

这里的知识产权信息平台是指企业内部的知识产权管理信息平台, 它是各个阶段的知识产权管理的信息来源和决策依据。中国企业在海外并购中构建的知识产权管理信息平台主要应包括以下三个子平台: (1) 法律法规信息子平台。主要包括中国、目标国及国际公约对相关专利、商标、著作权、技术秘密等的法律规定。 (2) 关联信息子平台。主要包括相关的各类知识产权的国内外情况, 尤其是竞争对手的专利技术的专利性和权利要求的有效性, 目标企业的专利、商标状况, 如专利技术在相关领域的先进性、适用性, 商标的名誉度等。 (3) 企业内部的知识产权信息交流子平台。主要包括企业已有的知识产权的相关信息, 高价值的知识产权的形成过程信息, 并购双方对相关知识产权的讨论区等, 在设计这个子平台时需注意语言的转换问题。此外, 这个信息平台应与行业、国家的相关信息平台形成联动关系, 保证信息的及时性和可靠性。在海外并购前的一段时间, 企业可与相关部门、行业协会合作建立一个以此次海外并购为对象的信息平台, 各方把属于己方收集的信息输入到相应的模块, 由企业最终进行整合, 企业向相关部门, 行业协会支付一定的费用或采取其它回报方式。

3.3 知识产权管理绩效

知识产权管理绩效即各个阶段的知识产权管理的最终效益体现, 企业通过对绩效的衡量来评价目前的知识产权管理状况并作出相应的改进。本文就简要地论述其中的绩效指标选取及相应权重值设定两个方面。在绩效指标的选取上, 应考虑知识产权管理的不同阶段和不同类型的知识产权各自的特点, 建立多阶段、多层次的评价指标体系。如在调查、评估等前期阶段主要应从知识产权战略规划、知识产权信息收集、对目标企业的知识产权的评估体系、与相关信息来源方的联系等方面进行评价;而在整合、应用等后期阶段主要应从知识产权的保护措施、知识产权的整体运营状况、知识产权的资本化途径、知识产权所带来的收益等方面进行评价。在权重值设定方面, 运用三角模糊理论确定已筛选出的知识产权管理绩效指标的权重值, 可以比较合理地将非数量化的重要性程度转化为可分析的数量化数值, 以消除因个人主观因素所造成的不合理性 (徐建中、任嘉嵩, 2008) 。

4 结束语

近几年来, 中国企业海外并购显示出良好的发展势头。此次席卷全球的金融危机给中国企业带来严峻的挑战的同时也为中国企业进行海外并购提供了一个难得的机遇, 而知识产权管理问题是海外并购中不容忽视的重大问题。鉴于目前学者们在研究海外并购时并没有对其中的知识产权管理作专题研究, 而在研究知识产权管理时没有将其置于中国企业海外并购的情境下, 本文特从知识产权管理价值链的角度对中国企业海外并购中的知识产权管理问题进行了研究, 并对知识产权管理价值链的三个维度—IPM过程、企业内部支持体系、知识产权管理绩效—进行了详细的论述。由于本文的论述主要基于文献梳理和理性思考及推理, 所以有些论述还未得到实证, 需要进一步的研究。随着中国企业海外并购的进一步发展, 相关的研究也将会有一个很大的发展。

摘要：分析中国企业海外并购时在知识产权管理方面存在的一些问题, 并相应地提出以IPM过程、企业内部支持体系、知识产权管理绩效三个维度构建的知识产权管理价值链, 以期通过知识产权管理价值链的构建来对中国企业海外并购中的知识产权进行系统性、全面性、动态性的管理。

关键词：海外并购,知识产权管理,价值链

参考文献

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[2]廖运凤.中国企业海外并购案例分析[M].北京:企业管理出版社, 2007.

[3]冯晓青.我国企业知识产权管理存在的问题与对策[J].科技管理研究, 2005, (5) :38-40.

[4]戴励盛.我国企业知识产权管理研究[D].南京:南京理工大学, 2006.

[5]周俊, 薛求知.中国企业海外并购中的知识获取研究[J].科学学与科学技术管理, 2008 (7) :125-128.

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[7]徐新, 相丽君.职能视角下的企业知识产权管理[J].科技管理研究, 2008 (8) :261-263.

[8]胡允银.企业知识产权管理人才胜任能力模型研究[J].电子知识产权, 2008 (11) :26-30.

[9]徐建中, 任嘉篙.基于三角模糊数的企业知识产权管理绩效指标权重值研究[J].科技管理研究, 2008 (7) :159-160.

中国企业的知识管理 篇5

编者按：可口可乐（Coca-Cola）前总裁唐纳德-基奥（Donald Keough）所著的《可乐教父的成败十诫》（The Ten Commandments for Business Failure）一书，则指出了多种经营错误，例如不再冒险、自我封闭、缺乏变通和热衷于官僚作风。

作者由此受到启发，总结出以下企业倒闭原因：

企业倒闭原因

一、道术不兼营？

道为产品的长期性和效果反馈，术为匹配的模式，不关注道术兼营，有道无术不快，有术无道不久。

会议策划为术，服务为道！

企业倒闭原因

二、薪酬制度亘古不变？

薪酬一尘不变，没有更新和升级是员工不卖力根本，就如人站的不是地上不能发力。保证每位员工发力是会销企业老板的功课要。

企业倒闭原因

三、没有统一企业意志意识形态的会议

中国人是服主子不服组织，如果会议只是安排工作和表彰，没有认识企业意志的会议，何来统一思想，统一意识形态。营销公司的崩盘都是业绩挂帅式的英雄主义，这是加速企业的崩盘，加速团队的离散！

看重业绩，放纵纪律！看看当时红军是什么会议文化，国民军是什么会议文化，保险公司和安利长青不到的原因你知道了吗？

企业倒闭原因

四、没有系统的升级

企业是人才的竞争，也是商业模式的竞争，也是系统的竞争，会销现在畅行于世的是模式，随着会销企业综合竞争力的上升，系统的力量等综合因素，一流的会销企业一定是先进和系统的企业，你的企业有系统吗？先进吗？

企业倒闭原因

五、不关注会销发展的未来

竞争永远的行业之外，会销的未来形态是什么？何行业是会销的竞争对手，竞争对手永远不是你所在城市的别的会销单位，他拿到了什么产品？

企业倒闭原因

六、个人业绩高手，没有复制和传承

管控思想严重，没有管理，有了管理也是个人魅力式管理，站在个人喜好上，没有建立执行的制度。

企业倒闭原因

七、没有小愿景、大愿景？

公司小有小的愿景，大的有大的愿景，没有愿景的规划是老板的无能。

企业倒闭原因

八、没有公司核心价值观、行业准则的提炼

公司就是老板文化，就是老板风格

企业倒闭原因

九、没有肯定执行决策，或决策太慢

在行业和兄弟单位有优秀的做法时，没有变成公司的行为要求去执行，没有从公司的角度肯定去执行，坚持或某人去坚持执行，形成制度。

或许反映太慢

企业倒闭原因十、一切的死亡的都是思想的死亡

“O”型思想是把自已禁锢起来，“Y”型思想指的是开放的思想，可接受，也可裁剪。

一切的死亡都是思想上死亡，会销企业的死亡先死于思想。

知识管理,企业的智商关键 篇6

进入“知识爆炸”的互联网时代后,知识管理被一度炒得火热,很多企业甚至设立了首席知识官(CKO)这样的岗位。可时至今日,在中国企业中,有多少组织真正建立了有效、可用的知识管理体系呢?而对知识管理的理解和认识,又有多少组织把它跟组织战略、命运联系在一起呢?

事实上,对于多数企业来说,知识管理并没有形成稳固的结构和体系。多数时候,它被融入到人力资源或者企业文化管理之中,但结果却是,它要么变得难以评估,要么等同于搜集资料和存档。

同时,新技术和竞争环境的不断变化,知识管理从范畴定义到实践,以及它的战略意义都发生了变化。特别是在后金融危机,以及互联网进入社会化网络时代的今天,知识管理对企业提出了新的挑战。

青岛啤酒从2007年开始知识管理的实践。值得我们注意的是,青啤不是搞一次企业文化运动,也不是某一年的战略口号。青啤为此成立了专门的部门,建立了组织架构和管理平台。在青啤,知识管理被当做实现战略目标的工具。

中国企业的知识管理 篇7

一、建筑企业施工计划的编制

1、建筑企业的年施工计划

建筑企业在工程项目施工前必须似定施工计划，施工计划以年单位进行制定，同时也是建筑工程项目全年经济活动的指导文件，施工时要严格按着年施工计划进行施工，检查与考核工作也在依着施工计划内任务的完成与否来进行。现今的年施工计划都是分部分项进行具体施工内容分配的，其主要抱括：合同施工计划、劳动力施工计划、施工机械施工计划、材料供应计划、技术措施组织计划、资金调配计划、附助生产计划等。一般年施工计划都是以中标合同工期为指导，通过施工单位编制的指导性计划来组织施工的，承建单位可以通地监理单位进行工期的协调，以保证工程按时交工。

2、建筑企业的月施工计划

月施工计划是以整年施工计划为基础制定出来的，月施工计划是年施工计划的分项，其计划内容会让施工部门对本月每天的施工量都有掌握，同时施工量的规划有利于保障工程项目整体的质量，可以说施工量落实到每一名施工人员，能够有效的控制施工进度和质量。月施工计划内容一定要提前有所准备，尤其是在机械施工和材料供应时，计划要有预见性，以此来保障施工机械和施工材料的及时到场。

3、建筑企业的临时施工计划

临时施工计划主要是指在工程特定阶段或特殊时期而采用的一种施工计划，主要是为了应对项目中不可预见性的施工，有时也是为了应对环境变化或竣工时间提前等因素。临时施工计划的时间一般是以十天或一周为一个计划周期，在这段时间内进行指导性施工，以满足建筑项目整体施工的需要。临时施工对作业的内容和客观情况掌握较为准确，制定计划切实可行。临时施工计划要考虑到施工成本，这是监理单位和承建单位都需要签订，主要是为了明确施工量，以此来完成竣工后的结算工作。

二、建筑企业施工计划管理的具体内容

建筑企业施工计划管理的主要内容是以施工任务书为基础，并将施工的具体内容贯彻到施工人员中去，施工人员在工程初期需签发责任书，同时还包括领料单、机械使用单，施工部位，施工时间等。班组施工时要对施工人员的施工量进行统计，并做好任务完成后的验收工作，对所添的任务书或施工量报表，要进行归档，以备日后工程结算时采用，只要每份任务书的施工工作都能按质按量按期完成，就能保证整个计划任务圆满完成。所以，做好任务书签发、落实、检查、督促工作，是计划管理工作中最重要的一个环节。

三、建筑企业施工计划的落实与检查

建筑企业的施工计划是科学的同时也是完备的，但由于施工人员素质相对较低，容易对工程的质量和进度造成影响，所以就需要管理人员加强施工计划的落实与检查。

1、落实施工计划的要求与方法

施工计划的贯彻与落实首先就需要管理人员对工程数量、施工进度、施工质量、预算定额、节约成本、利润指标、安全措施等方面进行全方位的计划，同时要求施工的各个周期都要符合计划内容。其次，施工项目的周期性要有所体现，在实际施工阶段，施工量要保持均衡，避免施工中存在“赶工期”的现象，这会影响到施工项目整体的施工质量，通过对施工计划的层层交底来完善工程进度的安排。施工阶段还要调动职工的积极性，实行奖惩制度以保证员工的福利和责任心。为了使工程的进度与施工目标及时完成，施工人员可以调整工作人员数量和技术措施来加快施工，同时开展劳动竞赛，合理的进行工程核算。还要加强计划进度、工程质量和生产安全的检查工作，检查的目的，在于随时发现问题和解决问题，以保证计划顺利完成。

2、任务调整工作

调整工作的任务是监督计划的落实，及时发现并解决落实过程中发生的问题，保证计划顺利实现。计划编制过程中，虽然反复考虑了需要与可能间的关系，并达到了平衡。但计划落实过程中经常会出现新的不平衡，此时就要通过调工作进行调整，使计划重新获得平衡，顺利进行下去。调整工作的重要性是不言而喻的。调整机构是施工第一线的指挥中心，落实施工总指挥的指示发布调整命令，所有与施工有关的组织和个人都要严格落实调整命令，这样才能保证施工工作按计划进行。调整工作是保证完成短期作业计划所进行的调节平衡工作，调整部门无权改变作业计划内容。但在遇到特殊情况无法落实原计划时，要由工地技术总负责人召集有关单位参加的调整会议，调整和修改计划，由调整部门监督落实。

摘要：本文从施工计划的编制出发,详细的论述了建筑企业计划管理的具体内容,并着重的分析了计划管理的落实与检查。

关键词：计划管理,建筑企业,工作

参考文献

[1]王忠宗.经营计划与预算管理[M].厦门大学出版社,2004,6.

[2]江小娟.中国经济运行与政策[M].社会科学出版社,2004,4.

中国企业的知识管理 篇8

泰罗科学理论, 是以提高工人的工作效率为最终目的的。在实际的生产过程中, 工人的工作效率直接影响到企业的利润, 更是与员工的个人收入紧密相连的, 所以, 在研究过程中, 我们必须要高度重视工人的劳动生产率问题。

二、科学管理理论对我国企业发展的借鉴意义

泰罗在自己的著作中曾经鲜明地提出自己的观点, 他认为, 美国工人的生产效率低, 是美国企业经济效益低、制约发展的最主要因素。科学管理理论解决效率低的主要途径, 首先就是要帮助企业建立健全管理体系。泰罗的理论观点在人类的现实生活当中得到了最好的证明, 他的观点在世界范围内都有广泛的影响。作为我国来讲, 如果我们可以将泰罗科学管理理论应用到实际之中, 用科学管理理论指导我国的企业管理, 解决企业发展过程中面临的各种问题, 对促进我国企业良好健康发展具有十分重要的意义。这种意义主要体现在以下方面。

(一) 要建立和健全企业的各种规章制度

泰罗认为, 科学规范的管理、科学健全的制度体系, 是一个企业健康发展的灵魂和基础。因此, 在实际的操作过程中, 他强调要重视企业科学管理制度的建立和健全, 正是如此, 企业的利润才会不断提高, 员工的工资和薪金待遇才会不断增加。以我国世界五百强的海尔集团为例。海尔集团十分重视规章制度的建设, 他们在流水线生产过程中, 建立了一种“零缺陷”的管理机制。这种机制规定, 凡是在流水线上, 企业会派人员对存在缺陷和瑕疵产品的进行挑拣, 并对存在缺陷和瑕疵的产品的名称等信息详细进行记录, 登记。在实际的过程中, 一旦发现了缺陷和瑕疵产品, 企业就会第一时间找到该产品的生产责任人, 并对责任人进行倒查追究。在这其中, 检验员的个人薪金与产品的合格率是紧密相联系的。这个零缺陷机制在企业的生产过程中发挥了巨大的作用, 通过这个科学、规范的管理机制, 海尔集团的产品无论是质量, 还是售后服务都得到了很大的提升, 企业的经济效益也不断提升。

(二) 企业管理者要制定科学的薪酬和奖励制度

公平、合理的薪酬和奖励制度, 是激发员工主观能动性、提高工作热情和主人翁意识的重要途径。泰罗指出, 企业的管理者要注重与员工形成一种互利共赢、共同发展的利益关系, 只有如此才能有利于实现科学管理, 这个观点, 在很多企业的管理过程中得到了充分证明, 由此可见, 科学管理是提高企业效益的关键环节。在我国改革开发不断深入的过程中, 一些企业吸收了先进企业的管理方法, 大胆进行了企业改制, 大刀阔斧地对企业的各种规章制度进行了改革, 在注重生产的前提下, 进一步兼顾了公平, 完善和健全了员工的奖励机制, 大大提高了企业的经济效益。

(三) 企业管理者要注重提高员工的能力水平

员工能力的成长和提升, 不仅仅是员工个人的问题, 更关系着企业的繁荣与发展。从某种意义上将, 员工是企业发展的重要财富, 是企业不断壮大的基石。泰罗认为, 企业提高劳动生产率的主要办法之一, 就是注重员工的培养。因此, 企业必须建立完善的人事管理制度, 要立足企业的发展实际, 要通过科学的制度将员工人尽其才, 物尽其用, 把不同的员工分配到最合适的岗位上。同时, 要注重工人的培养, 千方百计挖掘员工的个人潜力。要不断加大对于员工的培训力度, 不断提高员工的业务能力, 提高员工的劳动生产率, 以便实现达企业和个人的双赢。

(四) 企业管理者要注重管理的创新

泰罗认为, 企业的管理者要不断的创新管理方式, 对员工的管理不仅仅是物质层面的, 不是简单地靠规章制度的引入。更重要的是, 要在企业的长远发展和员工的个人发展中找到共同点, 要让企业的利益和员工的利益达到一致。企业的管理者不要一味地追求企业效益, 而忽视员工个人利益的保护。对于员工来说, 员工不仅要注重自己利益的实现, 更要看到, 员工的利益是在企业的整体利益之中的, 只有企业的利益得到满足了, 员工个人的利益才会得到满足。

(五) 企业管理者要明确职能的划分

泰罗认为, 单纯的经验主义是不能促进企业的长远发展的, 管理企业必须要有科学的方法, 制定科学的方法才是管理者的主要职责。所以, 在实际的过程中, 管理和执行二者要明确分开。在企业长远发展和远景规划上, 这个理应由企业的管理者来负责, 在具体的执行过程中, 必须要有具体的执行部门来完成。只有这样, 我国企业才能不断建立完善现代的企业管理, 内部的结构才能日趋合理, 管理也才能日趋科学, 只有这样才能实现企业的良好发展。

摘要：泰罗所提出的科学管理的核心是要求管理人员和工人双方在精神上进行彻底的转变, 方法是用科学的管理方法代替旧的管理方法, 最终目的是谋求最高的工作效率, 并提出了五个方面的具体要求。我国目前正处于社会经济转型的关键时期, 不少企业的管理水平还停留在经验管理阶段, 尤其是大量劳动密集型企业的管理人员和员工的理论水平和业务素质还有待提升, 因此, 泰罗的科学管理方法为我国企业的更新升级提供了有效的理论支持。

关键词：科学管理理论,中国企业,企业管理,泰罗

参考文献

[1]罗珉.泰罗科学管理的遗产及其反思——兼纪念《科学管理原理》诞生100周年[J].外国经济与管理, 2011 (08) .

[2]郭红玲.论泰罗科学管理理论的基本特点和借鉴意义[J].四川师范大学学报 (社会科学版) , 1998 (04) .

建筑企业的知识管理 篇9

关键词：建筑业,知识管理,知识共享

1 知识管理的内涵

1.1 知识管理的定义

对知识管理的定义从不同角度分析有多种:比尔·盖茨在《未来时速》中认为“它始于商务目标、过程和对共享信息的要求认识。知识管理不过是管理信息流, 把正确的信息传送给需要它的人, 好让他们迅速地就这种信息采取行动”。美国德尔福集团创始人之一弗拉保罗认为:知识管理就是运用集体的智慧提高应变和创新能力;美国莲花公司图文管理产品公司总经理库柏指出:由于信息与人类认识能力的结合才导致了知识的产生。知识管理的目的就是运用信息创造某种行为对象的过程。恩卡认为, 知识管理要求致力基于任务的知识创新、传播并具体地体现在产品、服务和系统中。

1.2 知识管理的主要内容

知识管理示意图如图1所示。

知识管理的主要内容是:1) 激发员工在实践中创造知识, 即将其隐性知识显性化;2) 将已显性知识集成、保存并在组织用到时能及时提取;3) 组织员工培训等使显性知识在使用前就被隐性于组织内, 以提高组织应变能力;4) 形成企业核心知识并注意积累更新完善和对外保密。简言之就是知识的创新、更新与共享。

知识管理与传统管理的对比如表1所示。

2 建筑企业知识管理现状及存在问题

2.1 问题概述

在建筑业, 随着经济全球化和科学技术的迅猛发展及工程项目规模日益扩大, 其知识管理的速度和水平则相对落后, 加之建筑业一向为粗放型传统产业, 以工程建设单位为主体的工程项目管理体制开始日益显示出设计、施工、物资供应之间相互分割与脱节, 工程建设周期长、成本高, 工作效率、投资效益低下等缺点。

2.2 建筑企业知识管理主要问题

2.2.1 无明确目的性

大多数建筑企业并没有建立知识管理体系或是即使有知识管理体系但不健全或形同虚设, 有真正明确目标并能逐步加以实现的则少之又少。知识管理并不是为管理而管理, 对于一个建筑企业来说应有明确的商业目的, 及提高组织绩效和效益, 它不仅仅是一种可以利用的工具, 更是一种组织赖以达到其生存发展目的的必经之路, 如果管理者只在形式上注意但并不将其与商业利润挂钩, 最终必将架空知识管理, 有甚者使之成为组织的负担, 毕竟企业要投入大量人力物力财力来开发维护知识管理体系。

2.2.2 无专门的知识管理经理专职人员

大多数建筑企业的知识管理负责人并不是专职知识管理经理人, 他们在有紧急情况或公司需要时会放下知识管理的工作去处理其认为更加重要的事务, 这首先在出发点上犯了错误。无法良好运作的又一重要原因就是无专业知识管理经理主持大局。大多数建筑企业的知识管理的首要任务就是做好知识管理, 而不是“三心二意”, 将其他工作与本职工作比较做出优先级。随着企业的发展壮大, 无论是工程技术人员还是信息管理人员在其数量能力方面必将随之提高, 这对知识管理系统的要求也是越来越严格。所做的项目越大, 各类专业人员的协调与管理也必将日趋复杂, 为此有专门的知识管理经理从事专职的知识管理工作是很有必要的, 这也为知识管理员工做出良好表率, 使之干劲十足。

2.2.3 对知识管理的对象界定不明确

往往知识管理系统所收集存取共享的知识并不一定是企业恰恰需要的内容, 大多数内容只是知识的堆砌或是形象的比喻为照本宣科, 而建筑企业真正需要的技术管理经济方面的知识则不易被发觉和索取, 这要求知识管理人员有敏锐的洞察力及耐心。再者, 现代企业往往注意不到越是有针对性的知识管理系统其局限性也越明显。从来没有什么万能的管理方式和通用的组织系统, 很少与企业内部文化进行整合, 并将管理个体知识与企业整体知识相结合, 我们通常看到的情况是只注重到自己的想法和能力而很少考虑到他人不同的声音。

2.2.4 尚未完善的专业知识管理信息管理平台

建筑业历来属于传统粗放型产业, 信息化水平相对较低, 甚至一些中小型企业并未有自己独立的知识管理信息化平台, 多数情况下靠师傅带徒弟式或非正规文档传递知识。对于一些已经具备独立知识管理平台的大型建筑企业而言, 其系统的疏漏之处也比比皆是。专业的软件开发人员与相关技术人员脱节, 沟通不畅, 导致其易用性、可移动性、可升级性、灵活性等方面不尽人意。加之建筑行业人员普遍信息化意识较为淡薄和所具知识结构的偏向性更使得知识的信息化存取、网络共享困难重重。

3 对建筑企业知识管理的几点建议

3.1 明确目的、实现整合

这要求知识管理与建筑企业的长期发展战略相结合, 这一点是显而易见的。任何行为都要有其目的性才不致使其成为盲目的行动, 知识管理也不例外。这就要求将知识管理与建筑企业所有业务整合化。换句话说, 随着建筑市场的日趋完善, 知识管理要融合于整个企业的运营与发展之中, 而不能自立门户独树一帜, 毕竟它存在的目的就是为了服务于整个企业, 进而形成企业内部最有价值的核心竞争力以应对不断袭来的内外部挑战。

3.2 良好环境、提供空间

要在建筑企业内部形成良好的企业文化氛围和轻松愉悦的工作环境, 不要给员工增加太多竞争压力。有经验的员工不愿将自己多年丰富经验共享的一个重要原因就是企业内部有太多竞争压力如晋升、提薪等。隐性知识往往成为竞争的资本。所以, 建立信任并使员工从内心认为知识共享从长远来看无论对个人还是对企业利大于弊都是必要的。

3.3 制度有效、薪酬激励

建议企业将知识管理和业绩评估与薪酬制度挂钩, 建立行之有效的激励制度。企业可以鼓励员工参与并建立对知识管理有突出贡献的员工。

3.4 管理专业、构架清晰

知识管理专业化。需要企业上层重视并委任精明强干并负有很强责任心的知识管理经理领导知识管理工作。知识管理经理领导、设计知识管理系统并使之成为知识管理工作的准则和操作平台。

4 知识管理前景展望

我国目前建筑业人均施工产值只有3 000美元左右, 东欧国家为8 000美元～15 000美元, 英、法、日等西方国家已达到30 000美元～50 000美元, 美国则达到70 000美元, 这说明我国建筑业发展还有相当大的潜力。这其中又以知识信息化差距为最大。随着经济全球化的步步深化, 以知识管理带动整个中国建筑业大发展的春天即将来临, 同时这也对中国建筑业提出了更高的要求, 这就是在无限的时间与空间里, 如何利用有限的资源特别是可再生、可重复利用的知识资源创造出更大的价值, 相信知识管理将成为我国建筑业赶超欧美发达国家进程中的核心带动力量。

参考文献

[1]比尔.盖茨.未来时速——数字神经系统与商务新思维[M].北京:北京大学出版社, 1999.

[2]曹明兰, 孙毅斌.建筑企业如何开展知识管理[Z].2001.

[3]段新胜, 顾湘.中国建筑业应对知识经济的发展战略[Z].2000.

中国企业的六大管理隐患 篇10

中国企业的发展经历了近百年的时间,尤其在中国改革开放后的三十多年,中国企业管理模式也随之发生了很大的变化,许多优秀的企业逐步形成了自己的行之有效的独特风格。如果仔细研究中国企业目前的管理现状,可以发现以下六类主要隐患,这要求在企业高层在以后的企业管理过程中多加注意:

1. 管理不规范,随意性强

许多中国企业的管理体制不健全,也没有一套规范系统的管理制度,大多数企业是被动反应型的,随着新问题的出现,由经营者制定新的措施却没有进行深入的研究,或者随着其他企业新管理制度的采用而加以仿效,却很少顾及新制度与原有制度之间的逻辑关系及新制度是否适应本企业的实际情况等等。其结果或者是管理制度之间的系统性不强,或者由于淮桔北枳,只是东施效颦而已。这一点,在许多中国企业推行ISO9000标准时便暴露的非常明显。

2. 企业缺乏长远的战略目标

许多中国企业忽略了企业家永续经营的最终目标,一味追求短期效益或者仅仅是利润最大化、规模的增长;也有的企业虽然制定了战略目标,但由于战略目标的不切实际,很轻易变成一纸空文,或者造成企业为实现这个战略目标而陷入多元化经营的陷阶。已经有一些企业经营者开始反思企业的战略目标,力争克服头脑发热或目光短浅的问题,逐步延长中国企业的平均生命周期,不单纯追求规模,而是在市场竞争中塑造强者的形象。不仅仅是做大,而是图强;我们需要的是长期发展,不是短期效益。

3. 顾客导向还是企业导向

一些中国企业已经开始以市场的变化、顾客的需求作为企业经营策略的指南针,但大多数企业仍安于按照自己的想法进行新产品的开发和市场的开拓。这种企业导向的直接结果是以我为主的思维方式,而这种思维方式不一定能够保证生产出的产品满足顾客的需要,而不能满足顾客需要的产品也无法转化为企业创造的价值。按照管理大师彼得·杜拉克的观点企业的存在就是为了创造顾客。那些不断跟踪顾客需求变化的企业已经在市场竞争中尝到了甜头,畅销的产品不仅为企业直接创造了价值,还建立了最宝贵的顾客的品牌忠诚度。

4. 人治还是法治

从上世纪80年代开始,中国开始评选出各种头衔的企业家,从国家大奖到省市地区的小奖。因此中国企业经营者越来越多地受到了社会的关注,当然其领导风格与个性也对他所管理的企业的发展产生了影响。中国大多数企业经营者,无论是国有企业,还是私营企业,都有一个共同的特点,就是经营者本人的领导权威影响极大,在一些企业中,甚至到了对其决策无人置疑的程度,而这从某种程度上,加大了企业经营的风险,因为没有人可以永远正确。虽然在目前的环境条件下,这种集权和独裁在许多时候是有效的,但面对未来多变复杂的环境人治将很难保证企业的顺利发展和在竞争中获胜。人治色彩的浓厚,也是中国企业管理制度不健全的一个重要原因。因此,建立一套科学的决策机制,在企业管理体制上实行法治,将是中国企业面临的重要挑战。

5. 用人还是培养人

许多中国企业感慨:现在越来越难留住人了!不仅是留人,在企业招聘新员工时,中国企业也很难与外资企业抗衡。也许有人会将之归为国内企业工资太低的缘故,但根本上是企业内部没激励机制的问题,除了在物质激励方面受现有资源限制导致中国企业缺乏吸引力外,很重要的一个原因是大多数企业只会用人,而没有培养人。比较中外企业的人力资源管理,一个最大的区别就在于员工的培训投入上。外资企业的培训完善而系统,并且与企业文化、企业发展的实际密切相关由于将员工视作最宝贵的人力资本,外资企业的培训投入也产生了极高的收益。反观中国企业的员工培训,似乎多为应急或被动式的,企业经营者似乎没有将培训作为投资来看待,而只用不培养也无法建立员工与企业间的归属关系,更不要说企业凝聚力或学习型组织的形成了。

6. 企业文化建设有待深入

论企业知识管理的有效途径 篇11

【关键词】　知识管理 实践社区 显性知识 隐性知识

前言

随着经济的全球化和科技的快速发展，世界进入了一个全新的时代。在这样的时代背景下，知识是获得持续竞争力的源泉。Laurence　Prusak（1967）　认为唯一能给一个企业带来竞争优势的就是知道如何利用所拥有的知识快速获取新的知识。不断变化的新环境和不断感受到的竞争压力迫使企业学习新的知识、新的管理方式和理念。

1.知识管理对于企业发展的作用

21世纪是知识经济的时代。知识管理是信息技术飞速发展，知识经济时代到来的必然产物（吴晓波等，2002）。世纪之交，关于知识经济的研究和实践逐步从宏观层次转向了微观领域，学术界开始研究知识管理的微观基础——企业知识管理等问题（左美云，2000）。知识管理策略及绩效的研究在知识管理的研究中占重要地位。这些研究有利于了解知识管理的全貌，澄清知识管理活动的发展方向，从而促进知识资源的高效率运用。当然已有的知识管理策略的研究以理论探讨为主，实证研究较少。知识管理的研究应从知识转移的流动机制研究向转移的动力及影响因素发展，以便我们积极主动地促进知识转移与创新的产生（吴晓波，2002）。

知识管理是一种强有力的、使企业在激烈竞争中保持优势的管理机制。在企业中流通的知识包括显性知识和隐性知识，目前很多研究都与显性知识管理相关，而对隐性知识的实证研究研究则相对较少，很多企业没有认识到隐性知识是影响技术创新的重要因素（Madhavan　&　Grover　，　1998）　，基于隐性知识的创新是企业竞争优势的主要来源（　Prahalad　&　Hamel　，　1990）。如果不使用隐性知识，显性知识的作用也得不到很好地发挥（Brown　&　Duguid，　1998）。

2.企業知识管理的任务

现代知识管理是企业为了提高绩效，实现价值的提升，采取一定的方式，使显性知识共享，并能及时开发企业内外部的隐性知识，从而促进有效创新，以提高企业的应变能力及持久竞争力的活动（秦燕，2005）。具体而言，围绕着企业的业务流程，知识管理存在着如下一些目标：知识对企业的业务流程效益和竞争绩效都有决定性的意义，尤其是对那些知识密集型的企业。如何使知识成为有价值的无形资产而被有效地保留下来以及充分地利用起来，已经成为管理层非常关注的问题。加速知识的扩散与共享，在提高业务流程的效率和有效性的同时，促进企业成员学习及能力的快速增长。通过信息技术的引入来降低知识的共享和知识处理的成本，提高共享的广度与深度，这依赖于有效的企业机制；促进知识的整合与创造，尤其对于研究开发部门，如何充分利用企业内部和企业外部的知识资源来创造更多的知识和提供更好的产品，也就成为知识密集型企业中知识管理的一项重要的内容。

知识管理的任务是对企业的显性知识和隐性知识进行处理，并把这些知识用一种适合于用户及商业环境的方式表示出来，　提供给企业成员分享、吸收、利用。知识管理的直接目标是知识共享与知识创新，个人的价值并不在于他掌握了别人不懂的技术，而在于他能在多大程度上与别人共享并革新技术。只有在知识充分共享的基础上，才能促使显性知识与隐性知识之间以及二者内部的转化与创新，从而形成一个良性发展的知识链，其最终目标是运用集体的智慧，提高成员的应变能力与创新能力，从而使企业具有更强的竞争力。

3.企业知识管理的有效途径——实践社区

企业通常将大部分的精力与资金花在为员工营造正式的学习环境，如通过教室里的面授、脱产的培训或E-Learning　的形式，面对隐性知识管理，企业需要对这种常规的做法进行反思，需要更多关注企业中非正式学习环境。实践社区是一种非正式企业，其成员由于在某一领域具有特别专长或对某项工作有着共同认知，为了使工作更有效率或对工作有更深入的理解，他们定期或不定期的聚集在一起自由讨论，或通过电子网络相互联系，广泛交流和相互学习，共同探讨工作中遇到的难题，在此过程中，强化了对兴趣和目标的共同感知，分享了与工作相关的知识和经验，并集思广益，产生解决问题的新方法，因此实践社区是一种特殊的建立在工作与实践基础之上的非正式网络企业，实践社区的价值就在于它是隐性知识的培养皿（江新，2004）。

实践社区（Community　of　Practice，　CoP）最早是由Brown和Duguid在对施乐公司　（Xerox）的修理协会成员（REPS）的研究中，　Jean　Lave和Etienne　C.　Wenger（1991）在其《情景学习》一书中分别提出来的，专指成员所组成的非正式的工作联系性群体。事实上，实践社区普遍存在于企业中，只是被企业给予了不同的名字，如在Hewlett　Packard　被称为学习社区或学习网络，在Chevron是最佳实践团队，而在世界银行被称为主题群体等。由于“实践社区”在知识创新与传播中的作用，实践社区这一概念一经提出也就得到了管理学界和知识型企业的重视。

实践社区主要具备以下四方面的特征：

3.1实践社区是非正式组织。非正式组织意味着自发形成、自主管理，无须有关部门批准，活动方式自由，靠成员间的相互影响来激发，这是实践社区与正式组织的重要区别。

3.2实践社区的目的是为了发展成员的能力、分享知识、解决工作中的问题，这使得实践社区与一些业余兴趣小组或某些协会区分开来，因为实践社区有非常确定的主题和任务，并且这些主题和任务是与工作相联系的。

3.3实践社区的本质在于持续创造知识。正式组织虽能创造知识，但其核心目标是效益，知识只是作为一种手段；兴趣小组、一般社团也能创造知识，但更注重过程、情感体验，目标比较分散，也不易维持较长时间，而只有实践社区直接把创造知识当成它的目的，只要知识主题存在，社区成员有兴趣和意向，就可存在下去。

3.4实践社区创造知识的形式是靠成员间的相互作用，即在一起分享知识的过程中创造知识。这些特点使得实践社区与一般的企业学习和个人学习区分开来。

参考文献：

[1]　侯先荣，田添.实践社区--知识管理的新趋势.科技管理研究，2005，3.

[2]　江新.管理隐性知识--营造组织中的非正式学习环境.　对外经济与贸易大学硕士学位论文，北京对外经贸大学，2004，15-17.

[3]　江文年，杨建梅.企业知识管理策略的组织适应性模型.研究技术经济与管理研究，2004（5）

[4]　柯贤能，章鑫尧.实现“软”知识管理的有效管理方式--实践社团研究，2006，5.

[5]　李洪波，万希.通过实践社团实现组织知识共享，科技管理研究，2006（4）.

浅析中国企业的流程管理 篇12

现代企业的经营管理模式绝大部分继承了亚当·斯密的劳动分工理论和泰勒的制度化管理理论的核心思想, 但随着社会的进步、技术的发展以及人们思想观念的转变, 这种管理模式逐渐显露出一系列的问题, 如企业内部业务运转不流畅、组织结构臃肿、部门之间协同作业困难、官僚气息日益严重等等, 在这种背景下, 20世纪90年代初, 美国的迈克尔·哈默 (Michael Hammer) 教授提出了业务流程管理理论, 引发了新的管理革命浪潮。

所谓流程, 迈克尔·哈默教授将其定义为:一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。从这个定义中, 我们可以发现流程的最本质的两个特征, 一是流程是一组活动, 企业运营本身就是一组将投入变为产出的活动, 例如我们购进原材料, 经过初加工、生产装配、包装, 最后才能输出产品, 满足顾客的需求, 得到报酬, 所有的活动再循环反复。企业内部的所有业务与工作也是遵循这个原理;二是流程是一组相互关联或相互作用的活动, 如上面提到了企业输出产品的过程, 所有经历的活动都有一定的逻辑顺序与关联, 我们要首先购进原材料, 才能对原材料进行初加工, 初加工后的半成品再经过装配, 再包装, 之后才能输出我们最终的产品, 再通过物流将产品送达客户手中, 这一过程中每一个活既是上一个活动的输出, 又是下一个活动的输入, 层层相扣、首尾连接, 才能使企业有秩序的、高效的运转。

流程管理理念在企业管理中的作用十分重要, 不仅是企业日常运转的基础, 更是对企业内部管理的一种极大改善, 同时对组织的官僚作风、企业文化也能起到一定的导向作用。对于开展跨国业务的企业来说, 流程管理更是与国际商务接轨的必然要求, 它是企业规范化管理、职业化素质的象征, 从某种意义上讲, 有利于塑造企业的良好形象。

业务流程管理在全球范围内各大企业中应用广泛, 一些知名的大公司, 如IBM、通用汽车、福特汽车等均推行业务流程管理, 并取得了巨大成功。中国企业自上世纪90年代末开始导入流程化管理理念, 十多年来, 在先行者的不断努力和探索下, 流程管理逐步与中国企业管理现状相结合, 具有了中国特色, 而中国企业也在这一过程中逐步了解了流程管理的意义与好处, 企业管理现状也有相当改善。但由于中国企业导入流程管理时间较晚, 又经历了很长一阶段的适应、调整、改良的过程, 所以中国企业的流程管理理念尚未深入人心, 目前的应用情况也差强人意, 多数企业停留在技术层面, 并未真正领会流程管理的核心内涵, 这对于中国企业的可持续发展是相当不利的, 尤其是对于规模较大的或涉及跨国经营业务的企业而言, 更是至关重要。因此, 中国企业亟需加强改善业务流程管理工作, 从观念认识到操作实践, 深入领会流程管理的精髓, 并贯彻到位, 将流程管理工作上升到企业前所未有的高度, 推动企业的管理升级与可持续发展。

二、中国企业流程管理现状及存在的问题

1. 目前, 大多数中国企业未真正理解流程管理理念内涵, 流程管理流于形式

中国企业自20世纪90年代末开始导入流程理念, 至今流程管理思想还没有形成, 企业仍保留着金字塔式的权利控制模式, 企业内部也仍以组织职能职责为基础开展工作, 流程仅是技术层面的应用, 且应用的不彻底。绝大多数企业管理者仅仅是将流程管理做为一种口号, 对外宣传、对内强调, 但事实上企业内部只是画出了流程图, 形成了书面文件, 然后束之高阁, 员工仍在各自岗位上按职责开展工作, 遇到跨部门、跨业务的问题, 只能隔着厚厚的“部门墙”, 采取各种各样的手段去沟通解决, 造成企业内部管理成本的极大浪费和运营管理效率的极其低下。

2. 企业业务流程管理在具体实施层面面临严峻挑战

(1) 流程参与度严重不足, 导致流程合理性、科学性、适用性较差

由于流程管理理念簿弱, 企业自上而下对于流程的认知度均较低, 企业员工参与流程管理的积极性严重不足, 往往对于流程相关工作应付了事, 管理流于形式。

(2) 流程管理部门专业化程度较低, 导致流程从起点处就不被重视, 管理不规范

流程管理实质上是一套专业化的企业管理体系, 而目前, 大多数企业未设置专门的流程管理部门, 或设置了部门却未配备专业的管理人才, 如一些企业的信息化部门兼职推动流程管理, 或者企划部门设置流程管理科室, 但却没有专业管理人员, 一般均为兼职, 等等, 这种非专业化部门和非专业化管理人员带来的不良影响是深远的, 首先从形式上, 流程管理在企业中就得不到重视, 潜移默化的使员工忽视了它的意义;从本质上讲, 这必然会直接导致企业的流程管理工作不系统、不专业、不规范, 更进一步使管理者和员工丧失对流程管理的信心, 后续, 企业开展流程管理工作时, 会陷入被动处境。

(3) 流程管理思路不清晰, 体系未搭建, 导致流程管理工作不系统, 有效性较差

流程管理工作应遵循自上而下与自下而上相结合的原则, 但首先是自上而下的理念导入和体系建设。然而在许多企业流程管理过程中, 往往直接从最基础的操作层面的流程开始开发, 直接将流程应用于具体的作业活动, 流程数量之多、周期之短, 而这些流程之间又相互孤立, 导致业务不连贯、不顺畅, 同时自下而上的流程开发, 容易造成流程活动的缺失, 不利于企业内部的系统管理。

(4) 流程设计不合理, 导致流程应用性及效果较差

流程设计不合理有两方面原因, 一是企业在管理过程中无法打破常规思维, 仍是事事以组织职能职责为出发点, 未能从业务整体运营的角度去设计流程, 导致流程管理失去改善管理的本质意义;二是流程设计在一个封闭的环境下展开, 仅仅由企业的一个部门或一个员工负责业务流程的开发, 而非召集流程中利益相关部门和业务专家参与到设计讨论中, 设计出的流程具有局限性, 甚至出现利益偏颇, 导致流程适用性较差, 缺乏有效性。

(5) 重制度、轻流程, 也是流程管理未能很好贯彻执行的一个原因

中国企业的制度管理观念很深刻, 多依赖于制度去管理企业, 同时以罚为主的考核导向, 也决定了制度在中国企业管理中的地位, 而企业对流程的内涵理解又不到位, 在这种背景下, 很多人对于流程存在的意义要打问号, 也在一定程度上阻碍了流程管理的应用与发展。

(6) 流程执行监督机制不健全, 也直接导致了流程管理流于形式

很多企业的流程管理工作既是以流程开发设计为始, 亦为终。流程设计发布后, 无人去理会流程是否有效执行, 执行过程中有何问题, 有问题向谁反馈, 等等, 没有流程执行监督的机制, 在流程管理本就未能成为主流的背景下, 就越发导致流程变成一纸文件, 流于形式。

3. 中国企业对业务流程绩效的评估能力严重不足 (1) 缺乏科学有效的流程绩效评价指标体系

对流程的有效性及效率的评估, 是一直以来困扰中国企业的难题之一, 而其中最大的难点是流程绩效评价指标的设计, 即流程KPI的设计, 为了确保流程评价的客观性、准确性, 我们要求评价指标尽量量化, 然而, 现实中很多流程的绩效是无法量化的, 在这种情况下多数企业采取访谈、定性描述等方式去进行评价, 其结果又不尽人意。

(2) 缺乏科学有效的流程绩效评估机制

一些企业虽然建立了一套流程绩效评价指标体系, 但却未跟进后续评估的运营机制, 对于流程责任人、流程评估周期、流程优化改善机制、组织部门都没有详细规定, 也将流程绩效评价变成了口号和书面文件, “仅供观赏”。这也是导致流程管理流于形式, 未能持续改善的原因之一。

4. 流程管理支持体系簿弱

(1) 信息化管理水平簿弱, 无法支撑流程管理需求

流程管理多依赖于信息化系统, 而中国企业的信息化管理水平普遍低于发达国家企业, 尤其是制造业企业, 由于文化和技术的限制, 信息化系统的开发、应用和发展都存在很多问题, 直接制约流程技术的应用和发展。

(2) 开放的企业文化和职业化精神缺失, 不利于流程管理的贯彻落实

在流程化管理思想的导入和落实过程中, 受企业文化和职业精神的影响颇深。开放、包容的企业文化和职业化的素养是企业任何变革或改善的前提, 也是企业持续改善的动力。中国企业在导入流程管理理念的过程中受文化制约较大。

三、中国企业流程管理改善的几点建议

1. 坚定不移的推进流程管理, 深化流程管理理念, 剖析流程管理内涵, 将流程管理提升至企业管理前所未有的高度

2. 搭建流程管理体系, 优化流程管理方法, 提高流程管理的规范性、科学性

企业内部要建立专业的流程管理组织体系, 对流程进行集中规划和管理, 并且搭建自上而下的流程管理以及自下而上的流程优化改善体系, 同时在流程设计和流程执行过程中优化管理方法, 将流程管理落到实处。

3. 建立流程评估指标体系, 以绩效为驱动, 持续改善流程的效率、效果, 实现流程系统化管理

搭建流程绩效评价指标体系, 并建立规范的监督评价机制, 对流程运行效率进行周期性的科学检验和评估, 持续改善流程, 保障长期发展。

4. 强化信息系统建设, 培育开放、包容的企业文化, 为流程管理工作的开展创造条件

企业要通过开发和集成建立统一的流程管理信息系统, 对流程进行集中管理, 并将流程管理与信息系统集成联动起来, 借助信息化手段促进流程应用和管理, 避免“信息孤岛”。同时应注重培育开放、包容的企业文化和职业化的作业精神, 为流程管理理念的导入和深化培育环境土壤, 持续推动企业流程化管理工作。

企业管理是一个永恒的课题, 任何管理改善都不是一朝一夕能实现的, 尤其是对中国企业而言, 受到多种因素制约, 更应做到持之以恒。流程管理经过实践验证, 是企业的一种行之有效的战略管理工具, 中国企业应客观认识、辩证运用, 并坚定不移的的践行, 才能得到实实在在的好处。

参考文献

[1]李慰之.浅析企业管理流程的优化.中外企业家, 2009年第9期下供稿文.[1]李慰之.浅析企业管理流程的优化.中外企业家, 2009年第9期下供稿文.

[2]Amtzixun.流程到底如何管理.2010-01-13?, 中国管理网 (http://w ww.themanage.cn) .[2]Amtzixun.流程到底如何管理.2010-01-13?, 中国管理网 (http://w ww.themanage.cn) .

[3]中国企业的流程管理应用现状.2012-10-19, CIO时代网 (http://w ww.ciotimes.com) .[3]中国企业的流程管理应用现状.2012-10-19, CIO时代网 (http://w ww.ciotimes.com) .