中国企业管理

中国企业管理（共12篇）

中国企业管理 篇1

标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创, 西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起称为20世纪90年代三大管理方法。标杆管理又称基准管理 (Benchmarking) , 其本质就是不断寻找和研究一流公司的最佳实践, 以此为基准与本企业进行比较、分析、判断, 从而使本企业不断得到改进, 使自身进入创造优秀业绩的良性循环过程。标杆管理被广泛应用于各个领域, 任何内容都可以依照“立标、对标、达标、创标”的标杆环获得持续改进, 其管理思想的精髓在于通过模仿寻求创新。目前世界500强企业中95%以上都不同程度地开展了标杆管理的应用实践, 均取得了骄人的成绩。

一、标杆管理在我国企业的应用概况

20世纪90年代, 标杆管理法被引入我国经济领域, 国务院国资委曾专门发文要求“中央企业对标世界一流, 赶超先进, 促进中国企业做强做优, 推动管理进步, 提升竞争能力”, 此举赢得了绝大多数企业的认可并积极付诸实践。随着海尔、李宁、联想等知名企业采用标杆管理法大获成功, 标杆管理被广泛应用到了设计、研发、采购、制造、仓储、物流、营销、财务、管理等各个领域, 并在企业界悄然兴起标杆热。

标杆管理之所以大受欢迎因为它较其它管理方法而言简单直接、实用有效, 这体现在:第一, 通过立标、对标, 企业容易发现本身的问题和不足, 查缺补漏, 改进绩效;第二, 面对劲敌将标杆管理与战略相结合, 可以有效地激励企业着眼全局制定长期发展战略, 全面提升行业地位;第三, 企业通过全面绩效提升和日常规范化管理, 在突破创新的过程中不断挖掘发展潜能, 持续提升核心竞争力;第四, 标杆管理促使企业形成规范化的管理格局和奋斗创新的企业文化, 使企业朝向学习型组织发展。

二、标杆管理在中国企业应用中的主要问题及原因分析

我国的企业管理者自幼便接受“向榜样学习”、“赶超先进”的思想教育, 这与标杆管理的思想有异曲同工之处, 接受起来不难, 但标杆管理毕竟源于国外, 在本土化的应用中还是出现了一些“形似而神不似”的问题。

(一) 前期效果明显后期发展停滞

很多企业应用标杆管理都有过前期效果明显后期发展缓慢甚至停滞的经历, 这与本土企业的成长历程有很大的关系。改革开放以后, 我国提出全面以经济建设为中心, 加速发展经济, 通过招商引资, 学习国外先进的生产技术和管理方法, 在学习和模仿的过程中, 本土企业大踏步发展。所谓企业“在困难中前行”就是企业在对管理问题和方法不断研习、不断实践的过程中获得发展。对标杆管理理论的学习也是如此, 本土企业之所以出现发展停滞, 再发展再停滞, 因为企业所处的环境不同, 前期的模仿、找差距不难, 而真正地结合实际创新却很难。另外, 很多企业应用标杆管理还没到“熟能生巧”的程度, 对理论的理解不透彻, 遇到“瓶颈”就难免出现停滞。比如在立标对象的选择上, 很多企业首先想到的是同行企业, 认为可比性强, 但在实际操作的过程逐渐发现信息的收集十分困难, 而且通过对标、达标, 战略逐渐趋同, 导致市场越来越小, 把自己逼进了死胡同。再如, 指标体系的建立还是过于注重财务数据的变化, 过于关注比较对象的变化, 而对变化的原因研究不透, 往往真正优秀的东西蕴含在管理制度、企业文化、员工的头脑之中, 而不是停留在纸面上。

(二) 急于求成, 欲速则不达

“时间就是生命”、“时间就是金钱”, 对于企业发展而言时间的确重要, 但是“工欲善其事, 必先利其器”, 很多企业急于求成, 问题还没有分析清楚, 计划还没有安排得当就开始实施, 结果可想而知。这主要体现在:⑴忽略标杆管理的持续性, 把标杆管理当成一次性工程, 小有成绩便偃旗息鼓;⑵不能正视自身的弱点, 对企业短板剖析得不彻底、不全面, 导致策略脱离实际;⑶受“官本位”思想的影响, 认为上级的决策下级必须有效执行, 忽视一线员工的意见、培训和参与性协调, 员工对标杆管理不理解, 情绪不高, 为决策执行和工作协调埋下障碍。⑷急于求成, 甚至为达目的不择手段, 反过来影响与顾客、合作者的关系, 有损经营之根本。

(三) 模仿有余, 创新不足

这恐怕是多数实施标杆管理的企业最大的难题。模仿容易, 创新难, 标杆管理的思想精髓就是通过模仿寻求创新。由于还没有达到“熟能生巧”的程度, 很多企业只能停留在模仿阶段, 业绩虽有所改进但步子难以迈大, 企业唯有寻找到突破口谋求创新, 才能获得核心竞争力, 持续发展。松下幸之助说:“只有努力创新的商店或制造公司, 才会有前途。墨守成规或一味模仿他人, 到最后一定失败。”模仿是企业获得短期生存条件最经济有效的手段, 但是创新才是企业获得长期竞争优势的根本途径。

三、应用标杆管理的几点建议

但凡是管理一定是情境结合的, 我国企业在运用标杆管理时遇到的这些问题与企业所处的政治、经济、社会环境不无关系, 因此我国企业实行标杆管理也应加强环境因素分析, 在实践中深化理论理解。

(一) 合理立标

明确目标, 深刻理解标杆管理的思想精髓, “形似”更要“神似”。合理立标就是要打破行业、流程的界限, 所谓优秀是针对企业需要改进的方面能提供良好的借鉴, 并非处处优于自己。例如库存周转对标花店, 迅捷服务对标快餐公司, 提升可靠性对标医疗器械, 新产品开发对标服装行业, 订单处理对标航空公司等。另外, 标杆管理追求整体绩效的优化, 而不是局部或个体优化, 因此, 立标需要企业从全局出发, 深入分析自身的薄弱点和需要改进的关键点, 形成系统计划逐步攻克。最典型的案例莫过于埃克森美孚石油公司的标杆管理。美孚通过问卷调查, 发现客户不满意加油站的服务是公司面临的最大问题, 经过分析他们把问题分为三方面:快捷的服务、能提供帮助的员工、对忠诚客户的认可, 简称为速度、微笑和安抚, 并打破行业束缚, 分别寻找在这三个方面做得最优秀的公司作为对标对象。论速度没有比赛车队做得更好, 在赛场上, 0.01秒完全可以颠覆比赛结果;论微笑, 号称全美最温馨的酒店丽嘉-卡尔顿酒店的微笑服务总是能给顾客难以忘记的印象;论安抚, 被美国人誉为“家庭仓库”的回头客大王亦如其名, 让每一位光顾过公司的人都有宾至如归的感觉。他们把部门职能人员、技术人员、加油站一线工作人员组成学习团队亲临实地考察, 查找差距, 改进服务。经过标杆管理, 客户的对美孚的印象是工作高效、整齐划一、热情周到, 而加油站的平均年收入也增长了10%。

(二) 准确对标

准确对标就是要建立准确而系统的指标体系, 关键是“知其然”, 亦“知其所以然”。通过数据和行为分析可以找到企业表象上的差距, 而对于关键要素和信息的分析可以找出导致这些数据和行为的原因, 这才是准确对标的重点, 也是将来创标的突破点。因此, 相对于数据而言, 企业更应当关注绩效改进的过程, 而数据信息的收集和处理应力求准确。例如中海油公司与挪威国家石油公司进行竞争力对标时发现, 其与挪威国家石油公司的资产规模之比为1:4, 年产量之比也是1:4, 营业收入之比为1:7, 国际化程度为1:11, 研发费用之比为1:3.5。通过数据分析, 中海油认识到了自己与世界水平之间的差距, 这差距从何而来呢?他们对挪威国家石油公司进行系统分析后, 发现技术创新、独立的知识产权、资本运营与国际化、业务一体化、抗风险能力都是对方的强项, 自身的弱项, 据此, 中海油公司在加强技术创新、扩大海外资本、完善运营体系、提升抗风险能力等方面完善自我, 至上而下统一思想, 努力达标直至创标。当然业务一体化还要受国家政策的影响, 目前加油站我国没有准入政策。再如美的电器公司以戴尔的供应商管理库存为标杆, 在分析了大量的数据信息后发现, 15%距离在三天以上车程的远程供应商是影响库存管理的关键, 于是美的在顺德总部建立仓库, 再把这些仓库租赁给供应商, 库存成本仍由供应商承担, 这样美的公司的资金占用率降低了, 库存成本也下降了。

(三) 积极达标

我国企业的管理者有赶超先进的决心, 也不乏吃苦耐劳的恒心, 但在决策执行的过程中, 不自觉地会受到“官本位”思想的影响, 认为上级决策下级有效执行理所当然。可是标杆管理万万要不得“官本位”的思想, 标杆管理追求绩效的整体提升、持续提升, 这需要上下统一, 协调一致。任务最终被分解到一线员工身上, 因此加强对员工的培训, 广泛交流意见, 使员工明确标杆管理的方法和要求, 充分理解标杆管理的必要性和重要性, 是得到各部门参与协作, 员工有效配合的重要保障。只有将管理者的宏观分析和基层员工的微观分析有机地结合到一块, 才会有效地减少执行中的阻力, 使标杆管理更好地发挥作用。当然这些都会产生管理成本, 因此在实施标杆管理之前制定详细的计划, 做好充分的准备, 尽可能地节约成本十分必要。

(四) 努力创标

标杆管理的核心是创新而不是模仿, 只会模仿的企业永远是跟跑者, 而不能成为领跑者。创标建立在前面三个环节稳扎稳打的基础上, 目前应用广泛的是陈泓冰教授的标杆四法, 即剪刀思维法、责任层级法、要素建模法、协同创标法, 有趣的是这四种方法皆来源于军事理论和实战拓展, 在创标的过程中有不同的应用。通过剪刀思维法针对要完成的目标, 沿着起点到目标的主线先进行发散式构思, 再进行逻辑归纳, 逐个理清问题脉络, 提出行之有效的解决方案, 直至完成目标。通过责任层级法针对已经发生的不良事件, 按照“事后——事中——事前”的路径, 对事情的前因后果进行系统分析, 直至对改进意见达成一致, 上报主管层面创标建模、横向改善、纵向传播, 上报领导层面获得支持、协调和确认, 指导机制建设和文化升级, 实现标本兼治。通过要素建模法按层级找出各管理环节的关键要素创标建模, 循环递次, 实现管理突破。通过协调创标法协调各子系统中的要素, 降低内耗, 形成拉动效应, 将被动协同转变成自觉协同, 实现总体绩效提升, 共同发展。丰田公司曾针对生产环节研究过由于要素不协调会产生7种浪费, 即在等待、搬运、不良品、动作、加工、库存、制造过多与过早方面产生的浪费。

创标的过程是不断总结经验教训、沉淀知识的过程, 通过创标建模, 逐渐超越标杆对象, 实现标杆管理由常态化到精细化, 直至自己成为标杆。需要注意的是中国许多缺乏战略定位观念但又成长得不错的企业并非没有战略定位, 只是还没有清晰地意识到、界定出或善加运用罢了, 脱离自身实际的盲目模仿很可能会破坏企业已有的定位建设, 导致战略趋同, 为了避免这一点, 标杆管理通常配合其他管理工具运用, 在不失自我的前提下突破创新。

四、结语

使用标杆管理不可急于一时, 需要认真完成每一步的工作, 对之前的标杆管理过程进行总结和分析, 找出成功的经验和失败的教训, 为下一步标杆管理提供借鉴以提高标杆管理的实效, 不断增强企业的市场竞争力。这里需要注意与对标企业建立互利互动的伙伴关系对于企业获得更多的帮助和有价值的信息十分有益, 只有科学地实施标杆管理, 方能全面提升企业的综合实力。

参考文献

[1]刘运国, 梁德荣, 黄婷晖.管理会计前沿[M].清华大学出版.北京:清华大学出版社, 2003.

[2]孟庆永.论对标管理在企业中的应用[J].中国市场, 2011 (7)

[3]超越榜样:标杆管理的实践之路.《网络 (http://blog.sina.com) 》.2015.2

[4]H-詹姆斯-哈里顿, 詹姆斯-s-哈里顿.标杆管理[M].中信出版社, 2003.

[5]方振邦, 战略性绩效管理[M].中国人民大学出版社, 2014

中国企业管理 篇2

会议需要多位管理者贡献信息、共同研讨、做出科学决策，需要同时占用他们的时间。对于企业来说，最不可再生的资源就是时间，尤其是总裁等高层管理者的时间。而要同时协调多位高层的时间更是困难，随意扰乱高层的时间安排更是巨大的失误。

另一方面，时间的投入分配，也代表了对业务领域的重视程度，也意味着企业资源投入的倾斜。我们很难说企业很重视某项业务，但就是没时间管。如何在各个业务领域合理地投入资源、召开会议，对业务的稳定发展也是至关重要。

从不少的现状来看，企业高层已经感觉到“乱”，尤其是会议的管理“乱”，这与我们以往提供过咨询服务的很多客户有类似的情况。经过企业内外多年的研究，针对单个会议如何高效地召开，已经有了很多措施;但会议的体系、会议之间的关系还没有引起企业足够的重视。如果不从会议的体系着手进行改进，单个会议的效果也很难体现。会议的改进可以从三个方面着手，目的就是要打造有节拍的会议管理体系：

1、 企业高层的会议时间与运营节拍保持一致

会议是管理的一种手段，而管理要从属于业务，因此企业高层的决策会议时间要与业务运营的节拍保持一致，在业务决策的高峰期要合理避开可调整的会议安排，

要分析企业的业务特点，通常可以一年为周期来看运营的规律是什么，在什么时间点会出现决策的高峰，这些需要进行仔细的梳理，尽量事先安排出来，在此基础上可以分析出决策的高峰期，从而可以提前协调相关管理人员。

2、 企业管理中必需的会议要有很强的计划性

对于企业损害最大的就是临时会议，这类会议的出现往往意味着突发事项，但也意味着打乱了所有与会人员的安排。就象某些集团生产管理部，被过多的临时会议打乱了内部的管理，已经影响了具体业务的运营。诚然，突发事项是不可避免的，但企业要尽量减少本可以提前预期的突发事项，企业必须思考如何把一些事项安排的更有计划性，把能提前考虑清楚的必需的会议提前计划好。这样，各参会部门就能够把这个时间提前安排出来，并且提前进行信息的收集和分析。

3、 企业高层在各方面的时间分配要符合发展需要，并有一个合适的比例

一个企业的发展是有众多业务领域协同完成的，因此高层对各个业务领域的管理不能因为个人喜好或其它原因，造成在各方面的时间分配不合理。与总部在一个办公地点的部门，可能比较容易地获知最新的企业动态，与企业高层有较多的沟通，也就能采取更多的行动，有了行动就又能更多的沟通，结果就是这个部门占用了过多的企业高层的资源，而其他部门受到了积压，这种时间资源的分配实际上阻碍了企业的发展。

中国企业管理 篇3

关键词：企业；财务管理；创新措施；企业管理水平

一、前言

新时期企业财务管理工作至关重要，是促进我国企业正规化、现代化建设的重要经济保障。但目前企业财务建设面临的实际情况极为复杂，在财务管理过程中，还存在很多问题，如工作人员综合素质不高、管理不科学、部分领导没有起到带头作用等，这不仅对企业财务管理质量的提高造成一定影响，还制约到企业的建设发展，对此，创新企业财务管理，对于提升企业管理水平具有十分重要的意义。

二、企业财务管理中出现的问题

（一）工作人员综合素质不高

从当前企业财务管理的情况看，存在最显著的问题就是企业财务工作人员的综合素质有待提高，而造成企业财务管理工作人员综合素质低的原因在于，当前企业的财务管理工作人员队伍缺乏一定的稳定性，在工作中，经常会收各种因素的影响，出现工作调配的现象，企业财务管理工作人员的流动性比较大，有的时候一些非财务管理人员会被安排到财务管理岗位，这就造成了企业财务管理人员的综合素质不高。此外，在当前的企业财务管理工作中，并没有对工作人员进行专业、系统的培训，从而导致很多企业财务管理工作人员处于兼职状态，无法更好的开展企业财务管理工作。对于财务管理工作，是一项专业性很强的工作，而当前的企业财务管理工作人员，对财务管理工作一知半解，没有全面、深入的了解，也缺乏系统的知识培训和学习，财务管理工作人员每年仅仅依靠企业组织的培训、学习，很难保证自身的业务素质满足实际工作需求，财务管理工作人员的综合素质不高，难免会对企业财务管理造成影响。

（二）管理不科学

就目前而言，在企业财务管理中，还存在管理不科学的问题，在实际工作中，一些企业财务管理工作人员并没有充分认识到财务管理工作在企业建设中的作用，导致其在实际工作中，只注重审计等基础工作，并没有做好财务预算等工作，这就对财务管理的科学性造成极大的影响，同时还带来“不会管”、“不敢管”等问题。此外，在财务管理工作中，由于缺乏科学的管理体制，在实际工作中，缺乏对财务管理人员的有效约束，从而使得企业财务管理工作无法稳定的进行，这些问题也对企业财务管理工作的顺利开展造成极大的影响。

（三）部分领导没有起到带头作用

众所周知，领导的作风会对下属的行为造成很大的影响，从当前的企业情况看，有的领导思想水平还有待提高，对自身要求不太严格，在企业财务管理方面，受各种因素的影响，没有做到认真、负责，从而导致企业财务管理工作上存在一定的漏洞。在实际中，领导没有起到良好的带头作用，对财务管理缺乏足够的重视，使得部分财务管理人员也对财务管理工作不重视，没有严格按照相关规定开展工作，这也使得企业财务管理工作受到极大的影响。此外，还有的财政监督部门在工作中为了方便省事，工作不認真、走过场，没有认真对相关财务工作进行监督管理，从而对企业财务管理工作的有序进行造成极大影响。

三、创新企业财务管理措施

企业财务管理工作是企业建设的重中之重，是保障企业建设的基础，如果无法做好财务管理工作，就会全面限制企业建设。对于企业财务管理工作，与一般的企业财务管理有很大的差别，企业财务管理工作应该全面体现出实事求是、以人为本的原则，在企业财务管理工作中，需要彻底摆脱传统会计思想的束缚，加强现代化财务管理建设，这样才能保证现代企业财务管理工作的全面进行。

（一）提高工作人员综合素质

财务管理人员的综合素质会直接影响到企业财务管理质量，因此，在实际中，要想全面创新企业财务管理工作，就需要从提高财务管理工作人员综合素质出发。对于财务管理人员的素质，一方面要提高其自身素质，另一方面要提高其业务素质，在财务管理工作人员选拔过程中，要严格把关，从根本上杜绝财务管理人员“兼任”的现象，要确保每一个财务管理人员都是出自于的财务专业，并且具有良好的政治觉悟，具有丰富的财务管理工作经验。其次，在企业财务管理工作中，要加强对财务管理工作人员的培训，要结合实际情况，对财务管理工作人员进行系统、科学的培训，丰富财务管理工作人员的知识体系，保证其能准确的掌握业务知识，并且要做到懂财经法规、相关制度。此外，企业财务管理人员还需要不断提高自身的道德素养，加强学习，不断提高自我修养，树立实事求是、与时俱进的工作作风，积极主动的投入到财务管理工作中，客观、真实的将企业财务管理情况展示出来，从而更好的为企业建设提供依据。

（二）完善规章制度

对于企业财务管理工作的创新，必须建立在相应的管理制度支持下进行，这样才能保证企业财务管理工作的有序进行，因此，在实际工作中，企业财务管理部门应该结合自身的实际情况，制定完善的规章制度，并将其彻底落实在实际工作中，加强监督，这样才能全面提高企业财务管理质量，才能促进企业财务管理创新。首先企业财务管理部门要彻底落实国家政策，严格的按照国家的政策法规开展财务管理工作；其次，为了保证企业财务管理质量的提高，要加强企业内部审计工作管理，审计部门要积极的发挥其应有的作用，对企业财务情况进行全面监督管理，保证企业财务管理工作的正规化、规范化发展，促进企业财务管理的现代化建设。企业财务管理部门还要不断加强自我审查，要不断提高自查能力，在日常工作中，工作人员要不断反思，发现工作中存在的问题后，要及时改进，并认真的落实相关规章制度，从而促进企业财务管理创新。

（三）提高管理者素质促使其相互监督

在企业财务管理活动中，针对部分领导没有起到带头作用的问题，其关键原因在于这些领导没有充分意识到自身肩负工作的重要性，对此，要加强对整个企业财务管理部门的教育培训力度，要让企业财务管理部门的领导、管理人员都意识到财务管理的重要性，全面提高企业财务管理部门的素质。在教育过程中，可以开展座谈会、专业知识讲座等方式进行，也可以通过发放宣传单、知识杂志等，来提高相关管理者的政治素养，提高管理者的敬业精神，让管理者从根本上认识到财务管理的重要性，并在实际工作中做到相互监督、相互管理，从而保证每一个管理者都能严格的按照相关规章制度办事，这样才能带领财务管理工作人员更好的开展财务管理工作。

四、总结

财务管理工作对企业的现代化建设有极大的影响，因此，在实际工作中，必须加强企业财务管理现状分析，找出原因，结合实际情况，制定合理的解决对策，从而全面创新企业财务管理工作，提高企业财务管理质量，全面促进企业管理水平的提升。（作者单位：湖北省武汉市军事经济学院）

参考文献：

[1]李彩霞.关于如何做好新时期企业财务的创新工作[J].财会学习，2016，（02）：14-15.

[2]潘军、周红山、曾湘玲.企业医院财务管理创新研究[J].经济师，2012，（05）：140-143.

[3]刘志宏.浅议企业财务管理改革创新[J].中国总会计师，2013，（115）：118-119.

[4]梁栋、张焱.创新企业财务管理提升企业管理水平[J].新财经，2011，（10）：194.

[5]赵建平、袁力.提高企业预算管理效能探讨[J].中国集体经济，2010，（01）：165.

中国传统管理思想与现代企业管理 篇4

1. 1 儒家的管理思想

儒家思想作为中国封建社会的统治思想, 对中国封建社会产生了深远的影响, 即使在现代儒家思想也备受推崇, 儒家思想在中国管理思想史上具有极其重要的地位。儒家的传统管理思想主要体现在以下几个方面:

(1) 儒家基本上坚持“尊尊”、“亲亲”的立法原则, 维护“礼治”, 主张“仁治”。儒家思想中的德仁义礼等观念长期影响着中国社会的发展和文明的进步, 在中国几千年的传统文化中占据统治地位。

(2) 儒家提倡德治主义, 鼓励通过道德的力量来教育感化人。这种教化方式, 从本质而言其实是一种心理上的改造, 使人知耻辱而无奸邪之心, 并教化人心向善。这是最积极, 也是最彻底的方法, 绝非是仅仅依靠法律的制裁就能达到的。

(3) 儒家的“礼治”主义的根本内涵表现为“异”, 即使尊卑、贵贱、长幼有序并各自遵守其特殊的约束规范。儒家主张“礼”的根本目的是为了维护宗法等级制, 从本质而言“礼”其实是法的一种形式, 换言之如果违背了“礼”的约束就必然会遭受“刑”的惩罚。[6]

1. 2 道家的管理思想

道家作为中国传统管理思想的重要组成部分, 纵览中国几千年的管理思想史, 封建社会自汉唐以后各个时期出现的鼎盛繁荣景象, 都与管理上沿袭“内用黄老, 外用儒术”的思想有关, 即以道家作为管理的实际指导, 而儒家则是一种形式。[4]道家的管理思想主要表现在以下几个方面:

(1) “守柔”的管理特点。“守柔”是道家管理思想的基本特征。老子之所以认识到“守柔”的重要性正是来源于世间万物由强到弱的转化。因此, 老子认为只有保持柔弱和谦下的地位, 才能在竞争中保持优势, 处于不败之地。

(2) “无为”的管理原则。道家认为“道”是宇宙间所有事物借以产生、形成和发展的根本来源, “无为”作为道家管理思想的根本原则, 要求统治者遵循“道法自然”的客观规律, 从而在不断地变化中谋求发展。

(3) “无弃人”的用人思想。老子说: “圣人常善救人, 故无弃人; 常善救物, 故无弃物。”道家尊重自然规律, 用人方面提倡在发现和尊重人不同特点的前提下, 充分发挥人的不同特长和才能, 以达到“因人制宜, 人尽其才”的效果。

(4) 少私寡欲的领导品质。老子认为, 让庶民过上“甘其食, 美其衣”的生活是治理国家、管理社会的根本目。为此, 好的领导者应为他人而不为自己, 应为百姓利益而不惜牺牲自己的利益。

1. 3 墨家的管理思想

作为中国春秋战国时期诸子百家的重要学派之一, 其管理思想也发挥着不可忽视的作用。墨家管理思想崇尚“平等、博爱、节俭、自然科学”, 墨家力图打破尊卑、贵贱、亲疏的等级制度, 构建一个公平合理、相爱平等的理想社会。[5]墨家的管理思想主要表现在以下几点。

(1) 兼相爱, 交相利。墨子针对当时出现的各种丑恶的社会现象, 认为“别”是产生各种现象的根源所在, 导致了划分彼此你我, 彼此间追求利益, 只求爱己不求爱人, 只求利己不求利人。为此, 墨迹大力提倡“兼相爱”的思想, 要求由此及彼, 相互关爱, 站在对方角度思考问题, 如此才能消除误会, 避免隔阂, 改变时弊。同时墨子认为利益是相互的, 损他人之利也会损己, 因此提出通过“交相利”的方法以达到兼爱的目的, 只有彼此相利, 将个人利益与他人利益、整体利益相统一, 才能实现国富民强的愿望。

(2) 尚同控制, 尚贤使能。尚贤在墨家管理思想中具有重要地位, 墨家认为对于德才兼备之人, 不仅要招纳选拔储备, 还要予以足够重视, 并做到各尽其才。“尚同”则是要求在贤人治理国家时, 应该一统天下之义, 做到下级服从上级, 以上级的意志为行动标准, 由此才能实现政令畅通, 社会稳定。“尚贤”与“尚同”是相辅相成的, 是实现“尚同”的保障, 依墨子而言, 只有将贤能作为用人标准, 同时实行自上而下的贤人政治, 才能实现尚同。

(3) 贵义。在《墨子·贵义》中说到“万事莫贵于义”。贵义与兼爱密切相关, 贯穿于墨家的整个管理思想体系之中, 是墨家管理思想的重要部分。墨家认为义即利也, 其中的利也并非是一己私利, 而是社会公利。“义”与“利”也并非是矛盾对立的, 而是一而二、二而一的问题。为此墨子提出“志功为辩”, 使“义”与“利”、动机与结果得到了有效的统一。

2 中国传统管理思想与现代企业管理思想的比较分析

2. 1 中国传统管理思想与现代企业管理思想在企业协调管理上的异同

在中国传统管理思想中就重视关注“和”的重要性, 传统的儒家思想倡导的“天人合一”, 就是要求人为之事必须要顺应天意, 将天之法则转化为人之法则, 以达到天与人的和谐统一; 道家则主张“道法自然”, 指的是“道”遵循自然法则独立运行, 主张人与自然的协调发展; 而兵家在军事中提出“天时不如地利, 地利不如人和”的思想, 体现了天时、地利、人和协调统一的重要作用。[8]中国传统管理思想中无不体现了和谐、协调所发挥的积极作用, 对现代的企业管理、社会管理、经济管理等均产生了有价值的思考意义。对现代企业管理而言, 同样要将企业的协调管理置于重要位置, 将“和谐”的理念运用到企业管理当中, 只有在企业内部之间达到员工与员工、员工与领导、部门与部门乃至在企业外部达到不同企业间、企业与社会的协调统一, 才能有力促使企业的健康发展。

在西方企业管理思想中, 泰罗提出合作互利的“精神革命”, 强调只有通过提高劳动生产率将企业做大做强, 从而使员工和雇主二者之间相互对立转化为互相协作, 虽然这种“精神革命”并未出现, 但对现代企业管理提供了一定的参考。法约尔最早将协调管理纳入企业的五项管理职能之中, 强调企业内部之间的合作与协调, 管理中应在组织分工的基础之上使企业部门目标与企业整体目标保持一致。

2. 2 中国传统管理思想与现代企业管理思想在企业战略管理上的异同

在中国传统管理思想中有关于战略管理的内容最值得深入研究和挖掘的莫过于《孙子兵法》, 虽然《孙子兵法》最早运用于军事管理, 但对于现代企业的战略管理也极具有重大意义。孙子作为兵家的代表人物, 其在战略管理方面表现出来的最大优点就是权变性, 要求根据环境展开的行动, 而不是遵循既定的方针计划, 但在行动的过程中也以相应的原则为指导, 并要求遵循规律。这种“因变制宜”的权变思想对现代企业在实际运营和面对不断变化的市场环境有着积极的影响, 企业在制定目标计划和实施具体战略时要坚持一切从实际出发, 考虑和分析市场的变化、产品的结构和消费者的需求等因素。

现代战略管理理论最早产生于20实际60年代, 早期以安德鲁斯的目标战略管理理论、伊戈尔·安索夫的资源配置战略管理理论和迈克尔·波特的产业竞争战略理论为代表, 自20实际90年代以来现代企业战略管理理论开始向战略联盟、战略竞标以及核心能力理论的研究, 这些战略管理的思想在中国传统管理思想中已有明显的体现, 如果说中国传统管理思想中关于战略管理思想是灵魂和纲领, 那么现代西方战略管理理论的发展和转变则是对中国传统战略管理思想的延续和创新, 但现代战略管理理论仍然对当前企业管理和战略规划具有现实性和实质性的影响。

2. 3 中国传统管理思想与现代企业管理思想在企业组织管理上的异同

在中国传统管理思想中对组织结构的管理也有着独到的见解, 孔子提出的“五伦”追求亲密性的人际关系, 对现代企业而言则是要求构建紧密的组织结构; 荀子在《荀子·王制》中说“力不若牛, 走不若马, 而牛马为用, 何也? 曰: 人能群, 彼不能群也”, 提出了中国古代管理组织理论中的“明分使群”的组织构建模式, 阐述了“使群”的前提在于“明分”, “明分”的目的在于“使群”。[10]无论是孔子倡导的“五伦”还是荀子提出的“明分使群”都是为了维护封建等级制度, 要求用“礼”和“义”来约束人们的行为规范, 这样的组织模式仍然适用于现代企业组织结构的构建, 以“分”达到“群”的目的, 同时用礼仪道德约束组织中的人, 其中华人在海外创建企业的显著特点就是, 这种大“群”小“分”的组织管理结构形成了以“平均、宽厚、仁爱”为核心的企业文化, 并配合现代企业管理手段, 使组织结构中的人员和组织上下层紧密配合, 从而使组织的力量得以汇集和放大。[11]

现代企业管理论中, 法约尔最早提出了五种管理职能之中的“组织职能”, 并在企业组织结构的构建提出了“等级制度”和“人员团结”管理原则, 在企业组织结构中增强的人员的团结和凝聚力, 等级制度不断发挥各级管理人员的积极性、主动性和创造性; 而马克斯·韦伯在企业组织结构上将权力等级构成一个5级3层的金字塔, 这种组织结构存在明显的职能分工和等级制度, 其行政组织理论尤其是其组织模式为许多组织结构的设计提供了一种规定化的典型, 现代企业中普遍采用的低中高层管理同其理想的行政组织结构基本一致。[7]

3 中国传统管理思想对现代企业管理的启示

3. 1 中国传统管理思想对现代企业协调管理的启示

在中国传统管理思想中的和谐观, 特别是春秋战国时期儒、墨、道等学派均对协调的重要性进行了独特鲜明的思想阐述。时至今日, 直面企业中存在的客观问题, 这些优秀的传统和谐观依然对现代企业管理中协调管理的运用有着重大的影响和启示。首先, 树立正确的协调观, 克服工作中的本位意识。企业内部各部门都是围绕公司的整体工作展开的, 因此要注重部门之间的综合协调工作, 同时从企业的整体利益目标出发, 克服本位思想, 相互合作团结。其次, 培养良好的工作作风, 确立各司其职的思想。管理人员要贯彻落实协调工作, 做到各司其职, 各负其责。最后, 建立健全企业激励机制, 构建企业激励文化。从深层次而言, 重塑企业文化是充分发挥协调职能的关键所在, 只有充分发挥激励文化在企业协调管理中的作用, 才能形成良好的协同效应, 实现企业真正意义上的自主管理, 摆脱落后的被动管理模式。

3. 2 中国传统管理思想对现代企业战略管理的启示

作为我国古代军事典籍的《孙子兵法》, 其包含的战略管理思想也不再局限于军事管理领域, 已成为现代企业经营战略管理的思想宝库, 为现代企业制定相应的战略提供了具有普遍意义的参考价值。[2]中国企业要想在激烈的国内和国际市场竞争以及飞速发展的时代有效地实施好既定的企业战略, 不仅要善于在执行制定的战略决策的同时, 还要时刻洞察可能出现但对企业有重要影响的变化, 这就要求巧妙运用中国传统管理思想制定企业的战略决策, 孙子提出“伐谋、伐交、伐兵、其次攻城”、“因变制宜”以及“知己知彼, 百战不殆”等战略管理思想为现代企业战略管理的制定和执行提供了有意义的借鉴。战略的目标和原则永远保持不变, 而战略的模式和进程可以随着时间、地点、人物进行调整, 这就要求企业把握协调好变化性与连续性, 持续中有变化, 变化中有持续, 只有如此才能在急剧变化的市场环境中脱颖而出, 朝着制定的战略方向靠近。[12]

3. 3 中国传统管理思想对现代企业组织管理的启示

作为中国传统封建社会组织形态的基石, 中国传统管理思想中的儒家提出了“五伦”思想, 其中构建亲密型的人际关系成为儒家所追求的理想目标, 仍然是现代企业组织结构中不可或缺的“润滑剂”, 有了紧密的企业组织结构, 才有利于组织中人员和组织结构的亲密配合, 从而提高组织管理的效率, 进一步发挥组织结构优化对企业发展的作用。[3]现代企业立足于中国传统管理思想之上, 只有让企业的管理理念、管理制度、运作程序符合中国传统管理思想的运行轨迹才能引导企业快速发展。在企业组织结构管理上, 《易经》提出“天、人、地”三才之道并将其应用在现代企业组织管理之中, 分别对应现代企业组织结构中的“高层”、“中层”和“底层”, 对企业组织三阶层的配合, 各守其份, 顺应自然宇宙规律, 才能提高三阶层组织功能效率。[1]“天”是企业高层的代表, 倡导“无为”境界, 要具有广博的胸怀和高瞻远瞩的意识, 引领企业的正确发展方向。“人”则是中层的象征。中层必须在多变复杂的企业管理中从容不变地应对, 善于尽其所能办事。“地”是基层的依据。基层要求爱岗敬业、遵章守纪, 这样才能使企业成为一个统一的有机整体, 充分发挥其凝聚力和战斗力, 在激烈的市场竞争中屡战屡胜, 立于不败之地。

参考文献

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[2]张阳.传统管理谋略的探究与运用——海尔与华为的管理实践探索[J].理论学刊, 2004 (12) .

[3]刘华伟.儒家管理思想与现代企业管理[J].中外企业文化, 2010 (2) .

[4]李启光.中国古代管理思想的现实意义[J].文教资料, 2011 (6) .

[5]何征.管理思想演进与现代企业管理[M].成都:四川科学技术出版社, 1989.

[6]刘华伟.儒家管理思想与现代企业管理[J].中外企业文化, 2007 (2) .

中国企业管理 篇5

摘要：本文概述了中国企业管理理论的发展：先是古代百家思想所提到的管理方法对治国、治生的指导；然后在现代，中国吸取外国管理理论并结合自身发展经验，探索适合自身经济体制、适合国情的企业管理理论体系，深入探讨了怎样汲取外国理论，解决问题。最后结合理论、实际，说明中国要怎样对企业进行管理改革才能更好地在新的时期，新的机遇里取到更辉煌的成就。关键词：古代百家思想、管理理论、改革

引言：现在世界性的经济危机还没有完全解除，虽说对我国的经济基本没有大的影响，但是为了更好的发展我国经济，让我国经济在未来的竞争中更具有优势，取到更大的增长，我们必须对自身的企业管理制度进行完善，所以要以古为镜，以人为镜进行反思和改革。

1、中国古代百家思想所反映出的管理思想

中西方对管理的概念认识有本质区别。我国早期的管理思想中“管理”是在一定的权力范围之内进行动态活动的过程，它突出的是一个个人权力的体现，是以“权”来实现最终结果的一种必然手段。在西方同样需要权力，但侧重于下属不是强迫的而是自觉自愿的遵行条例制度。所存在的中西方管理的差别性，就有必要使我们首先了解中国的早期理论思想。

中国早期的管理思想分为宏观管理的治国学和微观管理的治生学。治国学为适应中央集权的封建国家的需要而产生，治生学则是在生产发展和经济运行的基础上通过官、民的实践逐步积累起来的。

管理的指导思想和原则：首先要求顺道。在这里的“道”是说管理应该顺应客观经济规律。第二，“重人”的思想：重人心相背，重人才归离。一旦重视人，曾经离开你的人也会重新向你靠拢，反对你的人和曾经误解你的人，他们而后都会走到你的麾下，“得道多助失道寡助”。第三，人和。一定要处理好自己与下级之间、协调好同事与同事之间的关系，管子说“上下不和，虽安必危”。第四，守信。信是指诚实而不欺骗。对于领导者来讲包括威信和解决问题时的信用两个

方面。管理者只有以自己的诚信才能换来群众中的威信，这就是“以信换信”。第五，对于一个管理者来说，在一切竞争和对抗的活动中，做决定时要经过科学的思考、分析，领导要有方，不能信口开河，“运筹策帷帐之中，决胜于千里之外”。第六，韩非子主张“法治”。他认为管理国家必须用法，法治才是治国的根本。管理者必须要惩罚分明、革新政风、必须要体现在法律面前人人平等。

2、新中国成立之后，企业管理理论的发展及任务

新中国成立后，中国的企业管理在曲折中发展。改革开放前，我国照搬前苏联的经验和理论，建立了一套高度集中的计划经济管理体制，企业缺乏经营自主权，没有经济责任，管理只是一种封闭的生产型管理。十年**中，企业管理遭到了严重破坏。1978年改革开放后，我国企业管理进入了一个新时期。20世纪80年代初，以“放权让利”为主的一系列改革试点，使企业管理工作的重心转到以提高经济效益为中心的轨道上，厂长负责制的实行是中国企业领导制度的重大改变。承包经营责任制、资产经营责任制等的推行，推动了企业经营机制的转变，促进了企业家阶层的形成。

20世纪80年代以来，市场化、全球化、信息化不断深入，企业积极地学习了许多国外最新管理理论，并将其应用于实践中，结合我国国有企业在改组改制、建立现代企业制度的过程中，所面临的一系列特殊而又具体的问题，创造出了许多行之有效的管理思想和方法。但总体来说，我国还处于学习、借鉴阶段，缺乏自己的企业管理理论。发达国家已经走过了上百年的市场经济道路，形成了一整套成熟、科学的企业管理模式，创造了丰富的企业管理理论。引进和学习西方先进的企业管理理论和方法，是我国经济多年来保持持续快速健康发展的重要因素之一。但在借鉴外国经验的同时，一定要考虑我国国情，才能探索出一条符合自己的发展道路。

中国企业管理理论应该是源自于中国本土企业管理的历史和现实的理论。由于金融体系、政企关系、产业组织、劳动力状况和劳动管理制度、生产过程控制的不同，中国的企业管理有别于其它国家。目前鲜有强调中国特色的一般管理理论。目前还尚未形成。当前，我国正处于经济发展的转轨时期，如何搞好企业管理研究，改善和提高我国企业管理水平，是我国企业界和企业管理理论界面临的一大课题。

从总体上看，目前我国企业管理理论研究水平还有待提高。当前我国企业管理理论研究中存在的问题和所面临的任务是：

（1）对我国管理理论的发展进行系统的概括和总结。中华民族有着几千年的历史，几千年的文化沉淀和民族特性必然反映到我国企业管理实践中。我国的企业管理实践中所创造出的许多管理思想、方法和手段，有许多是其他国家所没有的，对其作理论上的总结，既是对我国企业管理事业的贡献，更是对企业管理理论的贡献。对我国企业管理理论和实践进行系统地概括和总结，为21世纪我国企业管理改革和发展奠定良好的理论基础，是我国企业管理学界的重要任务。

（2）作为经济体制转型国家，管理问题具有复杂化和多样化的特点，需要在理论上加以研究。我国是一个处于经济转轨过程中的国家，许多经济现象是西方发达国家所没有的。生搬硬套西方的管理理论，在应用时必然脱离实际。所以，进行我国企业管理理论研究，在借鉴西方的研究成果和经验的同时，应当以我国企业所处的环境为基础，实事求是地研究和解决本国的问题。

（3）中国企业管理理论的出现必须考虑本土文化的特点，发掘中国文化的有益成分。我国是有近13亿人口的大国，中华民族具有五千年文明史。“重道”、“明德”、“修权”、“知止”、“行法”、“谋略”等中国古代管理思想体现在中国企业管理实践中。

因此，中国企业管理理论研究，必须坚持“以我为主，博采众长，融合提炼，自成一家”的原则。“以我为主”是指要从我国国情出发学习借鉴外国经验，这应成为理论研究的立足点。“博采众长，融合提炼”，就是要广泛研究各国在管理上的好经验和科学理论，取其精华，为我所用。“自成一家”是我们的目标，通过总结自己的和外来的经验，建立具有中国特色的社会主义企业管理理论。

3、建立适合新时代的企业管理制度所要解决的问题

国企改制进行这么多年来，成绩不可否认，问题必须承认。大多数分析国企改制问题的文章往往从改制中出现的具体问题的角度进行分析，不过问题终归是出在人身上的，要从出资人、经理人、员工的角度分析国企改制中存在的问题，进而找到解决方法。

首先说出资人。国企所有者最大的特点就是他的出资人不是别人而是国家。问题就由此而起，政府在市场竞争中即当裁判又当球员，国家因此在国企改制中

涉及到政府自身利益放不开手脚，有些行业得不得让利于民，不能让其充分参与市场竞争，造成了行业垄断，从而导致某些企业滥用优势地位，阻碍市场发展。

既然出资人是政府，政府与银行的关系又导致了国企破坏游戏规则，并使我国金融系统祸根深种。由于出资人不是个人而是集体，国企所有者的内在动力又较民营企业明显缺乏，无论是盈利欲望还是亏损敏感度都不如民企。

政府有公共服务职能，国企的社会责任较民企更为重大，这是政企不分的部分原因。而政企不分又是一些政府官员在干预企业经济中只顾追求自身利益最大化滥用控制权的原因，同时也是国有资产流失的重要原因。国有企业肩负实现国家社会经济发展战略、改变经济结构失衡的状况、平抑经济周期波动、体现社会主义市场经济的特性这些目标。而企业又是以营利为目的的，这是个悖论（当然任何企业都有一定的社会责任），一定程度上又会阻碍企业发展。

其次是经理人。国企领导人选拔机制不健全，主要依靠政府任命。这在某种程度上影响了企业家的成长和发展，导致大多数国有企业经营者过分重视主管部门的意图和导向，而未必关注企业自身的成长和发展。

对国企领导者人力资源缺乏有效激励。一直以来国企改革中只注重企业物质资本产权而不注重企业家才能，进而影响企业家发挥其才能的积极性，也导致我国企业家整体素质较低。这也是导致国有资产流失的一个重要原因。从健力宝的衰落到人们对储时健的普遍同情无时不在提醒人们要重视对企业家才能的激励。这也是企业家行事保守，不愿创新的重要原因。

在国企经理人问题中最重要的是缺乏对经理人有效地约束机制。经理人作为为国有企业的经营者一般对企业不承担任何经营风险，因而他们的收入与经营状况关系不大，只负盈不负亏，责任和利益不一致。政府仍然是市场风险的承担者。一方面可能导致国企经理层冒险的投机行为，进而有可能导致严重的损失，陈久霖事件便向人们敲响了警钟。另一方面企业家的腐败行为，由于对企业家缺乏有效监督，国企领导人可能铤而走险，出卖国有资产，吞没国有资产的事情便时有发生。

最后是员工。国企员工的低效率成为了一个令人头痛的问题。监管不到位，部分员工老化素质不高，功过流程不完善等原因都导致了国企中有些员工低效率混日子的问题。另外国企员工，特别是垄断行业的国企员工收入过高也导致了贫

富差距问题，进而产生各种社会问题。同时，国有企业改革要求减员增效，提高效率必然造成失业增加，这是在国有企业改革进程必然出现的，然而这个问题在中国是个大问题，会影响到社会稳定。不过个人认为公平效率问题只放在国企中是难以解决的。

另外在一个无产阶级专政的国家，一个工人阶级领导的国家，工会在企业中的作用形同虚设，不得不令人反思。通钢事件的发生都说明国企改革中职工利益诉求渠道不畅，工会作用的缺失。加强工会作用，重视职工利益，需要引起国家和企业高度重视。

国企改革中产生的问题只能在过程中一并解决，不能后拖。正视问题，解决问题才是当务之急。

结论：

我国要建立一套适合现代中国发展的企业管理制度还任重道远，因为时代在发展，经济局势也不是一成不变的，在发展中改革，在改革中求发展就要重点解决切实问题，避免自身的弊端，发展自身的优势，这样才能具有竞争优势，发展企业本身，强大国家经济。

参考文献:

[1] 王绪君主编，《管理学基础》，中央广播电视大学出版社

[2] 陈佳贵，《企业管理学大辞典》，经济科学出版社

[3] 孙耀君，《西方管理思想史》，山西经济出版社

[4] 张兰霞，《新管理理论丛林》，辽宁人民出版社

[5] 郭咸纲，《西方管理思想史》，经济管理出版社

中国企业的知识管理 篇6

关键词：知识管理；知识经济；对策

一、知识管理的内涵

知识管理是一种全新的现代管理模式,是知识经济时代的产物,关于知识管理的概念定义很多,目前尚无统一的定义,较有代表的是:知识管理应是以人为中心，以信息为基础，以知识创新为目标，将知识看做一种可开发资源的管理思考。可见，以知识为核心的知识管理包括两个不可分割、紧密联系的方面：其一是对知识进行管理，知识是管理的主要对象；其二是运用知识进行管理，知识是管理的主要手段，那么具体到一个企业，如何实施知识管理呢？简言之，就是要不断运用先进的管理理论和方法，鼓励创新，不断总结先进经验加以推广，使知识含量高的资产不断增殖，并通过知识管理确保企业的生产和经营效率，获得不断提高。

二、我国企业实行知识管理的必要性

引进知识管理模式是知识经济时代的要求，提升企业竞争力的需要。竞争的全球化和不断加快的知识创新与产品创新使得知识的有效传播和利用成为一种商务需要;其次,过去企业管理所依赖的计划经济已经逐步被市场经济所取代，市场对基于知识的产品和服务的需求日益增多，而这些产品和服务通常是一个十分复杂的环境中产生出来的；在企业外部，企业必须要与客户保持密切联系，而且不仅要与商业伙伴，甚至还要与竞争者合作。在企业内部，企业的各个部门彼此之间需要比以往更多的协助。这一切要求我们以一种新的管理方式进行交流、协作、协调和知识共享。

引进知识管理是我国企业与世界经济管理接轨的需要。经济全球一体化使得企业必须加强自身的适应性、创新能力和处理速度。面对激烈的国内竞争和国际竞争，企业依靠垄断，依赖过去的环境生存和发展，是难以继续生存的，唯一的出路是加强学习，学习国外国际的先进经济、先进经验，同时总结自己的经验，中国已加入了WTO,中国企业既可享受全球资源配置带来的好处,但也面临管理、市场等严峻挑战。因此,中国企业必须推行知识管理新理念、新方法之路,对知识管理进行研讨、进行推动，只有这样，我国企业才能赶上世界企业管理革命的潮流。

三、中国企业知识管理现存问题分析

经过20多年的实践，我国企业的管理水平有了很大提高，但知识管理理论在我国企业管理中的运用和实践还处在起步阶段，在我国实施知识管理存在一些问题和障碍，它是由我国特殊国情决定的。

知识资本的价值没有得到应有的重视。中国大多数企业中，其管理者只关心其公司上市、股票涨跌、销售业绩、生产状况等许多近期效益，的确，这些都是他们所应关心的，但是对于知识资本，这种不可能用利润来衡量，也不可能在短期内有成效的财富，他们却没有给予足够的重视，甚至是被完全忽视。出现这种情况的原因是多方面的，中国人口众多，许多企业仍然是劳动密集型企业，知识在生产过程中以及在成品中的含量不是很高。另一方面，其实也是主要的方面，就是观念的问题，这是解决问题的根本所在。

与企业的经营目标脱节。开展知识管理，必然要和企业的经营目标紧密结合起来，从企业的实际需要出发，针对企业面临的问题，运用知识管理找出解决问题的方法，提出切实可行的方案。在这方面，我国企业单纯地搞知识管理，并没有将知识管理作为有针对性的改善企业经营的一个有效手段，使知识的投入与产出形成良性循环。

缺乏有利于实施知识管理的企业文化氛围。中国企业的经营活动大多缺乏一种理念支持，不注重制度、条例的建立，偏重人际关系的协调，重关系、重情，而忽视企业“理（企业文化）”和“法（企业制度）”的建设，而企业知识的共享与创新需要有稳定的管理秩序保证，因为拥有知识就拥有某种权利，分享知识则意味将自己的位置置于风险之中，更要承担知识创新的风险。

缺少专业化的知识管理者。在新经济时代，对企业家及其员工在知识和智力上的要求远远胜于其体力，但实际上在我国知识管理人才极为缺乏而企业的人力资本投资却十分有限，企业在进行知识管理的时候，缺少专业的知识管理者，即使有专门的机构或人员负责，也大多只是形式上的，并没有真正发挥作用；很多企业处理不好资历、职位、能力、智慧、贡献等要素在薪酬分配体系中的关系；凭能力上岗，凭贡献取酬的原则没有也得到很好的体现。

四、对提高我国企业知识管理水平的建议

树立新的观念，跟上时代潮流。面向知识经济的知识管理，首先要求观念不断更新，根据我国企业管理发展的现状和企业经营管理环境变化，我国企业必须尽快树立以下新观念：重视知识资本、知识管理，将其纳入企业战略管理的范畴内；有效地学习，坚持“以人为本”，追求可持续发展；立足全球竞争等等。

逐步建立一套具有中国特色的知识管理理论和方法，指导我国企业的管理实践。在知识经济时代，经济走向全球化、国际化，企业间的竞争日益激烈，要想在经济全球化竞争中获胜，就必须充分利用和发挥已有的优势条件，扬长避短，形成具有特色的、有竞争能力的管理理论和管理模式，要做到继承、借鉴和创新，结合中国的实际情况和中国企业自身的特点，运用知识管理理论和方法对传统管理理论和方法进行整合和创新，最后形成一套有中国特色的知识管理理论和管理模式。

建立现代企业制度，优化企业组织形式。企业组织制度决定了知识管理系统实施的成败，决定了系统运行的效率。在企业中建立现代企业制度，明确产权关系、实现权责明确、政企分开、管理科学、健全决策、执行和监督体系，使企业真正成为自负盈亏、自主经营的法人实体和市场主体，优化组织体制，建立以扁平化、弹性化、虚拟化和网络化为特征的组织机构，为知识管理系统的运行提供良好的组织保障。

重视个人在企业中的价值，树立“人本主义”的发展观、管理观。对于知识创新的主体—人，如何有效地进行管理？首先，尊重人的创造性，尊重人的尊严和基本权利，最大限度地激发人们的创新精神；其次，要把知识创新作为企业真正的管理目标和管理对象；再次，企业应实施人才战略，建立战略型人才观念：一是重视人才结构，包括专长结构、软硬结构、性格结构等；二是建立雄厚有效的人才储备；三是营造好人才成长，人才价值自我实现的环境，只有重视人才战略，才能使企业得到持久的发展。

建立合理的薪酬体系和人力资源制度。只有给予员工充分的信任他们才愿意贡献其知识，但光有信任是不够的还需要通过物质刺激来增强其积极性和主动性。选择合理的薪酬结构,员工的薪酬和表现直接相关。实行配股制度,现在很多公司已经上市，公司的利益与股票的价值直接挂钩，所以如果给员工配以一定比例的股份，可以培养员工对公司的忠诚度，减少人才流失。高层人员从内部考核选拔。公司建立一套完善的考核制度，考评各个员工的业绩成就，奖优罚劣，对于优秀的人才，可以考虑给予提拔，委以重任。企业不断提供各种培训机会，科学技术的发展相当迅猛，人只有不断学习，不断充电才能与社会的发展保持同步，这一切都需要公司提供培训，只有培训，才能使员工有能力完成新时期的任务，也只有培训才可以留住优秀人才。

营造信任的文化氛围，为开展知识管理创造基本条件。在企业内部形成一种共享知识的行为环境是开展知识管理的基本条件，这就要求企业创造信任的文化氛围，充分信任每一位员工，使其觉得贡献自己的知识是自愿的，也是值得的。要做到这一点，首先，组织管理者要思想开放，敢于向传统习惯提出挑战，敢于突破固有的思维模式，把管理模式由控制转为支持，由监督转为激励，由命令转为指导，自上而下形成一种共享学习的宽松环境。组织结构由以前的等级式变成扁平式，管理模式更加多元化、人性化、柔性化，管理者应始终坚持“以人为本”的信念，努力营造相互尊重、和谐、愉快、进取的氛围。

作者单位：北京航空航天大学图书馆

(编辑 雨露)

参考文献：

[1] 赵公民. 中国企业知识管理的对策研究[J]. 生产力研究, 2005(6):25-28.

[2] 汤发良.宋旭琴. 知识管理对中国企业发展的影响及其作用[J]. 企业经济, 2002(8):36-39

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论企业管理模式与企业管理 篇7

一、目前较为常见的几种企业管理模式

(一) 企业管理模式的基本概念

企业管理模式实际上也就是指企业的一种管理体系, 主要是基于管理人性假设为前提条件设计出来的一套体系, 包括管理理念、程序、方法等, 管理思想是企业能够接受的, 而且可以用于解决实际问题, 进而促进企业目标的实现。简单而言, 每一个企业都有自己的一套管理模式, 企业不同, 其管理模式也会存在一定差异, 不同发展时期, 企业也会适当的调整管理模式。目前, 我国企业管理模式非常多, 一方面是因为每一个国家和地区的经济发展情况以及趋势不同, 另一方面是因为每一个国家和地区的文化传统以及历史发展存在较大差异, 由此而产生了多种形式的管理模式类型。具体而言, 企业管理模式类型主要可分为以下几种:

1、制度化管理模式。

制度化企业管理模式主要源自美国, 通过一系列的组织行为学实验研究后, 尤其是在第2次工业革命的后阶段, 美国深入探讨了人性以及工业化发展需求, 进而发展形成了制度化管理方式。制度化管理主要是为了提高企业管理的规范化, 使企业员工管理具有一定的依据, 尽可能不要出现企业管理混乱的现象, 从而确保企业的稳定、健康发展。一般情况下, 企业管理制度并不是一个人决定, 需要企业内部各职能部门共同协商、讨论, 最终达成一种企业管理共识。企业制度化管理模式相对而言比较科学化、规范化、有序化, 但是实际上这种管理方式是在一种“经济人”的观点建立而成。虽然, 制度化管理具备较为显著的现代化特征, 但是依然存在诸多弊端。在制度化管理模式下, 企业要求职员必须无条件服从企业制定的规章制度, 但是企业管理制度并不稳定, 而且很多企业创新力不足, 管理制度上存在明显的滞后性, 导致企业管理混乱。其次, 这种制度化的企业管理模式很容易扼杀员工的创造力以及工作热情, 员工极易因此而出现工作态度懒散、倦怠等现象, 这样必然不利于企业现代化的快速发展。

2、情感化管理模式。

情感化管理模式主要是针对制度化管理模式提出的一种企业管理模式, 这种管理模式主要是以友情、温情为主, 非常强调人的感情, 其重点是采用人性化的管理方式管理企业员工。经过西方组织行为学的相关实验以及管理学实验研究证明, 一般人不仅具有工作需求, 同时也存在情感、自尊心等多方面需求。比如, 西方管理学者——赫兹伯格曾经研究表明, 企业管理要素不仅需要有激励因素, 同时应包括保健因素, 尤其是激励因素中体现了企业员工的一些情感需求。

我国企业管理中虽然以往继承了苏联模式, 但是一直以来, 我国企业仍然存在帮助个体、关心个体的观念, 并且将个体之间的相互帮助视为一种美德。将情感因素加入企业管理中确实在很大程度上促进了企业的运营, 但是如果过于注重情感因素, 可能会对企业发展造成很大的负面影响, 尤其是对于企业规范化管理而言, 这绝对是一个非常大的限制因素。因此, 企业在开展情感化管理模式的过程中, 有必要建立相应的企业管理规章制度, 避免企业过度强调情感化导致主观情感意识泛滥, 对企业发展造成巨大的负担, 甚至可能会使企业面临破产的风险。

3、以血缘关系为主的家族式管理模式。

以血缘关系为主的企业管理模式, 也被称为是家族管理企业。这种管理制度最早可追溯到封建主义时代, 主要是将家族血缘关系作为企业管理的主要纽带, 然后在企业的重要岗位上安插自己家族的成员。目前东亚地区普遍实施这种家族式管理模式, 当然在全球范围内采用这种管理模式的企业也普遍存在。实际上, 这种家族企业管理模式也具有一定的现代特征, 因为家族企业以血缘关系为主要纽带, 这样可以更好的团结高层干部, 增强企业的核心力量, 而且也可以通过这种血缘关系来使企业之间维持联系, 这样有利于促进企业的发展, 使企业在早期能够更加快速、自然的运转, 提高企业执行、决策的统一性。但是家族式企业管理模式的弊端也非常突出。具体表现在随着企业的不断进步和发展, 无论如何强调家族血缘关系自身的合理性, 都会使企业中层的非血缘关系干部产生一定的反感。在企业进行决策的过程中, 血缘式家族成员掌握最终的决策权, 而企业其他成员的话语权较少, 无法真正实现企业决策的民主性。而且, 我国很多以血缘为主的家族式管理企业中常常会采用一些强制性的压迫手段弹压不同的意见, 这样很容易出现决策失误行为。因此, 虽然这种血缘式家族管理模式有利于推动企业在创业期的快速发展, 但是在后期可能会在很大程度上限制企业的开放式发展。

然而相对于友情类管理模式、温情类管理模式而言, 血缘关系式家族管理模式相对更加牢固。因为现代家族式管理企业一般都会通过各种合同约定、持有股份的方式进行明确限定, 具备一定的制度化约束。但是友情类企业往往就是以一种友情的方式维系, 理性方面较为欠缺, 并且在创业初期并没有明确划分股权, 这样的话在企业创业发展期间, 企业内部高层管理干部之前很容易出现分道扬镳的情况, 这样企业管理关系维持的有效时间可能更短。

4、独裁管理模式。

独裁管理模式一般都是小企业中较为常用的一种管理模式, 在企业管理过程中基本上都是一个人独掌话语权, 企业的管理规则可以被任意改变。这种独裁管理模式最大的优点是企业决策的效率很高, 可以在外部环境、内部环境发生变化时及时调整企业管理模式。但是这种管理模式的缺点也非常突出, 企业管理者的自身素质、思想观念、个人能力等对于企业决策都会有直接的影响, 公司决策缺乏民主性、科学性, 很容易出现错误的决策, 进而导致企业运营面临风险, 甚至垮台。

二、企业管理模式以及企业管理现代化中的问题

世界经济格局在近年来出现了很大的改变, 在这种的经济环境影响下, 很多企业纷纷进行改革, 尤其是知识爆炸性的增长以及产业革命的不断深入, 很多企业都在深刻反思自己的管理模式。每一个企业的特色不一, 实际发展情况也有所不同, 企业管理模式并没有绝对的完美或者统一的管理方式, 因此企业在选择管理模式时应多从自身的角度上思考问题, 结合自身的条件制定一套有利于自身可持续发展的管理模式。现代企业应转变传统以自身经营为中心的管理观念, 将盈利最大化目标转移到其他地方, 例如如何将企业在社会上的影响力提高等。现代化企业在新时期下应从管理制度改革方面着手, 转移自身的经营方向, 以积极、健康、合理的企业管理模式使企业朝着更好的方向发展。但是目前在企业管理模式方面以及企业管理现代化模式方面仍然存在一些问题, 具体体现在以下几个方面:

(一) 企业管理模式上存在的主要问题

根据以上对我国当前常见的几种企业管理模式分析, 管理模式实际上也就是规范企业日常运营活动的一个框架, 这种框架对于企业来说具有极其重要的意义, 也非常必要。企业管理模式涵盖的范围非常广泛, 企业管理模式肯定不止上文中提到的几种管理模式, 而且企业管理模式中也会包括企业自身的很多内容, 比如企业的技术路线, 企业组织机构优化、企业运用自身拥有的各种资源等。只要是企业架构调整 (包括决策方式架构、组织架构) 方面的内容都可归纳到企业自身管理模式中。目前, 我国企业管理过程中, 主要存在创新力不足的问题, 这是因为企业管理者并没有树立一种长远发展的战略性管理理念, 管理思想比较落后, 和现代社会和市场发展脱节。因此现代企业管理模式更应该从企业经营管理的持续性进行考虑。

(二) 企业管理模式现代化的相关问题

现阶段, 企业管理的核心不应该放在经营利益方面, 更偏重于知识型、学习型管理。企业管理模式现代化主要是指使企业管理能够和现代化发展要求更加符合, 企业想要更加深入的发展, 就应该努力将企业管理的各种瓶颈突破, 从而使企业管理更加富有内涵。具体而言, 企业管理现代化主要包括以下几个方面:

1、企业管理现代化是一种发展。

实际上, 企业管理模式主要是指在社会生产力基础上, 适当调整的生产关系。企业管理现代化主要是指随着企业在某一个时间、某一个空间生产力的变化不断适应的的管理模式。由此可见, 实际上企业管理现代化就是一个不断发展的过程。这也说明, 随着企业条件的变化, 时代的不断发展, 企业管理模式也会随之发生变化, 这也是企业管理现代化的基本内涵。

2、企业管理模式现代化属于世界范畴理念。

不同的国家企业, 在国际上的整体发展水平都会存在较大的差异, 但实际上不管企业是否已经发展得非常成熟, 或者是才刚刚起步的小微型企业, 每时每刻都在面临着世界经济格局、世界市场的巨大改变, 也许这些改变的表征并不是非常明显, 但是最后也会由于慢慢的积累而导致企业发生本质的改变。因此, 现代企业应准确把握、抓牢时代发展先机, 根据世界市场的变化积极进行相应的改革, 使企业发展和国际接轨, 从而真正实现企业的现代化发展。

3、企业管理现代化改革需要一个完整系统作为支持。

企业管理现代化必须经过系统性的改革才可以实现, 仅仅通过一些精明巧妙的点子很难实现企业管理现代化发展。这种改革的实现是一项长期、复杂的工程, 需要点点滴滴的积累, 无法一朝一夕就可以改变。因此, 企业想要获得可持续健康发展, 首先必须重新审视企业自身管理模式, 尽力突破现有管理模式中的一些限制, 从而建立一种全新的管理运行机制。因此, 企业管理现代化发展涉及到诸多方面, 包括人力、物力、财力等各方面因素, 企业只有从系统化的角度审视、分析企业管理现代化, 才可以促进企业的真正发展。

三、企业管理现代化发展的主要趋向

处于现代的大环境背景下, 企业想要求得进一步的发展, 突破自身经营的瓶颈, 就应该努力提高企业自身劳动生产率, 将自身拥有的资源进行科学调整配置, 从而使企业发展更加科学化、合理化, 使企业能够更好的解放生产力, 提高企业的综合实力。这就需要企业从管理框架着手等深层次的调整企业结构性问题, 使企业管理更加现代化。因此, 企业管理现代化应以企业管理制度创新为主要目标, 使企业能够依赖自身全部的资源推动企业的整体发展, 从而使企业得以可持续发展。具体而言, 企业现代化发展可从以下几个方面努力。

(一) 转变企业经营观念

从经营观念的层次分析, 企业经营观念主要是追求企业盈利最大化, 使企业走向可持续发展道路。经过相关研究发现, 很多企业由于过度强调自身的盈利情况, 在很大程度上限制了企业的可持续发展, 有的企业甚至走上了濒临破产的境地。目前社会是一个知识经济时代, 现代企业应重视这种现代化发展趋势, 企业盈利最大化应该建立在企业获得可持续发展力的基础上, 只有企业在日常管理活动中更加重视企业的整体发展, 才可以充分发挥出企业管理的作用和功能。其次, 在当前的环境背景下, 现代企业应该明确相对于企业盈利而言, 企业核心竞争力更加重要, 这就要求企业经营管理观念应从盈利的角度转化到企业核心竞争力方面。总之, 现代企业在管理过程中不能盲目的追求自身经营利益, 应该将发展目光转移到企业的社会责任上, 思考如何使企业在大市场中树立良好的品牌形象, 争得更多的市场占有率。

(二) 企业应不断提高自身的运营能力

企业自身的运营能力在很大程度上决定了企业的经营利润, 现代企业发展应注重如何提高企业运营实力, 增强企业的核心竞争力, 进而提高企业的市场竞争优势。实际上, 提高企业运营实力也就是提高企业管理的敏捷性。在传统的市场竞争中, 企业的经营业态基本上都是一次性交易, 这样的运营方式很容易缩短企业产品在市场中的寿命周期, 这样不利于企业的可持续发展。想要使企业生产产品能够经受市场的检验以及淘汰, 企业必须更加关注市场行情, 提高企业对市场变化的反应能力, 当然也需要明确自身产品的保存价值。其次, 企业在产品生产的过程中, 不仅要抓好生产速度, 同时应注重提高产品自身具备的使用价值。在企业营销过程中, 应高度重视企业营销管理, 以消费者价值为核心指向, 增强消费者在产品消费过程中的主观体验, 进而使消费者能够深刻感受到产品的个性化, 为消费者提供更加优质的服务。

其次, 企业内部组织结构应根据外部市场环境的变化而不断进行调整, 从而使企业、消费者、供应者之间形成一种良性互动关系, 这种良性互动关系更加有利于企业合理调动各项资源, 为企业赢得更多的市场份额。另外, 在当前的信息时代, 企业应充分利用最新的信息技术研发成果, 提高企业管理的信息化程度, 使企业能够集中处理企业内外部各种信息资源, 以防出现信息分散处理的情况, 从而增强企业的综合运营能力。

四、现代企业管理模式选择

(一) 全面社会责任管理模式

这种企业管理模式主要以社会责任观为主导, 通过创造的社会价值来衡量企业的社会责任行为。全面社会责任管理模式主要立足于企业的全面发展, 在企业的文化和战略中全面融入企业社会责任理念, 充分发挥企业优化配置资源的潜力, 从而使企业发展综合价值达到最大化。

(二) 知识型管理模式

这种管理模式主要是利用各种先进的通信手段、信息计划, 将知识进行适当的处理转化成企业的自身财产, 从而实现独特的企业管理模式。这种企业管理模式更加强调员工的知识化、国际化等极具现代化的思想意识培养, 注重开发和应用“现代意识型”人才, 进一步优化企业的人才结构, 从而提高企业的现代意识管理水平。知识型管理模式研发出了网络化模块组织管理方式, 将企业较为分散的模块式企业群紧密联系在一起, 企业可以高效整合分析企业所有数据, 将知识的最大效用发挥出来。

(三) 企业文化管理模式

企业文化是支撑企业可持续发展的精神支柱, 也是一个企业发展的灵魂。企业文化管理模式是企业管理的深层次体现, 这种管理模式主要将人作为企业生产力中最重要、最活跃的因素, 将提高人的心理素质以及文化素质当成企业管理中最核心的问题, 因此企业文化管理模式始终坚持“以人为本”的观念, 重视人的全面健康发展。实施企业文化管理模式需要将员工的主观能动性充分发挥出来, 需要依赖员工才可以生存、发展。企业不仅应使员工的基本生理需求得到满足, 同时应做好员工的思想政治教育, 培养员工的荣誉感、责任感及自豪感, 使员工感受到自己的真正价值, 和企业共同成长、发展。

综上所述, 当前社会背景形势下, 企业必须创新、完善自身的管理模式, 加强企业现代化建设进程才可以和社会发展保持同步, 不被市场发展淘汰。现代企业应明确现代化发展的趋向, 分析、总结各种管理模式的优缺点, 根据自身的发展实际创新、整合出一套适应自己的独特性管理模式, 实现企业的可持续、健康发展。

摘要：随着知识经济时代的到来以及经济全球化进程的不断推进, 传统的企业管理模式已经无法满足现代企业发展的需求。新时期下, 企业应根据企业管理现代化发展趋势积极创新、改革传统的管理模式, 为企业发展注入新的血液和活力, 从而促进企业的可持续发展。本文主要介绍了目前较为常见的几种企业管理模式, 分析了企业管理模式以及企业管理模式现代化的相关问题, 并且提出了企业管理现代化的未来发展方向。

关键词：企业,管理模式,现代化

参考文献

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[3]牛朝伟.浅析企业管理模式及体制创新[J].中国新技术新产品.2010 (03) .

中国企业管理 篇8

泰罗科学理论, 是以提高工人的工作效率为最终目的的。在实际的生产过程中, 工人的工作效率直接影响到企业的利润, 更是与员工的个人收入紧密相连的, 所以, 在研究过程中, 我们必须要高度重视工人的劳动生产率问题。

二、科学管理理论对我国企业发展的借鉴意义

泰罗在自己的著作中曾经鲜明地提出自己的观点, 他认为, 美国工人的生产效率低, 是美国企业经济效益低、制约发展的最主要因素。科学管理理论解决效率低的主要途径, 首先就是要帮助企业建立健全管理体系。泰罗的理论观点在人类的现实生活当中得到了最好的证明, 他的观点在世界范围内都有广泛的影响。作为我国来讲, 如果我们可以将泰罗科学管理理论应用到实际之中, 用科学管理理论指导我国的企业管理, 解决企业发展过程中面临的各种问题, 对促进我国企业良好健康发展具有十分重要的意义。这种意义主要体现在以下方面。

(一) 要建立和健全企业的各种规章制度

泰罗认为, 科学规范的管理、科学健全的制度体系, 是一个企业健康发展的灵魂和基础。因此, 在实际的操作过程中, 他强调要重视企业科学管理制度的建立和健全, 正是如此, 企业的利润才会不断提高, 员工的工资和薪金待遇才会不断增加。以我国世界五百强的海尔集团为例。海尔集团十分重视规章制度的建设, 他们在流水线生产过程中, 建立了一种“零缺陷”的管理机制。这种机制规定, 凡是在流水线上, 企业会派人员对存在缺陷和瑕疵产品的进行挑拣, 并对存在缺陷和瑕疵的产品的名称等信息详细进行记录, 登记。在实际的过程中, 一旦发现了缺陷和瑕疵产品, 企业就会第一时间找到该产品的生产责任人, 并对责任人进行倒查追究。在这其中, 检验员的个人薪金与产品的合格率是紧密相联系的。这个零缺陷机制在企业的生产过程中发挥了巨大的作用, 通过这个科学、规范的管理机制, 海尔集团的产品无论是质量, 还是售后服务都得到了很大的提升, 企业的经济效益也不断提升。

(二) 企业管理者要制定科学的薪酬和奖励制度

公平、合理的薪酬和奖励制度, 是激发员工主观能动性、提高工作热情和主人翁意识的重要途径。泰罗指出, 企业的管理者要注重与员工形成一种互利共赢、共同发展的利益关系, 只有如此才能有利于实现科学管理, 这个观点, 在很多企业的管理过程中得到了充分证明, 由此可见, 科学管理是提高企业效益的关键环节。在我国改革开发不断深入的过程中, 一些企业吸收了先进企业的管理方法, 大胆进行了企业改制, 大刀阔斧地对企业的各种规章制度进行了改革, 在注重生产的前提下, 进一步兼顾了公平, 完善和健全了员工的奖励机制, 大大提高了企业的经济效益。

(三) 企业管理者要注重提高员工的能力水平

员工能力的成长和提升, 不仅仅是员工个人的问题, 更关系着企业的繁荣与发展。从某种意义上将, 员工是企业发展的重要财富, 是企业不断壮大的基石。泰罗认为, 企业提高劳动生产率的主要办法之一, 就是注重员工的培养。因此, 企业必须建立完善的人事管理制度, 要立足企业的发展实际, 要通过科学的制度将员工人尽其才, 物尽其用, 把不同的员工分配到最合适的岗位上。同时, 要注重工人的培养, 千方百计挖掘员工的个人潜力。要不断加大对于员工的培训力度, 不断提高员工的业务能力, 提高员工的劳动生产率, 以便实现达企业和个人的双赢。

(四) 企业管理者要注重管理的创新

泰罗认为, 企业的管理者要不断的创新管理方式, 对员工的管理不仅仅是物质层面的, 不是简单地靠规章制度的引入。更重要的是, 要在企业的长远发展和员工的个人发展中找到共同点, 要让企业的利益和员工的利益达到一致。企业的管理者不要一味地追求企业效益, 而忽视员工个人利益的保护。对于员工来说, 员工不仅要注重自己利益的实现, 更要看到, 员工的利益是在企业的整体利益之中的, 只有企业的利益得到满足了, 员工个人的利益才会得到满足。

(五) 企业管理者要明确职能的划分

泰罗认为, 单纯的经验主义是不能促进企业的长远发展的, 管理企业必须要有科学的方法, 制定科学的方法才是管理者的主要职责。所以, 在实际的过程中, 管理和执行二者要明确分开。在企业长远发展和远景规划上, 这个理应由企业的管理者来负责, 在具体的执行过程中, 必须要有具体的执行部门来完成。只有这样, 我国企业才能不断建立完善现代的企业管理, 内部的结构才能日趋合理, 管理也才能日趋科学, 只有这样才能实现企业的良好发展。

摘要：泰罗所提出的科学管理的核心是要求管理人员和工人双方在精神上进行彻底的转变, 方法是用科学的管理方法代替旧的管理方法, 最终目的是谋求最高的工作效率, 并提出了五个方面的具体要求。我国目前正处于社会经济转型的关键时期, 不少企业的管理水平还停留在经验管理阶段, 尤其是大量劳动密集型企业的管理人员和员工的理论水平和业务素质还有待提升, 因此, 泰罗的科学管理方法为我国企业的更新升级提供了有效的理论支持。

关键词：科学管理理论,中国企业,企业管理,泰罗

参考文献

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中国企业管理 篇9

激励就是调动人们的积极性, 使之为既定目标而努力。组织绩效与员工的积极性密切相关。美国一项研究报告指出, 实行计时工资的员工只发挥20%~30%的能力, 就可以保证其职业而不被开除, 而在受到充分激励时, 员工的能力可发挥至80%~90%, 工作水准相差极为明显。

已有的激励理论主要是从心理学和组织行为学的角度来展开研究的。激励被认为是通过高水平的努力实现企业意愿, 而这种努力以能够满足个体某些需要和动机为条件。因此, 流行的管理激励理论可以分为两类:一类是以人的心理需求和动机为主要研究对象的内容型激励理论, 这主要包括默里的需求理论、马斯洛的需求层次论、麦克莱兰的成就激励理论、阿德佛的ERG理论、弗雷德里克赫茨伯格的双因素理论等。

二、企业绩效管理目的

(一) 战略目的。

就是确保企业战略目标的实现。在企业中期战略发展目标确定后, 每年根据中期战略规划制定年度经营计划和目标, 再将目标层层分解到下属部门、公司和个人。通过企业全体员工的努力, 实现下属部门、公司和个人的目标, 从而最终确保企业年度目标的实现。以企业战略目标为导向的绩效管理制度, 其最主要的作用是通过绩效指标的制定、实行、检查及考核评估, 确保员工的工作活动及工作产出能够与组织目标保持一致, 从而确保企业战略目标的实现。实际上绩效管理也是企业战略管理一个组成部分。

(二) 管理目的。

绩效管理是使组织、团队及个人取得较好绩效的一种手段, 而这种绩效的取得, 是在事前一致认同的目标和标准的前提下, 通过理解和管理绩效表现来实现的。企业人力资源管理的一项核心内容, 就是要建立对人员的考核和评价制度, 评估员工的绩效, 评估员工在组织中的相对价值或贡献, 有利于了解和掌握员工队伍素质状况、员工的能力、表现的个体差异, 为员工激励、晋升、调动、辞退、薪酬评定、培训和发展以及企业人力资源发展规划的制定等提供依据。

(三) 发展目的。

绩效管理的真正目的是激励员工, 帮助员工成长和发展, 提高员工队伍素质, 进而提高企业的核心竞争力。有效的绩效管理体系通过两种途径提高员工工作绩效并产生竞争优势。一是引导员工的行为趋向于组织的战略目标;二是监督员工行为以确保战略目标得以实现。

三、企业绩效管理的作用

(一) 节约管理者的时间。

绩效管理可以使员工明确自己的工作任务和目标, 知道领导希望他们做什么, 可以做什么样的决策, 必须把工作干到什么样的地步, 何时需要领导指导。通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策, 减少员工之间因职责不明而产生的误解。通过帮助员工找到错误和低效率原因的手段来减少错误和差错 (包括重复犯错误的问题) , 通过找出通向成功的障碍, 以免日后付出更大的代价, 领导就不必介入到所有正在从事的各种事务中进行过细管理, 从而节省时间去做自己应该做的事。绩效管理就是一种防止问题发生的时间投资。

(二) 避免冲突。

当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备的过程时, 他们会更加积极合作和坦诚相处。绩效管理不是讨论绩效低下的问题, 而是讨论员工的工作成就、成功和进步, 这是员工和管理者的共同愿望。有关绩效的讨论不应仅仅局限于管理者评判员工, 应该鼓励员工自我评价以及相互交流双方对绩效的看法。发生冲突和尴尬的情况常常是因为管理者在问题变得严重之前没有及时处理, 问题发现得越早, 越有利于问题的解决, 管理者的角色是通过观察发现问题, 去帮助他们评价、改进自己的工作, 共同找出答案。如果管理者把绩效管理看成是双方的一种合作过程, 将会减少冲突, 增强合作。员工将会因为对工作及工作职责有更好的理解而受益, 如果知道自己的工作职责范围, 他们将会尽情地发挥自己的智慧和潜力。所以, 绩效管理是激发员工积极工作的管理投资。

(三) 促进员工的发展。

根据M=VIE理论, 通过绩效管理, 员工对自己的工作目标确定了效价, 也了解自己取得了一定的绩效后会得到什么样的奖酬, 他就会努力提高自己的期望值, 比如学习新知识、新技能, 以提高自己胜任工作的能力, 取得理想的绩效, 个人得到了进步。所以, 绩效管理是促进员工发展的人力资本投资。

四、当前国有企业人力资源配置和企业绩效管理体系中存在的主要问题

(一) 人力资源总量相对过剩, 造成国有企业内部人力资源总量供求相对过剩, 但局部的有效需求不足。主要表现是:计划经济体制下扩张型的发展战略使人员急剧增加, 但由于人员整体素质不高, 致使在一些地区和业务领域人才相对不足, 形成内部人力资源供求的结构性矛盾, 导致人均资产和效益偏低。

(二) 具有中高素质的复合型人才相对缺乏, 分布不均衡, 中西部地区, 尤其是西部地区具有较高素质的经营管理人才严重不足。从全局来看主要有如下表现:一是低学历人员偏多, 高学历人员偏少。二是单一型人才偏多, 复合型人才偏少。员工结构失衡, 阻碍了人力资源整体组合优势的发挥。

(三) 人力资源的配置不够科学合理, 缺乏灵活性, 致使人的潜能没有得到有效的挖掘和发挥。主要表现进人渠道相对单一, 员工的晋升、退出机制尚不够健全和完善。在人力资源配置过程中具有一定的随意性, 缺乏科学的分析和预测。

(四) 收入分配激励作用不强。目前国有企业收入分配中存在的问题主要有:员工工资收入偏高与偏低的现象并存, 中高级经营管理人员、高技术人员、高风险人员、高贡献人员的收入水平低于市场价格, 后勤人员、生产操作人员、能力素质与岗位不匹配的管理人员收入水平高于市场价格, 不利于稳定中高级人力资源队伍, 也不利于调动员工的积极性;业绩考核评价体系不完善, 操作过程中不确定性大, 难以综合全面客观地进行评价;中高级经营管理人员、高技术专业人员、业务骨干的收入水平不仅偏低, 而且长期激励机制几乎不存在。

此外, 根据国有企业业务发展和改革来看, 经营管理人力资源、专业技术人力资源、一线业务人力资源三支人力资源队伍的建设取得了一定的成效, 但是, 仍然存在不少问题:专业人力资源规模不足;专业人力资源队伍不稳定;收入分配制度的改革对于这部分人力资源的倾斜照顾不足, 收入水平偏低。

五、企业进行绩效管理应遵循的原则

绩效管理是以提升企业价值, 追求投资回报最大化为中心, 以保证企业长期持续稳定发展为目的, 以合同为基础, 以分层分类实施为基本方法, 通过自上而下建立一套绩效考评体系, 形成一种人人有指标, 层层负责任, 用人看绩效, 奖惩凭贡献的激励约束机制, 不断增强企业员工的危机感、紧迫感、责任感和使命感, 使其把主要经历投入到创造工作绩效上来, 确保企业总体发展战略目标的实现。基于上述目的, 绩效管理必须坚持如下基本原则:

(一) 绩效优先, 量化评价原则。工作绩效是员工德才素质的综合反映, 是衡量员工工作能力的重要依据。实行以绩效为主、量化评价, 能够科学、准确地评价员工履行职责、完成任务情况, 便于对考核结果进行分析比较, 实施有效的奖惩和有针对性的培养使用人才。

(二) 分层分类、逐级考核原则。根据员工工作责任的大小, 分为不同的层次, 按照工作岗位的差异, 分为生产、经营、职能处室等不同类别;参照组织机构设置和部门职责, 建立起逐级负责的目标责任制, 分别确定相应的考核内容和考核标准。

(三) 突出重点, 便于操作的原则。克服形式主义, 注重工作实效, 抓住考核的关键环节和关键岗位特点, 力求考核指标简明扼要, 重点突出;考核标准清晰明确, 便于执行;考核方法简便适用, 操作性强;考核数据真实可靠, 具有实用价值;考核资料完整准确, 便于查询检索。

(四) 考核结果与奖惩使用相结合原则。克服分配上的平均主义, 坚持效率优先、兼顾公平, 把员工的个人利益与企业发展战略相结合, 实行严考核、硬兑现, 激励绩效优秀者、鞭策绩效不佳者, 使员工更加注意公司的价值创造, 爱岗敬业、恪尽职守, 努力营造一种争创佳绩的良好氛围。

(五) 坚持以人为本, 注重绩效沟通的原则。给予员工真正做主的机会和权利, 让员工自己制定计划, 进行自我考评, 使员工真诚地参与企业、团队的建设中来, 充分考虑每个员工的个性、特长、价值观、目标等, 使员工得到尊重, 获得满足, 将个人发展计划和工作目标相结合, 积极性、创造性和潜力才能发挥到最大。通过及时、有效的沟通, 消除绩效管理过程中遇到的阻力以及由于信息不对称、不准确而造成的误解, 实现企业内部资源的优化配置, 优势互补, 实现资源共享, 减少不必要的浪费。

(六) 绩效管理与绩效考核。绩效考核是绩效管理的组成部分, 是绩效管理的一个环节, 通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料, 帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性, 真正帮助管理者改善管理水平, 帮助员工提高绩效能力, 帮助企业获得理想的绩效水平。绩效考核实质上反映的是过去的绩效, 而不是未来的绩效。而绩效管理更注重的是对未来绩效的提升, 着眼于未来的发展战略。因此, 绩效考核仅是进行绩效管理的一种手段, 它不包括前端的贯彻理论, 也不包括后端的发展战略。

六、企业进行绩效管理系统实施的保障措施

在绩效管理系统的实施中, 要用系统的思想, 做到环境、观念、系统和执行四项相适宜。即做到组织重视, 观念科学适宜、系统设计科学、公平、合理, 执行得力、配套设施相辅相成, 才能保证绩效管理系统的有效性。

(一) 战略层面的保障措施。

1.绩效导向保障, 强调企业在进行绩效管理时应做到奖惩分明、良性竞争、责权对等、考核对事不对人等。2.柔性化保障, 强调绩效标准的制定和绩效指标的选取应具有一定的弹性, 要根据企业所处的内外部环境的变化而实施修正和调整。3.开放性保障, 就是强调员工参与, 包括从绩效计划的制定、业绩考评到绩效诊断与辅导全过程都要求做到员工与主管进行对接。4.发展保障, 强调通过倡导持续发展的组织文化保障绩效管理系统的有效性。5.学习和沟通保障, 要求在绩效管理过程保持持续沟通, 将学习、辅导和培训贯穿于整个绩效管理过程的始终。

(二) 战术层面的保障措施。

1.灵敏性保障, 要求绩效管理体系必须具有较强区分绩效好坏、优劣员工的辨识能力。2.可接受性保障, 强调在绩效管理体系设计时必须考虑到组织中存在的各种人际关系, 所形成的系统必须取得所有与绩效管理系统相关人员的支持和理解。3.实用性保障, 强调绩效目标的制定应建立在绩效标准的基础上, 结合员工个人的实际情况作出安排, 要向员工提出一个切实可行的工作方向和目标, 以激发员工更好地实现管理者对他们的期望。4.制度保障, 包括绩效管理系统本身和与之配套的制度保障以及绩效考核制度保障, 它是保证绩效管理系统有效运行的硬件措施。

(三) 执行层面的保障措施。

1.培训机制。主要是指要对使用绩效管理系统的人进行绩效管理技能的培训, 它既包含对管理者进行绩效指标、标准设定, 怎样进行绩效沟通等方面实施技能的培训, 也包括对员工进行绩效管理理念、目的、考核过程等内容的宣贯。2.监控机制。主要包括绩效诊断和指导监督两方面。强调管理者要通过和员工的相互沟通来分析引起各种绩效问题的原因, 并帮助他们排除工作中遇到的障碍、进行业务指导和及时调整目标达到提高绩效的目的。3.反馈机制。主要是指在管理者和员工之间进行绩效反馈面谈, 使员工充分了解和接受绩效评价的结果, 认识到自己的优点和有待改进的地方, 并由管理者指导员工制定绩效改进计划。

七、结束语

(一) 推行绩效管理能将全体员工的积极性集中到提升企业价值和追求投资者利益最大化上来, 集中到调动和发挥员工最大潜能上来, 增加员工的权责意识、价值创造意识和收入风险意识, 营造绩效优先的良好氛围, 对企业的生存和发展至关重要。

(二) 绩效管理体系建立实施要规范化、程序化、制度化。绩效管理工作要落到实处必须有良好的制度保证, 要针对绩效管理的实施流程、目标指标及标准的设定、绩效反馈跟踪的方式方法、绩效考核及结果应用等制定具体明确、公平公正、操作性强的绩效管理办法, 并严格控制过程实施。

(三) 绩效管理既有结果导向性, 也具有行为导向性。它并不仅仅是绩效结果的管理, 同时也是对过程、行为的管理。因此, 要建立阶段性的绩效评估与反馈机制, 在日常工作中加强对员工的工作指导, 及时提出绩效改进计划, 既是提升企业价值的过程, 也是提高员工的工作能力和工作技能的过程。

(四) 绩效管理的实施必须以岗位分析、职责描述为基础, 必须有先进的管理信息系统支持和合理的薪酬管理体系支持。

(五) 绩效管理是一个持续提高的过程。一个绩效管理周期的结束是另一个绩效管理周期的开始, 因此, 要通过绩效分析, 找出前一阶段绩效管理的不足和存在的问题, 并进行整改。

(六) 绩效管理必须与现代化企业管理手段相结合。例如哈尔滨石化公司就是将绩效管理体系的建立与QHSE体系 (质量、安全、环保、健康) 建立、内部控制体系建立相结合, 对两个体系的建立运行起到了保驾护航的推动作用, 两个体系的建立也保证了绩效管理体系的先进性、科学性、规范性。

[本文为黑龙江省高等教育学会高等教育科学研究“十一五”规划课题:高校会计学专业+英语专业双学位模式CGA方向人才培养研究。课题批准号:115A-068。黑龙江省教育科学“十一五”规划重大课题“黑龙江省加快建设教育强省的对策研究”子课题:“振兴龙江经济, 黑龙江外语外贸人才培养研究”, 课题批准号:JX019]

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中国企业管理 篇10

企业形象是企业文化的具体体现形式, 本质上是企业文化的架构镜像。企业文化作为人类文化的组成之一, 是企业物质文明、精神文明和企业人群三个部分的总和。因此企业形象也可以从三个层次来理解:一, 企业形象是企业有形资产形象。包括了企业的许多自然属性, 比如厂房、土地、设备、产品等生产和非生产的有形资源。一般来说具有可触性和可视性。二, 是企业的无形资产形象, 包括了一切看不见摸不着却真实存在的价值印象, 比如专利技术和品牌价值等。三, 是企业人群的形象, 包括企业人群给社会公众的印象。这一层形象直接关系到企业形象的树立。企业人群既是企业形象的塑造者, 同时也可能是企业形象的破坏者。所以, 企业管理招聘合格的员工、培养需要的员工、管理员工发挥作用并塑造企业人的形象, 是企业管理者最下精力和最见工夫的。

企业形象管理是以产品形象为基础, 以企业形象为目标, 既

注重内在素质, 又强调外在表现的全面管理。其内容主要从以下五个方面:企业总体形象、产品形象管理、环境形象管理、员工形象管理、社会形象管理。

二、企业形象管理的重要性

企业形象管理是一种全局性、战略性、综合性的管理, 无疑要渗透到企业各种管理中去并统帅各种管理。如果管理中出现任何问题和损失, 也都无疑会损害企业的形象。因此, 抓好企业形象管理, 要从企业形象的内容各个方面入手, 使企业上上下下牢固树立起自觉的形象意识, 上上下下不折不扣地落实到具体行动中去。

1. 企业总体形象。

它应是既符合发展战略, 又适应当前需要, 定位准确、高度概括、形象具体、特点鲜明的企业形象。一旦确立, 就应成为企业一切管理活动的指南和行为规范。

2. 产品形象管理。

是从企业形象的高度出发, 对产品的开发设计、材料选用、造型加工、颜色选择、名称确定、商标注册及售后服务等各个环节实行统一管理, 它是企业形象的基础。没有良好的产品形象, 企业形象就无从谈起。

3. 环境形象管理。

它是企业生产、工作和生活条件的建设和表现, 是企业的门面。它为企业员工创造良好的工作条件, 也给外界提供良好的外部形象。它涉及工作环境、生活环境、企业外貌和社区环境等方面的管理。

4. 员工形象管理。

它是企业形象的人格化, 也是企业形象的根本保证。要通过员工形象管理, 全面提高员工在职业道德、专业技能、文化素养、精神面貌、言谈举止、服装仪表和服务态度等方面的内在素质和外在表现。良好的员工形象可以把企业形象传播到四面八方, 根植于社会。

5. 社会形象管理。

即对社会负责、对公众负责、对环境负责的观念意识和具体表现的综合体现。一方面, 积极为社会做出应有的贡献;另一方面, 据此展示企业独特的价值观念、责任观念、经济实力, 加深公众对企业的亲近感、认同感和信任感, 从而转化为良好的经济效益和社会效益。

三、如何加强企业的形象管理

1. 企业整体形象管理要与企业战略规划相结合, 强化企业战略的整体性, 提高战略的执行力。

一方面, 企业要在战略高度上推行企业整体形象管理, 制定符合企业条件的整体形象战略, 强化企业战略的整体性, 发挥战略的规划力;另一方面, 企业形象管理可以帮助企业将战略化为行动, 强化企业的战略执行力。形象可以准确、有力的传达战略信息, 营造氛围, 达成对战略远景的认同。

2. 开展企业形象管理的基本任务是落实企业文化建设工作, 为实现企业的文化创新铺路搭桥。

胡锦涛总书记在全国科技大会的讲话中提出“创新文化孕育创新事业, 创新事业激励创新文化”。指明了在坚持走中国特色自主创新道路, 建设创新型国家进程中创新文化的地位和作用。因此, 企业文化建设可以通过企业整体形象化管理来贯彻、落实。“要坚持解放思想、实事求是、与时俱进, 通过理论创新不断推进制度创新、文化创新, 为科技创新提供科学的理论指导、有力的制度保障和良好的文化氛围。”

3. 企业整体形象管理要与企业品牌经营工作相结合, 为创造良好的品牌形象保驾护航。

品牌化商品已成为当今市场经济中的最基本的细胞, 品牌是企业最重要的形象资产的集中体现。整体形象管理与企业品牌经营紧密结合, 使品牌从市场营销的工具上升为企业的战略级举措, 同时品牌自身特有的文化属性, 通过形象管理体系, 使其成为企业文化价值与经济价值二者的统一, 塑造、维护、创新品牌形象, 已经成为21世纪企业的基本门槛生存和发展的根本动力。

4. 企业整体形象管理要与企业制度创新相结合, 这样才可以凝聚人心、统一思想, 营造大局着眼的改革氛围。

如何全面塑造中国企业的市场化形象, 已经成为一个历史性的课题。企业在进行深刻转型的进程中, 千头万绪, 需要找到解决问题的入手点和路径。开发企业识别体系, 确立企业新的形象标准, 开展企业整体形象管理则是非常重要的一项辅助措施。

5. 企业整体形象管理与提高企业盈利能力相结合, 随着经济的发展, 企业盈利能力日益取决于企业形象的价值创造的能力。

创造形象的独特性, 就是创造一种稀缺资源, 从而使企业创造价值的能力得以提升, 将深刻影响企业利益模式的设计。创新已经成为提高企业生产力、提升创造价值及获得盈利能力的途径。产品形象创新、服务形象创新、渠道形象创新等已经成为提高企业盈利能力的重要途径, 这就为整体形象管理提供了广泛的实际应用的可能。

综上所述, 树立企业形象, 是需要付诸管理的。这仅仅只是开始。而企业形象的真正树立, 取决于企业文化传播。企业形象只有作用于外界, 才能名副其实称之为企业形象。

参考文献

[1]李庆善:企业动力之源-企业文化.科学技术文献出版社, 1991年11月

论企业管理模式与企业管理现代化 篇11

关键词:企业管理；企业管理模式；企业管理现代化

自改革开放以来，我国的经济正以前所未有的速度向前发展。在这样的背景下，无论是个人还是国有企业都如同雨后春笋般随着经济发展澎湃而出。企业是社会主义经济的重要组成部分。是国民经济发展的重要基础。在现代化市场经济的背景下国民经济管理迫切需要现代化的更新。才能使经济更好、更快的向前发展。要实现国民经济管理现代化就要先从企业现代化管理的实现做起。企业管理的现代化的实现，现代化的管理思想、经营模式，现代化的管理方法和符合时代发展的管理模式都是最基本的条件。

一、企业管理模式和企业管理的现代化

从实际意义上分析，企业的管理模式和企业的现代化发展其实是密不可分的整体。但是，为了更好的了解企业管理的模式和企业现代化管理的手段，在这里暂时分开进行论述。

1.企业管理模式

(1)基本概念

什么是企业管理模式呢？企业管理模式就是企业在经营活动中为了实现经营目标所组织的资源和经营活动的框架和方式。 目前我国企业在实际的运营中使用的比较有效且具有一定的典型性的管理模式主要包括：企业的资源计划，制造资源计划，企业过程重组，生产技术的优化等。虽然这些管理模式在企业的经营当中较为常用且有实际性的效力。但是，在经济飞速发展的今天，这些在企业管理中发挥效益的管理模式已经逐渐不能适应现今的发展趋势，显出疲态。尤其是知识经济的到来，企业从原来单纯的盈利性组织向学习型组织和知识型企业发展。为了从根本上实现企业的现代化革新，企业越来越需要创造适合自身特点的新的现代化管理模式。

(2)未来新型企业管理模式的发展趋势

在企业管理模式的更新过程中可以发现新型的企业管理模式主要向以下几个方面发展。

①组织结构扁平化。在过去很长一段时间里企业采用的都是科层组织的形式，这种科层组织跟金字塔类似。在长期的实践过程中，这种科层组织凸显出了其优势效果。特别是在大规模生产环境下，这种管理组织帮助企业降低了自身的成本，同时提高了产量。但是，随着市场结构的变化，大规模生产已经不再占据市场主导。在这样的背景下，企业的组织结构开始向团队型扁平化过渡。管理的扁平化，其意义在于减少管理层次，使管理方式更为系统。

②竞争模式合作化。企业竞争模式化是有共同目标的多个企业，为了更好的发挥效益和开创市场而进行的一种合作的运作模式。多个企业的共同合作可以起到取长补短的作用。各个企业在充分发挥自身优势的同时，通过与其他企业建立伙伴关系来达到共享资源，提高生产力和市场竞争力等目的，合作化在现今的经济型社会中已经成为一种大的趋势。它能让企业在合作竞争中找到新的契机。企业之间的友好的战略合作作为一种新的竞争方式，是有利于中国企业发展的很好选择。

③组织结构柔性化。所谓组织结构的柔性化主要指的是企业组织结构的柔性。有柔性的组织结构可以有效解决企业内部的集团化和分权化的分歧。

二、企业管理的现代化基础

在对现今企业的管理模式以及发展趋势有了一个大致了解后我们来谈谈企业管理的现代化的问题。

1.基本概念

所谓企业管理的现代化就是指企业在管理过程中通过科学思想和方法的运用，如系统论、控制论、信息论等，采用以计算机为核心的管理手段，建立起符合社会化大生产要求的管理组织，使企业管理达到更为先进的水平。

2.企业现代化管理中存在的问题

在我国企业现代化管理的进程中存在一些问题，这些问题大多跟企业缺乏科学的管理手段有关。比较突出的问题有管理思想上相对落后，观念陈旧，营销机制不健全，缺乏市场开拓精神和意识。管理不严，纪律松弛等等。许多企业内部管理的基础工作本就薄弱，又一味的追求盲目改革，大大削减了企业管理的组织力量。例如：近几年来许多企业片面的追求股份制改革热潮，认为进行改革是处理企业种种问题的有效手段，从而长期忽视了企业的内部管理。有些企业更把改制作为硬性指标，而对管理却松散对待，出现了“以改代管”的倾向。企业

三、企业现代化管理的实施方法

1.建立专业化的管理体系

要实现对企业的现代化管理，建立一个专业的管理系统是必要的条件之一。如负责质量全面管理的质量管理体系；负责目标全面管理的计划管理体系；以經营机制为核心的现代化经营体系等都是企业建立管理系统的方法。各管理系统建立后，实行归口管理。在企业体制原则的建立时要注意原则的统一性，制定统一指挥和各级管理结合的原则；综合管理和专业管理相结合的原则。

2.建立现代化的管理机构

管理的基本定义是指一定组织中的管理者通过协调他人进行活动达到充分利用资源，实现组织目标的一系列社会活动过程。从管理的基本定义中我们不难看出，管理结构的建立是企业正常生产经营的必要保证。管理结构的现代化包括建立机构和组织活动两个大致方面。首先是机构的建立，在企业管理的现代化进程中，成立一个或多个领导组织机构并不困难，难的是真正发挥这些组织机构的作用。

四、结论

通过科学的研究和大量的实践我们发现实现企业的现代化管理是在新的经济背景下企业生存和发展的内在要求和永恒课题。在今后的发展进程中，企业应紧跟现代化的发展趋势，注重创新的管理理念，选择适合自身发展需要的管理模式，加快企业现代化的进程。使企业自身更好，更快的融入现代的主流经济。全面提升，推动企业良好、健康的发展。

参考文献：

[1]王 熙:浅谈我国民营企业管理模式优化策略[J].中国商贸，2012,(11).

中国企业管理 篇12

一、煤炭企业物资管理存在的问题

我国的煤炭物资种类繁多, 且价格昂贵, 市场中所存在的物资供应商业十分多, 煤炭企业对于物资采购以及库存方面的管理控制环节也较多, 其所占企业总体的流动资金大约为50%, 但实际上对于采购来说, 供应商以及采购方、库存等几个用户之间应当存在着一种迅速的信息交流系统, 可以说, 能够全面、及时地掌握供应商、库存以及采供方等信息能够让企业的运行获得极大的成功, 但我国大多数的煤炭企业目前在物资信息管理方面仍然存在着不少的问题。

(一) 物资采购管理体制不够健全。

采购是企业物资供应部门按已确定的物资供应计划, 通过市场采购、加工定制等各种渠道, 取得企业生产经营所需要的各种物资的经济活动。采购过程控制是对企业供应环节员工行为与物流的控制, 其目的是保证生产原料的质量、数量和时效, 降低采购成本。但是, 当前很多煤炭企业物资采购管理粗放, 要求不严, 执行不力, 考评机制不太完善, 力度不大, 工作有时严谨有序不够, 管理的规范化、制度化、系统化、科学化有待加强。例如, 采购价格缺乏有效的制约。现在很多煤炭企业物资管理部门并没有对物资的采购制定一系列的价格标准体制, 大部分企业的采购计划, 都有类似的情况, 就是计划中提供采购价格是历史采购价格的加权平均价格, 这些数据并不具备足够的约束力, 很难说会出现虚报价格的情况;询价以及产品供应商选择缺乏有力监督。很多煤炭企业物资管理的采购从咨询价格到初步确定物资供应商和物资价格都放在采购部门的内部进行。在询价单对外发出的过程中, 向哪些产品供应商发出询价则是由采购部门最终决定, 在整个询价过程中, 缺乏外部的监督与管理。

(二) 物资现场管理不规范。

首先, 煤炭设施破坏问题严重。电是国民生产中的重要能源, 社会不可或缺的生产资料, 却正在经受着严重的威胁。一旦煤炭设施遭破坏造成停电或电压、频率波动, 都将带来严重后果, 外力破坏造成煤炭设施停运, 必然给社会造成不同程度的影响。煤炭设施保护正面临前所未有的压力和考验。例如, 很多盗窃分子将目标从低压线路转向了高压煤炭设施, 尽管盗窃者触电身亡的事件常有发生, 但也阻止不了作案人员的盗窃行为, 而这也牵涉到有色金属尤其是铜的价格上升的因素, 盗窃分子因而铤而走险。其次, 安全生产基础不牢固。一是安全生产规章制度得不到有效贯彻执行。个别单位存在安全责任不清、职责不明, 安全管理制度无法落实的问题。有的管理人员存在怕得罪人的思想, 平时管理松弛, 要求不严, 事后追究也是大事化小、小事化了, 安全生产规章制度在执行中缺乏刚性。二是现场安全监督管理不到位, 安全防护措施不完善, 安全自保、互保、群保意识差, 管理违章比较突出。

二、强化物资供应管控提升煤炭企业管理水平

由于目前我国的物资供应管理系统具有一定的复杂性和繁琐性, 这也是物资市场的规模不断扩大的成果, 但由于物资市场规模的扩大, 物资供应的管理也变得更加困难, 因此我们可以采用信息化的手段来将物资采购等手段结合起来, 并使得用户能够共享资源, 从而让企业进一步改善其管理环节, 以实施有效的控制与全程管理系统。

(一) 建立严格的采购制度, 规范采购基础工作。

首先, 建立严格、完善的采购制度。这不仅能规范企业的采购活动, 提高效率, 杜绝部门之间扯皮, 还能预防采购人员的不良行为。采购制度应当明确规定物资采购的流程、采购合同的签订评审、各有关部门的责任和关系, 物资采购的申请、审批权限等, 强化对请购、审批、采购、验收付款等环节的控制。其次, 规范采购基础工作。采购业务规范化管理, 对于进一步理顺采购关系, 规范采购活动, 提高服务水平, 保证采购质量, 提升物资采购保障能力, 推动采购制度改革和促进军队物资采购机构正规化建设具有重要意义。因此, 笔者认为, 物资采购工作需要以资金、成本管理为重点, 将采购计划管理、采购质量控制、采购信息管理、采购人员管理、采购台帐管存等方面的工作制度化、程序化、规范化, 建立科学的运作机制。

(二) 规范物资现场管理机制。

首先, 强化煤炭设施保护力度。电网安全是公司安全生产的重中之重。煤炭设施的健康状况不仅决定着供用电的秩序, 而且直接影响到公共安全。一旦遭受盗窃破坏, 造成事故, 将会给国家、集体和人民生命财产带来安全隐患。因此, 笔者认为, 煤炭企业要加强自身设备管理, 确保人防、技防、物防相互协调。煤炭设施点多、面广、线长、暴露野外的特点, 从而给煤炭设施保护工作增加了一定的难度。我们煤炭企业要积极创造条件, 多从本企业内部找问题, 要从提高职工的责任心着手, 对煤炭设施保护工作中存在的突出问题, 要及时向公安部门反映, 请他们帮助解决行政执法中出现的问题。其次, 强化安全生产基础。当前, 我国经济社会正处于高速发展的大好时期, 对煤炭需求十分迫切;与此同时, 我国煤炭工业体制正处在改革的关键时期, 煤炭生产安全显得尤为重要。因此, 各级领导要树立“管理就是责任, 责任重于泰山”的思想, 要以身作则, 带头遵守好《安规》和各项规章制度, 进一步健全完善各级安全网络。在日常工作和生活中, 要了解每一个员工的思想状态和喜怒衰乐, 既严格要求他们, 又热忱关心他们。此外, 我们还要对全体人员进行深入细致的安全思想教育工作, 努力提高全体职工自保、互保意识。

(三) 加强物资库存管理。

在传统的库存管理模式下, 分销商自己管理库存, 自行制定库存策略、计划、补货数量和时间的业务, 当库存水平低于订货点时, 分销商向供应商发出采购订单, 供应商根据分销商的订单需求制定生产计划, 并向销售商组织供货。如图1所示。可见, 在传统模式中, 信息流和物流都是单向传递, 只有分销商能掌握最终顾客的实际需求, 而供应链上游的制造商无法获得实际的需求信息, 只能根据分销商的预测订单安排生产和发货作业, 在这个过程中需求信息被放大, 增加了供应链上各个环节的作业成本。 (见图1)

VMI库存管理模式下, 分销商库存将自己的库存委托供应商进行管理, 分销商及时有效地通过电子数据向供应商提供自己的库存和用户的真实信息 (如POS和库存水平的信息等) , 然后供应商通过处理和分析这些信息得知分销商仓库里每一种货物的库存情况和市场需求, 为分销商制定库存维护计划, 并主动对销售商进行补货, 这时所产生的订单由供应商生成的, 而不是由分销商完成, 体现了VMI信息共享、协同运作的思想。如图2所示。与传统库存模式相比, 供应商掌握了分销商的库存实时信息、最前沿的顾客需求数据以及订单的实时执行状态, 供应商可以统一安排生产与补货策略, 在这个过程中降低了分销商管理库存的成本, 调节了供应商的生产和需求的矛盾, 提高了供应链整体管理效果和运作效率。 (见图2)

(四) 加强煤炭企业物资采购机制。

(1) 通过加强招标采购管理来展开公平、公正、公开的竞争。招标采购能够节约采购资金, 同时还能够避免腐败舞弊的情况产生, 这个手段正在被国内企业广泛的应用。当然, 除了在现实世界招标外, 还能够在网络上进行招标。在进行材料招标时, 一定要将物资价格联动比例扩大, 以规避市场变化而带来的影响, 与此同时, 还应该进行二次报价, 以彻底落实中标的价格。

(2) 在进行采购时要“货比三家”, 实现优质低价的采购目的。但其中不可缺少的环节为对市场中的信息进行广泛的采集, 并对供货的方式以及地点进行权衡比较, 选择一个综合起来较为经济的方案来进行采购。

(3) 采取批量采购的方法, 以尽量减少采购成本。如果企业能够通过集中采购或者与交好单位形成采购联合体, 在购买时形成规模优势, 可以在采购中获得最大的让利, 从而减少采购的成本。

(4) 抓住时机, 紧抢资源。在前几年的金融危机中, 我国的一部分中小规模的贸易市场的资金链出现断裂, 从而出现销售体系重组的情况出现。尤其是对于企业来说, 应当利用企业的资金优势, 来择机采购, 并在恰当时机获得产品的销售代理权, 从而大大降低了企业的采购成本并为企业的对外经营打下了坚实的基础。

(5) 择优采购, 尽量减少运输费用。在进行采购时, 尽量选取采购点与企业较近的市场, 一旦运输到成本较高的物料, 那么就会大大增加采购的成本, 因此, 在物资选购的地点方面, 要尽量满足就近原则。

(6) 严格把关采购质量。对采购质量部门设立一个单独的监管体系, 使其拥有一定的独立权, 对采购的物资能够严格的监察, 对于那些不符合质量要求的物资一律拒收。在此基础上还要对采购的物资工作进行不定期的检查, 以免出现舞弊的情况。

三、结束语

煤炭生产又具有高度的连续性, 生产和消费同时完成, 供电安全与供电质量具有广泛的社会影响, 从而对物资的选用和匹配比一般工业企业提出了更高的要求。因此, 加强煤炭企业物资管理, 稳步提高物资管理水平, 对保证煤炭生产的安全经济运行和基建工程的顺利投产, 提高全局的经济效益和社会效益, 都有着积极的意义。

物资管理是煤炭企业管理的重要内容, 是对企业生产过程中所需各种物资的订购、运输、储备、供应等所进行的计划、组织和控制。随着煤炭企业的体制的改革和不断深入发展, 煤炭企业的物资管理也得到了深入发展。本文就当前煤炭企业物资管控存在的问题进行了分析, 同时提出了相关管理对策, 从而探讨能建立完善的企业资源管理策略, 从而促进煤炭企业的规范管理和持续改善。

摘要：目前, 随着经济全球化的不断深入, 经济市场的竞争也在日益加剧, 想要让煤炭企业立足于激烈的竞争之中, 就要把握好煤炭企业物资供应管理体系, 对于这个管理体系, 我们应当立足于长远, 努力创新, 将煤炭企业应对市场各种竞争挑战的能力彻底激发出来。但在进行管理改革的同时还要注意煤炭企业的成本问题, 在进行自身发展时一定要同时兼顾到经济效益、社会效益、环境效益这三个方面, 只有创造了一个相对安全的生产环境, 才能够有效地保证物资的供应, 从而最终促进企业经济的发展。

关键词：物资,管控,煤炭,企业

参考文献

[1]曾艳.需求随机的多级系列系统的库存策略优化[J].上海海运学院学报, 2002, 23 (1) :24-27.

[2]韦志农.浅议如何确保煤炭企业物资供应规范管理[J].机电信息;2011年12期

[3]胡新艳.浅议煤炭企业基建物资管理[J].现代经济信息;2011年06期

[4]梁灿.浅析供电企业的物资管理状况[J].广东科技;2010年08期

[5]王冬冬, 杜敏.论煤炭企业的物资供应管理[J].现代经济信息, 2011, (16) :37-37, 43.