中国企业（精选10篇）
中国企业 篇1
人才是贯穿企业发展最基本、最具创造力的因素，现在企业大学除了培养企业高素质人才外，还承担起拯救中国企业的历史重任。
拯救，须先绕过“陷阱”
尽管企业大学有很多优势，但也并非“灵丹妙药”，希图借助企业大学来解决所有难题只是异想天开。事实上，国内的企业大学尚处在探索阶段，因而也就存在诸多不足。要想使企业大学真正起到拯救企业的作用，须先绕过企业大学建立过程中的诸多“陷阱”：利用率不高、针对性不强、管理不严格。
国内很多企业大学形同虚设。有一些企业大学采取企业与高校联办的方式，通过与高校合作，企业大学或企业商学院在高校内挂牌成立。可是某种程度上，那也仅仅是联办高校中挂的一块牌匾而已。
很多企业还没有搞明白企业大学与人力资源部的培训或传统高校教育的区别，就迫不及待地建立企业大学。企业大学与一般高校的不同之处就是“企业”二字，企业大学中的教学、培训都要围绕企业这个核心展开。尽管有些企业大学的课程稍显合理一点，采取高校师资、外聘讲师（管理咨询公司顾问、专业的培训师等）与企业的高层管理者三者结合的方式授课。可是这三者之间仍然相对独立，而不是根据企业需要开发的系统化、整体化的课程。
国内的企业大学采取企业与高校联办的方式，也存在这样一个陷阱：高校为完成企业员工培养的任务而管理不严。一些企业大学只不过是高校学生与企业员工的对接平台，企业的联办大学为了完成定单式培养任务而放松培训人员的考核要求。对于企业来说，除白白承担了一大笔的培训费用却没有获得任何效果外，还滋长了弄虚作假、不劳而获的风气。对企业的隐性损失更大于显性。
绕过这些陷阱后，企业大学的积极“拯救”作用又体现在哪里呢？
拯救企业文化
近年来，人才流动的加剧与中国企业的快速成长形成鲜明的反差。没有稳定的团队和充足的后备人才，企业大厦的根基开始出现震荡，几乎所有的企业都遭遇过员工集体出走或员工频繁跳槽的尴尬。由此带来的人力成本的提升、人才的短缺等一系列问题正困扰着每一个中国企业，其中也暴露出中国企业在企业文化建设上的不足。
企业文化的认同是人才稳定发展的基本条件。而企业大学的首要任务就是推动企业文化的建立与发展。通过企业培训将追求企业目标与承担社会责任相结合，使员工个人的价值实现与企业的价值体现相一致，激发员工的社会责任感，使员工视“实现企业目标”为承担社会责任的行为。这种建立在伟大愿景上的驱动力和凝聚力远远胜过任何物质的刺激。
助企业提高生产效率
客观的竞争环境和企业内在发展的需要同时向企业提出了提高生产效率的要求。主要集中在两方面：优化现有人才；培训新进员工。
企业大学通过进行有组织、有计划的培训，能够将现有的各级人员升级，从而达到提升企业整体人员素质的目的。这里有个例子，丝宝企业管理学院以集团中高级管理干部及其梯队人员为培训对象，由联办大学教授、集团职能管理部门的负责人和专家、社会专业培训师组成其师资队伍。通过开设营销管理初、中、高级班的方式，对现有营销管理人才实现梯级式的升级，有效实现了人才的优化。在管理学院进修后，很多中层管理人员获得了营销管理的硕士学位；不但营销理论基础得以夯实，而且还将企业实践上升为理论，总结出企业自身的特点及针对企业的营销解决方案，给低迷的企业局面注入了活力；销售业绩也从下滑转为逐步回升。
奥克斯学院以虚拟学院的方式，由用人单位奥克斯方面提出具体的岗位要求，针对这些要求，在联办高校的本、专科毕业生中招收相应专业的学生。根据企业岗位的需要由企业、专家、联办院校共同拟订课程，被招收的学生完成学院的规定课程，考核合格后可顺利进入该企业工作。这种方式通过企业大学将学校人才与企业所需人才顺利对接，让新员工最短时间适应新的工作岗位，也极大地提高了新员工的劳动效率。故通过培训将新员工迅速转化成适应企业需要的人才，或根据需要定制人才，也是企业大学帮助企业提升生产率的又一种途径。
给人才战略布局
时至今日，中国企业必须学会未雨绸缪，为将来的发展实施人才战略布局。据统计，中国企业平均寿命只有短短数年，而世界级企业很多都是几十年屹立不倒。原因之一就是中国企业一直处于人才短缺的状态，急速扩张所带来的人才缺口越来越大，引发企业的崩溃。中国并不缺少人才，而是缺少适合企业需要的人才。
近几年，国内很多零售企业发展相当快，几天就可以新开一个卖场。可是铺子好开，人难找，于是只好求助于招聘。偏偏刚招来的员工必然要经过与企业的磨合期，因此人员极不稳定，一边开店一边关门的现象时有发生。试想：如果这些企业两年前就着手准备相应的人才，也就不会遭遇如此尴尬，新店的存活率肯定会大大增强。因此今天决定明天的成败，在发展如此完备的世界级对手面前，我们不能再看一步走一步，而是走一步看十步。
对此，企业就可充分利用企业大学为其发展战略准备人才，实现人才发展与企业发展的同步协调。摩托罗拉大学的“领导人才储备”就是着眼于培养、留住、构建下一代领导者的战略培训计划。通过让受训者掌握新技能、根据业务战略方向提供课程安排、与其他下一代领导人缔结关系、教授如何迅速发展等一系列课程目标的达成，摩托罗拉大学的这项计划成功地建立起了下一代领导人团队。
推进关联企业共同成长
企业的发展除自身的的提高以外，也离不开与之关联企业的成长。美国的很多企业大学已经被证明是建立与供应商、顾客、经销商和批发商之间伙伴关系的自然、有效的场所。利用企业大学框架与所在系统的成员进行合作以寻求改善，可以赋予他们的关系某种重点、能量，并区别出真正的伙伴关系的目的。企业大学提供了有效的工具鼓励这种关系，因为它为企业提供了让局外企业参与合作以追求质量改进和持续学习的途径。
国内的很多企业也意识到了这点。拿联想集团来说，它深知自身发展离不开各级经销商的共同成长。这不仅因IT行业知识化、信息化的强度，要求更加专业的经销商；同时，当前IT行业的营销竞争不断升级，也要求联想及其渠道成员都能迅速提高和更新营销、管理等各方面技能。1998年，联想提出建立“以客户、代理、联想三位一体共同成长”、开放型大架构的“大联想”。随后，基于这一构想，联想学院得以诞生。一些针对性强、行之有效的课程让联想的合作伙伴与其长期共同成长，很多当时的小公司在与联想的合作中成长为销售亿元的企业。联想通过长期对关联企业的培训与帮助也建立了自己高质、稳定的渠道体系。
事实上，只要我们的企业将企业大学正确定位，规避开建立企业大学初期时的种种误区和陷阱，将企业大学与企业的经营目标与愿景建立直接的联系，使其真正成为培训员工、提升企业竞争力的有效工具，那时的企业大学自然也就承担起“拯救”中国企业的重任了。
中国企业 篇2
尤其是美国企业家们在一夜之间发现日本在某些方面已超越自己, 在惊讶之余, 他们对日本企业进行了细致的研究, 结果发现日本与欧洲传统企业的管理模式存在着显著的不同, 其核心思想在于塑造一种有利于创新和将价值与心理因素整合的文化, 并落实至每一位员工的的日常行为之中。
这样的精神力量不仅提高了日本企业长期的经营业绩, 对企业的发展也起到了潜在的却又至关重要的作用, 日本企业家将这种管理方式命名为“企业文化管理”。实际上日本也是靠企业文化管理后来者居上的。
随后, 关于企业文化的探索在美国展开并很快扩展到欧洲各国, 经过近二十年的发展, 西方企业界已把企业文化管理看成管理的最高境界。
上世纪八十年代, 随着改革开放以后, 企业文化管理也自然而然进入了我国。
企业文化理论传入国内, 在学习和研究的过程中, 学界也发展出了群众派、学院派、领导力派、解构派、集纳派、实战派等诸多流派。
随着中国企业的发展, 企业文化的研究和实践几乎同时进入了繁荣期。国内出现了企业文化咨询的专业公司, 一些具备超前意识、经济思维敏锐的企业家也主动聘请专业公司和具备职业素养的企业管理专家进行企业文化建设, 应用文化管理企业。
毋庸置疑, 这些企业在企业文化的引导和推动下, 有了长足的发展, 企业文化建设的导入对我国企业整体提升管理水平起到了非常重要的作用。
实际上企业文化是一个国家的微观组织文化, 它是这个国家民族文化的组成部分, 在一定的文化中总会涵盖一定的民族文化。所以一个国家企业文化的特点实际上就代表了这个国家民族文化的特点。
但是企业在导入企业文化建设时太注重西方的一些价值和文化理念, 结果把我们传统文化的一些优秀的东西给丢掉了, 这也与我们过度夸大西方管理和我们反传统的文化意识有关系。
诚然, 我们一方面反对西方的普世价值;另一方面又把中国人几千年来形成的道德文化体系给否定了, 我们既没有建立新的并被大家认可的文化道德体系, 也没有企业上下共通的管理渠道, 结果企业文化建设只流于表面的形式, 流于空洞的口号, 流于虚浮的浅层、流于各种雷同和文字游戏。
在企业经营、管理思想和方法上, 中国一些秉承西方中心论的"文化买办", 不无八哥学舌式的作出中国自古缺少经济或管理思想以及中国因其本身文化本质所限, 产生不了近代的资本主义等等似是而非的评论。殊不知, 西方自十八世纪"伏尔泰时代", 就已经开始大量学习和吸收中国文化;正如《世界通史》的作者斯洛夫所说:"中国人拥有高度发展的文化, 先进的工艺, 大规模的商业, 以功绩为基础的有效的官僚政治和提供社会凝聚力及思想理论基础的学说。西欧从贫穷和默默无名中拿出了中国的文化与发明, 引起了更大的技术进步和更多的制度变化。最终的结果是中世纪文明的转变成现代文明"。
文化的最基本的内涵和作用就是“整合”, 没有整合文化就没有生命力。无论时代是新与旧, 有些基本的东西是不会变的, 那就是文化的本原, 是文化的“道”不会改变, 民族的性格和赖以生存的环境不变, 那么它血液里文化的基因也就不会变。即使在全球化的今天, 民族的文化价值是不会改变的。
纵观国内成功企业无不是企业文化管理中国化的典范。
举个例子来说, 我们所公认的华为, 并不是一个《华为基本法》就能解决所有问题, 它是中国传统文化的哲学思想与西方的管理文化理念的结合才创造了华为的奇迹。也就是中国企业文化的“中国化”。
人们在探究华人首富李嘉诚的成功秘诀时, 他告诉我们, 他的成功就是应用中国传统文化的哲学思维与西方的管理科学化的企业文化理念有机的结合在管理企业上面, 这也是企业文化的“中国化”。
富士康的制度化、流程化管理堪称西方企业文化管理的典范, 然而为什么接连发生13起员工跳楼事件?这不得不引起人们对中国现有企业文化管理模式的忧思, 所以企业文化建设必须中国化。
一个国家走向强盛、一家企业走向卓越, 背后都伴随着一种适合本国或本企业生态环境的成功企业文化管理模式。比如欧洲的ISO管理体系, 美国的六西格玛和日本的丰田TPS模式。都是在本国文化和民主性格特征的基础上建立的文化管理思想下的管理模式。
所以, 中国在走过高速发展的几十年之后, 当我们的影响力越来越大时, 我们必须去回答这个问题:中国的企业文化管理模式是什么?
“中国化”文化管理是制度流程与人的管理相结合的管理。当下中国企业, 制度建设已不是最大问题。但制度建立以后如何用人性的道德力量去执行遵守它, 是一个挑战。那么中国传统哲学思想模式可以解决这一问题。
中国的传统文化其实是在教大家怎么做人的管理方法。只有懂得怎么做人, 才能主动去遵守管理制度。否则制度永远都是写在纸面上的字迹而已。所以建立中国化的企业文化是当代中国企业的当务之急。
中国化企业文化管理可以使企业回归良知, 避免因没有道德标准而出现的危机。
而拥有或失去了良知, 又会让企业收获和损失些什么呢?
一个有良知的企业会得到员工、社会和生存环境的长久忠诚和信任, 使企业利益长久化, 使企业基业长青, 三鹿奶粉、双汇瘦肉精等事件就是企业丧失良知造成的。
中国化企业文化管理是开放的管理模式, 它不是要摒弃西方的管理模式, 而是根据中国社会的特点, 中国企业的具体情况, 把中国优秀的几千年传承下来的哲学思维模式加入到企业管理中去, 是对西方科学模式实现的完善与补充。清代洋务运动代表人物之一张之洞所言的“中学为体, 西学为用”就是中国化企业文化管理的完美诠释。
中国化企业文化管理思想是把西方管理的硬性与中国传统文化的柔性相结合的管理模式, 是刚柔运行相济的管理模式。它使管理更有技巧性和艺术性, 是中国的人文情怀“情、理、法”的完美体现。
我国的企业文化研究系统到现在尚未完整的中国化的理论体系, 在推行企业文化战略的时, 企业家们往往也仅凭自己的理解, 将一些基于企业决策者主观意愿的西方企业文化大行其道。认为西方化就是全球化, 总而言之, 我国的企业文化建设严重的背离了中国人文环境和精神实质, 造成了中国企业社会责任的丧失。
目前, 企业家们花重金聘请的企业文化管理公司, 往往是不懂中国传统文化哲学思想的, 这也造成了中国企业文化西化的现状。
所以, 要想让企业文化中国化, 就必须普及中国传统优秀文化的哲学思想, 通过对企业的不断引导, 加上学者们孜孜不倦的研究和探索, 我们的企业文化中国化才能落地开花结果, 而企业文化中国化对于中国企业的影响, 也必将是潜在而深远的。
但是企业在导入企业文化建设时太注重西方的一些价值和文化理念, 结果把我们传统文化的一些优秀的东西给丢掉了, 这也与我们过度夸大西方管理和我们反传统的文化意识有关系。
中国企业就是中国符号 篇3
三一董事长为梁稳根,是第八、九、十届全国人大代表。
采访时间:2009年12月15日
采访对象:向文波,三一重工总裁、党委书记,第十一届全国人大代表。
片段一:国际化企业代表国家意志
现在很多中国人,包括中国企业家和中国政府官员,对中国企业的国际化认识不够深刻。企业在国内的经营行为是经济行为,但是“走出去”之后,就是国事。我认为,企业国际化的背后,就是国家整体实力的大背景和后盾,在某种意义上讲,甚至是国家意志的一种外延。企业国际化进程伴随的实际上是国家的软实力、外交战略、国家战略、军事、文化、国家政治的影响力。
全球化的过程都是伴随着国家意志的。回顾历史,全球化是从哥伦布发现美洲开始的,它本身就是一个例子:西班牙王室提供资助,哥伦布负责海外探险,然后双方分享探险所带来的利益,这背后就是国家意志。葡萄牙的航海业也是这样,都不是企业行为,而是王室行为,政府行为,国家行为。
二战后,世界被切割成两块,一块是以苏联为代表的共产主义阵营,一块是以美国为代表的西方阵营,在两个阵营内部,市场是开放的,而与此同时,西方阵营对中国是高度封锁的。如果我们把它也看做全球化的话,它同样带有某种国家意志,是建立在国家意识形态之上的全球化。二战后,在美国的主导下,成立了世界贸易组织,它的实质可以说是欧美划分世界利益的一种机制。为什么中国的企业走出去以后,产生这么多的摩擦和争端?从某种意义上,是原有的世界政治经济秩序不足以容纳中国的崛起,中国需要新的秩序,就像人的身体长大了需要新的服装一样。我认为这也表现在不同国家的政治、外交、意识形态上。
当初欧美企业的国际化是伴随着刀与枪、血与火的,是在殖民过程中完成的。中国企业实现国际化当然不能再采取这样的方式。我们要把中国发展模式、发展理念的输出与中国意志的输出结合起来。企业的国际化就是国家意志的外延,企业要有这样的使命感,国家要有这种责任感,这两者结合起来,中国企业才能做好国际化。
片段二:企业肩负的是中国的国际形象
企业的国际化是复杂的过程,需要企业和政府的联动才行。但是,中国企业的国家意识比较淡薄,而中国政府的支持和扶植的意识也不够强烈,没有把它上升到国家战略的高度。
我们到阿尔及利亚,阿方记者很直白地问:“你们到我们这里来,目的是什么?”中国到非洲去就是为了人家的石油、资源、市场——持有这样想法的人其实很多。但是除了这些,我们还能给他们带去什么,不是所有人都知道的。而这些问题,在国内我们是不会遇到的。一个企业出去以后,肩负的是中国的国际形象,所以要有高度的国家意识。另外,企业的国际化就是国家的意志,我们要自觉成为国家意志和国家战略的工具,是在为国家做事。
作为企业,应该知道自己在国际化进程中是国家的代表。中国企业走出去,人家就把你看做中国符号,你能说我跟政府没关系吗?所以,任何企业家,必然也是政治家。在国外更是这样,有些政府背后就是财团,是财团的代言人。在国内,我们必须把自己的发展和国家的发展结合起来,否则你走不远。走出去,必须把自己的行为和国家行为结合起来,否则你走不出去。
作为政府,也应该清楚,企业走出去不仅仅是一个企业行为,政府支持企业走出去,就要有具体的方案和措施。与其他一些国家相比,这方面我们政府做得是不够的。如果把企业走出去的过程看成是企业本身的经济行为,让企业单打独斗,那么中国企业将在海外付出惨重的代价。我希望国家能够把企业的国际化提升到一个高度上,就是国家意志和战略的高度,而不要纯粹看作企业行为。对于中国企业走出去,国家应该有更多切实可行、实实在在的举措。
片段三:世界通过中国的产品了解中国
企业的经济行为是建立在产品质量可靠的载体之上,没有这个载体,其他的一切都无从谈起。过硬的产品,加上优质的服务,这是最基本的。我记得我国一位驻南美国家的商务参赞说,一些南美的客户把中国生产的钳子扳手一类的工具,一车一车地倒到我们大使馆的门口,就是因为质量很差,尽管非常廉价,但客户并不满意。
其实我们想象一下,假如日本没有小松,没有丰田,没有三菱,谁知道日本?如果韩国没有现代,没有三星,谁知道韩国?美国如果没有GE,没有波音,没有微软,我们又如何了解美国?一样的道理,世界对中国的认同,政府形象固然是一方面,但更多是通过产品去了解。
中国企业在海外做得不好的例子很多。比如不注重服务质量,产品销售出去之后服务跟不上,给当地政府带来很大的困扰。我到巴西去,看到国内一家企业销售出一个新设备,客户买回去之后一个月,因得不到很好的服务,一气之下登了个广告,说他愿意降价1万美金,把这个新设备卖出去。这件事给中国制造做了个很大的负面广告。
还有一次是在越南的感受。越南是一个摩托车王国,中国的摩托车一度非常受欢迎,但现在越南都不买中国的摩托了,他们甚至愿意以几倍的价钱去买日本、美国的摩托,因为中国的服务跟不上。我认为这是一个很大的教训。这不仅仅是企业形象受损,整个国家形象都受损了。
片段四:宣传国家形象要多方入手
国外很多人对中国的了解还停留在五六十年以前。很多人依然认为中国是一个高度封闭的、严重落后的、高度专制的、老百姓没有自由的、生活痛苦的国度,因为西方对中国的扭曲性的宣传和妖魔化,已经是几十年来的传统了,这里有意识形态的问题,也有国家利益的问题,我认为西方遏制中国崛起是一种长期战略。要怎样打破这种概念?我认为是中国的外交、中国的国际宣传要重视的一项工作,这不是企业可以做的。产品广告,企业可以去做,国家形象谁去做?中国应该有自己的国家公关部,相当于我们企业有公关部一样,来宣传中国的国家形象,但中国没有。中国需要宣传自己的国家形象。
商务部的广告不失为一件好事,外国普通民众对于“中国制造”的认识,是以他的切身感受为基础的。我认为,与其靠这些广告进行形象宣传,还不如加强对中国企业国际化的培训、指导和帮助。比如说,可以对中国企业进行这方面的培训,让他们知道服务对于国际产品销售的重要性,让他们知道我们怎样与国外的产业、国外消费者、国外社会和谐相处,怎样在国际化的过程中去树立、宣传和保护中国形象。过去,中国人员出国,要经过严格的筛选和培训,比如在非洲,中国的形象一度是非常好的,中国人是非常受欢迎的,但是现在不一样了,有些人、有些事严重地损害了中国形象,这是不应该的。
我们也在探索中国企业走出去的方式。在推动自己企业发展的同时,也促进和推动所在国的经济发展,达到合作和双赢。三一想通过投资建厂的方式,尽可能地减少和弱化冲突,给当地带来好处,比如增加就业,促进当地产业发展,把中国的文化、中国的模式和理念带给当地。我们现在已在德国、美国、印度建厂,即将在巴西建厂。我们刚刚到非洲和很多国家谈,想在当地建厂,一方面解决我们的产品开发、制造成本问题,及提供优质服务,另一方面帮助当地政府解决当地社会的和谐发展问题。
中国企业 篇4
——宝鸡富士特钛业集团
统一目标，共圆民族复兴中国梦
实现中华民族伟大复兴，是我们中国人最伟大的梦想，是全国各族人民共同愿望。习近平主席在十二届全国人大一次会议上指出，实现中国梦必须走中国道路，这就是中国特色社会主义道路。实现中国梦必须弘扬中国精神。这就是以爱国主义为核心的民族精神，以改革创新为核心的时代精神。实现中国梦必须凝聚中国力量。这就是中国各族人民大团结的力量。习主席讲话精神给我们企业给我们每个人指明前进的方向，激发我们前进的动力和勇气。展梦想之翼、扬梦想之帆，正当其时！开拓进取，中国梦照耀着我们每个人的梦
习主席讲：生活在我们伟大祖国和伟大时代的中国人民，共同享有人生出彩的机会，共同享有梦想成真的机会，共同享有同祖国和时代一起成长与进步的机会。有梦想，有机会，有奋斗，一切美好的东西都能够创造出来。“中国梦”里，有“强国”也有“富民”。“中国梦”里，有期盼也有实干。中华民族是一个命运共同体，只有民族、国家全面科学发展，企业、个人才能实现梦想。同样，只有每个人都充满激情和梦想，“企业梦”、“中国梦”才够美丽，才够坚实。因此当我们与同时代的其他人分享梦想的时候，我们的梦想就会更有力量。我们富钛人一定要牢记使命——创建国际品牌，打造百年企业。心往一处想，劲往一处使，用共同的智慧和力量汇集起不可战胜的团队合力，在富钛的舞台上让人生出彩、让梦想成真！团结奋斗、艰苦创业，实现中国梦圆我企业梦
“企业梦”是“中国梦”的一部分，助力“中国梦”是我们富钛义不容辞的社会责任。国家是企业的坚强后盾，国家强大，企业才会有更多的发展空间和出路；企业是员工强有力的支撑，只有企业强大了，员工才会更强大，只有企业不断圆梦了，才能为员工提供更多的圆梦平台。因此，我们每个富钛人要发扬伟大的民族精神和时代精神，坚定做世界一流钛企的理念，锲而不舍主动作为。每个部门、岗位、每个人要树立“质量无小事”、“服务无止境”的责任意识，不断超越，追求卓越，全力打造助推社会和谐进步的富钛文化。
将梦想变成现实的过程，总是不乏艰辛。希望我们每个富钛人把自己的成长梦、企业梦融入到民族复兴的伟大梦想之中，发挥聪明才智，凝聚实干共识，自觉把心思精力往企业发展上集中、聚力，强化学习，不懈奋斗，以实干为基础，以创新为翅膀，在成就企业梦的同时更好的成长自己，共同打造“中国梦”最美丽的风景！领头领先领一行，报国报民报一方
用一句歌词“一心装满国，一手撑起家”可以拿来形容富钛的发展成就和所体现的社会责任意识。在富钛文化“领头领先领一行，报国报民报一方”的引领下，富钛人锐意进取，改革创新，在世界钛行业领头长啸的同时，时刻不忘政府的期望，饮水思源，践行感恩。
从捐资办学到扶危济困，从抗震救灾到慈善义捐，从关爱弱势群体到建立爱心基金……富钛的善举涉及各个领域，得到了社会各界的高度评价，多次被评为“爱心企业”。
随着经济的发展，富钛在品牌文化上更加强调以传承时代精神为使命，融入“中国梦”，传播正能量，塑造奋发图强、不断进取的品牌精神，激发国人追逐“中国梦”，积极倡导正确的价值观。
对于这一份坚守，富钛不离不弃，用心铺筑。更难能可贵的是，以“中国梦”的品牌主张为载体富钛还通过自身能力积极传递正能量，去帮助更多需要帮助的人实现梦想和理想。
东风好作阳和使，逢草逢花报发生。这是一个人人敢做梦，人人能圆梦的好时代，而创新报国服务大众始终是我们富钛人的梦想和追求。相信有使命、责任和梦想的富钛，不仅能成为整个行业的骄傲，也一定会成为助推民族企业崛起、中华民族复兴的生力军！
中国企业文化战略 篇5
企业文化战略作为现代管理科学理论引入我国已经25年，但从来没有像今天这么受到企业界、学术界乃至政府高层的广泛关注和普遍重视。面对日益激烈的市场竞争，中国企业应该用什么样的战略思维和眼光来应对国际跨国公司的挑战？如何用文化力打造企业的核心竞争力并保持企业基业长青？如何用美好的愿景引航，真正让执行落地？如何构建中国特色的企业文化战略体系等等？这一系列的问题需要认真研究和回答。
管理是一门关于组织结构和控制程序的综合性艺术，具有大量的不确定性。从经验管理、科学管理到文化管理，管理的内涵和外延在扩展，管理的层次在深化和提升，管理的模式和工具在不断创新。在全球经济一体化的知识经济时代，无论哪种管理模式和管理工具都只是解决某种问题的方法和路径，不可能是唯一的。企业文化是企业的形象，企业形象关系着企业今后的发展方向，所以制定正确、长远的企业文化战略是非常必要的。
世界着名的戴尔公司迅速崛起并获得成功，其中最突出的也是不同于一般公司的是，它并不是依靠领先的技术，而是依靠一种全新的战略思想，一种独特的观念，一种讲求实效的商业模式。正如英特尔的安迪。格鲁夫这样评价戴尔：“在处理别人认为十分棘手的问题时，迈克尔总是显得从容不迫，看得出他具有超凡的胆识和战略眼光。”
在一个民族、国家或公司的经济发展过程中，文化决定战略选择，但并不是所有的民族和公司都在自觉地实施企业文化战略。企业文化战略是使公司物质与所从事的行业特性顺向一致，使公司的事业高度自觉持续发展的一种战略。我们在研究了中外众多大企业的案例后发现，世界优秀企业，其成功背后都有不可模仿的独特的企业文化战略基因在其中发挥着关键的作用。企业文化战略对于企业的经营业绩有着至关重要的影响，它给企业带来的有形和无形的、经济和社会的双重效益，使之成为促进企业经营业绩和经济增长的有效手段和精神动力。像通用电气推崇的三个传统：“坚持诚信，注重业绩，渴望变革”；沃尔玛的基本信仰“尊重每位员工，服务每位顾客，每天追求卓越”；诺基亚的价值观“科技以人为本”；英特尔精神“只有偏执狂才能生存”等等。的确，他们持续成长、不断发展的动力就在于他们具有不可替代的优秀企业文化战略，他们独到的经营哲学，共同的价值观念和规范的行为准则，使企业与员工休戚相关，荣辱与共。
本质上讲，企业文化战略的核心要素是企业共同的价值观。企业核心价值观就是企业在企业哲学的统率下，为追求愿景、实现使命而提炼出来并予以践行的指导企业上下形成共同行为模式的精神元素。波音公司的核心理念：“领导航空工业、永为先驱，应付重大挑战与
风险，吃饭、呼吸、睡觉念念不忘航空事业。”日本索尼公司早在50年代初就确立了“成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象”的愿景目标。企业愿景表明企业应该往哪里去，给所有员工一份希望和盼头；企业使命表明企业存在的价值和意义是什么，企业为什么要存在和持续成长；企业精神表明企业在面临重大事件或困难时，应该具备什么样的心理能量来面对；核心价值观表明企业在未来三五年中的经营战略、经营思路、业务模式、业务组合等等；管理理念则是企业在管理过程中所秉持的关于人才、领导、制度、沟通、学习、创新、质量、服务等方面的基本理念或原则。愿景、使命、精神和核心价值观等核心理念是相对稳定的，不论企业未来如何发展，采取怎样的发展战略和经营思路，都是基本保持不变的；经营理念和管理理念相对于核心理念而言，则是相对变化的，根据企业的战略需求，可以进行适当的调整甚至变革。
愿景是普通公司与世界一流公司之间的差别之所在。共同愿景是一种文化理念，它唤起人们的希望，工作变成是在追求一项蕴含在企业的产品或服务之中比工作本身更高的目的。如苹果电脑、福特汽车等企业，他们的成功，最重要的是共同愿景所发挥的功能。亨利。福特想要使一般人、不仅是有钱人能拥有自己的汽车；苹果的创始人则希望电脑能让个人更具力量。这种更高的目的，根植于他们的企业文化当中，也使企业获得了成功。彼得。圣吉认为，“共同愿景是一个组织中各个成员发自内心的共同目标，是蕴藏在人们心中一股令人深受感召的力量。”愿景呼唤企业走向真实的伟大。一个高尚的愿景能够清晰地表明了员工的希望和梦想，能够触及他们的心灵深处和精神世界，帮助他们看到并共同分享所做出的贡献。一个鼓舞人心的愿景是有生命的，她会让人们充满激情，忘掉自我。如果一个企业的愿景是引人瞩目的、令人兴奋的，企业员工就会认为他们的工作是有意义的、付出是值得的，而且会感到累并快乐着。
如今，越来越多的企业家认识到，现代企业的竞争已经深入到了文化层面，文化的竞争是更高的竞争。企业文化已经成为经济全球化后企业之间沟通、交流和合作的通用话语和文化基础。加强企业文化建设已经逐步被众多有远见的企业家列为企业发展战略和现代科学管理的重要内容。今年7月初，国务院国资委举办的中央企业“企业文化建设研讨交流会”上，明确提出了当前和今后一段时期中央企业企业文化建设的指导思想和总体目标，要用三年左右的时间初步构建具有中央企业特色的企业文化体系，并将出台《国务院国资委党委关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》，引起了企业界和学术界强烈反响。这不仅表明了国资委已将加强中央企业的企业文化建设摆上了重要日程，而且表明国资委既重视从经济上搞活并增强中央企业的硬实力，又重视从文化上激活和提升企业文化的软实力，极具战略远见和实践意义。
那么，提升执行力的途径有几条呢？
一是健全激励机制。
影响企业员工工作积极性和创造力的主要原因有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利、业务培训和工作环境等。从成本与收益对比的角度来看，激励也是一种投资，投资的回报便是企业执行力的提高。
二是注意细节控制。
控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。但是很多企业管理者往往只注重重要决策的控制，而不注重细节，这直接影响了执行力的效果。
三是量才使用。
只有把合适的人才放在合适的位置上加以重用，才能充分发挥企业最大的执行力。
四是设立首席文化官CCO。
中国企业不仅需要首席执行官、总工程师、总经济师、总会计师、总法律顾问等，也需要多培养执行企业文化管理的首席文化官。
素有“全球第一CEO”的杰克。韦尔奇说过，“人才是企业发展的关键因素。人是企业的主体，是企业的活力之源。”大凡每一个企业管理者都希望通过有效的人力资源管理，使每个员工做得最好。微软公司能够长久兴盛，在很大程度上依赖于其长远的人才战略的支撑。发现和选聘最优秀的人才，是微软公司的首要任务。作为世界一流的软件制造商，其独特的揽才之道使它最终赢得一大批顶尖的软件人才。正如微软亚洲研究院院长张亚勤所说，盖茨之所以伟大，是因为他为微软培养了很多“小盖茨”。而我们认为，最重要的还在于微软独特的企业文化，在那里微软给世界最优秀的聪明人创造了一个开放的、狂热的文化和不断创新的自由乐园。无独有偶，宝洁公司也把人才视为公司最宝贵的财富。新世纪新机遇，谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势。
中国企业 篇6
企业文化它包含着非常丰富的内容，其核心之一便是企业精神。
优识营销管理和信息技术有限公司已经成立近，公司由创始时候的5个人已经发展到近百人的规模。我们俩（孔雷、穆兆曦）从创业开始连续奋战近10年，一直是给众多的客户们输出管理方法和经验。一段时间，我们两个合伙人都觉得需要自我充电，随即加入了《中外管理》杂志社和北京中产联企业管理中心联合举办的第三届访日研修团，以求它山之石可以攻玉。出发前，我们都带着一些问题：到日本能学到什么样的管理理念？能学到什么样的营销思维？其中又有多少东西可以为我们国内的企业所借鉴和使用呢？
一行五十多人，先后参观了丰田汽车、三菱电机、丰田产业技术馆，接受到日本企业专家的培训，全方位感受到日本的社会、生活、交通、住宿、餐饮、零售、娱乐等各个方面。从每一天不同的学习角度，从每一天不同的观察和触动，慢慢地，我们对出发前的问题都一一得出了答案。总的结论：丰田汽车的JIT、自动化（JIDOUKA）等精益生产管理模式只是日本大部分企业或者说是日本全社会的一个微观缩影，日本人看似不够聪明，但是他们用自己的专注、执著、精益求精的精神，不断地完善着自己的产品、服务、管理、人才和系统，并用“Made in Japan”征服了全世界。在由衷感到不虚此行的同时，内心中涌出了更多的深入思考，以下作一些分享，希望与读者切磋交流。
大气VS节约
〔所见所闻〕6月18日，我们本次研修的第一站：丰田汽车堤工厂。丰田汽车毕竟是全世界最知名的企业，的Q利润比美国通用、福特、克莱斯勒三家加起来都多。我几乎带着朝圣的心态来到了丰田汽车的生产工厂。所见之处竟让我大失所望：工厂的厂房低矮、窄小，甚至有些破旧，厂区内道路也很窄，各种加工设备、传送设备也看不出有多先进。直到看到半自动的CAMRY轿车生产线，暗暗惊叹于丰田汽车生产的准确和高效，心里略微有点平衡。走出厂区，解说员说对面那幢不起眼的棕色建筑，就是丰田汽车的总部，
后来去到三菱电机、丰田汽车歧阜工厂，厂区也都同样紧凑，空间利用率很高，并非惹人注目。本人也去过国内的一些大型汽车厂和机加工企业，虽然产值、名气要比丰田小很多很多，但其厂房、厂区、设备远比这些日本大企业要宽敞、豪华、大气甚至先进很多，这巨大的反差意味着什么呢？
〔深刻思考〕丰田汽车厂区、厂房、设备的小气，正是一种节约精神，并非丰田独有，而是日本社会的普遍现象：狭窄的道路、窄小的汽车、窄小的酒店房间、窄小的酒馆等等，处处透露着务实和低调。如果从企业经营角度来说，够用就好的办公室、够用就好的设备以及够用就好的人员规模，至少直接就能降低很多管理成本。务实地把精力放在提升生产产能、提升产品质量，比铺张浪费地做表面文章要来得实在很多。
在丰田汽车的生产线上，丰田的管理者们更多地是思考如何节约成品和零部件的库存（JIT和看板管理方式）、如何节约加工时间（安灯和固定速度的流水线）、如何节约减少产出不良品（拒绝品质检查，而将不良品消灭在生产中的机制），并不断改善再改善，节约再节约，最终能形成震撼全世界的物美价廉。而我们中国企业家们，是不是应该沉下心来，花在表面上的大把投入，转投在做点扎扎实实的基础工作呢？
高效VS人性
〔所见所闻〕6月19日下午，我们参观了丰田汽车歧阜工厂。参观前厂方高管介绍该工厂是一个生产设备相对落后的工厂，以生产海狮等面包车为止，设计产能为3万台/月，但在该工厂全体人员的努力下，因陋就简，持续改善，实际产能竟达到6万台/月，超出设计值的一倍！我心里暗自思量，这样的工厂，按照对日本企业的一贯印象，是不是工人一定会累得死去活来呢？实际参观过程中，我竟发现，工人们穿着各自喜欢的T恤衫和休闲裤（连标准工作服都没有穿！），神情和动作也都轻松自如。每一块工作区域，就有一个可以抽烟的休息区，而且旁边有自动饮料售货机。运送配件的车辆都是无人驾驶的，行驶过来的时候，还奏着欢快的音乐，在相对比较嘈杂的生产车间里显得很俏皮。就是在这样一个陈旧落后的工厂里，一边书写制造的奇迹，一边流露着对工人们的尊重和关心。
〔深刻思考〕一个企业成功靠什么？人！只有人是推动进步的主动力。任何先进的设备和管理方法，如果没有人的全情投入，是没有用武之地的；相反，看上去陈旧的设备，在人的汗水和智慧的浇灌下，反倒可以生产出高质高量的产品来。丰田汽车的持续改善，是发自于上上下下的所有人，更多的，是最基层员工的聪明才智。为什么丰田可以做到？我想这背后还是源自于企业对人的尊重，对以人为本精神的真正弘扬。我又联想到日航班机上空姐对旅客的悉心服务、日本餐馆里对顾客的服务、日本商场里对顾客的服务，这所有的一切都源自于每个人对他人的尊重，从内心的精神，到外在看似夸张繁琐的礼仪。
中国企业 篇7
在《中国企业文化年鉴》 (下简称《年鉴》) 创办十周年之际, 原商业部部长、特区办主任胡平同志, 中宣部原常务副部长、大百科全书总编徐惟诚同志, 国务院国资委原副主任、中国机械工业联合会会长王瑞祥同志, 为《年鉴》题词, 表达了老领导对《年鉴》的亲切关怀和殷切希望。
《年鉴》创刊于2004年, 由中国企业文化研究会组织编篡, 至今已出版6部。《年鉴》自创办以来, 始终以“服务企业, 推动企业文化事业”为宗旨, 关注最新趋势, 把握正确方向, 贴紧企业经营, 全面、深入的记录着中国企业文化建设的实践和发展。被国家图书馆列为馆藏图书并颁发“馆藏证书”。它紧跟时代步伐, 记录企业文化的发展足迹。2004年《年鉴》创刊号对企业文化的起源及背景进行了系统的总结。之后的5部, 见证了企业文化伴随着企业深化改革, 创新发展的历程。它把握理论前沿, 分析企业文化的发展趋势。《年鉴》理论部分刊登了我国知名专家和学者对于企业文化课题的研究成果, 他们站在理论研究的最前端, 引领着企业文化的研究方向。它围绕企业发展, 展示企业文化的实践成果。《年鉴》紧紧的抓住服务企业这一原则, 积极的推介、宣传企业文化建设的优秀经验和案例, 为广大企业提供了可借鉴的方式和路径。《年鉴》作为我国唯一一部反映和纪录全国企业文化建设与发展历程的史鉴, 将继续发挥学术指引、理论指导和实践借鉴的作用, 为企业, 为企业文化的事业作出了突出贡献。
金风科技:从中国企业到全球企业 篇8
2008年，金风斥资4120万欧元收购德国风机设计公司Venays，由此掌握了风电设备制造业的核心技术——直驱永磁风机的全部“秘密”。通过这起跨国收购，金风成为中国首个掌握直驱永磁技术的公司，结束了源源不断向国外公司交专利费的命运。
但是，周彤在接受记者采访时表示，海外并购只是公司海外战略的一部分，金凤科技的全球布局才刚刚展开。
“直驱永磁是我们技术全球化的一步先棋”
作为国内最早的风电制造企业，1998年金风科技成立时的注册资本仅为300万人民币。当时公司主要是通过购买国外先进风电技术，进行消化吸收，再组织专业化协作生产，以此实现大型风电机组的国产化生产。
周彤说，事实上金风科技的发展历程也是中国风电行业发展的缩影。早在20年前金风的创建者们就在新疆的达坂城建立风电厂，经过多年风电数据的积累，1998年金风又从风电厂的运营进入到风电设备的制造企业，成为国内第一家生产风机的企业，金风生产的第一批风机便达到了33％的国产化率。
“我们最明显的优势就是技术。我们对业内领先的直驱永磁技术拥有全部知识产权，这是我们技术全球化的一步先棋。”周彤骄傲地告诉记者。
2008年，金风科技斥资4120万欧元收购德国风机设计公司Venays，由此终结了中国风电制造企业不掌握风机核心技术的历史。
“金风科技的直驱永磁的技术，事实上我们一直为此感到骄傲。我们2003年决定走直驱永磁这个技术路线的时候，其实是充分考虑到了电网的并网要求。所以电网所要求的所有标准，金风科技的直驱永磁技术都可以满足。这一点也让我们意识到风电能不能充分地利用起来，和我们风电机组的技术有很大的关联。”周彤说。
据了解，金风科技拥有自主知识产权的直驱永磁技术，在机组发电效率、可靠性、电网适应性和用户长期总拥有成本等关键指标上，均得到了来自用户和业界专业人士的肯定，而且正在成为代表世界风电行业领先潮流的技术方向。
10月21日，金风科技在2009北京国际风能大会暨展览会上发布了其最新自主研发的产品2.5兆瓦风力发电机组。这是继金风科技直驱永磁1.5兆瓦机组运行2年多来，该公司向市场推出的又一力作。
风电行业在近几年内大规模发展，金风科技又率先进入了兆瓦级风机的研制，而且是国内第一家完全拥有知识产权，完全量产，金风目前产量达到1500台，订单超过了2000台。“国内拥有自主产权的技术、并同时达到规模化量产的，金风是独一家。”周彤介绍说。
最新的三季报显示，金风前三季度业绩实现销售收入67.33亿元，同比增长198.49％；实现营业利润16.69亿元，同比增长288.97％实现净利润10.56亿元，同比增长325.17％。
“中国风电可开发的前景非常广阔”
风电是目前技术最为成熟、最具规模开发条件的新能源发电方式。在当前应对全球气候变化的大背景下，风电发展受到了世界各国的高度重视。在一些国家，特别是欧洲的丹麦、德国、西班牙，风电已经成为电力主要组成部分。
2005年，《可再生能源法》颁布实施，明确支持风电等新能源发展，风电发展进入快车道。从2006年起，中国风电连续3年翻番增长。截至2008年底，已累计建成风电场238个，年发电量148亿千瓦时。
但据周彤介绍，中国的风力发电占在总体的发电量也就是0.4％左右。而在发达国家，风电的比例很高，如丹麦占了25％，西班牙占了11％，德国占了8％。“与发达国家的发电量比例来相比，中国风电的比例还是非常小，即使发展到2020年，中国风电所占的比例还是在10％以下。”
尽管如此，周彤表示，金风科技对于中国风电的长远发展是非常有信心的。根据最新的中国风资源普查报告，中国可以利用的风资源可以达到3000G瓦，用现有的技术可以开发的风电资源也能达到1500G瓦左右。“如果到2020年我们的风电装备达到120G瓦，事实上只不过是占了中国所有风能资源的4％，和可开发风电的10％左右，在这种情况下，我们觉得中国风电可开发的前景非常广阔。”
中国的风资源比较丰富集中在陕北、西北、华北和东北等地区，人口稀少，工业相对欠发达，也是中国的主干电网的末端。所以一方面在风资源非常丰富的地区建立千万千瓦级的风力发电基地，另一方面把风电传输线传到东部、中部经济比较发达地区，这确实是个问题。
周彤认为，并网问题不仅仅针对风电的输送，事实上在前几年，中国的火力发电大幅度发展，出现了一段时间电网的瓶颈。“国家事实上已经在过去几年加大了发展高压、特高压和超高压传输电网和输配电整个系统的建设。这个问题政府已经意识到了，而且开始在电网接入，智能电网等问题上逐步投资并得以解决。”
事实上电网问题是一个全球普遍存在的问题。金风在美国市场做的调研结果表明，美国的电网也成为美国可再生能源发展的瓶颈，而且美国的电网基本上是市场化的。“美国在整体电网建设中，如果没有政府强有力的参与和投资，也很难形成现在的规模。相比中国政府的决心和投资力度，我相信在智能电网的研究上，中国会非常快地开展起来。”周彤说。
她同时表示，目前国内风电发展还是处在快速装备的阶段，并且这个阶段还会延续相当一段时间，至少要经过三年时间。
“做全球化的风电设备制造商”
目前金风拥有国内该市场的18％的份额，连续9年销售额增长率超过100％。
处于国内风电制造企业龙头的金风科技并没有把目标仅仅局限于国内：“因为金风要做一个全球化的风电设备制造商。在这样的定位下，全球的市场就是我们的市场。”周彤说。
她认为，单纯出口风电设备并不符合金风对自己的定位。“首先我们要走全球化道路，在每个关键区域建立本地化的产业链。对于我们来说，这不是本地市场和出口的问题，而是一个全球性的战略、全球性的布局，全球性地提供金风科技先进的风机制造技术和先进的机组问题。”
周彤强调，金凤科技与很多国内的OEM公司有着本质区别。目前国内大多数公司都是用生产许可证引进，而国外完全把他们看作生产制造商。“金风绝不在OEM厂家的行列里。我们拥有自己的技术，并且在国际上是领先的。”
金风对于自己的全球战略也有着自己的考虑：“海尔是海外建厂，联想是通过品牌收购，华为是以性价比去占领市场。金风不会完全一样，这也是风电行业特点。金风是一个学习型的企业，
而且金风的创业者也在风电领域干了20多年，是偏技术性的企业。此外，我们认为风电行业技术上含量高。基于这一点，我们最先从技术人手。”
在金风的海外版图中，欧洲无疑是最重要的市场。早在2007年以前，德国金风就已经在欧洲安营扎寨，展开市场调研和前期的研发准备。
2008年金风对Vensys的收购并不容易，而其一度险象环生。由于该公司拥有世界风电尖端技术研发能力，是全球开发永磁直驱技术的领先者，因此被GE等多家国际巨头觊觎已久。金风科技的董事长武钢曾经透露，金风能够最后胜出的原因是，中国日趋成熟的风电市场已经成了全球的投资热点。
收购Vensys是金风走向自主研发的战略性布局。为了不让被收购后的Vensys成为一个空壳，金风有意只购买了对方70％的股份，原来的德方团队仍然拥有30％的股权，这样人才悉数被留了下来。
不过，并购并非成功的全部。在德国技术基础上的二次研发同样关键。由于Vensys的技术方案基于的是德国的装备制造水平，远非中国所能比，因此德国技术如何在中国落地成为金风面临的重大课题。
“掺沙子”是让金风科技得意的小手段。把中国工程师派到德国，把德国工程师请到国内，提供一切机会让研发人员凑在一起工作与交流，把老外满脑子的技术“吸”出来。这招的效果立竿见影，金风科技的整体研发能力迅速提高，一系列技术本土化问题得到了解决。
“去年我们收购Vensys后，我们两边技术人员得以合作。中国极度恶劣的气候，极度气温，高海拔，风速不稳，这些情况在欧洲是很少看到的，德方在做机组设计的时候不会考虑到机组的适应性问题；但中方的技术人员更贴近客户，在做机组设计时，能够充分考虑到不同的地理环境和气候条件，包括风力条件，把机组的适应性能力提升到最高。”周彤说。
她向记者透露，金风除了在欧洲收购一个设计公司之外，同时在欧洲做一些产能布局，以后金风在欧洲和澳洲陆续开发市场的同时，也会在当地建立机组生产基地。
“位处德国的金风子公司就是我们在德国的投资控股的平台，通过它，我们可能去收购有更多创新前景、附加值高的公司。作为风电设备制造企业，我们不能光看机组技术，还有叶片，控制系统，以及其他相关的零部件。综合在一起，才能最大限度提高机组的性能。欧洲在这方面拥有创新技术的小型公司非常多，他们同时也会负责市场拓展，与我们的设计公司Vensys形成一体化机构。
“有话语权是我们的目标”
海外并购与投资建厂只是金风科技国际化战略中的重要一步。金风目前正在大规模招募外籍员工与具有海外背景的人才，并且拟于近期赴H股上市。金风负责国际业务的有关人士也表示，公司正在德国、美国与澳大利亚等地招募当地员工。
在金风的业务部门中，具有海外背景的员工数量已经过半，这些来自于维斯塔斯、通用电气、西门子等世界顶尖风能公司的国际化人才将成为金风走向国际市场的先锋队。
金风的一贯模式就是两头在外，即核心部分自给，其他零部件依赖外部厂商提供，正是依赖这一模式，金风近几年完成了快速增长。今后，金风的这一模式将在海外延续。
在谈到金风在国外的销售比例时，周彤表示，金风在海外布局的同时也不会放弃国内市场，“因为全球发展最快、最大的市场在中国。你要是在中国没有占到一定比例，这一布局也是不平衡的。例如金融危机使得国外的市场发展要慢一些，一些国际厂商的订单就退掉了。我们基于这些情况，计划在1、2年之内，我们的国外销量占自己总销量的10％－20％。”
周彤表示，金风科技作为技术主导型企业，在海外拓展时更为慎重：“比如投资建厂，如果你在本地没有达到一定销量，那么投资建厂是不合适的。金风会花很大精力放在风险控制上。”
周彤最后强调：“投资有很多种，你可以收购公司，也可以收购市场。中国企业想真正有话语权，就要着眼在全球，着眼于核心技术，而不是一年达到产量多少，产品销量多少。如果我们总是在这个层面竞争，那么很难摆脱西方人认为中国企业就是一些OEM公司的看法。”
中国企业 篇9
企业………………………………………...1资本主义企业…………………………….2社会主义企业…………………………….2工业企业………………………………….3农业企业………………………………….4运输企业………………………………….5邮电企业………………………………….6建筑安装企业…………………………….6商业企业………………………………….8物资企业………………………………….9旅游企业………………………………….9金融企业…………………………………10全民所有制企业…………………………11集体所有制企业…………………………12合资经营企业……………………………12中央企业…………………………………13地方企业…………………………………14社队企业（见集体所有
业）…………………………….……………..14制企
大型企业…………………………………..14
中小型企业………………………………..15
劳动密集型企业…………………………..15资金密集型企业…………………………15 技术密集型企业…………………………16 知识密集型企业…………………………16
企业组织形式…………………………..16工厂…………………………………………16 公司…………………………………………16 工业公司…………………………………17 专业公司…………………………………18
联合公司………………………………....18
综合性公司………………………… …...18 地区性公司………………………………18 跨地区性公司……………………………18 全国性公司………………………………18 经济联合体………………………………19 工商联营…………………………………19 工业外贸联营……………………………19 农工商联合企业…………………………19 科研生产联合公司………………………20
卡特尔……………………………………20 辛迪加……………………………………20 托拉斯……………………………………21
中国企业文化面临转型 篇10
企业文化对企业，相当于思想对于人。如果一个人再强壮但没有思想，那他只是一个四肢发达的人而已。所以对企业来讲，为什么设备资金差不多，有的会发展，有的不发展，甚至有的设备资金都很雄厚但最后都没有发展起来，企业文化起了很重要的作用。
建设企业文化的基本思路，大致应该概括成以下几个方面：服务战略、基于管理、面向流程、不断创新。
服务战略――企业文化是自上而下的
企业文化是自上而下的，企业文化在一定程度上是企业家个人素质的外化，很多集团性质的企业在试图建立企业文化体系时，不是自上而下去推进，而往往是要部下建立企业文化体系，部下建立起的文化体系往往不是服务战略，所以在实施的时候往往存在很大的局限性。
所以，企业文化是服务战略的文化，企业的一把手必须有一个正确的观念。观念是决定方向的，企业要到哪里首先决定于观念。观念不对，很可能是南辕北辙。改革开放就是观念的变革、观念的开放。
如果没有观念的改革就没有改革开放。就像改革开放初期最重要的一个口号“时间就是金钱”，原来没有这个口号的时候，还是这些时间，但是没有创造财富；现在我们把时间看成金钱，与时间赛跑，财富是必然的结果。美国管理大师德鲁克说：“观念的改变并没有改变事实的本身，改变的是人们对事实的看法”。
“时间就是金钱”这个口号提出后，并没有改变一天24小时这个事实的本身，但是改变了人们对时间的认识：干事情不再拖拖拉拉了，今天的事不能再拖到明天了。所以企业文化首先是观念的改变，而观念是一把手以战略作为导向的。
基于管理――观念首先由管理者来实施
企业文化并不是办张报纸就是企业文化，内部报刊只是企业文化的一个载体，关键是看载体要传播的内容――一切内容是基于管理，而不是很多企业的内部报刊一样，只是让员工投几篇散文、诗歌，现代的媒体的信息量已经足够丰富，欣赏诗歌、散文已经不是企业内刊的主要任务。
观念的改变只能由管理者来推进，不可能由被管理者的人来推进。凡是观念的改变都要涉及到整个系统，这就牵扯到企业文化。作为企业的CCO（首席文化官），每天看报表是必须的、到现场发现问题也是必须的，从报表当中要看出文化存在的问题，如果这个人不懂管理，就不会从管理的角度去分析问题，不会从报表的“数”分析到“人”的问题，更不会从“人”的问题落实到“观念”的问题。
现在很多企业的企业文化流于形式，首席文化官不懂管理是致命硬伤。
面向流程――套话与空话是没有行动支持的真理
企业文化体现的是全员的创新精神，这种观念如果不被所有的成员所接受，转化为每一个人的创新精神，那么这个观念也是没有用的。有的人就会讲套话、空话，其实套话和空话都是很有道理的话，问题是不去做，所以才叫套话。要让这种套话落实到行动当中，必须让企业文化面向流程，从流程当中解析哪些是符合企业文化的，哪些是背离企业文化的行为。企业文化要面向流程的观点我在“文化筐”里面已经做过阐释。
不断创新――企业文化对企业来说是一把双刃剑
企业本身必须是一个很开放的系统，必须和外界不断地交换信息，不断地接受外面的信息。再成功的企业文化的模式，不能把它固化下来，如果一旦固化下来，就等于和外界封闭起来。
在外因不断变化的情况下，企业文化对企业来说是把双刃剑。日本在上个世纪七、八十年代发展比较迅速靠的是企业文化，而现在日本处于一个停滞状态，例如松下的成功是因为企业文化，现在的停滞也是由企业文化造成的，一开始对日本企业发展非常有利的东西，现在都成了它发展的阻碍，所以企业文化就是把双刃剑。像年功序列工资、所有零部件都是自己干（“肥水不流外人田）等观念和做法，现在都成了阻碍自己发展的因素。
年功序列工资就很难把没有成绩的员工淘汰掉，把成绩好的员工真正提升起来。工人的工资也是靠年限而不是绩效。在今天的网络经济时代，这种做法显然已经跟不上时代的步伐；另外，像“肥水不流外人田”的观念与网络经济时代的要求是相悖的：现在要求企业尽最大可能进行外包，过去企业自己产品的部件都是自己生产，现在有的人可能做得更好，为什么不让给别人做？外包的方式就可以满足网络经济时代的要求。
所以对企业文化来说，企业本身必须是一个很开放的系统，必须和外界不断地交换信息，不断地接受外面的信息。再成功的企业文化的模式，不能把它固化下来，如果一旦固化下来，就等于和外界封闭起来。
总之，企业文化的观念必须根据市场的变化而变化，并且把这个观念贯彻到每个人的身上去，继而形成这种企业文化的氛围，实际上，这句话说起来很简单，但是做起来很复杂，不管哪个环节有一个人出现一点问题，整个系统都转不动。从这个意义上上说，技术和设备都是次要的，重要的是观念，观念不改变，计算机是傻瓜，它不会有逻辑思维，它会的只是你设计什么，它给你打印什么，你输入垃圾，它出来的还是垃圾，它会比你做得还糟糕，它会以最快的速度把更错误的东西给整出来。
企业文化的咨询工作在国内是最难的，外国的咨询公司最大的劣势就在于不熟悉中国的文化大环境；国内的咨询公司包括研究企业文化专家最大的劣势就在于并没有多少人有实践经验，有的人甚至在靠“忽悠”致富。
所以，企业文化理论和实践的转型势在必行，这是新经济条件下对企业的要求，企业文化必须由“务虚”向“务实”转型。