中国代工企业（共9篇）
中国代工企业 篇1
摘要：由于中国经济对待出口的高度依赖, 每当西方国家出现经济危机或者国际客户订单减少时, 直接导致大批中国代工企业的破产死亡。微笑曲线指出价值最丰厚的区域集中在价值链的两端—研发和市场。没有研发能力就只能做代理或代工;没有市场能力, 产品周期过了也就只能作废品处理。文章主要基于微笑曲线的两端来论述中国代工企业的升级的发展路径所需具备的条件。
关键词：比较优势理论,微笑曲线,研发,市场
一、引言
在国际价值链体系中，中国大多数本土代工企业都处在价值链的最低端，主要依靠在组装和制造环节赚取微薄的利润。这些给国际客户代工的产品大多数都是些劳动密集型产品，产品附加值低、缺乏自主品牌。本土企业获得的利润低却承受着国际环境不确定性和对国际客户专有性的依赖性的巨大风险，轻者陷入“伪升级”的泥潭不可自拔，重者企业规模越来越小，逐渐退出市场。
1989年Amsden以韩国代工企业的升级路径研究发现，新兴市场的代工企业的升级路径从“简单的委托加工”到“研发设计”再到“建立自主品牌”。1995年Hobday把这种升级战略定义为“OEM-ODM-OBM”, 并且他认为这种升级战略是所有发展中国家企业必走的发展道路。但是这种理论无法说明微笑曲线的两端是两条并列的升级路径，即既可以往研发设计方向走，诸如富士康这样企业只做ODM，并没有自己的品牌和销售渠道。有些企业走创立自主品牌的道路，建立自己的营销渠道，大力宣传自己的品牌反而把原先加工制造给外包出去，比如凡客诚品最先也是做服装代工的，后来发展成为网络服装自主品牌企业。当然有的企业走的是这种直线型发展路线，比如台湾自行车品牌捷安特，就是先专注于制造加工，接着自主研发自己的原料和配件，最后大力投资建立自主品牌Gaint，并开始建立自己国际营销网络。俞荣建老师提出了代工能力的二元性，即能力的专有性和专用性。专用性是指由专业分工和协同要求产生的一种能力对互补对象的依赖性;专有性是指在现有技术水平下对于价值创造来说有价值的、稀缺的、难以获得的独占的资源。他提出要想代工企业得到真正的升级，必须努力提高自己能力的专有性，降低代工能力的专用性，从而提高自己在国际关系中的地位。这种观点虽然指出代工企业的升级方向，但是缺乏具体构建代工能力专有性的措施，而且也不适用于每个行业所具有的特点以及没有讲明升级所具备的必要条件，本文基于微笑曲线的两端的升级路径, 来探讨一下不同代工企业选择不同升级路径因具备哪些条件。
二、升级战略的优化
微笑曲线指出产品的制造、组装和生产位于产业链价值附加值最低的环节，利润相对薄弱，企业要想获得更高的产品附加值必须往上游的技术研发、专利申请和产品设计环节走，或者往下游的渠道建立、市场推广以及品牌创立走，所以整条曲线在价值附加值方面呈现“U”字形，呈微笑状，如图2-1所示。
我国大多数企业位于为产业价值链的生产制造环节，获得的利润低，他们与国际客户合作过程中，大多只关心短期的利益，缺乏长期性战略合作，在与国际客户讨价还价方面处于劣势，只获得了关系租金份额较小的一部分。而国际客户只是给他们特定的专有性知识转移，给他们提供资金和专有生产设备，以及提供人员培训，使他们的生产规模进一步扩大，从而由于规模经济效应代工企业的生产成本降低，利润相比之前有所扩大，这种粗放式的扩大生产规模也仅仅是逼近于整条微笑曲线的获利最低点，这种升级路径如图2-2所示。
但是一旦与国际客户的合作关系破裂或者国际客户的订单量减小和下降，代工企业的所获得的知识技术、生产设备由于其专有性将无法用于与其他的国际客户合作中，这样一来扩大的生产能力将被闲置，表现为大量的关系专有性投资而对国际客户产生了极度依赖，从而代工企业形成了“伪升级”，由于这种风险关系的存在，代工企业被国际客户彻底套牢。
有的代工企业一直致力于降低生产制造成本，但是由于现在的原料成本和人力成本逐渐升高，国际客户虽然在产品价格上有一定的让渡和浮动，但是提高对代工企业的产品质量的标准和规格要求，转嫁生产成本，掠夺关系租金，从而企业发现利润空间逐步减低，企业的生存越发困难，这才想到走研发和市场的升级道路，这样才把资源投放到技术研发和创立品牌方面上，但是外部环境的不确定性和决策的时滞性，导致企业的升级效果不佳，呈现阶梯式升级路线如图2-3所示。
这种升级模式所花的时间过长而且升级失败风险比较大，错过产品获利的最佳时期。一个真正具长期发展战略的企业，应该从第一天起就考虑代工企业的出路，可以在代工生产中进行探索性学习和嵌入式学习，把转移到的知识经过内部化真正运用于提高生产品质和优化生产过程中，而且每年应该把一定比例的资源投放到研发或者市场开拓上，为未来的企业升级做好专业人才储备，还应该每年掌握市场动态和产品的发展前景，了解消费者的内心需求。做到边生产边升级，一步一个脚印的往上走，这样呈现直线式升级，也是最优的升级战略，如图2-4所示。
执行最优的升级战略的前提是要选择适用于本企业的升级路线，微笑曲线的两端是截然不同的两种升级路线，这两种升级路线对不同企业的要求也不同，下面对代工企业到底是应该选择研发还是市场品牌的升级道路在条件要素上进行具体分析。当然也有同时向两端发展的企业，这种情况本文不予过多讨论。
三、升级路线选择的必要条件
（一）企业领导者风格
本文简单把企业领导者分为风险爱好者和风险规避者，风险爱好者有一种冒险和强烈的进取精神，他们并不满足于赚取低廉的组装制造利润，他们又对从技术研发这种一步一步提高企业综合代工能力的作法感觉见效慢，而且还受制于国际客户的方方面面的制约和依赖，他们只有创立自己的品牌，建立自己的营销网络，才会摆脱这种不平等的关系。而风险规避型的领导者认为一旦自主品牌建立失败后，也就不能再与国际客户经行代工合作，这样失败成本太大，他更愿意通过技术研发来提高自己的综合代工能力，逐渐加大技术研发的投入来改善自己的生产流程和生产工艺，领导者应当在企业内建立鼓励创新和交流的机制，鼓励开发人员提出新的产品创意，奖励自主专利的申请，在各个环节通过收集这些创新的元素并对他们进行严格的评审，来识别产品开发的机会。
（二）产业生命周期
产业生命周期是每个产业都要经历的一个由成长到衰退的演变过程，是指从产业出现到完全退出社会经济活动所经历的时间。一般分为初创阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段四个阶段。如图3-1所示。
产业从初创期到成长期这段时间内，产品是由先不被大家所了解接受到产品经过广泛宣传和消费者的试用，逐渐以其自身的特点赢得了大众的欢迎或偏好，产品的需求逐渐上升，需求增长率较高，各行业的用户主要致力于开辟新用户、占领市场，但是这时由于对产品的特点不了解，技术和产品的标准都无法趋于稳定，新的进入者进入壁垒较低，这时候企业很容易铺设自己的营销网络，消费者心中的产品标准并不清晰，对待品牌的忠诚度也并不高，这时企业创立自己新的品牌容易使消费者接受。产业生命周期由成长期进入成熟期时，产品技术和标准趋于稳定，市场需求基本饱和，产品的销售增长率减慢，市场也被各大品牌商所瓜分，消费者心中也有自己所青睐的品牌，行业进入壁垒提高，这时代工企业想通过建立自己的品牌迅速赚取利润的机会减少，市场开始进入稳定期。但是，这时企业可以通过学习和转移来进行技术研发和产品设计开发来使产品多样化和差异化，从而开辟利基市场来作为新的增长点。
（三）产品链价值的类型
1994年Gereffi和M.Korzeniewicz提出了关于全球价值链的驱动力学说，他们把全球价值链分为生产者驱动型和购买者驱动型，生产者驱动型价值链是由生产者投资来推动市场需求，形成全球生产供应链的垂直分工体系。投资者应该具有强大的技术优势，他们的核心能力应该基于技术创新，一般为资本和技术型产业的价值链，如PC，汽车零件、软件开发产业。他们的产品一般位于产业的上游，多生产的是产品的核心零部件，技术附加值比较高，下游的客户并不关心产品的品牌价值，比较注重产品的质量和性能，所以属于这类产品价值链的代工企业应该专注于技术研发和产品创新。而购买者驱动型模式是拥有强大品牌优势和国内销售渠道的经济体通过全球采购和贴牌加工等生产方式组织起来的跨国商品流通网络，能形成强大的市场需求，拉动那些奉行出口导向战略的发展中的国家的工业化。传统的劳动密集型产业，如服装、鞋类、农产品等大多属于这种价值链。这类产品位于产业的下游，大多属于终端产品，技术含量比较低且高度标准化，直接面对消费者，消费者关心品牌价值高于其他价值，品牌商和渠道商具有产品价值链的话语权。所以属于这类产品价值链的代工企业应该积极拓展产品市场，宣传产品特点，使品牌深入人心。
（四）代工企业的资源与能力
一个企业升级成功的基础在于企业的关键资源的拥有和关键能力的获取上。一般来说，企业的关键资源是资本的积累和人力资源，在品牌的建立、运作和推广的过程中资金投入远远要大于技术研发和产品设计的投入，李宁公司在2009和2010两个年度里，研发费用占销售收入的百分比仅为2.6%和2.7%，但是广告营销费用率却高达15.1%和15.6%.所以只有在资金充足的情况下，才适合走市场营销和品牌创立的升级道路。至于在人力资源方面, 如果企业科研设计型人才所占的比重和整体素质明显大于市场型人才，企业就可以选择走研发和设计的升级道路，反之亦然。
企业的的关键能力一般分为自主创新能力和营销服务能力，自主创新能力体现在自主创新成果、创新管理能力、研发机构和人员状况和专利申请能力等多方面，企业成功升级需有较强的自主创新能力，不断提升产品的技术含量和品牌形象，才可摆脱残酷的成本和价格竞争，逐步实现企业的升级。营销服务能力体现在销售服务网络的建设、销售队伍规模、宣传推广活动的开展。在营销推广方面上的强力投入，才可代工企业获得较为快速的发展。
四、结束语
本文首先基于微笑曲线两端的升级路径指出了本国大多数代工企业在升级战略中的弊端，并对其进行优化，指出直线型升级战略无论从时间还是风险方面来说都是最佳的升级战略，再从领导者风格、产业生命周期、产品价值链类型和代工企业的资源和能力四个维度来论述企业选择升级路径所取决于的内外部条件，本文所建立的条件模型使代工企业的升级决策的信息源更加全面，选择成本更加合理化，但是由于笔者知识水平有限，缺少实证分析和具体案例分析，请各位专家批评指正。
参考文献
[1]毛蕴诗, 郑奇志.基于微笑曲线的企业升级路径选择模型:理论框架的构建与案例研究[J].中山大学学报, 2012 (3) .
[2]蒙丹.产品内分工条件下代工企业的升级策略[J].云南社会科学, 2011 (6) .
[3]李献宾.基于全球价值链视角的我国代工企业升级路径研究.硕士论文[J].江苏大学, 2009 (12) .
[4]吴斯丹, 袁静.我国代工企业与国际品牌客户竟合关系的影响因素[J].暨南学报, 2011 (2) .
[5]杨桂菊.本土代工企业自创国际品牌:演进路径与能力构建[J].管理科学, 2009 (12) .
中国代工企业 篇2
在经济形势不景气的情况下，强势品牌具有较高的信贷能力、抗风险能力，而且能够与其他品牌进行差异化区隔，对于大多数处在困境中的代工企业来说，创造品牌是脱离困境的一个有效方式。代工企业要创造一个卓有成效的品牌，必须做到五点：
第一，企业最高领导者的全力支持。很多代工企业都是私人企业，如果不能获得最高领导者的支持，再好的品牌构想都将无法实现。
第二，Are you ready?品牌的建立是一个长期过程，很难一蹴而就，既不能超前投资，亦不能过度投资，因此要未雨绸缪，量力而行，但千万不能漠然对之。提早做好准备，才能使品牌建设不至于成为空谈。很多企业觉得建立品牌无从下手，以为打广告就行了，其实品牌是存在于整个经营管理体系甚至生产体系当中，
第三，要全方位搞品牌。品牌不仅是企业市场部门的事情，更是整个企业的大事。因此企业最高领导者不仅要非常重视，而且要在组织架构上给予保障，在必要时甚至要做出调整。通过组织的力量让品牌的理念和精神深入到企业的每一个角落，是非常必要的。
第四，改变思维。很多代工企业的生产管理是一流的，它们通过精益生产获得了利润，但是在品牌的打造上却非常迟钝，认为品牌就是设计、广告，与己无关。如果思维依然停留在OEM时代，它们将很难走出为别人打工的境地。
中国代工企业 篇3
2010年, 随着富士康 (FOXCONN) 员工“十二连跳”消息的传开, 人们对于该企业“社会责任心缺失”“人力资源管理中人文关怀不够”的舆论指责似乎已到达了一个巅峰。除了军事化的、非“人性化”的管理方式, 富士康一线员工工资及福利水平低下的事实也成了热议的焦点。“富士康事件”发生后不久, 在舆论的压力以及国家政策的推动之下, 该企业先后两次宣布大规模提高劳工薪酬, 加薪幅度分别达到了30%和66%。富士康的大幅加薪, 在已经持续数十年、牢不可破的工薪界限上打开了缺口。
富士康的加薪所带来的多米诺骨牌效应迅速发生, 劳工要求增长工资和福利待遇的风潮迅速在沿海地区蔓延开来, 并进一步向内地传导。沿海劳动密集型制造业企业自身利润空间不大, 为了获取最大的利润唯有不断压低劳动力报酬, 而一波“加薪潮”正在将传统中国出口模式本就微薄的利润进一步被压榨到零线附近, 中国正在持续丧失其作为制造业出口基地的最大优势——低成本劳动力。
一方面是企业社会责任的压力, 一方面是企业利润空间的压缩, 富士康似乎遇到了一个两难的境地。面对这一个案, 我们不禁要问:在这样的情况下, 对于企业社会责任究竟应当如何解读?在国际社会化大生产的宏观环境中, 将富士康员工“逼”下高楼的真的就只是富士康的管理层吗?本文将以富士康为例, 详细分析国际贸易的大环境下中国代工企业劳资纠纷的深层原因, 并在企业社会责任的道德框架体系之下提出了一系列解决方案。
2 中国代工企业劳资纠纷的深层原因探析
2.1 我国代工企业产品附加价值低下、利润空间有限
目前国内很多出口导向型企业从事“三来一补”的贴牌加工贸易, 这也就是所谓的“代工生产” (Original Equipment Manufacturer, 简称OEM) , 其基本特征就是技术在外, 资本在外, 市场在外, 只有生产在内。代工生产是国际大分工环境下, 生产与销售分离潮流的一个发展方向。中国由于政治环境稳定、劳动力成本低廉、产业集聚规模效应明显等原因成为了国外企业单纯制造环节外包的“圣地”, 而富士康正是这种模式的佼佼者。富士康没有自己的品牌产品, 所有产品均为代工产品, 富士康掌控了全球1/10的台式电脑以及2/3的PC零组件生产, 并因此被《美国商业周刊》称为“代工之王” (The King Outseurcing) 。
加工贸易中的“代工生产”方式, 在国际贸易中是以商品为载体的劳务出口。而由于中国的诸多出口导向型的制造企业在整个产业链上处于附加值较低的地位, 技术和市场掌握在别人手里, 我们处于“微笑曲线”的“洼地” (见图1) ——中国在国际市场上没有议价权, 劳动力密集型的制造业利润空间相当有限。以富士康代工品牌——苹果iPad为例, iPad多型号销售均价700美元左右, 生产成本平均为260美元, 每台iPad纯利在60%上下;富士康260美元出厂价中, 纯利仅14美元左右, 这5%的获利率在代工厂商和工人工资间形成了残酷的利益分割。中国代工成了名副其实的“冤大头”, 全球化格局下, 中国以低工资生产低价产品, 亏了一笔;出口如果遭遇反倾销, 又亏一笔, 等于受到海外的双重剥削:一重剥削在上游劳工市场, 另一重剥削在终端产品市场, 而且舆论上, 还背上了“血汗工厂”的名号。
2.2 劳资双方陷入零和博弈的困境
中国目前的劳动力市场面临着劳动力“相对短缺”的情形:一方面, 资方倾向于雇佣短期的廉价劳工, 而不愿意与劳工签订长期的合同, 更不愿意以牺牲企业的利润为代价来给员工涨薪;另一方面, 劳方要求更高的工资以及更好的福利待遇, 而不愿意接受资方较低的工资和没有保障的短期用工合同。资方对于劳动力要素有着持续的、大量的需求, 最终却雇不到劳动力;劳方同样有着大量的供给, 最终却也得不到体面的工作——劳动力的供给与需求均处于高位, 按理说应当引致劳动力要素市场的繁荣才对, 可我们现在看到的, 却是供给与需求的鸿沟, 也就是2009年下半年以来的“民工荒”。
中国的市场经济体系还不是很健全。总体而言, 劳动者收入在国民经济中的比例不断下降, 导致国家经济增长的利益被资方占有, 改革开放的成果被少数人所享有, 国民收入分配不均, 既使得资方最大限度利用廉价劳动力的模式日益式微, 也威胁着社会的和谐与稳定。近期的“民工荒”, 应该就是对于资方的一个警示, 其实劳资双方可以再尽可能大地谋取自身利益的前提之下寻求合作, 尤其是中国加入世贸组织以后, 国内的企业要想增强自身的国际竞争力, 首先就必须在企业内部形成一套井然有序的合作机制, 尊重劳工权益, 践行企业社会责任是大势所趋。
2.3 企业社会责任的观念与实践均未跟上欧美的步伐
中国在对于个人的德治方面有着悠久的历史, 人称“道德治国”“礼仪之邦”, 但是若将“道德”“责任”的观念融入现代企业管理当中, 中国则明显落后于欧美。企业社会责任可以说是新时代企业竞争力的重要源泉之一, 在产品同质化日益严重的今天, 产品的硬性价值 (指商品实际能提供给消费者的功能, 换句话说也就是“使用价值”) 越来越接近, 故而软性商品价值就成了其竞争优势, 软性价值则是指产品中蕴含的能够满足消费者感性需求的某种文化或体验, 一个注重社会责任的企业在某种程度上充分体现了企业的价值, 加强了消费者的忠诚度, 从长期来看是企业制胜的法宝。可是国内诸多企业却没有这样的责任意识和卓越的眼光, 有的高管甚至认为“企业社会责任是一种枷锁, 阻碍了我们盈利的步伐”。
企业单纯的盈利行为已不再得到社会公众的肯定, 人们普遍认为, “有责任心的企业才能给社会带来更高的价值, 无论是物质层面还是精神层面”。以下将对企业社会责任的概念进行说明, 并简单介绍社会责任国际标准体系。
3 企业社会责任概念的廓清及国际标准体系的确立
企业社会责任 (Corporate Social Responsibility, 简称CSR) 是一个广义的概念, 最早由跨国公司纳入实践领域, 此后在全球商业文明社会被广泛接受。关于CSR, 目前较为广泛认可的是阿基·B·卡罗的观点, 企业社会责任概念之所以受到重视是对社会环境的日益关注和社会契约的变化的结果, 卡罗认为, 企业社会责任是社会在一定时期对企业提出的经济、法律、道德和慈善期望。而“后工业时代”的经济、社会发展更已派生出“拒绝任何漠视企业社会责任、损害劳工权益的厂商的产品进入贸易伙伴市场”的全新国际贸易视点, “SA8000社会责任标准 (Social Accountability 8000) ”正是为此而设。
企业社会责任的提法最早出现在西方民主制度较为健全的国家, 而中国在这方面相对落后, 只能采取“跟进”的做法。故而在国际贸易中, 很多西方国家利用这一点来抵制中国的出口品, 他们强调企业的环保责任, 强调人权等等, 纷纷高筑非关税壁垒。于此, 甚至有人断言“企业社会责任对目前的中国而言是一种奢侈的、不合时宜的善意。”有人则略带偏激地指出, 跨国公司并不会真正关心发展中国家的工人状况, 它们也不会因为你改善了工人条件就提高订单的价格, 它们只是不希望供应商给自己惹事, 不希望自己的企业形象受损, 不希望因“血汗采购”而失去本土市场的消费者。正如中国南方一位工厂主所言, “我们别无选择, 技术和市场掌握在别人手里, 我们没有议价权。要么接受, 要么面临被停单或退单的风险。”“SA8000社会责任标准”在全球范围内普及之后, 国内部分企业认为“这是对于我国劳动密集型出口企业出的一道难题”。富士康作为世界的“代工基地”, 其生产过程是否符合国际劳动标准自然就成了大家争相关注的焦点。SA8000对于国内的众多代工企业而言, 到底是发展的机遇, 还是新的贸易壁垒?这恐怕还取决于国内企业自身的认知程度以及与国际接轨的意识了。
4 相关对策与建议
4.1 提高劳动生产率, 发掘代工厂自身品牌潜力
企业可以从提高劳动生产率和提高产品附加价值的角度来扩大利润空间。
经济学家郎咸平在《什么才是拯救富士康的希望?》一文中建议, 对于像富士康这样的国际代工企业而言, 可以借鉴佳能公司的“细胞生产方式”。所谓佳能细胞式生产方式 (CellProduction, 又称“作业站式生产”) , 就是摒弃传统的长长的流水线, 将其改为由少数几位员工组成的小生产单位, 生产单位的数目随需要自由增减。这是一种由少数的精通多道工序的员工组装产品的生产方式, 适应性很强, 由长浜佳能公司首创。细胞式生产方式与传统的流水线生产方式 (又称“传送带生产方式”) 的区别图示如下见图2。
细胞生产方式与流水线生产方式相比较, 最大的优点就是, 这是一种更具灵活性的生产系统, 能够通过改变细胞工作小组的数目、每个细胞小组的人数或是细胞小组的作业速度随时增减产量, 而流水线生产方式, 除了改变生产的节奏——产品生产的流程之外, 就没有办法增减产量了。此外, 对于企业的一线员工而言, 细胞生产方式可以说是两全其美。一方面, 员工在较具弹性的环境下生产, 效率提高了, 企业利润率上升, 员工的工资自然也就随之上浮;另一方面, 细胞生产方式更有利于增强员工的工作积极性, 员工整体的福利水平也在上升。实行了细胞式生产方式之后, 企业在员工管理方面自然而然就符合了SA8000的标准。
除了提高公司的整体生产效率, 打造自身的品牌也是以富士康为代表的代工企业的出路之一。“隐身品牌显性化”的企业并不乏先例, 如雅戈尔和格兰仕, 均是经过实践证明了的成功的案例。代工企业模式的渐进发展有三种形式:①OEM (Original Equipment Manufacturer, 原厂委托生产) ;②ODM (Original Design Manufacturer, 原厂委托设计) ;③OBM (Own Brand Manufacturer, 自有品牌生产) 。富士康集团已独创了CMM (Component Module Movement, 零组件模块化快速出货模式) 的生产模式, 以零组件和模块的设计为核心, 以其全球化生产、交货与售后服务能力为配合, 大大提高了工作效率和顾客忠诚度。富士康完全可以在此基础之上, 整合从设计开发到工程服务、小量生产、大量生产、关键零件再到全球制造、交货与客户服务的能力, 同时打造自身品牌, 从“名牌产品代工企业”转而为“独立的跨国企业”。
4.2 政府适当干预, 促进劳资双方由零和走向合作
处于“囚徒困境”中的劳资关系双方, 企业侵犯劳动者的权益、劳动者尽量少工作成了他们的均衡状态。至少有两种方法可以将这种“不合作的均衡状况”向“合作的均衡状况”引导: (1) 博弈参数的改变, 即提高双方不合作所付出的代价。大多数劳资纠纷是由于企业非法用工而造成的, 所以, 可以提高企业的违法成本。如果企业违法用工成本高于违法收益, 企业的策略就必然会有所转变。 (2) 政府介入, 做有效指导, 形成“三方协商”机制。政府作为政治权力的垄断者, 处于相对超然的地位, 可以建立利益博弈的合理规则, 优化机制设计, 从而保障利益博弈能够健康有序地进行, 以促进相对和谐的利益关系和利益格局的形成。
以上两种解决方案均需要政府介入, 可见国家要适度干预, 建立健全劳动就业市场, 规范劳资双方的市场行为。
4.3 加大宣传力度, 全面贯彻SA8000社会责任国际标准
一方面, 为了适应目前国际市场状况的需求;另一方面, 则是为了将来企业的自身发展壮大以及国际化做考虑, 要想在国际上树立品牌形象, 首先就必须得遵循国际上的“游戏规则”, 对于SA8000等国际标准的贯彻势在必行。
政府及行业协会需加大宣传力度。保证出口型企业对于该标准的学习, 建立包括SA8000等在内的信息中心、数据库和网站, 为有关部门和企业提供全方位服务, 做好预警防范。思想认识是先导, 要让企业意识到“以人为本”是企业管理发展的大方向, 是企业发展的必由之路, 只有在思想观念上有了一个正确的理解, 才能保证执行过程的自愿性与规范性。
除此之外, 在SA8000的基础之上结合中国国情, 建立相应的管理体系才是真正的可行之道。
参考文献
[1]Milton Friedman.The Social Responsibility of Business Is to In-crease Its Profits.In Tom L.Beauchamp and Norman E.Bowie (ed.) , Ethical Theory and Business, 3rd ed.Englewood Cliffs, NJ:Prentice-Hall, 1988, pp:87～91.
[2]Archie B.Carroll and Ann K.Buchholtz.Business and Society:Ethics and Stakeholder Management, 4th ed.Cincinnati, Ohio:South-Western Publishing Co., 2000, p.35.
[3]李萍.企业伦理:理论与实践[M].北京:首都经济贸易大学出版社, 2008:189-190.
[4]刘珍.富士康变道[M].深圳:海天出版社.2008:2-29.
[5]姚中华.OEM与加工贸易管理方略[M].广东:广东经济出版社, 2002:5-7.
[6]吴海峰.我国代工生产企业问题及对策分析[J].现代商贸工业, 2010, (16) :11-12.
[7]康丽娜.从富士康看构建和谐劳动关系——基于博弈论的视角[J].知识经济, 2010, (16) :63-64.
[8]企业社会责任中国网[EB/OL].http://www.csr-china.net/in-dex.aspx.
[9] (日) 酒卷久.佳能细胞式生产方式[M].杨洁译.北京:东方出版社, 2006.
中国代工企业 篇4
一、产品线丰富
1、技术上满足要求：
首先，必须保证产品能够跟上业界的技术发展趋势，这是从事代加工企业能够生存的根本，也是获得相对较高利润空间的保证，在业界，能够获得技术上的领先的企业总是能够获得超额利润。
其次，要给客户预留可供选择进行组合的机会，客户一般不一定要求所有产品都要求技术一样，而会根据市场要求进行适合的技术组合，所以，只要是与产品的功能相关的技术，厂家都必须进行储备，客户可以按照技术分类，一样一样的付款，
2、规格必须齐全：
除了技术上的区别以外，产品的规格也必须齐全，这就要求企业准备多种规格的模具，各种通用规格的产品都可以生产，这样可以保证客户产品线的完整，否则，客户无法在一个厂家找到充足的东西，就会导致客户资源的浪费与流失，有些厂家存在一些不正确的思想：认为我就做我最擅长的东西，最好大家都找我做一个规格的东西就好了，但是专业化的厂家强调的是在某个产品品类领域为客户提供尽可能完善的服务，这样，可以保证企业的比较竞争优势的形成
3、外观可供选择机会多：
OEM代工企业成本管控研究 篇5
Original Equipment Manufacturer的英文简写就是OEM, 又称“原设备制造”, 它是领先厂商的一种“外包”合作方式。其运营模式为:按照合同约定拥有品牌的领先厂商规定关于生产技术、质量等方面的要求或者直接提供零部件, 然后委托生产制造企业按照要求进行生产、加工和组装, 最后交付领先厂商贴上其商标进行销售, 就称为OEM产品。在整个OEM模式下, 领先厂商拥有自主品牌和一流的技术, 位于供应链的上游, 利润获取丰厚;而受委托的制造企业拥有人工成本低廉和超强的制造力, 位于供应链的下游, 利润获取较少量。我国的OEM业务模式是由1978年以后出现的来料加工、来样加工和来件装配的贸易合作发展而来的。随着我国加入世贸组织, 世界500强的很多企业开始在中国兴办工厂, 将其制造产业大都布局在东部沿海省份。OEM成为沿海大型加工工厂竞相追逐的生产模式, OEM模式在国内也越来越为人所熟知。我国已成为世界加工工厂, 各门类各种类产品的制造业均在我国沿海地区有OEM模式。在该模式下, 代工企业只有制造加工的工厂, 而品牌和核心技术都在海外, 这就使OEM代工企业的生产经营特点有:一是主要采取订单式批量生产, 属于劳动密集型企业。该类型企业的产品成本主要由人工成本构成, 对生产工人的技术水平要求不高, 他们只是从事很熟练的、重复性的生产工作;二是贴牌生产, 作为受托方生产委托方提供的订单产品, 处于核心地位的品牌和生产技术都不是自己的, 而属于作为委托加工的领先厂商。OEM代工企业一般属于依靠较多劳动力进行加工服装产品和纺织产品以及装配电子产品的企业;三是利润空间小。原始领先厂商在寻找OEM代工企业时已经设定了利润空间, 随着科技的发展及工人熟练程度的提高, 这种利润空间被客户不断的降低, 另外, 因为依靠的是劳动密集型的生产方式, 利润率低下, 因此只有通过建立多条生产线形成规模效应进行大批量生产。全球有30%以上的OEM业务由中国企业提供, 而随着美国次贷危机的深度影响和欧债危机的蔓延, 国际上对我国OEM产品需求减少, 导致OEM代工企业生产设施使用率减少、平均生产成本上升;而在国内, OEM代工企业也压力重重, 诸如, 资金不足、材料和劳动力成本提高和人民币升值等;另外, 随着科技越来越发达以及消费者个性化需求的不断提升, 产品更新速度空前加快, 竞争加剧, 在国际、国内环境以及科技环境的三重压力作用下, OEM代工企业要想生存并且持续发展壮大, 唯有走成本管控之路, 这关系到企业的生死存亡。本文拟研究的问题:分析OEM代工企业成本管控存在的问题, 并针对存在的问题提出相应的解决措施, 进而提高OEM代工企业的竞争力, 实现企业持续健康发展。
二、文献综述
(一) 国外文献
国外学术界认为成本竞争优势是企业竞争优势的核心。对于企业成本管理的研究主要是围绕如何借助计算机软件延伸成本管理的效用, 怎样提升成本数据信息的质量和怎样提高管理控制的效果等方面。诸如, 借助于信息系统ERP引入作业成本法进行成本管理效果尤为突出。1911年, 随着泰罗《科学管理学原理》和卡特·哈里逊 (Carter Harrion) 的标准成本会计制度的问世, 成本管理已不仅仅局限于成本核算的内容, 引入了“预算成本”、“标准成本”等成本预测和控制的内容, 标准成本会计开始在企业中得以运用。随着技术革命的进一步发展, 生产方式的决定者已由企业变为顾客, 于是成本管理也由传统阶段发展到现代成本管理阶段, 研究方向也逐渐转移到研究企业的上下游、市场竞争者方面。具有代表性的研究有:1981年英国学者西蒙提出的考虑企业竞争对手和企业战略的战略成本管理理论;在1985年出版的《竞争优势》中, 迈克尔·波特第一次阐述了在企业价值链分析基础上进行成本管理;还有美国学者罗宾·库珀和罗伯特·卡普兰在1988年提出的作业成本计算的基础上, 发扬了基于作业的战略成本管理。日本丰田汽车公司开创了成本企画理论。Ross研究建立了ERP系统并实施五阶段模型进行成本管理。20世纪80年代初, 英美造价工程界为达到全部生命周期内总造价为最小, 提出了全生命周期造价管理理论 (LLC) 。与此同时, 日本企业也将目标成本管理理论影响到了欧美企业。
(二) 国内文献
国内学者近年来也加大了成本管控方面的研究并取得了一定成果。李天明 (1986) 在《会计研究》上介绍了质量成本模型, 以及如何进行质量成本的核算、控制和分析;促使理论界和实务界开始积极研究和探索作业成本法是在余绪缨教授1994年撰写了较多ABC和ABCM基本理论的系列论文之后;胡玉明 (1996) 提出成本管理需要新的思维新的角度, 即从作业管理的角度实施成本管理;陈胜群 (1997) 介绍了日本的成本企画理论和应用的必要性;王平心等 (1999) 探讨了作业成本计算的现实意义和作业管理的步骤, 以及在我国企业应用的现实性;夏宽云 (2000) 在《战略成本管理》一书中从作业成本法和全面质量管理的角度研究了战略成本动因分析, 介绍了战略价值链分析;张艳辉 (2002) 提出了适合于中国企业的作业成本法和成本企画相结合的成本管理模式;林万祥 (2006) 年提出基于蓝海战略分析的战略成本管理框架。宁亚平 (2006) 深入探讨了利用ERP系统进行作业成本管理, 提出了两者结合应用的参考方法;王光明 (2011) 详细研究了在ERP系统的技术支持下, 成本管理的标准成本法、目标成本法和作业成本法如何构建整合模型, 达到成本管理精细化的目的。众多学者对成本管控研究的范围越来越广, 李世辉和韩庆兰 (2013) 提出从产品生命周期的角度研究成本的构成分析, 建立产品生命周期成本管理的流程, 构建产品生命周期成本管理知识库的逻辑模型, 达到真正的全员成本管理。国内学者在吸收借鉴国外先进的成本管控方法的同时, 也在积极探索各种方法的结合应用, 研究能适合中国不同行业、不同企业的成本管控方法, 扩大成本优势, 提高核心竞争力。
三、OEM代工企业成本管控存在的问题
(一) 管理层成本管控意识不强
对于大多数OEM代工企业而言, 成本管控存在问题主要体现在管理层成本管控意识不强、不重视会计成本核算和管理的更新、缺乏成本管控的激励机制和具体成本构成要素管控不到位四个方面。从以下两个曲线可以找出代工企业低利润的原因。“微笑曲线”将制造企业的产业链作为横坐标, 每个链条上的附加值作为纵坐标, 产业链上的附加值就形成了一条形似微笑的曲线如图1所示。它是由台湾宏基集团创始人施正荣提出的。产业链上中间的制造环节处在附加值最低的位置;而位于产业链上游的研发和下游的营销则处在附加值最高的位置。日本索尼中村研究所2004年在对本国制造业开展调研时, 得出了以下结论:利润较低的环节集中在原材料、销售以及售后服务, 而利润较高的环节集中在生产和组装。该研究所所长中村末广根据调查结果绘制出了“武藏曲线”如图2所示, 此曲线与微笑曲线在特性表现上全然相反。在该曲线上, 把产业链即业务工序作为横坐标, 位于业务工序中间的制造环节其利润处于最高位置, 而位于业务工序的上下游位置的研发和营销其利润处于最低位置。制造企业为什么没有发挥出最高利润, 源于成本管控不到位, 企业管理者成本管控意识薄弱, 重视程度低。OEM代工企业管理层没有注重低成本战略, 还是只倾向于简单的成本核算, 忽视对本单位内部各个环节的成本控制与分析。尽管会计部门也都有成本内控制度, 但都是散落的“点”, 缺乏整个“面”上的管控。认为成本管控就是为了节约而节约, 而忽视了可能会带来的其他方面效益的影响。所以管理层对成本管理理论不重视, 无法引导成本管理系统化。
(二) 成本核算和管理方法落后
OEM代工企业核算方法落后, 订单式的生产具有多样化、不稳定的特点, 采用传统的成本核算方法已不能满足成本准确性和成本管理的需要。标准成本法、定额成本法等传统的成本控制方法, 是通过制定标准和定额两个目标成本, 将实际耗用水平与目标成本相比较, 然后分析差异原因, 起到成本控制的效果。但这两种方法不适用于订单式的生产, 因为每个订单的产品是不同的。另外, 成本管理依旧采用粗放式的管理方法, 还依赖于记账凭证、会计账簿、财务报表等数据进行事后核算和分析, 没有考虑到如何利用对财务信息的加工处理进行企业长远发展的筹划。一些较先进的成本管控方法, 诸如作业成本管理和战略成本管理企业运用较少。成本管控方式缺乏现代化管理手段, 不能满足成本管理和企业决策的需要, 也很难适应市场环境的需求。
(三) 成本管控激励机制缺失
企业文化对员工态度有着很大影响。大多数OEM代工企业缺乏合理的成本耗费与成本节约的奖罚机制, 不易明确具体成本问题的责任归属, 更加难以形成人人节约的文化氛围。员工缺少成本降低的积极性就不会建立与企业同命运的成本管控观念。这些问题的存在将影响企业的健康持续发展。这部分内容有点少, 再补充一些内容。
(四) 成本要素管控不到位
OEM代工企业对具体的成本构成要管控不到位。由于OEM模式是原始领先厂商提供产品技术和品牌, 并收回产品后负责销售, OEM代工企业只需考虑材料成本、直接人工、制造费用等成本构成, 而没有研发设计投入和销售成本。但对于仅有的材料成本、直接人工和制造费用等成本构成的管控不到位。例如:原材料方面, 没有最大化使用, 存在浪费;企业生产管理的工作组织结构臃肿, 办事成果低下, 造成人工费用的浪费;还有订单式生产往往会出现企业同一时间内生产多个订单产品, 就会造成共同费用所占比重偏高, 而多数代工企业采用单一的共同费用分配方法来分摊成本, 成本核算不准确;另外, 机器设备是代工企业生产活动必须的硬件条件, 是企业参与OEM代工生产核心竞争力的重要组成部分。而大多数OEM代工企业的设备虽然先进但柔性制造程度较弱, 当接受多样化的订单生产时适应能力差, 机器设备方面的制造费用较高。
四、对OEM代工企业成本管控方面的建议
(一) 加强管理层成本管控意识
针对OEM代工企业成本管控存在的上述问题, 提出合理建议, 以加强其成本管控效果。首先应加强成本管控意识, OEM代工企业一方面应该建立成本管控学习型组织, 通过成本管控人员的宣讲、培训, 提高管理层成本管控的意识, 同时加大对员工的培训, 强化节约成本的责任心, 提高员工控制成本的自觉性, 养成时时降低成本的主动性;另一方面应将成本管控提升到OEM代工企业战略管理层面, 建立专门的成本管控机构, 完善对成本管控的认识, 扩大成本管控范围, 制定涵盖成本预测、计划、分析、决策以及考核等全方位的现代成本管控制度;再一方面要积极发挥企业文化的影响和启迪作用, 把成本管控思想贯穿和渗透到企业文化当中去, 使之成为企业成本文化, 引导企业员工在日常生产经营活动中把成本管控的思想转变为节约和控制成本的行为指南, 达到“无为而治”的效果。富士康作为全球最大的代工企业就打造出了很好的企业成本文化, 在生产中不断形成俭朴降耗、精细提效、关注细节的生产观念和文化, 重点在于从每一个细节把握成本的降低, 所有的管控方案都从这个关键点出发 (魏昕、廖小东, 2010) 。除了加强OEM代工企业全员的成本管控意识, 还应该通过成本经营的思想管理成本, 不能像以往一样只将注意力集中在降低成本本身上, 而要用成本经营的思想把有效的成本资源作为创造更多价值的必备条件。利用成本管控方法, 最大限度地在企业内部各单位科学配置成本资源, 充足支付必须的费用, 杜绝不必要的浪费, 提高成本资源的使用效率, 保证其发挥效益的最大化。
(二) 引入先进成本管控方法
OEM代工企业的成本管控应从战略和战术两个层面进行。战略成本管控方面应该从OEM代工企业的整体经营战略出发, 以取得持续成本竞争优势为目的, 通过战略定位、成本动因分析和价值链分析等成本管控方法, 对所有生产业务流程进行成本战略构筑、部署、实施以及业绩评价。比如, OEM代工企业可以根据长远的成本战略思想, 全面收集和掌握有关成本信息, 并准确分析成本, 从整个战略的高度全面了解, 科学部署和实施评价成本管理, 从而使企业长期保持主动地位。而战术成本管控方面应该是局部的、阶段性的, 是对成本管控战略的实施。战术成本管控主要反映在日常成本管控中的成本控制层面。比如, 一方面, OEM代工企业可以根据规模大小采用不同的成本计算方法, 规模小的采用分批法和品种法相结合的方法, 规模大的可以采用作业成本法;另一方面, 为了降低企业直接和间接人工成本以及保证经营管理者能及时、准确的利用会计等信息进行成本控制, OEM代工企业就必须建立以ERP为中心的现代成本信息处理系统, 重点发挥生产制造和财务管理信息系统的功能;再一方面, OEM代工企业不论选择目标成本、质量成本、标准成本还是定额成本等成本管控方法, 都应该按照企业实际情况来判断。
(三) 建立成本管控考评激励机制
“水不激不扬, 人不激不奋”。所以OEM代工企业必须实行有效的激励机制, 激发员工的工作热情, 使之在为企业发展目标而奋斗的过程中体现自己的人生价值, 促使员工的积极性和创造性达到良性循环。而奖励和惩罚是激励不可或缺的两个部分, 是企业管理重要手段。OEM代工企业应建立成本管控的考评激励机制, 一方面, OEM代工企业可以根据每年、每季度、每月的成本降低目标, 制定出诸如评优选模、绩效奖金、考核晋升等个人荣誉和利益挂钩的多项褒奖激励制度, 并及时兑现落实, 以达到激励员工工作热情和实现企业既定目标的双赢效果;另一方面, OEM代工企业还要制定相应的惩罚制度。采取对没有完成目标的单位不仅要取消评优资格还要责任具体到人, 并影响其年终考核分红和加薪晋升的措施;再一方面, 利用成本考评活动推进企业文化建设, 从人文关怀与尊重以及对职员的思想政治教育与业务知识技能的培训相结合等多措并举建立起有效的激励机制, 才能做到人人重视经济责任, 人人关注降低成本, 人人分析经济活动, 人人关心经济效益。
(四) 强化成本构成要素管理
中国代工企业 篇6
国内现有研究阐明了代工企业GVC升级的重要内在机理, 并指出了双重嵌入于GVC/NVC是可行的升级路径, 使GVC升级理论在原有基础上向前推进了一步。学者普遍认识到, GVC是知识的强大载体[9], 代工企业可以通过嵌入GVC实现知识的转移与获取[10]。但是, 对于在不同的嵌入程度下不同类型知识的转移绩效是否一样, 还缺乏理论研究, 而这个命题对代工企业价值链嵌入的决策有较大参考价值;同时, 隐性知识和显性知识在代工企业升级过程中的作用机理也有待于进一步厘清。本研究试图对上述理论缺口进行探究, 为后继研究打下基础。
1 知识转移与代工企业升级
知识转移的概念最早由Teece[11]提出, 他认为跨国界的知识转移可以使得企业积累大量的知识与技术。此后, 知识转移成为知识管理研究的热门话题之一。国内外许多学者对知识管理的内涵进行了阐述[12,13,14,15], 虽各自的表述有所差异, 但都认为知识转移是一个复杂的过程, 并且强调知识转移绩效与知识的特性、知识源、知识接收者有密切关系。知识可分为显性知识和隐性知识, 显性知识容易被观察、模仿与学习, 隐性知识则反之[16]。
有学者对代工企业的组织学习与企业升级的关系进行研究, 认为组织学习绩效或知识转移绩效与企业升级之间呈正相关[17,18]。此类观点的不足在于没有区分显性知识与隐性知识在代工企业升级中的不同作用。在代工情境中, 显性知识主要体现在企业投入到代工关系中、并且容易被对方观察到或是模仿的那些知识, 如工艺操作流程、产品外观等知识;隐性知识主要体现在企业保留的未投入到代工关系中、或是虽然投入到代工关系中但不容易被观察或是被模仿的那些知识, 如研发诀窍、市场经验等知识。无论是显性知识还是隐性知识, 其能否发生转移取决于知识势差[19];而哪一方为知识源、哪一方为知识接收者, 取决于知识势能[20]的高低, 知识由知识势能高的一方向知识势能低的一方转移。在代工情境中, 知识一般由价值链主导企业向代工企业转移。
价值链主导企业与代工企业之间的知识转移并非总是那么顺利, 这一方面是由于知识本身的特性, 如隐性知识由于比显性知识具有更多的粘性而难以转移[21];另一方面是由于双方从自身的利益考量。在代工关系中, 双方进行着知识的竞合博弈[22], 从而形成两个博弈界面:一个是知识转移界面, 一个是知识溢出界面。显性知识通过知识转移界面转移, 体现的是主导企业与代工企业之间的知识合作;隐性知识通过知识溢出界面转移, 体现的是知识竞争[3]。
为什么显性知识的转移体现的是知识合作, 而隐性知识转移体现的是知识竞争呢?这与知识的特性即专用性与专有性有关。价值链主导企业向代工企业转移的显性知识往往具有专用性特征, 转移这些知识的目的是为了使代工企业更好地为其提供产品和服务, 代工企业容易被“锁定”在低层次的代工关系中;而隐性知识往往具有专有性特征, 代工企业获取这些知识能够提升自身的能力。所以, 主导企业在保证代工企业获得生产产品所必须的知识的基础上, 通过各种阻断机制阻止知识的溢出;而代工企业则不断加强吸收能力, 达到获取知识 (主要指隐性知识) 从而获得升级的目的。据此, 本文提出命题1和命题2如下:
命题1:显性知识的转移对加强代工企业低层次代工能力有正向作用, 对代工企业升级的作用不明显。
命题2:隐性知识的转移能提升代工企业能力, 并有助于代工企业升级。
2 嵌入程度与知识转移绩效
嵌入的概念最早由Polanyi[23]提出, 他认为人类经济活动嵌入各种经济和非经济的制度之中, 强调经济活动是一个制度过程。后来, Granovetter[24]对嵌入的概念重新定义, 认为人类经济活动嵌入到社会网络中, 强调社会网络内的人际互动对经济行动者的自利行为产生重要影响。Granovetter奠定了嵌入理论的基础, 并使嵌入概念逐渐成为新经济社会学的一个核心概念。此后, 嵌入的概念逐渐被用于更多的研究领域, 如社会资本[25]、联盟网络[26]、创业[27]等。几乎在同一时期, 嵌入概念开始被用于研究代工企业的升级问题[1]。
2.1 嵌入层次与嵌入类型
要应用嵌入性理论, 首先应了解嵌入的层次。有关学者提出了3种基本的嵌入层次:环境嵌入、组织嵌入与双边嵌入, 它们分别强调企业受到国家宏观环境和产业环境、组织网络、企业双边关系的影响[28]。根据价值链嵌入的研究重点不同, 可以分别从这3个层次开展研究, 如可以研究价值链所处的区域环境与产业环境对代工企业的影响, 可以研究代工网络对代工企业的影响, 也可以研究价值链主导企业对代工企业的影响。但本文仅限于双边嵌入的范畴研究代工企业与国际主导企业之间的嵌入程度对知识转移绩效的影响。
在对嵌入理论的研究过程中, 不同的学者先后从不同的角度对嵌入的类型有几种不同的划分。Granovetter[24]把嵌入划分为结构嵌入和关系嵌入, 这是一种最为经典的分类。结构嵌入把网络作为一个整体来研究其特征, 包括网络中心度、网络规模和网络密度;结构嵌入同时还分析企业在网络中的位置对企业绩效的影响, Burt的“结构洞”是研究结构嵌入的经典理论[29]。与结构嵌入强调网络的结构特征不同, 关系嵌入强调网络的关系特征, 用来表征网络中主体之间交互的内容、互动的频率、亲密的程度以及关系持续的时间。Zukin和Di Maggio[30]在Granovetter的基础上提出了嵌入的4种类型:结构嵌入、认知嵌入、文化嵌入和政治嵌入, 其中, 结构嵌入沿用了Granovetter的概念;认知嵌入用来描述行为主体在经济活动时会同时受到的周边环境和自身原有思维的影响;文化嵌入指行为主体在经济活动时受到所嵌入对象的历史、地理、风土人情、传统习俗、生活方式、行为规范、价值观的影响;政治嵌入指行为主体在经济活动时受到政治体制、政治权力、公共政策的影响。Andersson等[31]则认为嵌入分为业务嵌入和技术嵌入, 业务嵌入指行为主体与所嵌入对象在经济业务上的交互情况, 技术嵌入则是指双方在技术上的共享、互动与兼容的情况。
本文所研究的“嵌入”指Granovetter所定义的关系嵌入, 而不涉及结构嵌入, 原因是结构嵌入研究的是网络整体特征, 它主要对知识获取潜在的范围和规模起作用[32], 而且代工企业在价值链或价值网络里的位置也不由代工企业决定。在代工情境中, 代工企业嵌入GVC中的重要目的是为了承接业务、参与全球分工, 在承接业务过程中慢慢地与价值链主导企业互相了解, 培养感情。也就是说, 代工企业与价值链主导企业的关系中不仅存在经济交换, 而且存在社会交换, 所以本文认为基于代工情境的嵌入类型可以分为经济性嵌入和社会性嵌入, 其中, 经济性嵌入包括上述的业务嵌入和技术嵌入;社会性嵌入包括上述的认知嵌入、文化嵌入和制度嵌入, 分别用来描述代工企业在思维习惯、企业文化以及企业规制方面对价值链主导企业的认同感与亲近感。
2.2 嵌入程度对知识转移绩效的影响机理
目前缺乏直接的文献材料证明嵌入程度与知识转移绩效之间的关系, 在代工领域更是如此, 我们只能通过一些间接的证据从侧面加以佐证, 并做一些逻辑推演。
Granovetter[33]把社会关系分为强关系和弱关系, 认为弱关系在获取信息方面比强关系更有优势。Uzzi[34,35]在对美国的一个制衣工厂研究后发现, 关系嵌入强度对企业的绩效的影响呈倒U型分布, 这就是所谓的“关系嵌入性悖论”, 认为理想的网络嵌入强度应该在中间状态, 强度太强与太弱都不利于企业绩效的提升。国内学者蒋天颖和孙伟[36]通过实证分析发现, 在集群企业技术创新扩散时, 关系嵌入强度正向影响集群企业技术创新扩散。姜骞等[37]研究发现, 信任、透明和互动交流与知识获取显著正相关。
可以看出, 目前的研究都偏重在社会关系嵌入方面, 而且国内外学者的研究结论也不具有一致性。在代工情境下, 代工企业最初嵌入价值链的类型是经济性嵌入, 经济性嵌入程度的不断提高促成了社会性嵌入[38]。经济性嵌入程度与社会性嵌入程度对知识转移绩效的影响是不一样的。
代工企业在嵌入价值链初期, 主导企业为了攫取更大的利益, 有较大动机向代工企业转移知识, 其中显性知识通过知识转移界面传输, 隐性知识通过知识溢出界面传输。由于显性知识更多地具有专用性特征, 主导企业不会对知识转移进行阻扰, 随着经济性嵌入程度的加深, 显性知识转移会越来越多。由于隐性知识更多地具有专有性特征, 随着经济性嵌入程度的加强, 双方经济交换规模不断扩大, 隐性知识不断溢出。但当隐性知识溢出达到一定程度时, 主导企业担心代工企业可能成长为竞争对手, 会采取各种阻断机制对知识溢出进行阻扰。据此, 本文提出命题3和命题4如下:
命题3:经济性嵌入程度与显性知识转移绩效呈正相关。
命题4:经济性嵌入程度与隐性知识转移绩效呈倒U型关系。
社会性嵌入不是一开始就产生, 它的产生有两个原因:第一, 它是经济性嵌入的必然产物;第二, 它是代工双方为了获取关系租金而产生的。社会性嵌入的基础是双方的相互信任, 在信任的基础上, 双方共享信息、共同解决问题。所以社会性嵌入程度越深, 双方的信任度越高, 双方有更大的愿意共享信息、共同解决问题, 这时价值链主导企业对知识转移与溢出的阻扰减少, 隐性知识的转移与溢出增加;但同时, 显性知识的转移量会由于大量的冗余而呈先上升后下降的趋势, 显性知识转移量最终呈下降趋势的另一个原因是显性知识的专用性特征, 代工企业基于摆脱“锁定”风险而没有意愿接收更多的显性知识。据此, 本文提出命题5和命题6如下:
命题5:社会性嵌入程度与显性知识转移绩效呈倒U型关系。
命题6:社会性嵌入程度与隐性知识转移绩效呈正相关。
3 理论模型的构建
综上所述, 经济性嵌入使代工企业与价值链主导企业之间产生经济交换, 经济交换促使了社会交换的产生, 即代工企业实现了社会性嵌入。在经济交换和社会交换过程中必然会发生知识转移, 不同的嵌入程度对知识转移绩效会产生影响:经济性嵌入程度对显性知识的转移绩效会产生正向影响, 但对隐性知识的转移绩效的影响较为复杂 (倒U型关系) ;社会性嵌入程度对隐性知识的转移绩效会产生正向影响, 但对显性知识的转移绩效则呈现倒U型的关系。显性知识的吸收无助于代工企业的升级, 相反容易使代工企业陷入被“锁定”的境地;隐性知识的吸收则有利于代工企业的升级。据此, 我们构建了一个同时纳入了嵌入程度、知识转移绩效和代工企业升级理论模型 (如图1) 。这个理论模型的重要特点是区分了经济性嵌入和社会性嵌入两种不同的嵌入类型, 考虑了两者的嵌入程度对显性知识及隐性知识转移绩效的不同影响, 以及显性知识与隐性知识在代工企业升级中的不同作用。
Granovetter[33]对关系强度提出了一个4维度的测量体系:主体之间交互的内容、互动的频率、亲密的程度以及关系持续的时间。后来又有部分学者在此基础上提出可以从信任、信息共享、共同解决问题3个维度来测量关系的强度[35,39,40]。但这些测量方法普遍是用来测量社会关系强度的, 而不是专门用于关系嵌入程度的测量。社会关系是双向或是多向的, 相比而言, 关系嵌入更多的具有单向的特征;而且, 衡量社会关系强度的指标只适合用于衡量社会性嵌入程度, 而不适合用于衡量经济性嵌入程度。
经济性嵌入程度是代工企业在业务和技术上对价值链主导企业的依赖, 它可以用代工企业投入到代工关系中的资源与能力占其全部资源与能力的比值来衡量, 比值越大, 嵌入程度越深;社会性嵌入程度是代工企业在思维习惯、企业文化和企业规治方面对主导企业的认同和亲近, 本文认为可以直接借用信任、信息共享、共同解决问题3个维度来衡量代工企业的社会性嵌入程度。
当前的研究对知识转移绩效测量标准还比较散乱, 比较综合的研究结果是从所有权、参与度和满意度3个方面来衡量[41], 。但即使是比较综合的测量标准, 还是偏向于对知识转移质量的测量。基于代工情境特点, 本研究在前人研究成果的基础上进行提炼和综合, 认为代工情境下知识的转移绩效可以从专用性知识和专有性知识两方面进行测量, 其中, 显性知识转移绩效在代工情境中体现为专用性知识的数量, 隐性知识转移绩效在代工情境中体现为专有性知识的数量。
4 管理启示与研究展望
本文关注在价值链中代工企业的嵌入程度对知识转移绩效的影响, 进而影响代工企业的升级。由于显性知识的专用性特征和隐性知识的专有性特征, 代工企业为了升级, 可适度消化吸收显性知识, 但应更关注对隐性知识的消化吸收。本研究认为, 不同的经济性嵌入程度与社会性嵌入程度对显性知识和隐性知识的转移绩效产生不同的影响, 所以适度的嵌入程度对代工企业的成功升级至关重要。
4.1 管理启示
4.1.1 保持适度的经济性嵌入程度
经济性嵌入程度与显性知识的转移绩效呈正相关, 与隐性知识转移绩效呈倒U型关系, 所以经济性嵌入程度不宜太高, 但太低的话又会影响正常经济业务的开展。代工企业保持适度的经济性嵌入程度应关注以下几个方面: (1) 有长远的战略眼光, 不能因短期利益而急切地全面嵌入某一条价值链从而被“套牢”; (2) 注意从价值链主导企业之外的其它渠道获取知识, 做好产学研合作。 (3) 提高与价值链主导企业的谈判能力, 谈判能力的提升能使弱势企业在获取正当利益的同时有效回避风险。
4.1.2 保持较高的社会性嵌入程度
社会性嵌入程度与隐性知识转移绩效呈正相关, 与显性知识转移绩效呈倒U型关系, 所以代工企业应保持较高的社会性嵌入程度。代工企业应在思维习惯、商业文化、规章制度建设等方面努力与价值链主导企业保持一致;与主导企业建立常态沟通机制, 努力营造相互信任、和谐的氛围, 促进企业知识吸收能力的提高[42];充分利用信息技术, 提高互动的效率, 降低互动成本;努力协调好社会性嵌入程度与经济性嵌入程度之间的关系。
4.1.3 采用“多重嵌入”战略
代工企业不应仅限于嵌入一条价值链, 而应采用“多重嵌入”战略[43], 即寻求同时嵌入多类型多数量的价值链中, 如可以同时嵌入国际客户主导的GVC和基于国内市场的NVC, 同时也可以寻求嵌入自我主导型的GVC, 而且每一种类型的价值链在数量上可以是多条的。这样可以使代工企业不致于因嵌入某一条价值链的程度太深而陷入被“套牢”的境地, 同时可以充分利用多条价值链上的战略资源, 扬长避短, 更快地实现企业升级的目的。
4.2 研究展望
笔记本代工企业技术创新策略研究 篇7
关键词：竞争策略,策略均衡解,技术路线图
一、引言
目前,竞争策略研究主要分为三类:一是产业环境对企业竞争行为的影响;二是同一个市场上的企业之间如何实现竞争互动;三是某企业竞争行为同竞争优势与市场绩效间之间的关系。本文将前两个问题定义为“特定产业细分市场上的个体企业如何应用‘价值链—供应链组合’,来构筑其竞争优势”,以及“在不断变化竞争环境中,企业如何参照竞争者行动来选择自已的竞争策略”,而个体企业竞争行为和竞争优势之间的关联性则是通过企业在前两点上的理性行动来实现的[1~6]。
金融危机爆发以来,我国笔记本代工产业面临着巨大的危机。一是核心技术和产品长期受制于人,产业发展面临着空洞化的危险。二是我国劳动力成本急速上升,代工企业依靠低价劳动力赢利的局面被打破,面临着巨大的生存危机。三是我国环境保护和资源节约战略持续推进,代工企业消耗大量资源能源、严重污染环境的局面不可持续。总之,在未来几年,笔记本代工企业面临着转型发展的强大压力,急需要研究提出依靠技术创新实现转型发展的策略。
本文在深入分析笔记本产业技术发展趋势和产品发展趋势的基础上,结合我国笔记本代工企业发展状况,结合A企业案例,研究提出笔记本代工企业依靠技术创新和产品创新实现转型发展的策略。
二、笔记本产业技术发展趋势和路线图
1. 材料技术
电脑产业以材料为根基。在材料方面,笔记本产业面临着开发环保材料、提升现有材料的特性、降低材料成本等三个方面得突出问题。在材料设计方面,笔记本产业需要着眼创新产品设计、缩短设计时间和满足客户需求等三个方面,强化企业自身的设计能力和服务客户的能力。在材料制造方面,笔记本产业需要向少量多样、改善速度成本、提高生产效率和制程节能减排等四个方面,布局制造和工艺技术研发方向。参见图1。
为此,笔记本产业材料技术发展的主要方向包括三方面。一是根据客户降低成本的需求,尽量减少天然耗材使用量,尽量采用循环使用且环保的材料,重点开发精细化学品、低价Shell用合金以及轻量化合金等方面的产品需。二是提升材料特性,如延续材料使用寿命,提高材料强度和增强抗电磁干扰能力)等,重点开发超硬合金及陶瓷模仁材料、CNT表面处理技术、高强度钢合金、抗EMI纳米材料等。三是开发环保材料,尤其是满足欧盟RoHs及无铅的要求,重点开发低烟无卤材料、无铍化合金,大力开发生物可分解性塑胶等。参见图2。
2. 设计技术创新路线图
设计技术是提高生产效率和市场占有率的关键。当前,笔记本电脑产业设计技术发展方向主要包括三个方面。一是构建设计专家系统,在初始设计时专家设计系统,再进入到标准化设计、环保设计和减废设计等专项设计中,提高设计效率和专业化程度。二是增强SI/EMC设计能力,特别是10Gpbs半导体芯片设计、10Gpbs-20Gpbs半导体芯片设计、20Gpbs以上半导体芯片设计等方面的能力。三是强化机光电整合设计能力,“机”即加强工业设计技术和表面处理技术的能力,“光”克服衰减、全面传导等工艺,“电”即加强互联网应用技术开发、智能型行动网络手持装置整机开发、多媒体音像技术开发、无线广域网用高功率、RF技术开发等。参见图3。
3. 制造技术创新路线图
在制造技术创新方面,笔记本电脑产业需要重点提升三方面能力。一是依流程化、简单化、合理化、标准化、信息化等方式,重构制造技术基础架构,推进专业化发展,包括模具Pro-E/CAD/CAN/CAM等整合系统和产品开发前期试组合等。二是工厂自动化、设备自动化、流程合理化及机器人应用,提升大规模生产的精度,并采用SKP On-Line统计方法和6δ的方法,提高优良率(yield-rate)。三是用信息化手段,剔除生产盲点,减少能源消耗和废弃物排放。参见图4。
三、核心产品发展趋势及技术创新路线图
1. CPU外围产品
目前,全世界研发、生产和设计笔记本电脑CPU的企业不多,技术含量极高,主要被Intel、AMD等厂家控制。代工企业除与Intel和AMD等大企业合作共同申请复合式专利外,尚且无法攻破核心专利堡垒。鉴此,绝大多数代工业均仍积极配合上游客户,进行产品级技术开发,采取联合设计的道路。见图5。
2. 数据传输产品
数据传输产品是笔记本电脑产业的核心产品,主要发展方向是提高传输速度和降低生产制造成本。当前,数据传输产品涉及的主要技术是高频电气技术及防EMI(Elecfromagnetic Interference)电磁波干扰技术,被许多生产制造传输设备的企业所掌握。随着网络技术和GPS无线传输技术的发展,发射器、中继器和数据接收终端仍然有很大的发展空间。参见图6。
3. 网络连结产品
网络技术与笔记本电脑产业发展密切程度十分高,从有线连接向无线连接发展是最主要的趋势。与网络连接相关的产品众多,主要包括服务器和储存器,与之相关的技术和专利更多,如卫星通信技术、多媒体功能串接技术、高分辨率影像技术等。网络连接产品的主要发展趋势是适应卫星通信、消费者多样化、家电信息化和办公自动化等需求(参见图7)。
4. 手持设备
手持设备虽然与笔记本产业不直接相关,但均属于笔记本代工企业的主要生产的产品。当前,手持设备最重要的市场仍然是智能手机,如音乐手机、超薄手机、双卡(双系统)手机、GPS手机、智能手机、专业摄像手机等。手持设备涉及的关键技术较多,如触控面板技术、多媒体技术等。参见图8。
四、笔记本代工企业技术创新长期策略
近期,将笔记型电脑代工及技术研发作为主要业务。为客户提供蓝图,标尺寸/公差/版次,某企业照图制作,需要着重提升的是制造技术的人和制造技术。同时,应该着力开拓JDVM(Joint Development Manufacturing)业务,某企业提供零组件制造的经验。短期内将流程工艺作为技术创新策略的重点,建立系统的步骤:作业流程化→流程简单化→流程合理化→流程标准化→标准系统化→系统信息化→信息网络化。
中期,从代工业务向委托设计业务延展。某企业在提升制造能力的同时,着力提升J D S M(J o i n t design Manufacturing)业务、JODM(ID+software由客户提供)业务、ODM业务(某企业负责机构+硬体设计+software)、IDM(Innovative Design Manufacturing)。参见图1。长期内将掌握电脑和信息家电核心部件为技术创新策略的重点,主要的领域涵盖精密模具、材料科技、SMT制程技术、绿色环保制程、热传技术、塑胶加工、金属加工、测试能力、自动化能力、机电整合技术、主机板设计、电子商务、服务器设计、有线无线通讯技术、光显示模组、数位家庭网路技术、奈米科技等与本公司核心竞争力相关的技术与制程,以提供给客户最佳的CMMS服务。
长期,从电脑代工向信息整合代工业务延伸。6C产品,即COMPUTE,COMMUNICATION,CONSUMER ELECTRONICS,CHANNE,CAR,CONTENT(电脑产品、通讯产品、消费电子产品、销售渠道、汽车零组件、数字内容)。
五、笔记本代工企业近期技术创新策略
1、利用高速增长契机,争取局部技术优势获取利润
笔记本产业每年高于23%以上增长,价格虽然一路从1000美元下滑至300美元,均由技术不断创新所致。未来,在TFT-LCD和无线网络技术带动下,市场仍然可能呈现出爆炸式增长机遇。为此,笔记本代工企业需要在维持产能和生存状况下,加大力度投入到材料、设计等领域技术开发,实现局部价值增值。
2、学习先进企业技术创新经验,扩大
市场占有率
在品牌客户竞争中,技术创新仍以美国的Apple和Intel及日本的Sony为主要领先者。对于代工企业而言,不仅仅要抓住市场订单,更为重要的是选择代工客户。维持代工企业需要加强与领先客户的合作,从攻破外围专利和外围产品入手,逐渐掌握合作竞争的主动权。
3、通过供应链延展,争取行业订价权
目前,品牌客户除放弃制造体系外,销售渠道部份释权也是重要的趋势。代工企业为丰厚自己的利润,需要加紧向销售渠道延伸,重点研发推进物流高效运转的相关技术,加强与品牌客户合作,建立高效、低成本分销系统。
4、整合专利布局,向高利润环节冲击
中国代工企业 篇8
OEM ( Original Equipment Manufacturer, 即“原始设备制造商”,也称 “贴牌生产”或 “代工生产”) 是一种外包制造的合同安排,即品牌商根据一定设计标准向专业制造商下订单,后者依照产品设计标准自行组装制造,产品完成后加贴发包企业品牌出售,接受委托进行生产的企业也简称为OEM企业。
在OEM企业转型路径的研究方面,国内外学者达成了较为一致的共识,代工生产厂商( OEM)可以升级做代工设计厂商( ODM,Original Design Manufacture) ,然后进一步向自主品牌厂商( OBM,Original Brand Manufacture ) 发展,即OEM - ODM- OBM。
对于如何实现OEM - ODM - OBM国内外学者从不同侧重点提出观点。Hobday ( 1995) 从 “干中学”角度提出一个较落后者的技术学习过程模型,他认为代工企业在代工过程中通过技术学习,可以发展或提升产品开发能力,最终能将业务延伸至设计、研发领域。Humphrey和Schmitz ( 2002) 则从价值链的角度出发,明确了企业升级的四种模式: 工艺流程升级( process upgrading) ,产品升级( product upgrading) ,功能升级( functional upgra-ding) ,跨产业升级( inter - sectoral upgrading) 。刘志彪( 2005) 借鉴国际通行的OEM、ODM和OBM概念,把企业整体活动分解成 “研发- 生产- 营销”并运用企业技术能力差距假设和动态演化理论,提出中国制造业可以通过创建具有自主知识产权的国际品牌来实现升级。陶锋( 2006) 基于全球价值链知识外溢提出,OEM企业的成长路径可以分为基于个体攀升、整体跃迁和横向跨越三种模式。其中个体攀升表现为由于发包商到OEM企业的制造技术溢出而实现的OEM - ODM和基于发包商到OEM企业营销经验溢出效益的OEM /ODM - OBM模式。整体跃迁的主要表现形式为以产业链信息管理效率提升为前提实现的价值链升级。横向跨越是在产业链之间知识交叉、融合的条件下实现的,其主要表现为产品集成创新。
对于代工企业转型升级的影响因素,Lee &Chen ( 1998) 指出有利于OEM企业向ODM转型有两个因素: 一是技术变革的频率及其缩短的产品生产周期; 二是标准化程度,包括产品组装和零部件生产。Sturgeon & Lester ( 2002) 则认为OEM企业对发包商的依赖程度以及所处行业的市场集中度是影响企业转型成功的因素。Schmitz ( 2004)在研究全球价值链升级时指出,OEM企业实现功能升级所需要的资源和投入与企业可用资源的冲突是影响OEM企业转型的一个重要因素。汪建成,毛蕴诗( 2007) 归纳了两家企业升级的关键成功因素,具体包括构建先进研发能力、建立原材料 “战略供应商制度”与客户的 “议价机制”、建立企业的商誉和信用、建立客户网络以分散客户集中风险等。
综上所述,代工企业要实现OEM - ODM -OBM升级可以通过积累技术经验,改善工艺流程,提升产品附加值,从而实现个体攀升,进而实现价值链升级,自创品牌,摆脱代工命运。在OEM企业选择转型路径的时候,需要充分考虑自身的优势资源与转型升级所需资源的差距、对发包商的依赖程度、自身的研发能力,技术能力,营销能力,风险分担能力等。本文主要从OEM企业的优势资源及其在价值链中处地位和转型升级所需的要素与发包商的差距出发,构建一个OEM转型升级为OBM的理论模型,研究OEM企业实现自创品牌的可能性。
二、理论模型提出
本文借鉴Antràs ( 2005) 的企业边界理论,构建一个简单的理论模型,寻求OEM企业进入价值链下游、进行自主品牌升级的具体实现条件及其可能性。
假设在一个国际外包市场中,存在着一个掌握技术的发达国家企业D处于供应链下游,最终产品y独家垄断,存在着一个上游的欠发达国家企业U进行代工生产。消费者需求函数:
其中,α 为消费者偏好的固定需求价格弹性,λ是外生参数,p代表最终产品y的价格。
假设发达国家企业D进行产品y的生产需要两种要素xh和xl。其中,xh代表高级要素投入,包括研发设计、销售服务等,其资源贡献率为1 - z ,xl为低级要素投入,例如加工,组装等,资源贡献率为z 。其中,发达国家企业D将低级要素投入xl外包给欠发达国家企业U ,则z反映代工企业U在价值链中的地位。
企业D将非核心环节外包给U后,企业D关于最终产品y的生产函数为:
其中 τz= z- z( 1 - z)- ( 1 - z),τz为相关系数。
由式( 1) 和式( 2) 可以求得发包商D的收益函数为:
假设发包商用于高级要素投入xh的固定边际成本为ch,低级要素xl的成本,即支付给代工企业的单位价格为cl,则发包商D的利润函数为:
在利润最大化条件下,可得到发包商D生产最终产品的最优价格为:
由式( 5) 可看出,最终产品y的最终价格取决于支付给代工企业的单位价格cl,低级要素的贡献率z ,高级要素的边际成本ch以及消费者需求价格弹性 α 。
对于代工企业U ,假设通过技术外溢和学习效应在一段时间后可以掌握产品y的全部技术,最终进入价值链下游,从代工转型为自主品牌,与原有发包商D生产同质的最终产品y形成寡头垄断的市场结构。此时,企业U和企业D进行的竞争为同质产品的Bertrand竞争,即以价格为决策变量的竞争。
当代工企业U进入自主品牌阶段后,其生产函数为:
其收益函数为:
由于后发劣势理论( Gerschenkron,1962) ,企业U投入高级要素xh的边际成本要大于原先的发包商D ,假设其为企业D的i倍( i > 1 ) 。i越大,表面两个企业之间的高级要素差距越大。同时由于欠发达国家拥有低级要素的资源优势,其投入低级要素xl的成本要低于原发包商,其为D的 ,j越大表示本土的低级要素资源优势越明显。
从而得到U的利润函数为:
满足利润最大化条件的企业U的最优价格为:
企业U要成功进入价值链下游,实现自主品牌经营并得以维持,必须使其最优价格不得高于原有品牌发包商D的最优价格,即pU/ pD≤ 1 。由式( 5) 和式( 9) 得:
即为代工企业由OEM向OBM升级的条件。
命题一: 一个代工企业从代工转型为自主品牌,受限于与发包商之间高级要素的差距i 、代工的低级要素的贡献率z以及本土的资源优势j 。
建立一个二维坐标图( 图1) 。
当代工的低级要素的贡献率z为 时,代工企业只有满足 的条件下才能可能实现自创品牌。即只有那些具有较高的议价能力或者代工生产的低级要素具有较高的附加值,或那些本土的资源优势大的代工企业,才可能实现OEM - OBM。
推论1: 在其他条件不变的情况下,j越大,即OEM企业的低级要素的资源优势越大,品牌升级越容易,反之,品牌升级越困难。
证明: 如图2 所示,若 时,均衡点为A点,随着低级要素的资源优势的增加, ,均衡点上升为B点,明显符合代工企业转型进行自创品牌的条件。
其现实意义为,相对于发达国家而言,我国在某些要素的成本( 如劳动力成本、土地成本、制度环境等) 发面拥有比较优势,这也成为吸引国外企业在华寻求代工的有利条件。但是,近些年来,随着劳动力和土地成本的不断上涨,导致其比较优势削弱,因此,代工企业可以通过技术革新,提高产品质量与生产率,从而增大自身的资源优势,为转型升级提供更多可能。
推论2: 在其他因素既定的情况下,i越大,即代工企业的高级要素( 研发能力等) 与原品牌企业的差距越大,代工企业转型升级就越困难,反之,则越容易。
证明: 如图3 所示,若代工企业与原品牌企业之间的高级要素差距由i上升到i' 时,曲线F( i,z)上升到F( i',z) ,在 一定的情况下,实现自创品牌的要求更高,由j珋上升到j'珋,代工企业转型升级也就越困难。
现在,我国大部分代工企业缺乏研发能力,技术上与发达国家的品牌企业还有很大的差距,研发能力,技术水平,销售能力等高级要素成为我国大部分代工企业转型升级的瓶颈。我国代工企业可以在吸收先进技术的同时进行创新性研发,通过技术积累和能力演进,在研发、制造、销售等环节突破壁垒与限制,实现产业的整体转型升级。
推论3: 在其他条件不变的情况下,z越大,即优势资源的贡献率越大,代工企业升级转型为品牌企业越容易,反之越困难。
证明: 如图4 所示,z由 增加到 ,F( i,z) 值减小, ,代工企业品牌升级的条件降低,代工企业进行自创品牌越容易。
推论3 的现实意义为,大部分代工企业参与国际代工的优势资源在产品中的贡献率较小,即处于价值链的低端,很难实现品牌升级。代工企业只有提高自身代工产品的技术含量,比如,加大对生产服务的投入与延伸,提升附加值,实现转型升级。
三、案例分析
上文主要从代工企业本土资源的优势及其在价值链中所处的地位和代工企业的研发能力、技术水平方面分析国际代工企业升级为自主品牌的可能性。下面主要以富士康国际为例,进一步阐述我国代工企业目前面临转型升级的瓶颈及其转型升级的可能性。
富士康国际是鸿海集团( 即富士康科技集团)之子公司,主营业务为手机品牌商代工。富士康国际是全球第一大手机代工企业,其在技术上和成本上都具有突出的竞争优势。富士康国际公布的2012 年财务报表显示亏损316. 423 百万美元,达上市七年来年度亏损最大值。这一方面源于不断攀升的成本、费税上升和自身定价能力缺失,另一方面与订单量减少有关。2012 年,由于手机厂商的激烈竞争,富士康国际的老客户诺基亚让出全球最大手机厂商地位,摩托罗拉被谷歌收购,苹果与三星展开激烈的竞争,随着三星的畅销又因为它的自有生产体系使得三星将大订单留给自己,富士康却难分一杯羹。面对手机产业内竞争日益激烈,生产成本快速上升,生产技术逐渐标准化,进行低附加值、高替代率代工生产的富士康国际很难在复杂的经济环境下继续维持原有利润。富士康不得不通过转型来控制不利局面,改善经营业绩,恢复企业竞争力。
下面主要根据本文提出的理论模型,从三个方面分析富士康国际进行转型的可能性。
( 一) 优势资源角度
从优势资源角度分析,富士康低廉的组装成本以及便捷的材料获取渠道使其迅速成为全球最大的电子代工厂。然而,近些年来劳动力成本不断攀升,富士康逐渐失去了廉价的劳动力优势,为了维持这一优势,富士康将工厂迁往工资较低的地区。虽然内迁在短期内可以缓解成本上升的压力,但是内迁却增加了企业固定资产投资、现金需求,降低了企业的短期盈利水平,同时大规模内迁会导致与公司客户供应链需求的衔接不协调,进而影响服务质量,降低了公司信誉。其次,随着新劳动合同法的实施,以及各省最低工资标准的不断上调,以及十八大提出的 “居民收入增长和经济发展同步、劳动报酬增长和劳动生产率提高同步”,这些都使得地区间的工资差距呈缩小趋势,内迁的成本优势变得不那么显著。
富士康国际为缓解人工成本上升造成的压力,实施 “百万机器人”计划。机器人的可持续工作性且便于管理,能在保证质量的同时,有效提高生产效率和产能。但是随着机器人的推广,势必会增加在职员工的离职率,并且由于机器人的引进还需要修改现有的生产线工艺流程,会造成前期投资金额过大。但从长远发展的角度来看,机器人的引进,能改善富士康的经营现状,使得富士康国际由 “手工时代”迈向 “机器人时代”。
因此,技术革新才是保持资源优势的根本途径,富士康只有增加对技术的投入,方能在保证质量的基础上提高生产效率,从而缓解人力成本增加而降低的资源优势。
( 二) 代工产品在价值链中所处的地位
从价值链地位来看,富士康国际处于价值链的最低端。从供应链关系来看,iphone4 的部件、芯片和软件技术大多为美国、韩国、欧洲等公司所有,富士康仅从事组装代工业务。苹果从i Phone获得的利润为58. 5% ,中国的人工费仅占成本的1. 8% 。富士康国际在价值链中的劣势地位,导致富士康议价能力的缺失。定价权的缺失表现在两个方面: 原材料价格和最终产品价格上。发包商会向代工企业制定原料的品牌、质量、数量,甚至还会与供货商定好价钱,富士康国际只需要按照指定价格向指定供货商进行购买即可,同时,为了获得订单,富士康不得不放弃最终产品的定价权,因此,富士康能获得的代工利润甚是微薄。近些年来,随着生产成本不断上升,业务量不断下降,富士康国际很难保持利润率的稳定。
因此在成本优势逐渐不显著的情况下,为保持或提高原有利润富士康国际需要通过价值链的升级向上游攀升。通过自主学习,结合企业本身的核心竞争力,从附加价值低,替代性高的价值活动,向附加价值高,替代性低的价值活动转移。例如可以进军供应商提供的材料供应,加大对生产服务的投入和延伸,提升附加值。近些年,富士康铺建销售渠道,建立万马奔腾电器超市、与麦德龙合资成立万得城、开设B2B的飞虎乐购以及赛博数码广场,但是由于缺乏销售经验以及对市场变化的应对,富士康原有的代工优势在销售领域很难发挥,导致富士康的实体零售渠道举步维艰,2013 年1 月16 日万得城关闭,万马奔腾电器超市因为产品定价与市场定位不符以及缺乏售后维修体系经营惨淡。
根据Humphrey和Schmitz ( 2000) 年提出的升级路径,结合富士康国际当前的发展现状,可以推断出富士康国际目前处于OEM - ODM阶段,在该阶段,富士康国际实现价值链的提升可以通过工艺流程和产品升级。在工艺流程上,可以通过改善工艺流程,引进新技术来降低成本,缩短周期提高质量。在产品生产上,可以增加产品的技术培训,从而增加代工产品的附加值。
资料来源:根据富士康国际控股有限公司年度财务报告整理计算。
( 三) 代工企业的技术水平和研发能力
产品创新能力和技术水平是代工企业向自主品牌转型的核心竞争力,是实现OEM - ODM -OBM的重要基础。代工企业提高自主创新能力,有利于脱离对跨国公司的依赖,同时自身代工产品的附加值得以提高。
在全球化竞争的背景下,发达国家的企业占据着较多的前沿技术和关键技术,核心技术的优势形成壁垒,将代工企业排挤在壁垒之外。为了构建和发展技术能力,代工企业需要不断地进行技术积累,可以采取技术引进- 消化吸收- 自主创新的技术水平提高模式( 金鳞洙,1998) 。只有结合了不同的前沿技术,才能开发出与其他企业具有明显差异的新产品,从而在满足顾客的个性化需求的同时也提高了产品的附加价值,在日益激烈的竞争市场赢得一席之地( 毛蕴诗、吴瑶,2009) 。
在创新方面,富士康采取积极措施,在研发方面加大了投入力度( 如表1 所示) ,2008 年以来富士康的研究开发支出保持在200 万美元左右,其占营业额的比重也由2005 年的0. 48% 提升到了3. 05% 左右。
富士康可以通过 “干中学”效应不断提高技术学习能力和生产反应能力,同时重视高级生产要素的培育与使用,这样有利于企业摆脱低级要素的锁定,在保持自身竞争优势的同时,结合企业自身特点将核心能力转移到依托现代服务业推动企业向价值链高端攀升的道路上,从而实现OEM向ODM转型。
四、结论与启示
通过上文从三方面对富士康国际的分析,发现目前富士康具有成熟的代工经验,在结合自身优势资源的基础上,加大对研发能力投入,提高自身的创新能力,研发设计能力,积极构建品牌运营的销售渠道建制,能使富士康实现由OEM - ODM- OBM的转变。
由此得到对中国国际代工企业转型升级的以下启示建议:
首先,需要认识所处行业的新特点和新需求,结合自身的资源比较优势,对研发、制造、营销等环节进行准确定位,为整体的转型升级提供战略指导。为保持代工企业自身的资源优势,需加大对新设备,新技术的投入,对现有的生产体系进行重组,有效地将投入转化为产出,从而抵消由于人力成本上升而给企业带来的压力。
其次,国际代工企业可以引进更先进的柔性生产线,改进老产品或推出新产品,增加产品的附加值,同时,也可以考虑争取附加值大的生产环节的代工,从而提升企业自身在全球价值链中的地位,获得更有力的议价权。由于现阶段代工企业主要从事大订单生产,而随着市场需求的变化,应对大批量订单减少,小批量、多品种订单增多的情况,导致代工企业应对风险能力明显过弱,因此,可以考虑适当改进生产模式,使自身能接受同一标准产品的不同小订单。
此外,国际代工企业在知识外溢的情况下,提升自身的研发能力,创新能力和技术水平,只有自身整体实力不断上升,才能获得在技术水平上的提升,实现由代工生产到代工设计的转型。
中国代工企业 篇9
在经济全球化和中国改革开放的双重背景下, 我国利用廉价的劳动力、土地等资源禀赋优势, 积极承接来自发达国家跨国公司的产业转移, 实现了制造业的快速发展, 使我国成为世界主要的生产制造基地, 被称之为“世界工厂”。我国制造业主要集中在东部沿海地区, 且以跨国代工为主要发展方式, 虽然这种发展方式在一个时期以来促进了我国制造业的迅速崛起, 并积极参与到国际贸易中, 但并非长久之计。因为, 时至今日我国制造业仍处于全球价值链生产体系中附加值最低的加工制造环节, 仅获取微薄的利润, 其发展受到跨国公司的限制。特别是近年来受国际金融危机和国内要素成本不断上涨等因素的影响, 我国代工制造业的低成本优势逐渐消失, 代工模式弊端不断凸显, 整个行业发展陷入困境。为破解我国东部沿海地区代工制造业的发展难题, 经济转型和产业结构的更新换代势在必行, 而产业转移成为可行途径。
二、中国代工制造业向东南亚转移现状分析
产业转移是指随着资源供给或产品需求发生变化, 某些产业会进行空间转移, 从一个国家 ( 地区) 转移到另一个国家 ( 地区) [1]。我国凭借国内资源禀赋优势承接来自发达国家的产业转移, 而当我国的资源供给发生变化时, 我国的代工制造业又会发生空间转移, 转移到别的国家 ( 地区) , 向东南亚国家转移已经逐渐成为我国东部沿海地区代工制造业产业转移的一种趋势。目前, 我国代工制造业产业转移存在两种现象, 一是一些发达国家的跨国公司为了获取更低的成本, 赚取更多的利润, 逐渐关闭在中国的工厂或取消在中国建厂的计划, 将目光转向东南亚国家。例如, 全球知名运动品牌耐克早在2009 年开始就逐渐将代工制造业务向东南亚国家转移。而另一著名品牌阿迪达斯也出于重新整合“全球资源的策略考量”, 在2012 年10 月关闭了在华唯一一家直属工厂, 准备将其业务转移至缅甸。日本一些知名跨国公司, 如本三丽鸥、三阳商会、无印良品等也将越来越多的产品转移到东南亚生产。二是中国国内代工制造业为了持续发展而向东南亚国家进行产业投资和转移。2011 年, 中国对东盟国家的非金融类直接投资25. 41 亿美元, 同比增长13. 1%。截至2011 年底, 中国对东盟国家非金融类直接投资151. 3 亿美元[2], 而这些非金融类直接投资中主要以对制造业的投资为主。中国制造业产业转移主要是以纺织、鞋业、服装、电子等劳动密集型制造业为主。浙江宁波、义乌一带的一些纺织、鞋业、服装、五金制造企业已把生产基地或订单直接转向东南亚国家。如宁波申洲针织集团有限公司斥资3000 多万美元在柬埔寨建立了日产20 余万件服装的纺织工厂[3]。广东是电子IT产业的“世界工厂”, 其电脑配件的生产占全世界的60%, 电子配套能力占全世界的90% 以上, 然而, 目前广东已有大量的电子企业选择将生产车间转移到东南亚国家。
三、中国代工制造业空间转移的驱动因素
( 一) 我国低成本优势逐渐减弱
经过30 多年的快速发展, 目前中国代工制造业已经陷入发展困境, 究其原因主要是因为我国, 特别是东部沿海地区的生产成本大幅度上涨, 低成本优势已经不再明显, 对外资的吸引力也有所下降。2012 年中国的外商直接投资总额为1117 亿美元, 同比减少3. 7%[4]。
低廉的劳动力价格和充裕的劳动力供给一直是中国代工制造业维持低成本优势的主要源泉。然而现在, 中国东部沿海地区的劳动力成本呈显著上升趋势。一方面, 随着经济和社会的发展, 中国的劳动力价格不断上涨。据波士顿咨询集团的研究报告表明, 2005—2010 年中国长三角地区工人全负荷成本平均涨幅为18%, 相当于时薪为6. 31 美元, 而在2000 年, 长三角地区工人的平均时薪仅为0. 72 美元。目前, 在长三角和珠三角地区制造业的外来用工中, 普工收入已达每月2500 元左右, 技工收入每月5000 元左右[5]。另一方面, 随着中国人口老龄化速度的不断加快, 可用的新增廉价劳动力趋于枯竭, 经济规模的扩大和劳动力供给之间的矛盾越来越突出, “用工荒”现象在东部沿海地区已经连续上演了好几年。 据国务院发展研究中心与中国社会科学院人口研究所相关权威研究机构预测, 2015 年是中国劳动力供给和人口红利的拐点[6]。劳动用工缺口已成为拉动劳动力成本上调的主要市场因素。
另外, 原材料、土地价格的上升, 税收等优惠政策的不断减少或取消, 环境保护力度的加强都在很大程度上增加了中国代工企业的生产成本, 压缩了其利润空间, 限制了其发展。在东部沿海地区, 随着制造业的发展与城市化进程的加快, 土地供需矛盾日趋紧张, 企业工业用地价格不断上涨。在长三角和珠三角中心地区工业用地平均价格已超过35 万元/亩[5], 这对于用地规模较大、盈利能力较弱的劳动密集型制造业来说无疑是巨大的成本。 而且, 近几年人民币的不断升值也给以出口为主要导向的中国代工企业带来了巨大的打击。据美国商务部数据显示, 2013 年1—6 月, 美国从中国进口的棉制品同比下降1. 4%, 而从印度、越南进口的棉质织物同比分别大幅度提高了20. 5%、23. 4%[7]。
对于失去以上种种优势的中国东部沿海地区的代工制造业来说, 向东南亚国家进行空间转移是解决其发展困境的可行途径之一。
( 二) 东南亚国家经济的崛起
在中国代工制造业人口红利消失和生产成本明显上升的同时, 东南亚国家经济正在崛起和发展。他们凭借廉价的劳动力、原材料、土地等要素低价格和优惠政策吸引着包括中国在内的世界各地的企业投资和产业转移。 据联合国贸易和发展组织报告显示, 2011 年流入东南亚的外国直接投资为1170 亿美元, 同比增长26%, 而同期中国的增长率不足8%[3]。耐克近年来关闭了一些在中国的代工工厂, 而渐渐把代工的重心转移到越南、印尼等国家。2001 年, 耐克鞋的全球产量中有40% 产自中国, 排名世界第一, 越南只占13%。而到了2010 年, 越南的份额已经升至37%, 超过了中国的34%, 成为了耐克全球最大的运动鞋生产基地, 且印度尼西亚也占据了耐克产量23%的份额[8]。
首先, 低廉的劳动力、土地价格是中国代工制造业向东南亚国家转移的重要原因。与中国东部沿海地区工人工资水平以每年10%以上的速度增长相比, 东南亚国家的劳动力成本非常具有竞争优势。虽然, 这些国家的工资水平也呈增长趋势, 但增长幅度较小。据国际劳工组织统计, 2011 年初越南工人的月薪为85 美元, 印尼是148 美元, 柬埔寨更为低廉, 柬埔寨服装制造商协会 ( CMAC) 规定, 柬埔寨纺织、服装和制鞋企业的最低月工资为61 美元, 目前中国制造企业平均用工成本比刚进入快速工业化阶段的越南高195. 3%, 比孟加拉国高182% 、比柬埔寨高224. 8% 、比印尼高206. 6%[9]。而东南亚国家的工业用地价格也十分便宜。据了解, 越南厂房租金只相当于中国国内的1/3 左右, 柬埔寨土地价格只需1 美元/平方米。其次, 东南亚国家出台的许多优惠政策也是吸引中国代工制造业转移的一大因素。如外资企业在越南可享受非常优惠的税收政策, 前3 年免税, 第3 ~ 5 年税率为5% , 其后税率约为10% 左右。第三, 规避贸易壁垒也是中国代工制造业转移到东南亚国家的重要原因。随着对外贸易的不断发展, 中国与欧美不少国家长期保持着贸易顺差。欧美国家往往针对“中国制造” 不断发起贸易争端, 对中国代工制造业的发展造成不利影响。而东盟与日本、韩国、印度、澳大利亚、新西兰建立了自贸区, 实现了“零关税”, 中国代工制造业转移至东南亚国家既可以享受“零关税”, 还可以通过东南亚国家这个中转站有效规避贸易壁垒。
( 三) 欧美发达国家实施了再工业化战略
2008 年的国际金融危机给全球经济带来了不利影响, 尤其是欧美发达国家的经济遭受到严重打击, 市场需求不断萎缩, 失业率持续上升。美国的失业率一度超过10% , 而据欧洲统计局数据显示, 2012 年11 月, 欧元区和欧盟的失业率分别为11. 8% 和10. 7%。严重的经济损失和居高不下的失业率使得欧美发达国家认识到实体经济的重要性, 纷纷实施了“再工业化”战略, 重塑本国制造业。许多跨国公司逐步取消在华投资, 将部分外包制造业务回流本土。2011 年, 美国在华投资新设企业1497 家, 同比下降5. 01%, 实际投资额是29. 95 亿美元, 同比下降26. 07%。同一时期, 欧盟对我国的投资也在减少, 欧美27 国对我国实际投资额为63. 48 亿美元, 同比下降3. 65%[10]。
欧美等发达国家出台了一系列政策来引导和刺激外包回流。美国政府作为呼吁制造业回流的主力, 2009 年公布了《重整制造业框架》, 2010 年正式签署了《制造业促进法案》, 2011 年启动了《先进制造业伙伴计划》, 试图构筑官、产、学、研合作机制, 促进制造业发展, 2012 年公布了《建设更强大经济计划》, 宣布企业税改方案, 鼓励在美国本土投资[11]。美国的一系列政策获得了预期的效果。据了解, 在对108 家总部位于美国的跨国公司进行调查发现, 有14%的企业明确打算将部分制造业迁回本土, 1/3 的受访企业表示正在考虑为回流采取措施。 据美国波士顿顾问公司公布最新调查报告显示, 超过1/3 的大型制造商考虑将生产线从中国重新搬回美国, 预计美国从中国进口的运输产品、计算机及电子产品等多个行业产品的10% ~30% 在2020 年时可实现回归本土生产[3]。欧盟等国也在为实施再工业化战略而积极努力着, 英国政府推出了《制造业振兴》等方案号召英国制造企业回归本土, 法国新产业政策中明确肯定了制造业的核心地位, 并且提出了制造业发展的目标和具体措施, 同时推出协助企业再工业化的优惠政策以鼓励制造企业回归法国。
国际金融危机的爆发以及欧美发达国家“再工业化”战略的实施, 都在一定程度上给我国制造业的发展带来了巨大挑战。国际市场需求萎缩、企业订单骤减以及外资直接投资趋缓已使得我国以低端代工生产为主的部分制造企业纷纷陷入停产、倒闭的境地。在欧美发达国家大力倡导“重振制造业”的形势下, 发达国家贸易保护主义开始抬头, 为了保护本国经济利益, 欧美等国将会在高端制造业的技术、贸易准则、标准和市场准入等方面设置高门槛。从长期来看, 将对中国代工制造业的发展造成严重影响。
所以, 我国代工制造业必须转变过度依赖以低价格要素资源低端嵌入全球价值链的增长方式, 应将本地不具有竞争优势的制造业部分或整体向东南亚国家转移, 充分利用东南亚国家的比较优势, 寻求长期的发展。
四、中国代工制造业转移后的双向嵌入
目前, 中国制造业虽以跨国代工的方式嵌入全球价值链生产体系中, 但只处于由跨国公司主导和控制的全球价值链的低端。随着中国低成本优势的逐渐消失, 中国代工制造业的发展更加困难, 而仅仅依靠嵌入全球价值链向上攀升往往会遭到来自跨国公司的阻碍和封锁, 构建与全球价值链 ( GVC) 并行的、相对独立的国家价值链 ( NVC) 可能实现中国代工制造业的转型升级[12], 但单纯地嵌入GVC或NVC都不是中国代工制造业升级的最优选择, 所以两者结合更为现实[13]。
中国代工制造业向东南亚国家的产业转移为其双向嵌入提供了契机。中国代工制造业向东南亚国家产业转移后会呈现出三种不同的模式。第一种模式与目前中国代工制造业的模式类似, 依然是中国制造业承接跨国公司的代工业务。而两者的不同之处在于, 中国制造业的代工业务并不是发生在国内, 而是中国制造业直接在东南亚国家投资建厂, 将生产制造基地转移过去。第二种模式是中国制造业做中间商。中国制造业承接来自跨国公司的代工业务, 而自身不进行生产加工, 而是把代工业务再转给东南亚国家的制造业, 在其中扮演中间商的角色。第三种模式是中国制造业开始研发设计和市场营销。中国制造业根据国内外的市场需求, 将自己研发设计的产品的生产制造环节外包给东南亚国家的制造业, 然后销往包括本国市场在内的全球市场。
这三种模式分别使中国代工制造业嵌入不同的价值链。第一种模式中国代工制造业还是嵌入到由跨国公司主导和控制的全球价值链的底部, 但是产业转移到东南亚国家使得中国代工制造业可以利用东南亚国家的低成本优势来吸引代工, 继续发展。第二种模式, 中国制造业仍是嵌入在全球价值链中, 但是以中间商的身份给中国代工制造业进行价值链的攀升带来了机会。中国制造业可以通过作为中间商稳固和扩大在全球市场的地位, 并逐步向自主研发设计和营销迈进。第三种模式, 中国制造业嵌入到了由本国企业主导和控制的国家价值链。中国制造业自主研发设计, 销售产品, 将生产外包给东南亚国家, 构建了由自己主导和控制的国家价值链。综上所述, 中国制造业一方面嵌入在全球价值链中, 承接跨国公司的代工业务, 从跨国公司中学习先进的知识和技术, 积累经验为自主创新打好基础, 另一方面通过构建自身主导和控制的国家价值链来提升竞争力, 从而更好地融入到全球市场中并占据有利位置。最终, 中国制造业实现双向嵌入。
五、结论