工作团队

工作团队（精选12篇）

工作团队 篇1

为确保新增50亿kg粮食生产能力和加快现代农业产业基地建设, 开展技术创新集成和成果转化应用, 四川省财政厅投入1 500万专项资金, 全面启动我省水稻、玉米、马铃薯、油菜、柑橘、蔬菜、茶叶、食 (药) 用菌、攀西特色水果和生猪等十大产业技术体系创新团队建设。创新团队汇聚了省内农业科技优秀人才, 团队专家主要来自四川省农科院、四川农业大学、市州农科院所及其他农业科研教学推广单位, 其中院士1名、学术技术带头人20名, 享受政府津贴专家24人, 正高级职称54人。创新团队共设置5个研究顾问、10个首席专家、60个岗位专家和37个协作研究专家, 确定了40个产业示范基地县。在当前和今后一个时期, 我省创新团队的工作思路是:围绕新增50亿kg粮食生产能力和现代农业产业基地建设, 整合并依托我省具有创新优势的科研力量与科技资源, 以农产品为单元, 以产业为主线, 开展科技创新、技术集成和示范带动, 努力将其建设成为产业科技研究、成果转化示范和农业科研人才培养的开放式创新应用体系。主要工作目标是:通过3～5年努力, 研发选育出主导新品种20～30个, 创新集成轻简栽培、病虫防控、精深加工等主推新技术30项, 主导新品种、主推新技术推广应用面积达到80%以上, 全省主要农产品优质率、病虫害绿色防控率、现代农业设施栽培;农产品加工、农业机械耕种和健康养殖水平都有明显提高, 农业科技贡献率每年提高1个百分点。重点任务是:围绕粮食安全和现代农业产业发展需求, 在良种、良法、良制上挖掘新潜力, 在产品质量安全、产品精深加工方面探索新办法, 在技术创新、技术集成、技术示范等方面狠下功夫。

工作团队 篇2

本期学校团队工作始终坚持把学生的道德思想建设活动与学校的德育工作放在一切工作的首位，在大力培养学生创新精神和实践能力的同时，开展了一系列主题鲜明，形式多样，情趣甚浓的团队活动，学校育人氛围浓烈，学生素质全面提高，切实加强了青少年的思想道德教育。具体工作如下：

一、切实加强团组织建设。

本期我校为团队干部的学习、工作创造了良好的环境和条件，定期召开会议，加强了团干培训和团队工作的经验交流，团干工作能力普遍提高。

二、坚持教育与管理相结合，培养青少年学生的良好习惯

1、坚持逐日检查、每周一评的方法，对学生每天的纪律、卫生、课间操三个方面进行考核，评比优秀班级。

2、扎实开展“三管住”教育活动，培养学生的良好习惯。在全校范围内扎实开展以管住自己的口，不吃零食，不说脏话，不随地吐痰；管好自己的手，不乱扔垃圾，不在课桌凳、公开场所的墙壁上乱涂乱画；管好自己的脚，不践踏花草，不在墙壁上留脚印的“三管住”系列教育活动。

3、推行“学生志愿者”文明服务，树立校园的文明新风。发动学生志愿者设立文明示范点、文明监督岗，佩戴相关标志，在校园的多处主要地点进行“微笑提示”，推动学生的民主自我管理。

三、广泛开展特色鲜明的主题教育，加强对青少年学生的思想教育

1、利用国旗下讲话、班会以及板报橱窗等宣传阵地，对学生进行思想品德教育，培养青少年优秀的道德品质。

2、开展了“我看改革开放三十年”“告别生活陋习、争做文明市民”“美化家园，你我同参与”等征文活动。

3、在“五四”青年节举行了“弘扬五四精神，唱响青春旋律”主题歌咏比赛，增强团队员的组织光荣感和历史使命感。

4、组织开展了“爱心”捐款活动。全校师生共计捐款壹千余元。

5、组织全校学生听取《法制交通安全讲座》，开展《关爱生命，远离毒品》签名活动，进一步提高学生的安全法制意识。

四、创新思想道德教育形式，积极打造团队工作新亮点

1、实施“图书漂流计划”，营造校园书香氛围。不少学生把自己已经阅读过的好书都捐献出来，陈列在开放式阅览架上。一本本好书见证了师生的爱心，见证了师生的共同成长。

2、设立校园“失物招领屋”，大力弘扬拾金不昧的传统美德，捡拾财物者有了交公的处所，丢失财物者有了寻回的希望。

城郊小学

致力打造高绩效的工作团队 篇3

由乔·卡岑巴赫主编的这本《团队工作》荟翠了团队研究领域中最优秀的作品。编者围绕团队建设和团队管理这两个重要的团队主题来组织这些文章，清楚明了地提示了读者每篇文章的结论对于团队工作中某个侧面的意义。在过去三年的教学中，我采用过英文版的“有名无实的工作团队”、“管理团从如何才能有效地解决冲突”和“为你的组织作好灭火准备”等文章，课堂上学生的讨论非常热烈。文章勾勒出的事实和问题发人深省。如果带着团从建设和团队管理中的困惑去品味本书的文章，你会发现那些重要的结论对于你理解并解决所遇到的问题具有明显的点拨作用。

本书中的很多文章虽然浅显易懂：但具有深邃的理论背景和研究基础，有关团队建设的书籍和文章很多，但多数停留在团队的结构层面上。这些书籍阐明了有效的团队需要明确目标、制定计划、监控进程、分解任务和分配角色等过程。还有一些书籍或培训机构通过团队活动和练习让人们明白团队中分工、合作和协调的重要性。虽然这些知识和练习能够在一定程度上帮助管理者和员工了解团队工作的本质，但是对于如何更有效地提升团队工作的效能却作用不大。我们的研究表明， 团队工作包括结构和人际互动两个大的方面。结构性的问题相对而言比较好解决，通过培训人们很快明白了在团队中应当注意的事项。然而，人际互动的过程方面却不容易提升。我们通常会发现，有些团队尽管从结构上看显得“有板有眼”，但由于团队成员在合作中没有真正做到集思广益、没有处理好合作中存在的冲突、不了解高水平的共识应当如何达成，结果团队无法产生好的绩效。要真正打造并管理好团队，需要从学者们的深入研究中获取营养。

团队工作问题及应对策略探讨 篇4

关键词：团队,绩效,管理,组织

1团队工作的现状

团队的出现, 是组织在多变的市场环境下追求高效、追求弹性的产物。高效的团队是组织的新生力量, 可以促进组织快速、全面发展。随着组织结构扁平化的管理趋势, “建立团队”已经成为今日管理界中热门的术语。企业利用团队来提升生产力、质量和员工满意度, 事业单位运用团队模式来增加组织弹性, 这种跨职能或部门的工作方式, 打破了水平与垂直型组织的困难, 有利于组织迅速做出调整。如今, 团队管理的方式不仅运用于企事业单位中, 而且在科研项目研究、课题作业的完成中也广泛应用。

然而, 实行团队管理的结果, 并不如人们想象的那么好。随着团队的组建, 各种问题也随之而来。例如, 团队中的群体懈怠、意见冲突、业绩衡量的公平性和成员之间的信任等, 都制约着团队任务的高效完成。如何才能使团队这股新生力量发挥其应有的功效?如何才能协调团队成员间的交流合作关系?如何才能正确衡量团队绩效与个人绩效以避免不公平现象的出现?基于以上问题, 本文分析了团队管理中现存的问题与成因, 并提出解决这些问题的建议, 在此基础上进一步提出建设高效团队的有关途径和方法, 力图达到团队管理模式的较优状态。

2团队工作的困境与成因

2.1团队中群体懈怠

个人作为团队中的一员, 可能会隐藏在一个团队中, 他们可能会产生群体惰性的情形而依赖他人的努力, 团队成员产生这种彼此相互依赖的心理, 被称为“群体懈怠”。当个人在群体中努力工作的程度比自己独立工作时的程度要低时, 会导致整个群体的生产力低于每个人的生产力总和。产生这种现象主要是因为大家往往认为团队中有很多人都在做同一件事情, 自己无论表现为积极或者不积极, 对整个团队的工作进程不会有太大影响, 当团队中多数人抱有这种想法时, 团队工作的进程将受到严重的阻碍。

2.2团队中意见冲突

团队成员并非在每项议题都意见一致, 因此他们常常遇到冲突。冲突可能对团队的功能运作有明显的不良影响。在团队试图化解差异的过程中, 意见不合或争吵可能会误导团队成员, 致使他们将精力放在解决差异, 而不实现团队目标上。意见冲突不会空穴来风, 冲突必然有其成因, 通常冲突来源有三方面:信息沟通、成员角色以及个人差异。

由信息沟通引起的意见冲突主要源自语意上的困难、误解, 以及信息传递的方式和时效性;由成员角色引起的意见冲突主要是指团队成员对自己在团队中所分配的任务或是所处地位不满而引起的冲突;由个人差异引起的意见冲突主要源于个人的特性和价值体系。当团队成员具有不同的教育程度、社会背景、工作经验和培训经历时, 更容易产生意见冲突。

2.3团队中业绩衡量的公平性

由于团队成员经常是由不同技能的人员组成, 因此在完成团队任务中所分配的工作不同。每个成员出于自身利益, 都会认为自己为团队所做的贡献是最大的, 得到的报酬也应该是最高的, 所以简单的均分业绩成效并不能体现自己的工作价值, 于是便有了团队业绩衡量公平性的争论。

出现团队业绩衡量公平性主要原因是没有一套具体衡量团队成员工作绩效的体系。在团队绩效评估的过程中, 评价者通常会依据经验主观地定义每个团队成员的工作复杂度和工作重要性, 然而这样并不能真实反映每个成员在团队中做出的贡献, 往往会影响到团队成员工作的积极性。

2.4团队成员之间的信任

在团队完成目标任务的过程中, 经常会有团队领导授权不当的现象发生, 究其原因, 是由团队领导对团队队员的不信任所导致的。团队成员间的信任问题不仅体现在领导与队员之间授权程度, 而且体现在队员与队员之间合作关系和信息分享。如果团队成员之间彼此没有合作和交流, 那么团队的建设就会受到很大的阻碍。

如今的大部分团队是临时凑成, 例如很多企业的产品研发都是由公司内各部门人员抽调组成的, 由于信任非常依赖经验和成员的彼此了解, 临时团队缺少一点一滴慢慢积累信心的过程, 加强组内成员的信任就会有很大困难。

3团队现存问题的解决方案

3.1建立激励制度, 消除群体懈怠

要增加团队成员责任归属感。团队中出现群体懈怠的主要是因为成员个人的努力不容易被认定, 高效的团队应当减少这种倾向, 重视对团队成员的激励, 为成员设定任务目标, 消除彼此依赖的心理。在团队中应当让每个成员为团队目的、目标和方式负责, 成员之间彼此形成相互督导的氛围, 共同促进团队的发展。

另外, 要懂得运用恰当的激励制度。如何让团队成员在个人层面和群体层面都负起责任?如何提升团队成员的自主能动意识?这些不仅依靠外部的制度规定, 更要重视对团队成员的有效激励。管理者需要从团队成员的动机出发, 制定利益分享、群体激励和个人激励相结合的制度, 以加强团队成员的努力和团队的使命感。

3.2统筹协调, 形成良性冲突

首先, 要正确认识团队中意见冲突。意见冲突虽然可能导致团队内部矛盾, 但我们应当正确看待冲突, 并非所有的冲突都是不好的。适当的意见冲突对团队绩效有正面的影响, 因为这样可以减少成员对团队任务的漠不关心、迟滞和对团队变革的抵制。冲突的存在使得团体容易生存、自我批评, 且具有创造力, 因此我们应该正确看待团队中意见冲突, 正确引导冲突的解决。

其次, 对团队进行统筹协调, 加强成员间的信息交流。引起团队冲突的一个重要因素是信息交流。因此, 团队应当重视信息管理, 明确信息传播渠道, 统筹协调, 明确团队成员间的分工合作。在意见交流方式上可以通过网络平台或书面意见的交流形式, 沟通之前应当先定下主题方向, 让成员事先有所准备。在意见决策中, 应当用发展的眼光权衡利弊, 采用SWOT分析法多方面考虑问题。

再次, 适当引导, 形成良性冲突。团队管理中, 适当的引导可以将意见冲突转化为良性冲突, 可以提高决策质量, 刺激创造力与创新, 增强成员的好奇心与兴趣, 提供渠道让问题与紧张的气氛得以梳解, 并促进团队变革和群体的自我评估。

3.3结合团队目标管理, 形成绩效评估体系

开展绩效评价时, 要将团队绩效与个人绩效相结合。在团队业绩衡量过程中, 不能简单的将团队绩效均分作为个人绩效的衡量保准。应当按照完成支援团队工作的任务来定义每个团队成员的角色, 然后评估个人绩效和团队整体绩效。

此外, 在实际运行中要结合目标管理的评估方式。团队按照内部工作目标开发自己的评估指标。让团队成员参与团队目标的拟定, 自己定义工作目的, 并确定每个成员在团队中所扮演的角色, 增强团队的凝聚力和责任感。

3.4开展交流平台, 快速建立信任关系

作为团队新进人员, 要善于展示自己的能力, 增加自己的信任度。在临时团队中, 成员之间出现彼此交流障碍的重要原因是由于团队仓促成军、信任不足。在团队中, 新进成员应当适时展示自身技术和专业能力, 以博得队友的尊敬和认可, 特别要用心培养沟通、谈判和人际技巧。

人们都会相信谨慎而且拥有诚信的人。在团队成员交流中, 要信守承诺心, 用心交流。谈论话题应当从彼此共通之处入手, 增加队员间的亲和力和可信度。信任需要的是让别人相信你是可靠的, 因此必须确定自己会信守承诺, 说到做到。

4建设高效团队的途径和方法

4.1提倡自由组队的方式, 组建适当的团队规模

在团队建立过程中, 组队方式往往是被忽略的一个环节。在企业或科研项目研究中, 组织总是采取命令式的队员配置方法, 把具有不同技能水平的人安排在一起。这样, 团队在一开始便有了被动式的压力, 于是便引发了新建团队中队员相互间的信任问题和工作效率问题。运用自由组队的方式, 既突出了组建过程中的公平性和自主性, 又显示了团队的灵活性和多样性, 因为采取这样的方式, 成员往往会在自己的人脉关系中寻找合适的人选来做自己的队友, 避免了新建团队的成员间不协调, 更好的促进了团队的发展。

在团队规模中, 并不是成员越多越好, 大量研究表明, 群体规模的增大会降低个人的绩效。大规模的团队虽然在解决问题、多样化的信息采集中占有优势, 但同时会引起群体懈怠和责任分散。实验表明, 人数约为7人的团队执行工作成效更佳, 信息分享和交流的速度更快。因此, 在团队规模的选择上, 不能一味的追求人数, 更应当重视团队中成员间的合作质量, 达到小规模, 高绩效的成果。

4.2重视团队的凝聚力, 运用多样化的沟通渠道

建立团队的目的是集思广益, 集百家精华于一身, 形成团队绩效大于每个人绩效总和, 这就需要团队成员在交流过程中重视团队凝聚力, 重视合作观念, 形成互动沟通。在进行团队成员的角色分配时要考虑到每个成员的专业技能和综合素质。作为团队的领导, 应当具有较强的责任心和个人魅力, 能及时协调团队内部矛盾, 善于总结经验;作为团队成员, 应当具有良好的执行能力和创新能力, 做好自己本职工作的同时, 积极配合团队建设, 应对团队变革。

在影响团队工作效率的因素中, 队员信息交流占了很大的比重。多样化的交流渠道, 不仅包括面对面的交流, 还包括通过网络化平台的交流。交流过程中应避免成员间直接的意见冲突, 运用管理信息系统等平台优化交流途径, 促进团队运作效率的提升。

4.3团队目标立意要创新, 适当结合目标管理

在团队目标拟定中, 好的创意和想法会吸引更多的人才加入团队。马云的“阿里巴巴”就是从团队做起, 在建立初期凭借着创新的想法, 不断的招纳和吸收了各种技术人才, 最终成为电子商务领域的领头军。因此, 团队目标拟定时, 要有好的想法和创新的立意, 洞察时代发展, 结合热点话题, 这样的团队创意理念在企业研发新产品时尤为重要。

在团队目标制定过程中, 要让成员积极参与进来, 个人目标服务于团队目标。团队工作要进行目标管理, 形成合理目标体系, 制定短期目标和长期目标方案, 这样可以让团队成员更好的应对外界变化, 更加明确自己的职责。

4.4全方位的绩效评估, 并及时进行反馈

全方位的绩效评估方法, 不仅注重团队的任务绩效, 同时也看重团队的周边绩效。团队成员之间彼此评价, 这样的方法提供了一组丰富的实例, 从中可以看出员工的优秀或待改进的地方, 以此来反映员工绩效。将团队绩效与个人绩效紧密结合, 可以促进成员的工作积极性, 提高时间观念, 有利于团队的绩效衡量的公平性。

有效的评估方法要让团队成员认为它是公平的, 管理是真诚的, 而且气氛是建设性的。要重视团队绩效反馈, 了解需要改进的领域, 并能够有决心来修补不足之处。要达到这样的目的, 可以在绩效评估中从团队成员的自我评估引申出对成员绩效的反馈。

参考文献

[1]徐国华, 张德, 赵平.管理学[M].北京:清华大学出版社, 1998.

[2]陶沁.科研团队建设中的问题与措施[J].重庆科技学院学报, 2009, (4) .

团队工作职责 篇5

一、根据上级团委要求，在学校党支部领导下，结合学校学期学年工作计划，制定团队工作计划，并组织实施。

二、领导全校各团支部工作，培训团干部，发展审批新团员。

三、制定共青团活动的各项规章制度，检查落实情况，表扬先进，批评帮助后进，搞好团组织的组织和思想文化建设。

四、办好少年团校，搞好初一年级的退队和建团工作。

五、开展共青团各项活动，并配合德育处搞好全校性学生活动和各种宣传教育活动。

六、领导少先队工作，指导学生会工作，协助年级组、班主任开展适合青少年特点的各种教育活动。

七、建立管理团员档案，完成每年的团员注册登记工作，做好毕业生团员档案的转递工作。

八、在党支部的领导下，加强教工团支部建设，注重对青年教师的培养教育。

九、做好团费的收缴管理和使用工作。

十、每学期做好团队活动记录工作。

工作8年，10人团队是个“坎” 篇6

的确，一般来说，虽然从普通员工晋升为管理层，都是从小团队管理开始的，但是似乎10人团队是个“坎”，下属员工超过10人，与管理5、6个人的团队有着非常大的区别。而如果想要获得再次晋升，10人团队的管理经验则是必备要素。

第一步 理顺内部关系

内耗，从来都是团队效率低下的罪魁祸首。而内耗的重要原因则是团队内部关系复杂，当“各方”矛盾和利益难以调节的时候，就会使得团队成员各自为政。所以当管理者发现团队内部成员“不服管”时，首先需要理顺内部关系，找到大家矛盾的根源。

职场故事：后来居上者的纠结

职场人：小白某工控自动化企业区域销售经理

团队人数：12人

因为机遇，也因为自己的努力，小白在公司里是晋升较快的员工之一，毕业8年，进入公司3年，他已经是公司的区域销售经理，带领12名下属，负责某省4个重要城市的销售。

在小白的团队中，4位是省分公司的元老级员工，进公司有七八个年头了。还有两位是和小白一起被招聘进公司的“战友”，剩下的6位则是进公司两年以内的“小朋友”。这样的一个组合下。小白上任不久后就发现了问题。

首先是元老级的员工根本就不把小白放在眼里。公司的销售是小团队作战的，也就是说销售经理会带领1～2个新人一起去打单，然后由销售经理向区域经理汇报。过去，小白和“元老”们就有点竞争关系，在业绩比拼中各有胜负，现在小白被提拔。他们明显不服气。

第二，原本小白以为那两位和小白一起进公司的同事会成为自己的左右手，帮助自己快速建立起稳定团队，没想到他们却成为了小白最大的阻力。相对于老员工“明目张胆”的“不买账”，这两位却是“非暴力不合作”，小白苦口婆心地说，他们嗯嗯地答应着，行动上却没实际改善。

第三，如果大家团结一致，明确表示反对小白当领导也就罢了，说明小白或许真的是能力原因还得不到大家的一致认可；可事实上却是大家心理都有着各自的小九九，谁也不服谁，都憋着劲想把其他人扳倒，自己做老大。

最后，在这种混乱的情况下，剩下的小朋友们自然也无心干活，天天打听着各路小道消息，随时准备着重新站队。

小白的问题是：

1 团队内部关系比较复杂时，要如何处理员工之间的关系？

2 作为团队领导者，如何才能服众，让大家真正认可自己？

3 遇到和自己非常对立的下属，要如何处理？

专家解读：

1 人际关系无外乎包括权力关系、信息关系、竞争关系、利益关系。将这些复杂关系简单化，就能很好地处理与平衡员工关系了。例如，如果要解决信息关系，就建立共享信息平台，将所有的信息公开、透明，则信息关系就会变得简单。

2 要以身作则，公平公正地对待每一件事，处理问题对事不对人，在任何时刻都保持言行一致。同时在绩效方面要与员工共同订立目标，并定期给于回馈和鼓励，让他们对工作保持热诚。也需要发掘并发扬员工的优点，奖惩分明。

3 必须思考自己在做领导时是否考虑员工的想法和立场。沟通时要注意多听下属的解释，并留意不能做过于分辩性的回应。建立双方的信任，方便在往后做适当的引导。

第二步 合理任务分配，让合适的人做合适的事

所有的管理书籍都在告诉大家，要充分发挥团队成员的长板，让员工做自己擅长的工作。可是在小型团队中，往往一个萝卜一个坑，不可能有那么多工作机会让员工能够发挥自主性来进行选择。不过，即便如此，这个理论依然实用，只是需要管理者通过合理任务分配来实现。

职场故事：从大锅饭到责任制之间的“阵痛”

职场人：Amy市场研究公司大客户经理

团队人数：10人

Amy敢想敢做的性格让她顺利走上了管理岗位，但是也因为她的创新精神，让她陷入了麻烦。

Amy管理着一个10人创意策划团队，主要是为公司的客户提供一些创新的市场营销方法或者市场调研手段。过去，团队都是“吃大锅饭”，虽然每一个同事都会固定跟一两个相对固定的客户，但是总体来说是有活大家一起上。比如说，客户有比较紧急的需求，那么大家一起加班出方案，可是这样的方式效率实在不高，因为每次主要负责的同事都需要花费很多精力来和大家讲解客户情况，而且因为对客户公司的“不专”，其他同事也不能很快进入状况。于是Amy开始和团队成员讨论，试着改成项目负责制，由2～3个员工一小组，重点负责1～2个客户，如果遇到客户有重要项目需要实施时，再寻求别的同事资源。

这个想法很好，同事们也表示支持，不过问题还是出现了：

首先，每个客户的工作量不一样，特点也不同，那些比较刁钻，事情比较繁琐的客户，大家都不愿意去负责。

其次，什么情况算是客户有重要事情，需要别的同事援助？有的小组觉得自己的事情又多又紧急，但别的小组似乎总能找出更紧急的工作。

最后，援助的工作量，在KPI考核中如何体现？大家似乎都不太愿意去帮助别人，总是找借口推脱，经常需要“强制执行”，搞得大家都怨声载道。

Amy的问题是：

1 工作量不能完全平均的情况下，如何去分配工作，才能让大家都能接受，并努力去完成？

2 工作初步分配后，如果需要后期的团队内部配合，作为领导者，如何才能调动大家的热情？

3 如何形成制度，让大家对工作的分配无异议比如，在案例中这种情况下，如何合理指定KPI考核标准

专家解读：

1 在团体会议上让每一个人知道整个团队需要完成的项目、及可能面对的挑战，一起研究解决方案。再按照工作内容和任务，分成两个独立工作小组，由团队成员自主决定加入哪个小组，变“分配工作”为“主动选择工作”，增加员工对团队的责任感。

2 在调动员工热情方面：

从内部激励角度，可以让内部合作占一定的能力考核比例，直接影响员工最终的考勤成绩；

从工作安排角度，支持员工跨团队支持和不定期工作小组调动，这不仅对员工是一个很好的学习成长机会，更可鼓励大家注意内部配合和明白每个岗位不同的挑战。

3 在绩效考核方面，以捷成为例，除了考核员工个人的业绩指标外，对员工的考核范围还包括能力部分（competency），其中包括团队精神，如团队成员主动承担项目的程度，和其他成员进行建设性交流的程度，为其他成员提供帮助的情况等等，这些都会成为员工KPI的重要考核因素。

第三步 有激励才能走得更远

员工激励绝对不仅仅是公司的事情，事实上每一个层级的领导都必须深谙此道。因为，对于一线员工来说，激励可以不是一笔奖金和一次晋升，有时候一句温暖的鼓励也能够让他维持1周的工作兴奋度。

职场故事：消极的团队还有救吗？

职场人：Tony IT公司产品经理

团队人数：11人

到目前的团队做产品经理，Tony有点临危受命的味道，之前他在公司另一个稍小的团队，带领着4个小弟完成了不少可圈可点的项目。现在的团队，是公司里出名的问题团队，里面牛人不少，经验和技术都没有问题，感觉随便拉出来一个就能独当一面，可是或许是技术人员不善于沟通，再加上有点看不上对技术并不算精通的产品经理，于是他们对之前产品经理提出的需求总是说：“这个很难实现”、“这个时间根本不可能完成”……最后完成的产品，也总是不尽人意，不能完全实现产品经理的想法。

于是技术出身的TOny上任了。通过沟通，Tony发现由于团队长期处于消极状态，并不是解决产品经理和工程师之间沟通问题那么简单。

首先，团队氛围相当不好，面对产品经理，工程师的第一反应是抵触，而且似乎已经对如何“逃避”掉复杂工作具有相当的经验。

其次，之前的项目完成不太理想，大家已经形成习惯，对自己的工作业绩似乎已经有点无所谓了。

最后，团队成员对经常更换产品经理，表示出非常缺乏安全感，觉得公司随时准备抛弃掉整个团队，团队成员的工作热情都不高。

Tony的问题是：

1 面对“老油条”型的员工，要如何去激励他努力工作？

2 团队内部形成了比较懒散消极的氛围，如何整体去改善，具体需要怎么做？

3 在这样的团队中，需要如何去沟通？

专家解读：

1 要激励老员工，首先，一定要唯才是用，发挥其所长。设定一些有挑战性的工作目标。多跟他们分享团队的目标及鼓励他们提出有建设性的意见。同时，指定他们作为某些年轻员工的导师，增加其责任感。此外，帮助所有员工做职业生涯规划，在员工达到自己的个人发展目标的同时，还可协助整个团队完成团队目标。在这样的共同努力下，员工能够认可并朝着集团的整体目标前进。

2 当团队内部已经出现了一些问题时，领导者需要及时肯定、鼓励勤奋并获得成绩的员工，并对未达标的员工进行密集式的绩效审核，让他们清楚了解公司的要求。针对影响团队士气的懒散员工，经理更有责任订立明确的目标，让他们知道绩效文化有可能让他们被淘汰。

浅论信息技术与团队工作的整合 篇7

现代教育技术作为现代科技成果进入教育领域,通过文字、图形、图像、动画、影像和声音等多种方式显示教育信息,刺激学生的多种感官,为学校团队工作提供最优化的条件,为学校德育注入无限生机和活力,赋予团队工作更丰富的内涵和更广阔的前景。发挥现代教育技术的先进性和优越性是改变现有团队工作的滞后性的必然选择,团队工作者应该充分利用现代信息技术,拓展学校团队新天地,这是时代赋予我们的历史使命。笔者所在的初中是一所省德育先进学校,已开始重视现代信息技术在学校团队工作中的优化作用,取得了一定的实效,现作一些论述,以求抛砖引玉,改变目前学校团队工作的被动局面。

一、利用现代信息技术可使团队工作内容形象化。

谈起团队工作,许多人会联系起空洞的说教。为了增强教育的实效,我们学校建起了团队工作资源库,逐步建立起了爱国主义教育影片库、中华传统美德教育资料库、团队活动课课件库、专家讲座及专题教育声像资料库。集《少年周恩来》《小兵张嘎》等教育影片100余部,集“孔融让梨”等故事素材50余个,累计相关课件总量达200余小时,专题教育影片及专家讲座总量达900余小时。同时,还投入专项资金配置了团队资料专用柜。我们利用《少年周恩来》、《毛泽东》等伟人题材的影视声像资料对团队员进行人生观、价值观教育;我们利用《小兵张嘎》、《闪闪的红星》、《血战台儿庄》等影视资料对团队员进行革命传统教育;我们利用“孔融让梨”、“黄骧温席”等东方小故事对团队员进行道德品质教育;我们利用《法制小品故事》、《青少年与法》等法制专题片对团队员进行法制教育;我们利用《拥抱青春》等专题片对团队员进行青春期心理、生理教育;依托现代教育手段把人生观、价值观教育、道德品质教育、法制教育的内容等变得生动形象,团队员兴趣浓,自然会达到空洞说教不能比拟的效果。

二、利用现代信息技术可使团队工作方式信息化。

主题班会、歌咏比赛、集体讲座、演讲比赛是过去团队活动的主要实现方式,我们可以使这些传统团队工作方式在现代信息技术的辅助下而更具魅力,一些新的团队工作方式悄然兴起。

例如,我们根据网络时代团队员对网络的兴趣,专门建立了学校团队工作网,适时对团队员进行正面引导。如建立“民族精神代代传”专题学习网页,以一个个可歌可泣的英雄事迹教育团队员,弘扬优秀民族传统文化;建立“校园说法”专题网页,宣传法律法规,以典型案例警示团队员们。最近,我校又专门建立了“纪念抗战胜利67周年”专题网页,将侵略者的凶残、中国人民的英勇抗战等资料及时上传到网上,供学生团队员们学习参考。

再如,通过网络团队员也可以将他们对学校团队工作的建议通过电子邮件发到团总支或少先队大队部委员的邮箱中,一些不好当面讲的话语也可以通过QQ的形式传递。这样,通过及时沟通,问题会在最短的时间内解决,并达到“润物细无声”的效果。还有,学校电子阅览室对团队员们开放,团队员在网上查询或阅读诸如科普、新闻、榜样人物、健康文学等信息,一方面可扩大他们的知识面进行研究性学习,另一方面学校电子阅览室的相关素材能对团队员们进行科学精神教育、爱国主义教育、模范榜样教育。

三、利用现代信息技术可使团队工作过程主体化。

单向教育灌输,团队员处于被动接受地位,其往往收效甚微。只有让团队员亲自参与、亲身体验的教育才是真正有效的德育,现代信息技术可使团队工作主体化。

例如我校周老师在举行《走的黄河,爱我中华》主题队活动时充分利用学校网络、计算机资源,广泛发动少先队员们上网查找、了解中华民族文明发展的历史和灿烂文化创造的艰辛史,课堂教学过程如下:(1)少先队员一起商量具体计划、分工、定好时间;(2)利用网络,六名队员一小组共同讨论收集到的各种资料。(3)交初稿,贴稿于校团队工作网,请大家提意见,修改;(4)修改后再讨论,各组员队员有新资料加入,最后定稿、上传。利用网络资源组织这次队活动,用少先队员自己的话来说:“通过这次活动,我不仅了解到了黄河悠久的历史和古老的文明,增强了民族自尊心和自豪感;而且,在这次活动中,我们通过自己寻找材料,自己编辑内容,自己排版校对,我们的思维能力、编辑能力、综合能力和组织能力都得到了较大提高。”整个课堂队员们自主地学、合作地学,学得兴趣盎然、气氛高涨,主体作用得到了充分发挥。

在这些过程中,团队员的主体地位得到了充分体现,克服了传统团队工作中的说教,通过参与和体验,为形成良好的道德行为奠定了基础。

综上所述,现代信息技术是当今最活跃、发展最迅速、影响最广泛、渗透力最强的科学技术之一,它对学校团队工作的内容、方式、过程的开发产生了巨大冲击,现代信息技术与团队工作的整合是实现学校团队工作现代化的必然选择。学校团队工作应主动迎接现代信息技术的冲击与挑战,及时更新观念,调整内容,优化方式,让现代信息技术为团队工作服务,使学校团队工作贴近学生、贴近生活、贴近现实,用新鲜、趣味、科学、健康的信息熏陶学生、吸引学生,最终达到入脑、入心、入情、入理的实效。

摘要：今天,现代信息技术与学科教学的整合已日益普及,但现代信息技术在学校团队工作中的运用却没有受到足够重视,学校团队工作如不能与时俱进,不能适应时代变化,将难以取得理想成效。本文就现代信息技术促进团队工作内容形象化、方式信息化、过程主体化三个方面论述了现代信息技术在优化学校团队工作中的作用,以期改变目前学校团队工作被动的局面。

关键词：现代信息技术,团队工作,内容形象化,方式信息化,过程主体化

参考文献

[1]范云峰.中学班团工作的方法与艺术.中国物资出版社,第1版.

[2]高利明.信息技术与教育技术.中央广播电视大学出版社.

工作团队 篇8

关键词：工会建设,学习型,“五型”

一、学习型工会建设

(一)学习型工会的概念以及特征

学习型工会是基于一个共同愿景,立足团队学习的特点,坚持以人为本。促进团队内每一个人的全面发展,提升学习能力,提高他们的整体素质。其学习型的工会特征主要包括以下几个方面:第一创建和谐统一的学习型工会。在立足学习型工会的理论基础上,只有上下和谐,团结一心,做到组织和内部环境的和谐,正义,正派,才能奠定学习型工会的坚实基础。第二推进学习型工会的关键是——建立自学机制。建设学习型工会,不仅要创造良好的学习氛围,还要在学习型工会建设的过程中,优化每一个人的思维方式,提高效率与质量。每个职工都要沿着单位的发展方向和自身缺乏的东西开展自我学习,以确保与本单位发展的步伐一致。只有不断自我学习提高,才能探索新途径,找到更多适合我们自身发展的物质条件,为单位的发展和未来自身的发展谋取福祉。第三我们要学会系统思考,坚持团队学习,着力打造学习型的工会团队。只有我们站在整个单位的角度去进行思考、学习,利用工会的力量去完善自身,努力提高自身的学习成功,改正每个人思考的局限性,只有这样才能避免个人学习的片面性,从而凝练出更加正确的结论,建立学习型的工会有利于将这种比较科学的结论推广到每个职工的身上,从而推动整个单位的发展,推动社会经济的不断前进,提高个人的文化素质水平。

(二)学习型工会建设的重要性以及措施

我们都知道学习是一个人安身立命的关键,是每一位工会干部都应该具备的基本素养。对于我国的工会来说我们应该将工会建设成一个学习型的组织机构,尤其是在知识经济时代到来的今天,现代社会对知识的要求越来越多,工会更应该肩负起重要的使命,维护单位职工的合法权益。工会的干部也有必要将自身的思想道德素质以及科学文化素质齐头并进,不断提高自身的工作水平,不断增强自身的学习能力,在工会内部倡导建立学习型的工会,倡导每一个职工都要争当学习型的员工。

工会组织建设学习型工会,工会的干部以及职工必须要顺应社会发展的要求,树立终身学习的观念,努力将自身锻造成学习型的专家,思考型的学者,要学会用我党的方针政策来武装自己,将工会的业务知识以及科学文化知识武装到每一位工会职工脑海中去。不断地提高自身素质,不断增强自己的工作本领,坚持学以致用。要知道只有进入学习才能进入工作的状态,只有进入工作的状态才能进入最佳的生活状态,学会将学习与工作生活联系起来,将学习贯穿到自己工作和生活的全过程。此外要想建设学习型工会,各级工会领导还要审时度势,抓住我党的政策,积极探索与创建学习型工会建设的方法与途径,理解透彻国家的方针政策,结合自身工会的实际情况,提高依法履行职责的能力,使工会组织在服务职工、服务党和国家工作大局中发挥更大的作用。

二、建设创新型工会的措施

创新是一个民族兴旺发达的不竭动力,是一个国家进步的源泉,纵观当今时代各国之间的竞争,关键也就是创新的竞争。纵观我国工会的发展历程,就是一部创新的历史,是一部关于创新与进取的历史。思路决定出路,观念改变一切,没有创新的工会发展,就没有自身的优势,就不能在时代的进程中与时俱进。因此我们必须要推进创新型工会的建设,努力打造强力的工作团队。

(一)创新工作思路,探寻科学的工作方法

创新工会的工作思路,探寻科学的工作方式是建立创新性工会必须要经历的一种手段。因此在今后的工作中,我们应该改变传统的工作思维定势,从以往的工作模式中、运作方式中跳出来,创新工作思路与方法,探索新型的创新手段,坚持创新为载体。事业在发展,社会在进步,工会的工作也要立足社会的发展之上,深化改革,以创新为动力,不断驱动职工群众向前发展,以职工群众满意不满意作为根本标尺,以时代的要求、发展的眼光审视工会工作。另外在创新思路的探索上,要从工会的组织机制出发,从工会的运行机制出发,创新工会的活动方式,扩大工作面,增强工作的实际效果。通过自身的不断努力,将我党和国家的顶层设计作为基层的实际,努力推动工会工作的科学可持续发展,推动工会工作的和谐健康发展,为实现中华民族伟大复兴的“中国梦”贡献工会的力量。

(二)增强观念,树立创建创新型工会理念

增强工会的创新观念,树立建设创新性工会的理念。坚持工会的自主创新能力。要知道科学技术是第一生产力,科学技术的发展可以推动社会的进步,那么换言之,自主创新能力也是生产力。因此作为工会,我们应该要高度重视自主创新的重要性作用,切实提高工会对于创新的认识,培养团队的自主创新能力。当然前途是光明的,道路是曲折的,因此在坚持自主创新道路的过程中,我们要认识到这条路是一条坎坷之路,既然选择了就应该风雨兼程,就应该坚持不懈,持之以恒,需要通过数十年的努力甚至更长时间的努力来构建创新型的工会。这也就要求工会的各个部门应该树立必胜的信心与决心,敢于挑战,敢于面对困难,客服困难。在遇到困难的过程中,我们要敢于面对,要有不气馁、不达目的不罢休,百折不挠,锲而不舍的豪气。此外创新工作层面深牵扯面广,往往需要多个部门参与,齐心协力才能完成,这就要求部门从全局的角度出发,强化团结协作意识,根据工会的各个部门,做好分工,每个部门,每一位职工需要做好自己本职内的工作,上下一心,抱成一团,共同致力于建设创新型的工会队伍。

(三)正确定位工会未来的发展,做到创新维权,创新管理

建设创新型工会的过程中,一定要把握好工会的位置,处理好与单位的关系,工会是代表职工群众的,说话和行动都要为职工群众谋福祉。在为职工群众谋福祉的过程中,要抓住这个关键——单位发展,通过实现集体利益的最大化,单位尽可能地维护职工的根本利益。为此创新型工会应该做到以下两点:首先要促进单位事务公开。深化公共事务公开,体现在标准化的工作中,要让工作做的更加规范化、程序化,在工作内容上要保证真实性与探究性。当单位经营逐步深化之后,究竟应该公开那些东西,公开到什么程度,工会都要及时反馈和修正。等到一些深层次的问题突现出来以后,要想办法解决这些问题。在工会的组织机构设置上应该衔接有序。工会是党联系群众的桥梁和纽带,维护职工知情权以及参与权,职工参与权,工会应该把这些敏感性工作落实到实处,做细,真正代表职工说话。从如何创新单位事务的角度上来看,其公开的事务要大到单位的重要事项披露,管理披露,小到职工考勤,职工学习培训计划等等,可以说是只要是职工需要明白的,应该明白的,想要明白的都应该披露出来,公开出来。提高职工的参与决策和监督的能力,使职工群众感到自己是单位内部的,职工的热情提高了,工作的积极性与激情提高了,才能尽可能地发挥职工的工作潜能,为单位谋利益。

三、要把工会建设成服务型组织

创建服务型的工会组织对我们的基本要求是,要坚持科学发展观的指导,坚持以人为本,在工会争先创优的活动中要体现出工会的先进性要求,要在坚持构建学习型工会的基础上,激发工会工作人员的工作力度与活力,增强职工的服务意识,改进职工的工作作风,提高职工的服务水平与质量,完善各种服务机制。让工会的干部牢记住我们的服务宗旨,要心系群众,服务群众,始终代表与维护最广大人民的根本利益,始终保障好职工的合法权益不受侵犯。因此各级的工会组织都要有大局意识,一切从大局出发,服务全国人民的根本利益。

我们各级工会组织要服务大局,服务全国人民整体利益,为了更好地服务职工群众,让职工之间互相团结,为国家的团结进步做出榜样,我们还需要大力发扬团结协作精神,发扬友爱互助的光荣传统,增加工会凝聚力与向心力。妥善处理好职工个人和集体利益的关系,妥善处理好局部利益和整体利益之间的关系,妥善处理好眼前利益和长远利益之间的关系。工会各级组织要自觉维护来之不易的和谐局面,致力于服务与维护安定团结,通过工会服务的不断完善,最大限度地调动职工的积极因素,化解群众的负能量,创造积极的能量。

要坚持群众路线和坚持全心全意为人民服务,工会的一切工作,最终都是要实现好、维护好、发展好职工群众的根本利益。这也是工会一切工作的出发点和落脚点。

要坚持以职工为本,坚持为集体服务的理念,坚持为基层服务,坚持为职工群众服务,尊重工人的权利和利益主体地位,让广大职工体面工作,通过诚实劳动梦想成真!那样的话他们的成就感和幸福感就会不断增加。

四、建设活力型工会和务实型工会

建设活力型的工会组织打造强力的工作团队。就要求我们在工作的过程中,应该尊重职工在其中的主体性地位,坚持从职工的实际情况出发,一切从实际情况出发,具体问题具体分析。确定工会工作的目标与宗旨,确定设计的载体,切实增强工会的组织能力,增强工会的吸引力与凝聚力,增强工会的活力。此外工会要想建设活力型工会还需要坚持职工走到哪里,工会就应该建设到哪里的方针,工会的工作就应该开展到哪里,进一步加强我党对工会建设的领导性作用,推进企事业单位建立工会,推动工会建立职工之家,吸引更多的工人团结到工会中来,团结到党的周围。

在构建工会的务实型方面,我们应该坚持开展"为民、务实、清廉"为主要内容的群众路线的教育活动,利用此类活动解决形式主义、解决官僚主义、解决享乐主义的问题,完善工会联系基层,联系群众的作用,建立工会服务职工的长效机制。坚持从群众中来,到群众中去。工会的管理人员还可以与职工面对面交流,清楚明白地了解到职工的需求,做好职工的思想工作,心贴心为职工谋利益,为职工服务,坚持务实,一切都要从实际出发,真正地让职工得到实惠。此外工会还应该营造一种干实事做事实的氛围,杜绝办事绕道走,扯皮的现象,真抓实干,明确责任分工,将职工的事情具体落实到实处。

结束语

总而言之,建设“五型工会“是时代发展的要求,也是工会被赋予的使命。我们应该积极为职工服务,创新服务的理念。坚持务实,保证活力,不断学习。将处于社会转型期的工会不断带向新阶段。建设“五型工会”,也是当前新时期工会组织力量的必然选择。

参考文献

[1]李冬秋.试析服务性工会的创建创[J].经营管理者,2013(10).

[2]刘建琳.建设服务型工会[J].时代风采,2010(10).

[3]林平.转型期服务型工会建设问题探析[J].东方企业文化,2012(05).

[4]项江川.关于推进服务型工会建设的思考[J].中国工运,2010(02).

[5]汪黎.建立服务型工会体系的思索[J].民营科技,2012(01).

工作团队 篇9

1设计型知识工作团队内部知识转移过程分析

设计型知识工作的主要内容是产品设计,包括自行设计类知识工作和再设计类知识工作,工作过程主要涉及分析设计需求、进行概念设计和产品详细设计3个步骤: ( 1) 在产品规划阶段,进行前期沟通和市场调研,结合市场信息确定需求,确定产品的功能和设计目标;( 2) 概念设计是对产品功能、形状等特性的描述,形成创意和设想的集合, 确定产品的系统结构方案; ( 3) 详细设计阶段需要选择合适的结构、材料和加工方法,依据产品系统结构方案进行产品的最终设计。设计型工作任务具有高复杂性和动态性,设计过程的多变性、产品价值的多元性、问题无结构化的特点,这需要设计型知识工作团队主体具有不同领域知识专长,掌握不同类型的互补性知识。

设计型工作是团队知识整合、共创的过程。设计型知识工作团队创新能力提高不仅依靠团队成员的个体知识水平和个人智慧的发挥,更为重要的是协调好团队成员的行为、个性和动机,由团队成员相互合作创造出新的知识。设计型知识工作团队成员来自不同的职能部门,成员个体在性别、年龄、 学历背景、职业经验等方面存在客观差异,各自具有专属的特长,基于不同的任务,将团队成员按知识分工组合在一起,协同完成设计工作。团队成员的异质性带来团队知识差异是内部知识转移的前提和基础。不同的教育背景、职业经验形成团队成员的知识互补,激发团队成员的知识需求,形成团队的 “知识势差”。知识势差可以促进团队成员主体之间的知识相互渗透,丰富团队的知识结构,增强团队的创新能力。

设计型工作团队的任务是否能高效完成,很大程度上取决于知识能否在团队内部有效流转,知识在转移的过程中能否有效地被团队成员利用、内化。 如何利用好团队成员的异质性,促使知识能在团队内部实现共享、转移和进化,对于增强企业的竞争力具有重要意义。如果将设计型知识工作的知识转移过程作为一个开放的知识输入输出系统,那么团队内部的各种知识资源与系统外部环境相互作用, 进行信息交换,经过内部知识整合,最后输出高知识含量的设计方案。设计型知识工作团队的内部知识转移一般过程如图1所示。

在团队内部已有知识资源的基础上,团队知识转移的过程一般经过知识搜索、知识传递、知识吸收和知识利用几个阶段: ( 1) 成员个体需要某种自己缺乏的知识,便会在团队范围内迅速搜索,这些知识通常包括存在个体头脑中的隐性知识( 专业知识、设计经验、创造性知识等) 和团队显性知识( 设计标准、手册、制度等) 。( 2) 成员个体搜索到自己所需的知识后,自然成为知识的受用者,而知识提供方则成为其知识的来源。基于共同的任务目标,知识需求方通过与知识提供者沟通交流、相互学习的方式传递知识,团队显性知识则通过文档传递的形式进行共享与转移。 ( 3) 在多次的人际交互、学习或文档共享过程中,知识需求者根据自身的学习能力,进行知识选择、过滤,进行同化吸收, 使新知识与自己原有的知识进行融合,丰富自己的知识结构体系,提高学习认知能力。 ( 4) 知识接受者将知识内化后,将新知识运用于具体任务的设计过程中,根据问题或任务情境进行知识调整和修正, 并将知识固化到产品中去。如果知识应用的效果明显,新知识则慢慢融入到团队成员知识结构中去, 达到团队知识的丰富与更新,在后续的设计工作中, 新知识则成为团队的原有知识资源,成为下一个新任务的基础。这样,知识在团队内部不断转移,知识不断创新,团队知识在知识的转移过程中实现持续螺旋上升。

设计型工作团队的知识转移的主体包括团队成员和团队整体两个层面,在个体之间或个体与团队之间转移的知识主要包括团队显性知识和个体隐性知识两部分。根据SECI知识创造螺旋模型将设计型知识工作团队的知识转移途径分为个体知识外部化、团队知识社会化、个体/团队知识内部化、团队知识组合化4种方式[1]: ( 1) 设计团队成员通过设计手册、设计报告等方式将个体隐性知识传递给团队的其他成员,供其它成员学习、吸收和利用的过程,实现了团队个体成员隐性知识到显性知识的转化; ( 2) 团队成员之间采用师徒制、讨论与咨询、培训等方式,实现个人隐性知识之间转化,团队成员之间的密切交流, 可以达成知识潜移默化、形成同感,产生共鸣, 提高个人隐性知识相互转移的效率; ( 3) 团队成员个体从其他成员或团队接受到的显性知识与自己原有的知识进行整合,重构个体的知识体系, 实现知识内化,团队成员将知识内化后,所有成员新学习的知识成为团队内部共同享用的隐性知识,实现团队知识的内化; ( 4) 团队将新吸收的分散于成员个体的知识进行整合,形成统一、连贯、有序的显性知识,与团队已有的显性知识进行组合,并加以创新,完成团队知识的组合化过程。

2研究的概念模型与假设

个体特征的差异性影响着设计型知识工作团队内部知识的转移过程,可是,团队的知识转移不只是个体现象,更为主要的是团队群体之间的知识互动。如果将个体成员的差异放大到团队的群体层面, 就会带来团队的差异性。团队差异性对团队的知识转移具有双向影响作用: 团队知识差距是知识转移的动因,但团队差异性过大会形成较大的认知差异, 不利于团队知识的转移。Jackson等[2]则将团队异质性分为关系取向和任务相关的异质性,或者是观察特质和深层特质的异质性。Jeff等[3]则将团队异质性分为价值观异质、信息异质和社会范畴的异质。 在团队异质性相关文献的基础上,结合设计型知识工作团队的特征,本研究将团队异质性定义为: 为了完成设计任务,拥有不同背景的成员组合在一起进行协同工作的团队所体现出来的人口统计特征的差异性。本文依据个人的特征和团队任务将其分为低工作相关和高工作相关异质性。低工作相关的异质性主要包括团队成员的性别与年龄,而高工作相关异质性则包括团队成员的学历背景、专业知识背景和职业经验。

知识转移是知识管理的重要环节,也是知识管理理论所研究的主要内容。近年来,知识转移已经成为企业组织管理领域的研究热点,很多学者根据知识转移的不同特点进行了多角度研究,研究主要集中在组织间知识共享和组织内部知识转移过程模型、影响因素方面。例如,SECI知识创造理论模型认为知识在个人、团队、组织和组织之间通过 “社会化、外部化、内部化、组合化” 的过程,实现隐性知识和显性知识之间的良性循环转移。基于知识势差的知识转移五阶段模型认为组织间知识的转移通常涉及知识获取、交流、接受、同化和应用5个阶段[4]。组织内部知识转移最佳实践模型认为组织内部知识转移是一个清楚明晰的经验转移过程,组织内部知识转移经过初始阶段知识转移种子的形成, 执行阶段知识在受体间流动,蔓延阶段受体使用知识解决组织问题和整合阶段知识演变为组织常规知识4个过程[5]。Albino等[6]提出的知识转移分析框架认为,影响企业内部知识转移的要素主要有转移主体、媒介、内容和情景。Cummings等[7]提出的知识转移四因素模型认为,影响知识转移的因素有知识源、知识受体、转移知识内容、转移情境4个方面。在前人研究基础上,本文将知识转移理解为团队成员为了完成设计任务,在设计过程中通过与知识拥有者进行人际互动来搜索团队所需的知识,并将知识吸收、利用的过程; 并以设计型知识工作团队为研究对象,将问题聚焦于团队异质性对知识转移过程的影响,重点关注知识传递、知识吸收和知识利用3个过程。

为了研究团队异质性与知识转移之间的影响关系,本研究引入交互记忆系统作为中介变量。交互记忆系统是对来自不同知识领域的信息进行编码、 存储、检索和交流活动的共享认知劳动分工,是一种相互获取、储存信息的机制[8]。交互记忆系统的提出来自 “外援记忆”的概念,即个体可以通过更多的他人记忆系统来增加信息容量。交互记忆系统是一种团队成员在协作完成设计任务的过程中形成的,用来稀释、获取、编码、储存、检索和交流不同知识领域的知识合作分工系统。本文将交互记忆系统看作是团队知识转移过程的独特机制,主要以知识分布与面对面交流为主要条件,包括专长、信任和协调3个维度。基于以上对团队异质性、知识转移和交互记忆系统的理解,建立团队异质性影响设计型知识工作团队内部知识转移的概念模型,如图2所示。

设计型工作知识团队的异质性影响知识转移过程概念模型从低工作相关和高工作相关异质性两个方面考虑交互记忆系统所包含的专长、信任和协调3个维度,从知识传递、知识吸引和知识利用3个部分度量团队内部知识转移过程。概念模型将团队异质性作为自变量、交互记忆系统作为中介变量、 知识转移过程作为因变量来验证变量间的相关影响关系。根据概念模型所形成的研究假设主要有: 团队异质性与交互记忆系统存在相关性( H1) ,其中包括低工作相关异质性与交互记忆系统存在相关性( H1a) ,高工作相关异质正向影响交互记忆系统的形成( H1b) ; 团队异质性与知识转移过程存在相关性( H2) ,其中,低工作相关异质性与知识转移存在相关性( H2a) ,高工作相关异质性正向影响知识转移过程( H2b) ; 交互记忆系统与知识转移过程具有正向显著关系( H3) ,其中,团队交互记忆专长正向影响知识转移( H3a) ,团队交互记忆信任正向显著影响知识转移( H3b) ,团队交互记忆协调正向影响知识转移( H3c) 。

3问卷设计与数据搜集

3. 1问卷设计

研究问卷设计步骤经过4个步骤: 参考相关研究的测量量表,结合本文的研究对象及目标,初步形成调查问卷; 初步形成问卷之后,征求小组内的意见并进行修改,然后再向领域内专家征求建议并修改; 问卷进行小样本试测,重点检验问卷中变量测量指标的合理性和测量题目、题项的语言表述准确性,试测后再对问卷进行修改完善; 最后,运用形成的调查问卷进行大样本调查。问卷的结构主要包括3个部分: 第一,调查对象的人口统计学变量, 包括性别、年龄、工作年限、学历水平、专业背景、 团队组建时间和团队现有规模等。第二,交互记忆系统3个维度变量的测量,测量指标主要采用Lewis团队开发的量表,主要来源于参考文献[9,10,11]。交互记忆系统专长主要测量团队知识是否存在专业化、 差异化; 交互记忆系统信任主要测量团队是否信任或依赖团队其他成员; 交互记忆系统协调主要测量团队成员能否高效协调地完成任务。每个变量设置5个测量题项。第三,知识转移过程3个维度的测量,测量指标主要参考团队知识转移过程的典型研究,主要来源于参考文献[12,13]。知识传递维度主要测量团队内部交流的方式、频率和成员获取知识的难易程度; 知识吸收维度主要测量团队成员内化知识的数量及难易程度; 知识利用维度主要测量知识整合、解决问题等方面的知识使用情况。每个变量都设计5个测量题项。调查问卷中,除了设计对象人口统计学变量外,其它测量问题都使用李克特5点量表法,根据被试对问题态度强度的递增,将题目选项依次设计为 “完全不符合、比较不符合、符合、比较符合、完全符合”,分别用1 ~ 5分加以计数。

3. 2数据搜集

本研究采用随机选择抽样的方式,对安徽、重庆、天津等地的54个设计型知识工作团队进行调查,涉及生产制造、信息技术、建筑设计行业和科研院所。问卷的发放采用现场纸质和网络电子问卷两种形式,共计发放问卷400份,回收359份,回收率为89. 8% 。在回收问卷中,剔除填写不全、答题不认真、人为判断理解错误的问卷后,剩下有效问卷330份,问卷有效率达82. 5% 。有效问卷样本分布情况见表1所示。

4研究数据分析

4. 1信、效度分析

由于本文是基于团队层面来研究异质性、交互记忆系统和知识转移过程之间的关系,而数据来源是团队个体成员,这就需要在数据分析之前将每个团队成员在交互记忆系统、知识转移变量各个维度上的得分加总平均,以得到团队层面的分数。个体成员数据能否代表所在团队的整体数据,应该由团队内部个体成员回答数据的一致性来判断。研究采用检测群体内部一致性程度的Rwg系数来判断,交互记忆系统和知识传递变量不同维度的Rwg平均数见表2所示。Rwg系数的取值范围是从0到1,0表示数据完全不一致,1表示数据完全一致。一般认为Rwg系数的均值大于0. 70时,说明群体中个体数据存在较高的组内一致性水平。由表2可知,交互记忆系统、知识转移各维度变量的Rwg平均值都大于0. 70,说明可以将具体数据整合到团体层面,即可以将每个团队所有个体的平均数作为此团队在这两个变量上的得分。

数据的信度是指所测结果的一致性,效度反映实际指标变量真正达到所要测量变量的有效程度。 本研究采用Cronbach Alpha系数、组合信度( Com- posite Reliability,CR) 和平均方差抽取值( Average Variance Extracted,AVE) 对交互记忆系统和知识转移过程两变量的各维度进行信度和效度检验。Cron- bach Alpha系数用于变量数据的内在信度检验,其数值要求大于0. 80; 组合信度反映的是潜在变量的内部一致性,其值越高代表测量指标间具有很高的内在关联性,反之则关联性较低,参考标准值是0. 60以上; 平均方差抽取量是用来察看观测指标的总变异量有多少是来自于潜在结构的变异量,其他的变异量则是由测量误差所导致的,其标准参考值是大于0. 50。研究变量的信度与效度检验结果见表3所示。表3中数据显示,研究变量的Cronbach Al- pha系数、组合信度、平均方差抽取值均达到要求, 而且在测量指标的因素负荷量都达到大于0. 50以上,进一步证明测量变量具有良好的内部一致性和区分性,即数据的信度和效度都较佳,可以进行后面的变量相关性分析和研究假设的验证。

4. 2假设检验结果

结构模型方法利用研究所获取的数据来确认假设模型中潜在变量间的关系。利用所搜集的数据, 对模型进行适配度检验,模型卡方检验的显著性概念值为0. 005 1,小于模型适配检验所要求的0. 05, 说明概念模型与样本数据比较契合。模型的其它适配度指标,如绝对适配度指标、简约适配度指标和增值适配度指标均达到要求。通过模型检验后,研究变量之间的标准化相关系数和相应的假设检验结果见表4所示。

注:1)***表示p﹤0.001,**表示p﹤0.01;2)其他无显著意义的p值以数字表示

5研究结论与建议

研究结果显示,团队的高工作相关异质性显著影响交互记忆系统,而低工作相关异质性与交互记忆系统的相关性不明显。原因可能是在团队刚成立的时候,成员往往会忽略各自在性别、年龄等人口变量方面的不同,设计任务主要是基于专长方面进行知识分工,团队成员在各自专业、教育背景和职业经验等方面的差异利于交互记忆系统的形成; 也有可能是交互记忆系统的专长反过来作用于高工作相关异质性,团队成员更好地发挥各自的知识与技能,并在自己的专业领域研究更加深入,能快速有效地解决相关问题,完成设计任务。这个研究结果与Littlepage[14]的研究结果相同: 团队成员具有的与工作高度相关的知识差异越大,越能有效确认成员个体的专长,越有助于交互记忆系统的形成; 团队成员的专业和学历不同,更利于促进知识分工; 团队成员的职业经验不同,更利于成员从不同的角度看问题,给团队带来更加多元化和更深层次的理解, 从而对交互记忆系统具有正向促进作用。

交互记忆系统显著正向影响团队知识转移过程原因主要有: ( 1) 团队成员分工合作,从各自的研究领域搜集知识,并且在知识的传递和交流过程中成员逐渐成长为某个领域的专家,由此,团队内部成员就能更加清楚谁具有某个方面的专长、如何使用专长,这将有助于团队内部知识的快速传递。 ( 2) 经过长时间的交流合作之后,团队成员充分相信其他成员共享知识以及完成任务的能力,团队成员之间的高信任度能更加准确地定位和利用其他成员的知识与技能,团队成员之间的高信任更有助于团队内部知识的传递和吸收。 ( 3) 为了完成设计任务,团队成员之间需要配合默契,减少不必要的冲突,更有利于利用成员的专长和整合彼此的知识, 团队内部的协调程度就能促进知识的转移利用。团队成员间的相互交流可以增进各自的记忆,共享知识并且充分信任团队成员的知识与能力可以增强知识共享行为的发生。

团队异质性与知识转移之间存在显著相关关系, 但低工作相关异质性与高工作相关的异质性对知识转移的影响有所不同。低工作相关异质性与知识转移是负相关关系,这说明不同性别、年龄的人在一起工作通常需要更多的时间进行沟通,促进理解。 如果团队内部成员产生冲突,会降低成员的认同感, 导致相互不信任,大大减弱成员间知识交流的意愿, 不利于团队知识的传递,进而影响知识的吸收和利用。年龄或性别不同的人对先进技术的认知和接受程度不一样,有时会造成知识转移的障碍,不利于知识的有效流转。高工作相关异质性与知识转移过程之间的相关也并非正向线性相关,而是表现出U型曲线关系。如果团队成员的知识差异不明显,具有较大的共同性,团队成员在具体设计任务中知识转移的量较少或没有发生知识转移现象。随着高工作知识差异性加大,知识转移过程有了相应的提升, 团队成员之间专业知识分布越广,与设计任务高度相关的知识呈现出多样性,将有效提高知识转移的效率。但是,由于成员个体认知差异过大,处于知识势差较低的团队成员很难理解和接收内部转移的知识,知识转移的效率反而下降。

交互记忆系统在团队异质性和知识转移过程中具有中介的作用,其中,低工作相关异质性在交互记忆系统的中介作用下对知识转移过程的负向作用会减弱,而高工作相关异质性在交互记忆系统的作用对知识转移过程的促进作用会增强。交互记忆系统能识别成员的知识专长,消除异质性的作用,进而提高了知识转移的有效性,说明交互记忆系统是团队知识转移的核心机制。因此,为了提高企业内部知识转移的效果,研究从交互记忆系统形成的角度提出相应的知识优化策略: 第一,优化团队知识结构。在组建设计型知识工作团队时,在确保团队成员具有完成任务所需的基础知识后,要充分考虑团队成员的学历背景和职业经验,形成团队知识的多元化,如挑选具有互补性专长的人组成团队,强调团队成员所擅长的专业领域知识发挥,有助于团队交互记忆系统的形成。第二,不断维护团队的交互记忆系统,例如,搭建企业内部知识创新和学习网络,建设设计型团队内部知识库,对散落在个人头脑中的有用知识进行整理,索引,构建 “团队任务—成员专长—成员个体” 的知识地图等。第三, 营造团队内部交流互动的良好氛围,构建知识转移的有利手段。知识转移是一个动态的过程,团队内部良好的交流机制能够促进知识交互记忆系统的形成。在团队内部积极提供各种互动学习的机会,增强团队成员间的相互信任程度,注重培养团队成员的协调能力,从而创造出一个满足知识拥有者与知识需求者各取所需的工作环境,提高知识转移效率。

摘要：以“团队异质性—交互记忆系统—知识转移过程”的研究思路,通过问卷调查法和结构方程模型分析,探索设计型知识工作团队异质性影响内部知识转移的机理。研究发现:高工作相关异质性显著影响交互记忆系统;交互记忆系统正向影响知识转移过程;团队异质性与知识转移过程之间存在显著相关关系;高工作相关异质性与知识转移表现出U型相关;低工作相关异质性与知识转移是负向相关;交互记忆系统在团队异质性和知识转移过程中具有完全中介作用。研究从交互记忆系统形成角度提出优化知识转移的策略:优化团队知识结构;构建知识地图;不断维护团队的交互记忆系统;营造团队内部交流互动的良好氛围,构建知识转移的有利手段。

工作团队 篇10

很多教研员比较擅长深入学校去指导课堂教学、引领教师专业发展,但是在规划学科发展,以及学科团队建设等方面还亟待加强。[3]如果说校长是一个学校的灵魂,那么,毋庸置疑,教研员则是一个学科的灵魂。教研员必须统领区域内的教师理念,提升全体教师的专业水平,从而提高区域教学质量。其工作着眼点不能仅仅是几节课或几个教师,更要“服务教师成长,助教师群体专业化。”[4]教研员不能成为单打独斗的“狼”,而更应该形成以其为核心的“狮群”,即团队。[5]很多校长在评价某个教研员工作能力的时候都会强调:“主要看这个教研员是不是能管住人,更关键的是看他能否引领一个学科团队。”所以,教研员的核心工作是引领区域学科团队建设。唯有如此,教研员才能从“忙碌、茫然和盲目”[6]中解脱出来。

一、分层引导各类教师专业成长

团队发展需要教研员来定位,而团队的个体发展更需要教研员帮助其自我定位。教研员可以带领教师们做好职业规划,只有教师自己想清楚职业定位,他们才会有发展的诉求,才会在工作中越来越进步。教研员要有意识地对初任教师进行合格培养,对青年教师进行升格培养,对骨干教师进行风格培养[7]。

教研员的教学领导力在培养教师的过程中,给教师正确定位显得尤为重要。具体说来,要做好如下梯队式的教师培养工作。

1. 扶持教研组长

教研组长是学科团队的灵魂。学校中一个学科发展的水平,主要是由教研组长的综合素质决定的。一个好的教研组长,应是会教书、人品好和组织协调能力强。当然最好还有其他各项特质,如善于合作的人、会提高分数的人、善于学习的人、会科研的人。但事实上,具备这些综合能力的人才不多。那么,什么样的人才能做好教研组长呢?关键看这个学校处于什么发展阶段,还要看这个教研组的其他人员是什么样的情况。教研组长是教研员最得力的助手,教研员的很多教学理念都靠教研组长去执行并转化成教学实践生产力。在培养教研组长的过程中,教研员要有扶持意识。即教研员要用其优点,弥补其缺点。一位教研组长曾经说过:“五年前我被领导任命为教研组长,可能是因为我的教学理念和教学质量还可以,组内的人际关系也还可以。但是我真的不会管人,我甚至不知道在公众场合如何表达。现在想来,我特别感谢我们教研员。他在公开场合处处提高我的威信。然后私下又悄悄地告诉我怎么处理问题。当我胆怯的时候,他就反复强化我的优点。之后又及时地表扬和鼓励我。当我需要上下支持的时候,他总是挺身而出,为我争取和协调。据说他还经常和校长沟通我的情况,这样学校领导也处处肯定我。逐渐地,我有了管理的自信。现在,我们的教研组不论在教学上,还是和谐关系上都是有目共睹。”

可见,在教研组长成长的过程中,教研员和教研组长的工作协调性和私人情感都不断加深。久之,教研员就有了教研组长这支最核心的左膀右臂。

2. 指导备课组长

备课组长是一个年级教学质量的把控者。教研组长决定一个学校学科的发展水准,备课组长则决定一个年级教学质量的水平。一个好的备课组长,既要有教学理念,还要身体力行,亲身实践,并且乐于奉献与共享,还要有带动力,带着团队一起做。

一位备课组长说:“我在和一位青年教师谈话时说,要多听老教师的课,尤其是备课组长的课,而这位青年教师告诉我,他们都不太欢迎我们青年教师去听课。我再具体了解后,知道确实是如此状况。同时备课组长还告诉我一个情况:集体备课的时候她分配下去的单元备课任务有的教师不认真完成,工作很难开展。于是,我及时召开了全年级学科会议,在会上,我对几个青年教师说,你们必须做到每周至少三次听骨干教师的课,由备课组长检查,下次调研我来检查。我又对备课组长说,你是这个年级学科的头,你说的话每个教师都会认真执行。你作为备课组长,不能什么事情都自己干,你必须分配给大家干。我又对其他教师说,我们的备课组长非常辛苦,但是她很乐意分享,所以她会毫无保留地欢迎大家来听课,她的课可能是示范课,可能是研讨课,甚至有的课就是给大家进行点评批判的,她身先示范,为的是我们整个备课组的一致目标,那就是全年级共同发展。所以,备课组长不会有任何保留。”

虽然教研员没有明确说什么批评的话语,也没有列具体的条条框框或者制度,但事实上备课组内的每个教师都感到任务明确并且有压力。更重要的是,教研员能及时捕捉到备课组状态,既告诉了备课组长自己该怎么做,更帮助备课组长化解了管理上的很多矛盾和压力,促使备课组能更好的在教学研究上提升,从而提高整个年级的教学质量。

3. 合理定位老教师

不同老教师的定位不同,发挥的作用也不尽相同。团队中所谓的“老教师”,可以分为真正发挥带头和辐射作用的骨干教师,只能管好自己班级、或者管理自己班级都有点困难的基本过关教师,以及一些教学质量不过关的老教师。如果有的老教师虽然教学水平一般,但是资历很深,又有点固步自封,这样的老教师就暂且不要去关注他们,因为关注这样的老教师很难,他们面子观念很重。如果实事求是地评价他们,他们会受不了,可能会不合作,甚至起反作用。如果违背事实地肯定他们,那么团队中就没有是非观。所以最好的办法是不去关注他们。等周边的教师发展了,他们自然也会逐步提升。如一位教研员对待所谓老教师的态度,“对于一些专业水平一般的老教师,我首先尊重他们,但是很多重要的具有专业导向性的场合,我坚决不会因为其所谓权威和知名度而去邀请其做评委,我会通过各种方式回避他们来指导或者影响青年教师,在很多场合我会以不经意的方式进行话语权的调整。逐渐地,教师们的专业评判越来越正向,教师们也越来越明确发展方向了。我经常会对青年教师说,务必辨证地去听每位教师的课,尤其是老教师的课,还要去吃‘杂’粮,听各个老师的课,博采众长,学习其精华,去其糟粕,从而保持自我的优势。”

可以说,老教师定位的准确性决定了整个学科发展的专业方向。

4. 快速培养中青年教师

中青年教师的专业发展水平,决定了整个教研组的实力。所以中青年教师是学科发展的重点,更是需要教研员引领的关键人群。一般教研组内都会有几个能挑大梁的中青年教师,但是这样的人群基数往往不够,所以教研员要快速培养中青年教师。

一位教研员体会到:“我认为评优课是快速培养人的最佳通道。每次在设计评优课方案之前,我都会和教研组长及学校管理者仔细分析学科队伍结构,然后详细制订从学校到区域的整个评选流程,其目的是快速培养优秀的中青年教师,过程性带动全校和全区域的教师群体发展。评优课的操作流程虽然基本相同,但是针对不同的发展阶段,我都对方案进行调整。有一阶段为了想快速培养人,我在评优课的时候设置了两组比赛,一组是30~40岁之间的教师,一组是30岁以下的教师。这两个年龄段老师的特点有所不同,或者说各有优势。30岁以上的教师因为面子观念,不肯居于30岁以下的年轻教师之后。而30岁以下的教师又特别有创造力,敢于挑战。所以两组不同年龄段的老师一起赛课,一方面使个体教师成长迅速,另一方面使整个学科团队的研究氛围空前高涨。从而让不同年龄段的教师都能快速发展起来。几轮下来,一支有活力的中青年教师队伍就逐渐形成了。”

由此可见,引领一支团队,最关键的是要使本学科发展的过程同时成为成就每一个教师发展的过程。中青年教师的快速发展能很快地提升一个教研组的整体实力。

二、营造正向的学科氛围

教研员要引领好学科团队建设,必须处处精心营造正向的学科氛围,即倡导一种高度敬业、和谐、研究、学习、创新并富有活力的学科环境。那么,教研员该如何精心营造正向的学科氛围呢?

1. 身体力行———引领学科的灵魂

教研员要引领一个正向的区域学科氛围,首先要身体力行。有人比喻班级是班主任的缩影,同样,学科的氛围有时就是学科教研员的缩影。所以,教研员的身正示范,比太多的说教、规则和规章制度有用得多。不管是公开场合的言论,还是私下交流时的态度,都反映了教研员本身的价值观、处事原则和对人态度。所以,教研员如果想倡导并引领一种学科的正向氛围,首先自己要做这样的人,这是先决条件。

2. 关注细节———引领务实的作风

在正向的价值观引领下,教研员还要关注细节。这个细节,既指教研员本人平时的为人处世、点点滴滴,也指教研员对基层教师工作环节细节的关注,因为细节处彰显人的大特点。只有关注细节并付诸实践的人,才能做到踏实务实,才能做到“想做事、能做事、做成事”。教研员学科教学理念的最终落实到位,都需要教师通过教学细节来达成。所以,一个好的学科必定是由一帮务实的教师支撑起来的。教研员在工作中首先要做一个务实的引领者,同时,在培养教师的过程中,更要从细节入手。

3. 树立榜样———引领学习的范式

教研员的价值观和理念要体现在教师身上,必须有载体。所以教研员在工作中要倡导先进与典型。榜样的力量是无穷的。教研员是引领者,不是说教者。教研员要让教师在优秀典型身上找特质,从而去反思、去行动、去调整,最终去提高。教研员作为引领者,要对基层教师群体了如指掌,也要对教师个体特质甚至组织内的人际关系都清清楚楚。唯有如此,教研员树立的典型才有针对性和说服力。总而言之,一个教研团队的发展,需要善于合作的人、会提高教学质量即考试分数的人、上课出色的人、善于学习的人、擅长科研的人。当然,很多特别优秀的教师会兼具以上几种特质,甚至全部特质。但是每个人身上的某一个明显特质,都应该是团队中的榜样。教研员必须具有慧眼,树立好榜样,用好榜样。

4. 与学校沟通———引领同步发展机制

高明的教研员,是一个会借力的学科管理者。学校的发展、学科的发展和教师自身的专业发展必须保持高度一致,唯有这样,教研员才能帮助学科教师和学校管理者构建一个理想的发展愿景,才能得到学校领导和基层教师的大力支持,才能达成学科发展的目标。一个有智慧的教研员,在发展学科、培养教师时,一定要整体规划,而这个规划要得以顺利实施,必定要得到学校领导的认可。所以,教研员必须对每个教师的专业家底和职业精神了解得清清楚楚,本着与学校共发展的宗旨,与学校领导进行沟通协商,把团队发展规划包括一些过程性管理的思路告诉教研组长和学校领导,做到口径一致,方向一致。这样,教研员的学科发展目标才会被高度认可,教研员倡导的氛围才有可能逐步形成。所以从某种意义上说,学校的支持是教研员引领学科团队建设最好的保障。

教研员为了学科的发展,必须有一支优秀的学科教师队伍,所以引领学科团队建设是教研工作的核心。教研员管理教师团队既需要有制度保障,更需要有文化浸润,所以要坚持做到两手抓,既抓各类教师的分层培养,又抓学科氛围的营造。当一个教研员把本学科各类教师都分层培养好了,并让其浸润在良好的学科氛围中,那么,教研员的工作就如鱼得水,整个学科团队必定焕发出勃勃生机。

摘要：当今教研员角色趋于多元化,而引领学科团队建设是教研员工作的核心。很多资深教研员的成功经验是:教研员如果要拥有一支优秀的学科队伍必须做到“两手抓”,即分层培养好学科团队中的各类教师,同时精心营造好学科氛围。

关键词：教研员,引领,团队建设

参考文献

[1]刘海燕.教研员的角色定位与发展期待[J].教育理论与实践,2012,(14):12~14.

[2]颜贻寿,乔建中.课改过程中教研员工作四侧重[J].江苏教育研究,2011,(11c):8~10.

[3]王洁.从“专业指导”到“专业支持”:上海市教研员现状调查的分析与思考[J].人民教育,2011,(9):44~47.

[4]刘宝剑.教研员的职业角色与工作智慧[J].上海教育科研,2009,(8):14~15.

[5]尹后庆.见证变革-站在上海基础教育转折点上[M].上海:上海教育出版社,2013:159.

[6]刘海燕.教研员的角色定位与发展期待[J].教育理论与实践,2012,(14):12~14.

[7]葛典社.独具魅力的教师团队建设[J].河北教育:教学版,2012,(1):8~9.

工作团队 篇11

—重点环节有标准

有人开玩笑说，外资企业就像一个电动剃须刀，所有新人都把脑袋伸进去刮脸，进去时不一样，出来时都一样！员工行为标准化，执行效果就会标准化——这正是外资企业强大执行力的源泉所在！

魏庆理念到动作营销培训机构

特约教练：魏庆

“理念到动作”营销培训创始人，主张“培训要把理念宣导落实到动作分解，让学员上午听完下午就能拿到市场上运用”。

从基层业代做起，12年销售实战经验，历任可口可乐、顶新集团等知名企业产品经理、销售经理、销售总监等职。出版4套营销专著、10余套培训光碟，国内50余家电视台热播。

先后为可口可乐、统一企业、嘉里粮油、美的集团、TCL集团、九阳家电、康佳集团、恒安集团、联想集团、中国石油、双汇集团、大自然地板等国内外500余家企业提供系列营销培训&常年辅导。

官方网站：www.head-to-hand.com

上节主要内容回顾：

上节我们开始学习终端销售团队管理核心工具，总共讲了四个话题：

话题一：列举了目前终端销售团队的管理现状，提出了管理细节是表象，而终端团队管理的核心内容相通——“天下武功，本是同宗”的管理观点。

话题二：案例剖析了“员工工作不固定”的后果。

话题三：列举了线路手册管理这个历久弥坚的管理方法，说明“员工工作要固定”的意义。

话题四：告知大家这个原则的应用方法：员工的拜访目标和拜访工作量要固定、报表要足够简化、终端过程指标要固定、以及员工行踪不好固定情况下的应对原则和应对工具。

本节继续深入讨论基层销售团队管理的第二个核心工具——重点环节有标准。

国际企业的基层团队

执行力从哪里来

为什么康师傅、宝洁、可口可乐终端的销售团队动辄成千上万人，但是基层执行力还能这么强？有人说是因为外资国际企业品牌大、工资高、待遇高，所以招来的员工素质高。因为团队素质高，所以执行力就好。你同意吗？

我不同意，作为国际企业的资深当事人，我知道所谓国际企业人员素质并没有想象的那么高。康师傅和可口可乐公司里面有大把大专生，一线业代里面甚至还有不少高中生。但是我们又不能不承认，康师傅、可口可乐、百事可乐、统一这几家企业几乎垄断了国内超市零店食品饮料货架的半壁河山。反之，国内民营企业现在招人都是要求本科以上学历。一样是大学生，到国际企业到民营企业都一样是打工吃饭，但是到了不同企业，表现咋就不一样呢？

外资企业基层团队的执行力从哪里来？

本人打工生涯有过一段“辛酸沉浮”经历。起初我在康师傅历任营业代表、企划部市调专员、企划部产品经理。后来年少气盛，和台籍长官吵架拍了桌子，拂袖而去，应聘到可口可乐做区域销售经理。

可口可乐规定，不管你过去是什么角色，来应聘的是什么职位，都要先从一线实习开始。于是我挂着销售主任的工牌，又去一线跟直销车实习3个月，当协销业务。当时我这个“老家伙”和新人一起参加培训，培训什么——怎么贴海报，怎么撕海报！培训部的小女孩把我和一帮刚毕业的小孩集中在一起，给我们讲“海报怎么贴、怎么捋才平整，不会起泡。海报怎么撕才能撕得干净”。

哎呀，我当时满腔悲愤：老子本科毕业！老子一把年纪了！老子在康师傅也曾“掌管过天河80万水军”！你让我练这个？转念一想，释然了，康师傅也是这个德行。你们去看看，康师傅从进了大门到办公大楼有一两百米长的绿地，本来大家信马由缰就过去了。不！康师傅在办公绿地画了条羊肠小道步行线，上班时候几百人沿着步行线走猫步鱼贯而入，下班的时候几百人沿着步行线鱼贯而出。这就是外企的标准化管理。

在国际企业、内资民营企业营销队伍滚滚红尘里滚过11年，我个人最深刻的体会是：内资民营企业和外资国际企业在管理方面最大的差别不是品牌投入、决策准确、资金充足，更不是勤奋经营，实际上内资企业在这些方面都不差，关键差别是外资企业喜欢事事讲标准化，什么“生动化标准”、“终端拜访标准”、“促销活动申请总结标准”等等，将标准化管理渗透到经营管理的每一个细节中。

标准化管理确实令人压抑，我最初“被标准化”的时候也悲愤不已。后来年龄大了阅历多了，手下团队多了，我越来越明白，标准化管理是提高团队执行力最稳妥的方法。你身边只有一两个爱将的时候，可以对他们人性化管理，言传身教，然后给他们平台，让他们发挥。当你身边有几十个、几百个、上千个部属的时候，最危险的办法就是让员工各自按照自己的想法去做事，最后他们给你的结果一定不是你想要的结果。

企业之间的营销竞争不是单兵较量，而是几百人、几千人、几万人之间的PK。正如两支军队打仗不可能让士兵各显其能，必须军纪严明整齐划一，一切行动听指挥才有胜算。要想让数量庞杂、人员素质参差不齐的基层销售团队做好一件事，最简单的方法就是制定标准，告诉他们：“抬腿，往前伸，前脚尖离后脚尖45公分，脚跟离地15公分，往下踩！”

观点一：标准化管理可以产生标准化的员工行为

有个关于宝洁公司的笑话：一个大学生毕业刚进宝洁的时候给妈妈写信，夹叙夹议，声情并茂：“妈妈，我终于来到我梦想中的宝洁公司。这里是一个精英荟萃的平台，待遇高、福利好、培训多现在我们新人集训，每天我们早上都跑操，然后列队上课我觉得这里的生活好充实，一切都是新鲜的，我有信心在这里展开我新的人生画卷”

几个月之后，这孩子“不会说人话了”，被“宝洁”了，给妈妈写信是这样的内容：

“To：妈妈

From：儿子

Cc：爸爸

有关：我来宝洁三个月的生活汇报。

正文：

我来宝洁三个月，主要做了以下工作:1.；2.；3.；4.。

后面三个月我有以下计划:1.；2.；3.；4.。

祝商琪，儿子敬上。

某年某月某日”

笑话也许夸张，但是绝对源于生活。所以有人开玩笑说，外资企业的标准化管理就像一个电动剃须刀，一个大箱子里面刀片飞转，所有新人都把脑袋伸进去刮脸。有人疑惑“那每个人脸型不一样呀”，对！进去时候不一样，出来的时候都一样！标准化管理，让员工的行为都标准化了，执行效果自然就容易控制。

观点二：标准化的员工行为产生标准化的执行效果

为什么肯德基能在中国开3000多家店？中国美食传天下，为什么肯德基能在“吃”上赚中国人这么多钱？是因为他的鸡肉很好吃吗？不是！中国很多家庭主妇的烹饪技术绝对不输给肯德基。肯德基凭什么？

肯德基这样的国际企业肯定非常注重食品质量，那你猜猜肯德基培养一个从鸡肉分割、裹粉、上锅、烹饪、出锅、总配、收银、传餐、服务、四步清洁等16道工序全部熟练的技术权威要多少时间？一年？不对！10年？错！

我作为上世纪90年代已经在肯德基勤工俭学打工的“祖师爷”级别的肯德基服务员，郑重告诉大家，肯德基从培养新人到全面掌握16道工序需要7天！这么短时间的培训会不会太儿戏？不会。你们吃肯德基鸡块外面不是有一层脆脆的皮吗？那是什么——面粉。鸡肉怎么才能裹粉呢——这就是肯德基“扮粉”工序，叫做“七七七二二四拌粉步骤”：先把鸡肉在水桶里打湿，放进面粉缸，操作员对着墙上的图示开始拌粉：“前后搅拌七下，左右搅拌七下，再前后搅拌七下，然后拿起两块鸡肉手腕对手腕砰砰磕两下，哗哗抖两下，最后放进漏勺里面啪啪啪啪翻动四下，然后下锅！大家说这个动作你要学多长时间？5分钟就学会了吧！为什么肯德基可以7天培养一个技术权威？因为他把一切工序都傻瓜化标准化了！

员工行为标准化，执行效果就会标准化。你在北京、上海、广州、桂林、海南、东北、香港任何地方吃的肯德基味道都一样，这就是标准化的执行效果！

观点三：标准化管理背景下使创新更具可复制性

标准化管理就是把人当机器，给人编程序。这有点压抑吧，会不会扼杀员工积极性和创造性？我刚开始也是这么想的，后来渐渐明白了，标准化和创新并不矛盾，还能互相促进。比如军队鼓励创新，你可以搞军事创新，写军事论文，还有创新奖，但是士兵操练的时候口令是“一二一”，连三都没有！通过标准行为的强化，让士兵们明白军人的天职是服从，然后面对枪林弹雨才能同进同退！

企业里面也是一样的道理。员工当然要创新，对公司的指令当然有权利发言。这个区域需要什么促销政策、什么促销品，员工往往比领导更清楚。但是得有规矩，这就是民主集中制。公司指令出来员工可以讲话，如果你讲得有道理，公司采纳并修改指令、修改标准，领导会高看你一眼，员工当获嘉奖。但是公司指令修改之前，员工必须遵守，否则当“杀无赦，斩立决”。

小结

国际企业强调标准化管理，标准化的管理产生标准化的员工行为——员工行为更可控！标准化的员工行为产生标准化的效果——执行效果更可控！鼓励创新，但是创新必须在制度上纳入标准化管理背景下——使创新变得更可复制，个体差异也可控！正是国际企业的这种标准化模式，让一群平凡的人，经过标准模式的打磨，统一行为模式和执行效果，最终可以组成不平凡的团队，做出不平凡的事情来。

内资企业标准化管理

为什么“难产”

外资企业事事讲标准，而内资企业要么不吃这一套，任由大家八仙过海；要么学形不学神，标语满天飞，生搬硬套，弄一大堆标准强令员工执行。结果不久就天下大乱，草草收场。为什么外企喜欢标准化，内企不喜欢？其实这是东西方文化的差异。

正如中医博大精深，但是因为不可复制、不可标准化而遭遇瓶颈一样，国内民营企业虽频出“黑马”，屡创奇迹，但是大都不长命，不能复制奇迹。两件事其实一脉同源。内资企业老板们总希望年薪百万千万找一个 “身披金甲圣衣、脚踏五彩祥云” 的职业经理人来当操盘手，来解救企业，可是那些带着外企光环的高级职业经理往往干不下去。为什么？因为他们都是被外企标准化工序加工出来的职业经理，是“无菌”环境下运行的“高精度仪器”。他们来到无序混乱的内资企业，面对今天“栽树”明天“拔树”的老板，很容易“死机”！

这个道理落到基层执行问题上也同样。比如小业务员向老业务员问道：“大哥你怎么那么厉害，进一个店人家就要两箱货！我怎么那么倒霉，进一个店人家就说‘滚’！您到底是怎么卖的？”老业务员如果回答：“悟”、“很难讲”、“这可是功夫呀”，小业务员当时就能“晕菜”。

在可口可乐，他们不说“悟”，他们说“终端标准化店内拜访八步骤”！这就是标准化管理的范例。

标准化管理的推行落实

标准化管理是继“员工工作要固定”之后的第二个“销售团队管理核心工具”。这是管理的基本逻辑，大到企业老总、小到城市经理都需遵守。具体推行时需按如下原则落实：

1.复杂问题简单化：让员工即学即用，立竿见影

要想推行标准化管理，要先学会把复杂的工作简单化。我们所讲的中小终端推销话题看似简单、卑微，其实当中蕴含非常多的技巧。把这些技巧简化，固化成各种推销模型和拜访步骤，大家操练起来就简单易行。基层管理，永远是最简单的最有效。我们给员工的不能是“一阳指拳谱”，要练几年才能用，而应该是红樱枪，拿来就能“扎人”。

2.简单问题标准化：把达成工作结果的过程和路径固定化、标准化，方便事中管理

我们可以先将复杂的问题简单化，接下来再把简单的问题标准化，让大家做事有统一的路径。主管可以设定标准化管理的关键节点（比如外资企业新产品上市规定统一的上市工作步骤排期：规定什么时间经销商提货、什么时间分销和二批铺货多少家、什么时间终端铺货多少家，每天铺多少家、终端陈列标准等等）。主管在每一个关键节点上可以对下属工作质量进行检核、评估、检讨。同样道理，“终端拜访八步骤”把业代终端拜访的工作过程和店内路径固化了，主管督察的不再是终端店拜访的业绩结果，而是“报表填写”、“分销达成”、“生动化”、“异常价格管理”、“促销执行”、“库存管理”等过程指标。事中管理，可以及时纠偏，控制过程，避免事后管理“死后验尸”。

3.标准的制定科学化：前辈的经验沉淀，变成后人传承的简单实用的标准

标准制定怎样才更“科学”？我们可以把前辈们成功的经验不断固定下来，供后人使用——前辈们就是这样做的。前人的经验变成标准，可以给后人启发，让后来者的“工具箱”里多几件有用的“工具”。后来者只有“踩着前辈的脚印”、“复制前辈的成功经验”，并在此基础上创新，才能避免重蹈覆辙，工作的效率才会高。

同理，“零店标准化拜访店内八步骤”正是几代人积累的经验，真正看懂八步骤并照此行动，都会带来销量。

不要置疑标准化的可行性，销售的大部分工作是重复的，不管是区域市场规划、经销商管理、客户谈判、促销计划拟定等，其实都有规律可循，其中的智慧经验都可做到相对标准化，所谓“销售变化太多，不能标准化”都是懒人的借口。

4.谁来制定标准：领导“摸石头”，群众“过河”

“摸着石头过河”的意思，是领导“摸石头”（给后来者做出标记、建立标准），然后大家安全、省力、胜利地“过河”。为什么很多企业的好市场呈“孤岛”状，在全国零零散散的就那么几个？就是因为大家都在“摸着石头过河”，“过了河”的市场是少数，而“掉进河里”的市场一大片。

所以，不管是老总还是城市经理，站在领导的角度，分析成功背后的道理，知道哪些成功有必然性，哪些成功是偶然的，总结成模式，用自己的专业视角加以规范、创新，固化为标准，然后再全面推广，放大优势，回避劣势，让优势变成壁垒，自己可以复制，别人不能复制，这样才能使更多的市场“趟过河”。

后辈们有一天也会变成前辈，新的经验新的教训又会产生，所以标准总要不断升级。落实到基层管理话题，终端各种推销模型、拜访步骤和标准谁来总结？谁来不断更新升级？谁来“摸石头”？当然是一线城市经理们。

5.标准化管理推进：从碎片模块改善到系统工程

如果企业之前没有标准化管理的基础，不必一下大干快上搞系统标准化。可以先思考一下，哪个业务环节现在最重要、问题最多？召集业务骨干商讨其中的经验和技巧，再参考一点外企的培训资料，有条件的可以借助咨询公司的力量进行理论提升，然后简化并固化成适合企业执行的几个管理动作，开始执行。稳定之后，再找另一个业务环节。比如先推行“终端陈列标准”、“安全库存”，进而推行“拜访八步骤”、“CRC卡路线拜访标准”，最后推行“主管检核标准”、“办事处早会标准”周而复始，几年下来，就能形成自己的标准化管理体系。

标准化是做出来的，不是抄出来的。推行标准化必须像种庄稼一样，播种、浇水、施肥，渐渐地才能由表及里。照搬别人的标准大干快上，一定适得其反，自讨苦吃。

本节回顾与下节预告：

本节讲了终端销售团队管理的第二个核心工具“重点环节有标准”。其内容如下：

其一，解读国际企业基层团队执行力的来源：标准化管理产生标准化行为、标准化行为产生标准化效果、标准化管理之下创新更可复制。

其二，分析了内资企业标准化管理之所以难推行背后的文化根源。分析了“不可复制”带来的管理成本，同时反证了“可复制和标准化管理”的优越性。

其三，强调了标准化管理推进落实的步骤：（1）复杂的问题简单化，即学即用；（2）简单的问题标准化，固定工作过程和路径，方便事中检核、事中管理；（3）标准制定科学性，传承前人经验；（4）明确领导摸石头群众过河，领导是标准制定维护的责任人；（5）标准化推进，要先模块，后系统。

下节我们学习基层销售团队管理的第三个核心工具——“领导天天做检核”。

（作者即将出版新书《终端销售葵花宝典——终端销售一线人员技能模型》）

（编辑：陈展 cz201011@sohu.com）

内资民企与外资企业最大的差别不是品牌投入、决策、资金等，而是外资企业将标准化管理渗透到经营管理的每一个细节中，使得平凡的团队做出了不平凡的事情。

工作团队 篇12

高管团队作为企业决策和行为的核心团队, 其团队绩效直接会影响整个企业的生存和繁荣[2]。团队薪酬将高管的薪酬契约与团队绩效挂钩, 可诱使高管们更加重视团队合作, 进而提高团队绩效, 实现股东和高管之间利益的“双赢”。因此, 本文将高管作为研究对象, 探讨团队薪酬对高管工作投入的影响。

1 文献回顾

1.1 团队薪酬

以往关于团队薪酬的文献, 主要探讨三大问题:团队薪酬适用的组织类型;团队薪酬对组织承诺、团队绩效等结果变量的影响;个体特征因素对个体的团队报酬态度的影响。

首先, 由于团队嵌套于组织之中, 团队薪酬的激励效果会受到组织特征变量 (组织规模、组织战略、组织结构、组织文化等) 的影响。例如, 赵海霞 (2010) 等认为, 团队报酬的成功部分依赖于组织的结构特点, 一个基本的要求就是以团队为基础的结构, 另外一个就是组织的规模[1]。

其次, 团队薪酬本身主要包含分配规则、激励强度、支付频率、支付水平、支付层次四个特征。例如, Bamberger等 (2009) 通过实验研究发现, 相对于公平分配规则, 平等分配规则与更多的帮助行为相关, 同时, 激励强度对报酬的平等分配规则与帮助行为数量之间的关系具有正向调节作用[3]。另外, 有研究表明, 团队薪酬的支付层次决定了薪酬分配规则的运用, 较低支付层次适合平等分配规则, 较高支付层次适合公平分配规则。以往对团队薪酬激励效果的研究主要从个体心理属性、个性特征和人口学特征三个角度展开:

一是个体心理属性, 包括团队对报酬的知觉态度、对团队工作的不同偏好、个人的价值观念、公平感知以及团队工作价值信念等;

二是与团队薪酬激励效果相关的个性特征变量, 包括个体的控制点和能力等;

三是与团队薪酬激励效果相关的人口学变量, 包括性别、职位层次和绩效水平等。然而, 以上研究并未系统地探讨个体对团队薪酬的心理感知过程。

1.2 工作投入

Kahn是研究工作投入问题的先驱, 他最先提出工作投入和工作怠倦这两个概念[4]。工作投入是员工的自我与其工作角色的结合, 在生理、认知和情感三个层次上表达和展现自我[5]。目前有两个理论模型解释工作投入的形成机制和影响作用:工作—个人匹配理论, 解释工作投入的形成机制;工作要求—资源模型, 解释工作投入的作用机制。而影响工作投入的因素可分为三类:人口统计学变量、个性特征因素与工作特征因素。

一是人口统计学变量, 已有研究证明, 性别、年龄、职业等人口学变量是工作投入的影响因素。

二是个性特征, 一些涉及个性特征的研究表明, 坚韧、成就驱动、情绪智力等与工作投入正相关。

三是工作特征, 工作要求—资源模型具体解释了工作投入与工作倦怠是由不同的工作特征所引发。工作资源是前者的前因变量, 工作要求则是后者的前因变量。

以上分析表明, 从前因变量到结果变量, 有关工作投入的研究较为丰富, 但相关研究仍存在以下问题:

一是前因研究不足, 以往关于工作投入前因变量的研究, 主要是考虑个体环境和环境因素, 属于情景前因, 但个体工作投入最根本的动机是报酬, 所以个体所感知的报酬因素是有必要纳入前因变量的研究框架的。

二是在工作产出及工作态度研究领域中, 对工作投入的研究相对较为薄弱。

2 团队薪酬对高管工作投入的心理作用

成功的团队薪酬激励计划必然是遵循人的心理需求和心理发展规律, 团队成员是否认同是取决于主体心理因素 (需要、动机、情感等) 影响的。因此, 本文通过探寻团队主体的心理动机构成, 分析其心理作用机制, 为提高团队薪酬的激励效果提供有力的理论支撑。本研究认为, 团队薪酬激励的心理作用机制, 主要包括团队催化机制报和报酬驱动机制。

2.1 团队催化机制

2.1.1 团队比较压力

在团队薪酬下, 高管个体的工作努力程度会影响团队绩效。高管们相互比较自己对团队绩效的贡献, 此时高管在自我比较和与其他团队成员比较过程中感知到压力, 即团队比较压力, 它是高管个体在自我薪酬水平认知的基础上产生的, 而高管个体对薪酬水平的个体认知也不可避免地会发生在团队比较的过程中, 这便是团队比较压力基于社会比较理论[6]的解释。此时, 高管个体的自我评价主要会产生两种相反的效应, 即对比效应和同化效应。所谓对比效应是指高管个体面对团队比较信息时, 高管个体面对上行比较信息时会降低其自我评价水平, 或面对下行比较信息时会提升其自我评价水平[7]。所谓同化效应是当高管个体面对团队比较信息时, 面对上行比较信息时会提升其自我评价水平, 或面对下行比较信息时会降低其自我评价水平[7]。

H1:在团队薪酬下, 团队比较压力与高管工作投入正相关。

2.1.2 收入风险压力

由于担心他人偷懒、搭便车致使自己团队报酬减少, 个体会因此产生相应的压力, 即收入风险压力。根据Richardson (2002) 的心理弹性模型解释, 个体对团队薪酬的暂时心理平衡状态, 会受到来自个体内外的各种保护因素和危险因素的联合影响[8]。此时, 高管个体会在保护自身利益的同时努力抵抗外部威胁的冲击, 这会直接导致团队内部相互监督的局面, 并使团队功能产生系统性失调。

H2:在团队薪酬下, 收入风险压力与高管工作投入负相关。

2.2 薪酬驱动机制

2.2.1 薪酬态度作用

个人的行为主要受未被满足的需要驱使。对于报酬要素, Lawler (1990) 给出了相应的解释, 个体对薪酬体系感知的重要性是其行动的立足点。对于高管这种公司核心人群而言, 他们是否工作投入直接会影响到企业绩效。有学者通过实证研究发现, 对团队薪酬持积极态度的高管受团队薪酬的激励程度比持消极态度的高管要高出40%, 而对团队薪酬的消极态度会导致离职率上升、工作满意度下降和缺勤率上升等负面结果[1]。

H3:高管对团队薪酬的态度与其工作投入正相关。

2.2.2 薪酬匹配认知

工作-个人匹配理论认为, 当个体报酬与工作/组织环境持久匹配时, 就会工作投入;而不匹配时, 则会工作倦怠。有学者认为, 团队薪酬支付匹配性对个体工作态度具有积极影响, 即团队薪酬支付匹配性越高, 个体反映在工作中的态度越积极[1]。然而, 在团队薪酬下, 个体的能力和收入之间的关系不明确, 能力较强的团队成员可能会担心其他人搭便车, 这会影响其实际收获的团队薪酬支付, 从而导致使其感知团队薪酬支付的不匹配性, 降低其满意感, 从而持消极的工作态度。

H4:团队薪酬支付匹配性与高管工作投入正相关。

2.2.3 薪酬目标激励

目标是人积极活动的动机。薪酬体系的一个重要的目标就是驱动对组织绩效有积极影响的行为。为了达到这一目标, 薪酬体系必须与组织经营战略相联系。有研究表明, 最成功的薪酬体系明确将薪酬与组织目标关联的绩效评价联系在一起。在团队薪酬激励过程中, 团队薪酬以团队绩效为基础, 而团队绩效有“1+1”的溢出效应。所以, 团队薪酬在一定程度上会提高个体的薪酬目标, 并产生较大的激励强度。

H5:团队薪酬目标的激励强度与高管工作投入正相关。

3 结论与建议

以往对团队薪酬的研究主要是探讨团队薪酬的激励效果, 属于对结果变量的研究, 但却忽视了团队薪酬对结果变量影响的中间机制问题, 尤其是缺乏对团队薪酬激励作用的心理机制研究[1]。本研究通过构建团队薪酬对高管投入的心理作用模型, 初步探讨了团队薪酬对个体层面 (高管工作投入) 激励的心理作用机制。研究主要有以下几个创新点:

(1) 讨论了团队薪酬对高管团队的适用性; (2) 把工作投入作为团队薪酬激励的结果变量, 扩展了团队薪酬激励问题 (个体层面) 的研究范围; (3) 构建了团队薪酬激励的心理作用模型, 填补了团队薪酬激励的中间作用机制研究的空白。

但本文研究也存在不足, 由于难以测量模型中的部分变量, 现有文献缺乏相关变量测量量表以及部分变量 (例如团队比较压力和收入风险压力等) 也不易测量, 所以没有对模型假设进行实证分析。

参考文献

[1]赵海霞, 龙立荣.团队薪酬激励效果影响因素研究现状剖析与未来展望[J].外国经济与管理, 2010, 4 (32) .

[2]张正堂.高层管理团队协作需要、薪酬差距和企业绩效:竞赛理论的视角[J].南开管理评论, 2007, 10 (2) .

[3]Bamberger P A, Levi R.Team-based reward allocation structures and the helping behaviors of outcomeinterdependent team members[J].Journal of Managerial Psychology, 2009, 24 (4) .

[4]Kahn W A.To be fully there:psychological presence at work[J].Human Relations, 1992 (45) .

[5]Kahn W A.Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work[J].Academy of Management Journal, 1990, 33 (4) .

[6]邢淑芬, 俞国良.社会比较研究的现状与发展趋势[J].心理科学进展, 2005, 13 (1) .

[7]邢淑芬, 俞国良.社会比较:对比效应还是同化效应?[J].心理科学进展, 2006, 14 (6) .