田七品牌营销案例

田七品牌营销案例（精选4篇）

田七品牌营销案例 篇1

文化营销，成就“田七”传奇！

2007-3-21 全球品牌网 张汉文

在我国日化界，近年来以黑马之势异军突起的奥奇丽公司，以其2003~2004年爆发性的崛起、2005~2006年平稳地过渡并持续增长所创造的辉煌，被誉为日化行业继纳爱斯公司雕牌获得巨大成功之后的一大奇迹！

对奥奇丽来说，过去的2006年是丰收的一年。旗下主导品牌田七®，牙膏产品销售近3亿支（注：以100g/支计），一举进入国内牙膏市场前四强之列，成为仅次于外资或被外资买断经营权的高露洁、佳洁士、中华等三大品牌的国产民族牙膏品牌；与此同时，12%的国内市场占有率、高达70%以上的中药牙膏品牌第一提及率，以及[驰名商标]、[中国名牌产品]、[国家免检产品]等众多殊荣，使田七®毫无疑问的成为本土牙膏企业与品牌的领军统帅。

2006年，通过田七®本草系列产品的成功推广，使国产中药牙膏彻底地摆脱了多年来由于国内企业恶性竞争、少数外资品牌蓄意贬损与打压所造成的廉价和低端的困境，并在一定程度上实现了源远流长的中国传统中药口腔护理文化价值的回归与张扬。

2006年，田七®在全国各地相继发起“田七无氟牙膏健康公益万里行”巡回推广活动，获得中国口腔护理产品工业协会、广西消费者协会、湖南省消费者委员会等众多社会组织、资讯传播机构、以及广大消费者的大力支持和褒奖，极大地彰显和提升了中国中药牙膏“天然中药、健康护理”的共同价值。

2006年，田七®牙膏推出第二个子品牌——“田七娃娃”，以根据儿童年龄段划分产品的科学概念和产品功效，为中药牙膏在中国儿童牙膏市场开辟了新的成长空间。

与此同时，田七®商标在东南亚、欧美的四十多个国家和地区注册，田七®品牌也因之成为全球中药牙膏的新锐力量，被海外媒体誉为“全球中药牙膏的领航者！”，引起行业越来越多的关注。

因此，从更深层次与意义上说，田七®的成功是中国优秀中药文化在口腔护理领域传播与运用的成功，田七®的成就不只属于奥奇丽，更属于中华民族牙膏产业群体。

当2007年的曙光照亮未来征途的时候，且让我们掀起奥奇丽帷幔的一角，探询和分享田七®这个充满了自主创新精神的民族品牌在战斗中成长、在重围中破阵的秘诀。

一、天时、地利、人和，造就行业黑马。

2002年，奥奇丽还是一个年销售额7000万元的国营企业。从2003年到2006年，短短三四年时间里，企业从小到大，主营业务年销售收入过10亿元，旗下主导品牌田七®从区域性品牌成长为全国口腔护理行业的佼佼者，成功基因源于中国文化向为推崇的三大事业经纬：

其一：天时。

2003~2004年，是奥奇丽以年均300%的比率高速发展的时期，其时中国的牙膏市场，跨国企业两大巨头高露洁、佳洁士为角逐防蛀的主导权和市场占有率的头把交椅明争暗斗；被联合利华购得50年经营权的中华牙膏正处于战略转型阶段，无暇它顾；冷酸灵、黑妹、蓝天六必治、两面针等等或是偏安一隅，或是因为企业体制陈旧而身陷困局、有心无力。如此龙蛇混杂的大环境，为新锐品牌脱颖而出提供了可能。

其二：地利。

2002年，广西奥奇丽股份有限公司还是一个典型的传统国企，虽然拥有50多年的历史和生产经验，在两广地区也具备良好的品牌基础，但后续发展乏力，企业主管部门急切期待通过招商引资盘活资产、建树政绩。以广告为主营业务之一的哈尔滨晓升广告传播（集团）公司的介入，适逢其时。借助广西壮族自治区政府、梧州市政府的大力支持，依托梧州厂区强大的产能，通过为奥奇丽导入全新的现代营销理念，结合晓升广告集团雄厚的媒介资源，诸多因素各取所长、互补共进，在特定的外部环境之下，奥奇丽抓住历史性的机会、整合发力，一飞冲天！

其三：人和。

自2002年10月晓升机构入主奥奇丽后，董事长于晓升先生凭借多年来浸淫药品、保健品、日化等行业的丰富阅历，以及熟谙广告传播、策略规划、行销实战等诸多操盘手法的经验沉淀，厚积薄发，以高瞻远瞩的战略眼光，在企业内外进行了一系列大刀阔斧、激风骤雨式的改革和创新，用时间和速度来换取宝贵的腾挪空间和发展机遇。

2002年底，奥奇丽完成基本行销营运机构的搭建；2003年初，营销总部迁往广州；至2004年底，在于晓声董事长广纳四方人才、赛马而非相马、以德为先、高薪激励、充分放权等等独具特色的用人策略指导下，通过数轮循环选拔，将企业首要的资产——人力资源运用到极致，并最终完成了奥奇丽核心营销团队的建设。在此过程中，为培训团队而创造的奥奇丽新动力训练营，被外界各厂商竞相仿效，一时之间，“奥奇丽军校”之誉不胫而走，传为行业美谈。

二、深度挖掘中药核心价值，浓墨重彩，为品牌镌刻中国文化的永恒印记。

作为今天本土中草药牙膏企业的中流砥柱，奥奇丽有着60多年的悠久历史。自上世纪70年代，公司的前身——梧州日用化工总厂就开始致力于中草药田七在牙膏中的应用研究。

田七原名三七，是第三纪古热带孑遗植物，与人参同属五加科，仅产于我国广西、云南等省区。该植物每株株生三茎、茎生七叶，顶戴红花，以产于田州（今广西百色之靖州、田东、田阳等地区）者为最良，故得名田七，流播天下。1978年，根据名贵中药田七的散淤止血、消肿定痛的功效，奥奇丽推出了以中药田七为注册商标的牙膏产品——田七®中药牙膏。田七®牙膏内含田七抑菌总皂苷及牙齿、牙龈、口腔粘膜所需的多种微量元素，现代口腔医学研究表明，田七消炎抑菌、活血止痛，对虚火牙痛、牙龈出血、牙本质过敏、牙周炎、口腔溃疡等口腔疾病有独到的预防和护理功效。

所以，当奥奇丽以中药名称来命名品牌时，田七®牙膏已与生俱来地植入了走向成功的基因，因为她直接继承了中国传统文化中最值得骄傲的精髓之一 ——中药文化，因此“田七”的文化内涵与价值成为品牌最珍贵的资产。此后，这一核心价值在“中药牙膏选田七！”的广告传播声浪中得到了充分的发扬光大，为[田七®品牌]深深打上[中药]的烙印，并进一步在田七®与中药之间划上了“＝”（等号）。

三、战略坚持，战术创新，开辟营运新天地。

任何事业的成功，无一不是偶然因素（外部环境）与必然因素（内部营运）相结合的产物。外部环境再怎么特殊，它对所有企业而言毕竟都是均等的。因此，关注企业营运内因，才能让我们更准确地梳理和把握事物发展的规律。

那么，奥奇丽又是如何成功地进行企业营运的呢？

首先，在战略上，以弘扬中药文化，光大中国价值为已任。

二十年前，当高露洁、佳洁士等外资公司和国外品牌进入中国的时候，强势介入的外来文化的激荡，使许多中国国产牙膏企业迷失了自我，痛失市场与品牌。虽然，期间也有部分中国企业利用熟悉国情、民情的本土文化优势，与“列强”抗衡并逐步夺回了部分生存空间，但吸纳了中国传统文化皮毛的外资品牌，却以低价策略将国产牙膏赖以生存的中药概念低端化，例如，个别外资品牌完全不考虑成本负担，推出所谓含田

七、西瓜霜、金银花等成份的草本牙膏，大声叫卖“只售一块九”。用心之叵测，由此可见一斑。此举不但抢占了原本属于本土牙膏企业和品牌的市场份额，同时也吸走了本土牙膏企业生存发展的利润空间，极大地削弱了国产中药牙膏品牌的竞争力。即使现在，部分外资牙膏品牌的这种釜底抽薪式的操盘手法和对中国传统中药文化的打压现象，仍然层出不穷。

其次，在战术上，奥奇丽公司从完成资本重组之日起，便开始实行一种大广告、大分销，渠道深耕、无缝覆盖，流通张目、终端突破的创新运作模式，与充满了创业激情和梦想的新锐销售人员组成的学习型营销团队相结合，确保产品能迅速辐射全国，直达乡镇。仅2003年一年，田七品牌在各省卫视台的电视广告投入刊例价为3.2亿元；2004年直属业务团队规模达3000余人。

在如此大气魄、大手笔的巨额投入下，2003田七系列产品整体销售收入即全线飘红，扶摇直上，几乎是在一夜之间，田七®奇迹般地完成了由区域品牌向全国品牌的历史性跨越，到2004年，田七开始进入海外市调机构Euromonitor公司的视野，以在全球牙膏市场并列排名前11名的业绩崭露头角。

2006年，中央电视台曾播出一则颂扬戍边战士艰苦卓绝的光荣业绩的短片，在影片中人们发现，甚至在遥远的祖国边陲——新疆卡拉山口边防哨所，也能看到田七牙膏的身影，它不但是边防战士漱口的日常生活用品，而且在特定的环境下还充当了该名战士减轻胃痛的辅助“药品”。田七产品的渗透率由此可见一斑。

因此，面对外资品牌以含氟牙膏、生化类药物牙膏为主市场壁垒，当田七牙膏推陈出新，在中药丰富资源沉淀中深入挖掘并发扬光大出本草、植物等中国传统中药文化之后，随着本草概念的传播，中国传统中药文化承载并引领着田七®品牌，迅速在牙膏市场立足，开始了逆转国内牙膏市场竞争格局的中药牙膏巅覆之旅！

四、“拍照喊田七”，创新行销、自成一格。

激情兴伟业，创新赢天下。奥奇丽以文化为核心进行整体传播的营销风格无疑是匠心独具的。2003年，奥奇丽公司推出了“拍照喊田七”版本的经典广告，让田七®品牌名称成为时尚的文化符号和流行元素，通过由二十多家省级电视台/卫视台密集织网、交叉覆盖的“晓升传播”策略，获得了巨大的成功。

从此以后，在拍照的时刻大声喊“田七！”，已成为人所熟知的风景。今天，“田七”以不可或缺的，幸福、快乐时刻的见证者的身份，渗透入中国每一个普通消费者日常生活中。它的影响力是如此之巨大，以至于在海外、在全球的每个角落，只要有华人身影与足迹的地方，都曾留下过或正在留下着“田七！”的回声！

哲人说，挫败的原因各有不同，但成功的路径大体上是相似的。奥奇丽的崛起也同样如此。除了在广告传播上力求出位之外，奥奇丽公司在产品研发和推广上，娴熟运用差异化与聚焦战略，创建了多个中国口腔护理产品的历史纪录。

成功开发：

中国第一支鲜明打出[无氟防蛀]概念与功效的牙膏——田七银杏无氟防蛀牙膏；

中国第一支以儿童乳牙期、恒牙期不同护理需要而区分的食品级、无添加牙膏；

中国第一支天然植物牙膏——田七叶绿素牙膏；

成功推广：

中国连续三年单品销售收入超过亿元的中药牙膏——田七特效中药牙膏！

2005年，奥奇丽更战略性地推出“田七[本草]”系列牙膏，以《本草纲目》经典护齿配方、中国人的牙齿护理智慧，在弘扬中国传统中药文化的同时，使国产中药牙膏从此拥有了挺进高端市场，与外资品牌牙膏产品同台竞技的利器。

由此，中国牙膏工业特别是中药牙膏产品的历史纪录一次次被不断刷新！

五、中药国粹，中国田七。田七®，代表中药口腔护理文化走向世界舞台。

世界走向中国，中国拥抱世界。

21世纪，伴随着国民经济的快速起飞、综合国力的不断增强、中华民族的伟大复兴，汪洋姿肆的中国传统文化犹如璀粲瑰丽的东方之光，穿透上下五千年、纵横九万里的悠悠岁月和茫茫时空，向全球闪射并展现着她无与伦比的风采。

在中国文化全球化的时代背景中，奥奇丽人向世界喊出了“中药国粹，中国田七”的口号，明晰地勾勒了打造“中药牙膏王国”的产业定位，立志向全球传播优秀的传统中药口腔护理文化。

全球化意味着市场的扁平，意味着更多的并购、更大的重组。目前，众多小企业在群雄并起的市场环境下多多少还有一些生存空间，但随着竞争的加剧，有限的生存空间将被逐渐挤占，市场的话语权终将不可避免地被为数不多的几家大企业、大品牌所把持。今天，像大家以前耳熟能详的一些牙膏品牌，例如上海的白玉、杭州的小白兔、江西的草珊瑚等正在渐渐从我们的视野里消失，芳草、两面针等品牌也有名无实、风雨飘摇，在上海、北京等市场，甚至连国内小有成就的冷酸灵、黑妹等品牌也难觅踪迹。因此业内资深人士预计，大约五、六年时间里，国内口腔护理行业的整合行将完成，中国牙膏市场90%以上的份额将由屈指可数的几家企业掌控。

面对残酷的市场竞争法则，奥奇丽再次显示出了民族品牌坚韧与强悍的特质，义无反顾地迎接挑战，承担起在口腔护理领域向全球弘扬中药文化的重任，致力打造田七牙膏“全球中药牙膏领航者”形象，使中药文化、中药牙膏成为世界口腔护理产业价值体系的重要组成部分。2006年，顺利实现由高速扩张向平稳发展的软着陆，并在国内市站稳脚跟之后，奥奇丽将目光投向了海外市场，渴望更大的舞台。现在奥奇丽除拥有田七®之外，还拥有康齿灵®、三棵针®等知名牙膏名牌，并斥巨资购买了全球最古老的德国牙膏品牌——可登可登/CHLORODONT ®的亚洲生产经营权。此外，国际化人才的储备与海外融资也在积极进行之中。

经济全球化是文化全球化的前驱。二十年来中华民族牙膏产业以及国产牙膏品牌市场兴衰表明，中药牙膏之所以还未能在国内以及世界市场取得应有的辉煌成就，其根本原因在于中国传统的中药文化尚未被广泛接受。今天，世界的每一个角落都能看到“Made in China*中国制造”的商品，中国传统文化的张力也必然将同步放大并日益显示出来。

中国新生代，全球价值观。虽然，从建立至今，经过六十年风雨洗礼的田七，要成为实现传统中药文化价值持续地增长的一线牙膏品牌，还有很长的路要走，但是拥有对中国传统文化价值的自信和对中药文化的热爱，田七就有希望终有一天成长为代表中国价值的国际中药牙膏光辉品牌。

田七品牌的辉煌与阵痛 篇2

双方合作的早期，无疑是成功的，奥奇丽取得的市场业绩堪称辉煌。在日化行业，曾发生过两次市场奇迹，一次是1999年至2000年时的雕牌奇迹，另一个就是2003年的田七旋风。但是田七旋风刮得快，消失得也快，经历了一年半大跃进式的增长之后，从2004年下半年开始，奥奇丽几乎所有的产品都呈现出增长乏力的迹象，销售大幅下滑。

于晓声收购奥奇丽，

一桩非常合算的买卖

许多人认为，于晓声收购奥奇丽是做了一桩非常合算的买卖。

2002年的奥奇丽是一个非常老套的国有企业，没有建立现代企业制度，甚至没有市场部，没有多少宣传，其销售基本靠原有的口碑。田七牙膏基本上是一个区域性品牌，市场主要集中于两广。即便如此，田七牙膏的销售还是相当不错，2002年，奥奇丽的销售额为6800万元。由此可见，田七的品牌声誉、品牌基础还是非常不错的。与其他被卖掉的国有企业不同，奥奇丽并没有亏损，它一直都在盈利，虽说盈利的幅度并不大。据说直到被收购之前，奥奇丽账上还有上千万元现金，没有任何负债。

尽管基础不错，但奥奇丽的管理模式无论如何也无法适应现代企业的竞争。更何况，于晓声还有更大的野心：借助奥奇丽进军实业，在全国范围内施展拳脚。

于晓声自己并不懂得如何运作日化企业，于是他找来了几位资深职业经理人来帮助他打理生意，具体负责市场运作，这其中就包括原立白集团总裁营销助理、市场总监刘德春。刘德春出任奥奇丽营销总监，掌控奥奇丽的营销大权。此外还有来自索芙特的一名大区经理陈凯，他出任至关重要的销售经理一职。

以刘德春为首的营销团队

果然出手不凡

以刘德春为首的营销团队，做了许多日后看来是非常正确的事。

以往田七牙膏的品牌诉求并不清晰，只是笼统地称为药物牙膏。而新的营销团队对田七的品牌方向重新规划，围绕着田七做文章，突出田七的草本、中药特性为诉求主方向，并暗示其具有消炎、除菌功效。这无疑更符合中国人对中医中药的看法。

在外包装上，新的营销团队将原有的土气含糊的外包装完全改变。新包装的主色调与田七品牌所强调的草本协调一致，用一种更为醒目的绿色做主色调。同时将田七品牌的Logo标准化、规范化，将以往白色的品牌色更改为更加醒目的鲜红色。红色绿色的搭配一向为人所忌讳，但用在田七身上却非常合适，产生了一种奇妙的效果，放在终端货架上产生了极强的视觉冲击力，让人忍不住想拿起来看一看。

为了提高销售团队和经销商的积极性，在当时大日化产品提成费普遍较低的背景下，奥奇丽提供了相对较高的提成费率。在这些措施的刺激下，奥奇丽周围迅速聚集了一批斗志旺盛的销售狂人，建立了一支布局全国的销售团队，准备进入全新的市场，一施拳脚。

与此同时，奥奇丽在全国范围内掀起了密集的广告攻势。于晓声将自己拥有的2亿元广告时段给了奥奇丽，很快，田七的广告在全国各地电视台迅速蔓延开来。

田七创造了市场奇迹

效果很快就显现出来，毫不夸张地说，是极其惊人的，甚至超出了所有人的预料。

改制后的奥奇丽正式运作的2003年2月，销售回款为800万元；3月，这一数字上升到2400万元；4月，上升到3600万元；5月，上升到4800万元；6月，猛升至6800万元。奥奇丽许多地方的办事处销售额每个月都以五六倍的速度增长，到了7月份就已经完成了全年的销售任务。以至于半年后，奥奇丽不得不调整提成奖励政策，以避免业务单位到年底拿到天价提成。即便如此，经过调整，各省区经理2003年一年的收入一般都可拿到二三十万元。经销商也都赚得盆满钵溢。各地经销商争先恐后做田七的代理，甚至编出了一句话:“有田七，财神到。”

一位当事人如此描述当时田七所面临的销售盛景:“从2003年3月份到2004年年初，所有的产品都不够发货，需要经销商排队订货。厂里9条生产线全部排满了仍不够用，需要工人加班加点苦干，有一个生产线上的工人不停地包牙膏，包得手发抖发软，回家连饭都做不了。”“所有的仓库都不够用，要求提货的汽车把厂门都堵住了。没办法，厂里所有的干部和工人一起去发货。”

于晓声“削藩”，

奥奇丽南北分治

2003年，奥奇丽的发展非常顺利，在市场上攻城拔寨，连奏凯歌。但在2004年1月3日，在预先没有任何征兆的情况下，于晓声忽然赶到公司宣布了一个决定，将奥奇丽分为了南北两个公司，南方奥奇丽由陈凯任营销总监，北方奥奇丽则提拔东北的一名大区经理杨超为营销总监，实行南北分治。于晓声的理由是，分设南北两个公司有利于在内部形成竞争，而且方便经销商付款。但一些内部人士则认为，这是于晓声采取的一个策略，意在削弱营销总监刘德春和销售经理陈凯的影响力和权力。这一举措被一些人士认为是奥奇丽日后走向衰落的一个转折点。

刘德春和陈凯两位职业经理人在日化和快速消费品行业中有着比较深的资历，懂得日化产品的运作，有较强的市场运作能力和经验。可以说，在田七前期的成功运作中起到了相当重要的作用。由于奥奇丽基本上是以营销为导向的企业，表面看起来，这两个人的职位并不太高，但在公司里却有着巨大的影响力、决策力和执行力。奥奇丽的营销团队就是由他们一手组建的，说起话来也是一言九鼎。据一些内部人士透露，这一切显然让身为老板的于晓声大为不安，于是便采取釜底抽薪的行动。

组织上的变动，实际上是为了架空刘德春。奥奇丽所有的人都明白了老板的意思，于是，刘德春在公司里的影响力大为降低，很少有人再听他的话了，在公司里逐渐处于一种被孤立、边缘化的状态。这种状态，最终让刘德春离开了奥奇丽。

取消南北分治，奥奇丽收权

在公司组织结构变更的初期，由于发展的惯性，奥奇丽的业绩仍然呈现出增长态势。虽然也发生了大量工作衔接时所发生的问题，但这些问题并没有损害奥奇丽总体业绩的增长。然而几个月后，负面效应便逐渐显现出来。

首先是业绩出现了停滞，继而是负增长。由于南北两个公司各自为政，其间的协调、配合便大大减弱了，在实际操作中造成了许多矛盾和纠葛。而且南北两个公司的组织形式也极大地增加了管理成本，组织架构重叠，效率低下。所有这些弊端最终迫使于晓声在2004年7月，也就是距离上次变动6个月之后，宣布取消南北两个公司架构，再次将权力统归于奥奇丽。在这次组织变动中，于晓声再次做出惊人之举，不顾其他奥奇丽高层的安排，将东北大区经理宗常宝提拔为奥奇丽总经理。也就是说，许多原本在奥奇丽比宗常宝位置高出许多的人统统成了宗常宝的下属。

但宗常宝的上任并没有挽回奥奇丽的颓势，虽然他也采取了许多积极的措施，比如削减营销成本、清理冗员，但奥奇丽的业绩还是不可挽回地往下滑。

但总体而言，由于销售的惯性，2004年度，奥奇丽的销售业绩还是增长了。2003年，奥奇丽的销售额为6亿元，而2004年的销售为9.6亿元，其中在3月份更是达到了1.3亿元，成为奥奇丽 业绩最辉煌的一个月。可是在2004年的后几个月，奥奇丽的销售额是逐月递减，这种情况一直持续到2005年，而且变得越来越严重。知情人士透露，2005年1～4月，田七的销售额只有1.8亿元，比去年同期下降了60%。

奥奇丽“精兵简政”，

重挫员工士气

奥奇丽之所以从巅峰跌落下来，原因是多方面的。过分乐观，被早期所取得的成功给冲昏了头脑，是其中的一个关键因素。一位曾在奥奇丽工作过的员工甚至用一句古话来形容奥奇丽：“天若令其弱，必令其狂。”

在经历了2003年出乎意料的成功后，奥奇丽信心爆棚，在过分乐观情绪的感染下，为2004年制定了一个不切实际的增长目标:要求在2003年销售额6亿元的基础上，2004年的销售额要达到16～18亿元。以此为目标，奥奇丽开始大规模地招兵买马。其中北方营销总监杨超一马当先冲在了最前面，开始扩大各地办事处和业务代表的规模。2003年，奥奇丽在全国只有600余名业务代表，地区经理也只有100来人。到了2004年，仅此方奥奇丽，最多时业务代表就有2400人，地区经理有300多人。有人开玩笑说，有一段时间，奥奇丽的一个经销商后面就追着10个业务代表。虽然这些业务代表为加强奥奇丽在终端的铺货、陈列做了大量工作，但却改变不了这样一个事实，在经历了一年多的高速增长之后，田七的销售增长终于不可挽回地放缓了。其实早有人指出了这么做的风险，因为随着广告效应的递减，人们对田七产品很有可能不再那么热衷购买。

销售放缓了，这样原本为一个极其乐观的销售目标组建的庞大的销售团队就变得极不经济。人员冗杂造成的成本压力开始作用于仍处在发展期的奥奇丽，极大地消耗了奥奇丽的现金。

奥奇丽新上任的总经理宗常宝认识到了这一点，开始有计划地压缩过于庞大的营销队伍，撤并办事处。奥奇丽原来在一些省常常设有多个办事处，比如广东就有7个办事处，撤并后减为3个，再如山东有6个办事处，撤并后为2个。另外，对不良经销商也砍掉了一批。原来一个省就是一个销售大区，现在只设东南西北四个大区。原来各办事处都设有专门的文员职位，现在全部取消。在奖励制度上，奥奇丽改原先的提成制为按奖金提取制，这样一来，业务人员的收入大减。

如此激烈的组织变动，大量的裁员，对一个企业来说，打击肯定是巨大的。特别是对一个曾经激情洋溢、充满了狂放梦想的新兴企业，打击尤为沉重。可以肯定的是，奥奇丽的业务收缩、人员清退裁减，极大地破坏了公司士气，也降低了经销商的信心。

多元化扩张，

奥奇丽得不偿失

对奥奇丽而言，2003年的急速扩张也充分暴露出奥奇丽自身的弱点。总体上看，奥奇丽仍旧是一个地处西南一隅的地方性企业，它面向全国急速扩张，将自身产业链不完整、生产能力不强、地理位置不佳等弱点完全暴露了出来。

事实上，在田七品牌响亮地在全国推出之后，其操作者就准备利用田七的品牌和渠道进行相关多元化发展。就营销成本而言，这看来是一个非常正确的决定。奥奇丽准备充分挖掘田七所拥有的品牌价值，将其所具有的草本、除菌等概念进一步发扬光大，进行品牌延伸。

奥奇丽首先推出的是田七洗涤剂和洗手液，结果获得了极大成功。绿色的包装，醒目的设计，而且田七植物草本除菌概念早已深入人心，所有这些，都帮助田七洗涤剂、洗手液很快就打开了市场。更为巧合的是，这一年发生了非典恐慌，田七的除菌宣传对那些在非典恐慌中吓坏了的人们提供了巨大的心理安慰，这导致田七洗涤剂和洗手液在全国各地脱销。洗涤剂和洗手液的成功，让奥奇丽因此有了两种主力产品，对奥奇丽2003年的市场奇迹起到了巨大的推动作用。这一年田七洗涤剂、洗手液的销售额为2亿元。

但奥奇丽选择的第二个产品田七洗发水却遭到了失败。失败的原因，在奥奇丽后期的检讨中，认为主要是由于产品设计换来换去，始终无法找到一个好的包装。如果沿用田七的绿红色搭配，摆在货架上，醒目倒是醒目，但却极其土气。一些人认为，田七洗发水原本有一个非常好的概念──植物抑菌、除菌，但由于缺乏一个好包装，难以将概念深入人心地传播出去，最后只能以失败告终。

奥奇丽第三个选择进入的产品是洗衣粉。田七洗衣粉在推出之初是极其成功的。2003年11月，田七洗衣粉上市，包装袋上除了田七的绿色、红色之外，还加印了一朵大大的棉花，以突出田七洗衣粉专洗棉织物的卖点，区隔于其他竞争对手。仅在年底前的招商阶段，田七洗衣粉就回款2000多万元。这是一个极其优异的成绩，因此人人都认为田七洗衣粉将会复制其在洗涤剂产品方面的成功。但不久之后，坏消息却一个接一个传来。

由于奥奇丽没有洗衣粉生产线，所有产品都要由外协厂OEM生产。但由于是外协厂，质量就很难控制，结果出现了一些质量方面的问题。另外，由于上马仓促，准备不充分，生产和发货十分混乱。有些货，11月份招商签定合同，可到了第二年的春节还没有把货发齐，致使经销商对田七洗衣粉的信心遭到重挫。

对新上市的田七洗衣粉而言，更大的打击还来自于时运不佳。田七洗衣粉上马时，正赶上原材料全面涨价。上市初期，洗衣粉的主要原料三聚磷酸钠每吨售价2500元，但不久就上涨到4000元，后来又涨到6000元。原材料价格的上涨，让本来就微薄的利润被进一步摊薄。而田七的竞争对手，如奇强、立白等本身就是原材料供应商，预先囤积了大量原材料，所以原材料的涨价对它们的影响要小得多。

另外一个时运不济的事是运输成本的上涨。田七洗衣粉的生产布点较少，因此大量产品都需要长途配送，尤其是通过公路运输配送。但不巧的是，2004年1月，正赶上全国公路治理三乱，结果原本物流公司运载一车洗衣粉可以超载到30～50吨，现在每车只可装运10吨，运输成本因此大大上升。

很大程度上，由于成本无法降低，导致田七洗衣粉的销售价格较高，最终影响到产品的销售。后果逐渐显现出来，田七洗衣粉的回款很慢，销售不佳。这又引发了新的问题，奥奇丽在全国各地一共开设了6家加工厂，此时不得不将其中的一些关闭。关闭的后果又导致了运输成本的进一步上升，销售毛利进一步降低，恶性循环形成了，加上田七在渠道策略方面的震荡，田七洗衣粉回天乏力，这一项目基本上失败了。

一盘没有下完的棋

谈到奥奇丽就要谈到于晓声，他是奥奇丽的老板，奥奇丽的成功、辉煌、失落都与于晓声有关。许多见过于晓声的人都会对他留下很好的印象。虽然他很富有，但他的衣着非常朴素，为人也相当有修养，有水平。

于晓声的经历相当复杂，据说最早他做过一段时间的哈慈五行针，并赚了一笔钱，后来他成立了自己的晓声广告公司。晓声广告公司最辉煌的时候一度全权代理了哈药集团的广告，这既让他赚得盆满钵满，也让他积累了许多资源，在许多电视台，他都拥有大量广告时段。有人评论说，于晓声非常迷信广告的作用，而在另一方面，他一点也不重视职业经理人。在奥奇丽内部的一次讲话中，当着众多职业经理人的面，他曾讲出过这样一句至今被认为是极其狂妄的话:“我这么大的广告投放量，就是头猪也能将业绩做起来。”过于迷信广告，不相信职业经理人，导致他采取了如今看来是奥奇丽经营上最大败笔的几次人事调整。

田七小2014年母亲节感恩活动 篇3

一、活动目的：

通过本次活动,弘扬中华民族的传统美德,倡导广大学生从孝敬自己母亲开始,学会热爱生活,体验生活,感受亲情,并以实际行动向母亲表达自己的一份感恩之情.二、参加对象:

全体在校学生，每班最少选送5张照片。

三、作品要求:

紧密围绕“感恩母亲”的主题,由学生自己动手,通过拍摄或从已有的照片中筛选出一张体现母子、女亲情的照片（照片为5寸彩照）,并附上几句表达对母亲感恩之情的话语，5月15日前送交大队部。

四、评选 ：

大队部将组织人员对作品进行评选，评选优秀作品给予表彰、宣传。

田七小大队部

汽车品牌营销案例 篇4

在新的世纪中，汽车的转折点也是一个关键点。导致系统的变化必然要遵循的汽车消费市场结构，产品结构和循环结构的变化。加入WT0，无疑将成为一种催化剂，加速这些变化。因此，尽快建立符合中国汽车行业营销新模式的运作的市场，迎接挑战“死”。实施品牌营销的，汽车经销商制度化，增强市场竞争力的汽车产业，与世界同步，和必然选择，以确保健康，快速发展的汽车行业。

一个品牌和品牌营销

品牌是企业的可持续发展最重要的资源之一。在发展和中国汽车市场的发展过程中，对品牌的概念越来越多的关注，但许多电机经销商，品牌的概念是很模糊的，他们往往以附加十分重视企业形象的塑造推广的产品，而忽视了品牌的价值和作用的重视。目的的业务，企业形象的第一级，第二级的品牌形象，产品形象在第三级。的企业，一个品牌必须存在，必须依赖于有形产品(服务)，但是，这个品牌可以独立于它代表的企业，它依托无关。因为企业可以兼并，联合或重组可能破产，该产品可以更改的类型或更新，但品牌的价值是永恒的，它正日益受到重视。可以身价百倍，这充分说明，一个产品，换一个品牌的重要价值的品牌。兰博基尼跑车的收购或收购之前，大众汽车，该品牌的核心价值并没有因为兼并企业之间的变化。因此，开发，品牌塑造和管理是企业形象的根本，是价值的产品人格化的一种表现。

轿车具有强烈的个性，品牌意味着市场定位，这意味着产品的质量，性能，技术，设备和服务等的价值，这是公司的经营理念的最终体现。来自消费者的品牌形象，以自己的身份“，”价值链，而不是“负”平价值链。这个价值链的“口口相传”和“使用效果”双驱动器。如果不建立一个消费者的沟通渠道，不能取得消费者的信任，品牌价值等于零。

品牌是灵魂，个性和环保的特点，生活。品牌形象的核心和最终的结果是用户的满意度。用户满意度最大的直接驱动力来自产品使用效果的满意度。来自感情的价值主张的产品，从而创造价值的钱，正是这些因素，鼓励企业不断开发新产品，提高内容的技术设备，并不断降低成本，换句话说，不断的技术进步。汽车是不同于一般商品，它具有较高的性价比，重复使用多次提出的功能。因此，用户满意度的服务和功能多样化的营销体系，这是另一个重要的驱动因素是水平的具体体现，经销商的品牌，而不仅仅是产品销售和获取利益，从这个单一的功能也应该有市场的发展，供应备件，维修，汽车美容，保险卡上，融资租赁，租赁购买，二手车交易准备，信息反馈等许多功能。营销渠道打造一个品牌，作为一个沟通的桥梁，直接与用户的一个重要领域，提高用户满意度。

传统的市场营销体系是不可能的，提高用户满意度，建立品牌形象。因为他们是横向的，多元的，非集成。经销商，没有品牌或者多品牌销售的必然结果，是发展的水平，功能单一，扩展到其他经营领域的经营，这么大的风险，管理难度大，没有图像。

是由品牌价值链的汽车品牌营销的重要性，指导经销商必须是发展的深入，多功能一体化和整合服务，创造更多的价值和利益。汽车公司，品牌营销，有利于集中人力和能源市场，开拓新市场，是有利的规划，发展和管理，市场营销，有助于提高经销商的服务功能，是有利于对市场的融合与产品开发，生产和支持市场上对未来的规划，促进发展的灵活的营销策略。它可以稳定市场，市场的发展，可以划分成区域，控制价格，让经销商的市场竞争中的有力帮手。

别克，本田，奥迪的营销网络向纵深发展。他们的基本特征，经销商经营某一品牌的独家产品，也被特许经销商是独立的或相对独立的法人资格，具有独立的财务核算功能，多功能集成，统一的形象，对整个网络系统提供了一个平面结构，直接面对最终用户的销售。

其次，中国汽车流通系统，在品牌营销的变化 - 从非品牌管理

中国汽车流通体制的发展经历了四个阶段：

计划经济时期(1953-1979)的第一阶段，这一时期的特点是汽车市场的一个高度集权的管理。国家汽车资源集中分布。

第二个阶段是采取双管齐下的办法时期(1979-1985年)，汽车生产和销售管理权转移到合并后的运行体制指导性计划和市场调节和分配资源，贯彻落实国家调控市场，市场引导企业“模式。

第三个阶段是已逐渐成为企业的生产经营以市场为导向，以市场为导向时期(1985-)，市场需求呈现区域买方市场开始出现。此阶段分为两个时期，早期的汽车是卖方市场，买方市场的后半部分。

上述阶段的最本质特征是品牌管理，尤其是在一段时间的以市场为导向，多的经销商，该机构是不独立核算的是不明确的，功能的单一市场的混乱，层层批发市场很强的从众心理竞争资源，疲软的市场竞争中，价格较低。

第四个阶段是品牌管理过渡期间(自19)，中国的汽车市场进入的人品牌管理处于起步阶段，特别是，上海通用别克，广州本田雅阁，一汽 - 大众奥迪品牌的人城市营销系统的建设作为象征着中国汽车市场品牌营销的发展步伐加快。实现自己的经销商网络，从外观形象到内部布局，从硬件到软件管理，售前，售中，售后等一系列的服务项目，有一个统一的规范，统一标识，统一形象，统一管理和实施严格的训练。品牌管理不仅可以规范市场秩序，加强市场管理，避免过度或恶性竞争，更重要的是树立品牌形象

一汽集团是中国最大的汽车制造企业。 1997年捷达作为试点，尝试启动品牌营销。尝到了甜头的红旗，解放，奥迪也开始向品牌营销，并取得了良好的效果。例如，捷达轿车，在实施品牌管理后，过去五年来问，年均销量始终徘徊在10000-0一汽 - 大众销售公司，成立于1997年，之后，今年超过40,000，从1月份的20000的年均增长速度，至1910月，已经售出了62896捷达轿车，13.51%的市场份额，而只有5%左右的市场份额，在一九九七年之前的品牌管理。特别是在过去的几年中，它是汽车市场的完全转移到买方市场，竞争日益激烈，更是难以达到这样的结果可见，巨大的品牌营销的作用。

当然，一汽集团公司品牌管理处于起步阶段，在这个过程中的各种负担，以及许多的矛盾。这是在未来的困难，必须加以克服。捷达轿车，运营商的品牌营销才刚刚开始，仍然有一个在未来很长的路要走。

从结果的品牌管理，与非品牌管理比较，市场营销，质量显着改善了。具体表现在几个方面：

解决独孤求败的售后服务和备件供应和销售在过去，和其他的服务功能，如在发牌，保险，汽车美容已经加强。上述各方面的利益协调分离的结果，缺乏通畅的反馈渠道，通过不同的部门，缺乏具体的品牌关注。

2划定的区域经营，统一价格政策有利于发展的工作深度。分散在一个地区，在过去众多的经销商，价格，服务，如乱乱的，不忠于品牌的市场发展。

3，多链路层的批发销售的结束，转而直接的最终用户为导向的销售，减少了流通，降低交易成本。

汽车品牌营销案例分析

一、别克背景介绍

1.别克品牌

别克汽车的创始人大卫•别克(David Buick)在1899年前就开始 研制汽油发动机，并于19研制出第二辆汽车，但直至19别克汽车公司才正式成立。该公司以技术先进著称，曾首创顶置气门、转向信号灯、染色玻璃、自动变速器等先进技术。

别克旗下包括众多知名车型：凯越、英朗、君威、GL8及雷昂达等。别克在美国的汽车历史中占有相当重要的地位，它是美国通用汽车公司的一大台柱，带动了整个汽车工业水平的进步，并成为其他汽车公司追随的榜样。

19，凭着8000多辆的生产总量，别克成为美国汽车业的一匹“黑马”。在别克成功的基础上，杜兰特于当年创立了一个集团公司，这就是当今世界最大的汽车工业公司--通用汽车公司。

二、.别克汽车营销环境分析

1宏观环境分析

上海通用汽车有限公司成立于1997年6月12日，由上海汽车工业(集团)总公司、

通用汽车公司各出资50%组建而成，公司位于上海市浦东金桥出口加工区，占地面积80万平方米，是中国三大著名的汽车合资公司之一。

2经济环境

经济环境，是指社会购买力，包括个人购买力和社会集团购买力，经济因素的影响对汽车销售市场的影响非常大。在，中国GDP人均超过4000美元的城市已超过28个。按照国际经验，人均GDP达到4000美元的时候，就是汽车进入家庭的时候了，这是发达国家进入私人消费汽车时期具有的普遍规律。所以中国的汽车市场在经过的一波井喷后，经过5年的高速发展后，在增速放缓。受美国次贷危机的影响，美国市场经济步入萧条，欧洲市场增长乏力，中国作为一个新兴的市场，正处于发展期，市场巨大，但目前受世界经济的影响，出口受阻，内需拉动消费乏力，汽车行业进入了一个低速发展的行业调整期。

三、别克汽车营销策略分析

1、市场定位