设计院质量管理制度

设计院质量管理制度（通用8篇）

设计院质量管理制度 篇1

设计院档案管理制度 技术档案管理制度

一、技术档案的归档范围

(一)工程设计项目

凡委托我院设计的新建,改建,扩建,加固等工程全部基础资料,阶段设计成果文件,设计修改文件以及与工程有关的同建设单位,施工单位发生的各类协议,合同,函件,公文和竣工验收,调试,工程总结等文件,均应归入技术档案.1.初步设计阶段

初步设计的文件一般不归档,但我院只做到初步设计而由其它院完成施工图设计的项目要存资料室及归档,归档文件包括以下内容:(1)初步设计最终成果

(2)设计总概算书或综合概算书底稿及打印件;(3)各专业有关的计算书底稿及电算资料;(4)设计方案审定记录单,设计文件校审记录单.2.施工图设计

施工图设计文件归档包括以下内容:(1)各子项各专业设计底图;(2)各专业设计计算书及电算资料;(3)《设计文件校审记录单》;(4)修正概算书及打印件;

(5)《设计修改通知单》以及因修改形成的计算书;(6)程序文件规定要归档的资料.3.工程建设各阶段形成的文件资料

(1)建设单位提供的全部设计基础资料,原始资料〔含建设单位上级主管部门批准的设计任务书或计划任务书(复印件);征地文件(复印件);规划部门批准的建筑红线图;地形图;选址报告及批件(复印件);工程地质及水文勘察资料;风洞试验报告;工艺布置图和技术要求资料以及我院向协作单位提供的技术资料底稿;公用工程协议(供水,排水,供电,供热,人防,消防,环境保护等复印件);设计合同及协议书;方案或初步设计批准文件等〕.(2)工程设计,施工过程中与建设单位各种联系中形成的有关文件,图纸,资料,来往公文,函电,设计过程中的交底会审纪要,与工程有关的会议纪要.(3)工程竣工验收,调试过程中形成的文件,图纸,资料(含竣工验收报告,调试,试用期间,使用期间发现的问题,修改,补充核定有关图纸和文件)等;(4)工程事故与设计有关的结论分析报告等.(二)技术咨询服务项目

技术服务和咨询项目归档包括以下内容: 1.委托单位提供的全部文件资料(1)委托任务书;

(2)委托单位交来的全部有关原始资料;(3)代委托单位收集的原始资料,调研资料等.2.成果底稿(包括鉴定书,咨询报告,设计底图,蓝图,说明书,计算书,电算资料,估算概算书底稿等).3.送交委托单位的正式咨询报告及图纸.(三)科研试验项目

科研试验项目归档文件包括以下内容:

1.科研规划,科研项目任务书,课题拟定报告及经院认可的批文;2.科研会议纪要及有关重要文件;

3.与主办单位或协作单位签订的合同(协议)书文件副本,有关技术责任的各种来往函件;

4.阶段成果报告,如说明书,计算书底稿和打印件,底图,蓝图(一份),照片,底片;5.和科研试验项目有关的学术报告及会议交流文件原稿,鉴定书等资料.二、技术档案的归档办法

(一)工程设计

工程设计各阶段成果均先归档,后复制对外发行.每个工程项目均应有一份归档登记表.每次归档均应登记.1.设计基础资料

建设单位提供的全部设计基础资料,原始资料〔含建设单位上级主管部门批准的设计任务书和蔼计划任务书(复印件);征地文件(复印件);规划部门批准的建筑红线图;地形图;选址报告及批件(复印件);工程地质及水文勘察资料;风洞试验报告;工艺布置图和技术要求资料以及我院协作单位提供的技术资料底稿;公用工程协议(供水,排水,供电,供热,人防,消防,环境保护等复印件);设计合同及协议书;方案或初步设计批准文件等.〕均必须在拿到该资料后立即复印,复印件作为设计资料,原件立即归档;对于内容较多的基础资料(如工程地质及水文勘察资料,风洞试验报告等),要求建设单位提供二份(在合同中注明),一份归档,一份作为设计资料.2.设计成果(图纸)(1)初步设计

我院完成初步设计,由其它院完成施工图的项目,在将初步设计全部移交后,所有应归档的资料一次归档;由我院继续完成施工图的项目,初步设计阶段的成果不归档.(2)施工图设计

施工图一般按子项一次出图,一次归档.对需分批出图的项目,可按“分批出图计划表”的内容分批出图,分批归档.分批出图的项目,每次出图归档必须有一份临时图纸目录临时归档,全部图纸归档后,专业负责人必须根据以前的临时图纸目录整理出最终图纸目录归档.施工图的归档程序为:

a)由专业负责人检查确认底图签名完整,交设计总负责人

b)由设计总负责人填写“图纸归档通知单”,并在设计负责人一栏签字,同时要在备注栏中注明本次出图的图纸编号,将“图纸归档通知单”及底图送计划组.c)计划组应再次检查确认底图签名完整,并检查本次出图的图纸编号与实际底图是否相符,并签署意见(是否出图,是否归档),签名;将“图纸归档通知单”及底图送图档组.d)图档员应检查本次出图的图纸编号与实际底图是否相符,并签收,将底图和“图纸归档通知单”和底图一并归档.e)由图档组通知晒图组到图档组借底图晒图.3.内部作业文件

内部作业文件为各专业的计算书,互提资料记录,设计文件,校审记录单,以及程序文件中规定要归档的资料.这些资料在全部设计完成后一个月内,由专业负责人整理后交图档组存档.4.施工过程中形成的文件

施工过程中形成的文件,包括图纸会审纪要,与工程有关的会议纪要,往来的公文,函电,工程联系单,修改设计通知单,竣工验收资料等,由设计总负责人(与多专业有关的)或专业负责人(与本专业有关的)保存.工程竣工验收后一个月之内一次交图档组归档,也可根据具体情况分批归档,但必须在工程竣工验收后一个月之内全部归档.5.设计修改

设计完成后的设计修改图,按施工图的归档办法归档.修改图的每次出图归档,必须有一份临时修改图纸目录临时归档.全部工程竣工后,专业负责人必须根据以前的临时修改图纸目录整理出最终修改图纸目录归档.(二)技术及咨询服务项目

技术及咨询服务项目完成后,由设计总负责人将全部资料整理交图档组归档.(三)科研试验项目

自接受任务到各阶段成果交院为止为归档阶段,由设计总负责人分阶段向图档组归档.三、技术档案的分类编目

(一)图纸编号

各专业各阶段图纸编号如下: 专业

设计阶段 建筑 结构 给排水 通风空调 电气 规划

方案设计 建方1,建方2 结方1 水方1 风方1 电方1 规方1 初步设计 建初1,建初2 结初1 水初1 风初1 电初1 规初1 施工图

建施1,建施2 结施1 水施1 风施1 电施1 规施1

注:若一个子项分为A,B,C……等区,可在图纸编号前加A-,B-,C-……,如建施A-1,建施B-1,建施C-1…….修改施工图的编号,按不同情况编号(以建施为例): 如果修改图还要配合原图使用,则编号如下: 建施1修1(建施1第一次修改)建施1修2(建施1第二次修改)

如果修改图代替原图,原图作废,则编号如下: 建施1代1(第一次修改,替代建施1)建施1代2(第二次修改,替代建施1代1)

如果修改内容同多张图纸有关,而且必须配合原图使用,则编号如下: 建施修1 建施修2

(二)图纸目录

图纸目录一律用A3幅面

(三)档案编号

工程设计档案大类代号为“C” 1.工程业务号

工程业务号的编号模式为 年+顺序号+标识码

年-----不省略的公元年号 顺序号-----1,2,3………

标识码-----A :一类工程(院管);B :二类工程(室管);C:合作项目;D:科研项目;E:咨询项目;F:其它项目 例: 2000—08A

2.工程设计档案编号模式 工程设计档案编号模式为:

工程设计档案大类代号为“C”+工程业务号

例: C2000---08A

3.工程设计文件材料档案编号模式 工程设计文件材料档案编号模式为:

工程设计档案大类代号为“C”+工程业务号 +文件材料号“W”+案卷号 例: C2000-----08A-----1

四、技术档案的借阅管理

(一)凡我院职工因工程设计,科研和技术管理工作需要都可直接向图档组借阅所需设计档案资料.将要设计的新工程项目,设总要借原始资料,需持设计任务通知单,方可借给原始资料复印件。

(二)工程底图一律不外借.设计说明书,概预算底稿及计算书只能查阅摘录,不外借.查阅时不得涂改.否则,按情节轻重处罚.(三)借阅技术档案,必须认真办理借阅手续.借还技术档案时,双方必须当面点清,借时档案员要看借者在借阅证和去向卡上签名.还时,借者要看档案员在借阅证和去向卡上注销,以便分清责任.在图档组内临时查阅的,查完后及时归还,不得带出图档组.科研档案的调阅,对外必须经总工室批准,如需向外提供复制件,需经主管院长批准.(四)借阅人员必须爱护技术档案材料,妥善保管,不得污损,涂改,乱作符号.否则,一经查出,按情节轻重给予处罚.借阅人丢失技术档案,必须及时通知图档组,一般工程蓝图档案,由丢失人书写报告,经所在室主任签字后方能注销.由图档组负责补晒蓝图.补晒蓝图费用由丢失人支付.如系丢失设计说明书,计算书,概算书以及建设单位提供的原始资料和有关的重要文件等,则由图档组和院领导共同研究,根据情节处理.(五)外单位查阅技术档案材料,一律凭单位介绍信通过总工室接洽.属密级的档案需由总工室批准后在阅览室查阅;属科研成果的档案,须经主管副院长批准后查阅且不外借.查阅图纸资料应收取信息费.本院职工一律不准为外单位代借技术档案.如发现代借情况,档案组须报告院领导给予纪律处分.(六)兄弟设计单位需要加晒或复印我院工程图纸,一律凭单位介绍信接洽,并按有关规定办理.建设单位加晒工程蓝图,需经计划组签注意见;其他单位需要加晒或复印工程蓝图,由计划组签注意见,属密级的工程图纸需建设单位签章或公文证明,总工室主任批准后方能晒给,并按规定收费.(七)职工因工作外调,借调或因公外出超过三个月者,都必须先还清所借之技术档案.否则,在其他同志急需时,将重新晒图归档,晒图费由借原该档案资料者负责支付,另外,超过期限按天计算罚款.属外调人员,应还清所借技术档案,档案组负责人才能在人事处所发调离单上签字.五、技术档案的保管要求

(一)有关人员特别是档案保管人员,要倍加珍惜设计科研技术档案的安全完整,尽量减少磨损污染以延长使用寿命.(二)每月最后一天为档案库存的盘点清理和统计时间,对破损和变质的技术档案及时采取措施,认真进行修补和复制.(三)工程底图入库上架要平放保管,并做到按顺序号整理轻拿轻放,防止破损.(四)严格借阅制度和登记手续,定期催还,不得造成档案的错乱和散失.(五)预防突然事件发生.机,绝密技术档案应与一般档案分开,并设专人保管,以保证在非常情况下能及时准确地先转移机,绝密档案.(六)要保持档案库房一定的湿度和温度,在现有条件下要经常开启门窗通风,保持库房卫生清洁.在可能的条件下增加有关设备和技术保护措施.(七)时刻注意档案库房的安全,保管人员一定要严守岗位.离开库房时要仔细检查,关好门窗,切断所有电源.(八)库房内严禁吸烟.无关人员不得进入库房.六、科技档案的鉴定和销毁

(一)根据技术档案的鉴定原则和标准,确定技术档案的科学历史和现实的价值,把失去保存价值的档案,经过一定的审批手续,拣出销毁或全部转交建设单位处理.(二)由院领导,总工程师,图档组负责人以及有关科技档案人员组成档案鉴定小组,负责开展档案鉴定销毁工作.(三)档案的保管期限分为永久,长期(十五年至五十年),短期(十五年以下)三种,鉴定小组对档案应确定保管期限.(四)对到期的科技档案由图档组清理登记,提出报告由档案鉴定小组批准予以销毁或移交.(五)对作废工程由计划组开出作废通知单交图档组调销有关作废档案.设计回访管理规定 工程竣工后,设计总负责人应组织有关人员参加竣工验收,鉴定施工安装质量,检查设计效果,虚心听取施工单位及使用部门对设计的意见,认真总结设计经验,并由设计总负责人填写“工程回访记录单”归档备查.重点项目,在建成使用一年后,由设计总负责人组织有关人员进行回访,总结经验教训,填写“工程回访记录单”归档.建筑工程回访记录单 年 月 日 设计号 工程项目 子项名称 建筑面积M2 设计日期

自 年 月至 年 月 设计预算 元

施工单位 施工日期

自 年 月至 年 月 施工决算 元

建设地点 回访人

建设,施工单位主要意见及工程优缺点: 室主任

主任工程师 设计总负责人

设计院质量管理制度 篇2

(一) 我国财务制度的变迁。

我国有社会主义特色的财务制度是从新中国成立后逐步建立起来的, 发展至今发生了一系列变化。在经济体制经历了从计划经济向社会主义市场经济转换的漫长过程中, 政府扮演了初级行动集团的角色。企业也从只注重物质产品的生产转向重视市场需求, 讲求经济效益。可见, 我国企业财务制度的变迁更多的是与制度制定主体相关, 制定主体的不同引起制度变迁动力和来源的不同, 这就造成制度选择不同的方式和路径变迁。

(二) 现行财务制度体系。

企业内部财务制度是一个系统, 其内容是多方面的。可按管理的环节、对象、职能等标准划分为不同的制度体系:1、按管理的环节分为财务结算与计划制度、财务考核与评价制度、财务控制与分析制度、财务监督与检查制度;2、按管理的对象可分为财务管理体制、资产管理制度、成本费用管理制度、资本金管理制度、收入利润管理制度、财务报告与评价制度;3、按管理的职能分为内部决策制度、内部委托受托责任制度、内部控制制度和内部结算制度。

(三) 企业内部财务制度的内涵。

企业内部财务制度, 通常被解释为规范企业内部各有关方面的财务行为、处理相互间财务关系的制度安排, 它对企业理财活动起着重要的约束、推动、促进和导向作用。国内财务学界通常将企业内部财务控制等同于企业财务管理制度, 并从企业财务管理的角度将企业内部财务制度进行分类, 如将其分为财务收支管理制度、成本管理制度、资产管理制度、费用报销制度等。

(四) 国家规定的财务制度和企业内部财务制度。

国家规定的财务制度也称国家统一财务制度, 在社会主义经济制度下, 国家作为生产资料的所有者, 为了保护国有资产、约束企业财务活动和财务关系, 有必要以国有资产所有者的身份统一制定财务制度, 作为企业组织财务活动、处理财务关系的依据。按照国家管理经济的传统, 且由中国目前经济法规的现状所决定, 国家统一制定的财务制度除了适用于国有企业外, 也适用于集体企业、私营企业、外商投资企业等其他经济组织。

企业内部财务制度是以国家统一的财务制度为依据, 同时充分考虑企业内部的生产经营特点以及管理要求。一般应当包括成本管理制度、利润管理制度、资金管理制度。其中, 资金管理制度主要包括资金使用的审批权限、信用制度、收账制度、进货制度、资金指标的分解、归口分级管理办法;成本管理制度包括成本降低指标以及分解、成本开支范围和开支标准、费用审批权限等;利润管理制度主要包括利润分配程序、利润分配原则、股利政策等。

(五) 企业内部财务制度的特点。

企业内部财务制度与其他层次的财务制度不同, 它具有以下特点:其一, 具体确定财务管理与内部责任单位的相互衔接关系, 包括责任中心的划分、责任核算、责任控制和责任奖惩等;其二, 具体择定企业的财务战略与财务政策, 明确企业财务管理的内容、方法;其三, 具体规定财务规划与财务评价的方法和程序;其四, 具体界定内部财务主体的范围, 即明确企业内部财务管理的级次、企业内部各经营单位之间及其与企业财务部门的关系, 以及企业与联营单位、投资与被投资单位、内部承包单位的财务管理关系;其五, 具体划定内部财务管理的岗位, 明确相应责任。

(六) 企业内部财务制度的功能。

企业内部财务制度是现代企业制度不可或缺的一项内容, 是为企业经营管理服务的。作为约束人与人之间关系的行为规则, 财务制度具有以下功能:一是提供激励, 即提高激励约束机构的兼容程度, 形成持续性的、制度化的激励机制。内部财务制度可以把个人的经济努力不断引向一种社会性劳动, 使经济行为人所付出的成本与所得到的收益有机联系起来, 最大限度地对各项活动的创新者给予激励和奖惩;二是降低费用, 即降低财务管理行为中的交易成本, 使经济行为人对自己的行为产生合理稳定的预期, 降低市场活动的不确定性, 抑制腐败行为;三是保障合作, 即为实现合作创造条件, 保障合作的顺利进行。内部财务制度能够给人们提供有关行为约束的信息, 规范理财活动中人与人之间的相互关系。

二、企业内部财务制度的意义

(一) 企业内部财务制度的必要性。

企业内部财务制度是市场经济条件下企业财务工作的新任务, 企业只有设计内部财务制度, 才能实现自主理财、科学理财, 使企业在市场竞争中立于不败之地;也才能合法理财, 使政府的宏观调控落到实处。

(二) 企业内部财务制度制定的依据。

企业内部财务制度制定是指以国家相关的财税法规为依据, 用系统控制的技术和方法, 将企业内部理财活动的组织机构、财务战略与政策、业务流程、内部控制等规范化、文件化, 进而据以指导和处理理财工作的过程。从一般意义上讲, 应包括理论依据和实践依据两个方面。就理论依据而言, 除包括现代财务理论, 还包括马克思主义哲学以及系统论、信息论和控制论的现代理论和技术等, 它们能够为制度设计提供理论和一般方法指导, 确保制度设计正确、有效, 充分体现科学化、民主化要求。实践依据主要是体现客观条件的要求:1、国家财税法规以及经济发展状况是企业设计内部财务制度的基本依据;2、企业的生产经营特点和管理要求是财务制度设计的前提和基础;3、企业的根本利益和财务管理目标是财务制度设计的出发点和归宿;4、企业财务人员的业务素质和财务管理的技术手段是财务制度设计不可忽视的重要因素;5、系统的调查研究和科学分析是财务制度设计的中心环节。

三、现阶段企业内部财务制度存在的问题

(一) 企业内部财务管理制度在制定及实施中存在的问题。

一是企业没有制定内部财务管理制度。一些企业领导及会计人员还存在着“以国家财政部门制定的会计制度完全代替企业内部财务制度”的认识, 至今未制定企业自身内部财务管理制度。二是企业内部财务管理制度内容不完整。如企业财务部门以及其他各部门在财务管理工作中的职责不明确;对企业内部成本管理工作、资金筹措等内容涉及甚少, 使企业的财务管理制度处在“星星点点”、支离破碎的局面中, 财务管理工作难以正常开展。三是企业内部的财务管理制度与实践活动不符。有的企业虽然定有内部财务管理制度, 但这个制度显然不是企业财会人员自行制定的, 难以使财务管理制度完全到位。四是企业内部财务管理制度内容陈旧, 从而使制度落后于企业管理的要求, 使制度成为“摆设”。

(二) 贯彻实施财务管理制度应注重的问题

1、要充分认识制定企业内部财务管理制度的必要性。

在市场经济体制下, 国家不再为企业制定具体的财务制度, 而只对企业的财务管理制度指出一个宏观的指导性意见, 即“企业财务通则”, 同时还要求企业自行制定内部财务管理制度用以规范自身的财务行为。因此, 企业制定一套完整的内部财务管理制度, 能充分保证财务管理工作更好地参与企业内部经营管理, 使财务管理工作渗透到企业内部管理活动的各个部门和各个环节, 真正形成以财务管理为中心的企业内部管理机制。既有利于财务管理工作更好地发挥职能作用, 也更有利于加强与改善企业内部管理, 带动其他各项企业管理活动全面开展, 提高资产的使用效果, 防止资产的损失和浪费, 提高企业的经济效益。实践证明, 哪个企业能建立健全并严格执行了单位内部财务管理制度, 哪个单位的财务会计工作就比较扎实, 这个单位的财会工作在企业经营管理中就能有效发挥作用。因此, 企业领导应该充分认识制定企业内部财务管理制度的必要性, 纠正不当认识, 认真制定本单位的内部财务管理制度。

2、要正确处理内部财务管理制度与内部会计管理的关系。

目前, 在一些企业中的领导及财会人员中存在有“以国家财政部门制定的会计制度或企业内部的会计制度或企业内部的会计管理制度替代企业内部财务管理制度”的认识, 使企业内部财务管理制度工作出现了误区, 从而影响了企业内部财务管理制度制定工作的正常开展。财务与会计有时可以混用, 如一个人的工作在财务科, 而干的是会计工作;搞财务工作的人员的职称是会计师, 等等。但在理论上及具体职责分工来看, 财务与会计是有严格区分的, 财务工作是管理活动, 如开展资金筹措, 处理财务关系等;而会计是核算与监督, 即“确认、计量、记录、报告”, 其工作要求正如《会计法》第一条上指出的:“加强财务管理, 开展会计核算。”作为内部管理制度, 财务制度与会计制度也是既密切联系, 又各不相同。在计划经济体制下, 往往实行的是“大财务, 小会计”, 即先有财务制度, 后有会计制度。对许多概念、名称、范围的确定与划分, 都是由会计制度跟着财务制度走的。在市场经济体制下, 会计与财务逐渐分离, 许多原来属于财务范畴的内容也逐步回归到会计的范畴内了, 如“确认”问题。对许多会计要素的概念、范围的确认与划分, 也是先由会计制度提出后, 再由财务制度随之而行。两个制度中对许多内容可以由重叠表述, 但并不等于会计制度就可以代替财务制度了。而内部财务管理制度与内部会计管理制度在企业中仍同样重要, 不可替代。它们必然成为企业财会工作的两大翅膀, 缺一不可, 互相紧密相连, 相得益彰。因此, 企业在制定内部会计管理制度的同时, 必须认真制定内部财务管理制度并认真实施, 不得随意轻视或否定。

3、制定企业内部财务管理制度要全面、系统、完整。

企业在成立注册时, 一般都定有诸多基本制度并要向有关行政主管部门进行登记备案。这些基本制度中往往已包含有部分有关财务管理的内容。为此, 企业的一些领导就认为企业已经有了财务管理制度, 再没有必要去制定内部财务管理制度了。这种认识也是对内部财务管理制度的误解。如果不及时纠正, 必然会影响企业内部财务管理制度的建立与完善。内部财务管理制度包括的内容很广泛, 主要包括企业内部财务管理体制的确定与划分, 各种资金的管理以及资产、成本与费用、销售、债权和债务、利润的管理;还包括融资、投资、在建工程的管理等, 对于有的企业还应有特殊的内容和特殊项目的管理, 如上市公司中要涉及董事会、股东大会关于财务管理的职权, 在农业企业中的对家庭农场的财务管理, 等等。因此, 在制定内部财务管理制度时, 一定要全面、系统、完整, 要包括企业内部的涉及财务管理活动的每个部门、每个形态、每个环节。

4、不断完善和及时修订财务制度。

一个好的制度, 要经过多次反复才能基本完成。同时, 它必须在实践中得到验证。社会的政治经济环境在不断发展和变化, 企业的经营状况和管理要求也在不断发展、不断完善, 使企业的财务管理制度要不断满足国家财经政策的要求和企业经营管理的需要。因此, 企业要不断修改、补充财务管理制度。企业还要在制度制定时留有适当“接口”, 以满足修改补充的需要。

5、对财务制度要结合整改, 认真落实。

在制度完成之后, 就要认真抓紧落实。必要时要对企业员工进行培训, 认真学习制度条文, 切实贯彻落实。任何一个好的制度, 既要结合实际, 又要认真落实。不能认真落实的制度, 制定得再好也是没用的。只要领导重视内部财务管理制度的制定和实施工作, 企业上下一条心, 大家都来为提高企业的管理水平做出努力, 企业的内部财务管理制度的落实工作一定能实现。

四、企业内部财务制度设计的目标及原则

(一) 企业内部财务制度设计的目标。

企业内部财务制度设计的目标是企业设计内部财务制度所要达到的预期目的, 它对于整个设计工作具有导向作用。企业内部财务制度设计的目标受制于内部财务制度目标。从实质上看, 内部财务制度目标是企业财务管理中主观愿望与客观规律、内部条件与外部环境、现实与未来、管理者与所有者和债权人、内部各部门之间、内部员工之间等一系列矛盾相互作用的综合体现;而内部财务制度设计的目标就是将这些矛盾相互统一、均衡的结果在观念上的一种创造性表现。企业内部财务制度设计的一般目标可简单归结为:设计适应企业自身特点和管理要求的内部财务制度, 用以规范内部财务行为、处理内部财务关系。

(二) 企业内部财务制度设计的原则。

财务制度设计是财务管理的一项基本建设, 其质量直接影响财务功能的发挥, 因此在设计时, 必须以一定的原则做指导。

1、财务管理与财务规律相结合的原则。

一方面财务管理活动贯穿于企业经营管理的全过程, 它管理的各个方面是有机联系、共同制约和共同影响的, 其对象具有系统性的特征;另一方面财务管理要受到客观条件和客观规律的制约。因此, 财务制度的设计应注意财务管理的系统性和规律性, 用系统的观点来考察财务活动, 是财务制度体现财务管理者的意志、愿望、目的和动机, 并与特定的社会经济条件有机结合, 使财务管理者能充分认识、掌握财务规律。

2、适应企业特点和要求的原则。

企业财务制度设计既要遵循国家的相关规定, 又要充分考虑企业本身的生产经营特点和管理要求, 使其具有较强的可操作性。特别是国家赋予企业的理财自主权, 企业应在其财务制度中具体化, 凡是可由企业进行选择的财务事项, 企业应根据国家统一规定并结合企业自身的生产规模、经营方式、组成形式等方面的实际情况做出具体规定。应特别指出的是, 在设计企业财务制度时, 切记照抄照搬。由于各企业的生产经营规模、经营范围、生产经营过程和管理要求等方面存在差异, 各企业的财务制度不能通用, 只能借鉴吸收而不能简单模仿。如果不注意这一点, 设计的企业财务制度必然适应性弱、指导性差, 甚至会将企业的财务工作人员引入歧途, 导致事倍功半。

3、权、责、利相结合的原则。

企业财务活动涉及面宽, 对企业生产经营活动影响大, 企业财务活动组织得是否合理, 财务关系处理得是否得当, 直接关系到企业的发展和经济效益的提高。因此, 财务制度的设计要体现财务管理权、责、利的结合, 即首先要适应企业内部管理权限划分、并按照现行财务责任的情况给予应有的物质利益。

4、原则性与灵活性相结合的原则。

在市场经济条件下, 国家为了确保整个国民经济的持续、高速、协调发展, 并为每个企业不断发展创造良好、公平的竞争环境, 必须制定相应的宏观财经法规政策。这些财经法规政策, 既体现了社会主义市场经济发展的方向, 又反映了宏观上对市场经营管理的要求。置身于市场经济大环境之中的企业管理, 属于宏观管理调控的微观管理, 而作为企业管理重要组成部分的企业财务管理, 理所当然地要在国家财经法规政策的指导下进行。因此, 国家的财经法规政策是企业必须遵守的原则和规定, 也是企业制定财务制度的制约和导向因素之一, 所以企业在制定财务制度时必须坚持其原则性。但企业人、财、物、信息各因素, 供、产、销各过程, 筹资、投资、用资、收回与分配资金各环节, 交错形成多个变量, 综合发挥作用, 因此财务制度设计要根据其目标、任务、理财环境、人员素质的高低等因素的变动而具有灵活性。

5、稳定性和变动性相结合的原则。

一般来说, 制度要具有稳定性和连续性, 不能朝令夕改。但它有一个更重要更突出的特征就是要由实践来检验, 凡被实践证明正确的, 就必须坚持, 就具有稳定性和连续性;凡被实践证明不能实施的, 就必须修订甚至摒弃, 不能笼统的看待稳定性和连续性。

6、效益性原则。

财务制度设计的目的就是规范财务行为, 保证财务目标的实现, 但不能因规范财务行为就不讲运行质量和工作效率, 而应该满足财务管理要求的前提条件下使财务制度设计更简洁明了, 更具有操作性。为此, 在进行财务制度设计时要考虑其设计和运行成本与效益的关系, 实现成本与效益的最佳结合。为了提高运行效率, 在设计财务制度时, 要考虑现代科学技术的方法和手段, 以节约运行成本, 取得更佳的效益。

五、企业内部财务制度的设计

现代企业财务管理是以利润最大化和风险最小化为目标而进行的, 它以制度管理为主要特征, 即主要是从财务制度上解决企业经营管理过程中各行为主体的激励与约束不对称问题, 协调并指导各部门、单位的财务活动去实现企业总体目标。内部财务控制制度就是现代企业财务管理制度的重要组成部分, 它通过调节、沟通和合作, 整合企业的各种资源, 使各行为主体个别、分散的财务行动整合起来共同追求企业的经营目标。所以, 将内部财务控制作为企业财务管理体系的核心, 对决策层和执行层都是可行的。一方面从企业所有者角度来看, 内部财务控制可以为他们提供真实、可靠的会计信息, 据此来客观评价企业的经营成果, 正确估价企业的财务状况, 及时了解掌握资本的安全性、收益性和对企业长远发展的影响因素, 监督受托经营者是否尽职尽责履行其受托职责, 以便进行投资决策及对管理活动和经营管理者实行必要的干预和控制;另一方面从企业经营者角度看, 内部财务控制有利于生产经营决策, 如对财务短期预算的控制、资金流量与存量的控制等。

集团财务管理及制度设计 篇3

一、企业集团财务管理的模式

企业集团财务管理必须以市场为导向，以资本为纽带，以现代企业制度为保证，合理配置企业集团资产，发挥集团优势，提高资本的运营效率。企业集团公司对集团内成员单位的财务管理模式可分为“集权式”、“分权式”和“集团总部指导下的分散管理”三种。

1、“集权式”财务管理模式。采用本模式的企业集团，财权绝大部分集中于母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理。集权式的特点：财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有少部分的财务决策权，其人财物及供产销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、资产重组、贷款、利润分配、费用开支、工资及奖金分配、财务人员任免等重大财務事项都由母公司统一管理。母公司通常下达生产经营任务，并以直接管理的方式控制子公司生产经营活动。在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或分公司，投资功能完全集中于母公司。

集权式企业集团财务管理的优点：①便于指挥和安排统一的财务政策，降低行政管理成本；②有利于母公司发挥财务调控功能，完成集团统一财务目标；③有利于发挥母公司财务专家的作用，降低了公司财务风险和经营风险；④有利于统一调剂集团资金，保证资金头寸，降低资金成本。集权式企业集团的财务管理的缺陷：①财务管理权限高度集中于母公司，容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；②高度集权虽能降低或规避子公司某些风险，但决策压力集中于母公司，一旦决策失误，将产生巨大损失。

2、“分权式”财务管理模式。采用本模式的企业集团，子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司的管理以间接管理为主。分权式的特点主要表现为：在财权上，子公司在资本融入及投出和运用，财务收支费用开支，财务人员选聘和解聘，职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况做出更大的财务决策；在管理上，母公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动，而是以间接管理为主；在业务上，鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额；在利益上，母公司往往把利益倾向于子公司，以增强其实力。

财务管理权限集中与分散互为反正，由此产生的利弊也大致相反。分权式企业集团财务管理的优点：①子公司有充分的积极性，决策快捷，易于捕捉商业机会，增加创利机会；②减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预的负面效应。分权式企业集团财务管理的缺陷：①难以统一指挥和协调，有的子公司因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；②弱化母公司财务调控功能，不能及时发现子公司面临的风险和重大问题；③难以有效约束经营者，从而造成子公司“内部控制人”问题，挫伤广大职工积极性。

3、集团总部指导下的分散管理。绝对的集权和绝对的分权是没有的，集团总部指导下的分散管理模式强调分权基础上的集权，是一种集资金筹集、运用、回收与分配于一体，参与市场竞争，自下而上的多层决策的集权模式。此模式既能发挥集团母公司财务调控功能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险，有利于克服过分集权或分权的缺陷，有利于综合集权与分权的优势，是很多企业集团追求的相对理想模式。

三种财务模式各有千秋，企业集团应依据自身状况权衡利弊。一般而言，企业集团选择财务管理模式时应主要考虑股权集中度、子公司性质、集团规模、母公司经营者风格等因素。

二、企业集团财务管理模式制度设计

针对一个具体的企业集团不同财务管理内容，对其财务管理的集权分散程度应加以权衡，进行选择，为解决企业集团财务管理模式选择以及企业集团运行过程中存在的问题寻找一个突破口。

1、强有力的集权。①现金管理。资金是企业的血液，资金流转的起点和终点都是现金，其他资产都是资金在流转中的转化形式。因此，现金管理是财务管理的中心，如何把母子公司分散的现金集中起来，降低现金的持有水平，保证集团重点项目的资金需要是集团财务管理面临的重要问题，对子公司财务的集中管理强化现金管理提供了条件。②预算管理。母公司对子公司的财务集权管理还体现在，母公司对制定用于指导各子公司的预算拥有最终决定权。母公司根据集团发展规划，提出一定的总目标，据以编制公司的长期规划和年度计划，并将各项指标分解下达给各子公司。子公司根据母公司下达的各项指标和单位具体情况编制年度预算，上报母公司审批。母公司成立专门的预算管理委员会，审查和平衡各子公司的预算，并汇总编制集团预算。经批准后的预算下达给各子公司，据以指导其经营活动。预算执行过程中，母公司应根据实际情况随时调整偏差，保证预算的完成。

2、集权与分权的适当结合。①投资管理。集团的投资规模和投资方向在很大程度上影响到集团公司的发展方向，因此集团投资管理倾向予采用集中管理。在母公司对子公司资金加以集中管理之后，投资管理可以适当分权，即子公司有权制定一定金额以下的投资项目，但一般占集团投资很小的一部分。有的集团是根据子公司等级来划分投资权限，超过规定限额的投资项目要向母公司提出申请。母公司应建立健全子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度，并重视对投资项目的跟踪管理，防止出现只投资不管理的现象，规范子公司投资行为。②利润分配。母公司作为企业集团的主体，其利润分配是集团分配的核心内容。母公司可以控股方式形成，对应的是按股份分红的利润分配方式。对母公司而言，子公司所增利润要按一定的比例留在母公司，以便满足集团的长远发展需要，同时也要保证子公司和职工的利益得到逐步增加，这是集团凝聚力的动力源泉。对于子公司的工资，奖金的分配应实行总量控制，建立健全对子公司工资、奖金分配的检查和控制制度。子公司要严格按照母公司规定的工资奖金计提原则，在计提工资金额范围内自主分配。

3、广泛彻底的分权。母子公司财务的集中管理并不排斥子公司的独家核算，而母子公司各自平等独立的法人地位，为财务管理的分权化提供了依据，子公司在母公司审定的决策范围内，自主经营、自负盈亏，对自己的生产、销售、投资、分配等享有法定的经营权。子公司对所生产的产品进行从研究、开发、生产、销售到售后服务一条龙经营。在订立合同、业务购销、资产负债和留存受益的核算上，均体现了子公司应有的独立核算地位；制单、审查、记账和报表系统均由子公司按财务会计制度和有关规定办理。

规划设计院发票管理制度 篇4

一、为进一步规范我院经济活动，加强发票管理和财务监督，根据《中华人民共和国税收征收管理法》、《中华人民共和国发票管理办法》，结合本院的具体情况制定本制度。

本制度所称发票，是指在购销商品、提供或者接受服务以及从事其他经营活动中，开具、收取的收付款凭证。

二、发票（包含增值税专用发票和普通发票，下同）的领购、保管和缴销由院计划财务部按税务机关的规定统一办理。

三、发票开具计划

1、拟填开的发票必须符合收款条件时列入计划，不得提前或滞后；未发生经营业务一律不准开具发票。

2、各生产所应在月末根据合同及项目完工程度，梳理出下月应收款项、开票项目、本月回款情况等向分管领导汇报，并将开票计划经分管领导审批后报备计划财务部。

3、未在月计划内的，应从项目管理系统打印出开票申请表经分管领导签批后，财务方可开票。

四、发票开具流程

1、由生产所业务人员按计划在项目管理系统发起销售发票开具申请，载明与合同相符的开票信息，按流程提交到财务部门，财务部门核对开票计划后按税务要求开票、并在项目管理系统确认流程完结。

2、开具发票时，必须做到按照号码顺序填开，填写项目齐全，内容真实，字迹清楚，全部联次一次打印，内容完全一致，并在发票联和抵扣联加盖发票专用章。

3、已开好的发票，经业务人员复核无误后，在记账联签字，领取发票相应联次；财务人员依据记账联进行财务处理。

4、业务人员将发票提交与业主时，应做好交接记录并取得相应

凭证。

五、发票作废

1、增值税普通发票开具后，当发生应税服务终止、财审核减以及开票有误等情况，如发票开出的当月能收回普通发票原件的，可直接作废，不需开红票的情况；

2、增值税专用发票开具后，当发生应税服务终止、财审核减以及开票有误等情况，如发票开出的当月能收回发票联、抵扣联原件，且购买方（业主）未认证的可直接作废，不需开红票的情况；

3、符合发票作废条件的，业务部门相关人员负责向购买方收回发票原件，在将发票原件交回财务部门前，在项目管理系统发起发票退回流程，在流程中注明发票退回原因，财务部门收到发票，审核确认可作废的应在系统中签收确认，同时财务必须将收回的发票联、抵扣联与存根联、记帐联等其他联次粘贴在一起，在每联上加盖作废章，作为发票档案保存。

六、红字发票开具

1、增值税发票开具后，当发生应税服务终止、财审核减以及开票有误等情况，不符作废条件的，可申请开具红字发票。

2、由于上述原因开具应该向财务提供相关证据，例如，开票有误的要有对方拒收证明、服务中止的需要合同中止书面证明、财审核减的需要有财审核减报告等。

3、购买方取得的增值税专用发票已用于申报抵扣的，或购买方取得专用发票未用于申报抵扣、但发票联或抵扣联无法退回的，还需由购买方在增值税发票管理系统中填开并上传《开具红字增值税专用发票信息表》。

4、业务部门相关人员在将购买方出具的有效书面证明提交财务前，发起红字发票开票申请流程，并在流程中注明开红票原因、证明信息等；财务收到相关材料并审核确认具备开红票条件后，应在系统中签收确认，方可按税务要求开具等额的红字发票。经业务人员复核无误后，在记账联签字，领取发票相应联次；财务人员依据记账联进

行财务处理。需重开蓝字发票的应在项目管理系统重新按流程发起申请

七、已开具的发票遗失处理办法

1、丢失已开具的普通发票发票联，应于发票丢失当日在市州级以上党政报刊杂志上刊登遗失声明，并向主管税务机关提交已登报声明作废的证明材料。

受票方需要用存根联入账作为税前扣除凭证的，必须要取得开票方注明“此件是我单位提供，与原件相符”并加盖公章的存根联复印件，与发票丢失登报声明一并作为原始凭证。

2、一般纳税人丢失已开具专用发票的发票联和抵扣联，购买方可凭销售方提供的相应专用发票记账联复印件及销售方主管税务机关出具的《丢失增值税专用发票已报税证明单》作为增值税进项税额的抵扣凭证并留存备查。

一般纳税人丢失已开具专用发票的抵扣联，如果丢失前已认证相符的，可使用专用发票发票联复印件留存备查;如果丢失前未认证的，可使用专用发票发票联认证，专用发票发票联复印件留存备查。一般纳税人丢失已开具专用发票的发票联，可将专用发票抵扣联作为记账凭证，专用发票抵扣联复印件留存备查。

八、由于违反上述规定，导致发票在开具、交接、送达、保管过程中给公司造成损失的，由相关责任人承担损失赔偿责任。

九、已开出的销售发票，生产所须负责在发票开出后及时组织收款，并及时录入项目管理系统。

回款未及时录入项目管理系统达一个月以上的，扣减责任部门10%的产值绩效，并不再转回。

未能及时收回的（或未及时登录项目管理系统的，下同），账龄一至二年的，按应收未收金额10%倒扣责任部门的产值绩效，账龄二至三年的，再按应收未收金额的20%倒扣责任部分的产值绩效，账龄三年以上的，再按应收未收金额的30%倒扣责任部分的产值绩效（计扣50%）；扣罚的应收款收回时除按院规定计算产值绩效外，还可转

回已扣产值绩效。

十、不得有为他人、为自己开具与实际经营业务情况不符的发票；让他人为自己开具与实际经营业务情况不符的发票；介绍他人开具与实际经营业务情况不符的发票等虚开发票行为。

十一、应按照发票管理规定使用发票,不得有转借、转让、介绍他人转让发票、发票监制章和发票防伪专用品；知道或者应当知道是私自印制、伪造、变造、非法取得或者废止的发票而受让、开具、存放、携带、邮寄、运输；拆本使用发票；扩大发票使用范围；以其他凭证代替发票使用等行为。

十二、发票的取得

1、所有单位在购买商品、接受服务以及从事其他经营活动支付款项，必须向收款方取得发票。取得的发票必须真实合法，不得变更品名和金额。

2、经办人员取得各类发票时，应严格审核其真伪、内容开具是否合规。不符合规定的发票，不得作为财务报销凭证。

3、原则上，院对外取得除日常费用报销发票以外的发票，应为增值税专用发票，并严格按照合同约定的业务内容取得，不可使用其他与合同约定无关的内容的发票做为替代。

4、行政事业性收费收据和非税收入收据，必须是由具有收费资质的行政事业单位开具的，收费项目为列入国家或省级以上人民政府规定的行政事业性收费和政府性基金目录。各种结算凭证和往来结算收据一律不得报销。

5、取得的票据应及时提交财务部门，并做好交接记录。

6、应取得增值税专用发票而未取得，或未及时提交财务部门超过抵扣期限，给院造成损失的，由相关责任人承担损失赔偿责任。

7、本年度发票应在本年度结束之前提交财务挂账或付款，对于跨年度的单据（发票）按应报金额的80%报销。

公司管理制度设计 篇5

(二)规章制度应以正激励为主，与文化管理理念相符

员工需求按照马斯洛需要层次可分为：生理、安全、社交、自尊与自我实现五个层级，所以制定规章制度要以员工需要为出发点，充分考虑员工更高层次的需求;规章制度的落实要考虑奖罚明晰及执行落地，让员工好的行为得到及时鼓励和强化，调动员工多担责任的主动性以及工作的积极性。

(三)规章制度执行到位，塑造严肃性

规章制度制定目的明确，内容合理，可操作性强。执行不偏私，不例外，保证规章制度本身的严肃性。

三、公司组织行为准则

(一) 友爱平等、相互尊重

1、公司充分尊重员工，对任何员工严禁有歧视性的语言和行为;

规划设计管理制度 篇6

为了规范项目规划设计管理，保证设计质量，切实提高工作效率，严格方案审查和设计变更程序，加强图档、文件、资料管理，进一步增强事件的追溯性，特制定本制度。

一、规划设计管理原则

（一）任何单位或个人不得以任何原因随意变更项目方案或施工图，由于建设要求、地质条件或施工实际需要，确需变更项目方案、施工图设计或施工工艺的，必须按规定程序审批。

（二）设计变更不应对规划布局、原方案设计构思、建筑规模、建筑整体布局、主要技术标准、主要功能体系、主要结构形式进行变更。

（三）设计变更的提出必须经过深入调查研究并充分论证，充分体现实事求是、节约投资的原则，或有利提高项目的合理性、完整性、可操作性，或利于施工组织为原则，且不影响总体工程进度的要求。

（四）设计变更应充分考虑现场施工与实际情况（包括设备、材料的定货及到货情况），变更部分和相关后续工程的衔接，并通盘考虑可能引起的连带变更，包括各专业的配套变更及由此导致的废弃工程。

（五）设计单位必须根据工程实际需要提出变更设计，对所承担项目设计的完整性负责，不允许分解变更，且设计变更完成时限应满足工程建设需要。

（六）设计变更文件必须按程序报请指挥部领导或指挥部办公室领导批准后方可实施。未经审批的任何设计变更文件不得下发，更不能用作工程施工依据和竣工结算依据。若因施工单位擅自接收设计变更文件，由此带来一切责任由相关单位自行承担。

（七）设计变更必须严格按照“先批准，后变更；先设计，后施工”办理。凡未按规定程序报批，越权自行变更者，指挥部概不予以承认，并追究责任者的相关责任，除赔偿有关损失外，按照有关规定进行处理。

（八）变更设计需由原设计单位负责设计，并对设计质量负责。

（九）设计变更应记录详细，说明变更原因、背景、变更时间，变更内容、提出变更单位、参与人等。由指挥部规划设计部、设计单位、监理单位、施工单位四方签字留存。

二、规划设计方案审定

规划设计部负责方案的初步审查，形成初步意见上报指挥部办公室研究，办公室审议通过后，组织方案汇报会向指挥部主要领导汇报，汇报通过后，由规划设计部负责按审批程序组织实施。

三、规划设计变更审定

（一）规划设计变更分类 设计变更根据变更内容的重要性、技术的复杂程度、增减预算的额度、对整体形象和建设工期的影响程度等因素分为3类，按照不同程序进行审批。

1.一类设计变更

变更内容涉及到规划调整、建设规模、设计原则、重大技术方案、主要技术标准、主要功能体系、主要部位、对外部群体景观、主要使用功能、对主要施工方案有重大影响或单次变更增减投资在1000万元（含）以上。

如：变更项目整体布局，道路管线总体走向或控制标高，景观整体效果，各类建筑总体风格，设备系统主要工艺及主要技术参数，主要材料和设备等。

（2）二类设计变更

设计变更内容涉及到一般设计原则、次要体系、次要部位，变更内容相对独立，对整体布局、主要功能和外部群体景观产生一般影响或单次变更增减投资500~1000万元。

如：项目局部平面布局，道路管线局部走向，局部场地标高，局部，各类建筑局部方案，施工方案，非主要材料和设备等。

（3）三类设计变更

设计变更内容不涉及到系统，仅是功能性的调整、代换，未发生技术性变化，其设计变更是局部的、个别的、单一的，只是对局部设计产生微小影响，设计变更一次性增减工程预算500万元以内（含500万元）。如：道路管线局部走向、局部场地标高、局部建设规模、非重点区域建筑外观、施工方案、建筑材料的代换、更换等等。

（二）规划设计变更审批 1.一类设计变更审批

由投资单位提出变更申请，或根据市政府及政府职能部门的正式文件，规划设计部负责组织有关单位就方案变更的必要性、可行性进行论证，论证结果上报指挥部办公室，办公室研究审议后，组织方案变更汇报会，呈请指挥部主要领导批准后，交由规划设计部委托变更设计并组织实施。

2.二类设计变更审批

由参建单位提出设计变更申请，规划设计部组织方案变更论证会，并提出初步意见上报指挥部办公室，经办公室研究同意，上报执行副总指挥（办公室主任）批准，批准后由规划设计部负责委托变更设计并组织实施。

3.三类设计变更审批

参建单位提出设计变更申请，监理单位、设计单位和投资单位签署意见后,由指挥部规划设计部提出初步意见，报指挥部办公室常务副主任审核批准后，交由规划设计部按要求组织实施。

四、规划设计档案管理

（一）项目设计方案、施工图、审图报告、设计变更等技术资料的登记、保管、复制、收发、注销和归档工作，需由专职或兼职的固定人员管理，以确保技术文件的完整，准确清晰、统一等。项目竣工前规划设计部为图纸档案管理部门，图纸存放地点为指挥部办公室。项目竣工后与建设档案一同移交至有关部门。

（二）规划设计文件以设计单位有效图章为准，同时保存电子档案。

（三）规划设计部收到图纸后留1份存档，其余图纸由工程建设部发至各施工单位。

（四）规划设计资料原则上不外借，能复印的复印，特殊情况填写借阅单。

（五）图纸应认真按时间、顺序、专业分类保管资料，以便查阅。

设计院质量管理制度 篇7

目标管理作为一项行之有效的管理制度和手段越来越得到企业管理者的认可和推崇, 结合本人在相关物流企业多年的管理经验和实践, 以物流企业的运输岗位为例, 阐述我的关于目标管理制度的创新设计思路与有效推行方法。

1 运输岗位目标管理制度设计

1.1 运输岗位目标管理制度核心设计

1.1.1 界定四类工作类别

一般企业的的目标管理通常把工作类别界定在重点工作、一般工作、追加工作三类上。重点工作为必须完成的核心工作和关键工作，一般工作一般界定于岗位应知应会工作，追加工作通常为临时性、突发性的工作。但是在实际工作中，企业经常会有一些涉及全局、影响重大、需要全员参与，但又不能通过强制的手段分解到各岗位中的工作项目，这类工作项目通常称为“增值工作”，理应进入目标管理系统中。

1.1.2 确定四类工作类别下的典型工作项目

与运输岗位相关的重点工作项目就是运输工作，包括既定时间内完成多少货主、多少运量、多少运单的运输工作任务。一般工作为岗位应知应会工作，如相关规章制度执行、学习力提升等工作。追加工作通常为追加运输任务、运输中的新增增值服务项目等工作任务。增值工作如运输工作中的揽货、优质社会运输资源的整合、行业典型经验和技术引进等。

1.1.3 量化典型工作项目的衡量标准

以运输工作项目为例，其衡量标准可以设置为： (1) 运量标准：每月多少吨公里； (2) 运输质量标准：运输过程中的破损率、损失率； (3) 运输效率标准：及时率、准时率； (4) 运输费用标准：燃油耗费水平、维修费水平、材料耗费水平等； (5) 运输安全标准：安全率、事故率水平； (6) 客户满意度标准：满意率。

值得一提的是上述各项指标都需要以计划值、实际值、完成率三个指标与之配套。

1.1.4 关键策略

完成各项工作任务和工作项目的方法、手段和具体措施。

1.1.5 配套资源

完成各项工作任务和工作项目所用的方法、手段和措施的推行需要耗费相应的人力、物力、财力资源，也需要其他部门或领导的支持、支援和配合，因此，形成了企业部门间、领导与下属间、同事间的有效配合和互动。

1.1.6 权重设置

重点工作、一般工作和追加工作可以采用百分制，增值工作分值可以在百分制的基础上另行制定一个最高分值额度。

1.2 运输岗位目标管理制度配套设计

1.2.1

月度目标分解到周为了促进月度目标的落实, 应该尽可能地将月度目标分解到四个周中。

1.2.2 收入预算

目标中涉及到运费收缴等作业目标的，与之标准相对应，必然会有预计收入，可以通过填写收入预算表的方式提交到财务部门，为财务部门的收支预算提供依据。

1.2.3 支出预算

目标管理制度中的配套资源必然衍生出完成月度目标所必须的资金使用计划，完成多少运量、行驶多少公里、耗费多少燃油和机油、花费多少维修费、需要多少过路费等等，可以通过填写支出预算表的方式提交到财务部门，为财务部门的收支预算提供依据。

1.2.4 人员需求预测

配套资源中可能会涉及新增运输岗位工作人员的需求，可以通过填写岗位人员需求计划表的方式提交到人力部，为企业的人力规划提供依据。

1.2.5 物资需求计划

配套资源中也可能会涉及运输耗材如篷布、包装物、捆绑物、隔离物、加固物等材料的使用，可以通过填写物资需求计划表的方式提交到企业物资部，以便统一预算和采购。

1.2.6 请援计划

运输岗位独立完成工作任务和工作项目有困难，需要其他部门、其他岗位给予适度支持和配合，在制度月度目标时预先提出来，经过企业的统一协调后以请援任务单的方式下达到被请援的部门和单位，这样，做到了管理的闭环性。

1.2.7 月度监控

为了真正实现月度既定目标，应该按周进行目标推进监控，监控的依据是测算计划完成率和目标达成率。

1.2.8 面谈记录

目标达成不能靠强制的方式完成，必须有充分的面谈达成过程，该过程需要留有书面记录，实际上是起到监督作用。

1.2.9 工作改善提案

目标管理中应鼓励各岗位作业人员通过积累、提炼、创新自己的工作思路、工作方法和工作技巧形成可以复制、推广的标准化文件，起到以点带面的功效，工作改善提案表就十分有效。

2 运输岗位目标管理制度推行

企业目标管理制度推行中一个十分重要的课题是如何让每个岗位员工都十分清楚什么是目标管理，为什么要实施目标管理，不实行目标管理为什么不行等问题，解除员工疑虑，让他们从心里上接受目标管理制度，进而才能从行动上自觉履行目标管理的各项规定。因此，目标管理制度的宣贯就十分必要。根据我们以往的经验和企业成功案例，以下宣贯方法十分有效。

2.1

请填写 (请如实填写表1)

2.2

请估算 (请根据自己的月、周、日薪数额估算合理的工作量标准) (表2)

2.3 请思考

假如用该日薪（自己上面选择的目前的日薪水平）去寻求运输业务外包，你觉得应该确定的工作量、工作标准是什么？如何考核？如何评价？如何付款？别人怎样做、做什么、做多少你才满意？才肯付款？

2.4 请拓展

仔细计算一下本运输部门的周薪水平，回答： (1) 本部门本周完成的工作量是多少？ (2) 该工作量与本部门周薪水平相当吗？ (3) 你觉得该周薪水平应该完成的工作量应该是多少？

2.5 请换位

(1) 假如你是企业老板，该周薪水平你会要求你的雇工完成多少工作量？ (2) 假如你是企业老板，该日薪水平你会要求你的雇工完成多少工作量？ (3) 假如你是企业老板，该部门周薪水平你会要求你的雇工每周完成多少工作量？

3 结论

目标管理就是每个员工都有自己的岗位、也有自己的职位，每人都有自己的工资，该工资水平下一定有必须要完成的一定的工作、工作量和工作标准，工作要区分重点及非重点工作，工作量不是靠个人自觉、凭良心或漫无目标去完成的，工作标准不是虚的，要是实实在在的，每人工作是经过科学计划并与公司目标相匹配的，工作的计划性靠的是预见、提前量、筹划和部门衔接和协同。能够概括以上要求的就是目标管理，是不可或缺的管理，是必要的管理。

摘要：本文从实战的角度为物流企业及其他相关企业提供了关于各岗位目标管理制度的设计理念、设计路径、设计方法及推行策略, 是作者企业成功经验的总结和提炼。

关键词：目标管理制度,工作类别,工作标准,关键策略,效能

参考文献

[1]刘志彬.物流企业目标管理及量化考核指标的制定[J].科技情报开发与经济, 2005/07.

[2]谭晶星, 杨伟, 曾传华.大型物流企业运营质量的综合评价方法研究[J].交通运输工程与信息学报, 2009/02.

设计院质量管理制度 篇8

银行创新管理的概念、特点及其必要性

从银行经营角度出发，银行创新活动包括银行产品创新、银行管理创新和银行服务创新等方面。而银行创新管理是指银行为控制、促进其创新活动所进行的计划、组织、领导、控制和协调等管理活动。创新管理的目标是加强组织创新能力，提高创新工作的效率，促进创新能力的提升，从而使得创新活动能促进组织经营、管理、政策、社会责任等各种目标的实现。银行创新管理的主要内容包括：创新战略和创新规划的制订、创新流程的设计与规范、创新工作的组织与协调、创新成果的推广与运用、企业创新文化的建设与宣传、创新激励机制的建立与实施等。

银行属于金融服务业，而且是金融业中规模和数量最大的一类金融机构，这导致银行创新具有自身的特点：第一，银行创新具有无形性。银行的创新无论是金融产品、新服务传递方式以及新服务组合的创新，还是制度创新、组织创新、战略创新，均呈现出显著的无形性特征。第二，银行创新具有多样性。银行的创新受到信息技术及网络技术的进步、政策监管的规制以及客户需求等多种因素的影响，这也导致了银行的创新具有多样性。第三，银行创新具有易模仿性。虽然银行按其规模、性质、功能可分为不同种类，但它们的运营机制没有显著的差异，产品复制成本低廉，造成创新成果在整个银行业中很容易被模仿。第四，银行创新具有高风险性。由于金融机构特殊的属性，造成银行的创新活动具有较高的风险特性。银行开展的一项创新活动不仅要关注是否能够带来更大的收益，还要关注创新所带来的风险及其对国民经济造成的影响。

由于银行创新具有上述特点，银行要想充分激发自身的创新动力、调动自身的创新资源，从而使得银行的创新活动能够顺利、有效地开展，就必需对银行的创新进行有效管理。具体来说，银行创新管理的必要性体现在以下几个方面：

银行创新所具有的难度和存在的风险要求银行进行创新管理。银行创新成果虽然多不具有有形实体，但却包含了丰富的知识含量，具有较高的开发难度。从前台客户需求调研，到后台产品设计研发，需要综合应用市场调查、经济学、金融学、统计学等多学科知识，这不是分散的单个人或几个人能完成的，同时银行创新成果又往往包含着极高的风险性，需要不同学科背景和工作经验的人进行风险识别和预防。因此银行对金融创新需要进行组织协调和管理。

银行创新的战略方向和需求识别要求银行进行创新管理。有志于提高创新能力的银行应该根据银行所在的行业技术状况、市场竞争态势、发展定位等因素制订银行创新战略规划，从而将创新活动纳入工作常态，而战略规划的制定本身就是一个管理过程。另外大部分银行创新源于对客户的需求识别，这就要求对分散的客户需求进行搜集、集中、总结，这个过程也要求有计划、有组织地安排协调。

银行创新过程中要调动大量人、财、物等资源，要求银行进行创新管理。随着金融工具的丰富、金融市场的完善、金融学科的发展，银行创新的方向和成果也呈现出多样化特点，但与此同时创新开发成本也与日俱增。银行创新过程中，需要调动不同部门乃至外部的人力物力，需要支付调研、人力成本、专家咨询等大量费用，还需要承担产品和服务开发或管理制度变革失败带来损失的风险。这些资源的调动、费用的支付、风险的承受，没有一定的管理协调，显然是无法有效率地进行的。

银行创新成果的推广应用和效果评价要求银行进行创新管理。银行创新的产品或服务需要进行推广应用才能实现其价值，收回开发成本并获取盈利。而新产品的开发效果，则直接影响到对新产品采取进一步推广、进一步改进或完全放弃等决策。银行创新成果的推广过程涉及到政府监管部门的报备报批、营销部门的宣传培训、科技部门的信息技术支持等多方面的工作。新产品的效果评价也涉及到客户意见调查与回馈、产品投入产出效益分析、产品改进研究等工作。这些推广应用和效果评价工作，均要求银行对其进行管理。

银行创新管理模式及其选择

从国内外银行发展的历程看，经常引领业内创新的银行，最终都获得了极高的创新收益，提高了综合竞争力，从而成为业内的龙头。总结国内外商业银行在创新活动中的管理工作，具体有以下三种模式：

集中管理模式。在这种模式下，银行的董事会或者高级管理层中有专门负责创新工作的组织安排，比如工商银行的业务与产品创新管理委员会，作为统领全行创新工作的部门。在具体的业务部门中也设立专门的负责创新工作的具体管理部门，比如工商银行的产品创新管理部，负责创新业务的具体开展和实施。创新管理部门与其他业务职能部门平级，但在具体工作开展时，特别是需要与其他部门配合时，在創新工作管理委员会的授权下，可以统筹创新管理工作，组织协调创新过程中的各项任务。采用这种模式的国内外银行有德意志银行和中国工商银行，但是，工商银行的创新管理部门主要管理产品创新，在管理创新、机制创新等方面没有具体的创新管理部门。

项目管理模式。在这种模式下，银行的董事会或高级管理层并没有设立专门的创新管理部门，而是在创新工作开展过程中，根据创新项目的需要临时设立创新管理小组或办公室，作为专门负责该项目的管理部门，直至创新工作最终实施或创新产品投产，则自行解散。创新业务的各项工作开展均有创新管理小组具体负责统筹，并委派相关业务部门及其他业务部门具体实施完成。目前，国外商业银行采取这种模式的主要有花旗、汇丰等银行或金融控股公司，国内商业银行中采取这种创新管理模式的有建设银行和农业银行等。

条块管理模式。银行的创新管理工作主要依靠不同业务条块主管部门来进行管理。在银行的董事会或高级管理层同样没有设立专门的创新管理部门，在业务部门中也没有设立专门的创新管理部门。在创新工作开展过程中，由各创新发起单位自行管理和组织创新活动，根据银行内部的职能划分，形成条块管理机制，以具体的职能部门为引领的块，以业务主管和推广流程为条，进行纵向管理，推动创新活动的开展。董事会也可以根据不同创新项目的侧重点决定牵头部门和具体负责部门，各个业务部门之间没有主次关系。目前，国内的大多数商业银行采取的是这种创新管理模式。

集中管理模式的体系设计

随着金融体系的日益完善以及银行之间市场竞争的推进，金融控股公司或综合性大型银行在银行系统中的地位将越来越重要。而这些银行在进行创新管理时，应选择集中管理模式，并进行相应的管理模式体系设计。

在建立集中管理模式的创新管理体系时，银行应坚持“集中管理、统一规划、协调推动”的基本原则，设立或明确总行层面的创新管理组织框架及专业的归口管理部门，制定全行产品、服务、内部管理等创新的年度计划和中长期规划，并发挥创新管理部门的协调作用。以此原则为指导构建创新管理的集中管理模式，在管理体系设计上可以从以下几个方面着手。

搭建创新管理系统平台。银行创新的内涵十分广泛，主要可以分为：项目创新、组织创新、战略创新、制度创新、市场创新、文化创新六种类型。银行应围绕以上六种创新类型对银行创新工作进行全面创新管理，并建立创新管理系统平台。创新管理系统平台是联系各创新要素，使创新资源得到最大发挥的制度和组织的集合。创新管理系统平台是创新活动稳定运行的基础，是创新资源发挥作用的保障。按照创新管理过程的各个步骤，银行可以将创新管理系统划分为：创新发起和筛选、方案形成、调查评估、概念开发、产品架构、项目试验与实施、人员培训、推广执行、项目后评价等步骤。在实践中，项目创新、组织创新、制度创新、市场创新、文化创新等是与传统业务经营并存的，因此各种创新都会经历创新管理的各个步骤，调动银行内部共享的人、财、物、客户和网点资源等各种资源。

建立创新管理组织架构。银行创新管理系统的组织架构可以主要集中在总行、职能部门或一级分行中。在总行层面可以建立创新管理委员会，作为创新管理最高决策机构，并在此基础上建立一个创新工作的归口管理部门，集中统一负责全行创新管理系统的组织协调、创新项目收集筛选、项目立项管理和督办等具体工作事项。同时，如属于重大或复杂创新项目，则可考虑成立一个或多个临时性的创新项目管理组，作为总行和分行创新工作对接平台，以此提高创新工作效率。总的来说，集中管理模式的创新管理系统组织架构可以是垂直的总分行制的组织结构。

完善创新管理相关制度。银行应建立完善的创新管理制度，这是培养创新能力和实现创新目标的可靠保障。首先，加强创新管理流程中的质量控制。创新过程除了流程指导，还应有定量的关键指标和标准的评审。创新管理部门应当充分考虑创新活动中的各项风险，同时通过规范化的质量控制来降低这些风险。可以考虑制定创新质量与效率管理制度，对创新流程的每一步都设定关键指标，比如创新发起环节中的创意总数与筛选比例，方案形成环节中的方案设计周期和评审通过率等。其次，加强创新管理流程中的部门协调性。银行应当设置项目经理这一职位，强调创新项目制的管理。在创新项目前期就引入项目应用一线人员参与评估，以使创新成果符合市场需求。最后，完善创新管理系统的头尾环节。银行应加强对银行内外部客户的需求关注，从中获取创意，并建立创意收集系统。同时建立创新成果后评价制度，对创新成果的运行进行评估，以进行调整完善。

集中管理模式的流程设计

从创新工作流程上看，集中管理模式可以分为创新工作总体规划与引导、创新的发起与筛选管理、创新项目的实施过程管理、创新项目的推广与运用、创新工作的考核评价等几个阶段。

创新工作总体规划与引导

创新需要管理，创新更需要规划。集中管理模式下的创新活动应该坚持“先规划后实施”的原则。创新活动应与银行发展战略及国民经济和社会发展规划相衔接、相一致，明确创新的目的，科学制定创新工作战略规划。从职能划分看，银行的创新工作规划应由创新管理部门具体负责统一制定。创新管理部门可以根据国内外银行业动态、宏观经济金融形势及金融理论发展前沿，组织行内外研究力量对重大创新项目进行规划，或提出具有前沿性及现实价值的创新战略思路。同时，创新管理部门也可以根据业务部门提出的创新思路和需要，组织研究力量进行论证与完善，以此制定具体的创新工作方案。

创新的发起与筛选管理

一般来说，创新活动的发起主要包括两种模式：一种是自下而上式，即创新需求源于业务第一线，源于客户的迫切需要和业务拓展的真实需求。另一种是自上而下式，即创新动力来源于领导层审时度势的长远眼光和卓越的领导能力。因此，在进行创新管理的过程中，需要对两种不同的创新发起模式进行有效的管理和推动。针对自上而下式的创新，创新管理部门的主要职责是建立创新项目申请制度和提交渠道，及时掌握一线创新动态和最新需求，并做好评审的前期资料整理工作及入档工作。对于自下而上式的创新，创新管理部门则需要对创新方案进行详细的规划设计，制定相应的实施细节，并明确责任人和责任部门。

创新项目的实施过程管理

在创新活动实施阶段，创新管理的主要工作包括：组织协调各相关部门、及时掌控创新过程，开展创新项目的试验与试点工作，并进行必要的总结。创新工作，特别是设计管理体制或全流程创新的重大创新活动，一般都会涉及多个部门。因此，創新管理部门必须做好部门协调工作，尽量将矛盾和冲突在创新工作实施的最初阶段予以解决。主要解决的办法包括：召开创新动员大会，调动各部门的创新积极性；对涉及多部门的创新活动进行细致的分工，并明确各责任人和联络人；建立定期交流、反馈机制，对最新的信息进行汇总与分析，及时上报创新管理委员会等。

创新项目的推广与运用

在创新项目的试验与试点阶段实施之后，通过对创新项目缺陷的纠正，在对创新项目、推广计划、作业系统以及后勤保障等各部分都进行了反复试点运行后，创新项目可以正式推广运用。在此阶段创新管理部门应根据项目方案计划，调动相关资源进行项目推广。同时，创新管理部门应建立创新项目运行分析系统，对创新项目的组织运营情况、市场反应及收益变化等进行跟踪，与项目方案目标进行比较分析。另外，创新管理部门还应观察竞争银行的反应，以及银行原有其他项目的受影响程度。

创新工作的考核评价

创新成果的考核评价是指对已完成的创新项目的目标、运行情况、综合效益等方面所进行的系统性分析和总结，对创新项目目标的实现程度、创新项目运行的合理性、创新项目的经济和社会效益等方面进行论证和评价。通过积累开发过程中形成的资料和反馈信息，为创新项目的改进和决策提供经验教训。创新项目的后评价应由总行创新管理委员会及管理部门独立完成，对于大型的创新项目，其考核评价工作应该由独立的咨询机构或专家参与完成。