集团危机公关（精选9篇）
集团危机公关 篇1
唐人神集团危机公关策划书
策划人：张琳君
策划时间：2012年5月30日
目录
一 前言 ·························································· 3 二 市场分析 ·················································· 3
（一）宏观环境及行业分析 ····················· 3
（二）消费者分析····································· 4
（三）竞争对手分析 ································· 4 三 公关计划实施 ·········································· 4 四 前期筹备 ·················································· 6 五 费用预算 ·················································· 6 六 效果评估 ·················································· 6
一 前言
唐人神集团是首批农业产业化国家重点龙头企业。集团致力生猪产业链一体化经营，经过20多年的创业发展，已经形成了“品种改良、安全饲料、健康养殖、肉品加工、品牌专卖”五大产业发展格局，在全国拥有40余家子公司。集团旗下的“唐人神”、“骆驼”牌都是中国驰名商标，“唐人神”肉品和“骆驼”牌饲料都是中国名牌产品。“美神”种苗通过美国NSR认证，达到美国同步育种水平。集团位列饲料、肉类行业十强，跨入中国制造业500强。
二 市场分析
（一）宏观环境及行业分析
“瘦肉精”被认为是肉制品行业的“三聚氰胺”，将这一类物质添加于饲料中，可以增加动物的瘦肉量，减少饲料使用，使肉品提早上市，从而降低成本。但是“瘦肉精”被人体摄入后，如果在体内存留时间较长，容易引起心率加速、代谢紊乱、血钾降低等不良反应，甚至引发中毒。早在2002年，农业部、卫生部、国家药监局就发布公告，明令禁止在饲料和动物饮用水中添加“瘦肉精”。
（二）消费者分析
“消费者的安全与健康高于一切，双汇品牌形象和信誉高于一切”，维护消费者权益，就“瘦肉精事件”向消费者致歉、承诺，消除广大消费者对双汇食品的疑虑，重塑唐人神集团“履行企业责任、确保食品安全”的健康、安全形象。
（三）竞争对手分析
由于唐人神集团的巨大知名度与品牌影响力，“瘦肉精”事件发生之后，迅速点燃了众多媒体的兴奋点，在客观报道的同时，各种各样的谣言与攻击也铺天盖地而来，让唐人神集团一时间背负着巨大的舆论压力。“瘦肉精”事件可能使双汇品牌有可能遭遇创立以来最大危机。
三 公关计划实施
活动时间：2011年3月15日—17日 活动地点：XXX会场
活动对象：消费者代表、政府监管机构、经销商代表、相关食品企业代表、部分媒体，活动现场到场人员1000人左右
活动流程：
1、由消费者代表发言，发言主题为批判“瘦肉精事件”、倡议食品安全。
2、由食品质量、安全检验监管等第三方机构代表发言，质量检
验、监管把关不到位检讨，由政府监管机构宣布调查处理、处罚结果。
3、由企业代表发言，诚恳表态、发表致歉声明，宣布内部处理决定以及企业采取的具体整改措施。
（1）向各大媒体表明公司对此事件的重视，欢迎各大媒体继续进行监督和后续报道。
（2）通报公司采取即刻停产整顿济源分公司的决定。（3）邀请央视作为媒体监督，派记者进驻双汇总部和各分公司监督调查。
（4）建议零售商暂时下架封存济源分公司的产品。
（5）通报在“瘦肉精事件”的第一时间，唐人神集团已申请农业部、卫生部尽快对唐人神集团所有子公司进行全面的瘦肉精检测并尽快出具检查报告。4、3月17日召开新闻发布会，邀请消费者监督。
（1）在农业部、卫生部等机构作出初步调查结果时，立即召开新闻发布会，宣布调查结果，由万隆董事长出面，向消费者代表鞠躬道歉，为表达最大诚意，万隆董事长鞠躬一分钟。同时作出严格检查，永不再犯的承诺。在新闻发布会商发表《中国肉制品行业倡议书》，倡议全国所有肉制品企业严格自查，遵守国家标准，将消费者利益放在首位，做有良心的企业。
（2）新闻发布会对消费者道歉后，向所有消费者发出入厂参观监督的邀请。宣布任何消费者均可向双汇提出入厂监督检查的申请，双汇每月将随机抽取50—100名消费者进入总部和各分公司参观全
部生产流程，消费者有权对任一流程提出异议并提交相关部门检测，费用全部由双汇承担。
四 前期筹备
（1）会场布置
桌椅、灯光、音响、设备、横幅等。
（2）媒介选择
a.报纸：《人民日报》、《中国财经报》 b.电视台：中央电视台
c.网络：新浪、搜狐、腾讯、网易等。
五 费用预算
广告费用与其他费用总计50万
六 效果评估
1、消费者方面：经过企业深刻致歉及承诺，消费者心理上能得到会一定的满足和慰藉。消费者会逐步恢复对双汇食品的态度，并再次购买从而有助于成为双汇的忠实顾客。
在新闻发布会召开当天或第二天，唐人神集团在《人民日报》刊登双汇致歉信，将事件进展通报函发布范围扩大到各地方性主流媒体。同时刊发权威机构的检测报告，在不是济源分公司产品覆盖的地区，声明唐人神其他公司产品没有问题，恢复消费者信心，建议各
零售商恢复上架销售并作较大规模的让利促销活动。
2、第三方机构方面：努力澄清事实，相关食品质量及安全检测、监管机构将会大力支持和帮助唐人神集团。
3、内部员工方面：经过此次“瘦肉精事件”，内部员工将会形成更强的凝聚力，企业员工更加重视食品质量及安全。
4、媒体方面：媒体跟踪报道，帮助唐人神集团重塑形象，重新树立美誉度。
集团危机公关 篇2
长岭 (集团) 股份有限公司 (简称“公司”) 成立于1992年6月8日。公司前身国营长岭机器厂创建于1957年, 是国家第一个五年建设计划期间建设投产的156项重点工程之一, 主要生产军用电子产品。
1992年经陕西省体改委以陕改发[1992]39号文批准, 由国营长岭机器厂作为独家发起人, 通过对其进行整体股份制改造以定向募集方式设立公司。1993年经陕改发[1993]119号文批准, 公司进行分立, 将主要用于生产军用产品的资产负债从公司分立出去, 组成新的长岭机器厂。经中国证券监督管理委员会以证监会审字[1993]109号文批准, 公司股票已于1994年5月9日在深圳证券交易所上市。
2 公司危机出现
2004年长岭集团发布《关于存在暂停上市风险提示性公告》, 表示由于连续三年亏损长岭将暂停上市, 如半年内还无法扭亏为盈, 长岭电器将永久退出资本市场。至此, 长岭已经2001、2002、2003年连续亏损。
早在2003年, 广州冷机就到法院起诉陕西宝鸡长岭冰箱有限公司, 要求它偿付所欠货款3200万元。同年7月, 经陕西省高级人民法院调解, 要求长岭冰箱每月要支付300万元的欠款。
2004年, 虽然双方一度签订和解协议书, 但广州冷机一直指责长岭没有有效执行协议, 之后双方对簿公堂。
2005年3月, 长岭股份曾引入南京斯威特作为战略投资者, 希望通过重组、重获新生。无奈南京斯威特因占有“小天鹅”集团资金等而“东窗事发”, 令长岭错过了一个黄金的重组季节, 毕竟那时曾来洽购的还有美的、TCL等企业。
2006年, 长岭的冰箱业务虽有增长, 但只有区区1.58亿元的营业收入, 由于资金紧缺, 产销量虽在较大的增长但仍未达到经济批量, 且由于原材料价格的上涨使主营业务成本居高不下, 主营业务亏损1364万元, 冰箱的主营业务利润率为-8.62%。
2007年, 债台高筑的长岭股份, 虽然已剥离了冰箱产业, 但仍无力回天。在债权人“广州冷机”的再次申请下, 宝鸡市中级人民法院批准长岭股份进入破产程序。
2008年5月5日, 宝鸡市国资委作为长岭股份第一大股东、实际控制人, 依据《破产法》有关规定, 提出长岭股份公司重整申请。5月14号, 宝鸡市中级人民法院裁定批准长岭股份进行重整。
数据来源:巨灵数据库
3 危机原因分析
3.1 家电行业市场的相对饱和
1999年“长岭”商标被评为“中国驰名商标”。长岭成为中国西部最大的制冷家电企业和西北唯一的驰名品牌。也许是狭隘的地方保护主义, 让长岭过于“乐观” (“乐观”被定义为长岭的企业文化之一) 。对于冰箱市场后来由卖方市场迅速转变为买方市场, 长岭有点适应不过来。央视市场研究有限公司 (CRT) 2001年7月至12月的全国读者调查数据对冰箱市场提供了一组详细的信息, 数据显示目前全国城市家庭的总体冰箱拥有率达到了90.95%, 其中冰箱拥有率最高的十个城市分别是杭州、北京、深圳、上海、广州、福州、厦门、宁波、武汉和温州。可见目前一些大中城市的冰箱市场已接近饱和。据业内人士分析, 冰箱业的行业平均利润仅在4%, 几乎没有了降价空间, 进入微利时代;国内共有冰箱生产能力2000万台以上, 而国内市场对冰箱的年需求量仅为1200万台, 产能明显过剩, 冰箱业面临过剩经济的挑战;随着中国加入WTO, 国产冰箱如何在强有力的竞争面前继续保持优势、稳步发展, 也引起了国内冰箱行业的极大关注。
数据来源:巨灵数据库。
3.2 公司投资的失误
长岭投入大量资金建设空调生产线, 还未形成规模销售就停产, 最终成为一堆废铁。主要原因是缺乏配套, 导致配件价格过高, 成本居高不下, 失去市场竞争力。长岭旗下的西安冰箱厂从投产至今始终亏损, 公司当时引进的是德国高性能设备, 在国内冰箱行业属最先进的生产线, 设计的生产能力达50万台 (双班) 。然而由于产品研发跟不上, 无法将设备优势转化为生产优势。反而受困于昂贵设备的巨大折旧压力, 让公司雪上加霜。另外, 长岭曾耗资2000万元人民币从日本引进了占市场主流地位的风冷技术。但由于打不开国内市场, 终于束之高阁。其实, 2004年西安长岭的冰箱已销售不畅, 订单逐月减少, 宝鸡长岭和西安长岭两个生产基地的营业收入当年总共才1.23亿元。据长岭股份2004年年报, 2004年冰箱行业由于竞争加剧, 长岭产品竞争力弱, 产销量大幅下降, 公司经营仍处于困境, 且公司债务问题没有得到根本解决, 资金匮乏, 严重影响公司的正常生产经营活动。一位冰箱业资深人士透露, 长岭在西安建的两条现代化的冰箱生产线, 共投资了几个亿, “于是就被拖进去了”, 把长岭宝鸡生产基地的资金也分了。后来, 长岭入不敷出, 拖欠供应商的钱, 逐渐走下坡路。
3.3 地方政府的拖累
1997年前后, 已在香港地区上市的科龙曾想收购陕西的“黄河”冰箱, 布局西北。双方合同的确签了, 没料到受到长岭的阻挠, 科龙随后主动放弃了对“黄河”的收购。长岭以更高的价格把“黄河”冰箱拿了下来。原因是当地政府当年搞“拉郎配”重组:为了挽救ST黄河科, 成立长岭黄河集团公司, 长岭为此付出了7000万元宝贵的现金流, 结果黄河没拯救过来, 把长岭也搭了进去。后黄河被广电重组, 成为今日的广电网络。
国企改制过来包袱重, 地方政府给予很大的压力, 企业要解决就业问题导致冗员多:同等规模的冰箱企业只需500名职工就能满足生产, 而该公司有2000名职工。职工规模过于庞大, 使企业的生产成本过大, 生产的效率降低, 极大地阻碍了企业的健康长远发展, 这一问题在国企中相当突出。
3.4 公司治理结构问题:权利高度集中
公司治理的核心在于权力的制衡。董事会是决策机构, 拥有选聘、监管、考核、奖励经理的权利与责任。经理层是执行机构, 负责日常事务及董事会决策的执行。因此要尽量避免董事长和总经理相互兼职的情况, 解决管理权力过分集中的问题。避免在监督和考核问题上监督的空缺。企业高层管理人员全力的高度集中也容易造成高管天价薪酬的问题, 国企高管的薪酬与绩效脱节, 缺乏相关性。
长岭在人事安排上采取高度集权的模式, 前董事长王大中一人身兼五职, 既是长岭的董事长兼总经理及厂长又是长岭黄河集团的董事长兼总经理。这种高度集权的管理体制虽然可以避免复杂的人际关系产生的摩擦和矛盾, 避免决策程序的冗长带来的延误, 避免治理结构中各环节不协调产生的管理漏洞。但是这种体制的有效性严重依赖于企业第一领导人的个人素质和个人决策水平, 个人决策的风险性和失误率的损失可能也比较大。公司投资的失误很大程度上是因为这种高度集权于个人的公司治理结构, 相关决策难以进行有效的可行性分析, 对未来市场情况也没有进行有效的预测。
4 引发的思考
4.1 运用创新思维, 率先开拓新的市场
企业的技术创新观念尚未真正转到以市场为导向的轨道上来, 技术创新意识弱, 缺少竞争意识和创造新动力, 这是造成我国国有企业技术创新之后的主要原因。具体表现在技术创新意识弱, 经济运行短期行为严重, 对技术创新缺乏总体设想和中长期发展规划, 处于维持状态。但是作为国有企业还没有完全卸掉冗员、社会负担这两大包袱, 甚至有些处于亏损状态, 也影响了国有企业技术创新资金的投入。绝大多数的国有企业还没有完全达到政企分开的标准, 企业的法人实体和市场主体地位不明确, 大大削弱了企业进行技术创新的利益驱动力和风险意识。
作为老牌企业的长岭, 原有的生产设备与形式已固定成型, 要投入大量的资金才能改变现状, 盈利能力不佳使企业不具备创新的条件, 再加上企业商业信誉的受损导致融资能力的急剧下降, 因此而陷入危机。在当今市场条件下敢于创新是走上成功的重要条件, 只有结合市场的需求提高企业自主创新能力才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
4.2 加强企业的财务风险控制
在市场经济活动中, 企业存在财务风险是难免的, 关键是如何全面分析财务风险的产生原因, 增强企业抵御风险和防范风险的能力, 提高企业的市场竞争力, 使自身处于不败之地。企业财务管理由于决策失误、管理不善及缺乏风险意识等原因造成财务风险存在于财务管理工作的各个环节, 总体来看, 主要表现在以下几方面:企业的资产结构中债务比例过高;企业的资产流动性弱;固定资产投资决策缺乏科学性导致投资失误;对外投资决策失误, 导致大量投资损失;企业存货库存结构不合理, 存货周转率不高。
如何防范企业财务风险, 化解财务风险, 以实现财务管理目标, 是企业财务管理的工作重点。具体可以通过认真分析财务管理的宏观环境及其变化, 提高企业对财务管理环境的适应能力和应变能力, 建立和不断完善财务管理系统, 以适应不断变化的财务管理环境。财务风险存在于财务管理工作的各个环节, 任何环节的工作失误都会给企业带来财务风险, 财务管理人员必须将风险防范贯穿于财务管理工作的始终。提高财务决策的科学化水平, 防止因决策失误而产生的财务风险, 为防范财务风险, 企业必须采用科学的决策方法;建立财务风险预警机制, 构筑防范财务风险的屏障;对财务风险做出恰当的处理, 根据不同企业的具体情况而采取不同的措施。
4.3 完善公司的内部治理结构
建立现代企业制度、健全国有企业的公司治理结构与机制是国有企业改革和发展的核心, 公司治理的不完善必然影响国有企业的发展。但从国有企业公司治理上看改革建制尚未到位, 原有体制的许多矛盾和问题在新的机制形式下依旧存在, 尚未建立规范的国家、企业、经营者等利益相关者之间的制衡机制, 因此只有通过建立规范的制衡机制才能解决企业改制过程中出现的问题, 促使国有企业获得更大的发展。
现在国有企业基本上建立了制衡机制, 引入了外部董事对经营者的监督机制, 逐步治理经营者的交叉任职问题, 初步形成了对经营者的制衡结构。但在实践中, 公司治理制衡机制仍存在一系列的问题。例如长岭集团在人事安排上的高度集权模式不利于领导决策的人性化和科学性。国有企业应努力实现经营者的选聘机制、经营机制、激励机制、约束机制、决策机制的完善, 建立科学的内部治理结构。
摘要：长岭集团曾经作为西部地区最大的制冷家电企业和西北唯一的驰名商标, 其发展前景一直被社会各界看好。但是长岭集团从2001年开始连续三年亏损, 到最后陷入破产危机表现出其发展的失利。从市场竞争、投资失误、政府拖累、内部治理结构四个方面对该问题进行分析, 得出由此引发的思考。
关键词：危机,重组,创新,内部控制
参考文献
[1]刘红宇.国有企业公司治理的制衡机制研究[J].特区经济, 2009, (7) .
路透集团为何凸现危机 篇3
路透的首席执行长官汤姆·格罗瑟承认路透所面临的危机，他说：“这艘船正在极其汹涌的海浪中航行，但我们绝没进入死亡漩涡！”这位美国人从２００１年７月开始执掌路透的帅印。
在２０世纪的７０年代和８０年代，路透是少数几家既能接触财经数据，又具备传送数据的科技实力的公司——该公司可以将财经数据及时传输至全球各地的交易现场。如果没有路透的终端，许多交易员简直就无法工作。数据市场一分为二：在高端市场上，彭博资讯依靠出色的技术和及时信息占据了主导地位；而在普通市场中，低成本数据供应商大行其道。
７年前，路透在财经数据市场的占有率为３６％，是彭博资讯的两倍。但从那时以后，彭博资讯逐渐赶上了路透。纽约市现任市长迈克尔·布隆伯格于１９８１年创建了彭博资讯。迄今为止，彭博资讯已经捍卫了其市场顶尖公司的地位，其大受欢迎的网络寻呼系统功不可没，该系统使得交易员、分析师和投资经理得以通过电子方式聊天。路透于去年１０月份推出了自己的寻呼系统，比彭博资讯落后了９年时间。这漫长的９年，让彭博成为行业的顶尖公司；而路透也在这９年失去了再也争不回来的庞大市场。
那么，造成今日路透危机的一个主要根源是：强调区域自主，放弃了整个集团的微观管理，导致该公司在不同国家生产出售了一系列的相近的、但彼此并不兼容的产品。事实上，市场不景气使拥有众多内容重叠产品的路透成本高涨；从某些方面来说，路透已经因此而在全球化的过程中遭遇失败。
在使得客户满意的一个基本要素方面，路透也颇为失败，那就是：服务。例如，彭博资讯通常指派某一个人来培训投资银行客户，而路透则往往会派出各种不同的人员，还会出现令人恼火的拖延，并缺乏培训。
路透总部的管理层中没有速战速决的意识和特点，管理层的官僚主义是路透危机的主要症结所在。该公司的老员工说，一些新想法和产品计划常常被管理层所破坏。路透前首席执行长彼得·乔布曾经这样对员工说：“无论相关与否，耐着性子看完一系列幻灯片演示可不是路透管理层的工作。”
路透公司的利润在２０世纪９０年代骤升，证明其经营策略是正确的。而一些经理介绍说，早在落后于彭博资讯的几年前，路透策略中的基本缺陷就很明显了。由于对总部的不支持甚至是阻挠感到失望，一些经理开始自行开发产品，本应该交由路透总部按计划开发的产品纷纷流失，成为一些经理人和其他公司谋取利益的产品。
格罗瑟摒弃了公司根据４个客户集中的市场来划分的地理结构。在未来几年里，他打算将该公司臃肿的１０００多种产品的系列组合缩减５０％。他还推出了一些新服务，单纯数据产品面向的客户是公司财务顾问，且定价比交易员使用的最高层次的路透产品模型低４０％左右。
一些行业专家认为，中等层次的新产品只会夺走路透尖端产品的生意。因为尖端客户会觉得奇怪，他们为何不利用单纯而廉价的数据产品达到自己的目的呢？
许多蓝筹股客户很乐意同时向路透和彭博资讯支付费用，但这样的好景已经不再：在Ｊ·Ｐ摩根（Ｊ．Ｐ．Ｍｏｒｇａｎ）的伦敦分部，几位交易员称，上司让他们在这两种终端中选择一种。Ｔｅａｔｈｅｒ的技术总监Ｌｏｕｉｓ Ｌａｉ表示，该公司用Ｐｒｏｑｕｏｔｅ替换路透终端的决定，反映出对于路透的服务和收费的不满。然而，他称赞路透的产品“非常非常棒”。
路透驻纽约的首席行销长亚历克斯·享盖特（Ａｌｅｘ Ｈｕｎｇａｔｅ）拒绝就与Ｔｅａｔｈｅｒ的业务关系进行具体讨论。而Ｔｅａｔｈｅｒ预期其数据服务总成本今年将下降５５％～６０％，这主要是因为它减少了所使用的路透终端数量。最近几周，Ｔｅａｔｈｅｒ与路透就新服务重新谈判。Ｌａｉ称，路透在定价方面显示出灵活性，并听取了我们有关服务方面的建设性意见。对此，一些分析家感慨：早知如此，路透今日危机何来！
集团危机公关 篇4
阎国成兖矿集团有限公司物资部
摘要：煤炭行业物资工作要认真总结应对危机经验并转化为经营管理长效机制。要以市场变化为导向，以创新经营为动力，把握市场形势，降低采购成本，控制物资消耗，保证现金流量，拓展营销市场，稳步提高物资经营管理水平。
关键词：物资管理创新策略
压缩年均达数十亿元的物资成本，成为国内煤炭企业集团（以下简称煤企集团）应对国际金融危机、挖内潜降成本的首选，并取得了显著成效。后危机时代，煤炭行业物资系统要将应对危机经验转化为经营管理长效机制，以市场形势为导向，以创新经营为动力，以自身实际为基点，对内节支挖潜，对外增收创效，进一步提高物资经营管理水平。
一、着眼三个层次、畅通四类渠道，准确把握市场形势
要高度重视信息渠道的建设和完善，充分发挥市场信息的积极作用。
着眼三个层次，综合把握客观形势。一是着眼宏观经济形势，密切关注国际经济在后危机危机时期的变化和走势，密切关注国内宏观政策对经济发展和市场需求的调控影响。二是着眼行业物资市场，高度重视国际铁矿石、原油等主要生产原料的价格走势，高度重视国内大型钢厂、石化企业、矿用重点设备生产商等主要供应商的生产、营销策略。三是着眼集团发展大局，深入分析煤企集团产业布局结构和经济发展战略，深入分析煤企集团经济政策导向和经营管理策略。
畅通四类渠道，全面掌握市场信息。一是畅通供应商渠道。要努力巩固主要矿用钢材、成品油、木材及机电设备等重点物资的主渠道供应优势，和供应商积极发展互惠互利互信的长期合作关系，确保资源充足、质量过硬、价格优惠。二是畅通网络渠道。钢铁、石油化工、设备、煤炭物资等国家行业级网站，信息来源广，专业性强，时效性强，对国内国际市场物资价格波动反映及时、市场分析客观。要以此为平台，为超前分析市场变化、制定应对策略提供决策支持。三是畅通行业渠道。要积极参加采购、物流等行业协会，广泛结交业内同行，实现信息共享、业务合作：对主要物资实行联合采购，实现同类产品区域价格平衡，解决区域性资源短缺的问题；对库存物资进行调剂、互换，盘活各自存量资产。
二、坚持三项原则、完善四种模式，大力降低采购成本
削减采购成本对于煤企集团提高经济效益有着更直接、更有效的作用。
坚持三个原则，稳妥制定采购策略。市场供需变化的不稳定性，要求必须坚持谨慎、灵活的采购原则。一是在市场形势平稳时，实行大批量、少频次采购，提高采购规模获得供应商的价格优惠。二是在市场变化剧烈时，实行多频次、小批量采购，避免因价格的波动起伏而造成跌价损失。三是在市场即将探底反弹时，适当加大采购批量，并在合适的价格点快速出手，获取机会效益。
完善四种模式，有效提高采购绩效。不同种类物资的市场供需关系不同，要灵活选择采购模式。一是完善厂家直购模式。钢材、木材、成品油、电缆等主要物资以及煤安标志、“3C”等强制认证的重点产品，采购渠道必须是大型生产性供应商，在保证物资质量、保障安全生产的同时获得规模效益。二是完善比价采购模式。对中小型机电设备及备品配件，以及消耗量不大但单件价值较高、供应商数量众多的物资，要不断扩大经销商和生产性供应商选择范围，利用市场竞争机制，努力降低采购成本。三是完善超市代销模式。小型轴承、开关、阀门和工器具、劳保用品等领用频繁、价值不高的产品，全部纳入物资超市，为供应商代储代销。四是完善定点采购模式。对于外委加工件、进口物资以及技术含量较高、供应方较少的小部分物资，先期使用竞争性谈判的方式确定供应商，签订长期购销合同。
三、把握三个关键、控制四道程序，合理降低物资消耗
要把握好计划、使用和仓储等关键环节，严格控制预算、存货盘点、发放稽核等程序，有效控制物料投入。
把握好需求计划环节，从源头控制物资消耗。一是定额控制。根据商品煤等计划产量、单位产品物资消耗定额，核定各生产周期所需物资数量和金额。二是预算控制。将核定的物资成本预算分单位、按品种布入ERP系统，当期领料金额用足时便无法生成新的领料申请。三是审批控制。实行“两层（需求方、供应方）、七级（需求方为班组、区队、矿处，供应方为计划员、供应站、业务科、分管领导）”审批。
把握好物料使用环节，努力提高物资利用率。一是市场化核算成本。按各单位当期消耗物料价值冲减其内部市场利润，提高节约物料的执行力度。二是再利用废旧物资。以质量安全为前提，通过废旧钢材“截长变短”、废旧皮带“变宽为窄”等方式，替代新材料投入。三是积极采取新工艺、新技术、新设备，改进生产流程，减少传统材料投入。
把握好物资仓储环节，大力降低无益损耗率。一是严格验收入库物资。严格检验物资质量、数量和附带资质证件等，严防因不合格物资造成误工、翻工等浪费。二是科学保管在库物资。严格执行不同物资的保管保养标准，定期核对存货财务帐、实物帐和实物量，避免过期质损、积压报废。三是严格物资出库管理。严格按需求计划、材料定额发放物料，保持存货合理、快速周转。四是强化虚拟库存管理。努力扩大超市经营范围，充分发挥“零库存”功能，从根本上杜绝积压物资。
四、突出三项重点、把关四个环节，保证充裕现金流量
煤企集团要突出采购、储备、应收款项等重点，严格把关预算、申请、审批、核算等环节，提高资金使用效益。
科学使用采购资金。一是灵活采购方式。根据大批量采购一次性资金投入大但均价低，和小批量采购单次资金投入少但均价高的特点，均衡支出采购资金。二是把握使用重点。钢材、成品油以及进口产品等主要物资，优先保证资金需求；买方市场物资，扩大超市经营规模，降低进货价格。三是丰富支付方式。以生产原料抵对供应商产品货款；提高商业承兑、银行承兑支付资金比例，降低现金使用量。
合理降低储备资金。一是大力清理不合理库存。彻底清理各级小仓库，彻底清理帐外物资，杜绝分散、重复储备，盘活积压资产。二是科学控制储备结构。市场紧缺、对生产特别重要的，建立安全储备；市场充足、价值不高的，一律“零库存”。三是积极创新储备模式。要运用经济订货批量等方法科学核定储备规模，要大胆实践供应商管理库存等先进模式。严格控制应收款项。一是坚持“不赊销”原则。对新客户合理让利、先付款后发货，对老客户滚动结算、前账不清新帐不立。二是健全营销风险预控体系。对准入客户核定授信额度，达到额度便无法产生新的销售。细致确定购销合同条款，以为清欠依据。三是严格落实清欠责任。按照谁销售谁负责的原则，限期清欠，产生呆坏账的予以经济处罚。四是综合运用清欠手段。对无法收回货款的，协调实物抵账；对故意赖账的，通过法律手段保全债权。
五、拓展三个市场、强化四种优势，稳步提高经济效益
物资工作要不断拓展营销市场，持续提高增盈提效能力，为煤企集团提升整体经济效益做出更大贡献。
以抢市场、增效益为目标拓展外部社会市场。一是强化优势增强竞争力。以供料加工、配件组装等形式，使钢材和机械加工、设备和配件等“捆绑”销售、优势互补。二是抢抓机遇开拓新市场。坚持“让利不让市场、薄利赢得市场”的策略，积极抢占后危机时代空余市场空间。三是着眼长远发展老客户。给予新老客户延期付款、代储代销等优惠政策，以诚心换市场、保市场。
以强服务、顾大局为目标拓展集团本部市场。一是端正心态，放低姿态。积极适应由管理监
督向供应服务角色的转变，主动接受使用单位对物资质量、价格、渠道、服务的监督。二是优先保证，优质服务。要及时掌握使用单位所需物资种类、数量和时间等信息，及时解决客户提出的问题和要求。三是内连外接，内外共赢。要以自身为核心，连接集团所属煤矿、煤化工等主业单位和实业、物业等辅业单位，构建内部供应链；要通过采购连接供应商、通过营销连接客户，构建外部供应链，实现共同发展。
集团危机公关 篇5
附件
1、“伊利集团号外行动整合公关传播”合同书
公关代理合同书
甲方：内蒙古伊利实业（集团）股份有限公司 地址：呼和浩特市金川开发区金三道2号
乙方：北京未晚东亚文化发展中心
地址：北京市朝阳门北大街8号富华大厦D座13层
鉴于伊利牛奶的市场发展态势，甲方希望乙方负责、策划并实施“伊利集团号外行动整合公关传播。”根据《中华人民共和国合同法》，双方本着平等互利的原则，经友好协商，就以下合同条款达成一致意见：
一、服务内容
乙方为甲方提供如下服务:组织媒体进行相关采访并投放文章。
乙方详细出据策划书及报价(详见附件)，并经甲方确认后按计划实施。
二、项目完成的时间
2004年1月10日 至 2004年1月30日
三、项目的质量或规格标准 伊利集团液态奶事业部公关代理合同书
乙方将按照已确认之策划书和经双方确认之甲方书面要求按时完成所承诺项目, 注：其它细节详见附件《穿透——伊利集团号外行动整合计划》
项目具体执行前，细案及活动内容、发布内容需由甲方确认，甲方可根据需要调整时间安排及发布媒体，但需提前通知乙方，乙方按照甲方最终确认细案按时完成。
四、合同价款及支付
（一）总金额：人民币肆佰肆拾肆万叁仟元整（4443000元）。
（二）付款方式：甲方先行支付乙方壹佰万元整（1000000元），作为启动费，汇款日期为双方签署协议后5个工作日内；甲方于活动完毕,经甲方确认无误后，将其尾款叁佰肆拾肆万叁仟元整（3443000元）支付至乙方帐户。
户名：北京未晚东亚文化发展中心 开户行：华夏银行安定门支行 账号：81946317
五、乙方义务
（一）乙方保证其所提供的服务不违反现行的法律法规，不侵犯任何第三方的合法权益。乙方应采取包括起诉、应诉、上诉以及申诉在内的一切措施保护甲方的利益，以便甲方免于因其购买乙方服务而引起的对第三方的侵权责任，由此产生的费用及赔偿责任由乙方独自承担。
伊利集团液态奶事业部公关代理合同书
（二）在本合同签署后或履行过程中，若甲方发现乙方违反上述声明及保证或不具备声明及保证的资格，有权以书面形式通知乙方解除本合同而不构成违约。在合同解除后，甲方仍保留要求乙方承担损害赔偿责任的权利。
（三）乙方应当按合同约定日期、数量、质量完成撰写稿文和报道。
六、违约责任
（一）甲方未按照合同约定于付款日向乙方支付款项，则因此导致的项目迟延由甲方负责。在项目验收合格后，如甲方拖欠乙方余款，则视为违约，每日应向乙方支付相当于未付款金额万分之五的违约金,但最多不超过未付款金额的5％。
（二）乙方在项目执行阶段未按照项目执行计划实施操作，导致项目延迟由乙方负责。每延迟一日，应向甲方支付合同金额万分之五的违约金,超过十日的，甲方有权终止合同。
（三）乙方未按合同约定的数量、质量完成撰写文稿和报道，则甲方有权按本合同附件一（活动报价）逐项扣除乙方未按照合同的约定完成文稿和报道等的全部费用，并按照合同金额的10%向甲方支付违约金。
（四）任何一方违反其在本合同中的义务，对方可以中止合同，或要求违约方继续履行或采取其他补救措施，并要求违约方赔偿其损失，并支付全部金额的10%违约金。
七、免责条款
如因不可抗力致使乙方不能按期完成项目，乙方不负违约责任。但乙方应在合理的时间内向甲方报告所发生的不可抗力并提供有关政府部门的证明文件。伊利集团液态奶事业部公关代理合同书
甲方可根据该不可抗力的严重程度作出如下选择：
（一）顺延项目的完成期限，并于顺延期间内随时终止本合同；
（二）立即终止本合同。
八、保密责任
为履行本合同，甲方可能向乙方提供经营、业务、产品各技术等有关的文件、信息、图纸、软件等资料，乙方对甲方所提供的资料负有保密的义务，并采取一切合理的措施以使其所接受的资料免于散发、传播、披露、复制、滥用及被无关人员接触。于本合同终止之日，甲方有权要求乙方返还或销毁其所提供的资料。乙方的保密责任应至少为本合同期满后半年。
九、知识产权
本计划中所有撰写文章、广播专题、电视报道、栏目内容版权归甲方所有，未经甲方同意，乙方不得将其交给第三方使用。
十、提前终止
甲方根据需要提前终止计划，双方按照实际发生的费用在30日内结清所有款项。
十一、法律的适用及争议的解决
本合同的解释和执行适用中华人民共和国法律，双方在履行本合同中出现的争议首先通过友好协商的方式解决，协商不成时，向甲方所在地人民法院提起诉讼。伊利集团液态奶事业部公关代理合同书
十二、签字及生效
本合同一式四份，双方各执两份，自双方授权代表签字、盖章之日起生效。
内蒙古伊利实业（集团）股份有限公司 授权代表签章：
日期：
北京未晚东亚文化发展中心
授权代表签章：
公关策划程序与政府危机公关 篇6
公关策划即“公共关系策划”，是公共关系人员根据组织形象的现状和目标要求，分析现有条件，谋划并设计公关战略、专题活动和具体公关活动最佳行动方案的过程。公关策划程序分为以下八个步骤：分析现实、确定目标、确定目标公关、设计主题、确定时机、选择媒体、预算经费、审定方案。
政府公关指以政府为行为主体的一种传播管理，旨在设计和保持一种良好的公众关系。这种良好的公众关系表现为政府与公众之间双向沟通、坦诚合作、和平共处。政府在平时运行中经常遇到各种危机，其中一些危机严重损害政府的形象，如果处理不好对政府的权威性和公信力是致命打击，这就要求政府要有危机公关的能力。政府危机公关要遵循公关策划的一般程序，这样才能提高政府危机公关的绩效。下面以“邓玉娇事件”来具体说明政府危机公关策划程序。
集团危机公关 篇7
其一, 集团企业管理和业务流程不集成。管理和业务流程被职能型组织或者缺乏系统支撑的流程型组织“条块分割”, 集团很难有效地参与到日常的管理和业务流程中。不少集团采用划分权限、分级负责的方式进行日常管理, 比如日常经营支出由下属企业管理, 重大支出需上报集团审批, 资本性支出需上报集团审批, 但由于审批时间长或者下属企业有意将大额支出分次支付或未经集团审批发生资本性支出, 集团无法在第一时间发现并处理。当业务经营发生重大偏差时, 也没有办法通过日常经营活动的监管及时纠偏;更有甚者, 一些下属企业为了掩盖其经营管理上的偏差甚至有意调整相关数据从而导致集团财务信息失真。
其二, 集团企业财务信息不集成。由于企业经营环境多样化的影响, 企业不仅要面对国内市场的竞争, 而且要面对国际市场的竞争;不仅要面对传统产品市场的竞争, 而且要面对高科技产品市场的竞争。这种多样化的经营环境信息的不集中、不及时必然会给企业造成多样性的危机影响。财务管理人员在执行管理事务时, 不能方便地、低成本地获取相关的支持信息。不少集团在编制年度预算时只能依靠下发文件、召开专题会议、集中时间、集中人员层层编制逐级上报, 通过大量人工获取相关信息、协调预算冲突等方式进行, 等到预算确定时往往年度已经开始;相关人员在进行日常经营或管理活动时, 往往难以了解到其所执行的事务是否已经有预算;而预算监控人员往往只有等到事务已经发生, 到财务报账环节才发现没有预算, 而这时已既成事实。反映到资金管理上, 同样如此。可以想象, 依赖零散的、不相关的信息, 即便这些信息是海量的, 也难以做到监管有力和及时, 同时由于相关性差难以相互印证, 也难以保证其准确性。
其三, 集团企业财务管理方法上存在局限性。集团企业普遍存在资金管理方式落后、手段欠缺等问题。下属企业多头开户的现象比较普遍, 资金管理不严, 投资随意性大、有沉淀现象、周转慢、使用效率不高的问题日益显现。例如, 集团各下属企业中有的账面可能存在多余的资金, 而有的却急需资金;还有的甚至并不存在明显的资金不足或完全有能力从银行贷款, 但出于其他目的, 一味向集团要钱, 而集团只凭定期的报告或报表, 很难准确、及时地掌握下属企业实际的资金存量、占用状况、周转效率、流动比、速动比、应收应付账款等信息, 这种情况的发生不仅使资金不能统筹使用, 无形中增加了集团的资金运作负担和经营风险, 影响集团整体利益的发挥, 同时也易使集团对下属企业的管理粗放化, 对集团整体利益的发挥和快速的发展都是极大的障碍。财务危机反映企业一定时期在资金筹集、投资、占用、耗费、回收、分配等各个环节上所出现的失误, 而非会计报表上某一时点上某一项目的失误。企业生产经营不是简单的一个环节, 而是一个连续不断的过程, 每一个过程中的失误都可能形成财务危机。
二、集团企业财务危机预警信息系统构建
众多国内知名集团的财务管理创新实践表明, 破解集团财务管理的难题需要依托现代化的信息技术, 基于由战略、组织和流程决定的管理模式基础上构建一套集团管理信息平台。
其一, 集团财务管理模式创新。传统的记账型财务管理已经无法满足现代的集团管理要求。这也是众多CEO对CFO越来越不满的重要原因。现代的集团管理要求财务管理能够有效地推动战略的执行、监控战略执行的过程、发现和纠正战略执行的偏差、评估战略执行的结果。因此, 需要创新集团管理的模式。从众多国内知名集团的财务管理创新实践中总结发现, 现代集团企业需要的财务管理模式是以战略为导向, 通过预算将集团战略落实到日常经营活动中, 通过资金管理保持集团“心血管”系统正常运营并与预算配合监控战略执行, 通过会计核算及时反映并监督日常经营管理活动, 通过报告系统及时反馈战略执行动态并与预算对比评估战略执行效果。现代的财务管理是一个成体系的、相互关联的整体, 而不是象以往那样不同部分自成一体、相互割裂。预算为执行、监控与报告评估提供依据, 会计核算为监控、报告、评估提供基础数据, 报告为评估与决策提供依据, 反过来又影响预算、核算的基本内容。因此, 构建这样一套集团财务管理模式, 必然要以战略为导向, 基于战略需要进行组织优化, 并通过流程规范确定业务处理的规范与权限。
其二, 构建集团管理信息平台。传统的手工加电脑方式不能帮助集团企业破解集团财务管理的难题。首先, 手工加电脑方式不能实现信息集成。手工加电脑方式有助于日常管理和业务数据的收集与整理, 通过分发也能够在一定程度上实现信息的分享, 但由于数据的收集整理人并不一定是数据的使用人, 分发的信息并不一定符合使用人在时间上与内容上的需要。其次, 手工加电脑方式不能实现流程集成。手工加电脑不能实现流程集成, 不同的流程节点不能通过系统有效的联接, 仍是一个个孤立的散点, 即使通过系统外严格管理的方式仍然难以实现有效的流程控制。最后, 手工加电脑方式也不能实现人员的集成。人和事仍然是分离的, 不同的人通过手工或电脑在处理自己的事, 与己相关的由其他人驱动的事仍然缺乏有效的手段及时处理, 如报告审批人需要报告人找到审批人, 审批人知道有这件事后才能处理。现代信息技术已经可以为集团企业提供集成的、一体化的管理信息平台。首先, 其能够实现信息集成。基于一体化设计, 集团财务管理体系可以很方便的通过科目、人员等基础资料以及权限的配置在系统中搭建出来, 由于其基于现代的网络技术运行, 数据结构及权限可管理, 因此, 任何人、任何地点、任何网络可支持的方式都能够方便的访问到其有权限的信息。其次, 其能够实现流程集成。基于现代工作流技术, 集团财务管理的各种流程可以很方便的在系统中定义出来, 并且能够提供有效的流程监控工具。最后, 其能够实现人员集成。基于信息和流程集成, 通过现代的消息发布技术, 可以根据事务处理的确定流程将不同的事分发给适当的人, 而处理人可以在任何地点通过网络支持的任何方式进行及时处理, 且由于流程是可监控的, 流程中的人可以随时了解到这件事到了什么样的处理环节, 人和事是结合的。此外, 国内最先进集团管理信息平台技术还针对中国的集团企业处于高速发展的特殊需要提供支撑集团业务、组织、流程调整的功能。
其三, 建立财务预警分析指标体系。财务危机是现代企业面对市场竞争的必然产物, 尤其是在我国市场经济发育不健全的条件下更是不可避免, 产生财务危机的根本原因是财务风险处理不当, 因此建立与完善财务预警系统尤其必要。集团企业可通过建立财务比率诊断表来完善财务预警系统, 该表是对企业的一些财务指标预先设置判断标准, 然后计算这些财务比率的实际值, 并将其与标准值进行对比, 以此对企业财务状况进行判定的方法。通过选用反映企业盈利能力、资产管理能力和偿债能力等三大类指标, 对企业财务状况进行诊断 (见表1) 。运用财务比率诊断表将企业实际指标与标准指标的比较, 可对企业财务状况进行诊断。该方法能全面地反映企业的财务状况, 具有较强的可操作性。但也要求企业采用这种方法时, 结合自身生产经营特点来选定最能代表与反映企业财务状况好坏的指标, 形成适合本企业的财务比率判定表。此外, 标准值的设定也可根据实际情况予以确定与调整。在建立了风险预警指标体系后, 企业对风险信号监测, 如出现产品积压, 质量下降, 应收账款增大, 成本上升, 要根据其形成原因及过程, 指定相应切实可行的风险管理策略, 降低危害程度。面临财务风险通常采用回避风险、控制风险、转移风险和分散风险策略。财务危机存在于财务管理工作的各个环节, 不同的财务危机产生的具体原因不尽相同。但大部分财务危机的形成与企业财务管理不善及缺乏风险意识等等有关。因此提升企业财务管理水平, 才能最终防范并化解财务危机, 以实现财务管理目标。
参考文献
[1]刘爱东:《公司理财》, 复旦大学出版社2006年版。
[2]戴新民:《现代会计前沿问题》, 经济管理出版社2003年版。
[3]高超:《企业集团协同管理研究》, 企业管理出版社2006年版。
[4]樊行健:《财务分析》, 清华大学出版社2007年版。
[5]陈慧:《现行企业内部控制制度存在的问题及其对策》, 《南京财经大学学报》2004年第3期。
[6]端木正:《关于财务预警系统的理论分析》, 《生产力研究》2004年第3期。
集团危机公关 篇8
中国社会科学院研究生
中国中信国安集团公司 副董事长
中国国安文化传媒投资有限公司 董事长
北京国安广告总公司 董事长
国安DDB（北京）广告传媒有限公司 董事长
中国广告协会 副会长
中国广告协会广告公司分会 主任
IAA国际广告协会中国分会 副会长
中国商务广告协会 副会长
北京广告协会副会长
中国摄影家协会 会员
中国艺术摄影协会 理事
党的十六大已经确定了“走出去”战略。十六大报告指出，实施“走出去”战略是对外开放新阶段的重大举措，鼓励有比较优势的各种所有制企业对外投资，带动商品和劳务出口，形成一批有实力的跨国企业和著名品牌。
The party's National Congress has established "going out" strategy. Congress report noted that "going out" strategy is a new stage in opening up significant measure. To have a comparative advantage to encourage various forms of ownership of foreign investment enterprises to stimulate exports of goods and services, a number of strong multinational enterprises and brand names.
在当前经济危机席卷全球的状况下，中国经济依然坚挺。可以用“风景这边独好”来形容。以此为契机，本土广告主响应国家号召实施“走出去”战略和本土广告公司的“国际化”诉求是一致的。随着中国企业走向海外，本土广告公司也要跟在后边跨出国门。
中国本土广告公司“走出去”要以中国的公司为主导，服务于中国公司战略的一种跨国整合模式，我们从中可以获得更多的利益。当前经济危机的形势下，无论从开拓市场空间，优化产业结构，获取经济资源，争取技术来源，培育中国具有国际竞争力的大型跨国公司，“走出去”都是一种必然选择。本土广告跨出国门也是中国对外开放提高到一个新水平的重要标志。
自从大批跨国广告公司伴随着国际客户进入中国以来，他们带进来了跨国广告公司的经营理念和操作方式，令本土广告公司刮目相看。他们的到来，改变了中国原有的广告市场格局，也为中国广告市场带来了巨大活力。自1986年电扬落户中国以来，跨国广告公司与本土公司之间的竞争与合作、交流与撞击、认同与冲突就没有停止过。尤其是1992年来，随着国门的进一步打开，跨国广告公司逐渐熟悉中国市场，加大本土化力度，已开始新一轮的竞争。而本土广告公司起步虽然很低，却以其极大的热情，极大的拼搏精神，和对国情的独特把握，短小而应变迅速等特点，不少优秀的本土广告公司也脱颖而出。
跨国广告公司自进入中国，一开始就以其悠久的历史、成功的经验、熟练的技巧等获得了国内广告客户的追捧。而本土广告公司积极的扬长避短，在学习的过程中不断发展进步，涌现出了不少优秀的公司。在对中国特殊国情、特殊消费心态的把握方面，本土广告公司有着得天独厚的优势，他们往往能更加理解消费心态，能制定出更适合中国国情的策略方向。
本土广告公司的执行力也较为业内称道，他们往往反应迅速，没有层层机构的限制和控制，有很强的灵活性和机动性。在错综变化尚不完善的中国市场，谁反应迅捷，能迅速抓住机遇就能有更大的机会成功。
在终端执行上，本土广告公司的力量比跨国广告公司更强大。因为本土广告公司可以有很多人为客户直接面对时常和最终消费者。而跨国广告公司由于它的专业性要求，不可能与本土广告公司一样，否则人力成本太高。
本土广告公司具有价格优势。价格是客户是否需要选择跨国广告公司的一个重要因素，跨国广告公司的收费远高于本土广告公司，有的客户攒3年钱才够支付跨国广告公司半年的广告费用，这样的话，企业还不如找一家本土的广告公司来做。
在跨国广告公司进入中国之初，他们满足于服务全球性的旧有客户，与本土广告公司之间并没有直接的冲突。而随着全球经济的起伏不定、本土企业实力增长，跨国广告公司迫于生计，以替国际客户服务为基础，迅速向本土企业扩张，以收购优秀本土公司，吸纳本土人才，向中国本土化发展。而本土广告公司以自身独特的优势，与跨国公司争夺人才，凭借“本土”大旗，直击跨国广告公司的软肋，也吸纳了一些跨国企业。
本土广告公司在与跨国广告公司的竞争与合作中，不断的成长和壮大。这里，我要强调的是，这次经济危机对于中国本土广告来讲是一个机遇。当前的经济形势下，政府鼓励企业“走出去”，到世界各地开展多种形式的经济合作。
那么，我们要有国际化的战略眼光，利用这个机会中国本土广告可以跟着中国的企业走出国门，在当地开办一些合资广告公司，吸收当地广告人才，收购当地的优秀广告公司。与当年这些跨国公司进入中国一样，因地制宜，参与市场竞争。
中华民族是富于智慧的，中国人民是勤劳勇敢的，中国广告人有着不屈不挠的拼搏精神。只要中国本土广告人抓住机遇、迎接挑战、周密部署、敢于“走出去”，充分做好市场调研、品牌服务、政府公关等工作，打造真正的中国本土广告跨国集团将不再遥远。
公司危机公关 篇9
随着世界经济与科技的不断发展，社会环境日益复杂多变，受众尤其是消费者需要的多样化以及大众传播媒体的推波助澜，使得企业危机事件越来越呈现出多发性等特征。此次双汇“瘦肉精事件”给其品牌号召力和企业形象带来重创，而双汇面对“瘦肉精”危机，其公关手段却不尽如意。
瘦肉精”事件始末
3月15日，据央视曝光，双汇宣称其产品“十八道检验、十八个放心”，但猪肉不检测“瘦肉精”。在此之前，河南多地“瘦肉精”猪被卖到双汇集团旗下公司。
3月16日，双汇集团发布致歉声明，同时责令济源工厂停产自查。
3月17日，双汇集团再就“瘦肉精”事件发布声明，称将召回济源双汇在市场上流通的产品。
3月20日，河南省食品安全领导小组办公室通报，济源市政府在全市7家双汇连锁店和59家双汇冷鲜肉专营店封存猪肉1878公斤，抽样46个，其中6个被检出“瘦肉精”。
3月23日，双汇紧急召开全国经销商视频会议，以应对下架危机，希望能重启市场。
3月25日，双汇集团再次召开了全国供应商视频会议，试图安抚处境艰难的供应商。
3月31日，双汇召开“万人职工大会”，双汇董事长、71岁的万隆鞠躬道歉，并称双汇因“瘦肉精”事件经济上受损超过121亿元。
4月6日，为证明重新上架的产品安全放心，双汇集团重庆区域经理在卖场大吃火腿肠，但此举却只引来市民“早知今日何必当初”的冷讽。
媒体及消费者的不买账，使得“万人大会”毫无意义。下面联系实际情况分析双汇危机公关，权衡得失。
双汇“万人道歉”，存在多处败笔，双汇道歉根本就不需要特别去策划包装，而是需要搞清楚消费者需要什么，按民意期待策划，而不是以高喊“万岁”的方式戏弄民意。出了问题，企业不是忙着给消费者损失一个说法，却忙于计算自身损失，企图通过“表演”蒙混过关危机公关异化为“秀”意十足的“表演”，引来的只能是更大危机。其一，道歉诚意与民意期待有很大距离。从表面上看，这次策划迎合了民意民意希望看到双汇道歉。然而，从万人道歉大会的表现来看，诚意明显不够。民意希望双汇反思深刻、道歉真诚、整改到位，而双汇呢，道歉的诚意明显不够相关批评文章很多，这里不再赘述。
其二，道歉大会似乎变成了娱乐大会。大家知道，万人道歉大会最滑稽的一幕是经销商高喊“双汇万岁，万隆万岁”。一个企业刚刚有些名气有些实力就出现了问题产品，何谈“万岁”？毫无疑问，道歉本来是非常严肃的一种行为，但因为高喊“万岁”，让人反而乐了起来，产生了戏剧效果。这显然与道歉的主题格格不入。
其三，道歉的对象理应是广大消费者，但此次道歉大会云集了职工和经销商，更像是向职工和经销商道歉。而且，双汇万人道歉大会也像是一次热热闹闹的“家族聚会”，淡化了道歉。看上去让上万人参加道歉大会，一是想把人数多作为亮点；二是想让这些人扮演“人证”的角色。但我以为，这个道歉大会似乎与消费者关系不大。
其四，本来，道歉大会的败笔之后，双汇公关公司还可以调整思路、做法，亡羊补牢，可是，双汇公关公司却昏招迭出，败笔不断，极不专业不说，简直是跟双汇有仇，非要把双汇阉割或者彻底毁掉。看看道歉大会之后双汇的表现，就知道如果双汇不彻底换掉之前的公关公司，只会让自己死得更快、更彻底一些。重庆的区域经理当众吃火腿肠，毫无新意、诚意。网络上雇佣一些不成器、连话和中国文字都说不好、写不好的低层次水军在有关双汇的文章后面胡搅蛮缠，让人对双汇更加生厌，这哪里是最大的肉产品民族企业，简直就是一群乌合之众和民族无赖。更不成器的，是收买某些网站编辑，封杀发布有关双汇文章的博客和ID。
正是双汇公司这次危机公关的不当处理，才导致了危机本身的升级和转化：从产品质量危机升级为品牌危机，从双汇公司的信任危机转化成殃及肉制品甚至整个中国食品行业的信誉危机。
从《公共关系的基本原理与实物》一书中，我们得知“危机指的是突然发生的，可能严重地影响或危及组织机构生存和发展的事件。危机公关指的就是发生此类事件时的公共关系管理活动，即运用公共关系的手段对此类事件的处理。”与其他类型公关相比，危机公关具有以下特点：意外性、聚焦性、破坏性、紧迫性。而作为国内肉制品龙头企业的双汇，由于其并未直接面对消费者，导致长期以来公关意识淡薄，而“瘦肉精事件”提醒双汇应改变以往对公关的不重视态度，进一步提高公关处理能力，重塑企业形象。
1.基于“5S原则”的危机公关应对策略
“5S原则”是游昌桥先生率先提出的危机公关对策分析原则，即承担社会责任原则（SHOULDER THE MATTER），真诚沟通原则(SINCERITY)，速度第一原则(SPEED)，系统运行原则(SYSTEM)，权威证实原则(STANDARD)。
1.1承担社会责任原则
危机事件发生后，公众会关心两方面的问题：一方面是利益的问题，利益是公众关注的焦点，因此无论孰是孰非，双汇应该承担责任。另一方面是感情问题，公众很在意企业是否在意自已的感受，因此双汇应该站在消费者的立场上表示同情和安慰，并通过新闻媒介向全社会致歉，解决深层次的心理、情感关系问题，从而赢得公众的理解和信任。
1.2真诚沟通原则
真诚沟通是处理危机的基本原则之一。这里的真诚指“三诚”，即诚意、诚恳、诚实。企业在处理危机事件中若做到了这“三诚“，则一切问题都可迎刃而解。
(1)诚意。双汇应该在事件发生后的第一时间，公司高层应向公众说明情况，并致以歉意，从而体现双汇勇于承担责任、对消费者负责的企业文化，尽最大努力赢得消费者的同情和理解。
(2)诚恳。双汇要一切以消费者的利益为重，不回避问题和错误，并及时与媒体和公众沟通。
(3)诚实。诚实是危机处理最关键也最有效的解决办法。或许社会公众会原谅一个企业的错误，但不会原谅其说谎。
1.3速度第一原则
中国有句古话叫做“好事不出门，坏事行千里。”在危机出现的最初12-24小时内，消息会如病毒一样，以裂变方式高速传播。而这时候，可靠、真实、客观、准确的消息往往不多，社会上充斥着流言甚至谣言。因此双汇要想处理好公关危机，就必须当机立断，快速反应，果决行动，与媒体和公众进行沟通，从而迅速控制事态向恶性循环方向发展。
1.4系统运行原则
危机的系统运作主要是做好以下几点：
(1)、以冷对热、以静制动：危机会使人处于焦燥或恐惧之中。所以企业高层应以“冷”对“热”、以“静”制“动”，镇定自若，以减轻企业员工的心理压力。
(2)、统一观点，稳住阵脚：在企业内部迅速统一观点，对危机有清醒认识，从而稳住阵脚，万众一心，同仇敌忾。
(3)、组建班子,专项负责：一般情况下，危机公关小组的组成由企业的公关部成员和企业涉及危机的高层领导直接组成。这样，一方面是高效率的保证，另一方面是对外口径一致的保证，使公众对企业处理危机的诚意感到可以信赖。
(4)、果断决策，迅速实施：由于危机瞬息万变，在危机决策时效性要求和信息匮乏条件下，任何模糊的决策都会产生严重的后果。所以必须最大限度地集中决策使用资源，迅速做出决策，系统部署，付诸实施。
(5)、合纵连横，借助外力：当危机来临，应充分和政府部分、行业协会、同行企业及新闻媒体充分配合，联手对付危机，在众人拾柴火焰高的同时，增强公信力、影响力。
(6)、循序渐进，标本兼治：要真正彻底地消除危机，需要在控制事态后，及时准确地找到危机的症结，对症下药，谋求治“本”。如果仅仅停留在治标阶段,就会前功尽弃，甚至引发新的危机。
1.5权威证实原则
在危机发生后，双汇不应该自已整天拿着高音喇叭为自己辩解，而要“曲线救国”，请重量级的第三者尤其是该领域的权威评估检测机构进行检查，使消费者解除自已的警戒心理，重获消费群体的信任。
危机一旦出现，邀请专业公关机构参与应对，组织公关活动，这本身不是问题。但危机公关有一个前提，就是以诚恳、诚实的态度面向公众，不回避问题和错误，而不是通过拙劣的表演欺骗公众。仅靠公关手段，绝不可能代替危机的真正化解。那些只会“捂盖子”、花钱“删帖子”，而不是忙着解决问题、舒缓公众情绪的做法，无疑是本末倒置。事实证明，“秀”出来的危机公关不是、也成不了真正的“丑闻消音器”。只有真诚地道歉、及时地弥补、积极地查处、主动地改进，才能及时挽回形象；也只有积极承担企业的社会责任，才能赢得消费者的同情理解，重新找回公众的信任尊重。
参考文献：
山西日报.2011.4.9.《双汇莫把危机公关当法宝》 新浪姚小远博客