中海管理学院

中海管理学院（通用8篇）

中海管理学院 篇1

中海物业管理方案-管理

第一部分 中海物业简介

深圳市中海物业管理有限公司（以下简称“中海物业”）为中国海外集团旗下，专门从事物业管理业务、具有独立法人资格的企业。公司在香港中海物业管理公司的基础上，于1991年在深圳注册成立，为建设部首批甲级资质物业管理企业。自成立以来，严格遵循“业主至上、服务第一”的工作宗旨，大力倡导“严格苛求、自觉奉献”的工作精神。在掌握并导入香港先进物业管理模式的基础上，融汇世界各国先进物业管理经验，结合中国大陆的实际国情，探索出具有中国特色的中海物业管理模式。公司以此模式为手段开展科学管理和优质服务，全心全力为业主及物业使用人提供一个安全、清洁、优美、舒适、方便的生活及工作环境。

多年来，中海物业以优质的服务质量和先进的管理技术不仅得到广大业主的信任，而且赢得了良好的社会声誉，先后获得国家建设部、广东省、深圳市各级政府部门授予的各种奖牌、奖旗100余面。中央电视台、深圳各大报刊以及香港《文汇报》、《大公报》、《商报》、《星岛日报》，国内的《人民日报》、《经济日报》、《工人日报》、《法制日报》等新闻媒体对中海物业管理经营情况的报道多达700余次，慕名前来公司参观考察的国内外各界人士已逾两万人次。

随着中海物业在行业内地位的日益显著和中海物业管理模式的日益完善，并应国内广大地产消费者和房地产界对先进物管模式的迫切需求，中海物业管理模式除在香港、深圳、北京、广州、上海几大城市取得骄人的成绩外，更已输出至长春、沈阳、青岛、烟台、杭州、南京、天津、重庆、珠海、贵阳、武汉、昆明、长沙、石家庄、郑州、东莞„„等30多个全国各大城市。正在管理的写字楼、商场、商住区、别墅区等高档物业120余处，管理面积逾二千多万平方米，成为物业管理行业的中国之最；已经建成国家优秀示范小区（大厦）17个，占全国国优总数的3%强，雄居国内同业国优拥有量第一位；1996年2月在中国物业管理行业第一家获得ISO9000国际质量管理体系认证；1999年10月在中国物业管理行业第一家通过商住区ISO14001国际环境管理体系认证„„中海物业辖区做到了无设备破损事故、无火灾事故、无管理责任导致的盗抢事故，中海物业倡导管理高科技、服务酒店化并由此形成了以“高档物业特征、优质服务标志”为核心内容的品牌风格。

在长期的物业管理实践中，中海物业管理模式逐渐形成，中海物业的品牌效应和物超所值的优良服务提高了所接管物业的附加值，确保了物业投资者的未来收益。

肩负中国物业管理行业发展领导者的中海物业将以提高中国物业管理行业整体素质为己任，以完美、科学的专业物业管理与服务来推动中国现代城市文明的进程。

中国海外集团有限公司于1979年在香港注册成立，是隶属于中华人民共和国国务院的中国最大建筑联合企业——中国建筑工程总公司在香港的独资子公司。1992年，集团之旗舰中国海外发展有限公司在香港联合交易所上市，首开中资企业以香港本地业务资产直接上市之先河，市值曾逾330亿港元，集团现有雇员约4,300名。

中国海外集团自成立以来，便致力于专业化与规模化发展目标，专门从事建筑工程承包、咨询、设计管理，以及地产发展与基建投资等，业务现时遍及香港和内地。公司以“服务社会、繁荣香港、建设祖国、造福人群”为宗旨，以“海纳百川，有容耐大”的市场运做气魄，集纳两地营商优势，吞吐市场竞争万象，并以造福人群的业绩实现着对社会的承诺，先后在香港地区和中国内地完成了500多个工程项目，建成各种楼宇1,157万平方米；开山填海造地逾9,000公顷；铺设输水管道26公里，其中打通隧道近15公里。塑造了如被誉为二十世纪全球十大建筑的香港新机场客运大楼及西九龙填海造地、中国人民解放军驻港海军基地、香港警察总部、香港的南浪海湾、雅利德桦台等项目。已经建成和在建各种楼宇可容纳30万人居住，占香港总人口的二十分之一。

从1988年起，中国海外集团积极投身中国内地风起云涌的现代化建设事业，房地产投资触角已达至北京、上海、广州、深圳、成都、广西、武汉、西安、苏州、长春等地，先后建成上海海华花园、北京中海雅园、广州锦城花园和深圳中海华庭等具有较大社会影响的高质素的工程项目，逐渐成为享誉内地的知名企业。此外，中海集团在基建投资、创业投资、物业管理、建设咨询与监理、物流配送和建筑设计等业务领域亦取得累累硕果。已发展成拥有总资产183亿港元的大型企业集团，企业实力与社会影响与日俱增。

展望未来，中国海外集团将积极因应全球经济一体化及中国经济市场化的机遇和挑战，秉持世界所公认的施工经验、技术能力和投资理念，不断开拓进取，精益求精，为“服务社区、繁荣香港、建设祖国、造福人群”作出更加杰出的贡献。

第二部分

银信商座物业管理顾问初步方案

银信商座位于沈阳市和平区民主路78号，为市中心黄金地段，紧接民主广场、市文化宫，地处政府办公区、宾馆区、公园区三区合一的焦点位置。项目占地9593平方米，总建筑面积达52000平方米，绿化率高达25%。集酒店式公寓、商业住宅为一体。作为沈阳深银信房地产开发有限公司鼎力推出的作品，开发商对项目精益求精，精心雕琢，加之项目优越的地理位置，合理丰富的商业规划，保证了银信商座必将成为沈阳经典楼盘的典范之作。为保证银信商座高起点的物业管理水平及服务质量，并力求在较长时期内保证银信商座内各物业具备保值、升值的潜力，享有“中国第一管家”美誉的深圳市中海物业管理有限公司（以下简称“顾问商”）凭借其在物业管理领域十几年的丰富管理经验、先进的管理模式、一流的管理人才，有决心、有信心成功承接银信商座项目的物业管理顾问工作，将ISO9000质量管理体系、ISO14001环境管理体系和酒店式物业管理、健康式物业管理、商务全程式的全新理念全程导入到该项目的物业管理工作中，全心全力为即将入驻的每一位业主展现一个安全、清洁、优美、舒适、方便、和谐的生活和工作环境，让每一位业主切身体会到中海物业高品质的服务。

我司针对银信商座项目的实际情况特编制本物业管理顾问初步方案，以下将就我司所提供的物业管理顾问服务方式作系统的阐述。

第一节 顾问方式概述及顾问期限确定

一、顾问方式概述：

1、为保证银信商座项目有一个高起点的物业管理水平及服务质量，中海物业（以下简称“顾问商”）将指导沈阳深银信房地产开发有限公司（以下简称“发展商”）聘请的物业管理公司(以下简称“管理商”)负责银信商座项目物管工作的具体实施运作； 以便利用中海物业公司在人力资源、管理经验、管理模式、以及规范化的服务体系等诸方面的优势为广大业主提供高品质的物业管理服务。

2、双方合作关系一旦确定，我司将把银信商座的物业管理工作列入中海物业相应的策划、考核、检查、评比序列中，由公司组建顾问团及委派驻场顾问，根据银信商座的具体情况，负责跟踪其对外租售、竣工验收、投入使用以及日后的物业管理工作，指导管理商制订全套管理方案、程序文件、管理制度、服务质量标准等，并督促其有效运行，按照双方约定的顾问服务内容为管理商提供全方位、全过程、专业化的顾问管理服务。

3、考虑到银信商座项目物业类型较为多样，其设施设备亦将较为复杂，其管理难度随之加大，故为保证管理目标的实现及更有力地推行中海物业管理模式，我司将于顾问实操指导阶段派驻一名物业管理资深人仕担任驻场经理，作为管理商管理的实体“核心”，并辅之以公司顾问团以及公司各专业部门、专业公司的技术支持，结合银信商座物业管理工作的实际需要定期赴现场进行考察指导，根据项目现场发现的问题及时针对性地提出整改建议与整改措施。在公司顾问团与驻场顾问二者的共同努力下，将为管理商日后的物业管理工作打下良好的基础。

4、我司提供顾问管理服务的目的在于为管理商培养一支高水准、高质素的管理队伍，同时中海物业良好的品牌效应也必将促进银信商座物业的租售；在顾问期限内，我司允许发展商就银信商座项目向外界使用“中海物业顾问管理”等文字进行宣传推广。

◆ 顾问服务方式示意图：

二、顾问期限

顾问期限预计共计二十五个月（以项目入伙时间预计为2005年3月1日为准）。顾问期分前期介入、实操指导和服务质量跟踪三个阶段。其中前期介入阶段为10个月（预计自2004年3月至2004年12月），实操指导阶段为12个月，自银信商座物业入伙之日前二个月起计（预计自2005年1月1日起）；服务质量跟踪阶段为实操指导阶段结束后首三个月。

三、驻场顾问和顾问团工作职责

◆ 驻场顾问工作职责：根据项目的实际情况，在实操指导阶段（物业入伙前二个月起）我司将于项目现场派驻一名物业管理资深人仕担任驻场经理，常驻现场负责以下各类工作：

全面考察项目，收集关于针对该项目类型的物管法规、人文情况，并将这些信息传递给顾问商的该项目顾问团。

将顾问团针对本项目制定的物业管理具体计划付诸实施。

将项目物业管理计划推行过程中遇到的情况、问题和执行进度及时反馈给顾问团，以获得技术支持，并协助管理商落实解决。

协助顾问团人员对项目的实地考察、评审、监督整改等工作。

日常物业管理工作的培训、指导、咨询。 紧急事故的应对与处理技巧。

◆ 顾问团工作职责：顾问团由一批有着丰富管理专业经验的物业管理专家组成，分别于前期介入、实操指导和服务质量跟踪三个阶段针对项目进度并结合发展商的需要定期赴现场考察指导，以下为建议各阶段赴现场的时间供参考：

前期介入阶段

首次考察

工程交接验收阶段

实操指导阶段

物业入伙当月

入伙后的正常管理期

 服务质量跟踪阶段

本阶段末 顾问团（约3-5人）于前期介入阶段、实操指导阶段和服务质量跟踪阶段三个阶段的考察次数总共不超过五次，顾问团具体赴现场的工作时间将配合发展商的工程进度和项目的实际需要来安排。

顾问团主要负责工作如下：

由顾问团根据驻场顾问及每次考察、评审所传递、获得的信息，凭借中海丰富的管理经验为项目度身订造一整套物业管理实施方案，完成合同约定的各项工作内容。

负责解决物业管理工作中的重点和难点等。

定期对项目管理商进行全方位考核，并提出整改意见。

对驻场顾问的工作予以考察、评价和完善。

顾问工作安排（详见下页表）

工 作 阶 段 人 员 构 成 工 作 方 式 现 场 工 作 安 排 前期介入阶段（10个月）顾问团3—5人

驻场经理1人（开盘前后各一个月）定期赴现场考察指导 建议赴现场工作2次 实操指导

（12个月）顾问团3~5人 定期赴现场考察指导 建议赴现场工作2次。

驻场顾问1人 常驻现场作日常指导 本阶段内常驻现场实地工作。服务质量跟踪

（3个月）顾问团3~5人

定期赴现场考评指导 建议本阶段末赴现场工作1次。

另：除上表中所列顾问团定期赴现场考察的安排之外，在顾问期内，顾问商还可应发展商及管理商的要求，并结合顾问管理服务的实际需要，不定期派遣顾问团人员到项目施工现场进行实地工作指导，并对管理商进行相应的考核评价。顾问团不定期赴现场的费用另计,收费标准为人民币6000.00元/次（往返差旅费及现场食宿由发展商承担）。说明：

1.顾问团人员将根据各阶段工作内容要求，由包含有质量管理、机电设备、土建、空调、消防、电梯、楼宇智能化、园艺绿化、酒店管理等物业管理需涉及的各专业资深管理人仕组成，并长期为该项目服务。

2.顾问期限内，顾问团除完成上表中提及的现场工作外，同时将全程跟进项目的竣工验收、投入使用以及之后的日常物业管理工作，并随时提供相应的咨询指导服务。

◆ 为了配合发展商的开盘销售工作，我司将在项目开盘前后的一个月派驻驻场经理一名，配合开发商开展以下工作：

1、对售楼人员进行物业管理方面的培训

2、职业礼仪培训

3、售楼现场的布置及人员岗位职责指导

第二节 顾问管理工作范围

一、楼盘销售、广告宣传、销售人员培训等工作中关于物业管理方面的指导。

二、房屋建筑本体共用部位的维修、养护和管理。包括楼盖、屋顶、梁、柱、内外墙体和基础等承重结构部位、外墙面、楼梯间、走廊通道、门厅、设备机房等。

三、房屋建筑本体共用设施设备的维修、养护、管理和运行服务。包括共用的上下水管道、落水管、照明、天线、中央空调、加压供水设备、配电系统、楼内消防设施设备、电梯、中水系统等。

四、本物业规划红线内属物业管理范围的公用设施的维修、养护和管理。包括道路、室外上下水管道、化粪池、沟渠、池、井、绿化、室外泵房、路灯、停车场等。

五、本物业规划红线内的附属配套服务设施的维修、养护和管理。

六、专业装修工程质量监理与装修管理。

七、公用绿地、花木的绿化养护与管理。

八、公共环境的酒店式清洁服务。包括公共场地、房屋建筑物共用部位垃圾的收集、清运等。

九、交通、车辆行驶及停泊秩序与安全的专业管理。

十、对本物业实行二十四小时全封闭式安全管理，确保安全。

十一、管理与物业相关的工程图纸、租用户档案与竣工验收资料。

十二、接受物业使用人就房屋自用部位、自用设施及设备的专业维修、养护提出的委托并合理收费。

十三、全方位商务服务支持。

十四、协助管理商向物业使用人收取物业管理服务费等政府规定的各项费用，维护全体物业使用人的公共利益。

十五、理礼并用、德法共行，对物业使用人违反物业管理法规政策的行为进行处理。

第三节 顾问管理工作内容

一、前期介入阶段

时限界定：由签约之日起至银信商座入伙之日前二个月（预计2004年3月至2004年12月）结合物业管理角度在项目施工验收阶段提供合理化建议，为今后开展物管工作及控制管理成本打下良好的基础，同时为进入实操指导阶段做好充分的准备工作。

（一）由顾问团对项目进行实地考察，通过研读、消化、理解发展商所提供的项目方案、可行性研究报告、初步规划、设计施工图、项目模型等资料，了解项目的规划意图、设计内容和规范，确定项目档次，协助管理商对管理档次进行定位。

（二）顾问团根据项目实际情况，从提高物业管理水平的角度，就设备设施的维修保养、楼宇绿化保养、楼宇智能化建设、保安队伍建设、社区文化建设等内容提出合理化建议，就相关问题给出整改意见。

（三）根据我司长期从事物业管理实践积累的丰富经验，从物业管理的角度对项目的各种设施、设备、材料的设计、选型、选材、安装等方面提供专业建议，使发展商在项目的投入上既能准确把握未来业主的实际需要，又有利于日后物业管理的成本控制及提高管理质量。

1、考查整体工程进度，协助发展商各专业工程的阶段性实施进 度计划提议方案；

2、建筑设计（地下、地面、裙房、标准层、屋面）是否满足物 业管理的需求；

3、设备机房的环境、通风是否满足要求；

4、对楼宇室外空调机位置确定，冷凝水的排放处理等问题的建 议；

5、根据清洁管理经验及物业规划要求，提出垃圾房的建造位置 和建造价格建议；

6、管理用房位置确定的原则及设计、装修标准，管理用房位置 的参考意见以及管理用房的布局；

7、在不增加发展商总投资的情况下，为配合国际环保理念的推

行，对适当设置一些环保设施，如感应式开关、自闭式水喉、分类垃圾箱（房）等提出建议；

8、在空调工程施工前，根据设计图纸从节能和便于管理的角度

提出对设计的修改建议；在空调设施安装时，为便于以后维修管理，对需改变安装位置和工艺的地方提出建议；

9、从消防设施设计布局、产品选型等方面提出建议；

10、根据国家消防规范及公安消防主管部门的审核意见对设计中 的缺陷(例如布局不合理造成人力浪费等)，提出纠正及修改建议；

11、根据物业所在地的气候特点，审查植物设计图纸，选择因地

制宜的环境绿化植物，使其既美观又方便长期养护，对不利于以后物业管理的问题提出调整建议；

12、从治安管理、员工生活、社区文化活动需要等方面提出修改 建议；

13、根据公共部位建筑材料的选用情况，提供保洁标准和程序建 议；

14、对建筑外墙的选材和设计提供专业建议，以方便外墙清洗，使之保持长久的美观；

15、根据项目规模、物业管理目标及服务范围、深度、当地行业

管理相关法规政策等，对管理商的机构设置、定岗定编、各级各类员工的任职条件和素质要求等提出建议；

（四）从业主/住户使用的角度，提出专业建议：

1、从居家生活及安全角度考虑，提出是否增设安防设施的建议。

2、用电负荷是否满足现代家庭需要。

3、住户门是否有明显标识。

4、是否有方便残疾人进出、行走的通道，是否有非机动车停车位。

（五）从智能化的角度，提出专业建议：

1、考察整体工程进度，提出智能化工程的阶段性实施进度计划；

2、针对发展商对智能化工程的要求，对原智能化设计提出合理化建议，并根据当前市场情况，提出增加智能化功能的建议；

3、根据发展商的最终要求提出智能化系统设计方案，方案要求功能完善、先进，设计合理、实用；

4、协助发展商对多家智能化系统设计方案进行优化选择，从性能价格比等多方面确定最优方案，并对智能化设备的选型提出建议。

（六）从环保的角度，提出专业建议：

1、根据我司在给排水、供电、垃圾处理等方面的节能、环保的成功经验提供专业建议；

2、根据会所增设的项目及小区配套设施（如：泳池、餐饮等），从节能和环保角度，提出建议。

（七）从物业管理角度提供专业咨询、服务以降低成本提高效益：

1、物业周边围栏、岗亭、垃圾中转站的位置、规格及标准等；

2、公共部分装修材料的选用；

3、协助发展商对多家电梯品牌进行优化选择，从性能价格比等多方 面确定最优方案，最终帮助拟定电梯品牌、型号、规格；

4、满足消防规范的前提下，提供最新的设备技术或施工方法；协 助发展商选择性能稳定、质量可靠、售后服务良好的消防产品和分包商；

5、根据管理商要求，提供我方在建筑给水与排水方面的技术、设计、施工等的成功经验；

6、根据项目和各项工作的程序提供测算实际需要配备的人员和费 用的咨询；

7、解答发展商及管理商关于物业管理相关法规、政策的咨询或提供 相关法规、政策文本；

（八）在施工过程中，协助发展商监督各专业工程的进展情况，尽力提高工程施工质量，确保工程按计划完工，同时可以降低日后物业设备管理难度。

（九）指导发展商监督各专业设备安装和调试工作，确保工程质量。

（十）指导发展商组织各专业工程、设施设备的验收工作，对不合格处提出整改意见，由发展商责成有关施工单位进行整改，然后进行复验，最后协助收集验收报告。

1、指导发展商及管理商制定工程、设备验收程序及发现相关问题的处理程序。

2、指导开发商进行资料验收，包括产权资料、工程技术资料等。

3、楼宇质量及使用功能的检验。

4、公共配套设施设备的验收。

5、协助制定工程及设备的验收记录

（十一）根据物业项目档次定位、物业当地管理费市场情况和当地政府物价主管部门有关物业管理收费政策，指导发展商制订物业管理收费标准。

（十二）配合发展商楼宇营销宣传、推广工作之需要，提供中海物业企业简介、主要业绩证书、在管物业图片及资质等级证书等资料。

（十三）配合发展商楼盘租售工作：

1.对售楼现场人员进行物业方面的培训、职业礼仪培训。

2.指导现场保安人员进行交通指挥、车辆管理、导向工作。3.指导物业现场人员对关于楼盘物业管理方面的问题进行答疑。4.对楼盘宣传资料中关于物业管理方面的问题，提出专业化建议。

（十四）小区会所前期建议

1、会所的规模和格局：根据小区的面积、住户数量以及小区所处的位置和环境，向发展商提出会所的规模和格局建议。

2、会所的功能设置：根据市场情况结合小区特点（住户的结构性质等），提供较合理的功能配置方案，尽量做到全面而实用。

3、会所项目的面积要求：根据项目特点和市场需求，测算出精确的（某些体育项目）、科学又合理的面积数据。

4、会所的装修格局：会所装修的格局和用料与会所的后期经营有着密切的关联，应结合小区环境和项目要求，提出相宜的装修建议。

5、会所的器材配置：向发展商提出较为详尽的器材清单和器材合理功能搭配等方面建议。

6、会所的节能要求：会所的许多项目与ISO14000环境管理相关，如泳池的节能和药污染、餐饮业的排污、娱乐项目的噪音等，我司将对此提供专业的处理建议。

7、会所的管理和经营：包括会所的管理方案、管理章程、经营模式、经营价位以及人员配备等方面的建议。

三、实操指导阶段

合作期限：共12个月，由本物业入伙之日前二个月起计，又分为前期筹备、集中入伙、装修搬迁和正常管理四个时期。

前期筹备期

指物业入伙前，中海协助管理商从机构组建、人员培训到为物业入伙做 相应筹备的工作时期。

（一）在发展商需要对物业设施设备系统进行增加、减少或改动时，协助发展商进行整改，并提供切实可行的方案和解决办法，确保系统的稳定。

（二）协助管理商建立各专业管理模式、机构设置、拟定人员编制：

（三）协助管理商根据物业项目实际情况，测算物管成本，提出物业管理收费标准，报当地政府物价部门审批。

1、人工费用测算；

2、设备耗能费用测算；

3、设备维修保养费用测算；

4、清洁定额费用测算；

5、园艺绿化项目的定额费用测算等。

（四）协助管理商选聘各专业物管工作人员，组建工作队伍：

1、提供人员配置及相应素质要求的具体方案；

2、协助对招聘人员进行笔试、面试、实操考核。

（五）协助管理商培训各专业物管工作人员，以确保人员素质。

1、提供员工入职及岗前培训参考计划，并协助做好培训计划；

2、协助拟制员工在职培训规划，并对规划实施进度、落实 情况等进行跟踪检查和指导；

3、协助对操作工进行操作培训；

4、协助对操作工进行常见故障诊断及设备管理培训；

5、就管理商员工外培事宜提供咨询和协助；

（六）协助制定入伙交接验收标准及实施程序：

（七）指导管理商准备设备移交、接管验收的相关资料，协助管理商与发展商之间各类专业设施设备的交接与验收工作（包括各专业工程 的竣工资料的交接工作等）。

（八）指导管理商对设备外观出现的缺陷进行整改，对运行中的设备进行节能改造以利于提高设备管理质量。

（九）协助管理商按ISO9000体系标准编制各项管理制度及建立相关 资料、文件：

1、提供管理运作所需的工作程序蓝本，并结合项目实际协助管 理商进行修订、充实和完善；

2、协助建立各专业设施设备移交的有关手续、资料、文件和程 序；

3、协助制定各专业设施设备管理规章制度、设备操作规程及维 修保养标准、程序和措施；

4、协助制定设施设备运行记录监控的有关程序和文件；

5、根据设计图纸及操作手册等协助制定相关操作指导书、安全 规程、应急处理方案、维修保养方案等指导性文件；

6、协助制定消防、给水和排水、水泵、机电设备等项目管理方 案；

7、协助管理商制订清洁保洁标准和程序，编制清洁作业指导书；

8、协助制订园艺绿化操作标准，拟制绿化养护规范；

9、提供员工手册和人事管理制度示范文本，指导并协助编制员 工手册及人事工作相关制度；

10、根据项目配套设施情况，协助编制项目社区文化活动规 划；

11、提供质量管理相关的各种记录表格、样本，并结合项目管理 目标和质量要求协助管理商进行修订和取舍；

12、结合会所的实际，协助制定一套完善的管理制度；协助发展 商做好会所宣传工作；协助制作宣传广告册、会徽、广告牌、会员卡等；

13、协助制定项目公众制度；

14、协助设置会计帐薄，建立会计核算体系；

15、协助建立健全财务管理制度。

（九）协助管理商建立各专业原始技术资料、维修保养记录等档案；并就物业管理档案资料的整理提供咨询和指导。

1、产权资料：项目批准文件、用地批准文件等。

2、技术资料：规划图、竣工图、工程合同、隐蔽工程验收签证等。

3、物业资料：住宅区基本资料、商业网点资料、娱乐设施资料等。

4、住户入住资料：入伙通知书、业主公约等。

5、其他相关资料。

（十一）协助管理商制定日常物业管理所需设备、材料清单，协助编制对外分包项目的评审、质量控制等有关程序，协助评价和选择各专业分包方。

（十二）指导会计核算，帮助进行财务成本分析，提高经济效益。

（十三）协助制定入伙前工作计划。

（十四）指导管理商从创优的角度，根据市/省/国家级优秀物业管理小区的考核评比标准，对各专业设施设备的维修保养、园艺绿化清洁、物业管理档案资料、创优资料提出专业改进建议。

集中入伙期

指业主在发展商书面通知前来入伙的时限内集中到物业现场收楼、验楼、办理入伙手续的工作时期。本期时间短，工作量大、环节多，需丰富的工作经验及工作技巧。如何将有限人力资源合理分配到各个工作环节中去，使入伙工作得以有条不紊地进行，并给业主留下良好的最初印象即成为集中入伙期工作的难点。因为集中入伙期是业主第一次与物业管理机构打交道，第一印象的好坏，将决定物业管理机构日后长期物管工作能否得到业主的配合而轻松、顺利地开展。

为此中海物业将提供以下顾问服务，以保证入伙工作顺利进行，为今后物业管理的正常进行打下良好的基础：

指导成立入伙期各工作组，制定各个工作组责任制度。

指导制定入伙工作流程，紧急应变方案等。

协助发展商有关部门在集中入伙期间实行联合办公，提供一条龙服务。

场景布置：根据制定的场景布置方案摆放花篮、盆景，悬挂条幅对联高挂气球等。

设置导向路标，安排引导人员，使业主在办理入伙手续、收楼过程中感到方便。

管理处与发展商之地产部、财务部在入伙接待处进行联合办公，实行一条龙服务。

指导管理商在业主办理入伙手续的同时，提供给业主相应资料及物件，如钥匙、开户存折、业主公约、住户手册等。

装修搬迁期

指业主办妥入伙手续后，为其物业进行二次装修，直至搬迁入驻的工作时期。此时物业管理公司的工作难点有二：

面对大量不同的装修单位和素质较低的装修工人，如何利用有效的管理手段和一定的管理力度去对其加以控制，保护公共设施设备，不侵害业主公共利益，同时又监督装修质量，避免遗留安全隐患等。

业主入驻有先有后，怎样兼顾先入驻业主的正常生活和后入驻业主的顺利装修，如何将两者有效的隔离开来，从而避免被有效投诉，也是一个棘手的问题。

为此，中海将提供一整套根据长期实践经验总结出来的行之有效的管理办法，有效帮助解决以上问题，主要内容包括：

指导建立严格的装修审批程序。 指导建立装修单位进场管理工作流程。

指导建立各业主/用户的装修档案。

指导建立装修日常监督管理制度等。

指导建立装修现场验收制度。

指导建立装修单位退场管理工作流程。

指导建立各业主/用户的入住管理办法。

正常管理期

指物业现场大部分小业主的二次装修工作已基本完成，银信商座环境的维护、机电设备的保养等日常物管工作均已规律开展的工作时期。此时中海主要提供的顾问服务内容有：

一、通过日常工作中的实际运作进一步完善物业公司之管理机构组建、人员培训及管理等行政方面事务。

二、指导建立严格的封闭化安全管理制度，包括保安巡查制度、紧急情况处理制度等。

三、指导建立清洁、园艺绿化操作考评管理制度。

四、指导建立财务管理制度、财务人员岗位责任制。

五、指导建立机电设备维修保养管理制度。

六、按照ISO9000国际质量保证体系标准建立物业管理规范及相应文件并将其切实贯彻到日常管理工作之中。

七、顾问团定期对项目进行考评，并就各专业所涉及的内容、范围进行全面检查，指出问题，分析原因并提出整改意见，跟踪纠正落实情况：

1、各项管理规章制度、岗位、部门职责及其执行情况：

2、按ISO9000标准对管理商的各专业设备管理体系运行状态、维修、保养情况进行检查；

3、根据管理商运作过程的实际情况，对涉及各专业管理的文件进行修正补充。

八、会所的开业筹备及正式投入运转后的指导。

1、对会所设备设施的完善与否提出整改建议：现场考察已装修配置完毕的会所，根据会所的装修格局和功能设置，若发现器材配置不够完善，达不到营业要求，及时向发展商提出建议，以期达到预期效果。

2、提供人员配置、素质要求以及人员培训的具体方案：如果要代管会所，就需对人员进行实操培训演练。

3、结合会所的实际，提供一套完善的管理制度（包括会员章程、各娱乐点管理制度、员工管理制度、经营方式、经营价格等），并制作成册。

4、开业前的宣传：制作宣传广告册、会徽、广告牌、会员卡等，协助发展商做好宣传工作。

5、会所的装饰：开业前，须对会所进行全面装点，增加喜气，渲染气氛。

6、开业酬宾：开业之日，邀请业主、发展商以及相关人员前来观摩娱乐，了解会所、热爱会所。

7、会所运转指导：服务人员工作流程、顾客消费方式（单次消费、各类消费卡；会员消费、贵宾消费等）、消费价格、营业时间、帐务管理等。

九、建立日常管理资料

保洁管理相关记录、保安管理相关记录、出租屋管理相关记录、车辆管理档案、装修管理档案、工程返修档案、设备管理档案、社区文化档案等资料。

三、服务质量跟踪阶段

合作期限： 实操指导阶段结束后的三个月。

服务质量跟踪阶段是中海的顾问团在驻场顾问撤出一段时间后，再次实地考察项目，对项目物业管理机构进行全面的检查、考评，检验其管理 水平是否稳定的同时提供相应的咨询辅导工作。如果有服务质量下滑的迹 象，考察团将提出相应的整改意见，并要求物业管理机构限期完成整改，以确保中海物业所提供顾问服务质量的持续稳定。

（一）顾问团对项目现场进行考核评价，并就各专业相关内容在运作中存在的问题或不足，给出书面整改意见及建议。

（二）解决遗留的疑难问题，协助整理各专业图纸及资料，保证设备的完好，确保交接工作顺利完成，物业管理正常运行。

（三）根据管理商的需要提供物管工作各专业咨询服务。

第四节 顾问管理目标

一、管理总体目标

在中国市场经济中崛起的中海物业，以其良好的经营业绩，众多的优秀人才，成熟的管理模式，有能力、有信心指导管理商使银信商座项目成为沈阳市物业管理的经典楼盘，为发展商及管理商树立良好的市场口碑。

1、管理定位：企业化、专业化、一体化管理服务的原则。通过我们的指导与建议，促使管理商充分利用并完善银信商座的各种配套系统，配置精干的高素质管理人才，全面实现现代化物业管理。将银信商座项目管理成为文明、安全、清洁、优美、舒适、方便的人文社区，成为沈阳市独具特色的商住楼宇。

2、效益定位：社会效益、经济效益、环境效益兼顾的原则。充分利用顾问商专业化管理特长和成本管理经验，通过有效控制管理成本，开展多渠道的有偿服务，指导管理商合理地开源节流。

3、服务定位：以人为本，服务第一的原则。“让您和您的子孙后代永远满意”是顾问商不变的承诺，“为您提供安全、清洁、优美、舒适、方便的生活和工作环境”是顾问商永恒的追求，为此，顾问商将采取“驻场顾问 + 顾问团”的工作方式投入严格的质量控制手段，保证管理商的服务质量符合上述要求。

二、管理目标承诺

中海物业凭借长期物业管理软件输出的经验，在发展商提供必要的合作条件的基础上，我们对银信商座项目的物业管理质量做出如下郑重承诺：

1、执行国家有关法律及各级政府物业管理主管部门规定的各项标准。

2、保质保量、按时完成全部工作内容。

3、物业一经入伙即按照ISO9000国际质量管理体系进行管理，符合ISO9000国际质量管理体系的标准要求。

第五节 顾问服务设想

整体设想

中海物业经过十多年的实践摸索，不断总结、不断发展，形成了一套严谨、先进的管理模式，并转化成公司独特的管理优势。对于银信商座项目，我们将把这些管理优势通过顾问输出的形式，全部运用到实际工作之中，全力以赴，指导和协助管理商塑造精品，树立品牌！

一、酒店式物管概述

为顺应时代发展和满足业主的需要，不断提高和自我完善物业管理水平，中海物业管理公司于1999年开始导入现代酒店管理理念和技术，将“物业管理”提升为“物业服务与管理”，即明确的提出了物业管理企业的本质是“服务业主，而不是管理业主”，把物业管理行业真正提高到一个新的理论高度。中海物业管理公司在成功运做“中海物业酒店式物业管理模式”的基础上，本着“业主至上，服务第一”的中海服务精神，围绕“一切以满足业主需求为中心”的工作原则，又正式推出“大管家”的服务模式，即“酒店式物业管理模式”第二代升级版，使物业管理和服务工作整体上升到一个新的水平。

1、以业主为中心，提供酒店式专业化服务。

传统的物业管理企业，多依照“物业管理条例”和“业主公约范本”制定一套规章制度与约束条件，然后要求各位业主（住用户）遵照执行，较少考虑业主的实际感受；但酒店式物业管理，完全是以业主为核心，实行“针对性服务项目设计、菜单式系列特色服务”，推出例如私人区域清洁服务；接飞机、火（汽）车服务；代客洗衣服务；代订酒店客房服务等，通过训练有素的、具有星级酒店服务水准的物业从业员，提供热情、高效、优质的酒店式专业化服务。

2、以星级酒店为样板，营造温馨、遐意的服务氛围。

酒店业是整个服务行业的代表与典范，酒店的经营理念是“宾至如归，即让客人住在酒店如住在家里般温暖和舒适”，客人在酒店里可以得到超凡的享受，体会到作为消费者的尊贵与自豪。而物业管理相对来说，就是保安、维修和清洁卫生，服务机械而且呆板，缺少感情色彩。中海物业管理公司的酒店式物业管理模式则将酒店服务与物业管理有机的结合起来，倡导“让业主住在家里如住酒店般尊贵和方便”，让业主在自己拥有的物业空间里，也同样能享受到只有在酒店里才可能提供的服务，例如大堂里设接待服务总台，由彬彬有礼、形象、气质俱佳的服务中心的接待员24小时恭候服务；出入大门口设门童，专职负责客人的迎送；大厦里见不到穿着保安制服的保安员，改为技术监控和便衣巡视代替等。无论是发展商，还是业主、住用户，让他们每一刻都可以从心里感受到与众不同的尊贵和自豪。

3、强调服务意识，提高服务效率。

传统的物业管理企业，依然采用行政管理模式中的“办公室”组织编制，但酒店式物业管理模式则改设“服务中心”。一是把以物业管理公司“办公”为主，改成为业主“服务”为主，更加突出了物业管理行业服务的特性，摆正了物业管理公司与业主之间的主宾关系；二是调整了作业流程，服务中心已成为内部指挥中心和对外信息沟通的唯一渠道。设置服务中心后，采取“一站式服务”和“首接责任制”，也就是当业主来到服务中心时，那一位接待员第一时间接待的，他就有责任负责协助解决该业主的一切需求，而不能让业主跑来跑去，到处找人，直到业主满意离去为止。

很多服务行业里的工程维修服务都是按部就班的照既定工作计划有序进行，就是偶有客人投诉或其他服务需求，也必须排队等待，逐步解决。只有在酒店行业里，客人的投诉或需求才是永远摆在第一位的，“客人就是上帝”不是一句空洞的口号，绝不能让客人有一丝的不满存在，即所谓零缺点服务（100-1〈 0，提供的服务必须百分百合乎标准，达到客人的要求。假如有一点不合格，其结果不是99分，而是小于0分〉。酒店

式物业管理，就是把酒店行业的这种“服务意识”和“服务效率”导入到物业管理行业中来，使得“客人的投诉有回音，故障维修处理不过夜”，努力达到业主（住用户）的满意率为百分之百。

4、调整组织架构，实行科学化管理。

传统的物业管理企业的项目管理处，将员工分为管理层和操作层两大级别，存在权、责不清，人人负责而人人都负不了责的现象，严重影响员工的士气；对外服务与管理透明度不高，业主有需求找到管理处办公室，但至于应该具体找谁来处理却又摸不着头绪。而酒店式物业管理，采用星级酒店管理模式，在内部组织结构上按照现代企业制度的四级管理体制和垂直领导法则重新设置，达到了权、责、利的统一；从财务收支、内部管理、后勤保障、资源经营四个目的出发，管理处下设财务部、行政部、管家部和经营部四大部门。在对外服务和接待上，服务中心提供一站式服务；又将所有能提供的服务项目、服务时间、联系电话、服务价格等信息，汇编成《服务指南》派发给业主，既加大了管理与服务的透明度，又方便了业主的查询与联系，使得双方的信赖感大大加强，从而奠定了优质服务的基础。

5、建立信息网络平台，为客户提供全方位后勤支援与保障。

传统的物业管理企业，仍然还停留在管理处不涉及经营项目的狭隘观念里，仅靠收取微薄的物业管理费来维持整个社区的正常运行，由于可调动使用的资金有限，所以在社区文化的建设、服务环境改善、服务层次的提升等方面捉襟见肘。更何况如果物业管理成本一旦失控，更是入不敷出，陷入亏损的尴尬境地。酒店业与物业管理行业最大的不同之处就是具有的经营性（酒店所有服务项目的设置都是以经济效益为中心）。所以具备资源经营思想是酒店式物业管理模式的另一重要特点，充分利用小区的既有资源，广泛建立和编织社会合作网络，为业主和业户提供全方位的后勤支持和保障。例如会议室、洽谈室的出租；写字楼租售代理；票务代理、房屋清洁、餐饮外卖等特色服务；电梯广告和户外广告位的招租等等，通过对自有资源的不断挖掘和整合，吸引各路商家争先惠顾，一是在社会上树立良好的企业形象，使物业保值升值；二是广开财源，为提升管理水平和改善服务环境赢得必需的资金，减轻发展商、业主、物业管理企业的投入负担。

6、营造社区精神，倡导“无为而治”的物业管理崇高境界。

社区文化建设，是物业管理行业的一个老话题，新课题。传统物业管理行业的社区文化建设一直以来都仅仅停留在组织业主搞搞文体活动的浅薄层次，将社区文化片面的理解为小区里的文体活动。而中海物业酒店式物业管理模式所倡导的社区文化，核心就是社区精神的建设与营造，通过环境文化、行为文化、制度文化、精神文化达到引导、约束、凝聚、娱乐、激励、改造的目的，最终建立良好的社区关系和形象，实现“无为而治”、“氛围管理”，“寓管理于服务之中” 物业管理的至高境界。例如组织社区有目的的向政府部门、街道办事处、当地驻军、学校等捐赠；举办慈善舞会；特定的日子派代表访问敬老院、孤儿院、部队、医院、残疾人学校等社会福利机构，参加社会上公益活动；挖掘业主潜力，在酒吧定期举办用户收藏品讲座与观赏、酒类品赏等专题活动；邀请知名作家、文学家、音乐家到社区内与用户举办专题交流，如签名售书、电影观赏、音乐讲习等。酒店式服务项目(服务指南)经过在多个项目成功实施酒店式物业管理的实践，中海物业积累了丰富的经验，我们将对银信商座提供全天候、全方位、全过程的酒店式服务的顾问指导。

1.特约私人区域卫生清洁

服务中心卫生清洁人员会在您指定的时间段内完成办公区域的卫生清洁工作。

您可以填写《卫生清洁预约卡》离开时交给服务台，也可以直接致电服务中 心。

此服务需至少提前一天预约。 2.家庭花艺服务

业户可致电服务中心预定插花，由花房上门提供样本照片供客人选择，在指定时间送到。

价格见样本目录，需至少提前三小时以上预定。

3.医务服务

为了业户的保健卫生，设立医务保健室，24小时当值，备有常规药局，日间更有资格医师提供专业安全的意见。

此项服务仅限本物业住（用）户及其亲友使用。

4.特约接机、车服务

信誉良好之营业车队，为您接送机场、车站和公务游览。

详尽价目表将在《服务指南》中附。

5.邮政服务

代寄收邮件、信件、小型包裹、EMS、DHL、UPS等邮政业务。

可直接留在大厅服务台并登记签收或致电服务中心上门收取。

收费按国家邮政标准执行。

6.票务代理

机票、火车票24小时接受预定。免收服务费。

7.物品代购服务

由阁下指定物品品牌、地点和指导价格。

我们将派人替您购物，并由您支付指定的交通方式费用。

业主须提前填妥授权书和支付货款。

收费标准：参照服务指南。 8.饮品小食平价即送服务

阁下可参阅服务指南中附的饮品小食目录，致电20分钟内送到。以上项目的收费，将在服务指南中详细列明。

二、健康式物业管理

健康物业管理模式是参照国家《健康住宅建设技术要点》要求，以促进业主身心健康为目的，在传统物业管理的基础上提出，采用现代化的、复合型的管理手段，结合社会各方面的资源，全面保障业主生活质量的、全新的物业管理模式。

“健康物业管理模式”由日常物管中心和健康物管中心两大部分组成。其中日常物管中心（环境管理中心）的功能是完成传统物管的维修、清洁、保安、园林养护等基础服务环节，维持居住环境的舒适、健康。为业主提供健康生活指引：

1、节约用水：作好居所“三包、四水”、一水多用、尽量少用常流水等。

2、减少水污染：因地制宜种植室内植物、不要到饮用水源游玩、选用环保型洗涤剂等。

3、节约用电：随时关灯、不开长期灯、采用节能灯具等。

4、减少尾气排放：少开私家车等。

5、控制噪声污染：公共场所不要大声喧哗、养成轻开轻关、轻拿轻放的习惯、控制电器音量等。

6、珍惜纸张：多用草稿纸、开展“减卡救树”等活动。

7、少用一次性用品等。

“健康物管中心”的主要功能是实现《健康住宅建设技术要点》里对于“健康环境的保障”的目标，我们将设立健康档案管理、医疗保健服务、24小时求助中心、社区文化中心和健康交流俱乐部等职能部门，全方位地保障健康生活理念的延续。

首先，在环境保障中的保健方面，我们设立健康中心，包括为业户提供健康测评，度身设计健身计划和心理健康指导，建立完善的住宅保健服务。●健康档案管理 为银信商座内所有常驻业主设立专门的健康档案，对业主身体健康的变化做出跟踪记录和更新，随时为业主提供身体健康状况的报告，对比不同时期的健康数据，并实行电脑系统自动化管理，每个业主均拥有自己的专用密码，只能由自己和专门的管理人员调用和查阅，以便于为客户制定和提供科学的运动、监督、营养、恢复、咨询等健康服务。

1、在环境保障中的安防方面，利用银信商座完善的监控系统和巡更系统，进行24小时全天候管理，业主在紧急情况下，可通过住宅内的急救自助系统与小区内特设的24小时求助中心联系，以及时采取相应的救助措施，物业公司员工四分钟到达紧急集合地点，并在第一时间与社会相关机构取得联系，使事件得到妥善处理。

2、在小区康体设施方面，我们有户外的公共设施设备，分布上尽量面面俱到，不过于集中，有意识的引导人流分向。业主走出院外就有活动，采用“三三制”经营会所，满足业户大众体育健身的需要，也使经营成本降低。●医疗保健服务

小区设医疗保健服务站，为业主提供日常的医疗保健服务；定期组织小区业主进行常规身体检查，以便及时发现隐藏疾病，保证身体健康；特设亚健康咨询中心，专门为业主提供调整“亚健康”状态的咨询、恢复服务，为业主生理、心理的健康提供全方位服务。以上各项特色服务项目收费标准将在项目入驻前于《用户手册》、《服务 指南》中明确标价，三、商务全程式

中海物业本着“以人为本”的服务理念，考虑到银信商座物业所处的优越地理位置，以及其本身的功能设置中有酒店式公寓这一情况，同时考虑到银信商座必将成为沈阳市商业旺盘这一特点，并且从银信商座租售角度出发，拟选择该项目在沈阳市首家推行“商务全程式”写字楼物业管理服务这一全新物业管理模式。

“商务全程式”写字楼物业管理模式的宗旨是：通过整合内部优势和调动一切可以利用的外部资源，最大限度的满足物业使用人各方面（特别是商务活动方面）的需要，并以此为基础，建立一种开放式的服务延伸体系，根据物业使用人新的商务需求，不断更新服务内容与服务形式，真正实现“商务全程式服务”。

“商务全程式”写字楼物业管理模式基于未来进驻银信商座的企业在办公资源配备方面，很难达到本身的实际需求，例如没有独立会议室，不愿购置复印机乃至公务车，不愿配备专业秘书等，而我司“商务全程式”服务模式可以使以上问题轻松得以解决，真正为使用人提供一个既方便周到又花费不多的商务环境。

“商务全程式”写字楼物业管理模式具体构成举例：

1）配置公共秘书，为规模较小的企业提供电话接听、前台礼仪及部分后 勤服务。

2）成本价提供办公区域花卉出租、公务车出租等服务。

3）在发展商提供硬件的基础上，提供公共会议室的预定、预留、布置等服务。4）设立功能齐全的商务中心，提供包括打字、复印、传真等一系列的办 公服务。

5）建立家园服务网平台，提供各项配送服务。

“商务全程式”写字楼物业管理模式是我司根据写字楼使用人的特点与需求，制定的一整套商务后勤服务解决方案，此模式推广前的良好远景和推广后的不俗效果，对于银信商座的租售，无疑有极大的促进作用。

第六节 员工培训

作为最可宝贵的资源，人力资源的开发与管理成为保证企业可持续发展的原动力。中海物业经过十几年的发展，形成了自己独具特色的人力资源开发体系。为了促进管理商的规范化运做，并保证其逐步实现市场化生存，中海物业将运用自身的培训体系，指导管理商开展员工培训工作，逐步提高员工的整体素质，建立一只精干高效的员工队伍。

一、培训总体思路

1、培训范围全员性。银信商座物业管理水平的提高，仰仗全体从业人员的共同努力, 因此要把全体员工都列入培训范围，防止“水桶效应”（即水桶的容量由水桶上最短的木板所决定）。

2、培训内容系统性。搞好物业管理需要专业知识和技能，同时也离不开其他相关的知识和能力。安排培训内容应当着眼于提高员工的综合素质，不能单打一。我们将制定系统的培训内容，提高广大员工的综合素质。

3、培训组织层次性。由于员工的基础不同，所以其接受能力、求知取向也不尽相同。在组织培训时，我们将从各自可以接受、乐于接受的起点出发，分层施教。

4、培训重点实用性。既要十分重视理论灌输，更要着重强调技能提高。培训工作的开展，将始终注意紧密围绕银信商座物业管理工作的实际，旨在提高员工解决本岗位实际问题的能力以及处理复杂物业纠纷的能力。

5、培训方式灵活性。员工培训工作的实施是一个复杂的实务过程，必须充分调动上级与下级、组织与个人、内部与外部各个方面的积极性。实施的方式和方法将因时、因地、因人制宜，不拘一格。

6、训目标超前性。我们的目标在于永远保持国内行业领先地位，培训工作无疑要为实现这一目标服务。因而将不断拓展和更新培训内容，面向未来，不断丰富充实员工的知识储备。

二、培训内容框架

1、岗前就业培训

指物业管理员工上岗之前，对其进行的地产公司及物业公司背景、职业要求、岗位责任和奖励办法、行为规范等方面的教育。

2、职业素质培训 指按照中海物业管理从业人员的一般要求，对所有员工进行的国家时事政策、企业规章制度、质量保证体系、消防知识、日常礼仪等公共课目的培训。

3、专业实务培训

指为了使员工更好地适应工作岗位的技术业务要求，所进行的岗位应 知应会知识和技能的培养训练。

4、专题强化培训

指为了进一步提高管理服务水准，所进行的针对性较强、内容相对集中、时间比较连贯的培训。

主要培训内容参考：

工 种 序号 培 训 内 容 培训时间 培训方式 全 员 1 公司企业文化 1课时 集中授课 2 物业管理基础知识 1课时 集中授课 3 物业管理基本法规 1课时 集中授课 4 工作岗位职责和质量标准 1课时 集中授课 5 物业管理行业的职业道德及修养 1课时 集中授课 6 公司人事及福利待遇政策 1课时 集中授课 7 公司《员工手册》 1课时 集中授课 8 公司文件体系 10课时 集中授课

物业管理各专业综合常识 3课时 集中授课 10 公司规章制度、部门设置 1课时 集中授课 服 务

中 心 1 如何处理业主的投诉 1课时 集中授课 2 操作和服务礼节礼貌 1课时 集中授课 3 礼节礼貌及服务意识 1 课时 集中授课 4 物业管理法规知识 1 课时 集中授课 5 公司文件体系知识 1 课时 集中授课

维修班 1 服务业的礼节礼貌及服务意识 1 课时 集中授课 2 机电设备的养护和维修知识 2 课时 综合

护卫班 1 服务业的礼节礼貌及服务意识 1 课时 集中授课 2 保安工作知识 3 课时 综合

机 电

工 程 1 服务业的礼节礼貌及服务意识 1 课时 集中授课 2 强电知识讲座 1 课时 综合 3 弱电知识讲座 1 课时 综合 4 空调维修保养知识讲座 1 课时 综合 5 各岗位工作流程 3课时 集中授课

电 梯 1 服务业的礼节礼貌及服务意识 1 课时 集中授课 2 电梯维修保养知识 1 课时 综合 清 洁

绿 化 1 服务业的礼节礼貌及服务意识 1 课时 集中授课 2 各岗位职责 1 课时 集中授课

管理

层人

员 1 外培（各类物业上岗证）2 新员工岗前培训 3课时 集中授课 3 服务意识与市场意识培训 2课时 集中授课 4 读书培训 1课时 集中授课 5 人员参加外培 2天 集中授课

以上培训内容将根据项目的实际进展情况灵活调整。

三、授课方式

1、课堂讲授

由指定的教员向受训员工宣讲某一课题或讲解某一方面的内容。比较适用于员工较多的普及型讲座。

2、集体研讨

驻场人员组织培训对象就某一主题进行深入广泛的探讨和交流。便于在各抒已见的基础上达成共识。

3、视听教学

运用电视机、录像机、录音机、计算机和图片等展示手段向受训员工传输有关知识和信息。使受训人员直观感受相关实际案例。

4、现场模拟

让培训对象扮演特定角色去完成预先设计好的活动。有助于提高实际工作能力。

5、样板示范

由水平较高的员工给受训员工做示范表演或单向传授。给培训对象的印象较为深刻，效果较为巩固。

6、指导自学

列出规定书目并倡导和动员员工自己找时间学习。实施起来更加灵活。

四、管理商派员培训

管理商可选派人员赴顾问商所管楼盘参加培训，培训方式分理论学习和现场参观两种形式：

◆理论学习：

1．内培：由我司培训部组织物业管理专业资深人士，以课堂讲授、视听教学和交流研讨的方式，从理论上系统地阐述物业管理及其相关知识。

2． 外培：由我司代为安排选派人员考取《物业管理人员上岗证》的相关事宜。

◆现场参观：

将安排在我司下属物业管理处进行，由我司培训部及物业管理处人员陪同，实地参观我司管理的物业项目，通过眼看、耳听、咨询、解答等方式亲身体验我司日常物业管理工作的高标准、严要求。

● 培训期限： 理论学习内培、外培与现场参观一般分别为3-5天。● 培训日程安排：根据管理商提供选派人员的人数及培训日期而定

◆ 选派培训人员往来差旅费、培训期间的食宿及外培相关的报名费、资料费由发展商自行承担。

第七节 顾问费用

顾问费用合计：人民币56万元整，分阶段报价如下： 工作阶段 工作期限 管理目标 顾问费用

前期介入阶段（预计10个月）自签约之日起至银信商座物业入伙之日前二个月 结合物业管理角度提供合理化建议，为今后开展物管工作及控制管理成本打下良好的基础，同时为进入实操指导阶段做好充分的准备工作。人民币18万元

实操指导阶段（12个月）自银信商座业入伙之日前二个月起计至物业入伙之日后十个月 保证前期筹备、集中入伙和装修期工作的有序开展，并为进入物业正常管理期工作打下基础。

人民币36万元

服务质量跟踪阶段（3个月）实操指导阶段结束后的首三个月 完成本项目物业管理顾问结案工作，提交顾问工作总结，并提出本项目物业管理远期发展规划。人民币2万元 合计 人民币56万元

备注：1．本方案之顾问工作安排和工作期限的界定均以银信商座物业2005年3月1 日入伙为基础，如物业入伙日期有所变动，则工作安排和工作期限将相应做出调整。

2.发展商如选派人员赴顾问商本部或所管楼盘参加培训（人员不超过3名，培训时间不超过15天），发展商需支付顾问商内培费（含现场培训实习费）三万元整。

3.发展商需另外承担驻场顾问和顾问团往返本项目现场所需的各项差旅费用及提供上述人员在本项目现场工作期间的食宿

中海管理学院 篇2

从成本的属性来看,土地成本、管理成本及财务成本在项目初期即可大部分确定,其波动幅度微小,可控性相对较小;前期费用、工程成本、营销成本则会因为项目本身情况、涉及复杂因素众多等而出现前后测差异较大的情况,如采取有效措施,则可压缩性(可控性)较强。因此,工程成本、营销成本是我们在项目开发过程中进行成本控制的重点,尤以工程成本为重。

本文就中海地产(深圳地区)在上述六方面的成本管理工作,重点在工程成本方面采取的成本控制措施,以及相关的管理经验进行阐述。

一、中海项目开发成本控制的总体思路

1.建立成本控制目标。中海地产在各个项目的开始阶段,即及早建立成本控制目标,并将目标分解,制订出各项成本的具体控制指标,责任落实到部门。

2.公司成立成本控制小组,组长由公司总经理担任,定期(每半年)对各个项目的发展成本进行全面分析、评估、检讨,对成本异常变动情况及时预警并提出解决措施。

3.设计是成本控制的关键。加强对设计部门人员的成本意识普及;在保证设计质量的前提下推行成本限额设计,控制设计对成本的影响。

4.严格规范工程分判程度,及早进行招标准备;设计、合约、项目相互配合;规范材料样板、工料规范,减少合约履行纠纷和风险,降低工程成本。

5.完善设计变更、现场签证程序、完善变更前的成本评审制度,明确各相关人员的签字权限。

6.开源节流,严格控制管理费用开支。

二、中海项目开发成本控制的具体办法及经验

1.土地成本管理

土地成本(约占项目总成本的30%-35%左右),主要指土地获得阶段形成的种类费用支出,包括地价、土地动拆迁补偿费、各类补偿费、土地契税等。在房地产整个开发过程中,土地一旦到手,其成本即基本确定,直至项目开发完成,该成本一般也不会有较大变化。因此,控制土地成本的关键在于拿地时的成本分析准确。采取一定的投标报价策略、严格控制交地及付款风险。

具体而言,中海地产在土地成本控制方面主要采取以下针对性策略:

(1)旧城改造地块:积极与政府协商,争取尽可能的优惠政策;争取在税收方面获得一定程度的返还;在地块规划设计允许条件下尽可能争取高容积率,间接降低土地成本。

(2)其他发展商转让(挂牌交易)的地块:在地理位置、区位环境状况、项目公司的财务状况等方面对其进行仔细认真的调查,减少操作过程中的风险(如是否有债务纠纷);同时积极与转让方进行协商,延长付款期限,降低资金成本。

(3)公开招投标或拍卖地块:加强地块区域房地产市场的研究以及项目可行性研究,加强对竞争对手的分析研究,做到正确客观投标。采取一定的投票策略,做好政府有权部门的公关工作中标后在签约及履约的过程中争取对我司土地开发、交地以及付款有利的条件,降低土地成本。

根据多年来积累的房地产开发经验,中海地产已逐步建立土地储备资料体系,对不同时段、不同区域、不同来源的土地资料进行分门别类,并建立竞争对手调研制度保证了投标过程和结果与计划的一致性,最大程度降低了分开招标所带来的土地成本增加风险。中海地产土地成本管理的主要责任部门为投资发展部。

2.前期费用管理

前期费用(约占项目总成本的2%-3%左右),主要指设计费、报建费、勘察测绘费以及科研费用,其中成本控制的重点为设计费(报建费、勘察费等比重较小,且一般有相关收费标准)。对于设计费用,主要从以下几方面进行控制。

(1)无论是规划设计还是一般的装修设计,均采取多单位、多轮次招标,以争取最佳的性价比。

(2)严格控制设计质量,在项目前期即尽可能确定有关技术经济指标参数,防止因设计自身失误原因导致成本增加,设计费用的审核、支付亦与之挂钩。

(3)在满足设计质量的前提下,限制钢筋含量、砼含量、节点设计等对工程造价影响大的内容。

(4)在满足建筑效果的前提下,控制装饰用料和建筑材料封样对工程造价的影响。

众所周知,设计结果决定了工程造价的85% 甚至以上,因此设计管理(虽然整个设计费用仅占总成本的2%)是工程成本管理的重中之重。一方面,合约及项目应积极配合参与结构选型设计、基础设计等的评估,参与材料、设备的经济性评价,尽可能为设计提供全面客观的经济性建议;另一方面,设计部门自身应以项目定位为原则,在保证设计质量的前提下尽可能做到限额设计,注重进行设计成果性价比分析,着重抓好事前的设计修改,多选样、多分析,避免完工后的返工及不必要的成本浪费。

3.工程成本管理

工程成本(约占项目总成本的50%-55%左右),主要由分判工程及甲供物资成本、配套成本等构成。分判工程及甲供物资成本主要包括土建、机电安装、装饰、室内全装修、消防、弱电、电梯、甲供材料等通过招投标确定的分判工程/供货合同成本。我们主要通过以下具体措施来控制分判成本。

(1)在项目前期(项目规划阶段、方案设计阶段、施工图纸设计阶段等),根据设计的深度,以及过往工程建设经验数据、市场价格因素,结合项目市场定位、销售市场预测情况,通过不断调整、修正的方式尽早确定合理的成本控制目标。

(2)成本控制目标一旦确定,成本管理部门(合约、财务)应及时对成本测算值作进一步拆分(如按土建、安装、消防、弱电、铝合)。

具体化的成本控制指标对工程分判和材料选用有指导作用。举例来说:设计图纸要求外墙采用花岗石,国产材料、进口材料效果不一样,价格差异也很大,决策时就需要根据分解后的成本控制目标结合有关项目定位情况进行综合评判、选择,或进一步的选取替代品,达到设计效果与建造成本的平衡、统一。

(3)在工程分判和材料采购过程中,坚持“三堂会审、货比三家,最低价中标”的原则。各分判工程均编制标底,作为报价评议的重要依据。同时,加强分判商管理工作,完善投标单位的资格预审、考核制度,本着公开、公平、公正的原则广泛吸收种类承包商,以实现充分的市场竞争,最终实现降低成本的目标。

(4)加强对投标单位的议标制度。一方面,通过议标,解决了招标过程中存在的图纸、技术、工期节点设置等各类含糊不清的问题,避免了将这些问题、矛盾带入合同中而可能导致的后期现场施工纠纷、价款争议事项;另一方面利用承包商的竞争心态实现报价让利,成本下浮。

(5)充分进行建材市场调研,了解有关新工艺、新材料、积累广泛的市场信息,厂家单位,以充分协助设计部门进行设计、选样、封样,并尽可能实现有关材料的替代、有关施工方案的替代,降低工程成本。

(6)设计图纸、材料样板提早开始研究、完善,招标准备工作也应早开始。金无赤金、人无完人,我们的造价管理人员、设计管理人员避免不了对某些专业存在生疏、不了解的情况提早开始这方面的工作,实际上是在学习的过程中完成了准备工作,为下一步的正式操作过程积累了必要的专业知识和管理经验,少走了弯路减少了后期成本增加的可能机会,间接实现了成本控制目标。

(7)完善设计变更、现场签证的流程、制度,完善设计变更前的成本评审制度,明确各相关人员的签字权限。设计变更引致的费用调整是工程成本控制的重点和难点,因为大部分的施工图纸发生变更修改时,一般无法借助于货比三家的方式确定造价。只能是以独家协商议价的方式进行落实。这必然会带来成本的增加。

我们推行的控制措施主要是:严格变更前的成本评审,明确相关我员的签字权限,即由设计院签发的设计修改图纸必须经过公司设计管理部门的书面确认,如涉及变更金额较大(20万元以上),则提交公司总经理办公会讨论确定后再予以实施。

分判工程及甲供物资成本管理的主要责任部门为合约管理部和项目发展部。特别要强调的是,近年来,在财务系统的配合下,合约管理部建立了成本分析预警制度,取得了较好的效果。成本分析预警制度指的是成本管理部门与有关部门配合,在项目发展的不同阶段根据项目发展的具体情况实时,定期调整成本台帐,及时反馈有关成本变动情况,预测成本变动趋势,并通过各种有效途径(如成本控制小组会议制度)及时进行调整、消除造成成本异常波动的不合理因素。另外,在项目完工生,对由财务部、合约管理部共同牵头,对项目开发成本的组成、分布、变化过程进行深入分析,并做出合理的评估。

4.营销成本管理

营销成本(约占项目总成本的2%-6%左右),主要指在项目销售过程中形成的种类费用,包括广告费、推广费、售楼处费用。

营销成本管理的主要措施为以下几点:

(1)建立各项的广告及市场推广计划、预算的执行及监督体制。随着公司项目增加,营销中的广告及推广手法增多,广告随机性加强,广告费用的不可测因素也随之增多,建立完善的广告及市场推广计划以及费用预算制度,是必不可少的。上述制度的要点在于计划及预算编制的准确性、可操作性、有针对性,一方面确保在宏观上实现控制项目的广告及市场推广费用,另一方面紧紧抓住市场根据不同项目的特点灵活多变地采取种类媒体推广措施。

(2)完善营销成本管理的招标体系,完善各项广告制作的报价、比价、议价操作流程,用竞标的方式,谋求各项广告制作的优质低价,控制广告制作的费用成本。

(3)降低媒体发布的折扣点,媒体发布尤其是报纸广告的投放,占整个广告费用的很大比重,进一步降低主要媒体广告发布的折扣点数,可直接降低广告费用,对于营销成本的控制也是有效的举措。

5.管理成本控制

管理成本(约占项目总成本的2%-3%左右)是指公司、项目部为组织和管理项目开发经营活动而发生的种类费用,主要为人力资源成本及行政成本。

人力资源成本由人力资源部负责,依据项目规模及发展进度合理制度人员配备方案,预算人力资源成本。行政成本则依据集团下达的年度管理费用指标,按项目分拆到各部门,作为部门考核指标。

管理成本控制的措施主要是全员树立降低成本、增加效益的观念,全方位对项目的开发间接费进行监控,如提高工作效率,减少浪费、减少管理费用的开支等。

6.财务成本管理

财务成本(约占项目总成本的6%-8%左右),主要为资金成本和税务成本,由项目总成本确定。财务部协同项目发展总提前做好与政府部门的沟通,争取税收优惠,在可控范围内最大限度降低税金成本。依据项目《可行性研究报告》、《项目发展计划》、《年度现金流量预算》,合理安排资金计划,发挥集团资金统筹的优势,保证项目资金供求平衡,最大限度降低项目资金成本。

中海油的秘密管理武器 篇3

中国海洋石油总公司从成立已来，通过改革重组、资本运营、海外并购、上下游一体化等重大举措，已由一家单纯从事油气开采的上游公司，发展成为主业突出、产业链完整的综合型能源集团，全国覆盖包括上游（油气勘探、开发、生产及销售）、中下游（天然气及发电、化工、炼化、化肥）、专业技术服务（油田服务、海油工程、综合服务）、金融服务以及新能源等产业板块。

现在，中国海洋石油总公司已然通过ERP信息系统创造出了符合自身特色的管理方法—他们称之为“中海油方式”。未来，中海油一旦需要对大量的小企业进行快速整合，只要将这些标准的人力、财务和管理规则迅速移植到这些被并购的公司里即可。ERP已经成为这家新国企的秘密管理武器。

中国海洋石油总公司财务部总经理曾泉先生接受了本刊记者的专访。

管理学家：中海油可以说是国内最先尝试应用财务信息化管理的企业，请回顾一下历程。

曾泉：总的来说，中海油财务信息化建设基本上是按照我们预先的部署开展的，是一个从无到有、逐步完善的过程。

1997年前，我们使用自行开发的财务软件，中海油当时的业务分布于多个地区，近200家基层核算单位，核算层次较多，摆在我们面前有很多问题都需要解决：如何满足集团化管理的要求，如何保证及时准确地出具集团合并报表，如何降低内、外审计的耗费时间与成本，如何在机构重组过程中保证财务数据不丢失和错漏等等。自1997年开始，我们与用友公司合作，建设一套集中管理的财务信息管理系统。

当时，集中管理的理念在国内外处于萌芽的阶段，软件的研发技术手段也处于探索阶段，项目的难度很大。经过双方共同努力探索，到2002年，中海油建成了集中的财务信息系统，形成了统一的财务信息管理平台。时任总会计师孙国富评价其中的报表系统时说“使用用友的合并报表系统后，我们可以在半小时之内完成全集团所有的合并抵消计算。”

2004年，中海油引入管理信息系统，经过4年多的推广实施，完成了ERP项目的建设。ERP系统不仅涵盖财务模块，还涉及企业生产管理的方方面面，可以说ERP系统将中海油多个业务系统衔接起来，一体化操作，进一步提升了中海油的管理水平。

目前，我们已经建成以SAP模块+用友NC系统的财务管理信息系统。

值得一提的是，在多年的系统建设过程中，还培养了一批系统管理及操作熟练的关键用户，其中一部分人员已经流动到海油各处，承担起了重要的管理工作。这部分人员既熟悉财务会计业务，又懂得系统应用，他们能够将总公司的管理理念带入到新单位、新项目中，在中海油快速扩张中起到了重要作用。

管理学家：中海油内部全面推行ERP的基础上，今年又启动了用友NC-财务集中管控系统新平台建设，目的是什么？

曾泉：中海油推行ERP系统作为企业管理的工具，这一点是不会变的。中海油快速发展，并购企业种类繁多、法人主体结构复杂，业务流程、管理制度没有完善的情况下，通过快速实施财务信息系统，优先进行财务控制，把海油的管理制度快速复制到新单位，加强会计核算、报表系统的完整性和实时性。

针对这些新的需求，用友系统具有实施周期短、快速应用、灵活度高、服务响应快等优势，并且与原有的系统能够衔接起来，更加适合我们企业现阶段企业快速发展，成为了快速落实贯彻集团统一的财务管理理念的重要手段。

作为ERP系统的重要组成部分，我们有不少的企业10年来在一直使用用友NC。随着集团的扩张，新的业务、海外市场不断增加，从财务核算办法和业务需求上面都有了很大变化和拓展，对系统功能提出了新的要求，我们需要尽量在短时间统一到新平台，有利于功能提升、统一管理、统一维护、统一支持，为此在用友NC的支持下，我们对系统进行了全面的升级。

我们用了一段时间进行试点评估，从试点单位的应用来看，实施效果与期望较为吻合，利用新版本增强功能，统一支持维护管理，支持快速扩张的需求。新平台试点和实施情况说明，在总公司全面实施ERP情况下，用友NC有不可替代的作用。

管理学家：对于财务信息化未来有什么规划可供我们分享？

曾泉：经过多年的辛苦工作，总公司ERP建设要告一段落了。集团总部及大部分子公司成功实施了财务模块，实现了集团统一的会计科目，统一的数据口径，今年又实施完成了集团的合并报表。

ERP的实施打破了传统的财务管理概念，通过集成，使部分业务通过业务人员在非财务模块信息的录入自动完成会计凭证，同时，财务人员利用非财务模块的信息可以更加充分地完成财务分析，为公司领导提供更有效的经营决策支持。

目前以SAP模块+用友NC财务集中管控系统为模式的财务信息化平台已经搭建，下一部的工作重点要从系统的深化使用上，加强对相同类型的业务流程标准化，加强对基础数据的管理。同时，要建立专业的团队，对前期实施建成的系统进行致词后维护，完善财务信息化的规划，整合、完善现有系统，逐步使其成为经营和决策支持的工具。

点评

席酉民

西安利物浦大学教授

基于IT的管理系统是现代企业健康运营的基础

可以说，这不是一个完整的案例，但窥其一斑，并基于众多国际化大型企业运作的经验，我们仍可清晰地理解，构建“基于IT的管理系统”是现代企业健康运营的基础！

中国海洋石油总公司通过ERP信息系统（基于IT的管理系统的重要组成部分），创造出了符合自身特色的管理方法—“中海油方式”，这使得他们“企业调整、资源整合、运营管理”更加高效便捷。从中我们可以体会到这种基于IT管理系统对企业运营的基础支撑作用。

那么，怎样才能构造出高水平的管理系统？个人认为，绝非是基于IT的大量软件的堆积，或者是现有操作流程的自动化（容易导致garbage in and garbage out，使得无效甚至有害的运作更具效率）。

高水平的管理系统一定需要符合自身企业特征和定位的管理理念，基于该理念对组织管理系统及具体流程的重新梳理和规范，针对新系统和流程的需要对管理理论、方法和技术的整合，接下来才是基于IT管理系统的实现，以及系统的运行、维护、反馈和在管理过程中的不断升级。当然，这一过程的实现并非一开始就必须全面启动、一步到位，可以是整体部署，逐步完善、不断升华的过程。但绝不能沦为随机尝试的“布朗运动”。

从中海油的实践看，他们也是预先部署、从无到有、逐步完善。开始针对集团化集中管理的需要，形成统一信息平台，从而有利于其功能提升、统一管理、统一维护、统一支持。在此基础上通过系统的深化使用，加强业务流程标准化，再通过规划、整合，完善系统，逐步使其成为经营和决策支持的工具。

中海管理学院 篇4

第一部分：中海地产中海地产项目发展成本管理制度试行这里的项目发展成本，指公司房地产开发项目各环节所有成本和税金的综合，包括：土地费用、前期费用、建安费用、其他直接费、销售费用、管理费用、利息、税金等，以内部管理口径为准，不涉及对外提供信息，与会计核算口径不完全相同适用于公司全额投资或控股项目的内部成本管理，不属此范围的项目，总部结合实际情况确定其具体管理办法。总体思路以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。具体做法及要求

1、调整组织架构（1）在总部成立项目成本管理工作小组，小组成员由公司发展管理委员会确定，由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成，负责统领地产业务线的项目成本管理工作，并向公司发展管理委员会负责。（2）总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构，具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联络等工作。（3）总部各部门的职责分工： a投资管理部负责土地相关费用的管理，包括地价、拆迁费、契税、交易手续费等费用的目标控制值的审核和过程监控，负责审核监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准。b规划设计中心负责勘察设计相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。同时，对影响建安成本的主要设计指标（如钢筋含量、混凝土含量等）的合理性和经济性提出专业意见。c营销策划中心负责营销相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。d财务资金部负责利息费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。e发展管理部负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理，进行目标控制值的审核和过程监督。（4）各地区公司由财务负责人统领本公司的成本管理工作，并向总部项目成本管理工作小组负责。（5）各地区公司应根据本公司架构和部门分工，建立有效的部门成本归口管理责任制，把目标成本分解落实到相应部门。

2、执行统一成本科目（1）总部发展管理部负责制定、颁布和管理《房地产开发项目成本科目》，对科目名称、核算内容、使用要求等作出统一规定，并根据实际需要进行不定期的调整与完善。（2）各地区公司在成本管理的全过程中应严格执行统一成本科目，除非另有规定，不得自行增加或删改。

3、实施全过程目标成本管理：（1）在项目的可行性研究、市场定位、规划设计、施工等各个阶段，分别建立成本控制目标，实行全过程目标成本管理。（2）对处在不同阶段的项目，地区公司应编制并上报成本、盈利测算资料，经总部项目成本管理小组审核，公司发展管理委员会审批后，确定为下一阶段成本控制的目标值。

4、管理办法与流程：（1）可研阶段: 在完成土地吸纳后，地区公司应根据实际的土地成交价重新进行成本盈利预测，在10个工作日内编报《项目成本盈利预测表》、《建安成本目标控制表》、《项目现金流量预测表》（本表专用于财务资金部进行利息费用的计算和审核下同），经地区公司总经理确认后签发书面通知，正式上报总部成本管理小组，由各小组成员按照分工进行审核，报总经理审批后，由发展管理委员会正式下达给地区公司，作为市场定位阶段选择方案的成本控制目标。（2）市场定位阶段:在公司营销决策委员会批复定位报告后 15个工作日内，地区公司应按照所确定的物业类型和档次做出相应的成本盈利预测，编报《项目成本盈利预测表》、《建安成本目标控制表》、《项目现金流量预测表》，经地区公司总经理确认后签发书面通知，正式上报总部成本管理小组，由各小组成员按照分工进行审核，报总经理审批后，由发展管理委员会正式下达给地区公司，作为规划设计阶段选择方案的成本控制目标（3）规划设计阶段：规划设计方案获得通过后，地区公司应在市场定位阶段成本控制目标范围内，对规划方案、技术指标、结构形式、建筑用料、设备选型等影响成本的重要内容，反复比较各种技术方案，对影响成本的关键指标（如钢筋、混凝土含量等）进行限额设计。初步设计完成后，地区公司应在15个工作日内按照设计结果进行成本盈利预测，编报《项目成本盈利预测表》、《建安成本目标控制表》、《项目现金流量预测表》，经地区公司总经理确认后签发书面通知，正式上报总部成本管理小组，由各小组成员按照分工进行审核，报总经理审批后，由发展管理委员会正式下达给地区公司，作为施工阶段的成本控制目标。（4）施工阶段：a在主体工程开工或主包合同签订（以先到者为准）、项目竣工验收后的15个工作日内，地区公司应对建安成本进行预测，按照已经发生的实际成本，测算预计尚需发生的成本，编报《项目建安成本预测明细表》，经地区公司总经理确认后签发书面通知，正式上报总部成本管理小组，由发展管理部进行审核，报主管领导和总经理审批后，由发展管理委员会正式下达给地区公司，作为项目竣工结算的建安成本控制目标。b在施工过程中，地区公司应及时跟踪建安成本的执行情况，在进度的关键节点上应进行成本预测，成本预测的次数和具体节点可根据项目的不同情况分别确定，但无论何种情况，在主体结构封顶后的15个工作日内，地区公司都应对建安成本进行预测，编报《项目建安成本预测明细表》，上报总部发展管理部。c总部对地区公司的工程物资合同有监管的权利和责任，并直接参与大额工程物资合同的招标、定标等工作d总部对工程合同的增补实行审批管理。e总部对设备合同、材料合同的增补实行审批管理。f总部对地区公司的大额工程物资付款实行审批管理，对达到规定数额标准的工程款，应上报总部审批后，地区公司方能办理款项支付。g总部对地区公司的合约安排模式作出统一规定，包括合约策划、工程分判模式、报价及定标、甲供材管理、进度款支付等，地区公司应严格执行。

5、成本动态监控监控方法：（1）对于在开发项目，应进行实时的成本预警和控制。以 ERP项目管理系统为主要监控手段，总部各相关部门和各地区公司应根据管理所需的细化程度对不同科目级次设立预警和控制参数，确保预警信息的及时反馈和对超支情况的有效控制。具体为：总部各相关部门应对本部门所管理的成本项目的总额进行预警、控制设置，对明细成本项目进行预警、控制设置，细化的程度由各部门根据需要自行确定。各地区公司应根据部门成本归口管理责任进行预警、控制设置，并尽可能细化对成本科目的控制管理，通过控制好细项指标确保总指标不突破。（2）总部发展管理部不定期向总部主管领导提供各项目成本执行情况的报表，对已经超支和预计将超支的成本项目进行说明分析，涉及各分管部门的超支成本项目，各分管部门应提供相应的说明分析，交发展管理部进行汇总。在成本监控过程中，如果在项目施工阶段出现总成本预计超支 2％或建安成本超支 5%的情况时，地区公司还应及时上报《项目成本超支审批表》或《建安成本超支审批表》，并附上成本超支分析报告，说明超支的具体内容、原因、超支成本的消化途径、应汲取的教训和改进的措施等，经总部发展管理委员会（建安成本超支由主管领导）批准后相应调整成本控制目标。对于总成本未超过2％及建安成本未超过5％的，但其中建安费用的岩土工程、基础工程、配套设施、配套工程、室外工程的分项超支比例达到 10％，或分类单体工程的分项超支比例达到 6％，经营单位应在15日内向总部发展管理部报送该项成本超支情况的分析说明。

6、文件、资料归档管理：总部及地区公司要加强对项目成本文件及资料的归档管理工作，建立健全相应的档案管理制度，并将责任落实到具体的管理人员。第二部分：万科地产万科项目成本管理万科的成本管理部是综合管理部门，不是业务部

一、万科一线公司成本管理部设置

二、目标成本的形成

三、动态成本万科项目公司动态成本由专人负责，主要负责及时录入、签证变更督促、合同管理建立分类等----成本秘书

四、责任成本管理

五、成本信息化

六、成本管理模式

第三部分：龙湖地产龙湖成本管理---“细节式”成本管理

一、管理范围建安成本、项目前期费用、期间费用（财务、管理、营销费用）、合同管理、招投标管理等

二、参与管理的部门成本管理部门、设计管理部门、工程管理部门、销售与策划部门、财务部门

三、成本管理的方法变革组织架构，明确岗位职责（1）组织架构的变革

变更后组织形式：矩阵式组织架构考核部门：项目团队和职能部门汇报上级：项目负责人管理层级：3级成本管理责任人：项目成本经理（2）成本管理中各部门的职责（3）造价采购部的组织架构

（4）集团对各地区公司的成本管理模式：

成本管理中各个阶段的作业指导（1）土地投资论证阶段（2）项目启动阶段（3）方案设计阶段（3）初步设计阶段（4）工程实施阶段（5）竣工阶段

附注：2015年龙湖地产提出的编制成本月报龙湖的动态成本管理纵向分级上合理授权、层层聚焦，以确保管控与灵活的需要。每个月会进行动态成本回顾与预警。而其采用的重要方式，即为编制成本月报。明确动态成本工作目标和成本月报组成成分

1、工作目标 需要明确的是，首先，月报是对项目已确定或已发生投资情况的月度小结与回顾；其次，月报对项目可能发生的投资变化或风险做出动态预估；再次，月报可为及早发现并解决问题提供依据。同时，月报应被视作项目推进过程及项目后期进行结算的组成部分，而最后一份月报为该项目竣工总结算报告。

2、内容构成成本月报应包括带有审核签名的月报封面、《成本月报汇总表》、项目概况、特别事项、编制依据、编制范围、《成本子目标分解/估值明细表》、《合同执行情况一览表》及其他附表等。其中，项目概况包括基地及各业态单项面积、分期开发说明、开发总成本及经济指标、工程进度、已完工程及累计已付款额及比例等。而其他附表包括概预算审核报告、主要经济技术指标跟踪统计表等。

3、编制依据和范围

成本月报编制依据包括经批准的可行性研究报告和目标成本（编入月报表第一列），并应尽可能利用现有一切资源，包括开发项目各合同金额、设计图纸、扩初概算、施工图预算、跟踪/已完专业分包结算、回标价格或分析报告、中标价、现场签证、设计变更、市场行情、竣工结算等，以及专业经验，以综合反映、表述、预估项目开发的总成本。

成本月报反映的成本信息时间段应为编制月份上月25日至编制月份当月24日，反映的成本信息范围应与经公司批准的可行性报告及目标成本反映的成本信息范围相一致。若成本反映的信息范围发生重大变动，比如毛坯房变更为精装修房等，则应以公司重新批准的目标成本为比较基准，并在当月月报编制说明中特别说明该项调整。

4、重点注意事项

首先，无论是设计单位提供的扩初概算，或由造价咨询单位编制的施工图预算，地产企业务必在概预算编制前根据目标成本中的建安成本分类格式向编制单位提出编制格式要求，而非根据目标值来提格式要求。

中海管理学院 篇5

项目监理部工作管理手册

«讨论稿»

天津中海石油工程管理咨询有限责任公司隶属中海能源渤海基建管理公司。工程管理咨询公司各项目监理部及各专业监理人员首先要执行和遵守«基建管理公司管理手册»内规定和制度；其次在针对项目监理工作方面，应依据本«项目监理部工作管理手册»，并结合各项目的监理服务合同内容，做好“三控（质量、进度、费用）三管（安全、合同、信息）一协调（参建各方的合作关系）”的工作。由此逐步形成完善的管理体系，并建立特定的模式，来确保项目监理部的管理工作顺利运行，最终达到促进和提高施工现场监理水平的目的。

本«项目监理部工作管理手册»运用全面质量管理的思路，结合有关国家法规和行业管理行为，从“人、机、料、法、环”五个方面，对工程项目监理的管理工作进行规范，形成以下标准，并汇总成本手册。

监理部在项目监理工作过程应执行的标准是：«天津市建设工程监理规程»和国家标准GB50319-2000«建设工程监理规范»并结合有关的政府法规、法令、规范、标准等。第一章 监理部的组织管理体系

一、监理部的机构组成 1.总监理工程师 2.总监理工程师代表 3.土建专业监理工程师 4.给排水专业监理工程师 5.暖通专业监理工程师 6.电气专业监理工程师 7.石化专业监理工程师 8.安全管理监理工程师 9.资料管理监理工程师 10.专业监理员

二、岗位与人员的配置原则

1.单位工程投资额在5000万元以上或项目由多个单体工程组成，且施工工艺复杂，涉及到各专业的项目，监理岗位和人员数量由公司特定。

2.单位工程投资额在1000万元-5000万元以内的项目，监理部配置总监理工程师1名，总监理工程师代表1名，土建专业监理工程师1名，给排水专业监理工程师1名、暖通专业监理工程师1名、电气专业监理工程师1名，其他专业人员流动工作。3.单位工程投资额在1000万元以下的项目，监理部配置总监理工程师代表1名，土建专业监理工程师1名，涉及到其他专业的监理工程师采取流动监理的办法。

4.对于监理服务费在3万元以下的项目，监理部视监理岗位和人员数量由公司视工程状态特定。

5.对于建设单位（或监理合同的委托方）对监理部的组织机构有特殊要求的，由公司视合同约定内容特定。

6.坐落于天津区域的监理项目，公司原则上执行«天津市建设工程监理规程»中附录D 项目监理部人员配置规定，进行监理人员的配置。

三、岗位职责

1、总监理工程师的职责：

1)全面负责现场项目监理部的工作，受公司法人代表委托，全面履行监理合同，是监理部的行政负责人；

2)组织监理部人员严格履行国家、行业和当地有关的法律、法规和各项管理制度；

3)参与监理项目的投标和监理合同的洽谈工作； 4)制订项目监理部的质量目标、安全目标；

5)组织监理部进行项目管理工作，制定风险控制措施并组织实施； 6)确定项目监理部人员的分工和岗位职责； 7)主持编写项目监理规划、审批安全环保监理部案、实施细则，并负责管理项目监理部的日常工作； 8)审查分包单位的资质，并提出审查意见；

9)检查和监督监理人员的工作，根据工程项目的进展情况可进行人员调配，对不称职的人员应调换其工作，对违纪人员、事故责任人员提出处理意见；

10)主持监理工作会议，签发项目监理部的文件和指令； 11)审定承包单位提交的开工报告、施工组织设计、技术方案及进度计划；

12)审核签署承包单位的申请、支付证书和竣工结算； 13)审查和处理工程变更；

14)主持或参与工程质量、环保、安全事故的调查；

15)调解建设单位与承包单位的合同争议，处理索赔，审批工程延期；

16)组织编写并签发监理月报、监理工作阶段报告、专题报告和项目监理工作总结；

17)审核签认分部工程和单位工程的质量检验评定资料，审查承包单位的竣工申请，组织监理人员对待验收的工程项目进行质量检查，参与工程项目的竣工验收； 18)主持整理工程项目的监理资料并移交归档。19)负责保修阶段工程质量问题的鉴定和处理； 20)完成公司与上级领导交办的工作。

2、总监理工程师代表的职责: 1)对建设单位委托监理合同的实施负全面责任。2)负责管理项目监理部的日常工作。3)确定项目监理部人员的分工和岗位职责；

4)检查监理日记；组织编写并签发监理月报、监理工作阶段报告、专题报告和监理工作总结，主持编写工程质量评估报告。5)主持项目监理信息和监理资料的管理工作； 6)主持监理工作会议；

7)组织审查分包单位、供货单位、试验单位资质，提出审查意见 8)主持审查承包单位竣工预验收申请，组织监理人员进行竣工预验收，参加竣工验收；

9)审定承包单位的工程款支付申请；

10)处理索赔，审批工程延期，调解建设单位与承包单位的合同争议；

11)未经总监理工程师授权的职责，总监理工程师代表无权行使。12)完成公司上级领导与总监理工程师交办的各项工作。

3、各专业监理工程师的职责：

1)参与编制项目监理部案和实施细则；负责审查施工组织设计中 本专业的内容。

2)负责本专业监理工作的具体实施；按专业分工对工程进行巡视、旁站、见证、平行检测。

3)组织、指导、检查和监督本专业监理员的工作，当人员需要调整时，向总监理工程师提出建议；

4)设计交底前组织承包单位人员会审图纸，整理读图记录并提交建设单位。

5)审查承包单位提交的涉及本专业的计划、方案、申请、变更，并向总监理工程师提出报告；

6)检查督促承包单位建立健全质量、环境、安全保证体系和技术管理体系，制定、落实安全生产管理制度和措施。审查承包单位安全员、特殊工种作业人员的上岗资格，督促施工单位严格按程序施工，满足规范和设计图纸要求。

7)负责本专业分项工程验收及隐蔽工程验收；并对工程验收提出本专业的验收意见。

8)负责项目日常安全生产监督，督促承包单位及时消除安全隐患； 9)定期向总监理工程师汇报本专业监理工作实施情况，对重大问题及时向总监理工程师汇报和请示，参与质量、安全事故调查并督促承包单位整改；

10)根据本专业监理工作实施情况做好监理日记； 11)负责本专业监理资料的收集、汇总及整理，参与编制监理月报； 12)核查进场材料、设备、构配件的原始凭证、检测报告等质量证明文件及其质量情况，根据实际情况认为有必要时对进场材料、设备、构配件进行平行检验，合格时予以签认；

13)负责本专业的工程计量工作，审核工程计量的数据和原始凭证； 14)负责安全生产监理工作的日常记录，参与编写安全监理专题报告和项目监理工作总结，参与整理项目安全监理资料； 15)完成项目总监理工程师交办的其他任务。

4、各专业监理员的职责：

1)在专业监理工程师的指导下开展现场监理工作；

2)检查承包单位投入工程项目的人力、材料、主要设备及其使用、运行状况，并作好检查记录；

3)负责安全巡视检查，发现安全隐患及时向承包单位提出并及时向监理工程师汇报，督促承包单位实施整改；

4)复核或从施工现场直接获取工程计量的有关数据并签署原始凭证；

5)按设计图及有关标准，对承包单位的工艺过程或施工工序进行检查和记录，对加工制作及工序施工质量检查结果进行记录； 6)担任旁站工作，发现问题及时提出并向专业监理工程师报告； 7)作好安全监理日常记录和监理日志。8)负责监理资料的收集、汇总及整理。

5、项目监理部的工作纪律

1)项目监理部要严格执行公司的工作纪律；并可根据工程的施工和进度状态，本着管理到位和劳逸结合的原则，适时调整监理工作时间，对于调整的方案要以报告的形式上工程部审批。2)项目监理部的日常管理工作确定为总监理工程师（或总监代表）负责制，项目监理部内所有人员要服从总监（或总监代表）的安排和调动。公司与工程部的指令由总监（或总监代表）负责落实，项目监理部全体人员要予以执行。

3)项目监理部人员每日的工作考勤由总监理工程师（或总监代表）负责，监理部每月的考勤表要在次月3号之前报工程部经理。4)项目监理部人员的考勤要真实记录，不得有随意性，工作时间和休假、请假制度执行公司的规定；项目监理部所有人员在无特定的工作安排和特殊的情况下，应在规定的时间按时到岗，不得随意迟到和早退。

5)总监理工程师（或总监代表）应坚持在现场办公，因公离开工地要和甲方、总包的项目经理通报并要说明暂时负责的代理人；如因私（仅限1天内）离开工地要向公司工程部经理报告，再批准后，要安排好所有的工作后方可离开现场。

6)对于有兼职或有流动的各专业监理人员，每天的工作考勤由各 项目总监理工程师记录；各项目总监必须以流动人员每天实际到达本项目工作的时间为考勤依据。

7)对于不能正常履行监理职责和不能胜任本岗位工作的监理人员，监理部和公司将予以调整甚至辞退。

6、监理部与监理人员的工作考核

1、监理部工作质量的考核，执行«天津市建设工程监理规程»内，关于监理部与监理人员的工作考核内容。

2、监理部的监理服务质量考核，每月由公司以回访函的方式征询建设单位的评价意见。

第二章 项目监理部的设施与装备的管理

一、装备的配置

1、监理公司根据工程实际情况，为项目监理部配备适当的工作设施和必要的工作设备以及检验、检测工具。

2、由委托方必须提供的办公设施：办公室（15平米、基本办公配置）、值班休息室（适用于需24小时作业的项目）、会议室（可以和参建各方共享，组织周监理例会）、现场用机动车交通工具（适用于大型野外工程）。

3、监理部共享的装备配置：全站仪、经纬仪、水准仪、测厚仪、测距仪、回弹仪、电脑、打印机、复印机、扫描仪、照相机、检测 尺（成套）、钢卷尺（50米）、游标卡尺、办公桌椅、文件柜、国家现行施工规范和验收标准、地方技术标准图集、«天津市建设工程监理规程»以及«项目监理管理手册»等（以上可根据项目规模、建筑结构特点、工程的重要性确定配置)。

4、监理部监理人员个人的装备配置：钢卷尺（5米）、检测锤、安全帽、安全鞋、工服或特种防护用品。

二、装备的管理

1、装备的管理确定以总监理工程师（或总监代表）负责制，总监理工程师（或总监代表）应在监理部建立登记台帐；并要组织有关人员做好定期维护、保养、核查的工作，避免装备损坏、丢失，杜绝影响到正常使用。

2、对于监理部在特定的项目监理过程中要使用的设施，原则上应在监理服务合同内约定要由委托人（或委托人指定由总包单位）提供；对于委托人不提供的，由监理公司另行向委托人收费，监理公司自行配置。工程开始和结束，设施接收和移交均由总监理工程师（或总监代表）负责，要向设施所有权人办理有关书面的手续。

3、对于监理部的配置的共享装备，在项目监理部成立后由监理公司视工程的规模和监理状态给予配置，配置后由项目总监负责管理，在使用过程中本着谁使用谁负责的原则进行维护。

4、对于监理人员个人的配置，可按照公司有关劳保规定执行。

5、对于装备中的计量器具，必须要按照政府的有关规定进行校验，保证计量器具的精确、合法、有效性。校验工作由公司采办部门负责进行，监理部负责配合

三、专项或特殊的检测设备

对于专项或特殊的检测设备，涉及到有关工程实体或相关专业的特殊检测，由公司和监理部与本市有资质的检测机构合作，可开展相应的检测服务。

第三章 项目监理部的资料管理

一、监理部日常的工作资料

1、监理记录：应包含监理部的单位工程的监理工作日志，监理人员的工作日记、试验记录。监理人员在项目监理过程中，对质量、进度、费用控制，以及要进行合同、安全、信息管理时，与建设方和承包方之间往来的具有批复性、指令性、请示性方面的原始记录；记录还应对工程现场每日的施工状态进行描述、记载；记录应反映出时间、天气、地点、人员、部位、进度、安全、质量等内容；记录做到及时、准确，杜绝后补的现象发生。

2、监理月报：是监理部根据工程进展情况及存在问题，每月按规定时间与要求向建设方或上级部门报告。月报主要内容包括：工程基本情况和施工状态，工程材料、设备及人员进场情况，工程进度 与质量控制状态，工程款支付状况，现场存在问题的原因分析，以及监理工作情况等内容。

3、表格：包含了监理公司内部及监理部与建设单位和承包方之间的表格；监理人员应熟悉并掌握其使用方式。监理部和监理人员应对于承包方编制的属于进度、质量、费用以及合同管理方面的申请、报告、报验、计量等所需的表格亦应了解和熟悉。

二、档案类资料

在监理服务合同执行中，监理工程师与建设单位、承包方或指定分包人之间都有大量的函件往来，这些函件大都与工程质量、进度和费用有关。妥善保存这类函件，对解决延期、索赔或合同的纠纷十分有用，同时也是竣工后进行工作的重要数据资料，因此对一切来往函件均应分类编号存档保存，划分分类： 行政档案；

1、合同管理类档案(如各类合同、协议)；

2、进度监理类档案（如总进度计划，年、月、周计划等）；

3、质量监理类档案（如增减项通知、变更、验收资料等）；

4、费用监理类档案（如进度款的支付函、清单等）。

三、资料编号的管理

为了便于项目工程资料分类、整理，特将工程中应纳入管理的资料进行编号（可根据现场实际情况进行增减，编号可作相应的调整）。

1、工程建设法规性文件编号

G-1 政府（含各级管理部门、协会）文件 G-2工程设计和施工验收规范及工程质量评定标准 G-3 其它文件

2、工程项目管理文件编号 X-1 勘察设计文件、图纸 X-2 设计承包合同、协议

X-3 施工安装承包合同、协议（含分包和招投标文件）X-4 建设工程委托监理合同、协议

X-5 加工订货合同、协议（建设方、总包方、分包方）X-6 项目建设其它文件 X-1 勘察设计文件、图纸 X-2 设计承包合同、协议

X-3 施工安装承包合同、协议（含分包和招投标文件）X-4 建设工程委托监理合同、协议

X-5 加工订货合同、协议（建设方、总包方、分包方）X-6 项目建设其它文件

3、质量、进度、投资控制资料编号 K-1 承包方资质审查资料

K-2 承包方（含分承包）技术员工资格资料

K-3 设计交底资料 K-4 施工机械设备报审资料 K-5 工程开工报告

K-6 施工组织设计（技术方案）报审资料 K-7 施工承包方（含分承包）计划 K-8 施工测量放线资料

K-9 工程材料质保资料（砂、石、砖、水泥）K-10 工程材料质保资料（钢材、木材）K-ll 工程材料质保资料（防水、保温材料）K-12 工程材料质保资料（给排水、煤气）K-13 工程材料质保资料（暖通、空调）K-14 工程材料质保资料（强、弱电）K-15 工程材料质保资料（装饰材料）K-16 工程设备质保资料 K-17 焊接试验资料 K-18 混凝土试验资料 K-19 监理复试资料

K-20 工程洽商与设计变更（建筑、结构、装饰）K-21 工程洽商与设计变更（给排水、煤气）K-22 工程洽商与设计变更（暖通、空调）

K-23 工程洽商与设计变更（强电、弱电）K-24 工程量计量与工程款支付（合同内、外）K-25 现场文明施工与安全检查资料 K-26 工、料、机动态月报资料 K-27 监理工程师通知单、指令 K-28 监理备忘录 K-29 建设方备忘录

K-30 施工承包方（含分包方）备忘录 K-31 监理例会、协调会纪要 K-32 监理规划、监理实施细则 K-33 监理日记 K-34 监理台帐 K-35 监理周报 K-36 监理月报

K-37 质监站检查资料。K-38 总工程师巡视记录 K-39 监理工作总结 K-40 气象数据 K-41 照片 K-42 其它三控资料

4、工程验收资料的编号

Y-1 分部分项工程验收资料（地基与基础工程）Y-2 分部分项工程验收资料（主体工程）Y-3 分部分项工程验收资料（屋面工程）Y-4 分部分项工程验收资料（门窗工程）Y-5 分部分项工程验收资料（地面与楼面工程）Y-6 分部分项工程验收资料（给排水与煤气工程）Y-7 分部分项工程验收资料（暖通与空调工程）Y-8 分部分项工程验收资料（电气安装工程）Y-9 分部分项工程验收资料（装饰工程）Y-10 分部分项工程验收资料（电梯安装工程）Y-ll 混凝土工程验评资料（基础结构工程）Y-12 混凝土工程验评资料（±0.000以上主体工程）Y-13 竣工验收资料• Y-14 其它验收资料

四、监理要提交的资料

监理部在工程竣工验收后一个月内要向建设单位交付全套的监理资料，并同时对施工单位竣工资料提出审核意见及审核竣工图纸。监理部要提供的资料，执行《建筑工程施工质量验收统一标准》（GB50300）的规定，资料包括 1)津监理A1-A14表 2)津监理B1-B7表 3)津监理C1-C3表 4)津监理F-1表 5)津监理G1表

五、监理部必须应用的资料

1、监理工程师通知单（事件或问题发生时使用）；

2、监理工作联系单（必要时或需要文字载明的工作）；

3、工程暂停令（事件或问题发生时使用）；

4、工程监理例会纪要（定期召开，会后各方签字）；

5、专题报告（事件或问题发生时使用）；

6、工程款支付证明书（按合约应付款时）；

7、监理工作月报（开工直至竣工，每月3号前提供上月的月报）；

8、工程预验收报告（工程总包自检评定合格后）；

9、工程质量评估报告（分部工程验收及工程竣工预验收合格后）；

10、监理工作总结（工程竣工验收合格后）

第四章 监理部的工作方式

监理部工作主要围绕“三控（质量、进度、费用）三管（安全、合同、信息）一协调（参建各方的合作关系）”的工作进行。

一、质量控制的方式

1、设计文件的审查

工程设计文件、图纸收到后，监理、建设、总包各方都应认真熟悉，将其中存在的错、漏、缺等问题，应通过建设方向设计方提建议、意见或交涉，并应得以及时解决。

2、设计技术交底和监理工作交底

监理部应参加建设方组织的设计交底(含设计意图、施工要求、质量要求、质量标准)会议，监理部应在建设方所做的交底纪要文件上签认，并由设计和总包方执行，此纪要亦作为监理监督工作的依据。

监理部要向总包、分包进行及时的监理交底，并请建设单位的项目代表参加,交底内容应包括有：项目监理部的管理体系，监理人员的职责、分工；监理部的监理工作方法；工地安全文明施工要求；工程质量验收办法和验收标准；工程原材料的使用管理方法；工程进度控制要求；工程费用的控制措施；合同履行与管理的做法；工程信息管理与交流的方式；参建各方的工作配合及协调途径与办法；工程资料的管理、审查的办法等等。

3、单位工程开工报告审批

单位工程准备工作已完成时，由总包方提出“单位工程开工报告”经监理工程师同建设方现场调查落实，由项目总监和建设方 现场负责人审批签字后执行。

4、材料、构配件检验及复检制度

各项分部工程实施前，监理部应审查所需材料、构配件的出厂证明、质量保证书、试验检验报告、入津备案手续等，填写材料、构配件监理认定书，对有疑问的主要材料质量与总包方(供货方)有争议时，可进行复检，做到不合格的材料不进场、不使用。

5、设计变更管理办法

如因设计图纸自身的错、漏、缺，可由发现单位提出，设计单位更改；如发现实际条件与原设计条件不符，由提议单位提出变更设计申请，经总包、监理、设计、勘查、建设五方洽商同意后进行设计变更，变更完成后应由设计或建设单位填写变更通知单并盖章，监理部审查无误后才签发《工程变更单》。

6、隐蔽工程检查制度

隐蔽工序前须经总包进行自检合格后将评定资料报监理工程师,对重点或重要部位,总包方应提前48小时将需检查的隐蔽工程向监理部、设计方、建设单位申报，由各方共同检查、签认后方能进入下道工序。

7、工程质量监理检查制度

监理部对总包方施工的该项目工程质量有监督、检查、管理责任，监理工程师发现的质量问题应及时记入监理日志，并向总包方 指明部位、问题和限期纠正意见，并应进行复查，结果也应记入监理日志，对较严重或已造成隐患的质量问题，监理工程师应填写《监理工程师通知单(不合格工程项目通知)》，通知总包方抄送建设方，总包方应按要求及时整改后报监理工程师申请复检、签认，如发现质量问题已构成工程质量事故，应按质量事故的处理程序办理。监理部在质量控制方面应有以下措施：

(1)如果检查结果不合格或报检单所列内容与实际不符,监理工程师有权不予签证,并将意见记入监理日志,待整改并重验合格后才能签证,方可进入下道工序.(2)特殊设计或原设计变更较大的隐蔽工程或设计方有要求的部位,在通知建设方的同时,还应通知设计方参加与监理工程师共同检查、签证.(3)如分部工程或隐蔽工程虽曾经检查合格，后经长时间的停工，再复工前应重新组织检查、签证才能复工，以防意外。(4)监理工程师检查工程时，发现一般的质量问题可随时(口头或书面)通知总包方整改并做好记录，若检验不合格时可发出《监理工程师通知单》限期改正后再复检。

(5)如施工单位对监理工程师通知整改的问题进行拖延，不及时有效整改，情节较严重的，监理工程师可报请项目总监批准后发出《工程暂停令》，指令部分工程、单位工程或全部工程暂停施工，待总 包方彻底整改后向监理部申报《复工报审表》，经监理部复检合格后，在复工报审表下栏签署同意复工，方能复工。

(6)分项、分部工程或单位工程完工后，经总包方自检合格，填写工程报验申请表或工程竣工报验单，经监理工程师检查后在报验单上签署审查意见；单位工程竣工初验合格后监理部应提出工程质量评估报告并参与正式验收。

(7)总包方应按月填写《工程质量检验评定表》，监理部在监理月报中应反映当月工程质量情况。

(8)凡监理部需要总包方执行的事项，除及时口头通知外，可使用《监理工程师通知单》催促总包方执行，并存档备查。

8、工程质量事故处理办法

(1)凡在建设过程中由于设计、施工等原因，造成工程质量不符合规范或设计要求，或超出检验标准规定的允许偏差范围，需要做返工处理的统称工程质量事故。

(2)工程质量事故发生后,总包方必须先电话后书面逐级上报,对重大事故和工伤事故,现场监理应上报主管上级和建设方.(3)凡对工程质量事故隐瞒不报或拖延处理的,或处理不当的,或处理后未经监理部检查签证的,对事故分部或受其影响的部分工程应视为不合格,不予认证,不予验收。

(4)总包方应及时填报《质量事故报告单》同时报建设方和监理部 各一份。对于一般质量事故，应由总包方研究处理方案，由项目质量工程师(质检员)负责处理,并填写事故报告一份交现场监理;对较大质量事故由总包方填写一式两份事故报告,由监理部组织有关人员研究处理;对重大质量事故,应由总包方填写事故报告一式数份,由监理部组织有关各方研究处理方案后报建设方批准,总包方才能进行处理,事故处理后,经监理等各方复查确认合格后,方能继续施工。

9、质量验收的程序

1)检验批及分项工程应由监理工程师（建设单位项目技术负责人）组织施工单位项目专业质量（技术）负责人等进行验收。2)分部工程应由总监理工程师组织施工单位项目负责人和技术、质量负责人等进行验收；地基与基础、主体结构分部工程的勘察、设计单位工程项目负责人和施工单位技术、质量部门负责人也应参加相关分部工程验收。

3)单位工程完工后，施工单位应自行组织有关人员进行检验评定，并向建设单位提交工程验收报告。

4)建设单位收到工程验收报告后，应由建设单位（项目）负责人组织施工（含包单位）、设计、监理等单位（项目）负责人进行单位（子单位）工程验收。

5)单位工程有分包单位施工时，分包单位对所承包的工程项目应 按本标准规定的程序检查评定，总包单位应派人参加，分包工程完工后，应将工程有关资料交总包单位。

6)发参加验收各方对工程质量验收意见不一致时，可请当地建设行政主管部门或工程质量监督机构协调处理。

7)单位工程质量验收合格后，建设单位应在规定时间内将工程竣工验收报告和有关文件，报建设行政管理部门备案。

二、控制工程进度的方式

1.监理部要求总包单位在开工前必须编制单位工程现象进度计划，在申报审批后，方可允许总包正式开工。

2.监理部审批的现象进度计划必须是符合合同条件和技术规范，且应真实、可靠、符合实际、清晰便于管理、和可以落实的计划。

3.审查合格的进度计划，其编制必须是总包方依据总工期安排的劳动力、材料、设备等资源供应计划，而且编制的计划是留有一定的余地的。

4.审批合格的工程进度计划应是根据项目实施的不同阶段，分别编制总体进度计划及年、月、周进度计划，对于某些起控制作用的重点工序还应单独编制单项工程进度计划。

5.进度计划审查的原则是对存有问题的部分进行分析，并与承包方进行讨论或澄清，向承包方提出修改意见。修改合格后批准，然后报建设方。

6.监理部进行工程进度的动态控制，根据项目施工总进度计划、季、月施工进度计划，检查施工方的劳动力组织，施工机具的配备和使用及项目工程现场工作面状况，施工方法的安排（如工序搭接、工种交叉、流水作业等），以此来控制实际进度与计划进度的相统一；

7.监理部做好进度计量的签证，并以此作为工程进度款项支付，计算工期索赔和处理索赔的依据；

8.监理部反映工程进度的监理日志，必须详细记录形象进度完成情况，同时如实记录影响进度的内外、人为、自然、环境等因素；

9.组织召开现场专题协调会议，协调和解决影响工程进度的各方关系及存在的问题，形成会议纪要，作为检查和控制的依据； 10.监理部应以每周监理例会的形式和发出«监理工程师通知单»的形式向总包单位及时提出施工进度方面的问题，并在日常工作中随时监督总包方严格履行承包合同内的约定，以及履行投标文件内的承诺。

11.监理部并通过监督已审查批准的形象进度计划的落实状况，督促总包方组织实施已批准的形象进度计划。

12.监理部以月报形式向建设方报告工程的实际进度与计划进度的 对比情况和实际形象进度。

13.监理方审查总包方编制的实施性进度计划,达到重点突出,各单位、分部、分项、工序工程进度应密切衔接，并可以提出合理建议。

14.监理部定期协调建设、总包、分包、供货各方的合作关系，保证工期目标的实现。

三、工程费用控制的方式

监理部在掌握参建各方的合同价格、计量方式、支付方式；并在熟知相关的招投标文件，熟悉设计施工图纸的条件下，做好工程费用的控制。

1、开工前的控制： 1)2)3)4)确定投资控制目标，并细分目标值； 审查施工组织设计和技术措施费用； 工程风险分析，制定防范索赔措施； 协助建设方协商、谈判；

2、施工过程的控制

1)做好协调工作，及时发出指令，力求减少索赔； 2)工程计量，合理支付工程款； 3)严格控制工程变更且费用签证；

4)严格按照合同执行，防止过早、过量支付；

3、竣工后的控制 1)审核工程分段及总结算书； 2)确定变更费用及价格调整； 3)公正合理处理索赔 ；

四、安全生产的监督管理方式

1、严格执行国家颁布关于建筑施工安全的规范和标准及天津市的地方法规与建筑工地文明施工的相关规定。

2、监理部建立自身的安全生产管理保障体系。

3、监理部对施工现场各部位的安全生产进行及时的监督；定期检查总包、分包的安全管理体系运行状态。

4、审查施工方安全管理人员的培训上岗证及特殊工种的上岗操作证；审查总包单位的专项安全施工方案。

5、检查现场施工机具、设备的使用许可证及其有效性。

6、督促总包单位建立安全管理制度及各级安全管理人员的岗位职责；检查总包专职安全管理人员到岗情况。

7、督促总包单位完善施工现场的各类安全措施，重点是： 1)施工现场设置安全标志、警示牌、标语等。2)三宝、四口”的防护措施。3)现场施工用电的安全措施。4)施工设备、机具使用的安全措施。5)脚手架搭设和拆除以及相关的防护措施。6)深基坑与特殊工艺的施工安全措施。

8、监理部要坚持安全事故的处理程序。

9、督促总包单位的文明施工管理，审核施工方提交的项目施工总平面布置图及其方案，重点审查以下内容： 1)生活临设与办公临设的平面布置位置； 2)施工机具、设备、生产设施的放置； 3)原材料、构配件的堆放；

4)现场临时水电设施、排水、排污设施的安排； 5)临时施工道路、地面硬化、夜间照明安排。6)生活设施管理的规范化措施 7)工人住宿环境；

8)卫生设施的管理及生活垃圾、污水的处理措施； 9)现场急救设施； 10)现场防火设施

10、督促总包单位在施工过程中落实环境保护工作，重点是： 1)防止施工、生活的垃圾、污水对周围环境、道路污染； 2)防止施工噪音对周边机关单位及民居造成的干扰； 3)督促并检查施工方所提出的保证措施的执行情况。

五、监理部进行合同管理的方式 工程项目的合同管理，是实现项目建设控制目标的一项重要工作内容，也是监理部对项目工程质量、投资、进度控制的重要依据。合同管理包括工程变更、工程延期、费用索赔、争端与仲裁、转让与分包、建设方和承包方的违约等内容。这些与合同管理密切相关的问题，如果处理不当，有可能大量增加合同以外的工程费用，直接涉及建设方和承包方的切身利益。监理工程师应从投资、进度和质量目标控制的角度出发，依据有关政策、法律、法规、规章、技术标准及合同条款来处理合同管理问题。

1.熟悉本项目各类合同的内容和规定，指导项目工程合同管理活动的全过程；

2.督促项目建设各方严格执行相关合同条款的规定，履行各自的职责和义务，提高各自的履约能力和规范履约行为； 3.公平、公正依据合同的规定，正确处理项目建设过程中所出现的问题和纠纷；

4.以本项目各类合同为依据，实现项目建设的“质量、进度、费用”三大控制目标。

六、信息管理的内容

1、项目监理部进驻工程现场后，根据相关的规定，建立项目工程信息管理机制和信息传递网络。

2、监理部在建设方和施工方之间建立起项目工程信息的联系，信 息交换的桥梁，将项目工程目标的控制，体现在具体工程的施工阶段全过程中。

3、监理部工程信息管理工作要体现工程信息的准确性、时效性。

4、监理部对项目工程信息的收集、整理、分析和传递要形成有序的管理，强调管理工作的及时性，以期达到事前预防和过程控制的目的。

5、项目信息管理工作，采用微机管理的方式，利用微机贮存，处理本项目工程各类信息，为监理部实施最优控制，进行合理决策。

6、监理部要妥善协调项目建设各方的关系，提供准确、及时、系统的工程信息，以便更好地完善服务质量为建设方做好服务。

七、体现协调服务的形式

1、监理部协调工作要积极主动

监理部要积极参与项目建设的每项工作，对项目施工全过程进行跟踪监理。在勘查设计监理、施工图设计监理、施工监理各阶段要针对所承担监理项目的特点，在比较熟悉的基础上，积极地协调参建各方的合作关系；要提出有利于加快工程施工进度、降低工程成本、提高工程质量的建议；在工程施工的全过程中，监理人员要深入施工现场，及时发现各方面的问题，协调参建各方的合同关系，要提出改进管理工作的意见，尽可能地使工程建设中的各种失误消灭在萌芽状态之中。

2、监理部协调服务要形式多样

项目监理部在为建设单位做好技术服务工作的同时，要主动、热情地做好有关工程合同、进度、投资、技术、质量等方面的协调工作；利用周例会、专题会、建设监理恳谈会、座谈会等形式，提出要求，帮助总结，积极配合，协调解决参建各方工程中出现的问题和矛盾。

3、协调服务还体现在监理人员坚守现场，积极配合施工的需要；遇到问题，尽可能及时解决，不拖拉，不推诿；对工程中的一些技术复杂问题，尽可能地给予帮助。

第五章 监理部的工作环境

监理部工作的环境的优劣不仅影响到监理工作的正常进行和规范管理，甚至影响到监理部的管理形象和所应发挥出的监理作用；监理部工作的环境通常也是一个工程项目文明施工管理水平的标志和体现。

近年来随着建筑业市场管理的逐步规范，工程施工全过程对环境的保护，以及建筑工地文明施工标准化的工作，已成为工程是否具备开工条件的硬性指标；所以监理部工作的项目环境，应是符合建筑工地文明施工标准达标的工程。在此基础之上监理部应协调建设单位和总包单位应执行国家和地方政府颁布的关于建设工程文明施工的相关标准并做好以下工作。1.在天津市辖区的项目监理部应督促建设单位和总包单位执行«天津市建设工程文明施工管理规定»中内容。

2.监理部应依据服务合同的约定，要求建设单位（或总包单位）满足文明施工标准，符合安全条件的办公用房（含会议室、值班室）等办公及生活设施。

3.监理部的办公与生活场所应达到安全、整齐、清洁的标准，要体现出监理形象和素质，起到创建文明工地的样板和带头作用。4.施工现场的监理部办公区要设置在便于开展监理工作，方便参建各方相互联系的区域；监理部要设置有明显的标示。5.监理部在办公区内要将项目监理部组织管理体系、监理人员岗位责任制、质量控制体系、进度控制计划、安全管理体系、监理工作流程等内容上墙达到公示和自我约束的管理效果。6.监理部要通过改善自身工作环境，发挥监理作用，提升监理形象，加强项目监理管理，带动项目建设达到预期的管理水平为项目监理最终的目的。

结 束 语

中海物业 篇6

（1）核心价值观：追求企业和员工的共同成长，实现企业与客户的和谐共荣。

（2）企业精神：严格苛求、自觉奉献；

（3）经营理念：精诚服务、精彩生活；

（4）品牌风格：高档物业特征，优质服务标志；

（5）服务理念：管就高标准、干就创一流；

（6）团队精神：“我的中海物业，中海物业的我”；

（7）质量方针：为顾客提供一个安全、清洁、优美、舒适、方便的生活和工作环境。基于以上企业文化，目前中海地产物业公司的物业策略为：不把任务外包出去，对售后服务有责任感，努力提高售后质量，为顾客买房提供良好的基础。除此之外，随着中海房产公司开发的项目越来越多，未来中海地产将不再接纳外部物管业务，集中精力服务于中海自己开发的物业。

由此可见，中海地产目前的物业策略有两个方面。一方面，中海地产承诺了坚持企业文化中的各种精神，把顾客的利益放在首位，并承诺不会外包任务，是体现其责任感的策略；另一方面，中海地产将逐渐走上自给自足的轨道，开发具有自身特色的物业，并只为中海服务，是一种封闭式策略。

对于策略的实施，中海地产主要包含如下内容：全面导入ISO9000国际质量管理体系，规范服务流程；全面导入ISO14001环境管理体系；全面推行氛围式管理，使小区呈现出悠闲居住环境与绿色人文环境完善结合的特色；专业化技术支持，中海下属的楼宇科技公司、电梯工程公司、专业化清洗公司将以专业化管理确保小区的公共设施设备得到良好的维修养护。

三、中海地产物业策略存在问题分析

“中海地产”的物业策略并非尽善尽美，而实施的过程也差强人意，从一些顾客的反馈中可以证实其策略及实施确实存在着一定的弊端，主要集中在以下几个方面。

首先，服务的态度不够端正，很多顾客反映，“中海地产”的物业人员未能及时对问题进行解决，经常拖时间，有的甚至不予理睬；在物业的网站上只回答无用问题，对求助和质疑却没有回应等等。其次，服务的质量不好。体现在物业有时维修质量不过关，仓库里小型电瓶车无人看管并表示丢失概不负责，以及水电费的缴纳全靠顾客自己而没有配合等。再次，服务的费用十分昂贵。物业公司没有按照物价局的规定收取费用，其高昂的费用与服务质量不成正比也使顾客觉得不公。

这些直观的问题反映了中海地产物业策略与实施的问题在于：首先，策略中缺乏对员工自身的要求，单单从企业整体角度考虑未来努力的方向，忽略了每个员工的个体差异性与侥幸心理，导致部分员工表现出了骄横的态度，以及拖拉的做法。其次，中海公司的封闭式策略不够完善，由于缺乏竞争对手，只在中海产业内部进行链式服务，中海物业逐渐缺乏竞争意识，如果不经常反省，就会出现服务质量每况愈下的情况。再次，没有提及物业策略实施的应用情况及奖惩力度。完美的策略与实施的过程往往存在差距，而对实施的程度放任自流更会导致真实情况与计划背道而驰，缺乏策略实施的强制性保障导致中海物业方面的不足。

简言之，中海地产物业策略存在的问题在于策略制定上的不完善、不详细和策略实施缺乏保障，是需要及时改进的。

2014年以来，物业管理行业作为新经济的重要增长点和提高居民生活品质的重要载体，加速融合移动互联等新技术，服务质量和管理模式不断升级创新，受到了社会和资本市场的广泛关注，行业迎来新一轮风口。

中海管理学院 篇7

艾默生过程管理公司与中海油正式签署《战略合作框架协议》, 该协议旨在进一步密切双方战略合作关系, 从而达到互利双赢的目的。根据协议艾默生将成为中海油的战略供应商之一, 在中海油过程控制系统, 压力、温度、流量测量方案及气体液体分析方案等方面提供支持, 双方将积极推动协议的深度和广度, 继续研究在艾默生其它相关产品方面的合作, 条件成熟时将纳入战略协议合作范围。中国海洋石油总公司集团采办部总经理林国海先生、艾默生过程管理公司中国区副总裁兼总经理李瑞基等出席了签字仪式。

地中海明珠 篇8

面积：56538平方公里

首都：萨格勒布

主要城市：奥西耶克、瓦拉日丁、里耶卡

地理位置：位于中欧的东南边缘，巴尔干半岛的西北部，亚得里亚海东岸。隔亚得里亚海与意大利相望，北部的邻国是斯洛文尼亚和匈牙利，东面和南面则是塞尔维亚与波黑。

国庆日：6月6日

官方语言：克罗地亚语

主要宗教：天主教

跌宕的局势和跌宕的足球

克罗地亚的历史俨然一部波澜起伏的战争大片，她强盛一时，又身临内忧外患的处境。斯拉夫人是克罗地亚人的祖先，6世纪末7世纪初，他们移居到巴尔干半岛，经过约200年的发展，克罗地亚人建立了早期的封建国家，并于10世纪建立了强盛的克罗地亚王国。但从1102年起，克罗地亚就先后处于匈牙利王国和哈布斯堡王朝的统治之下，直到1918年12月，才与一些南部斯拉夫民族联合成立了塞尔维亚－克罗地亚－斯洛文尼亚王国，并在1929年改称为南斯拉夫王国。好景不长，1941年，德意法西斯入侵南斯拉夫，建立了“克罗地亚独立国”。1945年反法西斯胜利后，克罗地亚与南斯拉夫合并，并于1963年改称为南斯拉夫社会主义联邦共和国，克罗地亚成为六个共和国之一。1991年6月25日，克罗地亚共和国宣布独立，同年10月8日宣布脱离南斯拉夫联邦共和国。不料此举引起了克境内塞尔维亚居民的武装抵抗，并且建立了克拉吉纳共和国，这波战事造成了一万人丧生，数十万人无家可归。在联合国的协调和监督下，克罗地亚的战事于1992年2月宣告停火，但零星战斗依然不断。当年5月22日，克罗地亚加入联合国。克罗地亚原本是南斯拉夫经济较为发达的共和国，可由于战争的影响，经济连年滑坡，直至1995年起，经济形势才有所好转。

与跌宕起伏的历史相类似的，是克罗地亚的足球发展历程。这项世界第一大运动是20世纪才在克罗地亚流行起来的，不过克罗地亚的球员在独立前都是代表南斯拉夫参赛的。第二次世界大战之前，南斯拉夫的政治形势比较平稳，克罗地亚被容许拥有自己的足球队，他们于1940年8月2日在萨格勒布以4∶0击败瑞士队，这也是他们的首次胜利。第二次世界大战期间，克罗地亚足球协会以傀儡的身份加入国际足联，为轴心国而战。在这期间，他们两次被德国击败。在国家独立后，克罗地亚人在纷飞的内战炮火中，凭借他们特有的天才与勤奋在世界足坛写下了辉煌的一笔。1992年，在惟一没有武装冲突的伊斯特林斯克地区，举行了有12个队参加的首届全国联赛。同年7月3日，克罗地亚足协成为国际足联的新会员，克罗地亚足球开始走向世界。在1994/1995赛季欧洲冠军联赛C组小组赛,克罗地亚全国冠军哈伊杜克队在客场以1∶0战胜罗马尼亚布加勒特星队,又在主场以2∶1战胜比利时安德莱赫特队，顺利地小组出线,只可惜在1/4决赛中,他们被后来的冠军阿贾克斯淘汰出局。伴随着俱乐部成绩的不断提高，克罗地亚国家队开始进入人们的视野中，在1996年欧洲杯预选赛中，克罗地亚队以7胜2平1负积23分的优异成绩冲出重围，尤其是在客场以2∶1战胜意大利队，轰动了整个欧洲足坛,可是谁能想到，这些比赛的费用都是队员自己掏腰包支付的。为了表彰克罗地亚队的突飞猛进，国际足联特授予他们一个特制的“进步杯”。

1998年的法国世界杯无疑是克罗地亚队最耀眼的时刻。早在1987年，年轻的博班、普罗辛内斯基、苏克、贾尔尼就代表南斯拉夫夺得了世青赛冠军，11年后，当克罗地亚队首次出现在世界杯的赛场时，这一代才华横溢的选手也迎来了他们的黄金时期。在法国世界杯上，克罗地亚队和南美劲旅阿根廷以及日本、牙买加分在一组。小组赛中，克罗地亚队先是凭借斯塔尼奇、普罗辛内斯基和苏克的三粒入球以3∶1战胜牙买加，成功地完成了世界杯处子之战；随后，苏克又帮助球队以1∶0小胜日本，迎来两连胜的完美开局；只是在最后一轮面对实力强大的阿根廷队时，以一球小负。这样，克罗地亚队以小组第二名的身份挺进16强，与罗马尼亚队相遇在八分之一决赛上。与罗马尼亚队的比赛，苏克在关键时刻单骑救主，他在上半场行将结束时攻破对手的大门，克罗地亚队也正是凭借这个入球继续昂首前行。此时，人们已经意识到克罗地亚队将是本届世界杯最大的黑马，但四分之一决赛遭遇老牌豪门德国队不禁让人猜想，这匹富于激情的骏马或许走到尽头了。然而比赛的结果却令存有这种想法的人跌破了眼镜，克罗地亚队在场上打得老迈的德国战车毫无还手之力，3∶0！胜利者是克罗地亚，一场干净利落的胜利不仅让德国队结束了本届世界杯之旅，而且也把首度参加世界杯决赛阶段比赛的克罗地亚队送进了四强。好戏并未结束，尽管克罗地亚半决赛输给了东道主法国队，但在三四名的争夺战中，他们以2∶1挑落无冕之王荷兰，最终获得了第三名。与此同时，“金左脚”苏克还以六粒入球荣膺最佳射手。

然而，法国世界杯后，克罗地亚队渐渐淡出了人们的视野，他们没能打进2000年欧洲杯决赛圈，而在随后的韩日世界杯上，他们于小组赛就停止了前行的步伐。此后，克罗地亚队虽成功打入2004年欧洲杯和2006年德国世界杯决赛圈，可都是在小组赛阶段就被淘汰出局。2008年欧洲杯预选赛中，克罗地亚队的出线形势一片大好，不出意外的话，他们将再次出现在欧洲杯赛场上。

旅游胜地与萨格勒布迪纳莫

在欧洲人的眼中，尽管克罗地亚经历了连年的战火洗礼，但很多欧洲人都把这里看作最理想的旅游天堂。资料显示，在2002年，八百三十多万人访问了克罗地亚。

1800公里长的海岸线，无数中世纪以前、罗马时期和中世纪早期的遗迹，在克罗地亚国土上随处可见，这里曾发生过的历史事件和各种文化的融合。从伊斯特拉半岛南到杜布罗夫尼克，从华美的大理石街到沉睡的渔村再到辉煌的古典艺术，从地中海明珠的美丽沙滩到厚厚城墙包围着的幽静小镇，克罗地亚散发着无尽的魅力。

作为克罗地亚的首都和第一大城市，萨格勒布是一个历史与文化共同镌刻的城市，尽管城市不大，但小巧而精致的风格足以让人流连忘返。萨格勒布由三个部分组成：由教堂、市政厅等古建筑组成的老城，也称上城区，由广场、商业区、歌剧院组成的新区，又称下城区，以及战后发展起来的现代化市区。

作为国内足坛的龙头老大，萨格勒布迪纳莫队也许并不为人熟知，但是，其已经九次夺取克罗地亚联赛冠军，并多次在克罗地亚杯赛中折桂。不仅如此，该队也成功培育了多名走向欧洲五大联赛的球员，最具代表性的无疑是博班，尽管他在AC米兰效力多年，但萨格勒布迪纳莫才是他“梦开始的地方”。2002年10月7日，34岁的博班在萨格勒布迪纳莫球场举行了他的告别赛，由1990年的萨格勒布迪纳莫队成员对阵AC米兰，博班上半场代表迪纳莫比赛，下半场改穿AC米兰队服，最终凭借他的两粒进球，AC米兰以3∶1获得胜利。

《克罗地亚狂想曲》与苏克

《克罗地亚狂想曲》由作曲家胡利奇谱写，演奏者则是出生于克罗地亚的天才演奏家马克西姆（Maksim）。这首钢琴曲的创作背景是饱受战争创伤的克罗地亚，作者想象其灰烬中的残垣断壁，夕阳倒映在泪和血中，便用明快的节奏描绘了这悲惨的画面。整个乐曲建构在一个让人印象深刻的和弦三音主题，在战火摧残后的断垣残壁中，开着一朵小白花，说不出名字的小白花，在风里微微摇曳，它看着人们来来去去，看着战车、坦克威胁着要摧毁它的根与土，也看着鸟儿偶尔慌张驻足，想在人烟散尽的石缝中找寻一点面包屑。只有夜晚来时,它才看得到平静……

提到克罗地亚的足球，不能不让人想到苏克。在高手林立的绿茵江湖，苏克就是魔音之神，而他的金左脚则被众人誉为“会拉小提琴”。

苏克1968年1月1日出生于克罗地亚的奥西耶克，19岁便已在甲级联赛中崭露头角。1987年，凭借在世青赛中的出色表现，苏克加入了奥西耶克队，并在26场赛事中射入18球，一举成为球队的最佳射手。不久，他被著名的萨格勒布迪纳莫队看中，成为该队的绝对主力。

1991年，前南斯拉夫处于内战边缘。已小有名气的苏克来到了西班牙塞维利亚队。1992/1993赛季是苏克大放异彩的一年。这位克罗地亚人一亮相就引起了轰动，两场比赛竟有五球进账。在那个赛季，他代表塞维利亚队出战33场，攻入13球，成为全队最佳射手。接下来的赛季他在34场联赛中射入24球，名列西甲射手榜第二，位居罗马里奥之后。西甲的经历使苏克渐渐成长为世界足坛的顶级前锋，他的金左脚也在这时获得了“会拉小提琴”的美誉。此后，苏克转会皇家马德里。效力皇马期间，他在220场比赛中射入110球，并于1997年帮助球队获得了西甲联赛、国王和西班牙超级杯三冠王；1998年则摘得了欧洲冠军杯冠军以及丰田杯的王冠。

经历了辉煌的法国世界杯后，苏克的状态则处于下滑趋势。1999年8月，他以350万英镑从皇马转会阿森纳，在为兵工厂出战的39场比赛（其中24次替补）中共打入11球。之后还加盟过西汉姆联队和慕尼黑1860队。在2002/2003赛季德甲联赛结束后，这位35岁的老将选择了退役。2004年，苏克入选了FIFA世界杯名人堂。