价值观与经营能力的共生

价值观与经营能力的共生（精选7篇）

价值观与经营能力的共生 篇1

价值观与经营能力的共生

正确的价值观为企业行为设置边界，企业家必须在边界内维持和发展企业。这其实是在倒逼企业家和企业，要求他们在正确的轨道上，提高正确的经营能力。中国企业经过改革开放30多年的磨练和成长，有些已初具现代企业的基本风范。人们说，下一个30年，中国应产生一些伟大企业。而成为伟大企业的首要条件，便是他们必须具有相当扎实的根基。

在很长一个时期里，中国的经济环境总处于转型之中，很多企业难以做长远考虑，有时不得不关注短期目标、短期利益。这就导致企业行为具有投机性和灵活性的双重特征。这些企业的根基自然是不稳的。

称得上企业根基的东西很多，比如企业所处法律政策和人文环境，企业所处行业，企业特有技术和市场，还有企业价值观等。企业根基的绝大部分因素，其实是企业自身不能决定的，唯有企业价值观和经营能力，是可以由企业自己主动塑造和改变的。

企业价值观要回答的基本问题是：为什么做企业、企业存在的意义是什么。经济学家弗里德曼认为利润最大化是企业目标。这一最为企业家所接受的答案，其实只不过是道出了企业的商业目的，而不是企业存在的根据，更不是对为什么要做企业这一问题的回答。追求利润最大化，是企业区别于其它组织的属性。但为什么要追求利润最大化？利润最大化的意义又是什么？这才是企业价值观的核心问题。企业价值观应该是利润之外的东西。

有些人做了一辈子企业，也没思考过自己为什么做企业这一问题。日本企业家稻盛和夫的过人之处，在于他27岁就已经在思考这个问题，并一直思考这个问题。这是他做成两家《财富》世界500强公司——京瓷和KDDI的重要原因。

毋庸置疑，企业经营能力也是企业根基的关键因素之一。这一点最容易为职业经理人和企业家所认可。可以说，对它的认知和认可，远远超过对价值观的认知和认可。然而，中国职业经理人和企业家常常面对下面两个困境：

● 很多企业家和职业经理人，都知道要有竞争优势和核心竞争力。他们也学了很多分析方法和管理方法，比如SWOT分析、经济价值分析(EVA)、全面质量管理、学习型组织、平衡计分卡、战略地图等，但就是无法通过这些努力获得竞争优势和核心竞争力，无法让这些分析方法和管理方法像盐溶入水一般，溶为企业的能力和优势。

● 很多企业家和职业经理人也在搞价值观建设，也一直在坚持正确的价值观，但他们所主张的价值观，就是无法融入企业的运营之中。

为什么？其中一个原因就是，很多人不明白企业价值观与经营能力的共生关系。经营能力犹如企业价值观的孪生兄弟。有什么样的价值观，就有什么样的核心竞争力。

共生

在一个普遍追求商业利益的环境中，企业坚持自己的理想而不为一时的诱惑所动是不容易的。在经济环境快速变化的社会里，坚持正确价值观的企业在经营上要艰难得多。从这个意义上说，即使中国企业还算不上伟大，但他们能够坚持自己的价值观的话，就可能比西方那些伟大企业更加伟大。

以万科为例。万科坚持走正路，甚至只能在比较偏远的城郊地带开发房地产项目，被人调侃为“城乡结合部开发商”。万科拿到的地比较偏，甚至有些地的拍卖价格很高，同行一般都不看好。这种形势迫使万科只有付出加倍的努力才能生存发展下去。于是，万科成了中国房地产中，最早适应市场、最早关注质量、最早关注物业管理、最早进行干部职业化和专业化培养的公司。最终万科的核心竞争能力形成了。像万科这样坚持自己价值观的企业在中国并不是个别现象。

不妨做一个假想。如果万科当时也能轻松拿到好地，万科是否有今天的经营能力？这就是价值观与经营能力的共生关系。这个共生原理说明：企业家必须在企业经营、企业成长的具体环节和过程中坚持价值观，而不是在此之外空洞谈价值观。企业的价值观是做出来的，不是宣传教育或提炼出来的。正确的价值观为企业行为设置边界，企业家必须在边界内维持和发展企业。换句话说，价值观决定了企业可以挣什么样的钱，不可以挣什么样的钱，以及用什么方法挣钱。这在一定程度上的确会束缚企业的发展，但其实也是在倒逼企业家和企业，要求他们在正确的轨道上，提高正确的经营能力。

价值观与经营能力的共生原理，主要包括下面四个原则。

● 坚持和贯彻价值观

● 企业生存更重要

● 慢，不能操之过急

● 积累和学习

坚守和贯彻价值观

价值观问题是企业的每一种活动、每一个环节、每时每刻都会遇到的。企业随时都会遭遇价值排序和选择问题。比如企业盈利100万，这该怎么花？是多留点给自己，还是多分点给员工；是多投向设备，还是多留点储备资金？比如企业提拔干部是选比较乖巧的小王，还是选比较直爽的小李？如果没有价值观，企业就会在各种诱惑、风险、困惑和困难中迷失方向。

在不规范的市场中，做不规范的经营。这是一些中国企业所谓“原罪”的原因之一。一旦市场规范化，一方面这些企业就面临“原罪”方面的困境，搞得一些人为此极为苦恼；另一方面这些企业的组织和管理能力，对规范市场显得不够适应，因为这些企业根本就没有习得和积累规范条件下的经营能力。企业的经营能力不可能殊途同归。不同的价值观形成不同的能力。

企业生存更重要

企业死了，企业价值观自然也就坚持不下去了，经营能力的积累也就没有可能。只要法律政策环境允许，只要产业机会还存在，如果企业能持续生存，其经营能力就会发芽、成长。这种经营能力不是抽象的，而是具体的，是属于企业每一个环节的，是在持续生存中内生出来的、融入企业各个经营环节的。

企业经营能力的培育要求把事情做对、做好，这比做大、做快更重要。稻盛和夫几乎在每一本书中，都会讲述他27岁从管理的门外汉起开始学习管理的故事。当时京瓷公司刚创立，稻盛和夫下定决心“坚持正确的做人准则，用正确的方法做正确的事”。他将从小所接受到的那些单纯的规范——比如不许撒谎、不许给他人添麻烦，要正直，不得贪得无厌，不许只考虑自己私人的利益等等作为经营的方针，作为必须遵守的行为准则。他将这称为“一种单纯且强有力的信念”。他为什么要这样？他的回答是：只有这样，企业才能长久，才能对员工和他们的家庭负起责任。企业持续生存，才能使价值观和经营能力留存下来，同步增长相互促进。这也是稻盛和夫所谓的“修炼”。

慢，不能操之过急

所谓急，就是想赚快钱，急于求成，一步登天。如果利润最大化作为企业的惟一追求，就容易出现这种状况，就会导致对正确价值观的忽视，甚至放弃。所谓慢，就是在坚持正确价值观的基础上赚钱，这就要求企业在经营能力上更加着力。这可以说是一种倒逼机制。此时，价值观就发挥动力源作用。

企业生存下去，专注于改进，特别是“精进”，才能磨练心智，积累经验。每天改进10%可能很难，但每天改进1%就有可能实现。长年累月，企业家、企业员工和企业，就会获得无可替代、精细入微、强大而有效的核心竞争力。

永远不做超出自己能力的事情，让所做的事情随着经营能力的成长而强大。在这样“自然”形成的过程中，企业根基才会越来越坚固。

积累和学习

如何在坚守价值观的基础上获得经营能力，是一个积累和学习的过程。每一个企业都是特殊的，企业领导者必须在企业的每一个环节尽可能地实现这个过程。这才是这个企业的真实经营能力。

京瓷创立第八年，公司进来一位已经五十岁的财务部长。他经验丰富，把稻盛和夫看作财务方面的外行。但稻盛和夫总是与他激烈争论，不管多么琐碎的小事，他都不客气地质问财务部长：“为什么？”“从经营的角度看会计会怎样？”过了几年，这位财务部长态度发生转变，开始像稻盛和夫一样从“经营”角度理解会计。后来这位财务部长还把领会到的东西传授给其他会计人员，总结出《京瓷财务规程》，一直被京瓷用到现在。

以价值观为基础和标准，员工用一个又一个的“为什么”渐渐推动起来的创新、习得和积累，充分地展示了一个持续存在的企业有血有肉的成长过程——展示了贯彻价值观的过程：不是简单地学习价值观，而是在具体的互动中贯彻；展示了价值观与经营能力的共生过程：企业家以价值观为标准和动力推动企业进程，从而习得经营能力，员工在贯彻价值观过程中通过反省和创新习得经营能力。

嫁接

前面谈到“慢”，可是现代的企业必须要面对“快”。比尔•盖茨在《未来时速》中写道：“如果说80年代是注重质量的年代，90年代是注重再设计的年代，那么新世纪的头10年就是注重速度的时代。”

这个“速度”，首先是指企业的物流、信息流、资金流、创新流都处于高速运转状态。也就是说，人类社会通过工业化和后工业化的积累，已经为企业的快速发展和创新提供了良好的外部条件。快时代给企业管理带来的挑战是：企业能否在快速发展和创新的同时，保持企业的正确价值观和经营能力。

杰克•韦尔奇曾精彩地分析过发生在安达信会计事务所的悲剧。安达信原来是一家素来以勇敢说“不”为傲的审计公司——即使失去客户也在所不惜。到了20世纪80年代，咨询产业的繁荣时代到来，他们开始聘用更多的MBA来发展咨询业务。与会计师行业崇尚正直诚实不同，咨询公司更鼓励捕捉新的商业机会。一些会计师被新的商业机会冲昏了头脑，开始放松在价值观上的严格要求，以至于面对

企业的根本问题，比如“我们的使命究竟是什么？”“什么样的价值观才是最重要的？”等，员工的答案南辕北辙。安达信合伙人最终为了公司利润分配而闹上法庭。2002年，因为安然、世界通讯公司会计丑闻，安达信会计事务所倒闭。

在快时代面前，企业经营能力的调整，必须与企业价值观嫁接好。嫁接成功与否，一方面决定于企业根基是否牢靠，另一方面决定于嫁接的方式和具体过程。

可以说，嫁接原理是共生原理的次生原理。它包括下面三个原则：

● 价值观是否随环境变化和嫁接对象变更而发生变化

● 随时准备应环境变化而调整经营能力

● 在嫁接过程中，坚持共生原理的基本原则

传承

共生原理还有一个次生原理，便是企业根基的传承。

领导人交接是企业根基管理的一大挑战。挑选接班人很难，特别是挑选能传承和发扬企业价值观的接班人。

1981年，杰克•韦尔奇上任通用电气公司CEO，对公司做了一次大转型，取得巨大成功，为世人称道。除了有杰克•韦尔奇的个人能力，通用电气原有的根基也发挥了巨大的作用，比如资金储备、人才储备、接班人挑选机制等等。韦尔奇上任通用CEO，本身就是通用公司根基发挥作用的具体表现。

企业根基的传承是最难把握的一个原则，因为天下没有两个同样的人。企业换领导人，等于自然人换心脏，危险性很高。如何传承是管理者和企业家都在苦苦思索的问题，牢靠的根基可能是企业延长寿命的原因之一。

人类社会迄今为止的商业实践表明：企业的佼佼者们——《财富》世界500强的平均寿命只有五十多年，一般公司的平均寿命也就十年左右，百年老店更是凤毛麟角。

由此可见，企业根基是个永远挑战企业家和管理学者的命题。

黄铁鹰：北京大学光华管理学院组织管理系特聘教授，哈佛《商业评论》“最佳中国案例研究奖”获得者，曾任香港华润创业有限公司董事总经理等职

价值观与经营能力的共生 篇2

1 用户面对流量计费存在“三不”心态

随着3G技术的成熟商用、移动网络的宽带化及智能终端的普及, 流量开始变得无处不在。此前被媒体传得沸沸扬扬的“史上最贵微博”与“天价QQ”表明, “大多数人仍然不知道什么是兆字节, 所以很难指望他们知道什么时候已经达到极限!” (美国联邦通讯委员会主席格纳考斯基如此评价流量计费) 。事实上, 面对流量计费, 广大用户普遍存在着三种典型心态:

一是“不会用”。或因为终端不支持, 或因为不知道怎么下载、浏览……面对较高的门槛、纷繁的内容与应用, 以及繁琐的操作, 很多用户茫然不知所措。二是“不敢用”。由于对流量缺乏具体的感知, 用多了怕承受不起, 用少了感觉吃了亏, 以至于最后“不敢用”。三是“不想用”。或因为不知道有什么东西可用, 或因为不了解配套的价格, 或因为花了钱却没有获得自己想要的东西感觉不划算……最后就导致了“不想用”。

2 面向用户感知针对性解决“三不”问题

2.1 消融用户进入障碍, 帮助用户从“不会用”到“会用”

一是做好新入网用户辅导工作。流量经营工作要前置于终端销售环节。针对新入网用户, 各类用户接触面销售服务人员要严格执行“三个演示”、“四个一” (通过天翼手机助手或互联星空试机专区完成一次软件下载、一次视频演示、一次掌厅登录、一次20M流量赠送) 等规定动作, 确保第一界面触点营销规范的执行。二是做好信息聚合工作。面对海量的信息, 用户往往会感到茫然无助。要通过“摘要+索引”的形式, 加强信息的组织与聚合, 让用户花较少的时间和成本, 就能快速地获取自己想要的信息。三是做好内容导航工作。梳理整合优秀互联网内容并以导航的形式, 定期向用户推介主流互联网媒体和热门应用, 简化用户侧的操作。四是做好应用预置工作。总结主流应用, 在终端铺货前进行统一预装, 实现应用预置规模化。对于热卖终端机型, 组织编印简明扼要的操作指南与使用攻略, 方便用户操作使用。

2.2 提升消费感知, 让用户从“不敢用”到“敢用”

用户之所以“不敢用”, 主要原因是对流量缺乏具体的感知。一方面要向用户提供流量比对体验服务。在用户接触面, 如互联星空各地站点、网上营业厅等区域开辟专题栏目, 让用户清晰地感知PC、智能机、非智能机这三类终端打开腾讯、新浪等热门网站首页时的流量差异情况。另一方面要积极开展流量消费主动提醒。针对用户生命周期的不同特点, 开展关怀、服务及消费提醒。包括消费每日提醒、消费不足提醒、业务受理成功提醒、套餐使用情况提醒、账户存款异动提醒、二次营销与维系提醒、协议到期前提醒等。

2.3 激发用户欲望, 变“不想用”为“想用”

一方面, 在移动互联网内容应用开发上积极开展对外合作。本着“资源互补、合作共赢”的原则, 与全国知名互联网企业和本地合作伙伴进行合作, 开发用户“易用”、“好用”的内容应用。在此基础上, 还可尝试与流量经营专业公司组建联合运营团队, 采取“保底+提成”的激励机制, 开展流量经营工作。

另一方面, “推”、“拉”结合, 精确营销, 及时、准确地告知用户“我们有什么”。要进一步整合终端基本信息、终端能力信息、用户特征信息资源, 强化IT支撑, 从终端能力、终端与业务的适配度、用户消费能力、用户消费特征等多个维度, 统计、挖掘和梳理用户信息, 方便企业内部营销策划、营销服务人员开展精确化、针对性的集中型销售工作。

3 流量经营呼唤全新的销售模式

移动互联网流量经营, 对于现行的运营模式和销售模式提出了新的要求。首先, 用户流量消费具有碎片时间、小额消费、体验性、即时性、偶发性、大众化等特点, 决定了不能再沿用固网语音时代下区域性、分散式的运营模式。其次, 流量经营的集中化、电子化、精确化、柔性化等基本要求, 在客观上也需要采取集中销售模式。第三, 当前移动互联网终端定制化程度普遍偏低, 移动互联网增值业务推广在很大程度上还依赖于主流套餐和主流渠道。要有效提高移动增值业务的用户规模、活跃度、渗透率, 必须依托强大的IT支撑系统, 并借助点对点短信、语音、网厅、掌厅等电子渠道, 切实加强精确化、针对性、集中化、柔性化的二次营销。

4 以经营模式创新促流量经营能力提升

(1) 优化流量经营策略。对现行的“只要产生流量, 即按流量计费”的策略进行优化和调整。比如:用户访问电信网、掌厅而产生的流量, 应借鉴语音的计费方式实行免费策略;用户收发彩信, 在实现基于内容计费的条件下, 应全部减免流量费;用户订购手机报等信息服务且支付了费用后, 在接收相关信息时产生的流量, 应给予优惠或免费处理;在按内容计费的条件成熟后, 应与内容提供方尝试优化商业模式, 或使用某类应用不收流量费, 或访问某个网站只收取信息费等。

(2) 创新流量运营体系。组建集中销售中心, 负责套餐外移动互联网增值业务的市场拓展和集中销售。加强集约化运营, 对移动互联网增值业务发展, 实行人员、营销策划、营销执行、过程管理、成本“五个集中”。完善支撑机制, 在资源配置、考核激励方面推行有别于传统电信业务的机制和政策, 有力支撑移动互联网增值业务的集约化运营。包括营销中心与本地网收入双挂、资源配置相对独立、超收奖励、收入目标认购、项目竞标、合作分成等。

(3) 强化流量销售指引。针对沉默用户和低流量用户, 本着“三统一” (统一分析、统一支撑、统一评估) 原则, 面向客户界面人员, 基于网格系统和维挽系统, 全面推行流量经营派单营销, 加强集中支撑与销售指引, 将不可感知的流量经营, 变为各类末梢销售人员易于操作和执行的行为。

5 努力提升流量的价值经营能力

国外 (特别是欧美) 运营商的实践证明, 流量的增长势必导致网络承载压力的加大, 但流量的增长与收入的增长并非正比例关系。随着流量经营的深入推进, 需要高度关注和研究流量的价值经营, 确保流量的增长能带来配套的收入增长, 以利于电信企业管理网络负载和扩大市场占有率。需要充分挖掘流量的时域、空域及其承载内容的特点, 实施分层分级策略, 将业务根据价值承载在不同的网络上, 提供不同层级的业务保障策略。

从总体上讲, 在空域上要分层保障, 结合CDMA、WLAN、EVDO网络具备不同的覆盖能力和业务承载能力, 明确定位和未来发展重点, 实现三个层面网络的业务均衡。在时域上要分级保障, 关注不同业务场景对网络服务质量保障需求, 建立网络不同业务场景分级保障策略, 实现业务接入性和业务质量的平衡。在内容上要关注和挖掘用户个性化需求, 在庞大的免费用户群中识别那些具有付费意愿的高值用户, 针对性加强内容聚合与闲时推送, 降低用户的信息甄别成本, 提升用户的信息消费价值。

价值观与经营能力的共生 篇3

1金融企业共生理论综述及共生效应分析

企业共生理论。在经济学中，“共生”即是指两个或多个经济主体之间存在的物质联系。共生现象不单单出现在生物界，更广泛地存在于社会经济界中。共生是指共生单元在一定共生环境下按照某种共生模式形成的关系。而共生单元、共生模式和共生环境则是共生的三要素，其中的共生模式又包括共生组织模式和共生行为模式两种。在经济社会里，我们可以通过识别其共生模式来判断共生关系是否合理，从而共生单元达到最佳共生态。共生单元之外的所有因素组合起来就形成了共生的环境。共生环境越稳定，共生状态也就越好。

由共生的内涵概念可以得出：对称性互惠共生是共生系统发展的总趋势和总方向，是自然界进化和发展的根本法则。

金融企业的共生现状。由于外界因素或市场演化力量的影响，金融企业之间也会形成各种不同的集群，并在一定的价值利益链下协作共生，以期共同繁荣。

许多金融机构及其相关企业等以一种特殊的联合方式根据较固定的分工合作去获得更广阔发展空间，并在一定的行业之中形成竞争优势的共生模式，这就是金融企业集群共生。在集群共生的竞争格局下，金融企业之间的关系由简单的竞争或竞合关系转变成了集群内企业之间以及集群企业与其外界环境之间的共生协作的关系。

在大国经济体系的空间分布中，我们可以看到，其资源分布、经济发展水平以及集群内企业的社会分工都与地域范围有很大关联，这就导致经济的发展和运行呈现出了较强的区域性。因此，以区域金融作为研究视角，这对金融企业的空间格局变化具有非常大的指导意义。

金融企业共生动因。我国当前金融市场上像商业银行、保险公司、证券公司、担保公司等相互竞争的主体较多，整个金融业的竞争都在加剧，为了生存和进一步发展，各个金融企业之间的联盟不可缺少，这就促进了金融企业的共生存在。另外，我国金融业的同质化导致了其获得利润的空间减少，最终同业竞争加剧，这也是金融企业共生的一大动因。

当然，金融业的高风险性、地理社会和行业的接近性、金融资源的有限性、金融体系构建的紧迫性也在不同程度上造就了金融企业的共生。

金融企业共生效应。金融共生大大化简了各金融企业之间的合作途径，增强了其合作的深度，这有利于金融产品的衍生和创新，比如金融行业之间清算和结算等的联合服务等。同时，金融企业之间可以频繁地进行跨行业的业务合作，从而开拓出新的市场，并带动金融辅助性行业的发展。

金融企业的共生还能节约周转资金余额，提供融资和投资便利，并能促进高质量金融人才的创新与创造能力。

2金融企业共生能力及评价

共生能力评价标准。金融企业共生能力评价指标建立的内容必须能够体现金融企业间共生能力的各个方面，并要做到简明、实用、概括。

银行之间共生能力分析与评价。我国现阶段银行与竞争银行之间有公平互惠共生、非公平互惠共生和公平互惠共生下的一体化共生三种。从共生组织模式来看，银行与竞争银行之间只存在业务、管理方面进行共生，表现为共生关系不稳定，共生专一性水平非常低。商业银行和竞争者之间属于非公平互惠性共生，一方获得的共生利益大于另外一方。

大型金融企业与小型金融企业共生能力分析。中小型银行自行组织了基于共生营销思想的银行共生渠道模式，一部分中小商业银行结成联盟，实现业务互补和拓展。当前中小商业银行的营业网点的数量与国家级银行有着很大悬殊，这就成为了制约中小商业银行销售业务拓展的瓶颈。共生渠道模式是当前中小商业银行寻求零售金融业务突破的最佳途径，也反映了互为竞争者的中小商业银行在激烈的市场竞争下寻求合作共生的中心思想。

各大银行间也都存在着正向的共生关系，没有偏利共生和寄生的现象，但是其相互影响的程度有着较大的变化。

银行与非银行金融企业间共生关系探究。银行和保险公司之间存在着多元化的业务关系，也必然会具有多组相互兼容的质参量，许多经营管理和经济信息都是在保险和银行的经营活动中不断积累得到的。

从共生组织的模式来看，我国现阶段银行和保险企业的合作仍然处于初级阶段，但是其共生模式的产生并不是随机的，而是必然的，它仍然具有连续共生模式的基本特点。

从共生行为模式方面来看，银行和保险公司在各自的服务范围中存在较大差异，本质上还不能完全融合发展。

从共生能量特征的角度来说，保险公司和银行的合作属于非对称互惠共生模式，其必将产生新的正能量。

综上来说，现阶段我国的银保共生的模式世界语偏利共生和非对称互惠共生之间的共生模式。

3基于共生理论的金融企业发展建议

树立共生理念、建立和完善相关制度体系。在各个金融企业之间部应该是纯粹的你死我活的竞争关系，金融企业之间必须合作共生。不管是金融业的管理者还是一般员工，都必须认识到共生理念的重要性，所以，进行业务知识方面的培养乃是至关重要的。只有认识到共生理念，才能推进竞争方式的转变，更好的在未来工作中实现合作共赢。同时，树立良好的共生理念，也有助于改变经营机制、完善金融经济体系，使服务人性化、专业化，促进多方的规模化经营。

优化发展环境，促进共生。在我国，金融共生的能力很瘦制度的影响。落后的共生环境制约了金融业的发展。我们必须从法律法规、公司管理、银行业调控体系等方面进行改革，为我国金融企业的发展营造良好的共生环境。也只有这样，才能促进各个成员之间共生合作和信息共享，并促进其共同发展、合作双赢。

整合共生单元，吸取外资，完善金融体系。我国的金融体系在规模结构、地域分布等方面存在着不同程度的缺陷，这就导致了金融业务的低效率低收益和较少的金融创新。因此，各种规模的银行等金融企业应该形成平衡的共生发展机制，打破四大国有银行的垄断格局，达成市场经济环境下的和谐共生。

此外，在深化改革与扩大开放之间既要遵循良性的互动循环，又要多方引进外资金融企业，创建国内外金融企业共生的框架。

改善和调整共生模式，建立和谐共生关系。各金融企业之间存在着多种多样的共生模式，以适用于各类金融企业的进一步发展。对于我国金融企业共生模式来说，应当以共生行为模式为主，共生组织模式为辅。

重视人才培养，扩大共生理论效应。在金融企业共生发展的过程当中，应当充分发挥金融企业的地域优势和资源优势等，制定出培养优秀工作人员的方案和机制，充实和完善金融复合型人才。并以高标准高要求认真做好培养、吸引和用好金融人才的各种环节，为高级金融人才创造良好的发展环境。以此去建立一支高层次、高水准专业金融员工队伍。

金融企业的共生关系仍处於一种可塑造的状态，在我国金融企业还有很大发展空间。我们也应该积极改善自身制度体系，优化企业共生环境，扩大金融企业共生能力。就我国经济的实际情况来看，金融企业无论规模大小、体质如何，只要在业务上互动结合、优势互补、减少正面冲突，在合作中竞争，就能实现合作共赢和谐共生。

价值观与经营能力的共生 篇4

一、校企合作的共生价值金字塔

“共生 (Symbiosis) ”一词史源于希腊, 1879年德国真菌学家德贝里首次将其准确定义为“不同的生物在一起生活”。20世纪60年代斯坦福大学关于“利益相关主体”的研究成果也显示“任何主体周围都存在一些利益相关的群体支持其生存”, 这种关系暗示了个体之间某种程度的永久性的物质联系。至此, 共生概念作为生物体生命周期的永恒特征逐渐延伸到生态、社会、经济等各个研究领域, 并展现出蓬勃的生命力。

(一) 共生价值的概念

“共生价值”是共生体之间在一定的共生环境中按某种共生模式生成的整体价值, 其产生过程是共生体之间通过某种必然联系, 按内在的价值需求形成共生模式产生新的共生价值, 进而共同进化的过程。共生过程同时又是各主体保持独特个性, 协同、创新发展的过程。

(二) 共生价值的产生过程

主要表现在:一是两个以上独立主体共同存在、相互影响的过程;二是这种共同存在的过程是相互需求、动态变化和现实存在的;三是这个过程是在合作中竞争, 在竞争中加强合作的共存共享和互惠共赢的过程;四是这个过程是一个统一和谐整体的构建过程, 从而获得任何单个一方无法达到的共同利益目标。

诚然, 校企合作作为社会细胞的一种存在形式, 在其周围必然存在与之生存发展息息相关的利益群体。这些利益群体通过相互之间的价值依存关系形成其特殊的“金字塔式”的价值实现模式, 最终实现社会群体的共生价值目标。图1为校企合作共生价值金字塔模型, 校企合作实现了“金字塔”模型下四个共生利益主体:学校、企业、政府和社会的资源共享与组合, 通过价值创造活动的重构与创新, 实现了高于任何一方创造价值的共生价值。该模式之所以能够创造出金字塔顶端的共生价值目标是由于校企合作能够实现金字塔四个层面利益相关主体更真实、更宽阔、更立体的多层面的价值需求。

二、校企合作的共生模式

随着我国高职教育的不断推进, 校企合作的实践不断深化, 校企合作也呈现出不同的形式。根据校企合作金字塔共生模式下中企业、学校、政府和社会参与方式和参与程度的不同, 可以将校企合作分为以下几种共生模式:

(一) “学校本位”共生模式

在“学校本位”共生模式中, 学校是资源的主要投入方, 企业提供技术支持, 最终由学校制定人才培养目标和计划, 并承担大部分培养任务, 企业处于“配合”的辅助地位, 根据学校提出的要求, 提供相应的条件或协助完成部分 (主要是实践教学环节) 培养任务。我国多数高职院校在校企合作初期都是采用这种共生模式。

(二) “企业本位”共生模式

在“企业本位”共生模式下, 企业是资源的主要投入方, 既包括资金投入, 又包括技术的投入, 整个校企合作过程是以“学中做”为主导思想, 企业与学校共同参与研究和制定培养目标、教学计划、教学内容和培养方式。

(三) “多元主体共建、共享”共生模式

在“多元主体共建、共享”共生模式中, 企业、政府、社会对教育的参与是全方位的整体参与、深层参与, 管理上实行一体化管理, 如学校中建企业、企业中建学校、校企共建企业等实体合作形式, 各个共生主体按照校企合作的建设情况各自投入一部分资源, 同时共同分享办学效益。表1是关于三类不同校企合作共生模式的对比:

三、校企合作的利益分配

利益分配实质上是校企合作经营成果的分配以及投资关系在经济上的表现, 校企合作的利益分配除必要的给与投资者回报外, 更多的应当用于校企合作本身的发展或教师、学生的奖励。因此, 可以准确的说校企合作的利益分配导向应当是服从并服务于校企合作共生模式的“教学公益”和“企业盈利”双重底线, 教学公益性是校企合作区别于其他任何类型企业的根本点。

(一) 校企合作中与利润相关的财务活动主要包括:

(1) 经常性财务活动。由于校企合作的教学对日常运作的稳定性要求, 所以通过校企合作经常性财务收支, 可以计量校企合作日常营运的基本现金流量, 维持日常收支平衡点。校企合作的日常收入主要包含稳定收入、新增收入、随机收入。校企合作的日常支出主要是运营过程中的各单项费用合计。

(2) 发展性财务活动。为了不断强化校企合作自身的造血功能, 促使其不断运行增值, 提升教学效果, 校企合作的规模需要不断发展壮大, 因此, 准确衡量校企合作发展的成本投入和资金需求, 才能明确发展活动利润的结余。发展项目的项目资金来源和进度, 一般由学校、企业或者政府提供, 发展项目的各项支出, 一般是由发展项目的资金来源中扣除的。整个校企合作过程的资金流动和利润的形成如图2所示。不论是维持校企合作日常运营稳定的经常性财务活动, 还是强化校企合作的造血功能、促使校企合作运行增值的发展性财务活动, 其共同目标都是为了校企合作能够更好的发挥教学功能。因此, 校企合作过程中利润的分配政策导向必须明确突出“利润回归教学”的原则, 即利润首先是用于教学企业的继续经营和发展需要的。

(二) 校企合作中利润分配的确定

为寻求校企双方的动态共生利益的平衡, 校企合作应根据资金的实际使用情况, 合理确定校企合作过程的利润分配导向。

(1) 经常性收支产生的利润。为了维持校企合作日常教学和运营的稳定, 校企合作过程中涉及的经常性收支产生的营业利润, 主要是为校企合作今后的运营提供相关的开支和激励员工发放的奖金、福利等, 从而提升未来运营水平, 因此这部分利润作为校企合作的留存收益不做分配。

(2) 发展性收支产生的资金结余。为了保证校企合作的发展壮大, 必须通过发展性项目跟上市场和社会的变化步伐, 因此这就需要投资者 (企业、社会投资者或者教职工投资者等) 投入大量的资金、设备或者技术, 保证校企合作发展的需要, 因此, 对于发展性收支产生的结余, 首先应该扣除发展性项目后期分资金需求, 如果没有剩余则不做分配;如果尚有结余, 为鼓励投资者的积极性可以适当回报投资者。

(3) 校企合作的涉税业务范围。根据上述校企合作相应的利润分配政策, 如果校企合作的组织形式属于纳税实体的范畴, 例如教学工厂、教学企业等, 那么对于经常性收支产生的利润, 由于其主要功能是服务于教学的, 因此应该属于校企合作的免税范围;对于发展性项目的利润, 应该从利润中首先扣除校企合作发展的后续资金需要, 如有剩余部分, 则属于应税范围。

参考文献

[1]智萍利:《高职校企合作中企业动力不足的原因及对策》, 《厦门广播电视大学学报》2009年第12期。[1]智萍利:《高职校企合作中企业动力不足的原因及对策》, 《厦门广播电视大学学报》2009年第12期。

[2]蔡春红:《基于价值导向的高职校企合作人才培养模式可持续发展研究》, 《教育与职业》2011年第9期。[2]蔡春红:《基于价值导向的高职校企合作人才培养模式可持续发展研究》, 《教育与职业》2011年第9期。

[3]栗建:《高职院校构建多层次校企合作模式的思考》, 《辽宁高职学报》2011年第9期。[3]栗建:《高职院校构建多层次校企合作模式的思考》, 《辽宁高职学报》2011年第9期。

[4]徐光华、张瑞:《企业社会责任与财务绩效相关性研究》, 《财会通讯》2007年第12期。[4]徐光华、张瑞:《企业社会责任与财务绩效相关性研究》, 《财会通讯》2007年第12期。

[5]叶小明、朱雪梅:《中国高职教育校企合作模式特征与实践策略》, 《职业教育》2011年第4期。[5]叶小明、朱雪梅:《中国高职教育校企合作模式特征与实践策略》, 《职业教育》2011年第4期。

情智共生：课堂教学的价值追求 篇5

情智共生是在新课改理念下产生的一个概念， 它的基本含义就是在学习的过程中情（情感、态度、价值观）智（知识与技能）共生共融，不可分割。情智共生课堂是对话的课堂，是打造师生学习共同体的课堂。这样的课堂充满智慧的碰撞，有利于师生生命力的张扬。

情智共生课堂既是一种理念，又包含了操作要领。在这种理念下，金水区各所学校形成了各种课堂模式，像纬三路小学的“情智课堂”、优胜路小学和文化绿城小学的“简约课堂”、文化路一小的“阳光课堂”、纬五路二小的“健康智慧课堂”、文化路三小的“生命课堂”、黄河路二小的“绿色课堂”、南阳路三小的“魅力课堂”、文化路二小的“活力课堂”、经三路小学的“快乐课堂”、七十七中的“自主合作课堂”等。但无论哪种情智共生课堂模式，都应当具有三个特征。

一、合作性

合作学习是情智共生课堂的重要特征。这一合作不是形式上的合作，而是建立在实质意义上的合作。我们所看到的一般课堂上也有合作，但有些教师往往将合作简单处置，前后桌面对面一坐就是合作。我们所提倡的是真正的合作，对精神追求、制度、评价等有一系列要求，有明确的合作机制，而不是随机、随意组织，使合作学习成为课堂教学的陪衬。

提倡合作学习并不排斥自主学习，自主学习和合作学习是学习的两种基本形态。何时合作，何时自主，这其中体现着教育的艺术。当学生有自主学习能力、有独特的见解、有深刻的学习体验时，组织合作学习就能够实现智慧的碰撞，迸发思想的火花。

合作学习的实现是以学校学习共同体的形成为标志的，可以说创建学习共同体是课堂改革的中心议题之一。学习共同体的创建需要学生、教师、家长三方面力量的参与。

二、挑战性

根据维果斯基最近发展区的理论，第一种水平是现有发展水平，也称现有发展区，表现为学生能独立完成学习任务；第二种水平是最近发展水平，也称最近发展区，表现为儿童不能独立完成任务，但在别人帮助下，在集体活动中能够解决问题。在最近发展区展开教学才是有效教学，最近发展区的学习就是挑战性的学习，这种挑战性其实更能激发学生的学习兴趣。面对挑战时如果能克服困难，会让学生获得成就感。挑战性学习就像我们平常说的“跳一跳、摘桃子”。

挑战性学习的实施会出现一个问题：挑战性学习对学困生有效吗？我们常规的做法是实施分层教学，并将分层教学作为一种先进的教学理念加以实施。但分层教学的有效性不断受到质疑，美国在20世纪七八十年代进行过广泛的调查研究，仅有一部分调查显示出分层教学的有效性，大部分调查结果显示出分层教学的无效性与危险性。

对学困生不降低学习要求，不仅关系到学生的学习权，而且对维护学生尊严具有重要的意义。这一点可以在信奉“没有教不好的学生，只有不会教的老师”教学思想的洋思学校得到验证，洋思学校100%的合格率说明挑战性学习对每一个学生都是有效的。

三、开放性

情智共生课堂教学并不一定完全发生在教室，课堂应是广义的，它包括各种各样的社会实践活动。课程生活化、生活课程化应成为我们的基本追求。因此，情智共生课堂不仅仅是课堂教学的理念，也可以成为校长的办学理念。

自学校诞生以来，教育在不断走向制度化、规范化的同时，也逐步走向封闭、保守的状态。关门办教育，特别是为了追求升学率，将师生禁锢在一个封闭的圈子内，搞题海战术，社会实践、社区服务成为学校生活的点缀，课程的封闭、教学环境的封闭、教师和学生的封闭，只会使学校与社会的距离越来越远。

开放办教育，就是不把教育局限在课堂、局限在学校，要面向社会、面向生活。教育家陶行知先生提出的“生活即教育，社会即学校”，任何时候都不会过时。教育开放的程度，决定了学校办学的高度，没有开放的教育，就不可能有真正的情智共生的课堂。让学生在真实的社会生活中成长，而不是在抽象的知识中成长，这是我们的期盼与目标。

价值观与经营能力的共生 篇6

1 人力资源管理的演进

1.1 人力资源管理的基本概念

所谓人力资源, 是指对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的人的体力和脑力的总和。而人力资源管理是指企业为了吸收、开发、保留和有效利用在生产经营过程中必不可少的人力资源, 通过运用科学、系统的技术和方法进行各种相关的计划、组织、领导和控制活动, 以实现企业的既定目标。人力资源管理发展到目前这个阶段, 经历了一个长期而漫长的演变过程, 传统人事管理早期工作只限于人员招聘、选拔、调配、机械使用、工资发放之类较呆板而教条的具体工作, 后来逐步涉及工作分析、职务描述的编写, 拟定绩效考评制度与方法、奖酬制度的设计与管理, 其他人事规章制度的规定, 员工的培训活动的规划与组织等。基本上都属于行政事务性工作, 活动范围有限, 短期导向, 主要由人事部门职员执行, 很少涉及企业高层战略决策。因此人事活动被视为是低档的, 技术含量低的, 无须特殊专长, 谁去都能掌握, 人事部门有时甚至被看作是安置不能胜任其他部门的人员的场所, 人事功能本身也被贬低和轻视了。

1.2 传统人事管理与现代人力资源管理的内涵区别

近些年来, 人力资源管理已逐步替代人事管理一词, “以人为本”、“人本管理”、“人是最宝贵的财富”等已成为企业管理的时尚用语和现实需要, 同时也反映了管理价值观内涵的深刻变化。传统的人事管理与现代人力资源管理相比, 在管理视角上, 前者视员工为负担和成本, 后者视员工为第一资源和资本;在管理目的上, 前者只为实现本组织的短期目标, 后者是实现为本组织及全体员工利益;在管理活动上, 前者以事为中心, 后者以人为本;在管理内容上, 前者上是简单的事务管理, 后者是管理内容极大丰富;在管理方式上, 前者是命令式控制式, 而后者强调民主集体参与。因此可以看出, 现代人力资源管理中, 人力资源管理部门已直接参与企业战略决策, 深刻领悟企业战略意图, 与其他职能部门协调一致, 共同实现企业战略目标。在这种新组织组成中, 人力资源管理起着核心作用。

2 人力资源管理的目标和内容

2.1 人力资源管理目标

人力资源管理是为实现企业的基本目标而设置的一项基本管理职能, 企业的基本目标, 即是向社会提供它所需要的产品与服务, 并使企业在市场竞争中得以生存和发展。因此人力资源管理的目标, 是“吸引、保留、激励与开发”企业所需的人力资源。具体地说, 即把企业所需人力资源吸引到企业中来, 将他们保留在企业之内, 调动他们的工作积极性, 并开发他们的潜能, 以充分发挥他们的积极作用, 来为本企业服务。

2.2 人力资源管理的内容

人力资源管理应从以下几方面入手:感情化管理、民主化管理、自我管理、能人管理、文化管理, 其中能人管理非常重要, 这是企业经营者必须首先抓的一项管理内容, 也就是说, 作为企业的领导者, 要有善于发现人才的眼光, 使用人才的战略和驾驭人才的能力, 即对于那些逢山能开路, 遇水会驾桥的企业英才, 给他们以足够的空间和范围, 展示他们的才能, 释放他们能量, 为企业快速发展服务。同时, 领导者在使用人才的过程中, 应当建立人才信息管理系统, 使人才的培养使用、提高、贮存、流动等工作科学化, 真正做到人尽其才, 才尽其用。

3 人力资源管理的价值作用

人是社会中的人, 管理的基本目的之一就是采用特定方法, 充分发挥人的积极性、主动性和创造性。有效的管理者总是既把人看作管理的对象和客体, 又把人看作是管理的主体和动力。行为科学学派认为, 一个能力差的人有时工作成绩可能比能力强的人更好;一个处境艰难的企业通过企业家和全体职工的努力, 有可能在很短时间超过比自己先进的企业。这是因为激励程度不同的结果。总之, 企业在市场经济条件下要生存发展, 就要重视人的因素, 特别要重视加强企业的人力资源管理。综上所述, 人力资源管理在现代企业管理中居于核心地位。实践证明, 重视和加强企业人力资源管理, 对于促进生产经营的发展, 提高企业劳动生产率, 保证企业获得最大的经济效益并使企业的资产保值增值有着重要的作用。

3.1 有利于促进生产经营活动顺畅

劳动力是企业劳动生产力的重要组成部分, 只有通过合理组织劳动力, 不断协调劳动力之间、劳动力与劳动资料和劳动对象之间的关系, 才能充分利用现有的生产资料和劳动力资源, 使它们在生产经营过程中最大限度地发挥其作用, 并在空间上和时间上使劳动力、劳动资料和劳动对象形成最优化的配置, 从而保证生产经营活动有条不紊地进行。

3.2 有利于调动企业员工生产积极性

企业中的员工, 他们有思想、有感情、有尊严, 这就决定了企业人力资源管理必须设法为劳动者创造一个适合他们需要的劳动环境, 使他们安于工作、乐于工作、忠于工作, 并能积极地把个人劳动的潜力和智慧发挥出来, 为企业创造出更有效的生产经营成果。因此, 企业必须善于处理好物质奖励、行为激励以及思想教育工作三方面的关系, 使企业员工始终保持旺盛的工作热情, 充分发挥自己的专长, 努力学习技术和钻研业务, 不断改进工作, 从而达到提高劳动生产率的目的。

3.3 有利于节能降耗提高效益

经济效益是指进行经济活动中所获得的与所耗费的差额。减少劳动耗费的过程, 就是提高经济效益的过程。所以, 合理组织劳动力, 科学配置人力资源, 可以促使企业以最小的消耗取得最大的经济成果。在市场经济条件下, 企业的资产要保值增值, 争取企业利润最大化, 价值最大化, 就需要加强人力资源管理。

3.4 有利于现代企业制度的建立

科学的企业管理制度是现代企业制度的重要内容, 而人力资源的管理又是企业管理中最为重要的组成部分。一个企业拥有一流的人才, 就会有一流的计划、一流的组织、一流的领导, 就会充分而有效地掌握和应用第一流现代化技术, 创造出第一流的产品。否则, 如果一个企业不具备优秀的管理者和劳动者, 企业的先进设备和技术只能作为一种摆设。

4 结束语

提高企业现代化管理水平, 最重要的是提高企业员工的素质, 即强化人力资源管理, 注重和加强对企业人力资源的开发和利用, 搞好员工培训教育工作, 是实现企业管理由传统管理向科学管理和现代管理转变不可缺少的一个环节。

摘要：随着现代人事理论的不断创新和现代管理理念系统的形成, 人力资源作为生产力第一大要素而排名在各大资源之首。人具有主观能动性, 具有支配和利用其它资源的能力, 是可以创造财富的资源, 而所谓的管理是根据人的意志去完成某一事项的一门艺术, 所以说现代管理理念中人力资源的管理, 在企业经营和发展中至关重要, 是企业文化的核心, 是企业稳定发展的关键。

价值观与经营能力的共生 篇7

在经历了一轮又一轮市场行情的跌宕轮回后, 我们今天所面对的养殖行业正发生着非常深刻的变革。这种变革对广大中小型预混料企业的影响主要表现在以下几个方面。

1) 以传统经销商为主体的通路销售规模在不断缩小。随着劳动力价值的提升、养殖行情风险和疫病防控风险的加大, 传统经销商所面对的中小型养殖户将会越来越少。即便是新一轮好行情的到来能使经销商的业绩有所恢复, 但很难再创高峰。

2) 养殖客户数量越来越少, 规模越来越大, 对客户资源的争夺越来越激烈。

3) 全价料在不断蚕食预混料的市场份额, 竞争格局更复杂。

4) 养殖、加工一条龙企业越来越多, 单一的饲料生产、销售型企业的市场空间越发狭窄。

2 客户及客户需求的变化

显然, 在这种变革趋势下若还按既定的思维、经验去经营我们这类中小规模的预混料企业, 只会越来越艰难, 离“关门”之日也不会太远。因此, 经营变革对我们而言是事关生死存亡。该如何变革?是快速扩张做大规模, 还是向上下游延伸发展产业链?这都是不错的选择, 也是行业发展的大趋势。但无论是做大规模, 还是发展产业链, 都需要强大的资本、人力资源等要素做支撑, 中小企业显然不具备这种综合能力。既然不具备这种硬实力, 要生存发展就得使“巧劲儿”。如何找到“巧劲儿”的支撑点, 就成为了我们取得变革成功的关键。我们之所以能存在、发展, 是因为我们的客户有需求;我们存在的价值就在于我们能满足客户的需求;我们之所以要思考变革问题, 也是因为我们的服务对象发生了变化, 我们服务对象的需求发生了变化。我们的客户以及客户需求的变化有以下几点。

1) 养殖场数量在减少, 但单个规模越来越大。规模越来越大的养殖场所需要的技术服务越来越专业, 对成本控制越来越严格, 对产品的质量和安全性的要求越来越高, 对上游的供应商谈判能力也越来越强。

2) 生产设施设备越来越专业化。按常理来说, 专业化的设备需要专业的人才来操控, 但这一点对今天的养殖企业而言似乎还很难做到。而且, 这些新设施设备的运行管理, 也没有很成功的经验可借鉴。因此, 对日益扩大规模的养殖企业而言, 生产管理上遇到的问题将会越来越多, 越来越复杂。尤其是由“外行”投身养殖行业的投资人, 在这一点上遇到的困难将会更多。

3) 对动物产品的质量安全要求越来越高。随着政府对食品安全监管力度的加大, 以及食品可索源制度的建立和逐步完善, 养殖企业将面临越来越大的食品安全监管压力。如何提高自身产品的可靠性是每一个规模化养殖企业都必须面临的问题。

4) 在疾病防控方面将彻底的由“预防治疗型”过渡到“管理预防型”。药物少量化、疫苗防疫简单化将是未来养殖业疾病防控的趋势, 但这一趋势是必须建立在科学而有效的生产管理之上的, 这里面还有很大的探索空间。

3 公司经营思路的调整

由此可见, 终端客户的需求将会呈现多样化、专业化的趋势。武汉民族科技饲料有限公司作为一家预混料生产、销售与服务型企业, 是否有能力去满足终端市场的多样化需求, 是必须要认真考量的问题。为此, 我们结合企业成立十八年来的经营经验, 确立了“在特定领域做强比在规模上做大对于我们企业而言更具有操作性”的经营调整思路。为此, 我们自2010年起就将业务板块逐步聚焦在较为擅长的领域。

1) 立足湖北省内市场, 做好家门口的生意。省内市场交通便利, 服务半径小, 物流成本低, 服务的及时性好;容易积累人气, 容易综合各种资源为客户提供更全面的服务。省内市场, 无论是畜禽预混料, 还是水产、草食动物预混料, 都有足够的市场空间让我们生存、发展。

2) 充分发挥自身在蛋鸡预混料方面所积累的技术、服务优势, 让“民族科旗”、“金竹”系列蛋鸡预混料在行业内或局部市场内成为一个优势品牌。这一点在省内市场和部分省外市场, 已得到了很多的认可。我们要充分发挥蛋鸡预混料在质量的稳定性、高性价比和售后服务有效性方面的优势, 不断提升在这一领域的市场份额和客户质量。

3) 利用设备自动化程度高、精度高、混合均匀度高的“三高”优势, 为省内外全价料企业提供小比例预混料产品和核心料代加工服务。经过多轮的升级改造, 我们位于武汉东湖高新技术开发区的生产基地已经拥有了两条全自动配料系统, 预混料中微量添加部分也已实现自动配料, 此工艺在业内处于前沿水平。我们已经与省内外十余家大中型饲料企业建立了合作关系, 其中就有浠水四方、宜城襄大农牧等省内龙头企业。

上述3个领域, 经过几年的调整、积累已经初见成效, 在公司整个业务份额中的比重也越来越大。这也证明了我们调整的方向是正确的, 也提示我们要更好地练好内功, 使优势业务板块由“优”变“强”。

4 公司的经营策略

4.1 发掘并满足客户真实需求

预混料行业经过近十年的快速发展, 已经成为一个充满竞争的行业, 在技术、采购、加工等方面, 各企业间的差距越来越小。因此, 营销对各个企业而言显得尤为重要。纵观现在的预混料市场, 各个企业各展所长, 营销手段花样百出, 为的就是获得一个漂亮的业绩。这个固然不错, 没有好的业绩谁也生存不了。但饲料作为一个具有消耗快、连续使用特性的产品, 客户的忠诚度显然比一时的漂亮数据要重要得多。忠诚度高的客户的重复购买、推广是效率最高的销售!这个道理大家都知道, 但各家的理解却大相径庭。“免费”旅游、“赠送”电脑……各种手段“你方唱罢他登场”, 好不热闹。如果这些是用来回馈忠实用户的, 倒也无可厚非, 但很多同行、业务经理把这些当作获得好业绩的必杀技, 反倒忘了客户买我们产品的真实需求。饲料作为养殖业生产必备的生产资料, 必须具备价廉物美的属性。高价格、高回扣、过度营销, 不仅无端地增加了养殖户饲料成本, 而且分散了广大客户需求的注意力, 我们不太认同这类做法。客户与我们合作, 如果不能通过我们产品和服务获得收益, 肯定是无法获得长久的合作关系的。因此, 饲料营销的最终目的是要为合作双方创造价值的, 而我们一直在这个方向上努力。

4.2 为客户做好风险预警提示

与大多数同行鼓励合作经销商通过赊销以获得销量不同的是, 我们一直在提醒我们的合作伙伴要适度控制货款, 甚至不赊销, 即便牺牲部分销量亦可。现金流是商业经营的血脉, 赊销只会使血脉不畅。鼓励经销商大量赊销, 甚至让第三方担保让经销商赊销, 不但会害了一心想与我们共同发展的合作伙伴, 也会害了那些靠赊欠生产的终端养殖户。现代养殖业已经进入了一个高投入、低回报、慢回报的时期, 这一时期的到来就是要让部分养殖场 (户) 通过正常的市场优胜劣汰退出, 过度赊销只会让部分养殖场 (户) 陷入“欠账生产—养殖低回报—亏本—继续更多的欠账……”这一恶性循环中, 这几年很多中小型养殖场“关门大吉”就是例证。其结果就是原本有点积蓄的血本无归, 甚至倒欠一屁股债, 经销商上百万、几百万欠款无法讨回。反倒是那些不做欠账生意的个人或企业, 这几年发展得风生水起。浠水四方饲料公司由几千块钱起家, 发展到今天成为一家集饲料生产销售、种鸡、蛋鸡养殖为一体的集团公司, 不做欠款生意是其成功的秘诀之一。对于那些一边把“为客户创造价值”常挂在嘴边, 一边又在鼓励客户赊销的同行们, 是不是要考虑一下我们的做法是否恰当呢?

4.3 为客户搭建互动交流平台

现代规模化养殖企业, 需要集成多方面的信息、技术、管理手段, 才能确保生产的高效运行。随着劳动力资源的不断紧缺, 人力成本的不断上涨, 各种各样的现代化设施设备也不断地投入到养殖生产中, 这就需要从业人员有更高的素质和经营管理水平。我们在与这类规模化养殖企业合作、交流过程中, 发现很多企业在这些方面有着迫切的需求。鉴于此, 我们企业根据自身的特点和客户的需求, 从2009年起, 连续举办了五届“湖北省规模化蛋鸡养殖生产技术与疾病防控研讨会”, 先后邀请了省内外二十多名专家、学者为上百家蛋鸡养殖企业或个人做技术交流, 解决实际生产难题。而作为会议的发起单位、承办方和出资方, 我们在会上没有做过一次销售宣传。我们这样做的目的, 就是希望通过我们的工作, 实实在在的为行业、为客户持续带来有效的技术、信息;也希望通过这个会议, 为广大养殖企业搭建一个相互交流的平台, 加强养殖同行间的沟通, 取长补短, 实实在在的为养殖生产带来有益的东西。令我们欣慰的是, 越来越多的客户、养殖企业在认同、认可我们的做法, 越来越多的养殖从业人员通过这个会议平台, 认识了更多的同行, 同行间的交流也越来越丰富。我们也通过这些活动的开展, 认识了更多的朋友, 获得了更多客户的认可。这也增加了我们在这类有意义的活动上投入的信心和决心, 我们也力争用这个平台为合作伙伴和蛋鸡养殖行业带来更多有用的信息、技术。

4.4 提供订制产品服务

需求的多样化在养殖业、饲料行业已经成为一个不争的事实。一个企业的有限产品很难满足行业多样化的需求。因此, 如何利用自身独特的能力去满足客户个性化的需求成为很多企业的选择。我们企业从2010年起, 根据自身的条件和能力, 推出了为规模化养殖企业和全价饲料生产企业提供订制产品的服务, 目前已经取得了一定成效。为规模化养殖企业提供订制产品, 可满足客户生产差异化品牌畜禽产品的需求, 也能精简销售中间环节, 节省费用, 为客户实实在在的节省成本。为全价料生产企业提供订制产品, 不但能共享集团采购的成本优势, 还能为这类企业产品质量的稳定性提供可靠的保障, 也更利于其生产管理工作的优化。订制项目的启动和运行, 使我们有机会与更多的优秀企业建立合作关系, 为我们企业的生产、发展创造更大的空间。

5 结语