能力创造价值

能力创造价值（共11篇）

能力创造价值 篇1

现代企业追求以价值为基础的财务管理模式，本文以企业财务人员在产品盈利能力管理中的三年历程为案例，从案例A中分析在发挥财务价值引领作用中，如何契合企业不同发展阶段的特点，如何因时而变，创造财务最佳价值。

一、案例

X公司历经十年创业，逐步发展成年产能高达百万吨的生产企业。然而，随着08年金融危机以及市场跌宕起伏、变幻莫测，公司经营业绩大幅滑落。公司各部门上上下下感受到从未有过的压力。

作为单一加工企业，公司如何在有限的产品差价内求生存、谋发展?无疑“成本”摆到了首当其冲的位置。财务部门围绕提升成本竞争力，推动形成全员降本的良好氛围，每月成本例会无论从会前材料准备到会后落实都得到了各厂、部的积极响应，公司连续四年的现场单耗水平一降再降，贡献近亿元。

与此同时，财务部也在思考如何进一步创造财务价值，尝试从经营分析入手，开发了“效益分析系统”，通过采集明细产品的实际工艺履历，进而综合分析各明细产品的盈利能力，为公司经营决策提供参考。财务部同样每月将产品盈利能力排序在公司经营例会上予以汇报，但是效果却与成本例会迥然不同，如石入海，没有激起多少浪花。我们的工作成果仅仅是做了一项“汇报”而已。财务人员很彷徨、迷惑，“花费这么大精力做这项工作有意义吗?”、“到底怎样才能发挥盈利能力分析的价值引领作用呢?”、“怎样才能让业务部门像关注成本一样关注它呢?”……

我们跟营销人员进行了了解，回答让我们很意外，“你们的数据可信吗?市场上某某产品售价这么高，行情这么俏，怎么会盈利比某某产品低呢?”、“我们能拿到订单就不错了。”……我们陷入了沉思中。

当我们从专业角度审视，希望能发挥产品盈利能力评估的价值导向作用，并且“固执”地相信财务数据的权威性，恰恰忽视了其最重要的使用部门——销售部的作用和价值取向，以及他们所获得的最贴近市场的第一手信息。

我们立即调整工作方法。第二个月在准备经营例会材料前，首先与销售部营销室进行了多次的充分的交流和沟通，对系统计算结果与市场反映偏差大的产品重新溯源审查数据，看是否存在加工返修异常、产品特殊定价等因素影响，以求能全面、客观地反映不锈钢产品的真实盈利水平，使我们的材料更具说服力。同时我们不仅在经营例会上向部门领导汇报，并正式发布月度的《常规产品盈利能力评估报告》。这是一份颇具份量的评估报告。它更主要的是面向公司生产和营销部门人员。希望通过我们潜移默化地灌输，让每个人都能了解公司明细产品的盈利性，心中有“数”。

成果：2009年初步建立了产品盈利能力管理的模型，及联动机制。

但是事情到了这里还没结束，仅仅是公司盈利能力管理迈出的第一步。随着第二年公司经营方针调整，提出“全员营销”的理念，财务作为“营销”一员，以产品竞争力为核心，契合公司经营形势变化，产品盈利分析得以不断地丰富和深化。分析纬度由最初的仅区分常规产品的钢种逐步拓展到全部产品并区分规格、原料来源、行业类别......当公司首次实现月达产，财务部及时与制造部门沟通，推出了以瓶颈工序的小时边际贡献分析。尤为可喜的是在这一阶段盈利能力管理得到了营销部门的热烈关注，营销人员跑单、接单时不由自主地会先考虑产品的盈利性。

成果：部门高效协同、在公司现场成本降本空间越来越有限的情况下，产品品种结构不断优化，盈利能力显著增强。

2011年，公司产能已满负荷运作、订单需求量远远超出产能，如何再提升?此时，公司提出“能效最大化”的经营总目标，突破思维，大胆求变，率先提出要进一步加强生产、销售、财务三结合，将产品盈利能力评估由通常的后评价提前到合同评审阶段，即在制定销售资源预案时先进行盈利能力的预评估，择优选择方案，月度终了再进行后评价。同时，公司积极策划拟将“长期盈利产品销售量”作为营销人员的重要绩效评价指标，直接与其薪酬挂钩。

成果：毋庸置疑公司产销财一体化协同的乘积效应必将凸显，员工活力、潜力迸放。

二、案例分析

公司产品盈利能力管理的三年成长历程中，曾经有过迷惘、困惑，但是在公司领导的带领下，各层级员工紧紧围绕不同时期的经营方针，群策群力，形成了良好的协调运作机制，实现了盈利能力管理的质的飞跃。可以说，X公司在盈利能力管理的过程中用实际行动最好地诠释了创造财务最佳价值。

1. 转变观念、形成一致的价值目标。

2009年公司深刻总结前几年的经验和教训，摆正心态，提出“统一认识，坚定信心，重塑形象”的经营方针。面对金融危机的影响，有信心、有能力、有办法走出困境，重塑品牌。公司领导身体力行，也激发着公司各级管理者和员工抱成一团，心往一块想，劲往一块使，正是有了价值取向的一致，也为后续的跨部门无边界合作奠定了深厚的根底。

财务部在具体践行价值管理的过程中同样面临着固有理念的破旧立新。在产品盈利能力管理建立的第一年，财务部过多看重了“管理者的决策参谋”这一角色。然而公司的价值管理不仅仅是财务管理，同时还需要销售、生产等核心部门的管理活动来支撑。它强调的是一种整体视角和观念。此时，财务部深思熟虑后提出财务人员转变观念，将财务角色定位为——“业务的最佳合作伙伴”。正是基于这样的认识，触动财务人员更多关注于业务，建立了双向的富有成效的沟通机制，使得产品盈利能力管理迈出了稳健的第一步。

2. 快速响应、形成高效的部门协同。

公司根据战略、环境变化制定了不同时期的经营方针。而将公司策略方针到目标结果的联结靠执行，要提高执行力就必须做到系统优化、协同高效，这样才能形成良好的运作机能。产品盈利能力管理起步阶段的举步维艰，告诉我们只有实现财务管理体系与业务体系的充分对接，才能快速响应外部产品市场变化，才能保证实现对业务管理的价值导向及引领作用。

09年X公司以市场需求为导向，初步建立财务和销售部门的联动开展盈利能力分析。10年这种联动关系中销售部由相对的被动响应转为主动参与，主动关注每个月、每个品种的盈利性，甚至会更深入了解其成本构成。同时队伍增加了新成员——生产制造部门。11年成立项目小组，以“利”为中心，进一步加强销售、财务、生产三结合，突破性地实现了盈利后评估向前评价的转化。

在盈利能力管理推进中，我们看到了跨部门的无间合作，各部门如同一个整体，不再推诿扯皮，不再界限分明，而是以高涨的热情、高效的工作方式为同一目标而不断探索、前进。正是有了部门间如此的高效协同，才实现了价值链上每一环节的价值增值，凸显了整体协同的乘积效应。

3. 以项目管理为手段，激发团队活力

在产品盈利能力管理推进中，以项目管理为手段，建立虚拟团队。当下，财务管理已成为企业战略决策、资源配置、运营控制、绩效考评提供重要支撑的管理活动，所以财务人员要深入现场、融入业务，再辅以专业分析方法和手段，剔除不可比因素影响后，才能提供出真正有“含金量”的盈利分析数据。

项目管理同时能最大的实现团队价值，不同专业领域、不同年龄层次、实现优势互补，并减少公司资源占用。本例中团队成员相当一部分为年轻人，当遇到困难，部分员工出现畏难情绪时，项目团队负责人提出合理有效的方法，为团队指明方向，带领大家围绕工作中的难点和重点，共同探讨，出现问题不回避，进行深入的调研、了解，随时调整策略，实施改进。最终，公司产品盈利能力管理成效显著、品种结构持续优化。年轻员工通过这次历练，不仅极大地提高了业务技能，而且获得自我价值的认同感，无疑是注入了一剂强心针，推动他们孜孜不倦地向上追求。也算是该项目的一次意外收获!

着眼于集团新一轮发展战略，财务人员以“价值整合者”为己任，必将在企业价值创造过程中发挥更卓越的作用。

能力创造价值 篇2

所谓剩余价值，就是面对一个产品或服务，消费者对它的评价和所支付价格之间的差额，也叫消费者剩余。企业的竞争不是说你给消费者创造的绝对价值最高。

中国经济在过去30多年取得的成就，就是中国企业给世界消费者创造了更多的消费者剩余。我们的产品质量可能不如美国，但为何美国的一些企业竞争不过我们，就是因为我们成本更低，这样可以留给消费者更多的剩余。

一个注重于价值创造的企业始终要记住一点，就是什么叫市场？市场是好是坏由别人说了算，不是由自己说了算的制度。企业家的工作是伺候消费者，是伺候人的人。过去历朝历代，基本上是比较笨的人伺候相对聪明的人，只有在市场经济条件下，是相对聪明的人伺候相对笨的人。企业家应该记住，消费者是不会感恩戴德的。不论你过去生产的东西多好，只要你从现在开始不行了，他马上就会离你而去。你做得好就能待下去，做不好很快就完蛋。

市场中你服务的客户越多，一般来讲你赚钱的能力就越大。如果你只服务一小部分客户，是不太可能赚大钱的。所以，我们一定要记住这一点——开发一款新产品，要看它的市场规模有多大。这也就是说，市场经济是一个普惠大众的经济。

我们要盯着价值创造，消费者是企业真正的老板。但是有一点，消费者可能并不明白他真正需要什么，而这就是企业家要做的事情。企业家最重要的工作是猜透消费者需要什么。在这个意义上，企业家可以分为三类。

第一类企业家，他要满足消费者自己都没弄明白的需求。好比乔布斯，他不直接调研，但是生产的产品能满足消费者自己都没弄明白的需求，这就是一流的企业家。一流的企业家相当于创造产业，这个产业原来根本不存在。

第二类企业家，他要满足市场上已经表现出来的需求，比如盖房子、开餐馆、造车。这类企业家思考自己怎么能够比别人做得更好一点。比如，四川菜大家都吃，俏江南在这个基础上又提高些档次。

第三类企业家就是订单生产，客户需要什么你就生产什么，满足客户的订单就可以了。

中国大部分企业家是第二类、第三类，第一类企业家很少。我们现在做的几乎都是市场上已有的东西。如果第一类企业家缺少的话，很难创造出新产业来。希望未来我们在这方面能够有一些大的作为。这就是创造价值的能力。

第二个是承担责任的能力。利润是承担责任的能力。企业只有在消费者面前培养起承担责任的能力，才能赚大钱。比如，阿里巴巴的马云要为成千上万的买方承担责任，阿里巴巴卖任何假货都会损害其声誉，如果他不能建立起承担责任的能力，这个交易平台的价值就会大大减少，未来他的前途就不那么光明。当然我相信，企业都会在错误中学习。

特别需要指出的是，中国过去和未来有一个大的不同，劳动力供给将会有很大变化。过去劳动力工资几十年不变，未来会大幅度上升。

未来市场的竞争越来越激烈。只有企业留给消费者更多的剩余，消费者才会买你的东西。所以，创新非常非常重要。如果不去创新，不提高创造价值的能力，就难以在未来的市场上存活。过去我们创造的总价值不高，但是成本低，可以给消费者留下很多剩余，所以能生存。未来如果我们的企业仍不能提高总价值，不能跟美国、欧洲的产品相比，赚钱能力就会大大降低。

可以说，中国劳动力成本正在逐渐接近全球劳动力成本。中国劳动力工资不涨，全球都不会上涨，而一旦中国开始上涨，全球劳动力工资都会上涨。结果是跟过去30年比，国民收入资本所占的份额在降低，劳动所占的份额在增加。如果创造价值的能力没有提高，就是没有希望的。当然，创造价值的能力和承担责任的能力是相联系的。这两个能力建立起来，企业才有发展前途。

当然，世界上有另一种逻辑，就是强盗的逻辑。坦率地讲，中国的企业中仍然有一部分不是靠市场逻辑去赚钱，而是靠强盗逻辑去赚钱，其行为表现为不让别人干，只能自己干；表现为民营企业不是真正为消费者创造价值而赚钱，通过损害其他竞争者、损害消费者而赚钱。企业家始终要面向市场，面向客户，学会按照真正的市场逻辑去赚钱，而不是按照强盗逻辑去掠夺财富。

张维迎

能力创造价值 篇3

一、管理创新是提升企业价值创造能力的有效手段

毁损价值的企业一定是价值创造能力低下的企业, 一定是在企业管理的某些方面发生问题或存在严重管理短板的企业, 一定是自我改善能力不强、忽视管理创新的企业。创造价值的企业一定是重视企业管理、重视自我改善、重视管理创新, 不断提升企业价值创造能力的企业。

(一) 从经济增加值本质看企业价值创造能力

经济增加值 (简称E V A) , 80年代开始盛行欧美, 90年代末传到中国, 现已成为我们身边热点的价值管理理论, 并已在国资委管理的央企及一批其他类型企业中应用。经济增加值是企业税后净营业利润扣除包括股权和债务全部资本成本后的余额。即长期以来被经济学称为的“剩余收益”或“经济利润”。

经济增加值=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-调整后资本×平均资本成本率

税后净营业利润=净利润+ (利息支出+研究开发费用调整项-非经营损益调整项×50%) × (1-25%) = (利润总额+利息支出+研究开发费用调整项-非经营损益调整项×50%) × (1-25%)

调整后资本=平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程

在这里必须注意:计算税后净营业利润和投入资本总额时, 需要在传统的会计处理方法的基础上进行一些调整, 以消除根据会计准则编制的财务报表对企业真实情况的扭曲, 需要结合资产负债表计算资本成本。

经济增加价值其本质是企业经营产生的利润扣除为产生利润而投资的资本成本后所剩下的利润。经济增加值大于零, 说明企业收益多于为取得收益而投入的资本成本, 说明企业在创造价值;经济增加值小于零, 说明股东的财富在减少, 说明企业在毁损价值。毁损价值的企业价值创造能力较低, 创造价值的企业价值创造能力较高, 经济增加值持续改善提高的过程, 实际上就是价值创造能力不断提升的过程。

(二) 管理问题是影响企业价值创造能力的根本问题

经济增加值形成过程既是各种资源的消耗过程, 又是企业价值创造或价值毁损过程, 既是检验企业价值创造能力高低的过程, 又是检验企业对影响经济增加值的各种资源整合管理能力高低的过程。管理问题始终是影响企业价值创造能力高低的根本问题。

经济增加值的核算过程就是查找企业管理短板的过程。影响净营业利润的收入规模、收入结构、税费及成本费用水平都是影响经济增加值的因素, 影响资本成本及投资净收益的资本占用规模及资产使用效率也是影响经济增加值的因素。通过经济增加值核算分析, 可以发现影响经济增加值的主要问题是净营业利润太低还是资本占用规模过大资本成本太高。

经济增加值改善过程就是企业价值创造能力的提升过程。经过对经济增加值形成过程的详细核算与分析, 企业都会找到影响经济增加值的主要环节和主要问题, 都会制定有针对性的具体管理措施, 去打通制约环节, 解决存在问题, 去创造比上一期更多的经济增加值, 如此循环往复。如果每一期创造的经济增加值都比上一期多出一块增量经济增加值, 就说明企业的经济增加值得到持续改善, 企业管理得到持续改善, 企业创造价值在逐步提高 (或企业毁损的价值在逐步降低) , 企业的价值创造能力在不断提升。

(三) 管理创新是持续提升企业价值创造能力的有效手段

既然企业管理问题是影响企业价值创造能力的根本问题, 那么, 企业就必须树立创新意识, 不断学习引进先进的管理思想、管理理念、管理工具与管理方法, 持续推进管理创新, 不断提升企业价值创造能力。

解决管理问题的方法虽然很多, 但管理创新是解决管理问题的最有效方法。解决管理问题的不同方法, 其实施难度与效果各异。从就事论事式的“头痛医头、脚痛医脚”、过程修复式的“原样复制”、完善流程式的“查找漏洞”等传统方法到更新换代式的“运用新思想、新工具、新方法”的管理创新, 其实施难度逐渐增加, 实施效果不断向好。创新就意味着改变过去, 就意味着从全新的角度看问题。管理创新就是企业把新的管理要素 (新的管理方法、新的管理手段、新的管理模式) 或要素组合引入企业管理系统以更有效地实现组织目标的创新活动。管理创新的动机源于对企业现状的不满, 就是带着问题、针对问题, 以全新的理念、方式、方法去解决管理问题, 实现管理改善目标。

二、如何开展管理创新, 有效提升企业价值创造能力

开展管理创新, 首先要打造富有创造性的组织、集聚资源、营造创新氛围;其次是构建管理创新体系, 组建团队、明确制度、筛选课题、制定方案、有效实施, 使管理创新工作有目标、有计划、有落实、有评价、有激励, 从而不断激发广大员工的创新热情, 持续推进管理创新, 有效提升企业价值创造能力。

(一) 创造环境, 营造氛围

企业的组织结构、企业文化和人力资源是企业有效开展管理创新的三个关键因素。富有创造力的组织能够不断地将创造性思想转变为某种有用的结果 (如有用的产品、服务或作业方法) , 有机式组织结构对创新有正面影响, 拥有富足的资源能为创新提供重要保证, 单位间密切的沟通有利于克服创新的潜在障碍, 这三个方面是组织结构层面的创新环境。充满创新精神的企业文化, 接受模棱两可, 容忍不切实际, 外部控制少, 接受风险, 容忍冲突, 注重后果甚于手段, 强调开放系统, 是管理创新的文化环境。人力资源是管理创新的又一重要环境, 有创造力的组织积极对员工开展培训和发展, 以使其保持知识更新, 给员工提供高工作保障, 以减少他们担心因犯错误而遭解雇的顾虑, 鼓励员工成为革新能力, 使他们主动而热情的将新思想予以深化, 新方法予以实践推广。良好的创新环境与创新氛围, 需要企业有意识的培育、培养和维护, 是企业开展管理创新、有效提升企业价值创造能力的基础。

(二) 建立团队, 明确制度

陕西北方动力有限责任公司从2007年开始实施管理创新工程, 建立了董事长为组长、规划、技术、财务、人力资源、生产质量等部门领导及相关业务骨干为成员的管理创新团队, 明确了“构建以价值创造为核心的程序化、制度化、精细化、标准化、信息化管理新体系”的团队愿景, 制定了“以提升管理效率为目标, 以‘持续改善、持续创新、持续提升’为主题, 以‘改革、求新、顺畅、高效’为理念, 以创新管理模式、管理方法、管理手段为途径, 强化管理基础, 优化管理流程, 细化管理过程, 健全管理制度”的团队工作方针, 制定了“管理创新项目切实推进并取得实实在在的效果, 每年推荐1—2个管理创新成果参加集团公司、国防科技工业企业管理创新成果评选并力争获奖, 管理创新体系完善并营造良好创新氛围与企业文化”的团队目标, 同时还明确了团队任务、团队基本职责和团队工作制度, 有效推进了管理创新工作。

(三) 筛选课题, 制定方案

根据经济增加值影响因素分析, 企业各二级单位可以向公司管理创新团队申报创新项目, 公司管理创新团队根据汇总结果和掌握的影响企业价值创新能力的管理问题, 按影响程度与涉及范围, 与各二级单位沟通后确定公司级管理创新课题, 未选入公司级管理创新课题的申报项目, 作为各申报单位的部门级管理创新课题, 按照“统一管理、分级实施”的原则, 开展管理创新活动。陕西北方动力有限责任公司按上述程序, 2011年确定了“构建以价值创造为核心的预算管控模式”等19个管理创新课题, 其中公司级8个, 部门级11个, 目前, 正在有序推进。

(四) 定期研讨, 有效实施

管理创新项目经审核立项后, 各课题组要按创新实施方案细化月度工作计划, 认真落实推进。管理创新团队要定期不定期了解掌握各管理创新项目开展与落实情况, 做好跨部门项目的协调工作, 重点做好两个层面的定期研讨, 解剖麻雀, 锻炼培训创新业务骨干:一是坚持创新团队例会制度, 每季度召开一次各管理创新项目课题组长参加的团队会议, 汇报、交流、研讨各管理创新项目开展情况, 进行创新理论业务培训, 提高团队创新意识与工作能力;二是定期选择典型项目, 管理创新团队与所选项目课题组成员共同研究、讨论该课题理论依据、实施中遇到的困难及解决措施、对该课题创新点的进一步认识与体会, 以进一步理清思路、明确重点、鼓足勇气、鼓足干劲, 切实推进项目实施。

(五) 总结评审, 有效激励

合规创造价值 篇4

作为一个人，我们都本能的渴望生活过的幸福美满，万事顺意。作为一名农行人，我们都希望在瞬息万变的经济大潮中去创造良好的效益，同时防范和规避风险。多为国家和企业做贡献。道路有两条：只有努力发展业务，才能创造可观的经济效益；只有努力去建立适合企业发展的合规文化，才能更好的防范和规避风险。因此业务发展离不开合规文化。他们相辅相成，缺一不可！

所谓的合规文化，顾名思义，就是凡事合乎规则和常理。放在企业的文化建设中，它还有更深沉的内涵和外延。现在在我们银行业中有存在这样一些现象。表现为：一些地方仍存在重业务拓展，轻合规管理的做法，为完成短期的任务和经营目标，注重市场营销和拓展，忽视业务的合规管理，有的不惜冒着违规操作的风险，以实现短期目标和任务，忽视合规经营风险；一些单位有章不循，不执行内部管理规章制度和操作流程的现象突出，虽然大量的操作风险主要表现在操作环节和操作人员身上，其深层次原因是操作人员合规守法意识欠缺，反映出肤浅和缺失，没有渗透到日常管理和决策中。这些都体现了合规文化建设的重要性和紧迫感。

我行企业文化核心理念中的风险理念讲到：“违规就是风险，合规就是效益”。这是思想文化，是行动，其意义之深不容置疑！作为我们每一名农行人，都应该看到，如果没有思想的进化，就没有行动上进步。如果没有以合规文化为先导，稳健经营就没有立足点！也更 1

没有内控管理可言。所以，建立合规文化，是我们规范操作行为之必然，是提升管理水平之必然。

目前，我们正在打造一个全新的农行，不讲合规，想到那干到那，靠拍脑袋决策是没有出路的。也是没有财路的，从某种意义上讲，合规就是效益，合规就是生产力，培育合规文化是保证合规经营的长效机制、治本之策，是有效防范化解各类风险，实现持续健康发展的内在要求，是完善全面风险管理，健全有效内控体系的重要基础，是实现业务经营转型、提高企业竞争力、持续稳健经营的重要保障。

为此，重视合规文化的培训，要将合规文化建设，同职业化精神、行业特点、企业文化塑造等有机地结合起来，搞好规划，潜心研究，并付出实践。要加强学习，从服务礼仪、服务技巧等最基本的东西学起、做起，把创优服务与合规经营的关系理顺，形成规定动作、示范动作，把优质服务贯穿于整个业务活动和领域，把合规文化建设贯彻于每个员工的整个职业生涯，把合规文化理念扎根于整个农行的管理与决策之中。

合规文化是我们农行企业文化的有机组成部分，是需要我们全体员工认同和遵守的经营理念、价值观念、职业道德行为规范的总和，是该企业行业化、个性化的具体体现。作为我们经营者、管理者、参与者，就是围绕精细化、具体化、形象化来开展各项工作，进而形成一种信念、一种理念、一种意识、一种精神、一种文化。因为合规文化对企业生存与发展的至关重要。一个没有经营思路的企业缺乏灵气，一个没有经营活力的企业缺乏人气，一个没有文化底蕴的企业缺

乏底气。所以我们就要创造灵气，吸引人气，夯实底气。把合规文化建设工作做到实处，把业务开展和依法、依规经营有效地结合起来。让合规建设推动业务开展，让业务经营带动合规建设。

吉林市东升支行赵欣玉

能力创造价值 篇5

问题诊断与分析

通过对B企业进行问卷调查及访谈,专家从组织结构、组织文化、运行控制、人力资源规划、人力资源配置、员工培训、职业发展、业绩管理和薪酬激励等方面进行了全面的诊断与分析,发现B企业存在大多数国企都存在着的问题。如部门职能定位不明确,或者部门的一些关键职能缺失;“小社会”、“人情化”的文化特征使得员工对薪酬差距拉得太开认同程度不高;运行控制执行不佳;缺乏人力资源管理总体战略和总体规划;职位设置及人员编制不够合理;很少有外部招聘,不利于优秀人才的引入;缺少员工职业发展规划和相应的辅导,晋升通道单一;尚未建立科学、合理的业绩管理体系;岗位薪酬层级没有拉开,未向关键岗位/骨干人员倾斜,在奖金分配上倾向平均主义,缺乏激励性。

总体思路与目标

通过对B企业现状的诊断分析,并参考了一些先进汽车企业的做法,太和顾问确定了此次B企业改革的总体思路与目标:为B企业构建专业化、制度化的管理平台,实现管理优化,同时重塑新的价值理念,形成以“价值创造-价值评价-价值分配”为基础的良性互动效应,以上两个层面的关键问题之间类似“硬件”和”软件“的关系,相辅相成,相互补充,促进B企业向现代企业转变。

导入新的薪酬支付理念。确立“为岗位价值付薪、为个人技能付薪、为业绩表现付薪”的薪酬支付理念,理顺分配关系,合理拉开差距,有效吸引、保留和激励优秀人才。建立新的职位价值体系。通过组织设计、职位重新设置、梳理、明晰职责权限和价值评估，构建新的职位级别体系,弱化原有的职务级别概念，突出不同职位之间责任与贡献的差别,实现以岗定薪、岗变薪变,合理拉开薪酬差距,达到真正的内部公平。建立“六能”机制。根据员工技能和业绩表现进行薪酬动态管理,建立“六能”机制,实现收入能高能低、岗位能上能下、人员能进能出。是否能真正建立“六能”机制除在薪酬激励上有所突破外,还需建立“相马”和“赛马”相结合的规则,建立“退出通道”和“分流机制”,深化劳动用工人事制度改革,使人员合理流动。制定人力资源规划。根据B企业的战略发展目标,分析企业战略对人员数量和素质的需求,了解不同类别员工的数量和素质的现状,根据二者之间的差距,制定B企业整体人力资源规划方案,包括未来需要的人力资源数量、质量、配置方式、对于差距的弥补方式等。在人力资源规划的指导下,统筹设计招聘计划、培训计划、职业生涯发展计划等整体管理方案。

方案思路

由于B企业的历史遗留问题盘根错节,较为复杂,故此次改革采用了两步走的方法,第一步是设计一个先进科学的体系,第二步再考虑个人情况进行适当调整,但不能违背基本的原则。两步走能够保证B企业体系的完整性和科学性,避免使改革在原有思路上停滞不前,有助于摆脱人为干扰因素。

组织结构设计。通过对B企业活动价值链的分析及集团战略规划,以3～4年的中长期需要为目标,在可操作性和一定前瞻性的要求下对其各部门的职能进行了重新定位,并进行了详细的职能梳理,突出了各部门的关键职能,为职位价值体系的构建奠定了基础。

根据部门定位及职能分解结果,太和顾问采用汽车行业通用的评估工具,以职位说明书为依据,组织B企业管理、技术人员就学历、经验、工作危险性、工作强度、协调责任、创造性、解决问题的复杂度、决策程度等因素对所有职位进行了价值评估,重新构建了以职位价值为导向的级别体系,拉开了原有的同一职务级别之间的薪酬差距,改变了岗变薪不变的职务级别体系。

薪酬体系设计

1.薪酬序列的划分。薪酬结构随岗位特征及工作内容的不同而有所区别,根据B企业的特点,将所有岗位划分为管理、技术、生产操作三大序列,在薪酬结构、构成比例、发放办法等方面有针对性地进行设计和管理。

2.宽带薪酬的采用。根据职位评估划分的职级是一种针对职位的相对价值而形成的分布结构,它可以客观、科学地反映各职位的价值。然而,在实际工作岗位中,实际在职者会因为学历、工作年限、技能等因素的不同而产生差异,因此需对职级进行职档划分,各级别从低到高划分为适应期、成长期、贡献期、变革期四个职档,以区分出不同任职者的能力及业绩水平。任职者所处档位体现了其个人对岗位要求的胜任程度。

3.对车间二次分配的控制。根据新的薪酬体系,B企业对车间统一进行了固定薪酬及浮动薪酬的管理,改变了原有的二次分配方式,各车间管理人员将根据管理办法进行人员绩效考核并上报考核结果,由B企业管理部门进行薪酬支付,即考核权下放,薪酬发放权统一。

4.薪酬成本与企业效益同步变化。审计B企业总体人工成本,建立成本与利润挂钩的机制,保证人工成本增长低于企业利润增长,使员工收入与企业效益变化保持一致性。

绩效管理体系设计

由上至下进行绩效目标的设定和绩效指标的分解,由下至上进行信息的反馈收集,通过反复的沟通,确认各部门的关键绩效指标及相应的评价标准,为浮动薪酬的发放提供客观依据,以下为某部门的指标示意图。

对于B企业来说,薪酬制度改革刚刚迈出第一步,只是初步建立了基于岗位价值和贡献的收入分配机制,打破了平均主义的分配模式。下一步的工作重点将转入用工形式改变,即打破 “无固定期”形式,形成多种用工制度,逐步推行面向市场、适应竞争的聘用制,特别是在适当条件下,实行内部“竞聘”制度,以推动人员素质与岗位要求的匹配,建立起市场化的激励约束机制,使企业在人力资源管理上进入一个良性循环。

能力创造价值 篇6

知己——营业税模式下的管理优势

从1994年建筑和地产业务实行营业税管理22年以来,中国建筑财务管理方式一直基于营业税的管理思维进行预算编制、投资运营、资金管理、财务核算、报表编制、财务分析和税务管理;会计的“资产、负债、所有者权益和收入、费用、利润”都是基于营业税价内税的特点来确认、计量和列报的;财务管理侧重于对资产营运能力、偿债能力、盈利能力和现金流的管理;成本费用管控侧重于根据预算总额控制的方式;税务管理基于营业税属地纳税的特点,属于权力分散型的管理方式,集团总部税务管控能力较弱,项目和二级单位税收管理自主权较强。

在营业税模式下,中建总公司财务管理紧紧围绕立足本职,价值创造的工作目标,依托先进的财务管理经验,整合与创新了公司的财务会计管理:

一是树立了财务管理“大局”理念,使以会计核算、营运资金管理和财务安全管理为主的日常性财务管理逐步走向以企业筹资和投资、现金流量、企业资本结构、财务风险控制和财务分析为主的现代财务管理。

二是建立了现代化的理财手段,使传统的财务管理手段和方法逐步走向以网络财务为主,从而加快财务流程速度,提高财务工作效率。

三是树立了“诚信纳税、依法节税”的税务管理核心理念,以“依法经营、合法纳税、赚取阳光下的利润”为己任,税务管理立足于专业化、区域化、标准化、信息化和国际化的要求。

四是建立了清晰的税务管理责任体系,构建了“纵向到底,横向到边”的组织架构,税务管理制度融入到公司经营管理体系,做到了规范化、系统化、标准化和流程化,有效规避了税务风险,降低了税负成本,提高了集团经济效益。

五是培养了财务管理的复合型人才,使广大财务人员通过不断的学习和知识更新,逐步完成由传统的“账房先生”向理财专家的转变。

知彼——“营改增”提出的新要求

2012年国家推进“营改增”以来,增值税“价外税”的特点对公司现有财务管理提出了新的要求,需要我们主动调整适应。

一是增值税要求公司预算编制、投资运营和资金管理实行价税分离管理,改变目前以含营业税金额统筹考虑的管理思路,剔除“两税”并行情况下公司重复纳税对生产经营业绩的影响。

二是为充分分析税改对公司生产经营的影响,有效监督和反映各单位增值税管理情况,财务管理需要更加注重对资产、成本费用各组成项目的细分管理。

三是增值税“项目就地预缴、机构汇总缴纳”的纳税模式和增值税发票管理的要求,需要公司实行集权式的税务管理,改变目前分权管理模式,收缩项目和分支机构税务管理权,裁短税务管理链条。

四是为有效降低增值税管理风险,需要公司财务管理延伸到对生产经营单位和项目的直接管理,有别于目前侧重对工程局、专业公司及号码公司层面的管理方式。

五是为充分发挥此次税改“减负增效”的目标,需要公司财务信息化尽快实现与各业务系统的整合,运用“大数据”管理手段促进行业转型升级。

迎战——增值税模式下财务创新

2016年5月1日开始,公司建筑、地产、设计勘察、金融等业务已经由缴纳营业税全面转为缴纳增值税,增值税最大的特点在于它是价外税、实行层层抵扣和“以票管税”。结合“营改增”对财务管理提出的新要求,为促进公司发展,增加价值创造,创新财务管理模式刻不容缓。

(一)标准化流程提高财务管理水平

公司要根据增值税的管理要求,重新梳理财务管理流程,修订预算管理、资金管理、财务核算、报表编制、财务分析、税务管理、资产管理、信息化管理、财务监督制度,统一口径、标准,确保内控完善、数据可靠、信息准确。

(二)智库财务数据分析支撑商业模式创新

财务管理要以完善增值税抵扣链条,以具体财务数据和财务分析为支撑,推动公司商业模式创新、管理方式提升与发展理念转变:坚持主营一体化发展,依托工程总承包优势,从勘察、设计、材料采购、施工管理、项目运营等方面,做强做优主业;同时,向多元化经营领域发展,有条件的单位可向非建筑、地产领域渗透,发展新兴产业。特别是要加强资本运营,推进银行资本与产业资本的融合,以财团的金融资本采取EPC、BOT、PPP等模式支持总承包业务冲刺,抢占高端市场,实现深度和广度发展。

(三)财务信息化共享推进企业灵敏反应

针对建筑、地产项目多、分布范围广、经营链条长的特点,公司要以“互联网+财务”为手段,做好财务信息化顶层设计,加快推进税务信息系统的升级,探索以财务共享中心为代表的业财一体化方案,以信息化为技术载体,在降低财务工作量的同时,提升数据的准确性与反馈灵敏性。

(四)税务精细管理为企业减负增值

为防控增值税管理风险,有效降低税收负担,集团层面要上收税收管理权,裁短税务管理链条,注重对项目等生产经营单位的管控,加大进项发票的取票力度;同时,充分运用国家对建筑劳务走出去企业增值税免税的财政扶持,做好境外税收筹划,提高税务管理国际化水平,助推中国建造走出去,不断提升公司综合竞争力。

(五)税务领军人才顶层筹划减负

根据增值税管理的要求,准确评估财务队伍梯度建设情况,提出税务团队建设方案;加强财务和税务领军人才的输送和培养,践行一岗双责,坚持职业操守;创新实践学习方式,吃透增值税政策,顶层筹划,为企业降低税负,增强财务的价值创造能力。

能力创造价值 篇7

1财会精细化管理是提升价值创造能力的意义

由于竞争越来越激烈,企业想要促使价值创造能力提高,就一定走内在式的发展道路,持续健全绩效管理形式, 最大限度地把每个层面的价值创造潜能激发出来; 需要不间断的对资源配置进行优化,通过重组要素,提升单位资源的投入产出水平; 需要更加详细的做出规划,促进各方面的开源节流、挖潜增收,对全过程的成本进行把控,持续创造价值开拓空间。所以,财会精细化管理是贯彻落实总行财会管理全面改革需求的真实选择,是推动管理现代化、规范化、 标准化建设的一个主要办法,是适合内外部监管需求、持续增强财会合规建设的必然要求,同样也是提高价值创造能力的主要原因,对于财会管理水平的提高,推动每项业务迅速、健康和可持续发展均具有非常重要的意义。

2推进财会精细化管理提升创造能力的措施

2.1构建精细管理体系,搞好精细管理制度和流程

2.1.1重点抓好会计内控制度建设

首先,在作业层面上整理现在财会业务七大类别的内部控制管理制度,并且让其具备清晰直观、容易操作的特征, 开展制度流程整理效果,让会计内控达到由现行逐步进行的岗位控制转变成集中全面的风险流程控制。其次,按照 “业务处理有依据、岗位执行有指引”的标准,在业务标准与执行要求统一的情况下,统一制定并发布 《财会业务操作风险管理指引》,还要特别突出每项业务风险点的提示以及防控办法要求,一定要覆盖管理、执行、监督整个过程中的全部业务环节以及风险点,同时还需要注意其实用性和容易操作性,降低执行偏差及效率损失。

2.1.2突出强化财会业务管控支撑

按照业务发展变化的内在要求,重新针对现有会计坐班主任、财会监管经理以及会计辅导员的监督管理工作要求进行修改、完善、优化,让每层级监督管理岗位在业务处置事中把控和事后监察等方面的把控效能得到高效发挥。尽早的让县级支行副行长兼主管的工作要求以及监督管理流程出台,保证副行长兼会计主管从制度和程序上能有效地执行他们的管控职责。

2.1.3探索以预算管理为基础、有效强化成本管控的新方法

总行制定的 “十二五”规划中完善财会管理机制的核心内容就是增强成本和预算管理行为,让其由全面的预算管理来达到财务管理工作渗入到业务运营具体部门以及有关环节的财务管理职能变化。1逐渐地加强财务预算的控制力。 为了达到以 “主动性”和 “预见性”为特点的有效目标管理,需要采用有效探究规范财务预算管理流程,具体预算项目,强调预算执行监控以及建立全面的预算考评体系等措施。2增添成本把控内容。要想成本控制的内在渗透到所有费用开支的有效性,细致到全部业务的成本效益上来,按期监测分析并且采用有力办法,及时让营运收益和营运成本之间的差别情况消除,让其实现动态的协调与配合,从而让全行业务经营全过程的成本消耗都在高效的财务预算管理控制内。3健全费用成本管控措施。为了让成本费用控制管理办法与财务预算管理能完美的相适应,把现行费用类别按照机构固定费用、人员费用、资产运行费用、机构运转费用以及业务管理等费用成本类别重新归类再细分,这是非常有必要的; 与此同时,根据定率管理、定额管理以及综合动态管控的费用类别,确定每项费用成本支出管理的把控准则,保证成本把控落在实处,最大程度地让成本支出与业务发展达到合理匹配。

2.2抓好精细管理关键环节,提升财会工作品质

2.2.1明确精细管理职责

各级行需要组建财会精细化管理领导小组,确定管理行牵头与协作部门、基层行执行机构与其内部每层级岗位人员的工作要求,实施岗位要求精细化,达到岗位细分、职责明确。

2.2.2落实精细管理措施

围绕精细管理的工作需求,订立施行意见办法,整体全面推进工作。1在每层级和岗位分解细化精细管理各种重要环节的工作需求,并且和实际上对财会全流程、各环节的管理要求、操作规范相结合,对其明确和完善,达到制度流程精细化,做到覆盖全部、要点突出。2在制度规定管理要求以及工作标准确定的情况下,每项统一订立量化评分标准,实施逐层落实、按期考评、责任追究的管理考核措施,达到量化考评精细化,做到科学量化、明确标准、责任到人。

2.2.3强化管理行职能建设

省、市分行财务会计部门是全行财会精细化管理推进施行的监管部门,需要持续加强专业条线监督功能。1先要能够精准的把握财会政策制度,然后对基层行实行精准传导以及专业指导,使基层服务的工作提高效能,大家齐心协力把精细管理每一项措施和要求落到实处; 2需要继续落实省行的二级分行经营管控平台建设要求,促进资源配置中心成为精细化管理办法落实和考评的重要平台。

2.3落实精细管理监管措施,强化尽职监督

2.3.1发挥财会专业“三支”监管队伍职能作用

想要完善财会监管体系的要求,提议按事中和事后把财会专业条线监管 “三支”队伍分别设置为县级支行副行长兼主管、县级支行财会监管经理和二级分行财会辅导监管员,准时揭发财会工作中的风险后患,确保 “三支”队伍在 “三道”防线中发挥出把关守口职能作用。

2.3.2注重抓好“五查”和“五个”关键制度的落实

财会担负监督精细化就是在做好平常化的会计监督工作的同时,还应该着重强调 “五个督查”: 1坐班主任全面核对每日业务; 2副行长兼主管按旬监督检查本机构会计业务; 3财会监管经理按月监督检查相关业务; 4二级分行会计辅导监管员按季监管督查辖属每个单位的财会工作; 5二级分行确定监控人员,采用会计远程监控系统实时监控和事后抽查营业机构重点内容业务处理状况。通过 “五查”制度,推进落实财务会计制度、支付结算以及反洗钱管理制度、综合业务系统管理制度、财会内控管理制度以及市分行财会业务风险提示制度 “五个”关键制度。

2.3.3完善会计监督检查纠错机制

要有效解决财会精细化管理在实施过程中的问题以及后患,及时改正,持续提升精细化工作质量和管理水平。

2.4注重持续改善,搞好执行和管理层面上的创新

财会精细化管理工作是一项长久的系统化工程,同样也是一种不断完善财会工作质量和管理能力的过程。随着不断变化发展的形势,对管理工作也有了新的要求。除了在平常化的推动执行中不间断的总结、反思和完善之外,还需要持续探究在制度实施以及管理层面上创造新的思路和方法,不断推动财会精细化管理工作的发展。

3结论

能力创造价值 篇8

金融危机之后, 我国银行业面临着外部环境和监管政策的一系列重大变化:经济发展方式的转变、产业结构的调整、金融脱媒化趋势的加剧和资本约束的加强。这些转折和变化对商业银行的发展提出了新的要求。我国商业银行业只有进一步转变经营机制、提高资源配置效率、实施全面风险管理、借鉴国内外先进的管理理念和技术手段等措施增强发展后劲, 才能提升自身的价值, 从而获取可持续发展的潜力。

作为金融中介的商业银行, 如何实现价值最大化, 目前国际上广泛采用的一种做法是运用经济增加值 (EVA) 法进行绩效评价, 经济增加值自诞生以来, 受到了诸多关注, 目前, 学术界和企业界已对其进行了广泛深入的研究。在商业银行领域, 已被如JP摩根、花旗银行、汇丰银行、渣打银行、巴克莱银行等多家著名银行所运用。毫无疑问, 实施EVA指标, 有利于引导、激励和监督银行的业务行为, 从而实现银行价值的最大化。

目前, 我国已有部分银行采用了EVA评价法, 但由于我国银行管理体制、经营环境、信息技术等方面的原因致使EVA的应用还不成熟。学术界关于价值创造、EVA的研究已比较深入, 但对基于EVA的我国商业银行价值创造方面的研究还处于起步阶段。

二、国内外研究现状

(一) 基于价值创造的国内外研究现状

目前, 国内外对产业价值创造的研究主要集中在:一是从不同的角度对价值理论进行定性描述, 最基本的当属迈克尔·波特 (1985) 提出的价值定义。Stewart (1994) 提出经济价值的概念, 将企业所投入的资本的机会成本全部考虑进去, 创造了评估企业价值创造能力的新方法, 即基于经济增加值的方法, 从而更加符合现实的市场环境。二是在评估价值创造的诸多方法中, 以EVA评估法为主。

张新 (2003) 以经济价值为基础, 认为企业的价值创造是指企业以劳动力、自然资源和资本 (含股权资本和债务资本) 等一定的资源投入, 实现尽可能高的收益, 或者以尽可能低的资源投入实现一定的收益;在政治和法律导向, 经济政策的制定和监管行为中, 政府应营造激励机制和市场约束来鼓励企业进行价值创造。以价值创造思想为核心, 任何企业都不应将自然资源投入到使用它的机会成本大于获取的利润, 从而致使企业价值减少的投资项目中去。刘淑莲 (2004) 从财务观和经营观两个方面分析探讨价值创造的驱动因素, 对价值创造与战略设计之间的关系进行了研究, 认为企业的经营活动和投资活动驱动了企业价值的增值。

(二) 基于EVA的国内外研究现状

自20世纪90年代以来, 西方的理论界对经济增加值 (EVA) 进行了广泛深入的研究, 企业界也对其产生了广泛的关注和青睐。经过多年的发展, 已形成了不少成果, 发展得也比较成熟。国外学者对EVA的研究主要集中在:一是研究EVA的有效性和优越性。二是如何使EVA指标与薪酬激励更有效地结合。

Lehn和Makhija (1996) 选取了241家美国上市公司1987~1993年的相关数据进行实证分析, 结果表明:EVA或MVA与股价变动的相关性远大于资产报酬率、股东权益报酬率、营业边际利润率三个传统的业绩评价指标, 最后总结得出EVA和MVA是有效的业绩衡量指标。富兰克·法德利希 (Franco Fiordelisi, 2004) 等在欧洲的银行中选取了71家银行的数据做实证分析, 对EVA指标做了具体详细的分析与调整, 结果发现EVA指标对股东价值具有非常好的解释作用。Susan M.Machuga (2002) 采用比较分析法对EVA与EPS进行了优劣比较, 研究表明:EVA能更好地预测企业将来的收益情况。Al.Ehrbar (2001) 阐释了EVA在企业绩效评价中的作用及意义, 促使公司管理人员合理使用公司资金, 并且认为EVA是员工激励制度中的一个非常好的关键指标, 能够使管理者和所有者的利益达成一致。Wallace (1997) 对40家公司基于EVA运用激励计划所产生的影响进行了研究。结果表明:运用EVA指标评价业绩并据此设计激励报酬制度, 有助于管理者和股东的利益趋于一致, 有助于公司真实经营业绩的提高。

而我国由于EVA的相关概念及理论体系引入相对较晚, 且资本市场发展得比较晚缺乏充足的数据支持, 目前尚未大规模推行EVA指标及其评价体系, 关于EVA的研究已有不少成果但不够系统深入。相关研究主要集中在:一是关于EVA对企业价值的解释程度的研究。二是EVA与传统业绩评价指标的比较研究。

谷祺、于东智 (2000) 详细阐述了EVA体系的相关理论。王庆芳、周子剑 (2001) 通过引入EVA指标, 得出EVA对股票价值的解释明显优于传统的指标, 同时EVA还可以对每一个业务单位进行业绩评价和管理。乔华、张双全 (2001) 采用经验研究方法考察我国股市中EVA和传统的业绩评价指标与公司市场价值的相关性, 比较中国资本市场与国外发达资本市场EVA对市场附加值 (MVA) 的解释度, 指出EVA与MVA有着较强的相关性。瞿绍发等 (2003) 研究发现EPS、ROE等传统会计指标对我国股市价格波动的解释能力很小, EVA年度值等指标则具有一定的解释能力。同时, EVA指标能更好地分析股票的投资价值。牟伟明, 李莉 (2007) 对沪深两市信息技术行业84家公司进行了实证分析, 研究发现:与传统财务评价指标相比, EVA指标能较好地反映企业的价值创造能力。

(三) 基于EVA的商业银行价值创造的国内外研究现状

目前，国内外关于商业银行价值创造能力研究的文献大多集中在银行绩效、治理结构和股权结构等方面。近几年, 出现了少量的关于银行价值创造驱动因素方面的研究。

Lawrence和John (2000) 对商业银行EVA值的高低与高管持股之间的关系进行了探讨, 结果发现:管理层持股越多, 银行的EVA值越高, 即管理层持股对银行价值具有正向作用。Ross Levine (2004) 将EVA指标运用到了商业银行所有权结构的研究中, 并对银行监管和法律对商业银行价值的影响进行了重点研究。

谭德彬 (2003) 首次提出用EVA作为新的标准对上市银行业绩进行评价。蔡鄂生、王立彦和窦洪权 (2003) 将经济增加值和平衡计分卡引入用于我国分析股份制银行公司治理及其价值评价, 阐述了EVA指标体系对商业银行公司治理的积极作用, 不足之处是没有对二者的数量关系进行实证分析。关新红 (2004) 认为传统的业绩评价指标对银行面对的瞬息万变的市场环境的风险情况及未来的发展能力无法做出有效的预测及评价, 论证了EVA实施的可行性, 认为经风险调整后的绩效评价是适合我国商业银行绩效评价的方法。高莉、樊卫东 (2003) 对EVA指标体系做了修正, 并对中国银行业的绩效用其进行了综合系统地分析, 但其资本成本的测算缺乏充分的数据支持。中国工商银行福建分行课题组 (2005) 和中国建设银行总行课题组 (2005) 分别将EVA引入我国商业银行绩效考评体系, 并对其作了深入的理论和实证分析。朱建武 (2005) 选择26家中小银行作为分析样本, 计算了EVA回报率并对其与公司治理结构的关系进行了研究。郑鸣、林潘颖 (2006) 引入EVA法, 对我国商业银行1996年~2004年的价值创造的驱动因素进行了实证分析, 对其价值创造能力进行了评估。朱建武 (2007) 以25家中小银行为样本, 研究其2000年~2004年的创值能力, 进而以EVA回报率为因变量对中小银行的价值创造能力进行回归分析。王继琴、杨淑梅 (2007) 将价值创造作为最终目标, 认为在预算管理、成本控制和业绩考核中引入EVA理论和经济资本, 形成的价值创造型管理会计体系是全面提升我国国有商业银行管理能力的有效途径。陶雄华、卢李 (2010) 以EVA为基本模型, 对我国12家商业银行2003年~2009年的EVA值进行了测算, 并对影响我国商业银行EVA价值创造的因素从微观层面进行了实证分析。

三、结论

在以上研究综述中, 关于价值创造理论、EVA理论, 国内外学者已从不同角度对其进行了深入研究, 对EVA对上市银行价值创造能力解释的研究也得出了很多有益结论, 但EVA在我国的应用尚属起步阶段, 目前尚没有统一的指标体系;现有研究中有关定量分析的研究还比较欠缺;对我国商业银行如何全面提升价值创造能力, 以应对外资银行的竞争缺乏系统而有效的建议, 这都有待以后进一步的研究。

参考文献

[1]迈克尔·波特著, 陈小悦译:《竞争优势》, 北京:华夏出版社, 1997:33-53。[1]迈克尔·波特著, 陈小悦译:《竞争优势》, 北京:华夏出版社, 1997:33-53。

[2]Stern, J.M, G.B.Stewart and K.H.Chew:《The EVA financial management system》, 《Journal of Applied Corporate Finance》1995年第10期。[2]Stern, J.M, G.B.Stewart and K.H.Chew:《The EVA financial management system》, 《Journal of Applied Corporate Finance》1995年第10期。

[2]Grant.J.L:《Foundations of EVA for investment managers》, 《Journal of Portfolio Management》1996年第23期。[2]Grant.J.L:《Foundations of EVA for investment managers》, 《Journal of Portfolio Management》1996年第23期。

[3]Lambert, R.A:《Contracting theory and accounting》, 《Journal of Accounting and Economics》2001年第32期。[3]Lambert, R.A:《Contracting theory and accounting》, 《Journal of Accounting and Economics》2001年第32期。

[4]Uyemura, D.G., Kantor, C.C., and J.M.Pettit:《EVA for Banks:Value Creation, Risk Management, and Profitability Measurement》, 《Journal of Applied Corporate Finance》No.2.Summer1996年。[4]Uyemura, D.G., Kantor, C.C., and J.M.Pettit:《EVA for Banks:Value Creation, Risk Management, and Profitability Measurement》, 《Journal of Applied Corporate Finance》No.2.Summer1996年。

[5]Lehn, Kenneth, Anil K.Makhija:《EVA, Accounting Profits, and CEO Turnover:An Empirical Examination, 1985-1994》, 《Journal of Applied Corporate Finance》1997年第10期。[5]Lehn, Kenneth, Anil K.Makhija:《EVA, Accounting Profits, and CEO Turnover:An Empirical Examination, 1985-1994》, 《Journal of Applied Corporate Finance》1997年第10期。

[6]Susan M.Machuga, Ray J.Pfeiffer Jr.and Kiran Verma:《Economic Value Added, Future Accounting Earnings, and Financial Analysts'Earnings Per Share Forecasts》, 《Review of Quantitative Finance and Accounting》2002年第1期。[6]Susan M.Machuga, Ray J.Pfeiffer Jr.and Kiran Verma:《Economic Value Added, Future Accounting Earnings, and Financial Analysts'Earnings Per Share Forecasts》, 《Review of Quantitative Finance and Accounting》2002年第1期。

[7]张新:《中国经济的增长和价值创造》, 上海三联店2003年版[7]张新:《中国经济的增长和价值创造》, 上海三联店2003年版

能力创造价值 篇9

2004年以来, 中央连续颁布10个“一号文件”, 旨在解决我国“三农”问题, 实现农业现代化。农业上市公司通过证券市场获得多渠道多主体的资金支持, 使社会资源向农业和农村优化配置, 从而为促进农民就业、增加农民收入、增强农业竞争力, 推动新农村发展发挥重要作用。

以公司价值为基础、以创造价值为核心、以价值最大化为目标的价值理念正在被越来越多的企业管理者接受。追求企业价值最大化, 建立以价值管理为中心的企业管理模式己成企业管理发展的主流方向之一。在此背景下, 本文以EVA作为农业上市公司价值衡量标准, 考察当前我国农业上市公司价值创造能力。

二、EVA计算原理

20世纪90年代初, 美国的Stem基于传统会计指标在衡量公司市场价值时存在的严重缺陷, 提出了经济增加值 (EVA) 的方法。EVA是一个公司的资本收益与资本成本之间的差额, 即税后经营利润减去企业所有投入资本成本 (包括债务和权益资本成本) 后的剩余收益。该方法强调, 企业一切资金都是有成本的, 不仅包括债务资本成本, 还应包括股权资本成本 (以股权资本的“机会成本”来衡量) 。由此可见, EVA强调的是一种“经济收益”, 与传统会计上描述的利润是有区别的。

由公式可知, 经济增加值的计算结果主要取决于三个基本变量:税后净营业利润、资本总额和加权平均资本成本。根据EVA的创造者思腾思特咨询公司的研究, 精确计算经济增加值要进行的调整多达160多项。然而, 在实际应用中, 并不是每个企业都要进行所有这些调整。本文结合思腾思特公司在研究中国企业EVA值的相关做法及我国《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》中对于EVA计算的相关规定, EVA的计算方法做了一定的调整。

1.税后净营业利润。税后净营业利润是在不涉及资本结构的情况下企业经营所取得的税后利润, 即全部资本的税后投资收益, 反映了企业资产的盈利能力。税后净营业利润是等于税后净利润加上利息支出部分 (如果税后净利润计算中已扣除少数股东损益, 则应当加回) , 也就是公司的销售收入减去除利息支出以外的全部经营成本和费用 (包括所得税) 后的净值。即:

税后净营业利润 (NOPAT) =税后净利润+[利息支出+本期各种减值准备增加-公允价值变动收益+公允价值变动损失-投资收益+投资损失+递延税款贷方余额增加 (-减少) +递延所得税资产余额的减少 (+增加) +营业外支出-营业外收入+ (本期计入损益的研发费用-本期累计应摊销的研发费用) ]× (1-税率)

2.资本总额。资本总额是指所有投资者 (包括债权人和股东) 投入公司的全部资产的账面价值。根据资本的来源不同资本分为两类:债务资本和权益资本。其中债务资本是指债权人提供的短期和长期的有息负债, 应付账款、应付票据和其他预付款等无息负债不在其列。权益资本不仅包括普通股所有者权益, 还包括少数股东权益及股权资本调整额。在实际应用过程中可以使用期末资本总额, 还可以使用年初、年末的平均数, 本文采用后者进行计算。具体计算公式如下:

3.计算加权平均资本成本。加权平均资本成本是指债务资本的单位成本和股本资本的单位成本根据债务和股本在资本结构中各自所占的权重计算的平均单位成本。

加权平均资本成本 (WACC) = (债务资本成本率×债务占投入资本比例) × (1-所得税税率) + (股权资本成本率×股权占投入资本比例)

首先, 关于债务资本成本率的确定。债务资本有短期债务资本与长期债务资本之分。相关成本数据无法通过财务报告直接得到, 因此进行相应变通。短期债务资本成本是在央行半年期贷款利率基础上对各期按时间长短进行加权平均计算得到。具体为:2008年6.34%, 2009年4.86%, 2010年4.91%, 2011年5.88%, 2012年5.84%。长期债务资本成本的计算与上相似, 具体为:2008年7.47%, 2009年5.77%, 2010年5.79%, 2011年6.68%, 2012年6.63%。

其次, 股权资本成本的确定采用资本资产定价模型。其中, 无风险收益率及各公司β值来自国泰安数据库 (CS-MAR) 提供的数据, 风险溢价选择4%。

三、我国农业上市公司EVA现状

(一) 我国农业上市公司EVA总体情况

本文农业公司样本选取2007年年底前上市的农业类上市公司, 共有29家, 研究区间包括2008年至2012年5个年度。EVA相关计算结果如表1、表2、表3、表4。

从表1可以看出, 从净利润角度看, 2007年、2008年、2009年、2010年、2011年、2012年五年中净利润大于零的公司数都在26家以上, 占到总样本的90%以上;与此形成对比的EVA值来看, 2008~2012年分别只有9家、15家、19家16家、11家农业上市公司的EVA值为正值, 分别占总体的31%、52%、66%、55%、38%, 且EVA的均值、最大值和最小值都明显低于对应的净利润值。与净利润值相比, 只有一半左右的公司产生了经济利润, 是真正增加了股东的财富。EVA指标显示, 我国农业上市公司的总体经营业绩水平一般。

从EVA的均值看, 由2008年的-5 775 220元上升到2011年的9.93e+07元, 随后下降到2012年的4.83e+07, 说明农业上市公司受金融危机的影响后, 其经营业绩波动很大, 缺乏稳定性。由表1可知, EVA的最大值与最小值都有逐年增大的趋势, 表明各农业上市公司经营业绩差异显著, 整体分化明显。

(二) 农业细分行业EVA比较

前述分析表明我国农业上市公司整体业绩不佳, 再从表2的2008~2012年EVA值及表3可以看出, 农业上市公司中各子行业之间的经营业绩也具有较大差异, 总体来说, 农副食品加工业的经营业绩水平较高, 优于农业、渔业、农林牧渔服务业、畜牧业及林业。

1. 农副食品加工业包括13家上市公司, 在总体中占近一半的比重, 从EVA均值来看表现也最佳。

先从绝对数来看, 有六家公司五年EVA均值为正, 双汇发展、天康生物连续五年EVA为正值, 表明其创值能力较强。但也有七家公司五年EVA均值为负, 说明这一细分行业分化明显, 差距较大。再从相对数来看, 该行业单位资本EVA均值为负数但接近于0, 说明整体单位资本创值能力一般, 资本收益与资本成本基本持平。出现该种状况, 是因为该行业内上市公司单位资本创值能力分化严重, 最大值与最小值相距甚远。

2. 农业类细分行业中的样本上市公司有7家。

如果只考察净利润的话, 这7家农业类细分行业的上市公司都表现不错, 2008~2012年各年基本都处于盈利状态。从EVA角度来看, 五年均值为正的有6家, 只有新赛股份五年均值为负。7家公司中登海种业表现不俗, 五年中EVA值都大于零, 五年均值达到了2.6亿元。从单位资本EVA为正数来看, 说明该细分行业的单位资本创值能力较好, 整体处于价值增长状态。

3. 渔业类上市公司作为农业上市公司中的重要子行

业, 2008~2012年5家样本公司中有4家的净利润均值为正, 有3家EVA均值为正。其中, 獐子岛、好当家EVA连续五年为正值, 显示出较强的价值创造能力。相对较弱的为大湖股份, 连续五年净利润及EVA值均为负。该细分行业单位资本EVA值弱大于0, 说明整体处于创值状态, 但增长能力有限。

4. 由于受到样本选取条件的限制, 农林牧副渔服务业上市公司只选取了丰乐种业一家。

从盈利角度来看, 该公司2008~2012年净利润均为正, 表明其获利能力较强;再从创值能力来看, 除了2008年EVA为负值外, 随后的四年都为正, 其中2010年达到最高值72 609 109.15元, 随后逐年下降。整体来看, 该公司价值创造能力较强, 但不稳定, 存在一定的潜在风险。其单位资本创值能力与农业基本持平。

5. 我们选取了2家畜牧业类上市公司福成五丰与新五丰进行研究。

从五年净利润来看, 两家公司都不错, 福成五丰只有2010年为负, 新五丰全为正数。而从EVA角度来看, 情况不容乐观。福成五丰五年EVA值均为负数, 新五丰也只有2011年为正数;从五年EVA平均值来看, 两家公司都为负值。由此可见, 畜牧业上市公司整体创值能力亟待提高, 单位资本创值能力也较差。

6. 林业类上市公司, 选取了永安林业一家公司进行分析。

从永安林业五年的净利润来看, 盈利与亏损交替进行, 五年净利润均值为负。从EVA值来看, 林业类上市公司2008年至2012年的EVA值都是负值, 是行业板块中最差的;单位资本EVA也在六个农业细分行业中排名最后。这也许是因为我国林业类上市公司受资源有限的影响 (郑瑞强, 2011) 。

(三) 农业上市公司之间EVA比较

从表3、表4来看, 根据单位资本EVA值进行横向比较, 农业上市公司中不同子行业的公司之间经营业绩参差不齐, 同一子行业内部公司的经营业绩差异也很大。

1. 各年度比较。

2008年有9家公司单位资本EVA为正值, 占总体的31%, 创值能力较好与较差的都集中于农副食品加工业与渔业。

2009年有15家公司单位资本EVA值为正, 显示整体创值能力有明显的回升, 但仍只占总体的一半左右。排名前五的公司主要集中于农副食品加工业、农业和渔业。较上一年而言, 獐子岛的排名前进了两位, 而好当家则退出前五, 位列第八, 单位资本EVA也从0.04降至0.02。天邦股份从上一年的负值跃升至前四, 表现不俗。排名靠后的主要集中于农副食品加工业、林业和畜牧业。较2008年而言, 冠农股份与新希望变化不大。

2010年有19家农业类上市公司单位资本EVA值为正, 较上年有所增加。排名前五名的公司主要集中与农副食品加工业、农业和渔业, 而排名靠后的主要集中于农副食品加工业和畜牧业。

2011年有16家农业类上市公司单位资本EVA值为正, 较上年有所减少。排名前五名的公司主要集中于农业、农副食品加工业和渔业, 而排名靠后的公司主要集中于农业、农副食品加工业和林业。

2012年只有11家农业类上市公司单位资本EVA值为正, 较上年进一步减少。排名前五名的公司主要集中于农副食品加工业和农业, 而排名靠后的公司主要集中于农副食品加工业、农业和林业。

2. 各公司比较。

(1) 价值创造能力较强的为双汇发展。从统计数据来看, 双汇发展五年内四年位居第一。由于猪肉价格大涨以及瘦肉精事件的影响, 该公司2011年受到较大影响, 其创值排名位列第三。其后通过将信息化引入生猪屠宰及肉制品加工业, 加快资产周转速度;同时通过注入优质资产, 改善产业结构, 迅速提升了价值增长能力, 2012年价值创造排行榜的冠军宝座。

(2) 同样表现不俗的是登海种业, 五年内四次位居第二, 并于2011年一举从双汇发展手中夺过第一宝座。登海种业是国内玉米种子行业的龙头, 在国内处于领先地位, 同时也是上市公司中唯一的一家以种子的科研、生产、推广、销售一体化的私营科技企业。其主要竞争优势在于具备雄厚的杂交玉米育种能力, 新品种研发能力强, 市场竞争优势明显, 因而价值创造能力不容小觑。

(3) 獐子岛前四年都跻身前五, 到2012年跌出前十, 但仍属价值创造企业之列。獐子岛主营虾夷扇贝、海参、鲍鱼等海珍品的育苗、养殖、加工和销售, 以其珍贵、稀缺、天然的海珍产品和良好的品牌口碑, 自上市以来受到投资者的关注和追捧, 曾一度成为沪深两市第一高价股、中国农业第一支百元股。2010年获得中国食品行业第一个碳标识认证食品——獐子岛虾夷扇贝。2011年投入1000余万元建设的生态渔业ERP项目, 推动我国渔业向现代化渔业发展, 也为股东带来了有丰厚的价值回报。2012年由于自然灾害等因素的影响而产量大幅下滑, 价值排名也随之靠后, 农业属于弱质行业可见一斑。

(4) 好当家2008年列第三, 随后跌出前五, 但仍在前十之列。山东好当家海洋发展股份有限公司是我国最早上市的海水养殖企业, 其海参养殖销售规模全国领先。近年来, 好当家集团依托全国最大海珍品养殖基地的绝对优势, 将海参产业做强做大, 在海洋养殖、海洋保健、海洋医药三大领域成绩斐然。但由于受到自然灾害及研发、品牌、渠道的影响, 公司的发展存在一定的风险。

(5) 天康生物2008、2009年分列前四、前五名, 但随后不断下跌, 2011年跌至第15名, 到2012年才止跌回升至第8。天康生物的主营业务是种畜胚胎移植生产, 兽药的生产、销售, 饲料的生产、销售等。饲料业和动物疫苗业特别是动物疫苗业的快速增长是天康生物价值增长的两大驱动要素。尽管五年内排名有所变化, 但天康生物的净利润与EVA五年连续为正, 体现了良好的价值创造能力。

(6) 丰乐种业与敦煌种业价值排名五年内都经历了先上升再下降的过程。最好的年份为2010年, 双双进入前五, 但随后迅速下跌, 特别是敦煌种业至2012年EVA为负, 沦为价值毁损企业。

丰乐种业是中国种子行业第一家上市公司, 以玉米种业为主导, 另外跨农化、香料、房地产行业。2010年由于房地产业务产生净利润约3000万, 对公司价值增长产生了一定的正向作用。其后退出房地产业务, 加上玉米种业市场竞争加剧, 给丰乐种业带来较大的冲击。敦煌种业2012年受到棉花市场价格回落的影响, 亏损增加, 但由于科研能力较强, 一定程度上促进了经营业绩的持续增长。由此可见, 研发能力对于企业价值创造能力的重要性。

(7) 隆平高科五年内价值不断增长, 单位资本EVA排名逐年上升, 2011年进入前五, 2012年进入前三。亚盛集团也经历了类似的过程, 到2012年已进入前四。

2000年上市的隆平高科以杂交水稻育种为核心, 是国内最大的水稻种子生产商。尽管隆平高科保持着较高的盈利能力, 但杂交水稻种子市场整体供大于求, 需求量较稳定, 价格很难出现较大涨幅, 是这个行业面临的现实。因此, 隆平高科正力图进入有机农业领域, 为公司未来发展谋求新的利润增长点, 为股东创造更大的价值。

(8) 新希望前三年价值损毁, 后两年创造价值且2011年价值排名前二。2008年物价波动及2009年食品安全问题与金融危机的产生, 对新希望的价值增长产生较大的不利影响。2011年, 新希望完成农牧产业整体上市的重大资产重组, 剥离了乳业和房地产资产, 购入农牧类资产, 一定程度上挪活了资产, 提高了价值创造能力。但自然灾害的不可控对新希望集团的打击随时可能出现。

四、分析结论及建议

1.农业类上市公司总体价值创造能力不强, 资金使用效率不高。2008~2012年五年内最好的年份为2010年, 19家上市公司同时增值。最差的是2008年, 只有9家EVA为正。平均来看只有一半的企业在创造价值, 另一半基本处于价值毁损状态。这和财务报表中反映出来的净利润指标形成鲜明对比。表明我国农业上市公司价值创造能力较弱, 同时也表明我国农业上市公司亟须采用新的价值评价方法进行业绩评价, 以更好地引导企业管理者的管理行为, 提高企业的管理效率与资金使用效率。

2.农业的弱质性明显。农业企业生产周期长, 受自然灾害影响大, 投资回报率低, 致使畜牧业、林业乃至整个农业类企业价值创造能力都较低。因此, 提高灾害防治能力与风险管理能力是农业类上市公司不容忽视的关键。

3.研发能力对于农业上市公司价值创造能力具有较大的正向作用。所以, 加大研发投入力度是农业类上市公司提高价值创造能力的重要举措。

4.财政补贴方式需要转变到以价值增长为衡量指标上来。这样才能更好地促进农业上市公司经济效益与社会效益的提高。

摘要：价值最大化是企业追求的财务目标, 农业上市公司价值创造能力关系到农业经济的发展与农业的现代化。本文通过对29家农业类上市公司20082012年连续五年EVA值分析发现, 我国农业上市公司整体价值创造能力较低, 农业内各细分行业间的价值创造能力也存在显著差异。

关键词：农业上市公司,价值创造能力,EVA

参考文献

[1] .汤姆·科普兰等著, 郝绍伦等译.价值评估:价值的衡量和管理.北京:电子工业出版社, 2002

[2] .乔华, 张双全.公司价值与经济附加值的相关性:中国上市公司的经验研究, 世界经济, 2001;1

能力创造价值 篇10

企业理念的倒退

随着全球金融与经济危机的蔓延，一些曾经的领袖企业纷纷倒下，如雷曼兄弟公司、AIG、通用汽车等。人们对这些企业的危机管理、风险控制、金融创新、投机炒作等问题进行反思的时候，却忽视了更为根本的因素：企业理念的倒退。

在经济学经典理论中，企业的目标是“利润最大化”，这正是人们通常理解的资本家或商人唯利是图的理论表达。这一表达既有理论依据，又有现实土壤，在很长时间内几乎无可争议。

管理大师德鲁克1954年在《管理实践》一书中，以当头棒喝的方式，否定了传统理论中的企业目标（或理念）。德鲁克指出，企业的目标不是创造利润，利润只是企业达成目标后的结果，企业目标唯一有效的定义是“创造顾客”，企业必须能够生产出比这家企业所拥有的资源更多更好的物质产品。换言之，正确的企业理念应该是“为客户创造价值。”

德鲁克的创见后来得到了广泛的认同，几乎所有的管理学教科书都认可企业目标是“为客户创造价值”。企业界也有许多人认可了德鲁克的创见，“为客户创造价值”一度成为企业家大力倡导的企业理念，至少是口头倡导的主流理念。

但是，在近二三十年中，以美国管理模式为主导的企业理念，又从“为客户创造价值”倒退回了“利润最大化”，尤其是在倒退中出现了新的异化，即“为高管创造高薪”成为更优先的理念。如果把企业理念中的美国管理模式与日本管理模式进行比较，这一问题就非常明显。

美国管理模式

美国雷曼兄弟公司的CEO富尔德（Richard Fuld，Jr.）的年薪2000年为5200万美元，2006年达到了1亿美元，在破产之前的2007年仍然达到3440万美元，从2000年到2007年的8年内赚到了4.848亿美元的薪酬。2007年，美国上市公司高管薪酬的前10名在1.337亿美元到4640万美元之间，其中有4位是著名投资银行高盛和美林的高管。

这些高管为客户创造的价值与他们的年薪匹配吗？答案是：肯定不匹配，他们的巨额年薪与创造的客户价值关系不大，与公司的长期价值也关系不大，而是与公司的短期利润直接挂钩。

在2008年金融危机爆发前的一段时期，美国主流企业的理念不再是“为客户创造价值”优先，而是“为高管创造高薪”优先。这是由于下列三个因素造成的。

（1）主流企业股权分散，高管决策权和话语权很大。经济学中把这一现象称为“内部人控制”。

（2）资本运作与投资品赚钱的示范效应，使高管不屑于把主要精力用于产品改进、为客户创造价值。

（3）高管薪酬与企业的短期利润紧密挂钩。这在激励理论中称为“按贡献分配”，似乎是有理有据的。

这三方面因素共同作用的必然结果是，“为高管创造高薪”成为企业经营的首要理念。

当出现亏损或经营困难时，美国企业的主流理念不是通过为客户创造价值（减少浪费、创新产品等）而实现浴火重生，而是通过资本运作和投资品经营改善财务报表。

20世纪80年代以来，美国通用汽车市场占有率不断下降并多次出现巨额亏损：1991年亏损45亿美元，2007年亏损387亿美元。面对屡次出现的危机，通用汽车正是用美国管理模式来挽救危局，即把赌注下在了资本运作和投资品经营上。例如：1984年收购电子数据系统公司；1985年收购了休斯飞机制造公司；1992年增发股票22亿美元；1998年收购悍马；2000年收购菲亚特（损失15亿美元）；2004年收购大宇；2008年与克莱斯勒合并（未成功）等等。通用汽车的资本运作和投资品经营在短期内也取得了一些成效，除阶段性提升股价和改善财务报表以外，还使公司从金融业务上获得了较多利润。以2006年为例，通用汽车的汽车业务持续亏损，但其金融服务公司盈利29亿美元。

在美国管理模式下，衡量通用汽车及其高管的指标不再是“为客户创造价值”，而是股价涨跌。只要资本运作能够让通用汽车股价上涨，以华尔街为代表的股东和债权人就会为此欢呼，没有人理会公司的实际经营与长远价值，更没人理会是否为客户创造了价值。这正是通用汽车最终走向破产的祸根。

日本管理模式

美国企业的主流理念倒退让德鲁克深感忧虑，他在1983年再版的《公司的概念》一书中指出：“通用汽车的主管们不能接受我对管理学的基本观点，他们自诩为这门学科的急先锋。”1992年，德鲁克接受《华尔街日报》专访时说：“企业界到现在还没有理解它（企业的目标和使命），他们认为企业应该是一台挣钱的机器。譬如一家造鞋公司，所有的人都对鞋子没有兴趣，他们认为金钱是真实的。其实，鞋子才是真实的，利润只是结果。”

德鲁克的伟大思想在被美国主流企业抛弃的同时，却被日本企业奉为圭臬。更为典型、具体的事例是：美国质量管理大师戴明在美国倍受冷落，却被日本企业奉为上宾，另一位质量管理大师朱兰也在日本受到了比美国更热烈的欢迎和更高的礼遇。1981年，戴明与朱兰都被日本天皇授予圣宝二阶勋章—这是非日本公民所能获得的最高荣誉。后来，大野耐一、丰田英二、小林宏治等日本工程师和企业家把戴明的思想进行了本土化，形成了以丰田模式为代表的全面质量管理和精益生产体系。

美国企业高管可以从资本运作、投资品经营中获得暴利，从而分得巨额年薪，当然不屑于在产品质量上下功夫、不屑于为客户创造价值。那么，日本企业高管为什么不像美国高管一样呢？

上面所说的美国管理模式的三个成因中，第一个原因“高管决策权和话语权”在日本与美国相似，不过日本企业的“民主基础上的集中”决策模式更胜一筹；第二个原因“资本运作与投资品赚钱的示范效应”，日本比美国明显较弱；差距最大的是高管薪酬的不同。

从表1可以看出，美国企业高管薪酬大约是日本的13倍，而且美国企业高管薪酬中，80%以上的是与企业短期利润挂钩的奖金和股票奖励，这部分薪酬是日本的33倍。由于日本企业高管的薪酬与短期利润关系不大，加之受社会文化的影响，日本企业高管并不热衷于通过资本运作和投资品经营为公司获取短期利润，而是把主要精力放在为客户创造价值，倾力于改进质量、减少浪费、提高产品性价比。

美国高管薪酬与日本高管薪酬差距如此大，难道美国高管比日本高管为客户创造的价值大13倍或33倍吗？显然不是，如果按照“为客户创造价值”并参照日本丰田汽车的标准，美国通用汽车早在上个世纪80年代就应该破产了。美国管理模式虽然为通用汽车延续了20多年寿命，但美国管理模式也正是通用汽车破产的根源。

通用汽车并没有对日本管理模式完全视而不见。1984年，通用汽车为了了解丰田等日本汽车公司是怎么获得成功的，与丰田进行合资谈判，并成立了一家合资公司。1992年史密斯（Roger Smith）担任CEO后，提拔熟悉“精益制造”的瓦格纳（Richard Wagoner）出任一系列重要职位。瓦格纳曾经把学习丰田并超过丰田作为目标，在密歇根州兰辛大河工厂大规模“拷贝”丰田经验。通用汽车向丰田汽车学习，在生产率提高方面颇有成效。在1997年到2002年5年内，通用汽车生产率提高22%以上，居美国各汽车公司之首。但是，通用汽车的高管终究抵抗不了从资本运作中赚大钱的诱惑，不可能真正走上丰田管理模式，最终没能逃脱破产的命运。

日本企业高管、普通员工的薪酬总额都比美国低得多，薪酬激励的市场化程度也比美国低得多，那么日本企业高管和员工的工作积极性比美国低吗？答案是：一点也不低。一家美国控股的日本企业爆发过一次罢工，工人们大约6周前通知美方老板要举行罢工。罢工当天他们全部停止作业，并自发设置一条带有标语的警戒线尽情表达自己的诉求。罢工结束后，工人们自动离开，并把标语、传单甚至咖啡杯和烟头全部打扫干净。第二天，工人们把前一天没有完成的任务都弥补回来了。当问到他们为什么这样做时，他们回答说，我们对管理层不满，罢工只是让他们知道问题的严重性，但是公司也是我们的公司，我们不想留下背叛公司的印象。威廉·大内指出，正是这种归属感和责任意识等软实力为日本企业赢得了真实的竞争力。

向美国模式学习，还是向日本模式学习？

中国企业在传统文化、人力资源管理等方面更接近于日本企业，但是，从近年来的趋势看，中国企业在全面学习美国管理模式，而不是学习日本管理模式。也就是说，中国企业的倾向也是为高管创造高薪，而不是为客户创造价值。中国企业高管的薪酬结构中，与短期利润挂钩的比例越来越高。但是，经济学家们仍然认为：“中国高管的薪酬市场化程度远远不够，高管们应该从公司利润中分享更高的比例。”高管们当然更是理直气壮地说：“我们给公司创造了利润，所以我们分到高额薪酬是理所当然的。”

中国企业也热衷于通过投资品买卖来获得巨额利润，上市公司更是热衷于“投资收益”来调节利润。2008年，中国人寿投资收益533亿元，远远高于主营业务创造的利润。上海汽车2007年、2008年投资收益分别为66亿元、45亿元，都比“汽车制造”创造的利润更高，很显然，“玩投资”比“造好车”更赚钱。如果上海汽车的高管可以按较高的比例在年度利润中提取奖金或股票奖励，高管当然会把主要精力用在资本运作和投资品经营上，而不是为汽车客户创造价值！

高管的人力资源价值很难用公司的短期利润来衡量，所以“高管从公司利润中按比例提取奖励薪酬”是一个似是而非的理论，这一理论的误导性可在美国管理模式与日本管理模式的比较中明显反映出来。

美国高管的激励模式是与公司年度利润高比例挂钩，雷曼兄弟公司、AIG、美林等公司高管前几年的巨额薪酬大都是来自利润分享。当时看起来科学而合理，而现在公司已经破产，高管们却可以逍遥自在地享用前几年赚到的巨额薪酬。由此导致的最严重问题还不是个别企业的风险，而是“合成谬误”的后果。企业追求利润最大化、高管追求薪酬最大化，股东或董事会利用企业高管追求薪酬最大化的内在动力，来实现企业利润最大化，这些行为从单个企业来看无可厚非，也符合“经济人”和“理性人”的决策准则。但是，当整个社会都这样做的时候，灾难就在所难免。当前的经济危机正是反映这一合成谬误的最好事例。

能力创造价值 篇11

近十年来, 国家出台多项政策推动文化产业的发展。2002年, 中央做出深化文化体制改革、发展文化产业的战略部署;2003年, 9个地区和35个文化单位成为文化体制改革试点;2006年, 国家新确定89个地区和170个单位作为文化体制改革试点, 并对进一步推动文化体制改革做出详细部署。在十八大报告中更重申要提升我国文化的整体实力和竞争力, 发展哲学社会科学、新闻出版、广播影视和文学艺术事业的要求。尤其是2009年1月1日实施的“114号文件”涵盖了对出版传媒业改革改制的多项政策优惠。在有关政策扶持下文化传媒业虽得到快速发展, 但伴随各上市公司间的竞争加剧, 仍存在着许多阻碍发展的瓶颈问题, 故只有自身拥有独特的竞争优势, 才能真正实现企业的可持续成长。因此, 如何提升我国文化传媒业的价值创造能力逐渐成为了关注的焦点。

二、文献回顾

现今, 有关企业价值创造能力影响因素的研究主要集中在企业财务状况和经营成果两个方面。刘淑莲 (2004) 将影响企业价值创造能力的因素归为六个方面, 通过论证发现对企业价值创造产生决定性作用的因素是客户, 并建议企业在日常的经营活动中, 注意实行差异化战略。郭天明、宋常 (2007) 认为企业价值创造的影响因素体现在劳动和劳动方式的改造上, 并将公司价值创造的影响因素划分为宏观因素与行业因素进行分析。但目前学者大多基于定性角度分析, 操作性难以把握, 故本文立足于核心能力观这一主导因素进行研究, 从定量角度构建一套评价指标体系分析各项指标综合作用下对我国文化传媒业价值创造力的影响。

三、样本选取和指标体系的构建

本文以《上市公司行业分类指引》作为行业分类标准, 以28家文化传媒上市公司为样本, 研究数据源于搜狐财经网中经审计的财务数据和上市公司年报数据。从核心能力观的内涵和文化传媒业的特点出发, 分别选取12个财务指标进行分析, 包括流动比率、速动比率、资产负债率、资产收益率、净资产收益率、销售毛利率、销售净利率、总资产增长率、净资产增长率、净利润增长率、经营现金流量回报率和现金流量比率。

四、实证分析过程

1.适度性检验

本文在提取公因子前, 先对样本进行适用性检验。实证结果表明各指标间的相关系数绝对值均处于0.3 以上, 即各变量相关性较大, 适于进行下一步分析;此外, KMO统计量为0.57>0.5, 满足因子分析可行性的标准, Bartlett球度检验统计量的观测值为526.291, 对应的概率P值接近0。多数情况下会将显著水平界定为0.05, 因P值小于0.05, 故应拒绝原假设, 可以认为相关系数矩阵具有显著性差异。

2.主成分因子提取

本文运用SPSS17.0对影响我国文化传媒业价值创造能力的因素进行分析, 发现提取出的4个因子的累计方差贡献率达87.471%, 故可将这4个因子作为公因子, 分别用F1、F2、F3、F4表示, 随后对提取出的主因子建立因子载荷矩阵, 为使所得结果更利于进一步分析, 本文将因子载荷矩阵利用方差最大化进行旋转 (见表1) 。从表1可以看出, 在第一主因子F1中, 总资产增长率、净资产增长率、净利润增长率的负载值较高, 反映了企业的可持续的增长能力, 故将其命名为成长能力因子。第二主因子F2中, 销售毛利率、销售净利率、资产收益率、净资产收益率的负载值较高, 反映了企业的盈利能力, 故将其命名为盈利能力因子。第三主因子F3中, 资产负债率、流动比率、速动比率的负载值较高, 反映了日常经营过程中的营运能力, 故将其命名为生存能力因子。第四主因子F4中, 现金流量比率、经营现金流量回报率的负载值较高, 反映了企业对现金的管理运用能力, 故将其命名为现金能力因子。

3.因子得分及综合得分

本文通过对主因子进行回归分析, 参照因子得分系数矩阵, 可以计算出各因子的得分模型: F1=0.021x1+0.014x2-0.006x3+0.034x4+0.026x5-0.042x6+0.006x7+0.336x8+0.337x9+0.332x10-0.004x11-0.023x12

F2=0.009x1+0.001x2+0.028x3+0.277x4+0.343x5+0.246x6+0.335x7+0.001x8+0.001x9+0.030x10+0.029x11+0.028x12F3=0.266x1+0.269x2-0.407x3-0.220x4-0.083x5+0.179x6+0.099x7+0.005x8+0.005x9+0.007x10+0.127x11+0.014x12F4=-0.176x1-0.164x2-0.191x3-0.140x4+0.020x5+0.141x6+0.049x7-0.025x8-0.026x9-0.002x10+0.417x11+0.408x12

进而计算出各公司的综合得分Z= (0.24787×F1+0.22881×F2+0.20953×F3+0.18850×F4) /0.87471, 代入数据即可得出28家文化传媒上市公司的各公因子得分和综合得分 (见表2)

五、研究结论及建议

一般情况下, 可由因子得分判定因子能力的强弱程度, 从表2可以发现, 样本公司中价值创造能力为正的文化传媒公司共15家, 占样本总量的53.57%, 说明我国文化传媒业整体的价值创造能力不是很强, 而且各上市公司间综合排名相差悬殊, 居于首位的大地传媒与末位的ST传媒间的价值创造能力指数相差2.58。但单从各因子的得分情况分析, 不同上市公司在各因子中的排名与综合排名之间存在较大差异。说明我国文化传媒业上市公司在各因子代表的能力指标发展上并不平衡, 因而影响了各自的综合排名。

从成长能力因子F1上看, 得分为正的公司有3家, 仅占样本总体的10.71%, 只有大地传媒分数较高, 说明文化传媒业整体的发展能力很弱, 严重影响企业持续的价值创造能力。从盈利能力因子F2上看, 得分为正的公司有12家, 占样本总数的42.86%, 吉视传媒和ST传媒排名居后, 说明这些公司的经营绩效较弱, 对公司的价值创造能力产生负面影响。从生存能力因子F3上分析, 得分为正的公司有11家, 占样本总数的39.29%, 说明文化传媒上市公司整体抗风险能力较弱。从现金能力因子F4上分析, 得分为正的公司共15家, 占样本总量的53.57%, 说明我国文化传媒上市公司的现金能力较强。

分析结果表明, 影响我国文化传媒业价值创造能力的最主要因素是现金能力, 而制约价值创造能力提升的最关键因素是成长能力。对各公司而言, 应分析自身不足加以改善, 同时保持优势资本, 提高其价值创造能力。从目前的情况来看, 扩展融资渠道是整个行业的首要任务, 可先尝试容纳、吸收民间资本, 再逐步扩大其他资金渠道, 此外, 现在的文化传媒业均存在不同的发展弊端, 还可以通过兼并重组进行优化, 逐步发展行业中的龙头企业, 加快文化传媒业的产业化模式的步伐, 提高产业的价值创造能力, 从而获得长足发展。

参考文献

[1]张新.中国的经济增长和价值创造[M].上海:上海三联书店, 2003.

[2]刘淑莲.企业价值评估与价值创造战略研究—两种价值模式与六大驱动因素[J].会计研究, 2004, (9) .

[3]郭天明, 宋常.企业价值创造驱动因素研究[J].企业管理, 2007, (4) .