集团客服中心职能职责

集团客服中心职能职责（精选8篇）

集团客服中心职能职责 篇1

集团财务运管部职能与职责

一、集团财务运管部职能

财务运管部的职能为，集团公司财务战略规划职能、资金管理职能、资产管理职能、财务预算、计划与分析职能、财务监督与考核职能、会计核算、报告与财务信息披露职能，组织并负责集团公司的财务管理、预算管理、会计工作管理等方面的工作，参与集团公司绩效管理、投资管理、预算管理等重要经营问题的研究、分析、论证。

以财权集中，统一组织协调为原则，集团总部以服务和管理支持为主，分/子公司以执行和实际操作为主。多级管理、分级核算的分工体现协同效应的财务管控模式 具体的职能表现为：

1．为集团公司财务战略、财务政策、基本财务制度（财务组织制度、财务核算制度、财务决策制度、预算责任制度、财务高层人员委派制度、经营绩效激励制度等）、重大融投资及分配方案的制定、决策提供信息支持，发挥咨询参谋作用；

2．在集团公司总裁的直接监督下，在集团整体范围内负责财务战略、财务政策的组织与实施工作，并对组织与实施的效果负责；

3．在集团公司总裁直接领导下的集团各财务职能部门，从财务角度协助执行总裁高效率完成集团经营目标。实施全面预算控制，对预算执行情况进行监督与考核；

4．保障集团公司财务战略、财务政策的有效实施，负责集团全面预算的编制、实施与监控； 5．规划集团的最佳资本结构，确保母公司对子公司的控制权，满足战略预算对资本的需要，并规划其资本来源渠道和投资方式；

6．协调集团内外部各利益相关者间的财务关系；

7．检查、监督各级分/子公司财务机构对财务战略、财务政策、基本财务制度、财务预算等的贯彻实施情况，建立绩效衡量的标准化制度并实施业绩考核；

8．强化财务风险的监测与危机预警功能，建立财务风险监测与危机预警体系；

二、集团财务运管部职责

1.建立财权集中，统一组织协调为原则，集团总部以服务和管理支持为主，分/子公司以执行和实际操作为主。多级管理、分级核算的分工体现协同效应的财务管控模式；

2.加强集团资金管理，以集团资金结算中心为依托，以收、支两条线，统一管控各分/子公司银行账户为手段。合理分配资金,加强结算内控管理、客户信用管理，提高银行信贷能力与资金使用效益,为集团重大项目提供充足的资金支持；

3.建立并完善全集团统一的各项财务制度、作业流程、业绩考核方案以及财务各岗位工作职责。使集团财务工作统一化、标准化，明确岗位职责，加强财务日常工作业绩考核评价管理； 4.建立并完善财务以及业务信息化系统。达到“统一计算机平台，统一规章制度，统一信息及业务编码，统一监督”的财务与业务一体化的要求，实现财务系统与业务系统的信息集成和数据共享，全面控制各分/子公司的经营情况，及时发现存在的问题，减少分/子公司的经营风险，向管理者提供时时的、多角度的财务数据分析；

5.推行全面预算管理，监督反馈预算执行情况。实行各分/子公司以及集团派出机构财务负责人委派制、财务体系集团总部统一垂直管理以及财务人员资格管理制度。将集团以及各分/子公司经营管理目标化、责任化，集团财务管理标准化，加强部门以及分/子公司业绩考核，积极调动集团各单位主观能动性；

6.在财务信息化平台上加强集团财务数据分析，提高风险预警能力。合理筹划公司税负，协调、统一对外关系，降低公司税务风险；

（一）集团帐务管理职能

主要负责集团财务会计管理体系的运行管理工作,从事财务会计业务、财务人员管理等工作，优化企业集团财务会计；统一制定集团子公司的会计制度、核算方式、财务政策；调用、监控各分/子公司提交的会计资料及其他相关资料，按时编制企业集团合并会计报表；适时监督集团内部各成员企业的财务会计工作；统一管理、调度财务人员，承担财务人员后续教育、业务指导、财务人员绩效考评等工作。

（二）集团帐务管理职责

一、财务管理

1、会计核算、财务预算的编制和财务报表的汇总、审核；确保财务信息的准确、及时；

2、进行税务规划，审核制定公司内部的税务安排使在合法合规的前提下，减少公司税收负担；

3、组织对集团公司财务指标进行分析与评估，为公司的相关决策提供支持，并为规划、绩效考核等工作的进行提供事实依据；

4、组织集团公司对外投资的财务可行性研究及收益分析；

5、组织制定集团公司资金运作与调配流程与规范，制定融、筹资方案并监督执行；

6、与财政、税务、银行、审计等外部机构建立多样的融资渠道，提高融资能力，确保公司财务管理工作的顺利进行；

二、预算管理

1、拟定财务预算的规程及制度；

2、负责集团公司财务预算编制、汇总；

3、负责对集团公司的财务预算落实和指标完成状况进行跟踪，评价和分析，进行专题调研和检查，向集团高层领导和成员企业提出预警信息和调整建议；

三、会计管理

1、对集团本部财务人员和全资公司财务经理的人员招聘、辞退有主要建议权；考核、奖惩和晋升有决策权；

2、对财务管理事务，有权要求集团本部相关人员和外派管理人员予以配合；

3、制定和完善部门内部工作计划、管理制度、业务流程、财务预算等，确保与各相关部门工作协调、规范；

4、负责下属主管的业绩考核，并根据考核结果和实际工作表现实施沟通、培训、奖惩和工作调整，建立有效的激励约束机制

（三）集团资金管理工作职能

统一管理集团银行帐户,做好资金计划，合理分配资金，提高资金使用效益，为集团重大项目提供充足的资金支持:根据集团内部各单位资金计划，合理分配资金；审批分/子公司对外部单位的付款限额；负责集团内部往来结算管理、集团流动资金管理工作；负责集团公司内部各单位流动资金存量、应收账款总量的控制管理工作。配合集团的战略目标，制定及完善集团及各分/子公司税费管理政策及相关制度，促进集团的税收支出最小化、合理化，降低税负风险；根据公司各项收入情况，编制集团以及各分/子公司的纳税计划、费用计提计划；研究国家的税法、费用征管规定，跟踪了解最新税法制度的变动情况,运用税法知识最合理的减少税收支出；正确处理集团以及各分/子公司与税务、工商、社保等政府机构的征缴关系；督导各分/子公司各项税金、费用的计提与缴纳；

（四）集团资金管理职责

负责集团本部及全资子公司的资金调配、计划制订及资金运作；集团财务中心设立资金运管部，承办集团公司集中资金的具体收支结算和管理工作；资金管理以资金运管部为主管部门、各子公司财务机构为执行部门，分别依据各自权限，参与资金集中。

1、资金集中管理、资金预算、银行账户管理、现金集中管理、授信融资管理、资金分析报告

2、负责集团公司以及各子公司资金管理制度、资金管理机构的建设，推动集团公司资金的集中管理与有效运作

3、及时监控子公司资金流动情况，特别是资金流出情况，发现问题及时报告。

4、负责对各子公司资金管理工作进行指导、检查，监督与考评。

5、审查、汇总资金收支预算，准确预测集团公司总体资金需求，及时提出筹资或还款意见。

6、对账户的开立进行管理，对账户的使用进行授权，利用银企直连的资金结算系统、集团网银监控系统以及其他手段进行全过程控制，促进资金集中。

7、对各子公司本部利用资金结算系统对其下属成员单位现金集中管理。

8、对各子公司有借款需求时，首先依靠集团内部资金调剂，如内部资金不能调剂或者不能满足全部需求，向董事长汇报。

9、及时提供资金分析报告，主要内容包括：资金的流入、流出与存量情况，变动趋势及规律；获取银行授信额度及银行授信额度使用情况；银行账户管理情况；资金异常情况分析说明；其他需要报告的事项。

10、负责定期或不定期对各子公司资金管理进行检查、监督、评价和报告。

（五）集团审计职能 集团公司为了有效实施管理控制，而通过审计来监督较公司管理者和员工的职责履行情况，并借助审计来发现问题，解决问题，提高经营活动的经济性、效果性和效率性。通过审计检查内部控制系统和风险管理过程的设计合理性、有效性、客观性并作出评价和不断完善，是企业管理的全过程。通过审计，也是检查、评价内部控制系统和风险管理过程，查错防弊要依靠审计职能的有效实施来完成，提高公司管理效率和增加价值。

1、检查和评价内部控制系统和风险管理过程的设计是否合理、健全，运行是否正常、有效，特别关注无故超越控制和风险管理的事项，对存在的缺陷，提供完善和改进的咨询服务；

2、检查和评价各经营单位和员工对公司内部规章制度以及国家法律制度的遵循情况，并注重查错防弊；

3、关注各项经营活动的效率性和效果性，为提高各部门和企业整体经营活动的效果性和效率性“出谋划策”；

4、按管理者的要求，提供一些临时的、专项的咨询服务

（六）审计、稽核职责

审计、稽核工作范围涉及企业的各项经济活动，稽核工作应依据国家的财经法律、法规，根据本公司制定的内部财务管理制度进行。（稽核部门将按照现有的斯瑞集团和公司及事业部的规章制度和管理规定，主要加强对材料、劳务队伍采购招标、分供合同评审签订、成本费用核销、资金支付管理、分供结算等业务严密性、合规性、真实性的检查。）具体体现为：

1、检查管理者对企业的发展战略和各项目标的贯彻、执行情况，包括战略类型的选择，战略的具体实施，战略目标的实施结果，以及评价管理者的管理能力；

2、检查和评价管理者履行职责的合法合规性，包括对国家和行业的各项法律、法规、规章和行业标准规范的遵循情况，以及对企业制定的各项政策、制度、程序的遵循情况；

3、检查企业的财务状况、经营成果和现金流量情况，审核企业编制的对内、对外财务报告的合法性、公允性，以及财务信息对外披露形式的恰当性；

4、检查和评价企业内部控制系统的健全性、有效性，风险管理过程的客观性、合理性，发现并预防各种形式的错误和舞弊，并提出进一步改进的咨询建议；

5、评价企业董事会制定的经理人员的业绩考核标准，提供反映经理人员业绩的相关信息，以供董事会对其作出业绩考核；

集团客服中心职能职责 篇2

近几年, 我国经济发展迅速, 企业集团竞争日益激烈, 如何提高企业集团的市场竞争力, 不断扩大企业集团经营范围, 促进企业集团发展, 已成为新形势下企业集团面临的重要问题。财务结算中心对企业集团的发展具有十分重要的作用。首先, 结算中心的成立, 是为了解决财务管理问题, 如资金融通、结算等问题, 从而实现资金的最大化使用效率, 减少资金成本, 提高企业集团的经济效益。因此, 应充分体现结算中心职能, 确保财务结算工作的有序开展, 针对企业集团财务结算中心存在的职能缺陷, 制定应对措施, 发挥结算中心的职能作用。

二、企业集团结算中心职能体现

在企业集团中, 其财务结算中心的职能主要体现在以下方面:

1. 协调职能:

结算中心采用信贷管理和结算管理等模式, 协调企业资金, 确保企业资金的合理使用和分配。通过结算中心, 企业可以采用吸存方式, 将集团内的分散资金和闲置资金进行统一收集, 然后再采用放贷方式, 对收集而来的资金进行调配, 协调企业资金余缺。企业集团不管是办理借贷手续还是融资手续, 都需通过结算中心进行办理。

2. 结算职能:

结算中心通过对外结算账户, 可以对子公司分散资金进行集中管理, 控制各个下属公司的资金分配, 从而减少财务支出, 实现资金的最大化使用效率。结算中心在这个过程中, 与银行保持密切的来往关系, 这有利于资金融通, 也可进一步提高企业集团的资信度。结算中心有效提高了企业集团对于资金的监督力度, 有利于避免资产流失现象。

3. 反馈职能:

加强结算中心的检查、审核、监督、控制力度, 可有效反映集团成员实时营运情况, 并对企业业务进行分类汇总管理, 通过分析资金流量和流向的规律, 找出财务管理要素、难点和重点, 为企业集团提供财务相关依据, 提高企业经营决策能力。

4. 监督职能:

通过结算中心, 企业集团可对资金的安全性、合规性、效益性及其使用流向等进行审查, 设计资金使用计划。以结算中心为介质, 掌握各个下属成员的经济情况, 掌握资金情况, 为资金安全提供保障。通过结算中心的结算工作, 可加大对下属成员经济行为的掌控力度, 保证下属成员的经营行为符合企业高效、安全、规范的经营要求。

三、结算中心职能定位缺陷及完善对策

1. 性质定位缺陷及完善对策。

在企业集团中, 结算中心部分小型金融业务的运作模式与商业银行相似, 但其性质与银行金融机构不同, 职能定位也有所差异。首先, 结算中心主要负责企业集团的资金管理, 但并不具备法人资格, 资金结算和存贷款性质与银行性质一致, 可对下属资金进行直接管理, 但同时也代表企业集团与外部进行资金融通。结算中心在开展工作时, 必须以国家相关管理条例为原则, 争取获得商业银行的业务指导, 人民银行应对结算中心进行定期检查, 确保其业务合法性。

2. 贷款问题及完善措施。

通常情况下, 银行为了降低运行风险, 会对贷款进行严格的审核, 加大对资产的管理力度。但在企业集团中, 领导作出贷款决策时, 难以充分考虑贷款企业效益回报问题、负债情况等, 对于贷款用途了解不清, 也没有要求贷款企业进行贷款担保或财产抵押, 频频导致不良贷款现象出现[2]。从行政角度分析, 结算中心应由企业集团进行管理, 但从业务层面分析, 结算中心的工作依据是金融制度或财经制度, 对于贷款, 必须严格控制贷款力度, 强化企业信贷职能, 对贷款风险实施管理。例如, 对于一些效益较好的贷款项目, 可给予优贷政策, 对于不按时还贷的企业, 实行加息收费。充分考虑企业资金情况, 制定合理的贷款规模。

3. 税务问题及处理对策。

结算中心代表企业集团进行借贷活动时, 会由此产生不定数额的利润, 这一部分利润应当列入财务费用内, 根据税法相关规定, 不管是企业利润还是收入, 都应缴纳营业税。结算中心虽然是企业集团的重要组成部分, 但不属于纳税主体, 其在业务经营活动中, 代表的是企业集团, 业务利润也应列入集团资金内, 根据国家现行法律规定和税收政策, 对产生利润的项目进行合法征税。

4. 考核评价问题及完善对策。

企业集团结算中心缺乏健全的监督机制, 且人民银行对结算中心的监管范围十分有限, 在这样的情况下, 结算中心必须加强内部管理, 企业集团方面, 应做好结算中心管理工作, 制定合理的管理制度, 建立有效的管理机制。可采用单独考核或是独立核算的管理模式, 对资金管理进行严格控制, 全面考察管理效益、服务质量及控制力度, 结算中心主任应对有关资金的事务进行严格的管理, 统一责权。

四、结束语

综上所述, 企业集团结算中心职能定位仍存在许多缺陷, 应针对问题找出解决方法, 强化结算中心职能, 使其更好的服务于企业集团财务管理, 实现企业良好经济收益。

摘要：财务管理对于企业集团十分重要, 关系到企业集团的正常运转。本文围绕企业集团财务结算中心的职能和意义进行探讨, 分析目前企业集团财务结算中心存在的职能缺陷, 探讨如何做好财务结算工作, 以期作为企业集团财务结算工作的参考。

关键词：企业集团,结算中心,职能,问题

参考文献

[1]王倩.企业集团财务管理问题及其对策探讨[J].山东广播电视大学学报, 2010, 10 (01) :162-163.

[2]张军霞.浅谈企业集团财务管理模式及其构建[J].才智, 2011, 02 (09) :146-147.

[3]刘艺虹.对企业集团内部结算中心的探究[J].商业会计, 2006, (20) .

企业集团结算中心发展问题研究 篇3

摘 要 结算中心是资金集中管理的重要模式之一，其优势已被国内外许多企业成功的证明。但随着企业财务管理的不断发展进步，结算中心也应该丰富完善自身的功能，才会有更广阔的发展前景。笔者认为结算中心可以在传统的结算和对外借贷功能外，增加内部资金借贷业务，从而提高企业集团对资金时间价值和成本的认识。

关键词 企业集团 结算中心 内部资金借贷

一、传统意义的结算中心

现代大型企业集团一般都设立结算中心，办理内部各成员单位的现金收付和往来结算业务①。在我国，成立结算中心比较早的有：1987年，蛇口工业在深圳特区设立的特区第一家企业集团内部结算中心；较为知名的有：大庆油田结算中心。它们的主要职能可以简单归结为：一是集中管理各成员单位的现金结算；二是代表企业集团统一对外借贷。

利用结算中心集中管理企业集团资金，其优势是显而易见的。特别是，对于那些跨地区、独立设置财务部门的企业集团来说，在保证成员单位有较大的经营权和决策权的前提下，结算中心将整个集团的筹资、投资、资金流动等决策过程集中化，达到了监控资金流向的目标。但是，结算中心也存在缺点，例如：忽视对资金成本的认识。举例来说，当一个企业集团结算中心的资金足以发展内部借贷时，却代表企业集团向外部银行寻求贷款，这肯定是不经济的。

笔者简单总结了一下，传统意义的结算中心优点主要有：一是集中财权，这主要是通过所有成员单位对外支付和内部核算均通过结算中心完成来体现的；二是控制了企业集团内资金体外循环和资产流失，成员单位减少甚至可以不在外部银行开户，改变了多行开户结算的混乱局面；三是提高资金结算效率，这主要表现为一般结算中心的财务设施软件网络是企业集团内最好的，通过与银行联网结算，可以大大减少人工成本。

通过上述，可以看出传统意义上的结算中心其资金集中管理只是简单的将企业集团的内部资金集中起来统一收付，统一结算，没有体现出管理的含义。而且，多数企业集团结算中心都会面临这样的困惑：难道结算中心只是成员单位的出纳员吗？

二、增加内部资金借贷功能的结算中心

笔者认为，要全面发挥结算中心资金集中管理的功能，必须赋予它内部借贷的权限。这是因为传统的结算中心实行资金集中管理，其重点在于结算，忽视了资金的时间价值和成本。如果将长期闲置的内部资金以有偿使用的借贷形式，投入到需要的成员单位生产经营中去，一方面可以盘活资金，调配资源；另一方面，可以帮助有项目但缺乏资金，又不方便贷款的中小企业成员单位。

增加结算中心内部资金借贷功能在业务流程、账务处理、政策法规方面都是可行的。

（一）业务流程可行

首先，结算中心必须科学制订在外部银行存款的固定数额，估算准确的成员单位日常资金结算需要数额，扣除这两部分资金的余额就是结算中心可以发展内部借贷业务的资金量。

第二，设定专人负责结算中心内部贷款审核。比如，可以由结算中心组织专门人员分析举贷成员单位投资项目的可行性，再按“结算中心信贷员”、“结算中心主任”、“企业集团财务负责人”的顺序逐一审批。

第三，内部成员单位内部贷款审核通过后，该成员单位内部存款和内部贷款同时增加，并可以随时使用内部存款。

（二）账务处理可行

结算中心和贷款的内部成员单位应增设内部贷款科目。

内部贷款拨付时，结算中心账务处理如下：

借：内部贷款——××厂

贷：内部存款——××厂

成员单位财务处理如下：

借：内部存款

贷：内部贷款

内部贷款归还时，可做相反分录。

内部贷款产生利息时，结算中心同时向没有贷款的成员单位分配内部贷款利息。其账务处理如下：

借：内部存款——××厂

贷：内部应收利息——××厂

借：内部应付利息

贷：内部存款——××厂

贷款的成员单位账务处理如下：

借：内部存款

贷：财务费用

没有贷款的成员单位做相反处理。

（三）政策可行

有人提出疑问，认为结算中心不是金融机构，开展内部借贷业务与国家政策法规冲突，成员单位借贷资金应该委托外部贷款机构或中资金融机构处理。他们的主要依据是《贷款通则》和《关于规范上市公司与关联方资金往来及上市公司对外担保若干问题的通知》。但是，笔者认为上两部法规规范主体明确指出是“中国境内依法设立的经营贷款业务的中资金融机构”和“上市公司”，对一般企业集团不具有约束力。而且1997年财政部《关于加强国有企业财务监督若干问题的规定》②中指出 ：“企业与关联企业之间的资金占用，要坚持有偿使用原则，资金占用费率不得低于银行同期存款利率”。因此，结算中心利用内部资金向成员单位开展非盈利资金借贷业务，并按同期银行利率收取支付利息，并不与国家政策法规冲突。

另外，也有的人提出如果结算中心开展借贷业务产生的存贷款利息差额怎样处理？是不是应该纳税呢？笔者认为结算中心是企业集团内部的非盈利机构，不是纳税主体。结算中心的主管单位是企业集团总公司，如果真存在存贷款利息差额可以通过总公司纳税。另外，根据财政部国家税务总局《关于非金融机构统借统还业务征收营业税问题的通知》财税字20007号文件③规定“对企业主管部门或企业集团中的核心企业等单位（以下简称统借方）向金融机构借款后，将所借资金分拨给下属单位（包括独立核算单位和非独立核算单位），并按支付给金融机构的借款利率水平向下属单位收取用于归还金融机构的利息不征收营业税”“统借方将资金分拨给下属单位，不得按高于支付给金融机构的借款利率水平向下属单位收取利息，否则，将视为具有从事贷款业务的性质，应对其向下属单位收取的利息全额征收营业税”。所以，结算中心如果按不高于银行的借款利率水平向下属单位收取利息是不征营业税的，否则将全额征收营业税。

三、需要注意的问题

增加了借贷功能的结算中心实际上是与另一种资金集中管理模式——内部银行模式综合的新型资金集中管理模式。它和成员单位间建立了一种银企关系，模拟银行运作，强调了内部资金的使用价值和成本。值得注意的是，这种结算中心模式也存在一定风险，比如：内部贷款管理风险和内部资金数额不稳定。针对这两个问题，笔者提出如下建议：

（一）针对内部贷款管理存在的风险问题的建议

可以模仿银行贷款的信用审查、项目审查等，建立一整套对借款单位和项目的审查制度。并且将责任落实到人，一旦该借款出现问题，可以追查到底。一般内部贷款多为流动资金贷款，如果是大型项目投资，结算中心应该积极为成员单位申请银行贷款。结算中心工作人员必须彻底调查贷款成员单位的动机，随时了解其资金使用情况。

（二）针对内部资金数额不稳定的建议

结算中心必须估算出有多少资金是闲置资金，否则不宜开展内部借贷业务。另外，有时可能会出现成员单位只贷不存的现象，这样做也会造成结算中心资金枯竭。因此，笔者认为结算中心要严格把住内部资金的源头，即成员单位的经营收入。还要详细了解成员单位的生产经营状况，如什么时候花钱？为什么花钱？甚至，结算中心的管理可以与企业集团的全面预算管理相结合，做到内部资金使用的事前、事中、事后管理，使内部资金回流稳定。

四、结束语

结算中心是资金集中管理的重要模式之一，它在我国大中型企业中应用广泛，发挥巨大作用。并且，由于结算中心自身的一些优点，使之成为大多数发展中企业资金集中管理模式的必然选择。当前，结算中心还停留在对现有资金和即得收入的结算与监管上，未来的结算中心也许可以从“为客户提供更好的服务从而取得更多的收入”的现代经营管理理念，得到启示，将资金集中管理水平提升到一个新的高度。

注释：

①袁琳.资金集中控制与结算中心.杭州:浙江人民出版社.2001.11:56－99.

②财政部.财工字346号－1997年.关于加强国有企业财务监督若干问题的规定.

集团党建党委职责 篇4

1、认真贯彻党的各项路线、方针、政策，执行市委、市政府和市局、国资委党工委的各项决议、决定。

2、研究、制定公司党建工作中、长期发展规划、计划和工作总结，做好组织实施和典型经验推广工作，作好对党员的奖励和处罚。

3、负责公司党组织的思想建设、组织建设和作风建设，充分发挥党的基层组织的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用。

作好新党员的培养教育和组织发展工作。

4、负责公司宣传、统战及思想政治工作。

5、负责公司纪检、监察及廉政建设工作。

6、负责对公司工会、共青团、女工委的领导，发挥群团组织在经济建设中的特殊作用，保证企业员工队伍的稳定。

集团公司职能部门设置与职责分工 篇5

与职责分工

根据××集团有限公司党的建设、改革发展、经营管理和企业管控工作需要，按照“合理分工、界限清晰、责权统一、协调高效”的原则，经集团公司党委会、总经理办公会研究，集团总部共设16个职能部门，具体为：

办公厅（党委办公室、外事办公室）、法律风控部、投资管理部、企业发展部、人事部（党委组织部）、财务部（资金管理中心）、科学技术部、矿产勘查部、战略规划部、审计部、安全生产监督管理部（质量环保部）、信息中心、党群工作部（直属机关党委、集团团委）、巡视工作办公室、纪检监察室、工会。

各部门内设机构与主要职责分工如下：

一、办公厅（党委办公室、外事办公室）

主要职能：负责集团公司行政后勤、安全保卫、信访维稳工作，负责公司领导重要活动安排、重要会议记录与督办、日常服务保障工作，负责集团公司重要会议、活动组织，负责集团公司公文印制、收发、流转、归档管理及保密工作，负责对外宣传与品牌推广，负责外事及翻译工作。

处室设置：办公厅（党委办公室、外事办公室）下设行政处、文秘处、外事处。各处室具体职责如下：

(一)行政处 1.行政管理与保障

-制订集团总部行政管理规章制度，编制集团领导、部门预算并负责实施

-集团总部企业负责人及集团公司二级企业负责人履职待遇业务支出相关管理

-集团总部固定资产管理集团总部车辆管理和用车安排

-集团总部与出资企业公车改革方案实施与管理办公室绿化

-集团总部报刊杂志订阅

-工作所需相关证件、办公用品管理来访客人住宿、用餐、车辆安排 3.安全保卫

集团公司工作会议、研讨会议等大型会议的筹备与组织实施；公司领导日常会议安排

-集团公司党委会、总经理办公会会议记录审核以集团公司党委、集团公司名义拟发、呈报的文稿

2.公文管理

-制订集团公司公文管理办法

-接收中央及国家部委及外部单位来文

-制发以集团公司党委、集团公司名义下发的公文机要文件的交换起草、审核集团公司对外宣传资料集团公司音像资料的管理与利用集团公司保密工作的宣传教育(三)外事处 1.外事管理

集团出国团组任务审批及相应事项申办与管理集团公司重要外事活动的组织与执行

二、法律风控部

主要职能：负责法治工作体系建设、三项法律审核和授权委托管理、法律中介机构的管理、普法宣传教育，为公司重大决策提供法律支持与服务，负责法律纠纷案件的处理与管理，负责全面风险管理体系建设。

处室设置：法律风控部下设合同处、风控处。各处室具体职责如下：

（一）合同处

1.三项法律审核和授权委托管理负责集团公司授权委托管理工作参与集团公司重要决策法律审核负责集团公司合同文本库建设

-负责集团公司法律审核信息收集、档案管理工作负责集团公司注册商标管理 3.法律中介机构管理

-负责选聘、监督、评价集团公司常年法律顾问,并组织律师开展日常法律服务工作

-负责选聘、监督、评价集团公司专项法律顾问，并组织律师开展专项法律服务工作

-负责集团公司外聘律师库建设 4.法律支持与服务

-负责制订集团总部三项法律审核、专项法律服务等法律制度

-负责开展法律风险识别与评估，编制专项法律风险评估报告

-负责跟踪国内外法律环境变化，编制法律风险防范

建议报告

-负责集团公司主要投资区域×别投资指引编制进行全面风险管理有效性评估，研究提出全面风险管理的改进方案

-指导、监督出资企业开展全面风险管理工作组织协调全面风险管理的日常工作

2.法治工作体系建设

-负责组织制订全集团法治工作规划并实施负责推进出资企业法律事务机构建设负责全集团法律工作人员业务培训负责各出资企业法治工作绩效考核负责协调出资企业间的法律纠纷负责法律纠纷案件信息汇总、上报

-负责法律纠纷案件分析，提出法律风险防范建议 4.普法宣传教育

-负责制订集团公司普法规划

-负责推进集团总部及出资企业的普法宣传教育工作集团公司有投资意向××之间的政治、经济、外交等政策方面的研究

-国内相关区域的投资环境研究 2.项目开发

-国内外项目信息和投资机会的收集、筛选、评估项目有关的协议和合同的草拟与签订国内外监管部门的报批工作 3.商务谈判

-商务谈判方案的研究与制订寻找和研究投资并购的潜在目标

-组织对目标并购公司进行尽职调查、资产和风险评估参与融资方案的研究及实施

集团公司及出资企业境外投资设立企业、境外并购等向商务部报批工作

4.综合统计分析

-负责集团公司对外直接投资数据的统计、分析以及向商务部的报送工作

-负责××财政预算内投资项目进展情况的分析、报送工作

5.投资计划

-组织研究提出集团公司投资计划并上报投资项目档案管理等

（三）投资管理处 1.投资管理

-组织制订集团公司投资管理制度、工作流程、工作规

范，并负责实施

-指导、协调、规范、监督出资企业的投资活动建立、健全集团公司投资风险管控体系 2.投资监管

-出资企业固定资产投资项目的审核、备案

-为集团公司对出资企业的重大固定资产投资决策履行出资人职责提出建议

-出资企业投资项目在国家相关部委的报批工作 3.政策研究

-国家对有色行业、中央企业的投资政策研究跟踪、监督、指导固定资产投资项目（含军工项目）建设实施活动

-负责建设项目开工备案工作 重点项目的投资分析与跟踪，编制项目进展情况定期报告

-负责按季度统计集团公司及出资企业投资完成情况，进行综合分析并报送国资委

2.项目竣工决算管理

-协调固定资产投资项目工程结算工作指导、协调固定资产投资项目竣工验收工作 部门综合事务工作

协助进行信息收集与分析工作围绕集团公司经营目标和整体经营计划，拟定纳入考核范畴的出资企业负责人业绩考核方案并组织实施，对业绩考核结果进行综合评定

2.运营监测

-动态跟踪出资企业的运行状况，收集整理经营信息依照管理权限参与研究出资企业生产经营重大事项，提出相关意见和建议

3.公司治理

指导出资企业开展内部整合与结构调整工作并审核重大重组整合与结构调整方案

-指导和督促出资企业开展剥离办社会职能、解决历史遗留问题等改革工作

3.改革支持

依照管理权限审核出资企业产权转让与处置行为，监督和规范产权的进场交易、信息披露等相关工作

-指导和检查出资企业的产权管理工作 2.资产评估

-开展资产评估管理工作，制订集团公司资产评估管理制度

-监督和指导出资企业规范资产评估业务，对资产评估项目进行审核与备案

-建设和管理集团公司资产评估机构库与专家库，组织开展资产评估信息披露工作

3.产权登记

-开展产权登记管理工作，制订产权登记管理制度开展产权登记管理系统维护与产权档案管理工作

（五）贸易监管处 1.制度建设

-制订集团公司贸易、期货及物资招标采购业务相关管理制度并组织实施

-指导出资企业加强贸易、期货及物资招标采购业务管理制度建设

-结合出资企业制度建设及执行情况，组织开展贸易、期货及物资招标采购业务的风险教育与培训

2.审核备案

-开展贸易业务的审核或备案工作开展套期保值方案的审核工作 3.日常监管

-动态跟踪出资企业贸易及期货套期保值的运行状况，收集整理相关信息

-开展贸易、期货及物资招标采购业务的合规性检查审核和指导已上市出资企业股票增发及可转换债券发行工作

2.上市管理

-开展集团公司出售上市公司股权的工作

-依照管理权限开展对出资企业出售上市公司股权的审核工作

-参与涉及并购上市公司的工作 3.证券事务

-集团公司内幕信息管理工作

-协调解决上市公司同业竞争、关联交易、信息披露等问题

-围绕上市工作及证券事务开展与国家证券监管部门、国资监管部门及相关中介机构的沟通协调工作

五、人事部（党委组织部）

主要职能：负责领导干部队伍制度建设、集团党委直接管理的干部的管理及交流任职、干部个人事项监督、员工教育培训、干部档案管理、干部政审与因私出国管理，负责高层次及技能人才队伍建设与管理，负责人力资源规划、组织结构与编制管理、人员招聘与调配、劳动用工管理，负责人工成本与工资总额管理、集团公司领导班子及总部员工、出资企业负责人薪酬管理、员工绩效考核管理、社会保险管理、离退休人员管理。

处室设置：人事部（党委组织部）下设干部管理处（教育培训处）、人事调配处、绩效薪酬处。各处室具体职责如下：

(一)干部管理处（教育培训处）1.集团公司领导干部队伍制度建设

-研究制订集团公司领导干部队伍建设相关制度，并对制度落实情况进行监督检查

-对出资企业选人用人工作进行指导，并开展监督检查 2.出资企业领导干部队伍建设与管理

-研究提出集团出资企业领导干部选任、考核、评价等管理方案并组织实施

-研究提出集团出资企业董事、监事选派、考察与管理方案并组织实施

-出资企业领导班子后备干部队伍建设，研究提出队伍建设方案并组织实施

3.集团总部干部管理

-研究提出集团总部副处职以上干部考察、聘任、管理方案并组织实施

-副处职以下干部职级调整方案拟定并组织实施 4.集团公司党委管理干部的交流任职管理

-研究提出总部与出资企业、出资企业与出资企业之间干部的交流任职方案，并组织实施

组织开展领导干部个人事项报告工作，并对抽查工作进行处理

-组织开展因干部提职检查干部个人事项报告的工作 6.员工教育培训管理

-研究制订集团公司党委管理干部、后备干部的培训制度、培训方案并组织实施

-研究制订总部员工的培训制度、培训方案并组织实施

-指导集团公司职教中心的建设与具体工作，审核计划，指导完成培训任务。

-指导出资企业培训工作 7.干部档案管理

代管部分境外出资企业人事档案指导、监督出资企业人力资源规划工作 2.组织结构与编制管理

-研究提出集团公司组织结构、岗位设置及人员编制方案并组织实施

3．人事调配管理

-集团总部员工招聘、调配、轮岗轮换、离职等管理京外调干、解决夫妻两地分居工作集团引进海外高层次人才工作组织与管理集团技能鉴定工作组织与管理总部员工劳动合同等用工协议的管理

7.集团公司因公出国人员政审管理与员工因私出国管理集团公司干部管理权限内的备案人员因私出国管理 8.人力资源信息化建设

-集团公司人力资源信息化系统建设、维护集团公司人员信息统计与分析工作指导、监督出资企业人工成本与工资总额管理工作集团公司领导班子薪酬管理工作出资企业负责人薪酬管理工作

-研究制订出资企业负责人激励方案并组织实施 4.绩效考核管理

-研究制订集团总部员工绩效考核管理办法并组织实施

5.社会保险及住房公积金管理

-集团总部及部分出资企业社会保险、住房公积金、商

业保险管理工作

-研究、指导、监督出资企业建立并规范运行社会保险及住房公积金体系

-集团公司企业年金建立及管理工作 6.离退休人员管理

-集团公司离退休干部管理及统计工作负责集团公司财务战略规划工作 2.综合统计分析

-负责汇总编制集团公司综合财务分析报告负责集团总部费用收支预算管理指导出资企业会计核算业务

2.财务报表及审计

-负责集团本部账务处理及报表编制负责组织财务决算审计工作 3.财务分析

-负责集团公司各类报表的财务分析负责集团公司“两金”占用专项分析 4.财务管理

-负责集团公司基本建设财务管理负责集团总部日常税务管理 3.政策性资金管理

-负责政策性资金的申报、请款、拨付以及监督使用 4.国有资本收益管理负责会计达标升级考核负责各项利息计提负责银行账户管理及维护

（七）融资业务处 1.企业融资

-负责集团公司整体授信把控、内外部融资权限管理负责融资风险控制

-负责利率风险和汇率风险管理

（八）信息保障处 1.ERP财务系统管理

负责科技信息平台建设与维护负责专家库的建设与维护，与专家联络、沟通为集团公司重大投资和并购项目提供技术决策支持负责集团科技奖励评审工作

-负责国家级和行业科技奖励组织申报工作 3.科技成果应用管理

-负责组织内部科技成果转化应用立项、考核、后期评

价和奖励工作

-负责组织外部科技成果在出资企业转化应用立项，考核、后期评价和奖励工作

-负责科技成果应用转化工作中产学研合作协调管理指导和监督出资企业矿产勘查工作重大矿产勘查项目管理

-出资企业勘查实施情况统计

3.矿山地质技术管理与统计负责矿产资源勘查项目尽职调查、风险评估 2.资源勘查与开发项目监督管理

-参与对出资企业拟并购的矿产勘查项目进行审核负责集团公司战略规划的目标分解与任务分工，形成集团公司总体战略实施方案与计划并组织推进；指导监督出资企业战略实施方案及计划制订与实施;跟踪评价集团公司各部门及出资企业战略规划实施情况，及时提出改进建议

-对集团公司及出资企业的战略规划实施结果进行评估，形成评估报告并提出整改建议

2.社会责任管理

-负责集团公司社会责任报告编制及对外宣介，组织出资企业开展社会责任报告的编制及相关工作

-编制集团公司对外捐赠预算报告,对集团公司对外捐赠事项进行审核

收集战略合作相关信息，筛选可行合作机会

-组织开展主要出资企业的行业竞争研究 2.政策研究

-跟踪国家宏观经济政策及所处行业的产业政策对集团公司可能进入的新产业及新业务进行战略可行性分析

-研究提出集团公司投融资管理、资本运作、人力资源管理等涉及重大发展问题的专项规划建议,参与相关专项规划的编制。

十、审计部

主要职能：负责经济责任审计、投资项目审计、专项审计和调查、审计整改督查，负责内控评价、投资项目后评价，负责指导出资企业内部审计工作

处室设置：审计部下设审计一处、审计二处。各处室具体职责如下：

（一）审计一处 1.经济责任审计

-组织对出资企业开展离任经济责任审计对各类审计、检查发现问题督促整改，并对整改进度进行定期检查和评价

4.建立和完善内审制度、程序和规范

（二）审计二处 1.内控评价

-组织对集团公司本部和各出资企业内部管理和控制的健全和有效性测试并评价，并完成有关工作报告的编制、报审

2.投资项目审计

-组织对集团公司直接管理投资项目的建设中期、竣工决算审计

3.投资项目后评价

-建立、健全集团公司投资项目后评价体系，组织对出资企业重点项目进行投资后评价

4.内部审计业务管理

-指导出资企业内部审计工作

-聘用、评价内部审计专员和内部审计顾问

-组织集团公司内部审计相关人员业务培训、研讨等 5.部门综合事务管理

-负责编写集团公司内审工作报告配合和协助外部监管机构的监督检查、资料收集和报送

-参与集团公司兼并、重组、改革、改制工作，协助开展尽职调查

十一、安全生产监督管理部（质量环保部）

主要职能：负责安全生产规划与制度建设、安全生产检查和监督、安全生产事故调查处理、安全生产宣传和教育、安全生产许可证管理、安全生产信息化及数据统计分析管理，负责环保、节能减排、质量监督管理、建筑业相关资质管理。

处室设置：安全生产监督管理部（质量环保部）下设安全生产监督处、环保节能处、质量监督处。各处室具体职责如下：

(一)安全生产监督处

-研究提出集团的安全生产规划与相关制度、体系建设方案并组织实施

-负责集团安全生产的检查和监督及应急管理指导和监督出资企业开展安全生产工作

-负责集团安全生产相关的宣传教育与培训及注册安全工程师的继续教育工作

-负责集团安全生产许可证的申办、变更、延续等管理

以及安全生产“三类人员”考试、考核和资格证件管理

-负责集团注册安全工程师的注册管理相关工作环保相关的教育与培训

-环保相关数据统计、分析、上报、存档节能减排相关的教育与培训

参与或组织集团质量事故的调查处理质量相关的教育与培训

-质量相关数据统计、分析、上报、存档 2.建筑业相关的资质管理

-负责研究制订集团建筑业相关的资质管理规章制度并组织实施

-指导和监督出资企业开展建筑业相关的资质管理工作

-负责集团及相关出资企业资质申报、升级、变更、延续等相关事务的监管，有关建筑业相关的技术和管理人员的资质管理

-对口主管部门、行业协会的相关工作

十二、信息中心

主要职能：负责信息化规划、计划及预算，负责企业信息化考核；负责ERP等软件系统建设和维护；负责信息安全管理和防护、数据库管理和维护；负责机房等硬件管理和维护、视频会议系统和总部终端等维护；负责相关技术开发和支持等。

处室设置：信息中心下设规划管理处、应用管理处、技术开发处和系统保障处。各处室具体职责如下：

（一）规划管理处 1.信息化统筹管理

-负责组织贯彻落实国家相关政策和集团相关要求，推进集团信息化建设及应用水平，推进软件正版化等工作

-负责组织编制集团公司信息化规划和三年滚动规划负责汇总出资企业信息化总结及计划预算负责组织开展信息化测评工作，包括制订方案、下发

通知、企业自评、集团相关部门评价和最终复查核实、沟通测评结果、编写测评报告、上报测评结果并公布

4.项目综合管理

-负责按照计划组织项目立项和招标等事宜负责主数据审核、主数据管理系统应用管理 4.ERP应用支持

-负责上线单位月度财务结帐、薪酬发放、进销存等业务处理的支持

5.ERP系统运维

-负责按月进行ERP系统巡检、形成报告，负责ERP等问题及时处理

-负责组织ERP、主数据等系统应用培训，负责ERP与相关系统接口技术维护

-负责ITSM等应用管理 6.ERP深化应用

-负责对企业ERP应用情况进行定期分析，结合ITSM提报工单，分析整理共性问题，提出优化方案

-负责推进ERP与综合查询等相关系统集成开发和应用

（三）技术开发处

1.负责完善技术架构和开发规范负责编制技术开发规范 2.全面预算系统维护及应用支持

-负责全面预算系统日常维护，集团新增、变更企业全面预算配置、实施、调整和开发等

-负责对集团预算工作进行支持，上线企业预算填

报技术支持

3.合并报表系统维护及应用支持

-负责合并报表系统日常维护，集团新增、变更企业合并报表系统配置、实施、调整和开发

-负责对集团每月快报工作进行支持，集团上线企业合并报表填报技术支持

4.商务智能系统运维负责定期对数据库系统参数、性能等进行调整优化 7.数据备份等管理和维护

-负责对ERP、海博龙、OA等系统数据进行备份管理，并定期进行校验，保证数据可用性，对数据存储介质进行日常管理和维护

-负责集团异地灾备系统日常维护 8.ERP等系统技术开发及维护

-承担ERP、门户等系统开发和技术支持、ERP程序发

布、系统补丁测试、应用、问题校验等保障工作

-负责ERP系统测试环境、培训环境、开发环境等搭建 9.其他应用系统建设和运维

-负责安全生产信息化管理系统等日常技术维护负责指导出资企业信息安全建设工作 2.网络管理和维护

-负责制订和完善网络运维管理相关制度和流程负责组织视频会议会前联调测试、会中值守保障、会后记录排查问题等

-负责视频会议核心系统（网络、MCU及会管系统）日常维护

5.总部终端维护

-负责总部PC、笔记本、打印机等硬件维修，移动终端等问题处理

-负责总部终端应用软件、操作系统日常问题处理及维护

6.相关硬件管理

-负责组织制订和完善IT基础设施管理办法负责贝塔等监控系统应用管理和维护

-负责上网行为管理、流量计费、身份认证等系统应用管理和维护

-负责入侵检测、入侵防御、漏洞扫描、网站应用级防护、安全审计等系统应用管理和维护

十三、党群工作部（直属机关党委、集团团委）

主要职能：负责集团党的组织建设、党员教育和管理、领导班子民主生活会有关工作、党内统计、党费管理，负责集团党的思想建设、精神文明建设、宣传报道、党建工作研究，组织做好企业文化建设，负责机关党委和集团公司团委相关工作。

处室设置：党群工作部（直属机关党委、集团团委）下设组织处、宣传处、统战处。各处室具体职责如下：

（一）组织处

-负责集团公司及出资企业党的组织建设，制订、完善组织建设有关管理制度与工作流程并组织实施

-组织做好党员教育、管理工作做好党费收缴和管理工作

（二）宣传处

-负责集团公司及出资企业党的思想建设、精神文明建设和宣传工作

-做好集团公司及出资企业党团信息宣传和报道工作，搭建交流平台

-承担集团公司党建思想政治工作研究会的日常工作

办理巡视工作领导小组交办的其他事项 2.巡视工作行政支持

-负责集团公司党委巡视工作的政策研究、制度建设负责对巡视工作各类资料的管理 3.检查监督巡视整改落实

-负责对出资企业巡视整改情况进行检查监督

十五、纪检监察室

主要职能：负责纪律检查、案件查办、反腐倡廉工作制度建设，负责案件审理、党风廉政建设和反腐败工作。

处室设置：纪检监察室下设检查处、审理处。各处室具体职责如下：

（一）检查处 1.纪律检查

配合上级纪检监察机关、司法机关查办案件指导出资企业的纪检监察工作（案件查办除外）2.促进党风廉政建设和反腐败工作

-制订集团公司党风廉政建设和反腐败工作制度开展“三重一大”决策制度执行情况及招标管理等方面的效能监察

3.部门综合事务管理

十六、集团工会（直属机关工会）

主要职能：负责集团工会工作体系与制度建设，负责职代会日常工作，负责直属机关工会建设与管理，负责工会会费管理和使用，负责集团总部离退休人员综合服务，负责技能人才队伍建设和班组建设相关工作。

处室设置：工会下设综合服务处和经济民管处。各处室具体职责如下：

（一）综合服务处

-负责直属机关工会（管理范围同直属机关党委）建设与管理、女工工作等相关工作

-充分利用集团公司的活动场所，组织好群众性文体活动

-配合协调做好职工素质教育；会同有关部门做好职工集体福利工作

-负责组织集团总部离退休人员活动工会文件起草

-负责劳动竞赛、职工技能竞赛、职代会、技术能手推

集团公司财务中心管理 篇6

第一部分目标与原则

一、财务中心的目标

通过加强财务核算、预算、资金的实时监控与集中管理，实现信息对称与资源的有效使 用，达到资本充足、内控严密、运行安全、服务一流、效益良好的效果。

二、职能定位

融资中心、预算中心、、成本监管中心、信息支持中心

三、基本原则

1、与现代企业制度相适应的原则。

合理确定董事会、集团公司、母公司、子公司的权、责、利的划分，完善股权管理，健全法人治理结构。

2、集权与分权相结合的原则。

加强必要监管之外，不损害子公司积极性与正当权益，寻求管理的和谐。

3、防范与控制财务风险。

通过财务预测，规避法律风险及金融风险，严防财务失控。

4、支持与服务原则。

为利润中心的发展提供及时准确的财务信息支持及独立意见，为业务发展提供财务支撑。

五、财务中心的职责

按照国家有关财务会计法律法规，组织制订集团公司统一的财务管理制度及实施办法。

依据集团公司及各子公司经营计划，编制财务预算及分解预算，并监督执行。

依据财经法规及公司财务制度，合理组织会计核算，实施会计监督，及时编制财务报表。

根据财务预算及经营计划，合理策划公司融资及担保方案，并组织实施，确保公司资金 有效运作，实现公司系统资金安全及资金效益最大化。合理筹划公司税收方案，有效降低税收负担，全面体现节税效益。逐步组织策划公司资本运作、投资方案，资本经营取得实质性突破。

负责公司系统预算、资金、成本、资产、效益等分析工作，及时、准确、真实反映公司 经营成果，有效服务于公司经营决策。

组织财务人员学习和培训，提升财务人员素质及财务管理水平。第二部分 组织机构设计

一、组织机构图

根据友元�集团�公司的现状及管理要求�组织机构配置图如下�

中心主任� 人�

副主任兼总稽核� 人�

天创能元财电务厂主主管管

1项

目 目一 N 部 部人出 出 纳 纳 A B

人

主办 会计2人

二、岗位设置说明

1、财务中心主任全面负责财务中心工作，对融资、预算以及成本监管负责。

2、财务中心副主任兼任总稽核，协助中心主任工作，侧重核算、报表管理，实施监督职责。

3、新光总部财务主管负责总部核算以及汇总报表编制工作。

4、友元本部财务主管负责本部核算以及合并会计报表编制工作。

5、资金主管兼管股权管理工作。

6、各子公司财务主管负责提供各流程的信息支持，预算、报表、资金、财务分析等。对外 代表各子公司财务部门，负责本公司全面的财务工作，向子公司经理负责。

7、出纳 A 负责新光工程公司总部及友元本部出纳工作;出纳 B 负责监理设计公司、房产公司、物业公司出纳工作。

8、天能水电公司及创元发电公司属参股性质，具有相对的独立性，用虚线表示。

9、各岗位根据业务量大小及管理需求，可以进行调整。

三、岗位描述

详见附件一

第三部分业务流程控制系统

业务流程控制总表

以建立统一的财务核算制度、统一的会计报告体系、统一的管理制度为前提，进行设计并制订子公司的财务实施细则。

统统统

二、会计核算流程

通过规范会计核算标准及业务流程，行使会计监督职能，确保凭证业务的合理、合法，及时准确提供会计信息。

1、规范会计标准，建立统一的会计估计、会计变更、会计政策及业务处理方法，统一核算口径。

2、建立各岗位工作设计明细和规范化，提高工作效率。

3、通过总稽核，加强核算监督，确保核算的准确。

4、规范会计档案管理

三、预算控制系统

推行全面预算管理，将事先控制与事中控制相结合，增强监管力度。

1、全面预算管理制度的推行

建立全面预算管理的组织机构（预算管理委员会），明确预算机构的设置、各机构的职能、责任单位的划分、公司相关部门的职责。

预算由各子公司分别编制，由预算主管会计汇总审核后，报财务中心主任及总经理审批。

2、制定专门的预算管理办法加强执行力度，规范签报程序。

费用报销：预算内办公费、材料费等按规定的程序执行，由子公司归口管理部门审核后，交子公司经理审批。金额超过一定标准（总额10万元以上，单笔3万元以上的）需报财务中心主任及集团公司总经理会签，加强监控力度。预算外费用按规定程序报送预算后执行。

生产成本支出：预算内的生产成本支出，由子公司归口管理部门审核后，交子公司经理审批。金额超过一定标准（总额100万元以上，单笔30 万元以上的）需报财务中心主任及集团公司总经理会签。预算外支出按规定程序报送预算后执行。

固定资产购置：预算内的固定资产购置根据规定由集团公司统一购置或子公司购置。预算外购置按规定程序报送预算后执行

3、加强会计监督及指标考核

财务中心作为最后的把关控制点，对一般业务，在进行业务处理时，首先看是否有预算，如果没有预算，则拒绝该项目入账。特殊情况下可以超支，但要补办调整手续。

预算指标考核:预算指标执行情况与经理人的业绩考核挂勾。

4、经济活动分析

对预算执行情况及经营状况进行分析，找出差异，加强事中控制，对经营期重大变化进行预测及应急处理。

四、管理报表控制系统

通过规范管理报表体系及报送流程，为集团公司决策提供信息支持。

1、建立健全会计报告体系

集团公司管理报表可以由财务报表、资金报表、经营状况表、编制说明等组成，融入非财务信息，全面反映公司业务及资产资金情况，满足管理需求。

2、报送流程

管理报表由各子公司会计主管负责组织编制，经子公司经理签字后报财务中心主任，汇总分析后报公司总经理。

3、管理报表的使用

管理层能够及时获取经过加工、分析、整理、有价值的管理信息，有效支持管理决策；

信息质量得到提高，报送具有规律性、及时性、全面性和针对性；

4、加强资金报表的规范运作

规范资金报表格式，增加资金流量预测内容，滚动修正（子公司填报），及时提供资金信息。

由资金主管负责汇总集团公司与子公司资金日报、周报、月报，经财务中心主任审核后，报集团公司总经理及子公司经理使用。

五、资金控制系统

通过加强资金流管理，整合集团资金资源，提高集团公司现金流动性，防止财务失败。

1、合理使用资金报表：将“月度资金计划”及未来现金流预测融入月度资金报表并严格执行。

2、资金拆借：根据各子公司资金流情况，及时调剂资金，实行有偿使用。由财务主管提出内部调剂方案, 经财务中心主任审核，报子公司经理会签后，报集团公司总经理批准执行。

3、对外银行贷款及担保。根据集团发展需要、现有资金调度情况及市场供给情况，合理确定对外银行贷款的额度与担保方式，规避市场风险。由资金主管上报贷款及担保方案，经财务中心主任审核，集团公司总经理及子公司经理会签后报董事会批准。

4、资金收入：加强收入资金结算回款的内部控制工作，资金主管协助子公司相关部门进行。

5、对外付款签报程序: 子公司大额经济合同需要报集团公司会签,对外合同付款超过一定金额需要签报, 由集团公司总经理及财务中心主任会签,财务中心主任及时安排资金流进行支付。

六、资产管理控制系统

通过现有资产的内部控制管理, 提高资产使用效率,防止资产流失。

1、固定资产的申报与统一管理

生产经营用固定资产由各子公司进行现场管理。

管理用固定资产如办公家具由集团公司统一购置与调配。

集团公司对小车进行统一管理, 根据需要进行购置, 实行有偿使用原则,汽油费、修理费由用车公司负担, 折旧费由小车所在公司负担,人工费可签订协议价格进行结算。

2、低耗品的采购与统一管理

3、财产保险制度

根据需要对营运资产进行投保, 合理确定投保险种与期限,提高资产安全程度。

七、股权管理控制系统

通过健全股权管理机制及分析力度, 行使出资人权益,策划集团公司扩张、整合等资本运作方案,实现股东权益最大化。策划利润分配方案

策划股权结构,股权结构分析,提出股权管理方案

根据集团公司战略需要,进行业务分拆、管理介入等手段,控制现有资源。与集团战略结合,实施收购、控股、整合、证券投资、上市等资本运作。集团公司及子公司资产处置方案。

八、税务筹划系统

通过集团公司税务整体运作,制订相关税种税务筹划方案,降低整体税负。

1、适当集中纳税

由财务中心负责税费征纳管理事务,实行税费的统一缴纳和集中管理,有利于集团整体税

负最小化,也有利于改善集团与征缴机关的关系,提高集团公司运作资金的效率。有利于税务筹划方案的制定与实施。

财务中心负责负责税务检查事项。

2、税务筹划的基本原则

合法原则,即税收筹划必须遵守税收法律和政策

有效原则,一定要达到预期的经济目的,优化税收,节约税款,同时与企业的战略目标相匹配。

3、可利用的政策:税基、扣除、税率、税收优惠及特殊时期政策。

4、主要筹划税种

根据公司业务需要确定税务筹划的目标、税种。

通过研究分析国家公司所得税相关优惠政策及扣除标准,合理确定纳税目标,制定所得税筹

划方案,提高股东资本回报率。

通过改变工资分配方式及税前扣除标准,进行个人所得税筹划,提高职工实际工资水平。

九、财务信息系统的建立

1、统一会计原则、统一科目设计,建立适应集团财务运作的软件基础,加强财务基础工作,提高电算化应用水平

2、软件及管理模式支持,必要时引进先进的ERP管理系统,改造现有运作模式及信息提供方式，提高运作效率。

3、人员培训专业化、制度化，提高财务人员业务水平及管理水平

十、相关支持机制

1、集团公司及子公司内部控制制度的完善性与执行度，相关职能部门的配合。

2、子公司经营目标与集团公司战略目标的协调一致。

3、会计监督机制的有效推行，强化岗位监督，确保业务真实、合理。

4、问责机制的建立。签字人对签办业务的真实性合法性负责，后一签字人对前一签字人的监督权与否决权。

5、会计人员的职业培训与道德素质的提高。第四部分人事、薪酬与费用设计

一、人事管理

财务中心人员在人事上相对独立，实行统一管理、统一调配、统一人事考核。统一管理：由集团公司进行管理

统一调配：会计主管统一调配，定期轮换，会计人员由集团公司统一考核、晋升与调配，同时需征求子公司经理意见。

统一人事考核：由集团公司进行全面考核，并征求子公司经理意见

统一培训：负责管理各子公司会计人员的业务培训，提高业务管理水平。

二、薪酬

实行统一的薪酬标准，费用由各子公司承担。绩效考核由集团公司与子公司双重考核。

三、财务中心费用

财务中心固定资产购置由集团公司统一购置

企业集团资金管理中心规划探讨 篇7

资金的集中统一管理是企业集团进一步完善和加强集团管控体系的工作核心之一。企业集团在发展壮大的过程中, 通常都会面临资金短缺、存贷双高、资金成本居高不下等问题, 众多企业集团的实践表明, 成立企业集团资金管理中心、强化企业集团的资金集中管理是有效利用集团资金的规模优势、发挥资金最大使用效益的成功经验之一。

一、资金管理中心的职能定位

稳定健康的资金流是企业集团实现战略发展目标的基本保障, 为了保证企业集团发展过程中有持续稳定的现金流, 满足各业务发展的需求, 资金管理中心的工作重点应关注以下内容:

(一) 集团掌握各成员单位资金信息的及时性、真实性和完整性

通过信息系统改变信息收集方式, 使集团管理者可以由上至下实时、主动地查询任意成员单位的资金信息, 集中监控成员单位的资金流动和运营情况, 做到资金信息的明细、透明。

(二) 完善资金预算管理体系, 加强集团对成员单位资金的统筹规划和调控能力

完善资金计划的管理体系, 及时掌握各成员单位的经营信息和资金状况, 平衡各成员单位的资金流入、流出需求, 在集团内有效调剂闲置资金和短缺资金, 使资金资源的流向和配置符合企业集团整体战略发展的需要。

(三) 加强资金集中监控管理, 实时监控集团重大、敏感资金的流入流出

建立集团资金监控的平台, 根据资金流动的性质决定资金监控的方式。对于经营费用类支出可以采取额度控制的方式, 利用信息系统设置费用控制额度, 由系统自动监控费用支出的情况并及时提出预警;对于资本性支出、大额度资金支出等重大、敏感性资金支出, 通过系统设置相关的控制流程, 通过审批流程自动提请相关人员审批, 满足集团对各成员单位重要资金流动的实时监控需求。

(四) 提高资金分析的效率和质量, 真正满足集团各级管理者进行决策的个性化、及时性要求

通过资金管理系统及时、准确地获取、统计各种资金信息, 根据集团的需求进行分析, 满足集团发展过程中对资金信息的需求。

(五) 利用集团资金的规模优势, 挖掘集团沉淀资金, 提高内部融资能力, 降低资金使用成本

企业集团可以通过资金集中结算, 建立集团资金的现金池管理模式, 挖掘结算过程中产生的沉淀资金, 扩大内部融资的规模, 在降低融资成本的同时满足经营活动中的资金需求。

(六) 严格控制集团各成员单位的投融资、担保决策权, 有效调整融资规模和融资结构, 防范经营风险

在信息集中的基础上, 企业集团可以根据各成员单位的行业特点和融资能力对集团各成员单位的融资规模和融资结构进行统一规划和协调, 充分利用各种融资手段调整成员单位的融资能力和投资需求在时间和比例上的差异。

在资金集中管理的基础上, 确定重点合作银行, 利用集团的规模优势与银行协商更优惠的金融服务条件, 提升集团整体的融资能力。

二、资金管理中心的组织架构

大型企业集团往往下属成员单位分布地域广、管理层级多、资金流量大, 为便于管理和控制, 建议大型企业集团筹建的资金管理中心隶属于集团财务管理部, 资金管理工作与集团财务管理其他分支信息共享, 与集团财务核算、成本管理、财务分析等部门共同构建集团财务管理体系。因此, 资金管理中心应建立成多层级的组织架构。

一级资金管理中心:隶属于企业集团总部, 负责集团整体资金管理工作。主要根据集团的管理要求制定资金管理的总体原则, 不参与具体的资金结算管理事宜。包括但不限于以下内容:

1.实时监控下属所有成员单位的资金流信息;

2.统一规范企业集团资金结算的标准和操作原则;

3.统一集团外部融资和内部融资政策, 负责集团重大外部融资活动的操作;

4.根据集团各行业结算需求确定主要合作银行, 与银行进行整体战略合作, 明确集团各成员单位与银行合作相关事项的操作原则。

二级资金管理中心:隶属于企业集团下属子集团, 负责该子集团的资金管理工作。据一级资金管理中心确定的原则管理下级资金管理中心的日常业务和所管辖成员单位资金管理工作。包括但不限于以下内容:

1.实时监控下属所有成员单位的资金流信息;

2.根据本集团资金结算业务特点和行业特点, 制定本集团资金结算管理细则;

3.根据集团制定的融资政策管理下属成员单位的融资活动;

4.根据集团制定的原则, 管理下属成员单位与银行的合作事宜;

5.负责管理下属成员单位的资金预算、资金结算等日常资金管理工作。

资金管理中心的具体组织架构和管辖范畴可在筹备期根据企业集团下属成员单位的具体情况设定。

三、资金管理中心筹备工作的主要内容

(一) 企业管理措施

1. 根据各资金管理中心的职能定位确定资金管理的业务流程

资金集中管理必然改变企业集团各成员单位的业务流程, 可以根据企业集团资金管理工作的推进制定并逐步完善公司的预算流程、资金计划审批流程、资金结算业务流程、信贷业务操作流程等。通过流程设置逐步完善资金管理的内控措施, 减少重复操作, 使资金流的管理符合安全性、及时性的要求。

2. 根据资金管理业务流程确定资金内部控制措施

根据企业集团的管理制度和操作流程设置严格的权限设置和其他内控管理措施。在资金管理中落实不相容职务分离的控制原则, 防范资金管理中的纰漏, 避免错弊的产生。同时通过权限设置严格控制资金信息的传播范围, 保护集团商业秘密。

3. 明确资金管理中心和各成员单位相关资金管理人员的岗位职责

根据企业集团对资金管理中心的职责界定, 企业集团资金管理中心可以设置资金结算管理、信贷管理、审计监督、系统管理等管理岗位, 并根据企业集团资金管理工作的发展, 逐步完善各岗位的工作职能 (见图1) 。

为了保证企业集团资金管理工作的顺利进行, 首先需要集团的决策领导担任筹备工作的负责人, 便于各成员单位充分理解并配合集团资金集中管理的工作。资金管理中心的业务人员在配备上需要具备财务、金融、法律等专业背景, 掌握资金管理的基本理论和操作流程。

4. 编制资金管理中心的资金管理制度和操作细则

通过基础管理制度的制定, 规范集团各成员单位的操作规则, 建立独立的资金管理体系。

建议根据企业集团资金管理业务流程制定针对性的管理制度和操作细则, 包括但不限于以下内容:《资金计划管理制度》、《账户管理制度》、《资金结算管理制度》、《资金管理中心会计核算办法》、《授信管理制度》、《信贷管理制度》、《票据管理制度》、《担保管理制度》、《投资管理制度》等。

5. 确定集团的主要合作银行

企业集团的资金通常分散在众多商业银行, 不利于集中资金资源, 发挥规模优势。建议企业集团组织人员进行内部调研, 根据自身业务特点初步整理对金融服务的需求, 与各商业银行协商服务内容, 最终选定几家主要合作银行, 利用集团优势充分运用商业银行的各种金融服务, 提高资金的使用效益, 利用规模优势与银行协商更优惠的结算服务条件和综合授信额度。

(二) 信息化平台建设

构建一个管理制度统一、基础档案标准化和业务流程规范化的管理制度平台, 是实现集团资金集中管理和数据共享的基础, 只有建立在制度化、标准化基础上的信息化系统, 才有可能实现集团的信息共享和信息集成, 达到有效监管、决策支持的目的。资金信息的集中管理必须借助银企互联等先进的信息管理技术, 将企业集团的资金管理平台与银行的网上银行系统建立无缝连接, 将集团各成员单位在各商业银行的资金数据及时纳入集团的资金管理平台。

在资金管理工作中, 可以由集团公司制定标准的制度和操作规则, 通过网络化的应用将管理制度从上至下分发给下级成员单位, 下级成员单位在集团公司授权的前提下可以进行一定程度的细化和调整。

在基础设置平台中, 管理者可以规范操作流程, 设定是否对下级公司进行控制以及控制的程度, 并通过严格的权限设置来保证信息的安全性和可控性。

四、资金管理中心的发展规划

企业集团资金管理中心在资金集中管理上应实现阶段的划分:

近期:建设统一的资金结算平台, 满足企业集团统一资金管理的需要, 提高集团资金集约化管理, 降低业务运行成本。

中期:在稳定结算系统的基础上开展各种投融资业务, 提高资金使用效率。

远期:利用资金管理信息平台中积累的大量数据建立并逐步完善资金风险管理系统和集团的资本运营体系。

集团客服中心职能职责 篇8

中国对外贸易中心（集团）董事长王志平，励展博览集团全球主席Mike Rusbridge出席了签约仪式，发表了致辞，并代表双方在协议上签字。中国对外贸易中心（集团）总裁王润生、副总裁徐兵，上海博览会有限公司常务副总裁文仲亮，中国对外贸易中心（集团）副总裁王彦华，励展博览集团亚太区总裁马日豪，大中华区总裁王国洪等出席了签字仪式。

王志平董事长在致辞中表示：外贸中心（集团）作为中国会展业的标杆企业，在过去的50多年里，积累了承办世界第一展广交会，主办广州家具展、建博会、汽车展等品牌大展的丰富经验，同时，该集团拥有广州琶洲广交会展馆和上海虹桥国家会展中心两座现代化展馆。待今年3月上海虹桥国家会展中心全面落成后，两馆总建筑面积260万平方米，室内展厅总面积73.8万平方米，室外展场总面积14.36万平方米。预计，2015年，两馆总建筑面积将超过1000万平方米，占整个中国总展览面积的十分之一。

Mike Rusbridge主席在致辞中表示：“励展博览集团在中国历经了30多年快速发展。今天的签字仪式是励展博览集团的一个里程碑事件。励展与中国对外贸易中心（集团）的新型战略联盟协议是双方之间的‘强大意向声明’，共同的目标是继续在中国打造世界领先的展览会。励展通过其旗下8家出色的成员公司在全国各地主办50余场展会，服务于12个专业行业领域。我们对于中国市场的承诺从来没有像现在这么强烈。从全球角度而言，励展博览集团主办的展会吸引了来自世界各地的700多万名参与者，为其客户达成数十亿美元的业务交易。这一新的合作伙伴关系将帮助我们计划在中国举办的一些合作项目实现共赢。这一联盟关系也将有助于实现展览行业的现代化和可持续发展。”

合作双方声明，本次战略合作，以“卓有成效，长期合作，共同发展”为原则，以实现互惠互利，合作共赢为目标，将充分利用各自优势资源 ，在多层次、多业务领域实现全方位合作。主要合作内容有：高层定期会晤，信息资源共享，专业人才培养，展览运营合作，展览场馆合作，展览工程等展会专业服务合作。目前已经确定达成的合作项目是，今年5月，励展在中国大陆的合资展览公司国药励展旗下的医疗健康产业的三大展会——医博会、药交会、原料会在融合后，将正式登陆外贸中心（集团）旗下的上海虹桥国家会展中心。