经营性物业融资

经营性物业融资（精选7篇）

经营性物业融资 篇1

经营性物业抵押信托融资方案

本公司专业从事经营性物业抵押信托融资业务，致力于为拥有大卖场、大超市和专业市场产权的房地产企业提供成本最低、效率最高、金额最大的一站式信托融资服务。

〖经营性物业抵押信托融资定义〗

经营性物业信抵押信托融资是指信托公司向经营性物业的房东提供融资，以其所拥有的物业作为抵押物，还款来源包括但不限于经营性物业的经营收入。经营性物业是指已经取得房产证并投入商业运营，经营性现金流量充裕、综合收益好、还款来源稳定的商业用房，主要包括大卖场、高端百货、专业市场等。

〖经营性物业准入要求〗

1、经营性物业应符合本市商业网点规划要求，经竣工综合验收合格并办妥房产证和土地证，原则上已投入商业运营一年以上；

2、经营性物业地理位置优越，原则上应位于城市中央商务区、主要中心商业区或城市中心繁华地段等，交通便捷，人流、物流、车流充裕，商业氛围浓厚；

3、董事会或有权决策机构同意将其拥有的经营性物业作为贷款抵押物，能设定抵押，能单独处置；

4、经营性物业必须为已经与实力强大的承租人签订长期租赁合同，租金收入稳定，承租人最好为特大型的商业企业，比如家乐福、沃尔玛等特大型商业企业；

5、经营性物业租赁时间较长，租赁金额较大，支付租金期限明确。1

〖适用客户〗

拥有经营性物业产权的房地产开发企业，在为新项目筹措资金时，可将房产抵押给信托公司以获得信托融资。房地产开发企业必须具备二级以上开发资质，融资资金运用的项目必须具备国有土地使用证、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证、建筑工程施工许可证(“四证”)，且开发项目资本金比例不低于30%。

〖融资期限〗

1年到3年。

〖融资金额〗

用于抵押的经营性物业由具有建设部发布的《房地产估价机构管理办法》中具有二级（含）以上房地产估价机构资质条件的房地产评估公司评估，抵押率最高可达抵押物价值的60%。

〖业务流程〗

1、房地产开发企业根据清单提供全部资料；

2、负责将资料提供给信托公司评估，并负责匹配信托融资资金；

3、评估机构对抵押物作预评估；

4、信托公司与房地产开发企业签订信托融资合同，；

5、办理抵押物保险和抵押物登记，开立监管帐户；

6、发放信托融资；

7、借款人按期还款。

〖借款人提供的资料清单〗

一、融资人公司资料

1、公司简介（包括历史沿革、主要高管介绍、股权结构图、集团整体组织架构图、员工人数及构成、所获荣誉等）

2、历史开发项目介绍

3、正在开发的项目介绍（包括项目公司名称、所开发的项目名称、项目地理位置、业态、开发时间、开发面积、已售面积、剩余可售面积、总投资、销售价格、销售收入等）

4、储备项目介绍

5、融资情况一览表

6、对外担保情况一览表

7、营业执照、组织机构代码证、税务登记证、法定代表人证书、开户许可证、房地产开发资质证书、贷款卡及密码

8、公司章程复印件、验资报告复印件（包括历次增资的验资报告）

9、三年审计报告

10、还款来源安排

二、项目公司资料

1、项目公司的营业执照、组织机构代码证、税务登记证、法定代表人证书、开户许可证

2、项目简介

3、可研报告

4、土地出让合同

5、项目四证

6、效果图片

7、工程进展情况

8、投资完成情况一览表

三、抵押物资料

1、房产证

2、抵押人公司或个人资料

3、抵押物的租赁合同

经营性物业融资 篇2

一、贷前调查环节的审计要点

(一) 物业的合法性。

企业所持有拟抵押贷款的经营性物业应该已经竣工验收合格, 缴清税费取得房屋产权证和消防安全合格证等权证, 并且在房地产部门办理房屋租赁登记。审计中重点核实物业产权证书等权证的真实性。

(二) 物业的品质。

物业的品质是决定物业未来收益的决定性因素, 其品质包括地理位置、物业管理、智能化程度、出租率、酒店星级等要素。审计中结合商业银行贷款管理办法, 按照经营性物业抵押贷款的基本条件逐条落实, 实地查看物业地理位置、酒店星级、经营和出租情况;延伸税务、工商部门, 调查企业年检、报税的会计报表, 与企业申请贷款时提供的会计资料相比较, 掌握其真实经营状况;分析物业三年出租率变化情况, 重点关注物业位置偏僻、星级标准低、出租率偏低或申请贷款前异常变化的贷款项目。

(三) 未来收益测算和物业价值评估。

经营性物业抵押贷款额度是根据借款期内物业可用于归还贷款的现金流入并结合物业评估价值确定的。审计中重点核实未来收益测算和物业价值评估的合理性。测算物业未来收益时, 以现行物业收费标准作为贷款期间的物业价格, 或者参考当地同类地段、同类品质的物业, 以其平均价格来测算拟抵押物业的未来收益。出租率以物业前三年的平均出租率为准, 或采用市场同类物业的平均出租率。抵押率是否控制在规定的比例之内。

(四) 贷款申请用途审核。

经营性物业抵押贷款最大特点的即资金用途广泛, 既可用于流动资金周转, 也可用于物业维修改造, 甚至归还负债类资金, 增加了审计难度。审计时应仔细核实借款人申请贷款时提供的资金用途资料, 若贷款申请归还其他银行贷款, 则应查看他行借款合同原件, 查询人民银行信贷征信系统进行核实;若贷款用于物业维修改造, 则应查看维修改造方案、工程预算等资料, 现场查看物业状态, 确认现状与维修改造方案中的描述是否一致;若归还关联公司借款, 则应重点核实“其他应付款”、“应付账款”等负债类科目余额的真实性和负债资金的真实用途;若用于置换超过项目资本金规定比例以上的自有资金, 则重点核实项目资金金到位情况和资金的具体用途。

二、贷款发放环节的审计要点

(一) 审批流程。

查看贷款经营行贷前调查报告、上级行审批资料、贷审会会议记录和上级行信贷业务审批授权书, 重点审计贷款审批流程的合规性和审批行是否在授权额度内进行审批, 关注有以无化整为零方式超权限审批的问题。

(二) 抵押担保。

重点审计经营性物业抵押登记手续的合法性, 商业银行应在房地产管理部门办理抵押登记, 确认贷款银行为第一受益人, 并为物业购买与贷款期限相匹配的财产保险, 审计时查阅房屋他项权证和保单原件。

(三) 签订合同发放贷款。

审计中关注商业银行在有关合同中有无防范未来不可预测风险的条款, 如在借款合同中应明确若抵押物价值发生贬值, 则商业银行有权要求借款人补充贷款抵押物或收回相应贷款;有无签订资金监管协议, 要求借款人在贷款期限内将经营收入存入贷款行专户管理, 便于贷款银行监督其经营情况。

三、贷后监管环节的审计要点

(一) 信贷资金使用。

经营性物业抵押贷款资金真实用途是金融审计的重点, 审计重点是:一是申请贷款用于归还他行贷款的, 查看贷款资金从专户转到原贷款行归还贷款等环节的全部原始凭证。二是申请贷款用于物业维修改造的, 查阅施工合同、工程进度表和资金支付凭证, 查看施工现场, 对于大额信贷资金集中支付给一家施工企业时, 应延伸调查施工企业, 跟踪资金流向, 确定其真实用途。三是申请贷款用于归还关联公司借款和置换自有资金的, 应充分掌握借款人关联公司及其经营状况, 关注以归还关联公司借款和置换资本金的名义为房地产项目融资, 或投资于资本市场的问题。

(二) 借款人经营状况。

根据贷款行与借款人签订资金监管协议, 借款人须在贷款行开立资金监管专户, 物业经营收入直接存入专户, 审计中关注企业是否履行资金监管协议中明确的义务, 将经营收入全部存入专户管理, 可根据专户收入情况判断借款人经营状况, 有效防范潜在的信贷风险。

(三) 市场风险。

国际经济形势、经济发展的周期性变化、政府对房地产市场调控措施都会对物业租赁行业的经营状况带来影响, 存在较大不确定性。审计中关注商业银行针对各种市场风险因素可能对借款人经营产生波动而采取的有效防范措施, 如要求借款人补充抵押物或变更贷款额度、期限、利率等, 尽量降低信贷资产的潜在风险。

摘要：2006年中国农业银行率先在中资银行中推出经营性物业抵押贷款, 该产品解决了房地产企业长期流动资金不足的问题, 加之贷款手续简单、期限长、资金使用灵活, 近年来业务发展迅速。因此经营性物业抵押贷款审计已经成为金融审计面临的新课题。

经营性物业融资 篇3

下面分别以房地产证券化、企业资产证券化的典型案例，介绍经营性物业融资的创新模式。

案例一：广州国际金融中心（IFC）注入房地产投资信托基金（REITS）

广州国际金融中心（IFC）亦称广州西塔，位于广州珠江新城西南部核心金融商务区，处于新城市中心的中轴线上，是广州地标性建筑。IFC楼宇总高432米，总层数103层，是世界十大超高层建筑之一。

IFC总建筑面积45.74万平方米，包括写字楼、商场、酒店、公寓及停车场等，于2010年11月落成，商场部分同期投入使用；写字楼及四季酒店相继于2011年7月和2012年7月对外出租及投入使用。

广州国际金融中心由越秀地产（00123.HK）独立开发，累计总投资额约81亿元。由于项目投资额巨大，而据测算物业年租金回报率约5.7%-5.8%，故投资回收期需长达17年以上。

广州国际金融中心经独立第三方中介公司于2012年3月底评估的市场公允值为153.7亿元。越秀房地产投资信托基金（00405.HK）以增资方式获得越秀地产子公司Tower Top的99.99%股权，最终实现对其境内国金中心项目的并购。越秀房产基金除支付越秀地产约88.5亿元的对价外，同时承接其境内银行欠款45亿元及递延税项负债20.7亿元，实现国金中心的平价并购交易。

IFC项目房地产证券化的难点及解决

IFC注入越秀REITS，实现经营性物业证券化项目，有三个特点：一是交易金额大，交易资产总规模153.7亿元，实际交易对价88.5亿元，资金募集压力较大；二是IFC项目刚投入运营，投资回报率偏低；三是IFC资产规模是越秀REITS的两倍，是典型的“蛇吞象”式并购。为解决上述问题，越秀集团聘请了高盛、摩根士丹利、摩根大通、香港渣打、中银国际、星展银行等六家国际知名投行组成交易财务顾问团，最终制定并推行了创新的交易方式，由越秀REITS以“基金单位配售+银行融资+支付递延基金单位”的创新融资方式支付对价。并且，上述承销行与越秀REITS签定了配售包销协议，保证了基金单位的销售。

证券化对越秀地产和越秀REITS的意义

越秀地产将持有的成熟商业物业注入REITS，具有诸多意义：

一是大幅优化越秀地产财务结构，实现开发资金快速回笼，避免因持有经营商业地产沉淀大量资金，提高了开发资金周转使用效率。本次交易使越秀地产回笼现金不少于40亿元，且释放了45亿元银行借贷空间；

二是打开了越秀地产大举进军商业地产的空间，构建了商业地产开发与资本市场的通道，为后续商业储备项目的注入奠定了基础，为开发更多大型商业项目提供了保障；

从越秀REITS来看，收购IFC使越秀REITS实现跨越式发展，总资产将由2011年底的约74亿增加两倍至约230亿，经营物业面积从21万平方米增加两倍至68万平方米，一跃成为中国资产规模最大的房地产投资信托基金和亚洲最大的上市房地产信托基金之一。越秀REITS在资本市场上的地位和投融资能力有显著提高，为日后收购更多优质物业项目和吸引更多投资者的关注奠定了基础。同时，通过IFC项目的注入，越秀REITS的物业组合不断优化和扩大，增加了高端零售商业、超甲级写字楼、全球顶级酒店及服务式公寓等业态，租金收入来源更均衡。此外，通过向机构投资者定向配售，改善了越秀REITS的现有股东结构。

越秀集团及越秀房地产投资信托基金（越秀REITS）简介

越秀集团1985年在香港成立。历经28年的发展，特别是近年来的调整优化，越秀集团逐步确立了以房地产、交通基建、金融等三大现代服务业为核心产业的“3+X”产业体系。截至目前，越秀集团资产总额超过1800亿元人民币，是广州市资产规模最大、总体经济效益位居前列的国有企业集团。越秀集团旗下控有越秀地产（00123.HK）、越秀交通基建有限公司（01052.HK）和越秀房地产投资信托基金（00405.HK）等三家香港上市公司（基金）。

越秀房地产投资信托基金（越秀REITS）于2005年12月21日在香港联合交易所上市，为全球首支投资于中国内地物业的上市房地产投资信托基金。越秀REITS当前物业组合包括白马大厦、财富广场、城建大厦、维多利广场、越秀新都会广场和广州国际金融中心等六项高素质物业，物业产权面积共约68万平方米，均位于中国广州市核心商业区域。

案例二：欢乐谷主题公园门票收入资产证券化

2012年12月4日，华侨城A（000069）公告，称其“欢乐谷主题公园入园凭证专项资产管理计划”正式成立，拟通过此次资产证券化（ABS）募资18.5亿元人民币。

公告显示，本次专项资产管理计划以自成立之次日起五年内特定期间华侨城及下属两家子公司拥有的欢乐谷主题公园入园凭证为基础资产，设优先级受益凭证和次级受益凭证两种受益凭证，合计募集资金18.5亿元，募集资金将专项用于欢乐谷主题公园游乐设备和辅助设备维护、修理和更新，欢乐谷主题公园配套设施建设和补充日常运营流动资金。

“欢乐谷主题公园入园凭证专项资产管理计划”由中信证券负责发起，其核心在于将北京、上海、深圳三座欢乐谷主题公园未来五年的入园凭证打包作为基础资产，将其产生的现金流用于向投资者支付收益。本次专项资管计划发行后，上述三家公园的门票收入收款账户将被作为监管账户，相关监管银行将把现金流汇入专项计划账户，由中信证券按照约定的分配顺序向投资者分配。

资产证券化的意义

华侨城欢乐谷主题公园入园凭证专项资产管理计划是资产证券化业务重启以来，发行规模较大的项目，又是国内首支以主题公园门票作为基础资产的证券化产品。

华侨城欢乐谷门票专项计划成功发行，丰富了目前专项计划项目的基础资产类型和主体类型，将促进国内旅游文化产业与资本市场结合。

原始权益人主营业务中房地产业务占比较高，融资较为困难，通过资产证券化融资，为其开辟了一条新的融资渠道，并且通过此次资产证券化可建立良好的资金投入机制，增强资产流动性，扩展和延伸欢乐谷的品牌竞争力及影响力。

项目主要特点

本次专项资产管理计划是由多个原始权益人打包发行的资产证券化项目。

基础资产选择一年之中的某些特定月份的现金流；对基础资产（门票编码）进行特定化处理，使得基础资产界定清晰，可以与其他资产进行区分。

设置回售权和赎回权，回售条款有利于保护投资者利益；赎回条款有利于保护原始权益人利益（当剩余的受益凭证规模低于50%时，原始权益人可以通过赎回剩余的受益凭证，盘活基础资产，再次融资）。

资产证券化的概念

资产证券化（ A s s e t - B a c k e d Securitization，ABS）是指将缺乏即期流动性，但具有可预期的、稳定的未来现金收入流的资产进行组合和信用增级，并依托该资产（或资产组合）的未来现金流在金融市场上发行可以流通的有价证券的结构性融资活动。

ABS起源于美国，距此已经有40多年的历史，中国的资产证券化还只是刚刚起步，虽然最早出现于2002年，但真正受到政府支持是2005年，而后来随着美国次贷危机的爆发而停滞。当前中国正处于金融改革的创新时期，未来资产证券化发展将加速。

目前我国的资产证券化工具主要分信贷资产证券化和企业资产证券化两大类，欢乐谷主题公园入园凭证专项资产管理计划属于企业资产证券化。

结语

中国金融领域已经进入“大资管时代”，金融创新几乎无处不在，而以REITS为代表的房地产证券化和以ABS为主的资产证券化，将为经营性物业融资带来新的方向。

经营性物业抵押贷款申请书文本 篇4

1、公司简介

A、包括注册资金、股东及持股比例；

B、属于房地产企业的，说明房地产开发企业资质等级；

C、公司或控股股东简介。

2、经营性物业概况

A、经营性物业地理位置；

B、经营性物业等级，酒店、宾馆类星级，写字楼等级，百货类物业面积，混合业态的物业分别进行说明；

C、经营性物业定位，出租情况包括出租率、租赁合同的租期、租金水平。整体经营情况及现金流情况；

3、贷款要求

A、申请贷款金额、期限、用途；

B、用款计划。

4、抵押和担保的具体措施

A、说明用於本次抵押贷款的物业名称和面积、实际建造成本、评估价值；

B、如果物业已作抵押，需要说明己抵押贷款的金融机构名称、名称和面积、贷款金额及还款日期，并明确是否同意在资金方确认放款的情况下，项目方运用过桥资金还清原来欠款。资金方不作第二顺位抵押权人。

C、担保措施

5、还贷方案

A、还款方式；

B、还款计划等。

6、情况说明

A、公司或有负债及对外担保情况说明；

物业多种经营100问 篇5

一、物业多种经营需要什么样的服务项目？

1、三个原则：利润空间大的，易操作的，风险小的；

2、一个宗旨：围绕业主喜欢和需要开展的

3、一个基础：选好切入口，先从服务一部分业主做起；

二、物业多种经营如何让业主逐步接受？

1、以“便民”“服务”“管家”等字样进行推广；

2、先以一部分业主为切入口对象，以一部分服务项目切进；

3、以体验和免费为促销形式，让业主参与进来，带动其他人；

4、逐步改变业主的消费观念，让业主学会依赖物业；

三、物业开展多种经营如何保障足够多的订单？

1、做好产品定位和价格设计，保持好“捧人场”“捧钱场”的平衡；

2、做好宣传推广，让更多的业主了解物业的新服务；

3、做好第一批订单的服务质量，保障业主的满意度及口碑；

4、设计好促销方案，大气势抢占市场；

5、做好投诉处理，杜绝二次投诉，避免负能量传递；

四、社区广告在物业多种经营中的作用？

1、变身为无限沟通业主的工具；

2、业主要了解物业新服务；

3、物业要了解业主参与服务的感受；

4、物业要接收到业主参与服务后的改进建议；

五、物业开展多种经营的“一层皮”和“两层皮”区别？

1、物业的优势其一在于全员团队都与业主有亲密接触和沟通的机会；

2、两层皮不利于与业主的沟通；

3、两层皮不利于与业主的信赖关系；

4、两层皮不利于物业的最大化收益；

六、物业开展多种经营是赚进场费和管理费吗？

1、进场费和管理费是以前常用的办法；

2、单一的场地活动被业主厌倦，不符合市场的需求；

3、商家逐渐觉得场地活动入不敷出；

4、进场费和管理费要交付业委会；

5、进场费和管理费市场越来越少；

6、进场费和管理费是物业开展多种经营的障碍；

7、管理费和进场费与佣金相比天地之别，特别是随着物业综合服务能力的增强；

8、收取进场费和管理费影响与业主的关系；

七、物业开展多种经营要不要借力商家的资源？

1、物业没有开展具体服务的能力；

2、物业没有资金进行拓展；

3、物业缺乏专业的具体服务团队；

4、物业的优势不在于具体的商业服务；

5、商家削尖脑袋向往社区抢占市场；

八、物业中层管理如何接受多种经营？

1、目前状态，无法化解与业主的矛盾；

2、基层的被动式服务为物业的基础管理带来障碍；

3、要改变无过便是功的思想，物业逐渐不再是旱涝保收的行业；

4、尝试去参与多种经营的开展，就会发现新的视野；

5、强压式接受，先执行，在执行过程中统一思想；

6、解决中层养家到发家的转变；

7、新的职业规划；

九、物业基层如何接受多种经营？

1、先统一执行力；

2、统一口径，做好细节培训；

3、标准化运作，责任到人，分配到人；监督到人；

4、利益挂钩，多劳多得；

十、物业高层如何接受多种经营？

1、大数据时代造成地产商对物业新服务的重视，对产生连锁反应；

2、物业公司除了多种经营自救，别无他招；

3、早开始早受益；

4、是物业行业的二次创业，对于自身企业的壮大是个千载难寻的机遇；

5、是行业竞争的法宝利器；

6、尝试参与学习是最好的接受办法；

7、是一场革命，会触动部分人的“懒”“怕”“贪”的利益；

十一、物业高层如何操作多种经营？

1、坚定思想，无论是破釜沉舟还是尝试，都要有一定的魄力；

2、统一管理层思路，对于开展多种经营要不打折扣的执行；

3、对于借力资源要即信之即听之，不可三心二意；

4、当作二次创业的机会，多给些经历参与和关注进来；

5、对于某些“投诉告状的”要心里有数；

6、对于多种经营负责人要充分授权；

十二、物业中层如何操作多种经营？

1、统一思想，既然阻碍不了这个决策，就去执行这个决策；

2、放弃小利益，拥抱大利益；

3、充分理解领导的良苦用心；

4、逐步放弃无过便是功的陈旧思想；

5、多参与关于物业前途的讨论，不牢守“四保”主业陈旧概念；

6、善于学习和经营的探索，不阻碍物业的转型；

十三、物业基层如何操作多种经营？

1、执行公司的安排，学习新的服务技能；

2、反馈业主的建议，完善公司的服务质量；

3、调整“8小时”上班固有思路，适应多劳多得发展；

4、变被动服务为主动服务；

5、一丝不苟执行上级的安排；

十四、物业如何对待业主的消费维权？

1、积极应对，否则就会小火苗变成成大火；

2、分清是否多度，客观分析对方的要求；

3、换位体验对方的感受；

4、积极处理后并善于展示自身的工作，推广有代表性的；

5、不打不相识，不怕不躲，做好处理，变身铁杆粉丝；

十五、开展多少服务项目才能看出效果？

1、按照每个服务项目年均30万计算，视盘子大小，概约5个项目为限；

2、考虑第一大部分收益被员工拿走，30%即40万左右沉淀为公司收益；

3、三个月内物业服务项目要力保上齐，否则就会被动；

4、要按照联盟协助，考核论证完善现行的服务项目的合理性与发展性；

5、外包项目不含其中；

十六、建管一体物业开展多种经营优劣对比？

1、开发商支持，执行力强；

2、开发商不支持，物业畏首畏脚，不易立项；

3、去年下半年以来，大多地产商开始关注自身物业，并有一系列的措施；

4、开发商还仅仅是尝试，但是已经足够了；

5、卖楼比较火的开发商还是比较谨慎；

十七、老社区物业开展多种经营的优劣对比？

1、团队对业主比较熟悉，易开展管家服务；

2、五年以上的小区为老社区； 3、4、5、6、7、十八、1、2、3、4、5、6、7、十九、1、2、3、老社区入住率都较高； 消费力没有新社区高； 物业生存压力比较大；

居住人群比较杂，服务要求成多样化； 业主矛盾随着服务质量有一定的区别影响；新社区物业开展多种经营的优劣对比？

五年以内或者刚交房的为新社区； 物业团队对业主情况还比较陌生； 物业生存压力比较小； 消费力较高； 居住人群稍微较集中； 业主矛盾稍微会少一些； 入住率稍微第一些；

商业社区物业开展多种经营优劣对比？

不能封闭管理，商业配套较完善； 物业生存压力比较小； 业主需求成多样化，操作更难；

4、业主需求较大，管家服务空间更大；

二十、物业开展多种经营对基础服务的要求？

1、业主投诉不能失控；

2、楼盘服务品质不能失控；

3、物业与业主的沟通渠道要保持畅通；

4、物业人员编制不能失控；

5、四保服务仍在；

6、收费率不能低于60%；

二十一、物业开展多种经营对基础服务的促进在哪里？

1、有了钱，就会不再偷工减料，就能把基础服务做好；

2、员工从被动工作转到主动工作，提高积极性；

3、团队对减员增效会有新的认识和见解；

4、对收费成本无限降低，集中力量做好业主满意度；

5、真正做到专业人做专业的事，扭转物业当前不健康的行业职能定位；

二十二、物业开展多种经营能带多少收益？

1、员工收入大幅度增加，团队稳定性提高，人事部门成本降低；

2、公司收益增加，降低了同行竞争的压力；

3、从创收60万开始到300万不等的创收空间；

4、第一就有物业创收持平和高于物业费总额；

5、团队对开源节流的认识会到达一个新的高度；领先同行； 二

十三、物业人如何养家和发家？

1、仅靠物业费佣金收入，只能饿不死；当前物业费市场定价不符合国情；

2、灰色收入没有保障，与业委会争取的那些利润是有限的；

3、部分个人和小团队类创收规模不够，收益也是有限的；

4、物业费消费仅仅是业主总消费中的百分之几；

5、物业费收入有上限，综合服务无上限；

6、物业公司只有高能力的盈利模式，才能拓展管理面积，提升员工发展空间；

二十四、为什么说物业开展多种经营是一场行业革命？

1、几十年来“四保”是主业，部分意识已经僵硬；

2、多年的行业发展属性，教会了固化了大部分团队“无过便是功”的思想；

3、业主的消费习惯被引导和改变是一个高强度的工作；

4、社区服务品质的高要求性对操作团队有极高的要求；

5、部分个人和团体的“懒”“怕”“贪”利益饭碗要打破；

6、这是物业行业真正的第一次创业； 二

十五、物业行业的真正优势资源是什么？

1、物业与业主的契约化服务；

2、物业与业主的距离是最近的；

3、服务的六大过程都可以控制在物业手中；

4、物业与业主的诚信资源；

5、物业与业主服务的唯一性，能垄断式服务；

6、物业服务的成本是最低的；

7、物业对平台通道类服务的组建，性价比最高； 二

十六、“四保”外包的物业公司何去何从？

1、单做四保中的某类，发展为专业类公司；

2、转向实体，立足社区服务，服务业主；

3、改行，走向其他行当；

4、得过且过，靠国家政策保护，延息残喘；

5、受同行竞争，被业主炒掉，包括建管一体物业；

6、拓展新的服务空间，发展管家式全服务，做社区综合服务运营商；

二十七、物业行业减员增效的当前性分析？

1、减员增效更多的是被拿来当作噱头；

2、减员是看得见的，增效是未知的；

3、智慧社区对社区的管理是会节约人员成本，不代表没有成本，相反······

4、很少人去一次性投入；

5、成本在与维护，这是最大最可怕的成本；

6、当前管理水平还没有达到减员增效的要求；

7、减员增效不符合当前国情；

二十八、智能社区管理手段对物业发展的意义？

1、真正意义的减员增效；

2、节约大量人力成本，转型做其他对人力要求高的服务板块；

3、是开展物业管家式全服务的技术基础；

4、智能社区增强了技术管理的严禁，补充了人管理的不足；

5、让管理更高效，以便更多的增值服务；

6、为物业转型提供强有力的保障； 二

十九、业主多样性需求反应在哪些方面？

1、年龄层，40、50、60、70、80、90、00混杂居住；

2、与业主最有效的沟通也因为年龄层不同而不同；

3、消费观念不同，理财观念不同，儿收入千万爹照样翻垃圾卖瓶子；

4、农民进城造就了一批无消费价值观的业主，口袋鼓了脑袋还很空；

5、烧包一族与淘宝一族与月光族与土豪金共存的多民族社区时代；

三

十、物业人赚投资商的钱还是业主的钱？

1、物业人的智商不允许也赚不了投资商的钱，胆不肥！

2、物业收费几十年，习惯了从业主兜里拿钱花；

3、物业人熟悉业主，不熟悉投资商；

4、业主比投资商数量要多得多；

5、目前傍投资商的多，傍业主的少；

6、物业人都是老实人； 三

十一、物业电商到底还有多远？

1、互联网仅仅是个工具；就像电脑，是工具不是玩具；

2、电商的前提是商；物业要学会商，这是第一步，这不是外行能干的事儿；

3、电商的目的是减少流通其中的“推广、订单和结算”环节；

4、物业与业主的沟通渠道还不完善，给你个网址，业主能最快全知道吗?

5、物业与业主的诚信关系还不到位，业主为啥要上你那破网？

6、物业还是个劳动型密集行业，大家离电商还有多远？

7、上面问题解决了，物业电商时代就到门口了； 三

十二、社区店和物业配送的优劣势对比？

1、社区店由商家来组建，成本高，后者由物业组建，成本低；

2、社区店区域内有同行重复建设的风险，后者无；

3、社区店送货上门风险大于物业配送上门；

4、配货上门是当前服务的共性和刚需；

5、前者的管理比后者容易一些； 三

十三、物业服务的垄断性分析？

1、区域的垄断性，一个社区只有一家物业；

2、宣传的垄断性，宣传优势在于物业控制；

3、物业服务促销的优势高于商家；

4、物业服务的稳定性易造成区域垄断； 三

十四、物业从业人员发展趋势？

1、有服务到管理进行升级，特别是服务管理；

2、劳动密集型向技术型转化，这也是减员增效的结果；

3、重考核轻服务化；

4、对综合能力要求越来越强； 三

十五、物业客服应该在什么地方办公？ 1、2、3、4、5、三

十六、1、2、3、4、5、三

十七、1、2、3、4、5、客服是服务业主的，业主去当前的客服中心方便吗？ 园区管理是对人的服务，客服应该到一线去； 流动服务上门服务； 商超的客服中心都在哪里？

客服与业主的沟通不仅仅是见面谈和电话谈了； 物业服务中心的意义？

昭示物业管家式服务开始落地了；

物业对业主的需求进行统一调度解决和满足； 物业开始主动服务业主；

物业开始重视与业主的沟通无极限； 物业加强管理自身的一线服务窗口管理； 物业行业的诚信资源是什么？

其服务的稳定性和时间的长期行； 从业人员与业主的熟悉关系； 业主欠物业物业费；

业主要依靠物业的具体服务来保持居家和办公； 业主对物业会要求越来越多；

6、物业服务的完整性；

三

十八、物业行业的诚信资源如何转变为价值？

1、开展管家式服务，增加服务项目；

2、转变业主对物业的无作为认识；

3、消除业主对物业搞创收的敌意；

4、三

十九、1、2、3、4、5、四

十、1、2、3、4、5、四

十一、1、2、3、借力商家、保障服务质量，让业主依赖物业；管家式物业的真正意义？

物业业主矛盾不再激化；

物业从业人员不再内耗高投入收费； 物业从业人员不再是工资派； 有能力有信心拓展新的楼盘；

发展物业综合服务运营商，行业华丽转型； 物业开展多种经营的最大意义是什么? 改变了目前物业企业的困境； 改变了员工的收入底层化； 改善了与业主的关系； 扭转了物业行业的发展方向； 打造了一个新的创业发展平台； 物业开展多种经营对核心团队的要求？

懂物业； 懂商业； 懂媒体；

4、懂策划；

5、善沟通；

6、以上五大能力同时具备，缺一不可； 四

十二、社区活动对物业开展多种经营的意义？

1、社区活动是社区文化的集中体现； 2、3、4、四

十三、1、2、3、4、5、四

十四、1、2、3、4、5、6、四

十五、是沟通业主的最好利器； 最易受到业主的认可和信任；

容易把物业新的服务包容进去推给业主； 物业开展多种经营如何消除钉子户影响？

果断买断；

小钉子户小恩小惠，大钉子户大牺牲； 搁置解决；

通过新服务影响其对物业的认识； 感化；

物业开展多种经营如何把控投诉风险？

第一时间处理投诉，小火易灭； 充分细化，放权给一线，直接处理解决； 不打不相识，变坏事为好事； 总结投诉规律，提前绝杀隐患； 包装并推广好的处理结果； 先堵嘴式处理投诉；

物业开展多种经营对业主的宣传口径是什么？

1、管家式服务；

2、业主有需求找物业；

3、物业人的使命：业主安居乐业，安心办公经商；

4、五省服务：省钱省力省心省时省事为业主

5、物业——你最值得信赖的管家； 1、2、3、4、5、1、2、3、4、5、1、2、3、4、物业开展多种经营如何借力政府力量？

政府红头文件； 政府相关资金； 政府公益化活动； 政府宣传资源； 主动跟政府靠近；

社区旅游服务在众多服务中特殊作用？

社区旅游服务是社区活动的一种； 旅游更易操作与业主的互动；

旅游服务能带动业主对其他服务的认识和了解以及尝试；更具备体验性； 最宜放松交流；

家政服务在物业开展多种经营中的核心意义？

事关生活细节，生活细节无大事无小事； 管家式服务的招牌菜；

与业主最广泛的服务项目；随时随地； 最宜让业主感受到的服务； 四十六、四十七、四

十八、四

十九、物业开展多种经营初期要注意的原则？

1、练自身团队；

2、有所谓有所不为，能所能；

3、不卑不亢，做好期望值管理；

4、做好试点；

五

十、1、2、3、4、五

十一、1、2、3、4、5、6、7、8、9、五

十二、1、物业社区服务对业主期望值如何管理？

有计划运作；不大鸣大放大包大揽； 有节有度，以稳为先； 承诺为准，不虚不夸；

先易后难，客观调研，数据为先； 物业多种经营初期需要什么样的商家？

看好和认可物业管家式服务模式的商家；比较有一定实力的商家； 符合物业先易后难的商家； 能换位替物业着想的商家； 合法经营的商家； 二线品牌前五名的商家； 经营模式比较灵活的商家； 比较有远见和魄力的商家； 想领军行业但是还比较远的商家； 物业多种经营如何把控商家服务质量？

套笼头，规范商家服务细节；

2、强化商家服务承诺，并公示承诺，做到透明消费；

3、有诺有赔，建立诚信；

4、参与到具体的服务中去；

5、专业人做专业的事，让商家只做好服务； 五

十三、策划在物业多种经营中的作用？ 1、2、3、4、五

十四、1、2、3、4、5、五

十五、1、2、3、4、5、五

十六、业主消费心理是一门新兴科学； 做好社区服务促销才能保障业主尝试； 整合商家媒体资源本来就是策划的力量；

社区服务的多样性要求随机应变，这也需要策划实力； 社区服务促销与社会商家促销的区别？

前者符合业主消费心理，后者没；

后者忽视了物业在期间的微妙关系，这也是至关重要的；前者铺路心态远大于后者； 前者能精确客户，后者略之； 信任的力量对两者也有不同的意义； 为什么要转化商家服务为物业服务？

物业服务更易受到业主的认可；

物业服务能较有保障的为业主做更好的服务； 成本更低； 诚信的作用更大； 二合一的服务更能持久； 怎样转化商家服务为物业服务？

1、强化承诺，透明消费；

2、有物业深度参与的服务；

3、把物业的优势补充到对业主的服务中；

4、物业监控把关具体的服务；

5、物业强化回访细化回访； 五

十七、1、2、3、4、5、五

十八、1、2、3、4、五

十九、1、2、3、4、5、如何判断业主了解物业综合服务？

根据业主咨询程度判断； 随机调研业主的了解度；

充分调研每一种推广宣传的受众群体数据； 设计适合全员参与的活动，论证沟通渠道的畅通性；召开业主座谈会，讨论沟通渠道的完善； 如何判断业主尝试了物业的综合服务？

根据订单调研；

各种形式调研业主对尝试的建议； 调研业主尝试的初衷；

在服务中和服务后调研业主对尝试的满意度； 如何判断业主认可了物业的综合服务？

业主参与和接受物业服务两种以上； 业主对物业的服务不再有大量的质疑； 业主很清楚物业的服务品质、保障和流程； 业主主动口碑相传，推广物业的综合服务； 业主对物业的服务提供大量真诚的建议；

六

十、如何判断业主依赖了物业综合服务？

1、单次或总体服务，业主连续参与不少于五次；

2、业主对物业服务没有了质疑；

3、业主对物业的服务很少再有建议；

4、收费率99%以上；

5、投诉1%以下，二次投诉0；

六

十一、业主依赖物业综合服务的重大意义是什么？

1、不再有收费员职位；

2、业主矛盾无限减少；

3、物业通过综合服务获取远高于物业费的收益；

4、物业企业走出困局，领先同行，拓展服务面积；

5、打造物业综合服务运营商；

6、地产商开始玩转大数据时代；

六

十二、政府对物业开展多种经营的态度是什么？

1、观望，不鼓励也不反对；

2、某些层面上的领导会给以部分支持；

3、一旦业态形成，政府会迅速介入；

4、政府培养服务主体，复制推广；

六

十三、物业开展多种经营对最后一公里物流的影响？ 1、60%的物流成本分摊在最后一公里费用上，物业能缓解； 2、80%的投诉反应在最后一公里，物业能杜绝；

3、业主的信息安全问题会迎刃而解；

4、服务类（无库存）商品最后一公里配送同样会被解决； 六

十四、物业开展多种经营对当前广告行业的影响？

1、品牌效应将逐步被弱化，业主重品质重具体标配重实惠；

2、明星效益会逐步减弱，明星与广告逐步脱离，重返老本行；

3、产品广告成本大幅度降低，降低大部分行业产品价格； 4、5、六

十五、1、2、3、4、六

十六、1、2、3、4、5、6、7、8、9、厂家重新调整策略，重心做好服务质量和品质； 假冒商品逐步失去市场；

物业开展多种经营对当前物价的影响？

减少流通环节，30%降低物价； 减少广告宣传浪费，20%降低成本损耗； 产销对接，让供应商安心做好产品服务品质； 7分钱的白菜从地头儿，9分钱到达餐桌不再是幻想； 物业开展多种经营从大众业主开始还是高端业主开始？

土豪金在社区内的比例不高于3% 高能低，低不能高；

土豪金消费观念还没有国际化； VIP服务还比较隐蔽；

大众服务比较适应大部分的需求； 大众服务易受到公众的追捧；

“人场”到位，“钱场”才有可能实现； 高端服务要求高，环节多，较复杂； 大众服务较易介入，操作稍微简单；

10、大众服务能沉淀高端服务，相反不可；

六

十七、物业开展多种经营从部分服务开展做起还是一窝蜂做起？

1、业主消费观念需要引导转变；

2、物业团队对开展综合服务有一定的适应过程；

3、商家、媒体、物业、业主和社会都需要过程来磨合；

4、六

十八、1、2、3、4、5、6、六

十九、1、2、3、4、5、6、七

十、1、服务质量要求团队管理到位，把控跟得上； 物业开展多种经营从哪些综合服务做起？

业主需求最大的、最急需的、最重要的； 物业操作起来比较简单的；

物业操作风险稍微小一点的，并且有把控的； 利润空间稍微大的； 物业团队较为熟悉的； 社会上有成功案例可以借鉴的； 物业开展多种经营对社区店的影响？

物业会成立物业服务中心或者业主生活中心； 社区店的服务内容会逐渐被物业代替； 社区店做不了物业的供应商，合作空间不大；

社区店的人员会逐步被物业聘用，开展对业主的综合服务； 社区店的体验功能逐步被物业开展的相关活动取代； 物业会通过逐步的工作，尝试和适应物业电商的发展潮流； 物业家族式管理对开展多种经营的利弊分析？

小利益会成为阻挡整个规划的发展；

2、统一思想后会迅速启动高效发展；

3、未统一思路，会造成搁浅；

七

十一、业主需求和物业多种经营的距离有多远？

1、沟通渠道的不完善是主要原因；

2、业主的消费习惯将会被慢慢转变； 3、4、5、七

十二、1、2、3、4、5、七

十三、1、2、3、4、5、七

十四、1、物业服务的质量保证将是这个距离的中心； 业主的需求要有规划的进行开发和满足； 做好期望值管理；

业主消费习惯的转变与物业开展多种经营的关系？

业主有需求不找物业，物业就不能有作为； 业主有需求找物业，物业就要能满足； 业主什么都找物业，物业无能力； 物业学会引导业主的相应需求切入进去； 让一部分业主先动起来，逐步扩大量；

物业开展多种经营对以后物业行业洗牌意味着什么？盈利能力强； 有固定的盈利模式； 有成熟的盈利团队； 拓展新的楼盘圈地运动； 做强做大自然领军行业；

什么样的物业公司有可能做好多种经营？

对物业开展多种经营有充分的思想认识；

2、有比较强的执行力团队；

3、有毕竟好的业主关系基础；

4、能建立一定的分配机制；

5、上下一心，同仇敌忾；

七

十五、国内不同区域不同资质不同规模物业现状的区别？ 1、2、3、4、5、6、七

十六、1、2、3、4、5、七

十七、1、2、3、4、大小多少不一而已； 收物业费都是重中之重； 都受物业费牵制； 工资都不高； 都是劳动密集型； 惊人的相似；

业主自治对物业开展多种经营的影响？

只是多了一个权利主体； 业主服务并没有人做； 并不代表大多数市场；

业主与物业的矛盾可以通过物业多种经营来化解； 服务品质证明何种模式更好；

电商手段及科技工具对物业开展多种经营的影响？

促进；

但是初期会成为负担；

物业只有学会经营后，才有可能采用这些手段； 会大幅度减少成本并保障服务品质；

5、是一个方向，物业电商的终极目标； 七

十八、物业开展多种经营如何管理业主的维权意识？

1、期望值管理；

2、客观公正的进行服务，不卑不亢，地位相当；

3、客观引导业主正确的维权观念； 4、5、七

十九、1、2、3、八

十、1、2、3、4、八

十一、1、2、3、4、八

十二、对于钉子户，果断买断，输钱不输理； 树立正确的维权形象，并包装推广； 当前物业做好多种经营最大的障碍有哪些？

物业公司对多种经营的将信将疑； 执行层面的将信将疑； 无过便是功的思想；

物业开展多种经营如何做好与业主的粘度沟通？有充分的渠道工具； 有沟通意识； 了解业主的消费心理； 活化数据库；

单个物业如何进行招商和把控商家服务质量？

通过上门招商；

对商家只能小区域内筛选；

要熟悉商家的运作盲点、避免为商家买单； 大量的服务保证金确保服务质量； 业委会会是物业延息残喘的保护伞吗？

1、成立了就被物业拿下，没成立，会被国家政策拖延；

2、市场化发展规律是国家政策阻挡不了的；

3、其他物业免物业费会给一般物业收缴费带来天大的灾难；

4、业委会并不能给物业带来利润；

5、业委会往往被演变成某些人的工具； 八

十三、1、2、3、4、5、6、八

十四、1、2、3、4、5、八

十五、1、2、3、如何做好物业多种经营的利益分配？

让利业主，抢占市场；

保障操作层面的利益，按劳分配； 监督好内部分配； 打破大锅饭模式； 有所得有所不得； 按照游戏规则操作；

如何做好物业多种经营的具体操作分工与考核？

标准化操作，责任到人，权利义务相统一； 专业人做专业的事，减少成本消耗； 用对的人对的办法和扶上马送一程； 明确细节，量化考核，目标与责任挂钩； 运动员与教练各司其职；

物业开展多种经营的时效周期有多长？

两个月统一思想调研及培训和招商； 两个月的对接试运行；

三个月的调整期，完善服务项目；

4、六个月的稳定期，开始良性循环；

5、九个月的稳定流水报表；

八

十六、如何细分业主需求和细分沟通渠道降低成本？

1、不同的社区不同的人群不同的需求；

2、细化业主消费者群体； 3、4、5、八

十七、1、2、3、4、5、八

十八、1、2、3、4、5、八

十九、1、细化沟通工具； 细化服务项目； 选对的沟通渠道；

物业开展多种经营和商家进社区服务的区别？

这是物业服务和商业服务的区别； 前者操作有难度，后者保障有难度； 前者成本低后者成本较高； 前者竞争优势大于后者； 前者易持久后者没优势；

当前社会上的电商平台对物业开展多种经营的影响？价格的影响，纸拼价格不拼质量； 电商误导消费者，扰乱正常的市场秩序； 缺乏诚信更能促进业主对物业的依赖； 服务类商品还不是电商平台的优势； 对物业电商的发展进行市场预热； 物业开展多种经营对当前电商平台的影响？

体验式服务弥补电商服务不足；

2、020模式是物业开展多种经营的借鉴；

3、让更多的业主理性消费；

4、诚信优势让业主对当前电商平台客观认识；

5、弥补了当前电商平台的不足； 九

十、业主网时代到来还有多远？

1、还没有一家单位能全国范围让业主网落地；

2、诚信体系还没形成；

3、当前电商市场还有空间；

4、联盟规划五年时间

九

十一、联盟开展物业多种经营试点的核心是什么？

1、招募会员任何人都会做；

2、招募什么样的会员做切入口是个难关，劣币永远做不了示范；

3、项目落地是个系统工程；核心是机制问题；

4、期望值管理是制定机制的总前提；

5、期望值管理具备极强的成长性和适应性； 九

十二、联盟对社区媒体的期望值管理是什么？

1、对现有的社区广告的应用；

2、对业主接受的渠道工具的开发和应用；

3、根据自身实力开发社区媒体管理；

4、对社区媒体规划运作；

5、对社区媒体的终极形式——社区活动的期望值管理； 九

十三、谁具备综合开发业主资源的能力？

1、物业不具备；

2、商家不具备；

3、媒体不具备；

4、政府不具备；

5、九

十四、1、2、3、4、5、九

十五、1、2、3、4、九

十六、1、2、3、4、平台具备；但是对平台团队要求极高； 联盟开发业主资源的团队架构要求？

推广；

招募会员（招商）； 会员管理（客服）； 监督管理（质检）；

期望值管理（策划决策）；五大部门； 联盟对会员的扶持力度为何要高压线？

越鲍代俎起反作用；揠苗助长、过犹不及，画蛇添足等；事情是会员在做，主体是会员团队；

联盟是在解决会员的问题，不是解决事情的问题； 联盟“扶上马送一程”是抛砖引玉，否则依旧会掉下马；物业高管对多种经营要有多大的支持度？

二次创业的魄力；

高度重视（优先处理的大事）； 有打赢告御状的准备和魄力； 随时高度关注；

5、参与到决策的过程中，熟悉核心流程；

6、一只脚尝试的心理只会有雨过地皮干的效果； 九

十七、联盟是在选择会员还是培育会员？

1、联盟的优势是如何做好多种经营指导；

2、联盟说服不了会员加入进来，并全力以赴；

3、会员的主动性不是联盟能附加的；

4、物业多种经营不是新东西；

5、物业多种经营只有一小部分人才有可能先做起来；

6、联盟在挑选会员的成本大于制定机制的成本； 九

十八、示范项目的要求？

1、好地；

2、好种；

3、好管理；

4、好收成；

九

十九、当前地产大鳄对物业开展多种经营的认识度？

1、由鄙视到重视；

2、尝试并掌握；

3、投资复制；

4、跨行业扩张；

5、社区服务综合体平台时代；

百、当前物业开展多种经营与开发大数据时代的关系？

1、数据是死的，开展多种经营能盘活；

2、物业楼盘是终端；

3、具备极强的复制性；

4、有买有卖有平台；

云奇

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博雅商学院物业经营联盟

物业服务企业的经营之道 篇6

一、物业服务企业经营的前期准备

如何经营好一个物业服务企业, 主要有以下几个方面:

1. 树立正确的经营理念, 搞好品牌经营。

即以人为本, 以服务为中心;讲质量、讲诚信;创企业管理品牌、服务品牌、环境品牌、文化品牌, 扩大企业的影响力;以实社会效益、环境效益和经济效益的统一。

2. 确定“双赢”的经营方针。

即以实现物业增值保值和为居民提供高质量的生活环境和条件为目标, 去经营好小区, 并获取利润。

3. 从集成化管理向集约化服务转变。

企业要在市场化、专业化的基础上, 整合和集中市场资源, 利用现代科技的支撑, 实施专业管理与专业服务的分离, 走服务集约化、规模化的专业化服务道路。物业管理企业应该从服务供方和制造商的角色换位为服务的组织者, 通过组织和落实社会专业服务资源, 为顾客提供服务, 达到顾客满意的目的。并按照专业化要求真正代表顾客实施专业管理和质量监控, 达到社会资源的有效配置。把服务交给专业公司去做, 让市场去承受压力。

二、市场及需求前提下的经营系统规划

物业服务企业要搞好经营, 除了要了解市场, 把握市场以外, 还应掌握经营的方法, 抓住重点, 充分挖掘企业在人力、物力、财力、信息资源上的潜力, 运用先进的经营管理理念和方法, 发挥自身在品牌、管理、信息、地缘, 以及最贴近业主和客户的优势, 才能取得好的效果。大致来讲, 应该在下述几个大的方面进行系统的计划:

1. 对业主进行物业管理服务的经营。

搞好物业管理服务的经营无疑是物业服务企业经营的基础工作和主要工作。在这个问题上一方面要提高管理水平和服务质量, 以优质的服务换取优价的回报, 同时要有效地降低成本。但另一方面要注意的是:要使物业服务企业达到长期、稳定、可持续发展的目标, 还应关注以下几个要点:

(1) 实施品牌战略, 有计划、有步骤, 积极稳妥地建立企业的品牌, 充分利用名牌所带来的巨大的市场效应和市场信誉。

(2) 注重宣传, 这种宣传不仅能提高企业的知名度和认同感, 还应起到引导消费, 拓展市场的作用。引导消费的作用不应忽视, 现在我国很多居民受长期免费住房的影响, 对住房消费认识不足。通过积极的宣传、引导和示范, 让业主见到或了解到文明、健康的生活方式和居住环境对其生活质量和生活素质的影响, 以及对其房产 (可能是他们最大的财产) 价值保障的作用。不仅能提高居民的住房消费意识, 增加物业服务企业的收益, 而且能大大降低物业管理的难度, 减少与业主的争议。

(3) 积极开拓市场, 不断扩大管理规模, 占据更大的市场份额, 此举对提高物业服务企业的总体盈利能力和抗风险能力, 壮大公司实力以及显著降低成本都有重要意义。

2. 围绕所管理的物业为中心开展的委托性特约服务。

这种经营服务是指物业服务企业为了满足业主、物业使用人的个别需求受其委托儿提供的服务, 对物业管理主业经营的很好的辅助和补充, 由于物业服务企业在先天条件上占有很大的优势, 又存在巨大的市场需求, 如果经营得当, 会有很好的回报。概括起来, 这类经营主要有以下几种:

(1) 针对业主提供的委托性特约服务, 如家政服务和汽车美容服务等。

(2) 针对物业管理行业和其他相关需求的专业化服务。如专业清洁服务和机电设备维修服务。

(3) 房屋出租出让中介代理, 以及供求信息方面的服务。

3. 综合性经营服务活动。

综合性经营服务是指物业服务企业为了扩大企业的收入来源, 推动企业壮大发展而积极开展得物业管理延伸性的多种经营服务项目, 其服务队象可以面向社会, 包括:

(1) 公益性经营:开办幼儿园、学校。

(2) 经营性场所, 如餐厅、理发美容、洗衣店、商店、健身俱乐部等。

(3) 会所及康体娱乐设施。

(4) 装饰装修、维修公司。

(5) 从事房地产中介、咨询、评估、物业管理咨询等。

(6) 环境景观工程。

(7) 搬家公司、礼仪服务公司等。

4. 物业服务企业的经营模式。

物业服务企业要搞好经营, 关键在于认真分析客户需求, 把握商机, 树立创新意识, 同时应合理化配置资金和其他资源, 才能取得好的效果。如在小区:

(1) 成立具有法人资格的社区经济服务公司。公司的投资主体可以多元化, 发展方向及经营项目的特色应该是依托于社区, 立足于社区, 服务于社区。

(2) 成立社区股份制服务公司。社务服务公司实行股份制形式的市场化, 企业化运作模式, 公司资金的来源有多种渠道, 如社区成员自愿入股、社会渠道 (企业) 入股、政府入股。

目前, 以社区为经济消费者主体的商业领域十分广泛, 已包括:社会教育业 (中小学校、幼儿园、社区成人职业培训教育、社区青少年文化艺术培训教育等) ;社区文化娱乐业 (包括社区会所经营) ;社区家政业;社区商务服务;社区老人服务 (包括托老院) ;社区健康服务业 (包括社区医院或健康服务中心) ;社区中介业 (包括房屋租售、信息咨询) ;社区商业 (包括社区购物中心) ;社区餐饮业;社区汽车服务业 (包括汽车租货及维修保养等) 以及其他连锁店。

参考文献

[1]滕永健黄志洁:《物业管理实务》.中国建筑工业出版社, 2006.7

[2]胡建绩:《企业经营战略管理》, 复旦大学出版社, 2006.6

经营性物业融资 篇7

摘要：广东省高校各种类型的体育场馆除完成教学、训练、课外活动之外，利用率并不高，面对社会体育场馆资源的紧缺，而高校大量的场馆优质资源没有能发挥出其应有的作用来，这不能不说是对国有资产的一种巨大浪费。因此，针对高校体育场馆经营管理的实际情况，应该考虑如何开展各种经营活动来创造必要的经济效益，弥补高校体育场馆运营经费的不足，在当前形势下是十分必要的。

关键词：广东省；高等学校；体育场馆；经营管理模式；物业化体育公司

实践证明，过去的那种传统型的体育场馆建设，使用体制不能适应社会主义市场经济的要求，必须对旧的管理体制从根本上进行改革。物业管理是和房地产综合开发的现代生产方式相配套的综合性管理，是和建立社会主义市场经济体制相适应的社会化、专业化、企业化经营型的管理。物业管理从观念上、模式上以及管理内容、广度和深度上都明显地区别于原有的管理。①

构建广东省高校体育场馆物业化体育公司经营管理模式

一、物业化体育公司经营管理模式的特点

物业化体育公司经营管理模式的特点：第一，变多个产权单位、多个管理部门的多头、多家管理为物业管理公司的统一管理；第二，变过去单一的、专项的管理服务为全方位的维修、养护等专业化管理和多方面的综合性服务。

二、物业化体育公司经营管理模式应具备的条件

在社会主义市场经济体制下，应最大限度地发挥高校体育场馆的社会功能，不断满足人民群众日益增长的文化娱乐活动的需要，并在此基础上，把体育场馆的经营发展作为新兴的经济产业，促进广东省的社会消费与投资经营，带动第二产业特别是一部分与第二产业相关产业的发展，实现体育场馆产业发展的良性循环。这是广东省现阶段公共体育场馆经营管理模式的必然选择。

构建广东省高校体育场馆物业化体育公司经营管理模式的具体举措

构建广东省高校体育场馆物业化体育公司经营管理模式，涉及到方面面面，具体来讲，应该解决现存的高校体育场馆经营管理模式出现的问题，逐步构建和完善广东省高校体育场馆物业化体育公司经营管理模式。

一、树立正确的指导思想

当前，随着物质文化生活水平的逐步提高和现代化生活节奏的不断加快，人们的业余空闲时间越来越多，对健康的认识也越来越深刻。休闲、娱乐和健身正在成为现代社会人们生活追求的一大主要内容。如何尽快地适应新形势和新情况，转变工作思路，创造条件把众多休闲、娱乐、健身的人们吸引到体育场馆中来，已成为摆在我们面前的一个重要问题。怎样才能抓住、抓好这种机遇呢？笔者认为首先应在指导思想上要实现二个转变：一是在功能上，要从单纯为竞技体育提供比赛场所转变为既能承办各种体育比赛，又能为开展全民健身活动、丰富群众生活提供健身娱乐服务；二是在运行机制上，要从以管理为主转变为以经营为主，同时搞好管理；

二、提高场馆建设质量

考虑到高校体育场馆的实际功能和承接赛事的要求，以及赛后对场馆的综合利用，各个高校应当多借鉴国外先进场馆设计经验，在建筑机构、配套设施等硬件条件上，努力实现体育场馆的多功能性。在满足大众体闲健身、场馆的商业化经营服务等软件条件上，也要求体育场馆具有综合属性。

三、培养优秀的经营管理人才

体育场馆管理人员素质与管理水平直接影响着高校体育产业的经济效益和社会效益，是制约我国体育场馆面向市场化、社会化进程的重要因素之一。为了赢得客户，体育场馆要求全体员上要高水准、高质量地为客户主动服务“以客户为中心，向客户提供个性化的服务”的管理理念符合新的管理趋势，使高校体育产业朝快速、健康的方向发展。建立健全人才培养机制，拓展人才培养渠道，建立适用于高校体育场馆管理的培训机制，加大人才培养成本投入，目标是引进既了解体育产业，又具各市场经营运作能力的专业复合型人才。

四、开发体育场馆的无形资产

体育无形资产是指以体育运动为载体，以知识形态存在并通过各种体育市场运营，以一定主体所拥有和控制的，能长期使用，但没有实物形态，能为其所有者或使用者带来经营效益的资产。如体育竟赛的冠名权、冠名杯、广告代理权及电视转播权、场馆特许经营权（如知名体育组织的名称、徽记、吉祥物等标志）。

五、积极对外开放

积极对外开放是构建广东省高校体育场馆物业化体育公司经营管理模式最重要的一个举措，应该从以下几个方面着手：

（一）充分发挥体育场馆的多功能作用

要围绕体育运动的主题积极策划、承办各种规模级别的体育活动，如全运会、城运会、大运会、农运会、行业体育运动会，特别是要争办国际体育比赛。通过比赛，提高体育场馆的使用率，提升体育管理水平，更为重要的是树立广东省高校的体育形象。同时，体育场馆应充分显示各自的优势和长处，根据自身条件，贯彻“以体为本、全面发展”的方针，逐步把体育场馆的重心转移到着眼于发挥体育自身的经济功能和价值的体育经营活动上来。结合广东省高校的实际，可将体育健身娱乐业作为广东省高校体育场馆的重点发展对象。除此以外，体育场馆的多功能还包括会议展览等诸多方面。

（二）体育场馆应积极对外开放，开拓市场

高校体育场馆在满足本校师生健身需求的基础上，应以全民健身运动为契机，积极开拓社会体育消费市场。自1995年国家推行全民健身以来，我国居民对体育和健康都表现出积极的态度，张启明的调查显示，82.23%的被调查者都表示需要体育。②在“花钱买健康”的观念指导下，广东省不少城市正出现一股健身热。城市居民目前娱乐消遣等消费已开始呈现逐年增多的趋势。为此，体育场馆应拓宽思路，积极培育健身娱乐市场，以满足消费者对体育健身娱乐不同层次的需求。同时，加强对群众健身娱乐的技术辅导和服务，构建城乡社区全民健身服务网络，积极推行体育有偿训练。

（三）降低场馆收费标准

高校体育场馆向社会开放，应该本着方便群众的想法开展体育活动，因而对外开放场馆的收费标准应为广大工薪阶层所能接受。对老年人、残疾人要实行优惠政策，以突出社会效益，提高体育场馆的使用率，吸收更多的人参加体育活动。

（四）坚持社会效益与经济效益相结合

要牢固树立以效益为核心的观念，改变过去只讲投入、不讲产出的运作方式，才能面向市场，依托社会，加强自身的发展能力。要坚持社会效益与经济效益统一的原则，当两者发生矛盾时，不能以牺牲社会效益为代价来获得经济效益。在实施全民健身计划时，要处理好体育的人民性与经济效益的关系。

结论

针对广东省高校体育场馆经营管理模式存在的问题，笔者提出应该构建广东省高校体育场馆物业化体育公司经营管理模式，并应该采取以下几点措施：第一，树立正确的指导思想；第二，提高场馆建设质量；第三，培养优秀的经营管理人才；第四，开发体育场馆的无形资产；第五，积极对外开放。（作者单位：广州体育学院）

参考文献

[1]杨雨丰.高校体育场馆经营管理模式探析[J].辽宁体育科技，2012，34（3）：19-20.

[2]任勇等.黑龙江省高校体育场馆管理模式研究[J].哈尔滨体育学院学报，2011，29（4）：43-46.

[3]陶蒨.高校体育场馆管理模式的探析[J].湖南科技学院学报，2010，31（5）：207-209.

注解：

①樊勇明.杜莉.公共经济学.上海：复旦大学出版社. 2002.166～170.