管理层工作绩效范文

管理层工作绩效范文（通用8篇）

管理层工作绩效范文 篇1

回顾2016绩效考核工作，计划 2017

考核工作

2016医院的绩效考核工作，在15实施运行的基础上，各临床科室在总结经验教训及取得成效的前提下，不断的开拓创新，促进医院员工整体精神风貌有了进一步的改进，管理中很多不衔接、不协调的因素得到整改和完善，医院各项工作质量稳步提升，下面从五个方面概述绩效管理的成效及下一步工作安排。

一、全员参与、公开、民主、有效地完善绩效考核制度体系

1、不断修订考核权重，准确掌握医院核心工作风向标。医院推行绩效管理的宗旨在于公开、公平、公正、民主，各位科主任在每月总结月度绩效取得成绩、存在问题的基础上，科学合理的修订科室的考核权重指标，适时将医院下达的中心工作与指令性工作相结合，保障了医院下达各项工作的工作进度和工作质量，医院“团队协作意识和执行力”得道完美诠释和呈现。

2、全体员工参与工作量化指标的修整，增强了主人翁意识。各科室通过运行总结，不断积累经验教训，找到了工作量化指标分值中，部分权重指数的不合理、不科学性，集合大家的智慧，共同制定合适的量化分值，大大的激发员工 参与意识、管理意识、责任意识和担当意识。

3、职能科室完善考核标准，促进考核管理的广度和深度提升。结合年初制定的工作计划，各科室负责人不同程度修订了针对以往考核薄弱环节的考核标准，调整了考核权重分值，有效规范了管理中的很多短板。比如;医务科，加强了检验科室内、室间质控的监管，促进了检验结果的误差率的降低；信息科党办：加强了医德医风教育的考核管理，促进了医院员工在落实“九不准”方面，生根发芽，营造了良好的“廉洁”服务氛围。

二、注重流程控制，敢于动真碰硬，保障了绩效考核机制的可持续性

1、坚持每月实施至少2次的全面考核。临床科室负责人，结合科室工作实际，保证每月开展4次全面质量控制的考核工作，遇到法定节假日及其它不可抗因素时，适量减少考核的频次，但保证每月不低于2次的考核，保障了基础管理工作的常态化、保质化。

2、坚持每月召开科室考核小结会。各科室坚持每月按时召开考核小结会，总结科室工作取得的成绩，存在的问题，结合员工总结当月遇到典型病历或疑难病历的处理中遇到的问题及感受，科主任敢于动真碰硬，对考核中的问题，直言不讳，不包庇、不护短，勇于批评和鼓励，借助会议的平台，很大程度上历练了我们员工的总结分析能力、语言表达 能力、随机应变能力和临场发挥能力，同时对规范工作的力度也起到了良好的促进作用。

3、坚持每月考核资料的完善整理及缴存。临床科室每月底将考核的原始记录、工作量化得分表格和考核会议的总结及时汇总整理，并上交全质办，全质办把关考核开展的真实性、时效性，大大避免了科室考核投机取巧、应付了事的现象，促进了考核工作落地开花，真抓实效。

4、坚持主管领导参与科室考核会。按照医院绩效考核体系建设及流程规范，各科室召开考核小结会由各部的部主任及主管院长全程参与，促进了各业务部门内部间创新经验和做法之间的共享，利于“以点带面”，全面铺开式的管理，主管领导的参与，又便于上级“前沿”政策的传递和普及，目前，无论主管院长和部主任能否参加，各科室考核会均按期完成，“召开考核会”习惯的养成，促进了流程管理的制度化和可持续性。

5、中层考核会时领导点评“一针见血”。每季度召开院绩效考核总结分析反馈会，院领导针对职能科室反馈的问题，“一针见血”追根寻源，直中要害，不看面子，不隐晦、不遮挡，促进了管理中问题的整改力度和效率。

三、严格奖惩，绩效考核结果运用有力，正面导向作用凸显。

1、科室开展以综合考核结果为主导的优秀员工评选活 动。我院的儿康科、儿科、新生儿科、中西医结合科开展了以综合考核总得分为主导的月度、季度、优秀员工的评选，并通过设立荣誉榜、会议表彰等形式公示，激发了员工的工作热情，在不同范围内树立了员工间同学历、同年资、同工种的“比、学、赶、超”的良好氛围。

2、通过绩效的调控各业务部内工作的协调方面有了进一步的加强。比如孕产保健部：围保科与产科的有效分配机制，促进了医院持卡住院分娩率的大幅提升；妇女保健部：妇产科门诊与妇科病房的转诊率在逐月上升，科室出现连续多月加床、无床位现象，科室向医院递交增设床位的申请；儿童保健部：门诊与病房、儿保与小儿康复科的转诊转介，逐渐步入良性运转，儿科门诊抗菌药物销售率和使用率也得到阶段性的控制。

3、考核结果与年终评先评优相结合，增加医院管理透明度。不但员工的综合考核得分与年终的评先评优相结合，各科室的综合目标评价也是做为优秀科室评选的主要参考依据，更加体现了医院管理的公正、公平、公开化和透明度。

4、绩效考核的持续实施，带动了员工成长，促进了人才队伍建设。绩效管理的进一步加强，有力促进了科室科学化管理的步伐，很大程度上，带动了员工走向了平行发展的快车道，加速了科室员工综合服务能力的提升，促进了科室 及医院人才梯队建设。尤其是我们的儿童康复部，各项工作均作出了一定的成效，部内工作有条不紊向前发展，7月3日，李艳娜主任做为医院的代表参加弘毅中国科室创新管理大赛，获得优秀选手称号，2016，我院顺利通过儿童医院的评审考核，挂牌郏县儿童医院。

5、考核体系建设的扎实开展，受到员工及各界同行的认可和高度赞扬。

首先是医院的绩效考核工作的稳步推进，得到上级主管部门的认可和赞许，也吸引了很多省内外同行的来院参观交流。同时，从16年6月底爱康妇幼保健公司针对中层人员进行的访谈和调查问卷反馈信息，我们98%的科主任非常认可和接受医院开展的积极考核工作，大部分科主任认为医院目前的绩效考核体系能够比较好的反应员工的工作业绩与能力差异，容易发现问题，找出绩效改进重点。

其次是多家上级医院和团体的合作项目主动向医院伸来橄榄枝。我们与厦门大学联合开展的巨细胞病毒母婴传播风险项目，天使医生远程母婴监护项目，快乐孕育孕妇学校项目，与北京图伽教育合作的儿童早期发展中心项目等。儿童康复科工作的成效得到县、市残联领导的认可，同时被河南省中医药大学第一附属医院、河南省中西医结合儿童医院授予郏县儿童康复基地。

成绩的取得值得保持和发扬，但绩效管理路上我们尚需

.坚守正道、探索创新，就目前运行的情况看也存在一些问题和不足。主要表现在：

1、各临床医技科室主任对考核工作认知程度不同，考核标准执行及管理深度存在偏差,部分上交的一级考核资料有应付了事的痕迹。

2、个别职能科室考核标准执行不严格，不能真实反映科室管理中存在的问题,且考核原始记录保存不完整，不能体现PDCA循环的持续改进的原理，护理部的原始记录最好，有表格、总结、改进意见和整改措施。

3、个别科室员工人数低于5人的科室和科室存在正副主任的科室，在进行满意度测评时，存在看面子，老好好现象，导致临床科主任、护士长考核结果可能存在一些误差。

4、部主任职责不十分明确，考核纳入临床科主任考核工作不太贴切。

5、保健与临床相结合仍有部分不协调因素，需进一步在考核体制方面给予一定的监管措施。

2017年我们将结合目前存在的问题，制定2017年考核工作计划。

1、进一步完善绩效考核方案，加强部主任的监管职能，结合部内分管科室的综合考核工作质量、月度出现不良事件及处理情况的连带责任、部门科主任对部主任的满意度、部门内临时性工作完成情况，制定相关考核表格，进一步完善 考核管理中的缺陷和不足。

2、实施持续跟踪监督考核机制，在全质办抽样督查职能科室考核工作开展情况的基础上，监察室随机追踪考核问题的质量持续改进情况，联合督促职能科室认真深入进行质量考核，进一步完善考核监管体系，保障考核工作朝纵深开展。

3、探寻改革问题反映和反馈机制，充分运用信息化手段，结合OA办公系统、微信OA、或现有基础信息系统的数据反馈、采集、统计方法,采用平台定期开启，授权集合收集汇总的方法，在节约人力、物力的同时，进一步保障员工对考核工作意见的收集和反馈渠道的畅通。

4、加强考核结果运用的管理，定期深入临床科室，走访科室一线员工，平均走访科室骨干与新入职员工绩效工资的领取情况，避免出现签名表格与实际金额不相符的情况，听取一线员工对医院、科室的真实见解和声音，为考核工作持续深入开展，了解和掌握第一手真实、鲜活的资料。

5、结合2016下发的新的《医疗质量管理办法》和二级妇幼保健院等级评审标准，配合各职能科室，分解相应管理指标，探寻促进指标可行、目标清晰的员工成长的科室内部考核管理新方法，丰富院科二级管理的深度和广度。

6、注重考核工作开展创新管理科室的表扬和激励，进一步掌握和了解科室创新管理的新方法、新思路、新点子，利用院报分享、会议推广、结合活动开展、典型表彰等形式，带动及激励全院科室齐头并进。

7、探索职能科室的考核方案，多方与绩效管理开展成熟、取得成绩显著的医院联络、学习，在绩效管理工程师的指导帮助下，探索制定结合职能科室日常基本工作、临时指令性工作、服务意识、质量控制的效率、工作推动的成效、遵守医院劳动纪律等方面的考核标准，激发职能科室工作人员的工作积极性，推动高标准工作质量的推动。

汇报完毕，谢谢大家！

2017年3月9日

管理层工作绩效范文 篇2

1 明确职责, 加强管控

成立以供电所所长为组长、专业组长及工作负责人为成员的绩效管理考核小组。生产组长对生产情况进行考核, 营销组长对营销工作完成情况进行考核, 服务组长对优质服务情况进行考核, 供电所所长负责绩效考核工作的全过程监控及结果审核。

2 制定绩效计划, 细化任务分解

供电所所长与员工签订责任书。在安全方面, 将安全责任进行分解, 落实到人。在营销方面, 制定详细的经济指标, 通过对任务的分解, 落实工作责任。根据农电管理中心下发的《月度计划任务书》要求, 制定各专业组月度工作任务, 各专业组长将月度任务落实到每位组员。各专业组长每周四之前向所长书面汇报下周工作计划, 所长对各专业组工作汇总后向农电管理中心上报本所下周工作计划。

3 制定考核指标, 规范考核流程

制定《绩效考核实施细则》, 绩效评分由4个方面组成, 即KPI指标、履职考评、执规考评和专项 (临时) 工作。KPI指标又由4个方面组成, 即安全生产管理、设备管理、营销管理和优质服务管理。月度绩效评价与月度考核工资挂钩, 每月召开过程考核会议, 所委会进行考核、评分, 考核结果及时反馈给被考核者。员工如对考核结果有异议, 通过与考核小组沟通不能达成共识的, 可向上级考评小组提出申诉。上级考评小组接到申诉后, 及时进行调查了解并协调解决。

4 完善考核办法, 强化考核结果应用

一是采用有效的激励和约束措施, 做到奖惩分明。二是注重绩效沟通, 抓好过程管理, 做好动态考评, 加强绩效评估和反馈。三是当月考核、当月通报、当月兑现, 充分体现“岗位靠竞聘、薪酬靠绩效”的管理宗旨。为充分体现绩效管理效能, 将当月考评结果与当月薪酬挂钩, 并直接作为年度绩效考核依据;将绩效考核结果作为员工年度个人评先选优、年终奖励分配以及个人薪点工资晋升的重要依据。

5 加大奖励力度, 提高员工积极性

在年终奖励分配时, 适当加大对高空作业人员的奖励力度, 从而使高空作业人员的奖金得到明显提高。各项管理制度能够落到实处, 减少了工作上的推诿、扯皮现象, 工作程序流转通畅, 提高了工作效率和质量。对服务客户质量及服务过程中产生的投诉、举报等实现了量化考核, 有效约束了员工工作行为。在实行绩效考核前, 配电营业工工资1 000元左右。实行绩效管理后, 有的员工月工资拿到了2 700多元, 工作积极性高的员工得到了实惠, 同时也让工作消极的员工切实感到了压力。

企业绩效管理工作实施要点探析 篇3

案例背景

s公司是一家从事植物药品及保健品投资、研发、生产及销售的专业公司，现有员工158人。公司成立初期由于规模小所以根本没有实施绩效管理。后来公司规模不断扩大，为了进一步调动员工的积极性、主动性，增进员工与公司绩效，2004年公司成立了人力资源部，2005年底对员工进行了第一次绩效考核。绩效考核从上级考评、自我考评与同事考评三个层面进行，考核内容主要涉及员工的态度、表现与业绩。由于年初没有制定统一的绩效目标与绩效标准，对一年中员工行为、态度与表现等方面又缺乏详细记录，因此在上级考评环节，各部门经理或主管只是凭印象对员工进行了评价，而员工自我评价、同事评价部分也都是凭感觉填写了表格。考核结束后公司给每个员工发放了其年工资总额5％的年终奖金。之后公司员工按部就班地工作，工作效率与业绩并没有明显改善，到2006年底，公司业绩仍保持在原有水平。为了加强绩效管理工作，公司召开了由公司高层、人力资源部门主管与管理咨询公司专家组成的绩效管理工作专题会议，重新制定了绩效考核方案。根据该方案，公司在绩效考核结果奖惩环节上加大了力度。具体做法是将考核结果按照10％优秀、70％良好、15％合格、5％不合格进行强制分级，对考核结果为优秀的员工奖励额度由原年工资总额的5％提高到10％考核结果为良好的员工按其年工资总额5％的比例进行奖励；考核结果为合格的员工月工资下调5％；对考核结果处于最后5％的不合格员工则实行辞退。方案的公布给员工施加了很大的压力并调动了员工工作积极性、主动性，工作效率也明显提高，员工绩效与公司业绩均有明显进步。2007年底，公司按照；360度考评方法，从德、能、勤、绩等方面对员工进行了全方位考核并按照上述方案进行了处理，其中有了名员工被辞退。考核结束后员工反响强烈，尤其是按比例淘汰员工的做法使大部分员工不解甚至惴惴不安，还有一部分员工则为个别被淘汰的员工愤愤不平。同时，公司内部关系也开始发生变化：员工之间关系开始紧张，互相攻讦、彼此不合作甚至拆台，刻意经营人际关系、恶性竞争等现象日益严重，随着时问的推移，公司的稳定与发展也面临着严峻的挑战。

案例剖析

近年来国内很多企业纷纷建立起了绩效管理制度体系，希望通过实施绩效管理，及时发现与诊断问题，激励员工、增进企业绩效，实现员工与企业共同发展。作为现代企业管理的重要手段，绩效管理的运用无疑产生了积极作用，但在实践过程中，一些企业绩效管理定位模糊、绩效管理制度体系不健全、缺乏以绩效导向的企业文化支撑以及绩效考核结果运用不当等问题突出，扭曲了绩效管理的目的，削弱了绩效管理的功能，甚至在一定程度上影响了企业的发展。本文以S公司绩效管理实践为例对企业绩效管理实施过程中应把握的关键点进行剖析。

一、准确定位绩效管理

分析上述案例，首先S公司没有准确定位绩效管理与组织发展之间“目的与手段”的关系。绩效管理的落脚点与归宿是要不断提高员工与组织绩效，增强组织的运行效率与组织竞争力，最终推动组织持续发展。绩效管理并不是最终目的，而只是组织管理与组织发展的手段。S公司虽然认识到了绩效管理的重要性并明确了绩效管理的目的，但在具体操作过程中并没有加以落实，第一轮绩效考核之后既没有实现增进员工绩效也没有推动组织发展。第二轮绩效考核中虽然员工的主动性与积极性有所调动，但纯粹是迫于不被淘汰的压力，员工绩效与公司业绩虽有改善但员工之间的关系却开始转变，直接影响组织的发展。其次s公司没有准确定位绩效管理与绩效考核的关系。把绩效管理定位为绩效考核，单纯地为了年终奖金分配而进行绩效管理，绩效管理制度基本上等同于奖金分配制度，这种定位的不准确不但不能发挥绩效管理的功能，而且还有可能严重影响其它人力资源管理职能的发挥。事实上，绩效管理是一个由绩效计划、绩效实施与监控、绩效评估、评估结果运用、绩效改进计划等诸环节构成的完整体系，绩效考核只是绩效管理的一个环节。企业在绩效管理过程中不能只实施或注重实施绩效考核环节而忽略绩效计划、绩效监控等其它环节。S公司的做法恰恰是把绩效考核等同于绩效管理，其解决办法是在绩效考核实施环节之外，加大绩效计划力度，加强对绩效实施的监控以及根据考核结果着力做好绩效改进工作。

二、健全绩效管理系统

绩效管理系统包括绩效管理制度体系与绩效管理程序体系。绩效管理制度体系是企业组织实施绩效管理活动的准则和行为规范的总称，它是以企业规章制度的形式，对绩效管理的目的、性质、意义与特点以及实施绩效管理的程序、方法与原则等所作的统一规定。绩效管理程序体系是对绩效管理过程中包括准备阶段，实施阶段、考评阶段、总结与应用阶段在内的一系列操作步骤或环节的统一规定。健全的绩效管理制度体系是绩效管理有效性得以发挥的前提和基础，而严密的绩效管理程序既是保证绩效考核结果准确、客观、公正的必要条件，也是绩效管理的管理、开发与战略功能得以发挥的重要保障。实践过程中一些企业人力资源管理部门不太注重绩效管理制度体系设计与建设，或者虽然制定了一整套绩效管理制度，但这些制度没有对绩效管理行为与程序起到应有的规范与约束作用，严重影响了绩效管理功能的发挥。从S公司绩效管理实际运行情况来看，其绩效管理系统存在几个方面的不足，应特别引起重视：首先是缺少绩效考核指标与标准体系。公司应在员工品质、行为与业绩等方面科学确定绩效考评项目的基础上，根据绩效考评的对象、目的与性质，合理设计绩效考评指标体系的结构与内容，并制定出与绩效考评指标体系完全对应的考评标准。这样上级评价、同事评价与自我评价才有客观统一的标准。其次是缺乏健全的绩效管理信息系统。绩效考核有效性是建立在绩效信息能够真实准确地反映被考核者能力、技能、表现与绩效基础之上的。绩效管理过程中信息的不对称、绩效记录的缺损、绩效沟通的不到位等因素都有可能造成绩效考核信息的失真并最终影响绩效考核结果的准确性。第三是绩效考核申诉制度缺失。一种经得起实践检验的绩效管理系统应当由高层管理者对所有的绩效评价结果进行某种形式的审查，同时应当建立一种允许员工对他们以为不公正的评价结果提出申诉的系统。我国企业管理实践中，绩效管理尚不成熟，一些企业并没有建立一种允许员工对他们以为不公正的评价结果提出申诉的系统。企业或资方在绩效考核过程中完全处于主导或控制地位，员工只能被动地服从组织的考核结果，即便是考核过程存在方法选择不当、有失公平等问题导致员工对考核结果不满，他们也无法表达自己的不满或者对结果不满的表达也无法改变考核结果。其后果

是绩效管理系统不但没有发挥其激励员工的作用，反而在某种程度上影响了员工的积极性、主动性与创造性的充分发挥。S公司在实施“比例淘汰制”之后，一部分员工为个别被淘汰的员工愤愤不平说明按比例淘汰的结果并不一定是公平的，而缺少申诉制度的保障也是产生绩效考核结果不公平的主要原因之一。因此，S公司应加强绩效考核申诉系统建设，由公司高层管理者会同人力资源部门、员工代表对绩效考核结果进行审查，给被考核员工一个申诉的机会并听取和仔细核实其反应的情况，以确保考核结果尽量准确无误。

三、建设以绩效导向的企业文化

竞争力研究专家金碚在其《竞争力经济学》中这样说道：“企业的绩效更取决于在长期市场竞争中所发展起来的核心竞争力，而核心竞争力是由具有特色的企业文化等不可测因素决定的，……”近年来国内企业管理界虽然开始学习并逐步接受文化管理理论并着手进行企业文化建设，但整体上看目前国内企业文化建设相对滞后，很多企业并没有真正建立起适合自己的独特的企业文化特别是与绩效管理相匹配的绩效文化。一些企业在绩效管理过程中既缺乏绩效管理理念，又缺少对绩效管理价值的普遍认同，公司中重“资历”轻“贡献”、重“人情关系”轻“制度规范”等现象比较严重。而一种与绩效管理相匹配的以绩效为导向的企业文化既是企业在本组织内树立起牢固的绩效管理理念的基础，也是企业绩效管理价值得到普遍认同的前提。

当然，企业文化建设是项复杂的系统工程，此类文章也较多，这里就不展开叙述了。对于S公司而言，绩效管理工作起步较晚，公司绩效文化也没有真正建立起来，所以在绩效管理过程中缺乏员工之间坦率、公开的绩效文化氛围的支撑。“比例淘汰制”实施以后所出现的员工之间关系紧张、互相攻讦、彼此不合作甚至拆台等现象表明绩效管理受到了更多来自传统的狭隘的文化因素与人际关系因素的干扰，而缺少坦率、公开的绩效文化基础。

四、合理运用绩效考核结果

绩效管理是人力资源管理职能系统的核心环节，而绩效评价结果能否被有效利用关系到整个绩效管理系统的成败。绩效考核结果包含着大量的信息和丰富的资料，绩效考核结果的处理与运用就是要在科学分析与归纳分类的基础上，把绩效考核结果作为一种宝贵的资源合理运用到人力资源管理的各个环节中去，最终实现绩效管理的战略、管理与开发功能以及提升组织整体绩效。

绩效考核结果主要运用于两个方面：一方面绩效考核结果是绩效改进的客观依据。绩效考核结束后要认真分析绩效考核结果，确认员工工作绩效的不足与差距，查找员工工作过程中存在的问题并分析其原因，针对具体员工在绩效考核中存在的问题提出改进意见并制定改进计划与策略。另一方面绩效考核结果是其它人力资源管理子系统的决策依据。绩效考核结果不仅能为员工任用、职务晋升、薪酬调整与员工培训等人力资源管理决策提供依据，还能使管理层及时检查企业管理各项政策实施的成效。

当然，在绩效考核结果的处理与运用环节应避免两种倾向：一是绩效考核结果运用的过分弱化或简单化。在实践中表现为绩效考核结果与其它人力资源管理职能分离，绩效考核结果既没有运用于薪酬增减、职务升降、人员任用与调配，也没有运用到培训、开发等领域，员工的行为与绩效没有得到改善，组织活力与竞争力没有得到进一步增强。或者绩效考核结果虽然对上述人力资源管理环节有影响但影响甚微，不足以引起员工对绩效管理工作的关注与重视。二是过分强化绩效考核结果的运用，扭曲绩效管理的真正目的。从S公司的实践来看，在绩效管理工作实施前期，其对绩效考核结果的处理属于第一种情况即简单化缋效考核结果的处理与运用，绩效考核结果单纯与年终奖金挂钩，没有更多地针对考核不合格员工的具体情况进行分析并采取培训措施，也没有根据绩效考核结果对员工进行任用与调配，更重要的是忽略了员工绩效改进等环节，所以考核结束后虽然给员工发了年终奖，但员工绩效和公司业绩都没有得到改善。在S公司绩效管理实施后期所采用的“比例淘汰制”又过分强化了绩效考核结果的处理与运用，把绩效考核结果的运用作为绩效管理的重点甚至是全部。事实上，绩效管理体系既是一个注重结果的体系，也是一个注重过程的管理体系，应避免单纯强调某一方面而忽视另一方面的做法。

管理层工作绩效范文 篇4

（草案）

第一章 考核理念

一、考核目的：

第一条 为完善薪资管理体系，提高工作绩效、提供员工职务调整、薪酬福利、培训及奖金

核定的依据，增强绩效管理和绩效改进。保障公司管理及战略目标的有效运行及实现，特制定本制度。

二、制定原则：

第二条 本制度基本原则：实事求是、客观公正、简单规范；各部门考核工作应以各部门考

核标准及考核程序与方法为准绳。

三、考核主体：

第三条 各部门管理者是考核工作的责任主体。各部门管理者有责任在本公司战略目标指引下，运用绩效考核方式，指导、帮助、约束与激励下属员工。

绩效考核工作是一项基础管理工作，是各部门管理者的基本职责。

四、被考核对象：

第四条考核对象：德润公司全员；本考核制度的适用对象是企业中高层及中层基层员工。（进入公司不满3个月培训期及试用期人员不参与本制度的考核，参与部门内培训期及试用期考核流程）。

五．考核方法：

第五条 以KPI（关键业绩指标）为主，根据情况附以360度考核方法和个人行为鉴定法为公司主要考核方法。各部门KPI指标根据公司战略目标及各部门工作性质确定，权重比例根据公司战略目标经绩效管理小组讨论后进行月度、季度或调整。个人行为鉴定法依据《德润公司员工手册》第条，如有违反员工手册第条的员工经办公室按部门统一整理后（时间：）交各部门主管，各部门主管在考核分数中进行减分。360度考核法运用于对公司中层领导的考核。

六、绩效考核相关名词解释：绩效考核：为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，对员工品性、业绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。KPI（Key performance index）：即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。360度考核：是一种从不同层面的人员中收集考评信息，从多角度对员工进行综合绩效考核并提供反馈的方法，考评不仅有上级主管，还包括其他与被考评密切接触的人员。个人行为鉴定：是指被考核者，在日常工作中，违反公司相关考勤、卫生、培训、工作流程等规章制度而被处罚分数或者有建议性提议、突出性表现而被奖励行为的结果。

六、客观基础：

第六条 对不同部门工作岗位或不同专业的专业人员及公司关键岗位进行考核评价，要克服主观随意性，力求客观真实性。客观真实性基础是企业生存与发展的客观要求，工作有效性的客观要求以及工作成果的客观要求。

七、公正基础：

第七条 对于难以量化与精确度量的工作行为，必须力求公正。公正性的基础是员工对事业的认同，对工作任务与目标的承诺，以及各级管理者保持公正，承担其考核主体的责任。

第二章 管理体制

一、绩效管理小组：

第八条 绩效管理小组是由本公司总经理、业务部、编辑部、印务部、编辑部、储运部及人力资源部部门领导组成的公司绩效管理的最高权力机构，对于绩效考核结果及相应的薪资调整拥有讨论权及决定权。

绩效管理小组依据本公司发展战略，确定公司各部门KPI指标及指标值，并分解到各中层部门，并对中层主要管理者进行考核评价。

在必要情况下，公司总经理委托相应部门（人力资源部或其它部门），对小组成员进行考评。

二、分系统考核：

第九条 各中层部门，作为相对独立的绩效考核子系统，在公司的基本制度范围内，进行“目标管理导向”的绩效考核。通过上级和内部客户两个方面的考核，有效地完成各子系统的目标任务，实现整体的战略方针与战略目标。

三、分层考核：

第十条 业绩指标的考核分三个层次：公司中层领导、基层员工目标考核、及公司特聘（特殊）人员考核。

其中： 企业的总体目标考核成绩与全体员工的奖励基金按规定比例挂钩。

部门主管年终考核成绩与部门全体员工的考核成绩挂钩。

部门员工的业绩目标是主管业绩目标的分解目标。

四、反馈和投诉系统：

第十一条 员工对绩效评价不满，可以向公司有关部门(人力资源部)投诉和申诉。对于投诉和申诉内容经绩效管理小组讨论予以受理解决及驳回（三日内给予答复）。绩效管理小组是中层及基层员工投诉和申诉的最高权力机构。

五、月季度工作计划：

第十二条 各部门管理人员，根据公司战略目标制定月（季）度及工作计划及时间进度表，按计划开展工作，（相应计划表、会议内容表、述职报告及各种报表应一式两份交上

级直属部门领导和公司人力资源部备案）。各部门主管应对本公司员工工作全程予以指导、监督、激励和制约，确保部门工作任务保质保量完成。

第三章 各部门考核标准及考核方法

1.中层领导考核标准及考核方法：（按部门）

2.公司基层员工考核标准及考核方法：（按部门）

第四章 考核时间

1.月度考核：次月的第1个星期考核上个月的绩效，7个工作日内结束。

2.季度考核：在每一季度后第1个周内完成季度考核，7个工作日内完成。

3.考核：在次年1月的第2个星期考核，14个工作日内结束。

第三章 考核结果运用

一、服务于薪酬与奖金分配：

（1）考核等级/比例：

个人绩效津贴比例：

根据个人职务、职等、层级分类，F1-8不做考核，其他人员参照《薪资管理办法》中的考核工资标准。

（2）个人绩效津贴给付比例：

优等：当月绩效基本津贴×120﹪；甲等：当月绩效基本津贴×100﹪；乙等：当月绩效基本津贴×90﹪；丙等：当月绩效基本津贴×80﹪；丁等：当月绩效基本津贴×70﹪。

（3）个人绩效考核等级标准：

优等：当月绩效考核91分以上甲等：当月绩效考核80-90分乙等：当月绩效考核70-79分丙等：当月绩效考核60-69分丁等：当月绩效考核59分以下

（4）考核规定及薪资提升标准：.考核是调整员工下工资水平,颁发年终奖金的依据.进入公司不满3个月者不参加年终考核。

根据考核结果在各部门薪资档次范围内进行上调或下调： 优等：薪资上调二级档位 甲等：薪资上调一级档位 乙等：薪资档位不变 丙等：薪资下调一级档位 丁等：解雇

第十三条 绩效考核结果的应用如下：。

考核结果用于确定月绩效工资；

考核结果用于年终奖确定；

考核结果用于职务等级工资的“薪级”微调，以及“薪等”与“薪级”普调。（参阅（《德润公司薪酬管理制度》）

考核结果是对员工人力资源开发的主要根据，根据考核结果对部门员工采取末位淘汰制度，对于连续三个月考核成绩最低者经公司绩效管理小组讨论决定后予以辞退。

第十四条 考核归档

各部门员工及中层领导考核结果及各种上报报表、工作计划、会议提纲、述职报告及考核原始记录经统一收缴上报总经理办公室审阅后统一交行政部整理归档。

第四章 附则

第十五条 本制度有效期为两个业绩。

第十六条 本制度解释权在绩效管理小组。

管理层工作绩效范文 篇5

某公司绩效考核管理现状及对策研究----论文提纲

（本文就某公司的绩效考核管理进行分析。）

1该公司的基本情况

1.1公司员工结构

1.2公司绩效考核管理制度

2公司绩效管理存在的问题（可从以下方面考虑分析：）

2.1有没有重视工作分析？

2.2绩效辅导时是否缺乏沟通？

2.3绩效考核的标准设计是否科学？

2.4绩效管理是否缺乏必要的反馈？

3绩效管理实施成效不显著的原因（假设该公司绩效管理实施成效不显著，分析其原因）（可从以下方面考虑分析：）

3.1考核定位是否清晰

3.2考核关系是否合理

3.3是否注意绩效考核结果的反馈对该公司绩效管理改革的建议（可从以下方面考虑分析：）

4.1以工作分析为基础，制定科学的绩效指标

4.2明确定义合理的绩效标准，选择搭配合理的考核办法

4.3进一步优化薪酬体系

管理层工作绩效范文 篇6

摘要：员工绩效管理是一个老生常谈的话题，但是绩效管理理论的完善并不等于绩效管理实践的成功。本文主要从关注员工绩效的角度，简要介绍了员工绩效管理的概念和运行过程，重点论述了员工绩效管理体系有效运行的保障措施。

关键词：员工绩效管理；绩效管理体系；绩效目标

从目前许多公司的绩效管理运行情况来看，真正意义上的员工绩效管理并没有实现，大多数单位还是在进行传统的绩效考核，即只是简单的对员工月度的工作表现做一个评价，而很少关注员工的工作过程。从实际的效果来看，绩效考核基本流于形式，并没有真正的起到激励员工，改进工作业绩的目的。

一、员工绩效管理概念界定

员工绩效管理是通过对员工个人工作行为的关注，工作过程的沟通，达到改进和提高员工个人绩效，进而提高部门和企业绩效产出的目的。换句话说，员工绩效管理主要是从员工层面开展的绩效管理工作，其主要的关注对象是员工。

员工绩效管理过程分为四个部分，即绩效目标的制定、绩效过程的沟通、绩效结果的评价和绩效评价结果的应用，其中绩效结果的评价就是大多数公司普遍推行的绩效考核。这四个部分形成一个完整的闭环，在每一个完整的绩效周期内，都需要完成这四个步骤，否则就不能称之为绩效管理。

二、员工绩效管理运行过程介绍

上面已经提到，完整的绩效管理运行过程分为四个部分，现对这四个部分作以简要介绍：

（一）绩效目标的制定

绩效目标是员工整个绩效工作过程的指导，因此绩效目标的制定至关重要。根据员工工作岗位的不同，绩效目标的形式和制定方式各不相同。具体分以下几种情况：

1、技术研发类员工

对于技术研发类员工而言，其绩效管理的周期通常并不能以月份或者固定的时间长度来加以约定，而是根据其研发项目的难度及复杂性等因素，不同的研发任务有不同的管理周期。其绩效管理的目标就是该项目管理周期的研发任务，任务完成，目标实现。

2、专业管理类员工

这类员工一般处于公司的职能部门，如负责公司的财务、人力资源等方面工作的员工。这类员工的工作一方面有岗位说明书所规定的常规性工作，一方面有领导临时安排的大量非

1常规性工作。这类员工通常是以月度为绩效管理周期，其绩效目标在月初的工作计划中加以说明，工作计划完成，目标实现。

3、销售类员工

这类员工的绩效目标一般以销售额、回款额、订货额等形式出现，根据公司的要求不同，其绩效周期也不尽相同，正常情况下，以月度形式出现的绩效周期较多，将年度销售任务分解到各月，月度销售任务完成，目标实现。

4、生产类员工

生产类员工的绩效目标，一般在岗位说明书上就有详细的说明，正常情况下这类员工的绩效管理周期也是以月度为单位，根据员工个人技能、付出程度不同，绩效目标的实现程度也大不相同。

（二）绩效过程的沟通

不管是哪种岗位类别的员工，其绩效过程都需要沟通，沟通的范围包括绩效目标的制定，绩效过程中出现的问题和疑惑等等，在绩效实现的过程当中，主管可以就自己希望员工达成的工作目标对员工进行及时的告知和指导，让员工知道自己该做什么和采取什么样的方式做。员工也可以就工作中出现的问题和疑惑及时请示主管，了解主管的真正意图，使工作结果更好的符合领导的要求。

（三）绩效结果的评价

对于不同岗位类别的员工，评价的指标和重点可能不同，但无一例外的是，业绩是最重要的指标，根据国内外的实操情况来看，目标达成情况应该占据绩效评价权重的70%左右，不管是采取什么样的绩效评价指标，也不论评价方式是什么，主管对同一类员工的评价标准应该是一样的，要尽量保证评价的客观性和公平性。在绩效评价做出后，要及时反馈给员工，如果员工认为主管对自己的评价不够合理和客观，可以和主管进行及时的沟通。

（四）绩效评价结果的应用

在主管对员工一个绩效管理周期内的绩效表现进行了评价，且员工对此评价也保持认可的前提下，该评价结果可以提交给人事部门备案留存，作为员工月度工资、奖金发放的依据，也可以做为员工晋级、培训、评优评先的主要依据。不管是那种应用，绩效评价结果一定要与激励机制挂钩，以激励绩效好的员工，鞭策绩效差的员工，使员工认识到，付出和收获成正比，即持续的辛勤工作能得到公司的认同和回馈。

三、员工绩效管理过程有效运行的保障措施

（一）高层领导的支持

从我们的国情来看，任何组织的有效运行，都离不开的一把手的认可和支持，这也是与我们的历史传统人治观念的根深蒂固密切相关。员工的绩效管理运作也一样，从绩效目标的制定到绩效结果的应用，每一步工作的实现，都需要领导的认可、支持和监督，否则员工绩效管理工作很难正常的开展。

（二）员工的认同和理解

在推行员工绩效管理工作之前，还要做的一项准备工作就是将绩效管理的理念和运行体系对员工进行宣贯和普及，让员工从思想上先接受这套体系，让他们了解绩效管理的意义、运作流程、评分标准和评价结果的应用机制等等。只有让他们套体系进行充分的了解和认知，在执行过程中才会遭遇较少的阻力和异议，保证员工绩效管理工作有个良好的开端，为下一步扎实的工作打好基础。

（三）其他人力资源管理体系的配套

1、薪酬体系

员工的薪酬体系与绩效管理体系的挂钩，体现在绩效薪酬部分，即根据员工的月度绩效发放绩效工资或绩效奖金。在薪酬体系设计之初，就须将绩效薪酬的理念贯穿进去，尤其是在倡导以业绩为主导的企业里，以绩效的优劣来设计薪酬更为重要。对于绩效优异者，薪酬待遇方面要有明显的偏向。

2、培训体系

在一个鼓励员工成长的企业中，绩效管理体系与员工培训体系关联的表现，除了为绩效优异者设计和提供系统的培训课程外，对于绩效表现不佳者，也应设计和提供相应的培训机制鼓励其提高自身技能，改善和提高绩效，实现个人的成长和企业受益的双赢目标。

3、晋升体系

在任何一个组织中，都有一条供员工向上发展的职业通道，这条职业通道的设计是金字塔型的，越往上其职位越少，竞争越大，符合条件的人也屈指可数。对于大多数员工而言，终其一生，可能也登不到通道的顶点，但是没有关系，只要这条通道存在，并且通道的每一级都有明确的绩效目标要求，这就足以对员工形成一定的激励。

4、其他方面

绩效管理体系的运行是一个复杂的过程，牵涉到了人力资源管理体系的方方面面，它与人力资源管理的其他体系密切关联，互为支撑，交叉运行。在一个企业里面，只有人力资源各个方面的体系都比较规范的时候，员工的绩效管理体系才能有效运行，也才能实现实施这个体系的最终目标。

总之，员工的绩效管理体系是围绕员工绩效的改善和提高而展开的一个完整的运作过程，包括绩效目标的制定、绩效过程的沟通、绩效结果的评价以及绩效评价结果的应用四个部分。而员工绩效管理体系的有效运行，离不开一个成熟的企业管理环境，尤其是领导的支持、员工的认同、人力资源管理体系的健全和完善这些与绩效管理体系有效运行密切相关的重要因素，缺一不可。

参考文献：

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Effectively

ChenXiaoZhengLIU Yong Mei

推行预算绩效管理工作的思考 篇7

一、推行预算绩效管理的现状

预算绩效管理是政府绩效管理重要组织部分, 是财政科学化、精细化管理的重要内容和结果要求。它确保预算支出结果导向, 注重支出的责任和效率, 重视预算支出成本的节约和单位效率的提高, 要求政府部门在预算资金的分配和使用过程中更加关注预算资金的支出和结果。由此可见:预算绩效管理工作政策性强、涉及面广、专业性较强, 是一项综合性、系统性、科学性、操作性强的系统工程。近年来, 各级财政部门认真贯彻落实党中央、国务院要求, 积极探索并稳步推进预算绩效管理工作, 强化效率观念和绩效理念, 取得了初步成效, 主要表现在:预算绩效管理制度逐步建立, 组织机构不断健全, 增强了预算绩效管理的工作保障;绩效目标管理日益加强, 绩效评价范围不断扩大, 促进了财政资金使用效益的提高;绩效评价结果探索应用, 增强了结果导向的管理理念和部门支出责任意识;全过程预算绩效管理框架逐渐清晰。推动了预算绩效管理工作的有序开展。

但是, 我国的预算绩效管理仍处于起步阶段, 存在一些亟待解决的问题:绩效理念还未牢固树立, “重分配、轻管理, 重支出、轻绩效”的思想还一定程度存在。主要表现是:重预算、轻管理, 重资金分配、轻绩效管理;重资金管理、轻资产管理, 重财政支出管理、轻绩效评价;重绩效评价, 轻评价结果的运用。从预算绩效管理工作本身来看, 也有“五个超前、五个滞后”。即:理论研究超前, 工作推进滞后;绩效设计顶层超前, 配套措施滞后;评价项目安排超前, 评价目标设定滞后;工作任务安排超前, 机构人员配备滞后;评价实施超前, 评价结果运用滞后。概括地说:预算绩效管理工作, 制度建设是热点, 工作推进是焦点, 绩效目标、指标体系设置是重点, 专家库建立是盲点, 绩效评价结果运用是难点。

二、预算绩效管理的意义和作用

加强预算绩效管理, 提高财政科学化、精细化管理水平, 有利于深入贯彻落实科学发展观和党中央、国务院关于经济财政工作的各项要求, 有利于进一步完善政府绩效管理制度和加强财政预算管理工作, 有利于推动政府职能转变和公共财政体系建设。

——加强预算绩效管理, 是深入贯彻科学发展观的客观要求。预算绩效管理强调结果导向, 加强预算绩效管理, 促进公共资源的科学合理配置。

——加强预算绩效管理, 是建设高效、责任、透明政府重要内容。预算绩效管理注重支出的责任, 加强预算绩效管理, 强化部门的支出责任意识, 履行好经济调节、市场监管、公共服务、社会管理公共预算政府职能, 增强政府的执行力和公信力。

——加强预算绩效管理, 是财政科学化、精细管理的出发点和落脚点。预算绩效管理是财政科学化、精细化的重要内容, 是效率观念的拓展和提升。是进一步提升财政科学化, 精细化管理水平的有力抓手。

——加强预算绩效管理, 是财政改革发展到一定阶段的必然选择。预算绩效管理更加关注公共部门直接提供服务的效率, 加强预算绩效管理, 促进财政工作从“重分配”向“重管理”、“重绩效”转变, 解决财政资金使用的绩效和支出责任问题, 是市场经济国家财政管理发展的一般规律, 也是我国财政改革发展到一定阶段的必然选择。

三、推进预算绩效管理工作的思路

党的十八大明确提出“创新行政管理方式, 提高政府公信力和执行力, 推进政府绩效管理”, 为推进预算绩效管理指明了方向。今后一个时期推进预算绩效管理的整体思路是:明思路, 树理念, 建机制, 扩范围, 抓重点, 促管理, 强基础。

“明思路”。根据面临的新形势, 新任务, 当前和今后一个时期, 加强预算绩效管理的整体指导思想是:以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导, 深入贯彻落实科学发展观, 根据财政科学化, 精细化管理总体要求, 选择“统一组织, 分级负责;统筹规划, 远近结合;全面推进, 重点突破;改革创新, 协力推动”的原则, 将绩效观念和绩效要求贯穿于财政管理的各个方面, 逐步建立“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果有运用”的全过程预算绩效管理机制。

“树观念”。通过推行预算绩效管理, 切实解决“重分配、轻管理, 重支出、轻绩效”的问题, 牢固树立“讲绩效, 重绩效, 用绩效”的思想, “花钱必问效, 问效必追责”的理念, 不断提高财政资金的使用效益。

“建机制”。要建立“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果有应用”的全过程预算绩效管理机制, 实现预算绩效管理与预算编制、执行、监督有机结合。具体要完善预算绩效管理制度体系, 完善预算绩效评价体系。

“强基础”。基础工作是全过程预算绩效管理的基础, 主要工作有五个方面:一是健全绩效评价指标体系;二是加强绩效管理程序建设;三是积极建立专家学者库、中介机构库和监督指导库;四是加强人员培训;五是加大宣传力度。

“扩范围”。推进预算绩效管理, 对财政资金使用效益、效率, 运行效率进行客观公正的绩效评价是核心环节。一要进一步扩大效率评价试点范围。二是要合理确定绩效评试点项目。三是要创新绩效评价模式。四是要合理确定评价主体。

“抓重点”。各级财政部门要立足实际, 精心谋划, 科学设计, 确定重点, 探索方向, 推进各个环节的工作, 提高工作科学性, 系统性, 有效性。重点要把握以下两点:一要围绕中心, 突出重点。二要统筹兼顾, 突出重点。三要充分沟通, 突出重点。四是整合资源突出重点。

“促管理”。评价结果应用是全过程预算绩效管理的出发点和落脚点。一是逐步建立绩效报告机制, 反馈整改机制和绩效评价结果与预算安排相结合的机制。二是逐步推进绩效信息公开。三是强化激励约束机制, 共同营造“讲绩效, 重绩效, 用绩效”的良好社会氛围。

四、几点建议

(1) 建立组织保障体系。建立政府负责, 财政部门牵头, 各部门配合, 社会广泛参与的预算绩效管理组织保障体系。

(2) 建立制度保障体系。财政部门和各部门要注重制度保障体系建设, 研究完善预算绩效管理制度及相关配套制度办法, 确保工作有序开展。

(3) 建立技术保障体系。财政部门要积极组织各部门研究建立科学、规范、实用的财政支出绩效指标和标准体系, 为管理工作提供有力技术手段。

管理层工作绩效范文 篇8

[关键词]新疆兵团；机关党建；绩效管理

[中图分类号] D267.5 [文献标识码] A [文章编号] 1009-928X（2015）11-0044-03

提高党的建设科学化水平是我们党立足新的历史方位，以改革创新的精神完善自己而提出的重大命题。实践证明，科学有效的绩效考评机制是保证机关党建工作不断提高科学化水平的有力举措。新疆生产建设兵团是在国家实行计划单列的特殊社会组织，实行党、政、军、企高度统一的特殊管理体制，各级都建有党的组织，发挥着对兵团各项事业的领导作用。本文试就新时期兵团未改革团场推进机关党建工作绩效管理的有关问题做些初步探讨。

目前，团场机关绩效管理指标体系分为一级指标、二级指标、三级指标、四级指标、目标值、权重、计分方式、关键节点（完成时限）、评分细则、责任部门、责任人、备注等项目。一级指标包括经济建设、政治建设、文化建设、社会建设和生态建设。机关党建工作绩效考核全部纳入政治建设中，责任部门包括纪委、党办、政工办、宣传科和绩效办。考核实行百分制，各团场的考核指标和权重分配略有不同。党建工作绩效管理，通过明确机关党建的工作内容、考核标准、责任部门和责任人，采取柔性的自我监督和刚性的组织评价，实行动态跟踪和专项考核，成为加强机关党组织建设的创新工程、发挥机关党员先锋模范作用的助推工程、落实机关党建工作责任制的保障工程、推动团场改革发展稳定的系统工程。党建工作绩效管理，可以更好地促进机关党建工作与团场中心工作有机结合，使党建工作成为团场发展价值链上的重要环节。

（一）对机关党建工作绩效管理的认识不够正确。第一，不少人有重经济轻党务的思想，认为党建工作是务虚的，经济发展才是硬道理。第二，少数人认为党建工作在短期内看不到成效，平时不应投入过多精力。第三，还有人认为党建工作绩效管理是政工办、宣传科等责任部门的事，与业务部门无关。第四，有些人认为党建工作就是组织政治学习、发展党员，其考核就是检验学习次数、撰写心得篇数。只要达到或者超过这些规定量的要求，在年终考核时就算完成了任务甚至可以得高分。

（二）对机关党建工作绩效计划的制定不够科学。第一，党建工作绩效管理制度不健全。没有专门针对机关党建绩效管理的考核办法，也没有与之相关的配套管理办法。第二，考核计划没有体现团场发展的战略导向。考核指标既不能明显促进团场改革发展目标和中心任务的推进和完成，效能建设中也没有体现党建工作服务中心工作的效能考核指标。第三，党建工作与党员、党组织和团场改革发展的需求相脱离。主要表现为工作内容格式化、一般化；载体不多、抓手不力、创新不足；党建内容空对空，形式主义严重。第四，指标体系中缺乏关键指标。部分考核指标既没有核心要素，也没有评价标准。第五，指标体系的激励作用不明显。整体上看，考核指标重经济轻党建、重年终考核轻动态评价，削弱了党建工作对中心工作的促进作用，弱化了党建工作考核评价的目标、责任和效果激励的导向作用。

（三）对机关党建工作绩效辅导的沟通不够积极。第一，团场领导与党建工作部门的辅导沟通不积极。少数团场领导由于经济发展任务重，对于推进党建工作既不过问过程，也不关注结果反馈。第二，党建工作部门之间的辅导沟通不积极。党建工作需要纪委、党办、政工办等多个部门通力配合才能推进和完成，有些部门却想着只要完成分配给自己科室的工作即可，其它科室的工作情况知不知道无所谓。第三，党建工作部门与业务部门之间的辅导沟通不积极。有些党务工作者对相关部门业务工作的计划和进度不闻不问，导致党建工作和业务工作“两张皮”，以致在业务工作中听不到支部声音、看不到支部踪影。还有一些党务工作者奉行“中庸”之道和好人主义，即便在沟通过程中发现了业务部门存在问题，也会充耳不闻、视而不见。

（四）对机关党建工作绩效考核的评价不够合理。第一，考核评价中定量指标多，定性指标少。几乎所有考核指标都按公式计算得分，既忽视发挥考评人的主观能动性，也不去关注实际效果，最终成为形式主义。第二，考核评价的主体单一。日常检查主要采取自我检查和机关科室交叉检查的方式；半年检查和年终考核是由上级部门进行考核，缺乏普通党员、职工群众、社会人员等第三方参与评价。第三，考核评价的内容不完整。如思想建设中对“巩固群众路线教育活动成果”的评价内容是“找准突出问题、撰写对照材料等”，采用否决计分法，并没有体现党建工作服务团场中心工作的效果追踪。第四，考核评价的方式简单。机关党建工作的日常考核较少，没有奖惩通报和结果反馈；半年检查和年度考核主要采用民主测评、个别谈话、查看台账等传统简单的考核方式。

（五）对机关党建工作绩效评估的结果不够重视。第一，不能严肃看待评估结果的重要性。有的考核者充当“好好先生”，在考核时不愿意做反面评价；在公布考核结果时，对于较差和不合格的评估结果，碍于面子不予公开。第二，不能如实统计评估结果。有些考核者在绩效评估时采取折中方式，没有合理拉开差距，使得评估结果趋于平均化，导致绩效管理制度中规定的“要把各项绩效考核结果进行等级划分”成为一纸空文。第三，不能正确应用绩效评估结果。某些团场将党建工作绩效评估结果束之高阁，与干部任用、奖惩脱钩；还有些团场领导碍于面子和人情，不能实事求是落实奖优治庸罚劣的规定。第四，缺乏评估结果整改的效果追踪。考核组在对问题进行“现场会诊”和“定性定量”分析并向被考核者反馈以后，没有确定和告知整改期限，没有建立“问题整改全程跟踪问效机制”和“问题源头跟踪询问机制”。

（一）正确认识机关党建工作绩效管理。首先，要树立正确的政绩观。抓好党建是最大的政绩。要坚持从巩固党的执政地位的大局出发，加大党建考核比重。第二，要将党建工作绩效管理作为提高党的建设科学化水平的有效方式。绩效党建的意义就在于用新的管理思维建立科学的管理制度和高效的运作机制，最大限度地发挥机关党建作用。第三，要认识到党的建设是打基础、利长远的工作。机关党建工作不是团场经济发展的累赘，而是推动各项事业发展的一种宝贵资源，是团场最有价值和意义的投入之一，其最终回报是丰厚而持久的。第四，要将党建工作的持续健康发展同经济发展联系起来。坚持党建工作和中心工作同谋划、同部署、同考核，团场各项事业才能从根本上取得长足发展。第五，要摆正心态，克服急躁心理。党建工作不可能解决团场改革发展稳定过程中所有的问题，而且它对团场发展产生的深远影响也是逐步显现的。第六，要为绩效党建选优配强党务工作者，把政治素质好、工作能力强、善于做群众工作的党员选拔到党务工作岗位。同时，要健全党务工作者上岗培训、定期轮训制度，从根本上夯实绩效党建的组织基础和能力支撑。

（二）科学制定党建工作绩效目标计划。第一，建立健全机关党建工作绩效管理制度。团场党委要制定《团场机关党建工作绩效管理办法（试行）》，规模比较大的团场要研究制定《科级干部绩效考核管理办法》、《党员绩效考核管理办法》、《党建工作信息台账》等配套制度，构建全方位、立体式的党建工作绩效管理体系。第二，考核指标必须体现团场发展的战略导向。根据兵、师、团党委的新任务和团场中心工作的新要求，将党建工作与完成全年任务相结合、与推进团场发展战略相结合、与重点工程和重点项目建设相结合，做到中心工作强调什么，党建工作就突出什么。第三，目标计划中要细化明确化考核指标。根据全年目标任务和要求，按照基础工作绩效、重点工作绩效和党建成效体现三个方面进行考核。基础工作绩效占40%左右，主要考核党的思想建设、组织建设等五大建设；重点工作绩效占45%左右，主要考核“三型”党组织建设；党建成效体现占15%左右或者更多，主要考核党建工作促进团场中心工作的成果。第四，定性指标与定量指标相结合。定量指标不能保证考核结果在任何情况下都公平公正。党建效能体现更不能一律采用公式计算来进行量化考核，该定性的要定性。第五，党建成效体现必须能够反映出党建工作的激励导向作用。党建工作分解为各项量化指标并和有关经济指标融为一体，其结果直接影响干部的薪酬甚至升迁，从而使党建工作由软任务变成硬指标，这样既能调动行政领导抓党建的积极性，又能使党务干部有所作为。

（三）积极进行机关党建工作绩效辅导沟通。绩效管理要求组织者、考核者与被考核者等所有参与者必须加强沟通。具体而言，就是团场领导、党建工作部门、业务工作部门三者之间要形成利益共同体，进行积极沟通。第一，加强党建工作绩效计划的沟通。绩效计划沟通是绩效管理实施前的培训、绩效指标体系的建立以及目标值的确定过程。为确保绩效计划的科学合理，所有参与者应当以各种方式进行沟通。计划不能制定的太高或太低，太高完不成没有激励作用，太低易于完成又没有实施价值。第二，加强党建工作绩效实施的沟通。绩效考核绝不只是秋后算账，对绩效计划执行环节进行有效的过程监督，及时发现存在的问题从而避免损失才是绩效管理的重要方面。考核者要帮助被考核者完成绩效计划，通过绩效实施过程的沟通，给予他们指示、指导、培训、监督、纠偏等帮助。第三，加强党建工作绩效结果的沟通。包括绩效结果的应用以及绩效反馈的沟通。为了避免绩效结果反馈流于形式，团场要制定绩效面谈与反馈制度并对其实施过程加以监督和辅导，最后要审核与被考核者面谈的结果。

（四）高度重视机关党建工作绩效考核评价。第一，定量评价和定性评价结合，有形业绩与无形成果并重。单纯按照事权确定简单的定量考核指标，会出现干得越多、出错越多、扣分越多的现象。所以，要充分尊重上级在党建工作绩效考核中的主观评价作用，根据实际情况的变化和具体业务项目，做出公平公正的评价。第二，确定多元化的评价主体。成立并固定团场机关党建工作绩效考核领导小组，下设办公室，建立长期指导督查机制。有条件的团场可以积极探索建立第三方评估机制，即在绩效考评中充分调动普通党员、连长或连队党支部书记、职工群众代表或社会人员等第三方力量加大日常监督，广泛采取公众评议和问卷调查等方式开展第三方评估。第三，用好传统评价方式，探索新的评价方式。除了用好和改进平时检查、年中检查和年终考核这些传统的评价方式以外，有条件的团场还可以通过机关QQ群、微信群、手机报、师党建工作网等载体建立机关党建工作平台，让更多普通党员、职工群众、社会人员参与评价。第四，考核评价的结果必须体现团场发展的战略导向。党建工作绩效考核的公平公正应当以实现团场改革发展的战略目标为前提，只要符合该战略导向的行为都应当受到鼓励。整个考核评价既要注重结果又要注重过程；既要注重上级规定的落实，又要注重基层的创新实践，真正体现绩效考核的战略导向性。

（五）严肃对待机关党建工作绩效评估结果。第一，要保证评估结果的公平公正与合理应用。绩效评估结果是连接绩效考核评价与下一循环绩效目标计划的桥梁，是党建工作绩效全面提升的重要环节。该环节要重点抓三项工作，即问题整改、绩效提升和绩效激励。第二，如实统计并及时公布评估结果，使之成为奖优治庸罚劣的关键依据。优秀党支部和优秀共产党员要通报表彰并给予适当奖励；连续两年考核不合格的党支部，对其党组织负责人要实行诫勉谈话，必要时进行岗位调整，以此引导机关干部形成惜荣誉、争先进的浓厚氛围。第三，评估结果切忌“中庸”之道和好人主义。只有明确被考核者工作业绩的优劣和对团场贡献的多少，才能激励绩效高的部门和个人继续提升绩效，绩效低的部门和个人改善绩效，从而为保证团场改革发展稳定目标的实现提供组织保证。第四，科学合理运用评估结果。各团场要建立“多劳多得”、“能上能下、能进能出”、“不让老实人吃亏”的奖励处罚机制，将被考核者的党建工作绩效与本年度奖金或下年度预算挂钩，将科室领导的业绩与其职位升降挂钩，将个人表现与其薪酬、培训、调岗等切身利益挂钩。第五，建立绩效评估结果利用的二次评估制度。对于评估结果未达标的被考核者，要求其在规定的期限内进行改进，整改以后进行二次评估，在实施过程中，要有严格的时间限制、较强的针对性和明确的整改目标。

作者系新疆生产建设兵团第十三师党委党校讲师