从GE模式看公司治理与内部审计

从GE模式看公司治理与内部审计（精选4篇）

从GE模式看公司治理与内部审计 篇1

从GE模式看公司治理与内部审计

2015-07-09

GE模式的先进性在于内审部门直接参与和服务于公司的战略目标，同时保持了与经营层的相对独立。这种机制保障了监督职能的独立和权威，有效优化了监督过程，从而产生治理效率的提升，即帕累托改进。

公司治理的核心是在所有权和经营权分离的条件下，通过权力制衡和制约确保公司顺利运行，经理层以股东利益和公司价值最大化为目标。而在现代企业制度下, 存在着多重的委托代理关系，如何减少伴随产生的代理成本，实现治理效率的提升，成为了委托人关心的焦点。委托人需要建立一种监控机制，保证受托责任得到有效履行，内部审计构成了这种机制中重要的一环。

公司治理架构下的三种内审模式  以董事会（包括其下设审计委员会）为中心：董事会代表股东权利，委托代理层级较少，由其直接领导的内审部门能够获得较大权威和独立性。

以经营层为中心：内部审计侧重于内部控制有效性、经营信息的真实性和经营效率效果，有利于组织效率的提升。当经营和监督职能发生潜在冲突时，这种模式对内部审计独立性有一定不利影响。

 以监事会为中心：监事会与董事会、管理层相对独立，承担完全的监督职能，由其直接领导内部审计部门有利于监督和经营职责的分离。但在中国的大多数公司中，监事会由于不具有决策权，其监督职能发挥受到了一定局限。

根据实证数据统计，上交所上市公司中，80%以上的内审机构对审计委员会或董事会负责或报告工作。通用电气模式（GE）模式简析

通用电气公司（General Electric Company，NYSE：GE），美国最大的产业公司之一，其内部审计拥有世界知名的成功经验，每年进行几千项财务、合规和流程优化审计，主要负责检查治理、流程、控制、财务报告的准确及合规。GE内部审计属于典型的董事会中心模式，其董事会下设审计、治理和公众事务、领导力发展和薪酬、科技、风险5个专业委员会，董事会将对特别风险的监督分别授权给委员会。

GE内部审计署隶属于董事会下设的审计委员会，审计委员会由6名董事组成，负责监督内部审计的制度和流程，关注企业的风险评估和风险应对措施，审阅和批准内部审计计划，以风险为导向确定审计重点领域。审计委员会同时负责监控出现的合规性问题和事项。

职能报告线：审计部门-首席审计官-审计委员会-董事会

借鉴与融合，优化内审模式

GE的内部审计模式，其先进性在内审部门直接参与和服务于公司的战略目标，同时保持了与经营层的相对独立，这种机制保障了监督职能的独立和权威，有效优化了监督过程，从而产生治理效率的提升，即帕累托改进。

中国大多数企业的内部审计还处于起步阶段，不同的隶属模式和汇报路径普遍共存、探索和调整着。对于值得借鉴的标杆企业，我们在关注其内部审计隶属形式和汇报路径的同时，更应看到其内部审计模式在公司治理架构中作用的实质：有利于监督职能的权威性和独立性，有利于监督职责与经营职责分离，避免内部审计工作中的潜在冲突，同时，提升内部审计在实现企业目标方面的价值。

从GE模式看公司治理与内部审计 篇2

(一) 公司治理的内涵及重要性。

公司治理是企业论的重要内容。狭义的公司治理是指公司股东、董事和经理层之间的关系, 通过公司内部制度的制定, 明确所有者和经营者的权利、义务和责任, 实现所有者对经营者的监督, 从而保证股东利益的最大化。广义的公司治理除了所有者与经营者之间的关系, 还包括了公司与利益相关者之间的关系, 通过完整的公司内部制度和外部制度, 维护公司各方面的利益, 保证公司决策的准确性, 从而实现公司的战略目标。公司治理结构具有动态性、契约性、依法合规性、强制约性、利润导向性、地域差异性等特点, 表明公司治理是服务于企业, 而且个性化很鲜明的一种模式。

(二) 内部审计的内涵及重要性。

内部审计是一种独立、客观的保证工作与咨询活动, 与外部审计不同的是, 内部审计是由公司内部的独立机构和人员对本公司财务和经营情况作事前和事后的审查和评价, 它既要对公司的财务及相关信息的真实性与合法性作检查, 也要对公司自身经营的合规性和内控制度的有效性作评价, 使公司处于健康良性的运转中。内部审计包括经营审计、管理审计和风险管理等内容。

(三) 内部审计是公司治理的重要体现。

公司治理与内部审计密不可分, 相辅相成。内部审计针对的内容无一不是与公司的经营密切相关, 内部审计为公司的内部控制作出了重要的贡献, 有效防止了权利被滥用, 提升了公司的运作效率, 这是与公司治理中制衡各方权力的目的相一致的。同时, 公司治理为内部审计提供了制度保障。如果没有了专门的制度给予内部审计工作公平、公开、公正的环境, 不能保证内部审计的独立性, 内部审计就不能很好地服务于公司治理, 不能为公司经营提供决策。

(四) 商业银行的公司治理与内部审计。

商业银行由于其特殊性, 对公司治理和内部审计提出了更高的要求。一是银行是经营货币的企业, 日常营业中有大量的现金交易, 风险聚集性较其他行业更强。二是商业银行拥有大量的信贷业务以及杠杆型业务, 存在较多的风险敞口, 随着经济环境的不断变化, 如何有效控制业务自身带来的风险, 是银行的公司治理中的重要课题。三是银行业务种类繁多, 专业性强, 每一种业务都会有专门的业务部门负责, 甚至是专人负责, 跨度非常大, 对业务的把控比较困难。而且, 相比其他企业, 商业银行基层人员违规操作的现象更普遍。从往年的案件中可以看出, 一个涉及几个亿的案件可能是网点柜员、网点主任、上级业务主管人员共同串谋, 而信贷业务部门中信贷员与主任使用虚假申请资料为客户违规放贷的现象更比比皆是。

因此, 内部审计的重要作用就体现出来了, 主要有以下三个方面:一是预防保护作用。内部审计机构通过对业务的监督, 保证银行内控制度的落实, 及时发现业务问题和漏洞, 监督相关人员进行整改, 防止案件的发生。二是服务促进作用。银行首先是服务性行业, 需要为客户提供优质的金融服务。内部审计有助于发现银行业务流程中存在的不足, 从而使业务部门对其进行优化, 并降低运营成本, 使服务更加高效。三是评价鉴证作用。商业银行以盈利为目的, 每个阶段对各部门业绩的统计与评价是必须进行的工作之一, 也是内部考核机制的重要体现。内部审计能对各部门的运营情况作出公正客户的评价, 并为下阶段工作的开展提供重要参考。

二、我国商业银行内部审计的发展与现状

近二十年我国银行业有了飞速发展, 越来越多的股份制商业银行成立, 呈现百花齐放的局面。另外国有四大商业银行陆续完成股改并上市, 在经营管理上更迫切需要向国外一流商业银行学习先进的管理经验。总的来说, 由于各商业银行的管理和内控水平参差不齐, 内部审计的水平也差异较大。国有四大商业银行由于发展时间较长, 管理经验较丰富, 因此内部审计在国内还是走在前面, 而部分商业银行仍停留在简单“查错找弊”的审计方式上。

以某较先进的国内商业银行为例, 该行的总行和省分行都设置了内部审计委员会, 其中在省分行也设置了稽核与监察的事务部门 (下称稽核部) , 但内部审计委员会在架构上与稽核部平行, 有一定的独立性, 内部审计委员会的组长通常由省分行的一把手兼任, 组员为省分行的其他副行长和专门的审计人员。他们会定时制定审计方案, 通常会事先通过软件或系统筛选数据, 明确审计的事项、目的、期限等, 然后由内部审计委员会带队到下级直属支行进行审计, 或指示直属支行的监察事务部进行审计。审计通常采用非现场和现场结合的方式, 综合审计存在的问题。对于现场查阅业务档案留底和检查员工是否存放违规资料时发现问题的, 会立即记录在案, 经部门或网点负责人签字确认后限时整改。同时也会采取代职检查的方式, 重点审计负责人是否存在违规情况, 以及与业务人员访谈, 了解日常工作流程及员工动态等。审计结束后形成报告及录入相关系统, 对总行和董事会作出汇报。在下级直属支行, 也设有小型的内部审计小组, 组长为支行的一把手, 组员包括支行的副行长、各部门主任、网点一把手和监察部专人。内审小组通常只负责某些项目的推进, 若受省分行指派完成某些审计目的或支行自行组织的审计与检查, 通常会再分配到业务部门由相关人员处理, 或监察部自己带队到基层网点进行审计。事后形成报告及录入相关系统, 向省分行汇报。

三、我国商业银行内部审计存在的问题与改进措施

通过上述例子, 我们可以看到, 该行内部审计的架构与国外的商业银行有一定的相似之处, 都成立了专门的内审委员会, 负责向最高权力机构报告。而且审计目的比较明确, 也能运用科技手段对数据进行处理, 从而提高审计效率。但是, 该行的内审部门独立性仍显不足, 部分岗位由其他人员兼任, 而且在下级直属支行, 真正的内部审计不是由内部审计小组人员完成, 而是由业务条线人员和监察部完成, 这也说明审计人员综合素质不够强, 其仅对自己熟悉领域的内容进行审计, 还达不到一个综合型高素质审计人员的要求。另外审计人手也不足, 与国外商业银行5%的人员配置率有一定差距。

纵观我国商业银行, 在内部审计过程中还存在以下问题。一是审计范围过窄, 理念落后。对于部分商业银行, 审计工作仅由稽核部门和事后监督人员完成, 没有专门独立的内审机构, 审计范围仅仅是为了检查业务差错, 防止员工作案等, 没有利用内部审计为营销战略等作出贡献, 没有体现内部审计在公司治理中的价值。二是内部审计人员素质不高。受银行的管理水平所限, 内部审计人员总体素质不高, 未能全面掌握银行的业务要点, 衡量风险。同时由于缺乏专门的激励考核机制, 审计人员多以兼任者的姿态对待内审工作, 审计工作的质量和权威性大打折扣, 这也导致银监会等机构进场检查时, 仍然发现大量问题。这些都导致银行运营成本的增加。三是信息科技手段落后。由于信息科技开发需要投入大量资金成本, 部分商业银行的信息科技更新速度还远远跟不上。其一是由于本身操作系统落后, 导致取数困难, 降低了审计的效率。其二是没有根据银行自身的业务特点, 开发相应的软件用于统计和审计, 削弱了审计的效果。即使有相应的软件, 但是没有及时就银行的新业务进行更新, 也未能适应银行业务发展的需求。

针对存在的问题, 商业银行应该从以下几个方面加强内部审计的建设。一是从架构上加强内部审计的力量。商业银行必须建立起各级独立的内部审计委员会, 使内部审计与稽核工作相分离, 扩大审计的范围, 使之成为衡量财务、内控和运营指标的重要手段。同时加强对创新业务的审计力度, 更有效地防范风险。二是从人员上充实内部审计的力量。商业银行应该就内部审计人员设立专门的考核方式, 实现持证上岗, 要明确内部审计人员的晋升机制, 提高其工作积极性。此外还要通过不断的培训提升业务水平, 使之成为一支具有高素质、专业性强的业务队伍。三是从信息科技上保证内部审计的质量。一个快捷简便的操作系统能有效缩短业务办理的时间, 同样地, 切合业务需求的办公软件能有效提高内部审计的效率, 通过会计系统与审计系统的联动更新, 能进一步实现内部审计现代化, 保证内部审计质量。

总之, 改进我国商业银行的内部审计, 已经到了刻不容缓的地步。改进内部审计制度才能更好实现公司治理。不久的将来, 外资银行将大量涌入中国, 没有出色的管理, 只会在与这些大鳄的竞争中败下阵来。

参考文献

[1] .杨书怀.审计学[M].合肥:安徽大学出版社, 2008, 8

[2] .王光远, 刘秋明.公司治理下的内部控制与审计[J].中国注册会计师, 2003, 2

[3] .何世彦.我国大型商业银行内部审计系统治理问题初探[J].金融理论与实践, 2008, 4:109~113

[4] .郑长军, 王轶.中国农业银行内部治理机制的分析[J].当代经济, 2009, 12

从公司治理角度看企业内部控制 篇3

摘要在公司制企业中，公司治理和内部控制有高度相关性，二者相辅相成，密不可分。本文从公司治理的角度出发，分析了我国公司制企业的内部控制存在的缺陷和漏洞，并对如何完善内部控制提出建议和措施。

关键词公司治理内部控制措施

一般而言公司治理分为狭义的公司治是和广义的公司治理一般而言公司治理分为狭义的公司治理和广义的公司治理。狭义的公司治理是指所有者对经营者的一种监督与制衡机制，主要是通过股东大会、董事会、监事会及经理层等组成的用来约束和管理经营者行为控制制度；广义的公司治理则是通过一套包括正式或非正式的、内部或外部的制度或机制来协调公司与所有利益相关者（股东、债权人、供应者、雇员等）之间的利益关系。关于内部控制，目前得到学术界广泛认同的是美国的COSO在1992年对内部控制的定义，即“内部控制是由企业董事会、管理层以及其他员工实施的，为经营的效率效果、财务报告的可靠性、相关法令的遵循性等目标的达成而提供合理保证的过程。”

一、公司治理与内部控制的关系

现代企业管理中，公司治理很重要。金融危机使人们越发关注公司治理。而公司治理，关键在于内部控制。内部控制是管理者为达成目标所设立的规则及程序，紧密联系着公司治理。公司治理是所有者监督和制衡经营者的一種机制，公司治理理结构来实现所有者利益最大化，一方面，避免所有者利益被经营者损害，另一方面承担相应的社会责任。为保证经营效果、效率及可信度高的财务报告，董事会、管理层及员工共同实现内部控制过程。企业内部控制的本质是为实现经营目标，控制企业全部交易、事项而存在于内部的控制体系和制度安排。

二、我国内部控制存在的主要问题

（一）法人治理结构不完善，普遍虚设股东大会

目前，我国大多数企业“一股独大”现象普遍存在，上市公司被控投股东操控，股东大会中小股东参加的不多，自身意愿无法表达，而使股东大会的积极作用不能正常发挥。并且，我国股份公司存在严重的职位重叠，普遍是董事长兼总经理，在国有企业改制的公司中这一现象尤其明显。公司决策执行质量受混淆的责任和权利严重影响，从而使经营风险加大，且可提供监督、考核经理机制的经营者市场仍未形成，失常的经营者机制无法发挥市场约束作用。

（二）内部控制混乱无序，“内部人控制”严重

企业工作各方面受公司治理结构科学规范与否影响。目前，我国大多企业仍未建立健全公司治理结构，未能有效监控经营者行为，从而无法有效牵制公司内部人员，使实施内部控制受影响。我国上市公司增加的年度审计内部控制内容只提交报告而不公开披露，降低了公司管理者的外界压力，从而无法有效制衡内部控制。与此同时，企业剩余控制权由不具有或具有小额股权的内部人依法掌控。为获得自身利益最大化，股东利益被管理者牺牲，为此造成一定程度的实际利润以其他形式变为高管理者的收入，记入企业成本。

（三）内部控制目标过于简单，范围过窄

我国内部控制的研究范围往往单从经营角度出发而很少从治理层面来考虑，因而其更多的是关注合规经营目标，而很少关注经营效率目标，其目标仅仅局限于查错防弊、会计资料的合法和保证业务的有效进行，而并没有把战略性考虑、营运的效率和效果等包含在内。内部控制研究组织、研究人员主要是会计、审计组织和部门，目的主要是为了在财务审计时提高审计效率，其范围更多的是放在对企业一般员工和中层管理者以及企业各种物质资源的管理控制上，很少把对高层管理人员的控制纳入整个控制系统。

（四）内部控制制度不完善，缺乏执行的依据和标准

很多企业的内部控制制度残缺不全或不够合理，使企业有关人员在实际执行业务和业务监督过程中缺乏必要的依据和标准，主要表现在以下几方面：一是缺乏必要的内部控制标准和相关的内部控制制度，控制存在于各管理人员零星的活动中，无法依据系统的内部控制标准进行内部管理，内部管理受个人主观因素影响过多；二是部门间联系业务流程混乱，造成部门间的业务配合不协调和迟滞，信息交流不通畅；三是岗位设置和人员配置不当、业务交叉过杂、职责不明，权利、义务和责任不对等。

三、公司治理下内部控制系统的完善

（一）加强监事会的独立监督作用

将监事会做实，从公司治理机制设计上为内部控制制度的实施保驾护航，内部控制框架的五要素之一是监督与纠偏，在控制环境这一要素中，也要建立与内控相应的监督机构。

在以董事会为核心的内部控制框架中，董事会下设的包括审计委员会在内的专业委员会的建立以及经理层下属的审计部，在对内部控制制度运行过程的监督和效果评价方面的作用越来越明显。但是，监事会对处于内部控制核心地位的董事会的监督却长期弱化。这一问题的解决有赖于监事会功能的强化，基本思路是在监事会成员中引入利益相关者，并做好独立董事与监事之间的功能区分与协调。

（二）完善公司治理下的内部控制组织结构及运行机构

基于公司治理设计内部控制组织结构，实行决策、执行、监督分权制衡制度，建立所有者层次和经营者层次内部控制组织。所有者层次内部控制组织代表所有者利益。向股东会委派财务董事、财务监事或财务总监，主要债务人列席董事会，董事会中建立财务委员会、审计委员会或内部控制委员会、设立独立董事等。建立财务委员会作为投资中的核心组织，对财务负责人实施制衡，提高财务决策科学性；建立的审计委员会与经营者独立，同时要确立审计委员会与内部审计经理之间的信息沟通与制约关系，避免或减少信息不对称。经营者层次内部控制组织主要为经营者控制资金流、物流、信息流服务，为履行其经营管理责任而发挥作用。公司存在各类弱势群体，在公司在控制设计和财务组织结构设计时需要考虑如何维护弱势群体的权益。独立董事或外部董事代表弱势群体的利益，对大股东或内部人形成制衡。

（三）强化基于公司治理机制的财务预算管理制度

一个健全的企业财务预算制度实际上是完善的法人治理结构的良好表现，而财务预算管理的实施也将促进公司治理结构的完善。

预算委员会应该把工作的重点放在确定预算目标、业绩评价和激励机制建立方面，注意预算目标与战略规划间的衔接关系，提高预算编制和控制过程的效率与效果。预算委员会常设机构应该设在财务部门，具体负责预算编制、分析和实施控制。

在建立和完善一级预算之外，对于一些重要部门和项目预算应该建立二级预算。预算反馈机制应该与企业的具体组织结构和预算执行方式相适应，并通过有效的激励机制和评价机制来保证企业的长期价值和竞争优势的预算目标的完整实现。

（四）建立有效的激励与约束机制

无论是内部控制还是公司治理结构都非常重视激励与约束机制。要使公司的内部组织、岗位及至整体的行为及其他结果始终保持与公司的目标一致，就必须采用一系列有效的激励与约束方法：一是科学的业绩评价体系。科学的业绩评价体素是激励与约束机制的基础，只有对经营者的业绩进行评价以后，才能根据企业业绩的好坏进行奖惩。二是科学的目标管理。组织全体员工分别参加有关工作目标的制定，并将公司目标层层分解，落实到每个员工，尤其是让其参与公司长远目标的制定，这样有利于激发员工的积极性，从而实现公司的目标。

四、结束语

公司治理和内部控制相辅相成，密不可分，又都关系到一个企业的生存和发展。从公司治理的角度来完善内部控制，能够促进企业规范经营管理，化解营运风险，提高工作效率，从而促进企业目标的实现。虽然，我国很多公司都已意识到内部控制在公司治理中有着非常重要的意义，也设立了相关的部门，建立了较完善的制度，但是执行力不强是我国公司治理面临很大的问题。要发挥董事会、监事会、内部审计在公司治理中的作用，须明确各个部门领导的责任和职权范围，建立有效的激励机制和制衡机制，使以上提到的内部控制机制建立能够真正落到实处，最终达到完善公司治理结果，实现公司价值的目的，保障公司在全球市场经济中健康、稳定的发展

参考文献：

[1]魏振.浅析公司治理下的内部控制.今日财富(下旬刊).2009.

[2]周振红.公司治理与内部控制的关系研究.特区经济.2006.

从战略角度剖析海尔与GE的差距 篇4

在我看来，GE这个榜样是中国企业家最容易“误解或误读”的典型之一，海尔是不是真的读懂了GE?张瑞敏好像是读懂了，当有人问他，如果见到韦尔奇的时候想问的问题是什么?他的回答是：“想知道公司做大之后如何保持小公司的活力?”这个回答很见功力，但海尔最近几年的发展历程却恰好是误读GE的最大典型，比如企业文化与企业家精神，比如多元化，比如业务安排策略与竞争战略，比如核心竞争力。

用什么凝聚人心?海尔与GE的文化理念

●绝大多数希望以“中国传统文化”为基础去构筑企业文化的企业家，都摆脱不了灵魂中“权谋”的影子，因为中国长期的农业传统根本就没有真正独立的商业文化，海尔文化并没有真正摆脱这种 “权谋”的影子。

●海尔的成功是经营机缘与卓有眼光的企业家结合的胜利，然而，这却不是有源泉意义的企业文化的胜利。把张瑞敏思想或海尔竞争战略上升到企业文化的地步，这是一个误会。

●韦尔奇留给GE的企业文化思想是，将企业文化作为企业成长与应变的哲学观而不是他个人的思想，并将企业文化与竞争战略分开，没有这种区别，就会错将暂时当成永恒。

海尔有很优秀的企业文化，像海尔精神(敬业报国，追求卓越)，海尔理念(海尔只有创业没有守业)，都是海尔优秀文化的一部分。海尔也有著名的“文化激活休克鱼”的经典案例。在众多依赖资源和关系成为“优秀企业”的“名企”中，海尔以管理上的日清日高 “斜坡球止”理论，还有优质的服务等等，成为中国企业的一面旗帜。张瑞敏本人对中国传统文化深刻的理解，以及对人情世故高超的处理能力更为海尔的成功起到了很重要的作用。

从商业上讲，海尔模式基本的特点可以概括为对内实行以企业忠诚为中心的核心价值体系对外实行以消费者为中心的服务体系。值得重视的是，海尔将其企业忠诚的价值体系上升到“中国造”的位置，而事实上，其企业运作却明显地依赖于总裁张瑞敏的个人思想和哲学。张本人这样阐述自己在企业的角色：第一是设计师，在企业发展过程中不断使企业组织结构适合于企业发展;第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化。我甚至听到过有人称张瑞敏是海尔的“精神领袖”。

绝大多数希望以“中国传统文化”为基础去构筑企业文化的企业家，都摆脱不了灵魂中“权谋”的影子，因为中国长期的农业传统根本就没有真正独立的商业文化。海尔文化有什么突破?在我看来，在竞争的层面上，海尔做到了对事不对人的“效率优先”原则，并且将其与“服务支撑品牌”的竞争力构造结合起来，这在中国企业文化的建设历程上称得上里程碑，只不过在我细细研究海尔文化最近几年的发展动向时，我觉得海尔文化并没有真正摆脱利益性的“权谋”影子。首先，海尔的“真诚”是一种双重标准：对提供利润的消费者大讲“五星级服务”，而对供应商则并不真正体现“双赢”，海尔利用自己的市场优势地位打压供应商在业界已不是什么新闻;其次，即使是在海尔广受赞誉的服务体系中，体现的也是中国传统价值观中“大家庭”的那种温暖：东西不一定是最好的，但服务一定是最好的。在中国人的日常生活中出现不满是正常的，但关键是要有“体现面子的理念”——五星级服务。

海尔这种服务背后的哲学思想实际上与现代企业质量体系的哲学思想并不完全一致。在现代质量体系中质量体系与服务体系是相互独立的两个体系好的质量是消费者对产品品质的消费要求而服务则是消费者对产品附加价值的再消费，比如GE推行的“六西格码”要求产品缺陷率只有百万分之三点四而不是通过服务来替代“质量”。所以，我对海尔研究的结论是，海尔的成功是一个有时代意义的企业经营策略的成功(将产品功能竞争转化为服务竞争)，同时也是有环境意义的企业成长战略的成功，或者更直接地说，是经营机缘与卓有眼光的企业家结合的胜利，然而，这却不是有源泉意义的企业文化的胜利。把张瑞敏思想或海尔竞争战略上升到企业文化的地步，并赋予其“核心竞争力”地位，这是中国职业化环境营造过程中的一个误会。

张瑞敏很尊敬GE的韦尔奇，他也许应当借鉴韦尔奇留给GE企业文化建设的思想，即将企业文化作为企业成长与应变环境所需的哲学观而不是他个人的思想，并将适应市场变化的企业文化与维持当前良好经营状况的竞争战略分开。比如韦尔奇倡导的“无边界”，显然是对GE运营管理系统中的战略规划而言的，在这一个阶段，所有的人都可以针对GE的未来发展“狂想”。而在80年代GE为自己设定的远景中，非常清楚地表明了文化与商业目标之间的关系：“在我们从事的每一个行业都成为第一名或第二名，我们将通过革命性的变革，使我们既具有大公司的强势又具有小公司的灵活精干”，在这里，变革文化显然是GE适应环境变革的哲学观，同时这种哲学观与GE的经营战略是在不同的层面上，在GE的运营系统中，GE的核心价值观(“坚持诚信 注重业绩 渴望变革”)显然是作为GE“四大战略(全球化，服务，六西格码，电子商务)”背后的动力来使用的。

我不知道海尔是否意识到了“张瑞敏精神”的时代局限性，从而有意识地在否定与创新的基础上塑造海尔适应“国际化”、“多元化”的企业文化，否则，我担心一些只具有短期成功意义的战略或战术就会演变成为某种“攻无不胜的法宝”，一些只具有暂时稳定作用的主张或偏好就会演化成某种“一句顶一万句”的核心价值观或文化。

“多元化背后的陷阱与支撑力量”

●海尔显然是在走GE之路，但海尔真正懂得多元化背后的业务战略安排与控制体系吗?世界上绝大多数公司的多元化道路都是以失败告终，海尔凭什么幸免?

●GE多元化成功的背后是韦尔奇和GE精心构造的业务管理制度系统以及卓越的文化安排，多元化本身的限制是“能力”本身的限制，而不是多元化对不对的问题，所以大部分成功的企业选择的是诺基亚道路而不是GE道路。

按照海尔CEO张瑞敏自己的总结：海尔的战略分为三个阶段，第一阶段是1984-1991年期间的名牌发展战略，只做冰箱一种产品，通过7年时间做冰箱，逐渐建立起品牌的声誉与信用。第二阶段是1991-期间的多元化产品战略，按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱到空调、冷柜、洗衣机、彩色电视机，每一到两年做好一种产品，七年来重要家电产品线已接近完整。第三阶段是从19迄今为止的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。

但是如果我们认真去看一下海尔的产品结构，就会发现用“国际化”来概括目前海尔的战略至少是不全面的。因为海尔在计算机、手机、生物制药、家庭整体厨房之类的投入，明显地从多元化产品领域，进入了多元化产业经营的格局。一句话，海尔目前显然在以多元化战略来谋求企业增长。

这是一个真正充满陷阱的增长之路，因为在多元化期间的业务模式，从未来看只有三种出路：第一，是谋求业务转型的多元化，这要求海尔接下来要出售或关闭其家电部门，在新业务上选取一点成为行业老大，就像当年的诺基亚一样;第二，是像GE一样，通过卓越的战略控制，在各个点上成为行业老大，成不了的就撤退;第三，是海尔对各种业务进行分析，从一些新业务中撤退，重新集中力量回到它的核心业务，或者最多兼顾一两种新业务。

海尔显然是在走GE之路，但海尔真正懂得多元化背后的业务战略安排与控制体系吗?世界上绝大多数公司的多元化道路都是以失败告终，海尔凭什么幸免?也许海尔说，GE不就成功了吗?不错，GE是成功了，但你知道GE成功的背后是韦尔奇和GE精心构造的业务管理制度系统，以及卓越的文化安排。众所周知，GE是以所谓的行业第一或第二原则选择决定进入或退出，如何实现第一或第二?GE的做法有三点：

第一， GE于70年代制定业务筛选模型，用于确定业务的长期行业吸引力和业务的优势/竞争力的关系，通过考察增长率、利润水平和竞争强度决定业务战略，通过这一模型，GE将自己定义为只做高科技、服务与核心业务。

第二，GE精心构造了以一年为一个循环，以一季度为一个小单元的“业务运营系统”。这一系统有两大功能：第一，它构造了一个严密而有效的实施系统，保证将总部制定的任何战略举措，都可以转化为实际行动;第二，它是一个开放的制度化平台，来自GE和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距，交流和分享成功的经验和措施。

第三， GE在80年代提出了四大战略：全球化，服务，六西格码，电子商务。到，GE的全球化战略已经在GE业务运营系统中执行了15圈，取得的成果是GE利润从全球化运营不到10%上升到40%以上，六西格码战略是第五圈，创造的利润近20亿美元，服务战略是第六圈，使GE 70%的收入来自于服务，而电子商务是第三圈，GE通过电子商务的交易额是70亿美元，而运营成本节约了50%。

所以，GE模式是非常清晰的，这种模式的关键点在于平衡核心业务与增长业务和种子业务，使利润率相对较低但相对稳定的传统行业和利润丰厚可不确定性较大的服务行业相辅相成，实现稳定快速增长。比如“长线产业”的航空引擎部门和动力部门的利润率低但相对稳定，而“朝阳产业”的金融部门利润率高但是风险大，GE的战略非常清楚，就是稳住“长线产业”，大力发展金融服务业和利润率高的新兴产业，在这里你可以看到，六西格码和电子商务事实上是一种提升业务能力的战略——管理战略和信息化战略。

我们不知道海尔是否正在做这方面的努力，我们的注意力放在另一个更为基本的问题上，那就是它的多元化需要核心竞争能力与业务管理系统的支撑。

海尔和GE的核心竞争力与多元化扩张的真相

●现有白色家电的核心能力支撑不了海尔的多元化。任何超逻辑的“伟大创造”都会受到逻辑本身的质疑，除非你有足够的理由说明你创造了另一种逻辑，像韦尔奇那样的逻辑。

●GE的核心竞争能力是GE的制度设计能力与强有力的战略实施能力，也正是这种能力，GE才能将六西格码管理体系短时间就能发扬光大，其光芒甚至超过了发明六西格码的摩托罗拉。

海尔的成功是中国式的成功，它成功地将一场家电业的功能之争转化为“服务”之争通过“免费服务”模式获得先入优势，形成良好的品牌形象，进而获得“高价”回报，从而使对手即便模仿了“服务”模式，但也因成本太高而被拖死。所以我将海尔的核心竞争能力，总结为它通过服务来支撑品牌的那些经验、技能与知识的组合能力。由此，我们发现尽管所有的人都知道海尔是靠服务，知道海尔通过服务来支撑品牌，但没有人能在服务上超过海尔，从海尔的核心竞争能力我们很容易懂得这一点：其实不是不能，而是实行的成本太高，知识、技能与经验都是与时间成正比的。

如果海尔就此打住，家电业的霸主地位非它莫属。在服务支撑品牌这一核心竞争能力的支撑下，海尔几乎可以做到向各种家电产品线的扩张，事实也的确如此，海尔兼并杭州西湖电视机厂后，短短的两年就跻身电视生产前三名，海尔的内在能力受到了业内外人士的交口称赞。但现在的问题是，海尔将这一扩张线延伸到了手机、计算机、金融、生物制药等等。海尔对此也毫不隐讳，在海尔的网站上，海尔将自己的远景目标清楚地定义为：“以现有白色家电的核心能力为基础，实施国际化和多元化战略，以努力提高人类生活水平为目标，一方面拓展国际市场发展空间，一方面向信息技术、住宅设施等领域进行多元化扩展，创海尔国际名牌，把海尔集团发展成为一个具有较强核心能力的大型的跨国公司”。

以现有白色家电的核心能力，也就是我为海尔总结的“服务支撑品牌的那些能力”，能够支撑海尔的持续增长吗?答案是，这要看这一核心竞争能力是否与海尔进入产业的扩张要求相一致?很显然，从计算机业戴尔在全球的成功，从诺基亚在手机业的成功模式来看，海尔在服务支撑品牌上积累的知识、技能或经验，恐怕都难以在计算机、手机上有什么大的作为，也看不出这一能力与海尔的国际化战略有什么大的联系，“真诚到永远”恐怕对老外并不一定有多大的作用。当海尔在第一层面的增长衰落之时，也许海尔增长的极限就到来了。

事实上，任何超逻辑的“伟大创造”都会受到逻辑本身的质疑，除非你有足够的理由说明你创造了另一种逻辑，像韦尔奇那样的逻辑。我始终认为GE的成功是“天才性的必然”——GE有一个良好的制度体系作为行动的基础，GE有一个伟大的CEO韦尔奇创造性地塑造了GE独特的文化，结果是GE的核心竞争能力几乎可以定义为GE的制度设计能力与强有力的战略实施能力，这是一种包容而强大的能力，也正是这种能力，才会有像六西格码那样艰难的管理体系，能够在GE短时间就获得发扬光大，其光芒甚至超过了发明六西格码的摩托罗拉。 没有这种精心设计的制度构造，没有GE创造性的文化理念，GE的多元化道路恐怕难以走通。

一句话，“多元化”成功经验，至少从GE看来是需要一套强有力的制度系统与创造性的文化理念，或者说，多元化本质上是对人类能力有限性的一个挑战，专业化是普遍，是一般，多元化是特殊。特殊的道路只有那些具有优异制度结构与特殊才能的企业才能做到，一般的规律是诺基亚道路——卖掉一切不想做的，专注于想做的，并且通过出卖过时的核心产业而获得足够的财政支持。

海尔离500强还有多远?

●海尔大可不必太在意外界的评说，一个伟大的公司之所以伟大，不是因为不会遇到困难或挑战，恰好相反，是它们有能力化解这些困难或挑战。

●海尔发展的关键仍然是要将企业家创新带来的增长与基于核心竞争力的持续优势区分开来。像张瑞敏上世纪90年代做“海尔工业园”，像海尔兼并的“休克鱼经验”，对海尔的持续发展并没有什么特别的“带有规律含义”的意义，海尔真正需要的是GE那种制度性的对付危机的能力。

●海尔想成为世界一流公司，想成为500强，可以从GE“超一流水平”中学到很多东西，海尔的多元化真正缺乏的是GE运营系统这种类似的制度加速器，而不是类似韦尔奇的伟大思想。

海尔能不能成为中国的GE?美国《商业周刊》最近就对海尔的未来提出怀疑：正当海尔大步迈进的时候，白色家电的分析师和竞争对手认为海尔正在经历成长的阵痛。举个例子，海尔的一些海外投资并不明智，得不偿失，并且因为公司广泛进入如金融、个人电脑等产业而分散了主业注意力。此外，据说海尔因为大肆扩张而负债累累。但由于其董事会守口如瓶，从不谈及债务问题，所以具体负债情况如何，不得而知。那么赢利情况如何呢?公司说所有的部门(分公司)都是赢利的，但没有透露细节，《商业周刊》最后借一个专家的口提出他们的怀疑：“海尔是个谜。”

其实海尔大可不必太在意外界的评说，事实上，《商业周刊》同样也刊登过对海尔的赞誉，并将海尔战略与当年的日本索尼和韩国现代等公司进入美国市场的策略相比。一个伟大的公司之所以伟大，不是因为不会遇到困难或挑战，恰好相反，是它们有能力化解这些困难或挑战。比如目前通用电气的金融服务集团因为过多兼并活动使得该公司的短期商业票据发行过多，这就使它在今年不得不依靠新的信用贷款或者发行长期债券以维持经营，快速膨胀的金融部门显然对GE的增长提出了巨大的挑战。

GE如何迎接这种挑战?我们可以发现的是GE最近的三项重大举动：第一，发展另一个具有巨大市场潜力的医疗系统集团。在全球，医药行业的市场规模高达0亿美元，而通用电气的医疗部门只占了其中90亿的市场份额，发展的潜力非常诱人;第二，在6月24日宣布将通用电气全球交换服务部门(也称GXS)出售给了一家名为“弗朗西斯科伙伴”的技术投资基金，价格为8亿美元。该部门的主要业务为出售软件和服务，帮助公司客户从其它公司的网站上购买货物和服务。据通用电气称，目前约有10万家公司正在使用GXS的服务，每年的交易额达到10亿美元之多;第三，猛砍公司的行政与支持部门——现在这部分的员工占到了总数的40%，计划要裁掉的高达7000人。

所以，是非评说并不是海尔是否能持续发展的关键，这里的关键仍然是要将企业家创新带来的增长与基于核心竞争力的持续优势区分开，像张瑞敏上世纪90年代做“海尔工业园”，像海尔兼并的“休克鱼经验”，现在看来无疑都是海尔能走到今天关键的一步，但这些对公司的生存起过重大作用的举措，对海尔的持续发展来说，可能并没有什么特别的“带有规律含义”的意义，因为这些经验的时代局限性太强了，海尔真正需要的是GE那种制度性的对付危机的能力。

我一直有一个观点，我觉得国内GE或韦尔奇热存在着某种“浮躁”，因为大家都乐于去关心“思维”，而对GE真正成功的管理操作或制度构造层面，却表现出了一种完全不应该有的冷漠和忽视。

如果你对这一点有怀疑的话，你不妨听听曾经做过GE中国区总经理的王建民的见解，他认为通用电气成功的真正原因，一是管理，二是体制。GE之所以能创造奇迹，是因为有一套结合了这两者的伟大系统——GE业务运营系统(GE Operating System)，不懂得这套系统的具体运行原理和过程，就不可能真正理解韦尔奇思想。

什么是业务运营管理系统?简单地说，就是把公司的所有业务流程用1-12月时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩，这就是业务管理系统。在GE 的年报中，GE业务管理系统被称为公司业务运行软件operating software of the Company，可见，GE更愿意将它的业务管理系统当作一个平台，一个可以将GE的CEO、高级经理与管理人员的卓越商业思想转化为行动的平台，所有的业务活动无非是在这样一个操作平台上，一年又一年周而复始的对卓越业绩的追求。

通过这样一个运营管理系统，GE能够将公司的战略思想在多达30多种业务中变成行动，GE自豪地在自己的年报中说：因为GE拥有这样一个制度化的高效业务管理系统，GE可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。

海尔可以从GE这种“超一流水平”中学到很多东西，因为你想成为世界一流公司，想成为500强。如果说GE的业务管理系统是GE多元化的加速器，我给海尔的建议是，你的多元化真正缺乏的恐怕就是这种类似的制度加速器，这反过来可以提醒张瑞敏，GE的韦尔奇所倡导的“群策群力”之类的伟大言辞只不过是GE制度系统的辅助，要使“大公司有小公司的活力”，根本的原因在于制度安排。比如GE总公司的高层职责，在它的运营系统中就清楚地定位于三点：一、分配财务资源，二、分配人力资源，三、总结推广优秀经验。这种职责通过运营管理系统在管理上就可以实现“民主集中制”，总公司在平常放权让各业务单位经营，但通过每个季度末的“CEO会议”，通过C会议(GE的人力资源考核系统)的考核机制，则又可以有效地监督和控制各业务单位的活动。

从这里我相信海尔可以悟出很多道理。听说最近海尔正在花大力气做流程再造，具体的内容我们不得而知，但我建议海尔不要仅仅将流程再造定义在“业务层次”上，而应当像GE一样定义在制度化的战略实施层面上，同样能像GE一样自豪地宣称，我的战略在业务运营系统上一个月就能见效，一年就能实现既定的财务目标。我也建议海尔要从家电业的核心竞争能力误区中走出来，“白色家电核心能力”是不可能支撑海尔目前的多元化格局的，因此如何构筑海尔新的核心竞争力去支撑新业务，或者像诺基亚一样将家电卖掉(如果决定进军手机或计算机的话)。

海尔是中国企业的一面旗帜，同时也代表着中国走向世界的一个梦，也许是我们赋予海尔的责任太重大了，海尔显得有些力不从心，我的建议是，在你压力最大的时候，同时也是升华的时候，这种时候，任何回避都无济于事，惟一的道路是重新回到商业底线，从制度与文化入手再造海尔。往往我们面临最复杂局面的时候，可能是因为我们将最简单的道理忘记了，如果无边的苦海找不到方向，也许回头就是希望。