油公司模式

油公司模式（共12篇）

油公司模式 篇1

1 前言

在企业改制过程中, 高校资产公司通过与大的社会企业合作、引入风险投资、鼓励技术骨干或者管理层入股等形式引入股东, 股东多元化成了公司制的主要标志。但也有部分小企业改制中因为规模的问题、合作伙伴选择的问题, 产生了不利于企业发展的情况。

2006年1月1日起实施的新《公司法》增加了一人有限责任公司的特别规定, 高校产业公司制改革又有了新的选择。

2 部分高校企业股权多元化改革中存在的问题

原《公司法》规定:有限责任公司由二个以上、五十个以下股东共同出资设立, 只有国家授权投资的机构或者国家授权的部门可以单独投资设立国有独资的有限责任公司。因此在高校企业改制的过程中, 为了达到公司制的要求, 学校或资产公司想方设法找股东, 吸引社会企业投资, 鼓励管理层和技术骨干入股, 有的甚至是名义股东, 只挂名不出钱。这种形式上的投资主体多元化并不会在公司治理上带来实质性的改善。

高校创办企业的主要目的是促进科技成果转化和产业化工作, 这是高校企业与社会企业的本质区别, 也是衡量高校企业对学校贡献的指标之一。企业特别是一些小企业经过改制、股权多元化以后, 在参与高校科技创新体系建设中却增加了许多障碍。

2.1 企业占用的学校资源难以科学估价

高校企业很多是从学校的院系、实验室发展起来的, 学校的仪器设备、实验条件、人力资源等是企业发展的重要依托和技术来源。当公司是学校全资的时候, 大家可以不计成本的合作, 学校可以为企业提供科研条件, 企业可以出资支持学校的科研工作, 因为最终投入的是学校, 受益的也是学校。但当公司引入外部股东后, 在资源的使用、成果的投入、收益的分配等方面便存在了诸多问题, 公司参与高校科技创新的效率会大大降低, 一旦管理不善便可能造成国有资产流失。

2.2 高校所持企业股份可能在增资中不断稀释

高校企业普遍存在规模较小、注册资本较少的问题。在企业发展中技术成果产生的效益可能大大高出资本产生的贡献。但是高校的出资能力有限, 当公司为了规模发展的需要提出增资要求时, 高校方往往会因为没有能力增加现金投入, 只能被动的减少股份, 高校难以享受到高科技成果带来的超额利润。

2.3 企业持续转化学校成果的能力减弱

在科学技术日新月异的今天, 不可能有一项技术能够给企业带来永久的盈利。高校企业要持续发展, 在自身规模较小、研发力量较弱的情况下, 就需要依赖高校的科研力量来改进技术、更新产品。同时从高校科技成果转化的需要看, 企业转化成果应该具有持续性。但是学校的成果投入到一个股份制企业, 因为成果可能产生效益的不确定性, 合理定价往往会非常困难, 这将大大降低学校出让成果和企业购买成果的积极性, 从而影响学校成果在企业的转化。

2.4 规模较小企业会因治理结构复杂而影响管理效率

高校企业中注册资本在10万左右的小企业占了一定比例, 这些企业往往是由原来的院系所办企业划转而来, 专职人员较少, 企业业务单一。改制过程中为了形成股权多元化, 鼓励经营负责人出很少的现金而持有了公司股份, 形式上完成了有限公司两个及以上股东的要求, 资产公司派出的人员与负责人共同组成了公司的股东会、董事会、监事会。治理结构似乎完善了, 但是一方面在反映股东意志方面三会高度趋同, 股东会、董事会、监事会也就形同虚设;另一方面按照公司治理要求资产公司的决策又必须通过子公司的股东会、董事会去落实, 人为增加了环节, 影响了管理效率。

3 高校资产公司出资设立一人公司模式探讨

新《公司法》颁布以后, 高校的资产管理公司在对尚未改制的企业改制中又增加了一种形式, 即设立法人独资有限公司, 也就是通常所称的一人公司。山东大学下属的资产管理公司——产业集团利用一人公司的形式完成了部分小企业的改制, 取得了较好的改制效果。

3.1 一人公司组建的程序

改制为一人公司与改制为传统的有限责任公司程序基本相同, 即:由资产经营公司代表学校组织和主持对改制企业进行清产核资, 由中介机构出具企业资产的审计和评估报告;拟定改制方案;由律师事务所出具成立法人独资有限公司的法律意见书;报教育部审批;办理工商变更登记手续。

3.2 一人公司管理机构的设置

一人公司的股东是唯一的, 所以新《公司法》中规定一人公司不设股东会, 是否设立董事会和监事会由一人公司股东自己选择, 即并没有强制要求一人公司必须设立董事会和监事会, 这就意味着以三会并存为模式的法人治理在一人公司中可以不存在。

作为高校资产公司成立的一人公司, 如何在实践中既体现股东的决策职能, 又能很好的发挥董事、管理层、监事的作用, 形成独具特色的公司治理模式, 值得我们探讨。结合山东大学产业集团组建一人公司的经验, 建议如下:

(1) 资产公司总经理办公会行使一人公司的股东会及董事会职权, 在公司章程中明确规定一般有限公司中应由股东会、董事会决策的事项由股东决策, 如选择公司管理层、确定公司的经营方针和投资计划等。重大决策由资产公司办公会研究, 要形成决议。

(2) 一人公司不设董事会, 设立一名执行董事, 由股东委派, 可由资产公司管理人员兼任。执行董事对股东负责, 汇报公司工作, 执行股东决定。执行董事不能兼任公司总经理。

(3) 总经理是公司专职工作人员, 全面负责公司的经营活动, 对执行董事负责。

(4) 公司设立监事会, 由资产公司负责审计、风险管理部门的人员和一人公司员工代表共同组成, 对公司进行监督、检查和考核。

3.3 一人公司的适用性

以下情况适宜改制或组建一人公司:

(1) 企业规模较小, 业务较为单一, 发展较为稳定, 预期未来资金的需求量不大;

(2) 企业占用学校资源较多, 对学校科技条件依赖较大;

(3) 企业在学校成果转化中发挥了重要作用, 具有持续的转化能力, 在成果转化和现金回报方面为学校作出了重要贡献;

(4) 技术成果预期收益较高, 但孵化期资金需求量不大, 适合先组建为一人公司, 经过一段时间的孵化, 经济效益开始显现、资金需求量增加时, 再考虑引入社会投资者。

3.4 一人公司的局限性

一人公司因为股权单一, 在融入企业发展所需资金、获取社会资源方面存在局限性。另一方面, 当公司业务逐步规模扩大时, 也会因资产公司管理层的精力有限而可能影响决策的科学性。

4 相关建议

高校资产公司既可以利用一人公司的形式对所属企业进行改制或重组, 也可以根据转化科技成果的需要出资设立一人公司。可以降低管理成本、提高经营效率, 能够保证国有资产的保值增值。当企业发展到一定规模或者已经有明确预期的未来, 再寻求与社会企业、资本市场的合作。

为加强一人公司的管理, 建议如下:

(1) 要根据实际情况选择公司改制或组建模式, 并非“一股就灵”, 也不能千篇一律。

(2) 加强审计监督, 每一会计年度终了时要聘请会计师事务所对公司的财务报告进行审计。其间根据工作需要, 可安排资产公司内部审计部门对公司进行专项审计。

(3) 确保一人公司与资产公司做到人员分开、资产分开、财务分开, 机构、业务独立, 各自独立核算、独立承担责任和风险, 切实规避因无法证明公司财产独立于股东财产而导致的连带风险。

摘要：教育部从2005年开始推动全国高校产业规范化建设工作, 要求所有企业进行公司制改造, 通过改制实现高校企业的投资主体多元化, 引进企业发展所需的资金, 建立和实行现代企业制度, 完善以股东会、董事会、监事会“三会”为代表的企业法人治理结构。而我国2006年1月1日起实施的新《公司法》增加了一人有限责任公司的特别规定, 允许设立一人公司。在高校企业规范化建设中, 将一些规模较小的企业改制为一人公司可以提高企业管理效率, 维护学校权益最大化, 形成科技投入与成果转化的良性循环, 成为企业改制的新选择。

关键词：高校产业,一人公司,治理结构

参考文献

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[5]左猛杰.浅析高校资产经营公司的发展策略[J].赤峰学院学报 (自然科学版) , 2010, (7) :86-87.

油公司模式 篇2

1、体验营销：以低价，促销形式在各大节日期间让利销售，舞台销售，电视销售，广告销售，网络营销。

2、异业营销：联合各个餐具营业点营销，厨具营销商，酒店宾馆等，消费大中批量的产品。

3、文化营销：强调企业的理念、宗旨、目标、价值观、职员行为规范、经营管理制度、企业环境、组织力量、品牌个性等文化元素，理解人、尊重人、以人为本，调动人的积极性与创造性，关注人的社会性，增加顾客对产品内在的理解，以促成销售。

4、体验营销：通过看、听、用、参与的手段，充分刺激和调动消费者的感官、情感、思考、行动、关联等感性因素和理性因素，促使顾客购买产品。

飞轮模式与卓越公司 篇3

让我们一起来想象：有一个巨大的金属轮盘水平地安装在轮轴上，直径为30英尺，厚2英尺，重5000英磅的金属圆盘。现在设想一下，你的任务是让这个又大又重的轮子在车轴上旋转，速度要尽可能快，时间要尽可能长。

你使劲地推飞轮前进1英寸，这种运动在开始时不易被人察觉到。你继续推，不间断地推，2到3小时后你会发现你的轮子已经转完1整圈了。

你继续推，飞轮开始转快了。你继续朝着同一方向推。3圈，4圈……轮子加快速度；你接着推，9圈，10圈……轮子有了动量。

然后就到达了一个点——那就是突破点！这种积累起来的动量对你来说是有利的，它用力向前推飞轮，一圈又一圈……嗖嗖，飞快地转动！就连飞轮自身的重量也在帮你推。虽然你花的力气和第1圈一样大，但是飞轮越转越快。飞轮的每一圈转动都建立在前面运动的基础之上。飞轮转动的速度快了1000倍，接着10000倍，再接着100000倍。这个又大又重的圆盘以永不停息的动力向前飞转着。

这时，设想一下，如果有一个人走过来问你：“那个推动飞轮快速旋转的东西到底是什么？”

你无法回答这个问题，因为它太荒谬了。是第1下的推动力吗？是第2下吗？是第5下吗？是第100下吗？都不是。它是作用在同一方向上的作用力的总和。任何一个单独的力量，无论它有多大，都只是作用在飞轮合力中的一小部分。

积累和突破

飞轮这个形象描述了从优秀公司向卓越公司转变过程中的全部感受。无论最后的结果多么富有戏剧性，这种转变决不是一个突然的运动。这中间没有单一的起决定作用的行动，没有重大的方案，没有一了百了的创新，没有纯粹幸运的突变，也没有剧烈的革命。从优秀公司向卓越公司的转变是一个不断累积、循序渐进的过程。

然而，当你看完媒体对某些卓越公司的报道之后，有可能得出一个截然相反的结论。通常只有在飞轮达到每分钟旋转1000转的速度时，媒体才会报道这家公司。因而这歪曲了我们对这种转变的认识，它使转变看起来好像是一夜间的突变。

例如，1984年8月27日，《福布斯》杂志发表了1篇关于电器城公司的文章。这是第1篇在美国全国范围内发表的介绍该公司情况的文章。文章实在不长，只有2页，它提出了电器城能否持续增长的问题。不管怎么说，它也是第1个公开承认电器城公司取得突破的报道。新闻记者刚刚发现这家新的热门公司，因而电器城的突破就好像是个一夜成名的故事。

然而，这个看似一夜成名的故事却是经过10多年的酝酿累积而成的。艾伦·沃泽尔1973年继承他父亲的事业当上了电器城的CEO，当时公司正濒临破产。首先，他重组了行政队伍，接着客观地审视了外部和内部严酷的事实。1974年，公司仍然挣扎在庞大的债务中，沃泽尔和他的团队成员开始尝试以仓储陈列室的形式从事零售服务（库存规模化、价格低廉、送货快捷），并且在里士满和弗吉尼亚通过这种模式来出售器具。1976年，公司又开始尝试以仓储陈列室的形式来销售消费电器；1977年，公司将这种观念付诸实践，建立了第1家消费电器零售店。

当这种尝试大获成功后，公司开始将立体式商店逐步转变成消费电器零售商店。到1982年时，飞轮已经持续旋转了9年，沃泽尔和他的团队成员在此期间一直忙于实现电器城超级商场的构想。在接下来的5年中，公司完全转变到这个构想上来，继而电器城创造了在纽约股票交易所上分红最高的记录。从1982年到1999年，电器城所创造的股票累计收益比市场上的其他公司高出22倍。很自然地，电器城逐渐成为媒体关注的焦点。

然而，在转变期开始的10年中，我们没有看到1篇关于电器城很有意义的报道，在转变期后的10年中我们却看到了97篇值得研究的文章，其中的22篇有很重要的研究价值。虽然公司从1968年起就在股票交易所上市，而且沃泽尔和他的团队成员在取得突破之前的10年中就已经做出了很瞩目的成就，但是媒体报道的情况使人误认为公司在转变成功之前不曾存在过似的。

利用飞轮来应付短期压力

我们所需要理解的关键问题是，飞轮旋转遵循从积蓄力量到突破这样一个模式并不是天赐良机。有人会说：“瞧，我们受到了束缚，无法采取这种长远方法。”这些人应该牢记公司的转变必须遵循这种模式。无论公司短期情况有多糟糕——比如电器城曾濒临破产、吉列和克罗格曾面临被接管的潜在威胁，或者是联邦国民抵押协会陷入每天亏损100万美元的困境。

这种模式同样适用于应付华尔街的短期压力。“我不同意一些人说由于华尔街的限制，你就不能建立一家持久卓越的公司。”联邦国民抵押协会的CEO大卫·麦克斯韦说，“我们曾经和分析家们沟通过，想让他们明白我们将朝哪个方向发展。开始时，许多人不能对此信服——你不得不接受这个事实。但是一旦我们走出了那些黑暗的日子，我们就做得一年比一年好了。多年以后，由于我们已经取得了实际结果，我们的股票炒得很热，再也不会倒退了。”联邦国民抵押协会的股票确实炒得很热。在大卫·麦克斯韦任职的头2年中，公司股票价值低于市场平均值，但不久以后就开始腾飞了。从1984年末到2000年的这段期间内，在联邦国民抵押协会的1美元投资，其市值都会增长64倍，超过市场6倍。

由优秀公司转变而来的卓越公司，同它们的对照公司一样，都受华尔街短期压力的影响。然而，与其竞争对手相比，这些卓越公司可以不担心压力，凭借耐心和有条不紊的训练，从而遵循从积蓄力量到突破这样一个飞轮旋转的模式。而且，根据华尔街自身的成功标准来看，卓越公司最终取得了非凡的成果。

由此，我们懂得了关键是要学会利用飞轮来应付这些短期的压力。为实现这一目标，雅培公司实验室研究出了一个很棒的方法，它使用了一个名为“蓝色计划”的机制。每年雅培公司都会告诉华尔街的分析家们，它所预测的一个具体的收入增长幅度，比如说15％。与此同时，公司会设定一个更高的增长速度作为其内部目标，比如说是25％，甚至是30％。此时，公司还对那些没有资金投入但已通过提议的风险性项目（又称“蓝色计划”）按重要级别排序。到年底时，雅培将挑出那些虽已超出分析家的预想值却还未达到实际增长目标的公司序号。这样就可以计算出“使分析家满意”的增长值与实际实现的增长值之间的差额，再将这笔资金投入到“蓝色计划”中。这是一个为应付短期压力而设置的巧妙机制，同时又是一个对未来有系统的投资。

我们在那些对照公司中就没有发现这种“蓝色计划”。相反，普强公司的主管大量积聚股票（“买进未来”）的同时，还虔诚地吟诵“长线投资”，特别是在公司业绩不理想的情况下。普强不断投资于有大胆创意的项目，试图跳出积蓄阶段直接飞跃到突破阶段。实际上，普强使我们联想到了一个赌徒，他在拉斯维加斯将许多赌注压在红色上，说：“瞧，我们正在为未来投资。”结果可想而知，预期的结果却很少出现。

很自然地，雅培始终扮演一个成功的角色，在华尔街很受欢迎；然而普强却永远使人失望。从1959年到1974年雅培公司取得突破性进展，2个公司的股票大致沿着相同的轨迹运动。随后它们便分道扬镳，直到1995年普强被收购时它的股票价格与雅培相比下跌了6倍多。

如何形成“飞轮效应”

所有实现跨越的公司都明白这个简单的道理：巨大的动力依赖于不断的改进和成果的取得。作为领导者，你必须明白，只有当你做事的方式可以使人们看得到并且感觉得到动量在积累时，人们才会怀着极大的兴趣站在你身边支持你。我们把这称为“飞轮效应”，它不仅适用于外部投资者，还适用于内部的组成群体。

以克罗格公司为例，在这家拥50000多名员工的公司中，决策者应该怎样做才能使包括出纳员、装袋工、货架管理员、洗涤工人等在内的每一个人去拥护一个全新的激进策略，这个策略最终将彻底改变公司建立和经营小百货商店的各个环节。

杰出的经理人吉姆·赫林发起了克罗格的转变，他告诉我们，他总是避免做任何喧嚣的鼓动宣传。相反，他和他领导的团队成员首先转动了飞轮，并且创造出了有形的结果，证明他们的计划是有意义的。“我们之所以向人们展示我们在做些什么，是为了让他们看到我们的成就。”赫林说，“我们尽力使计划逐步走向成功，这样大众才能从我们的成功中，而不仅仅是从我们的话语中树立信心。”赫林懂得要使人们拥护一个大胆的新观念，就要推动飞轮朝与新观念一致的方向旋转。接着他又说道：“看我们现在所做的，一切进行得多么顺利。由此推断，这就是我们今后发展的趋势。”

实现跨越的公司，往往在开始时并不公开宣布他们的伟大目标。事实上，他们在开始旋转飞轮的时候，才逐渐领悟到他们所采取的行动的伟大意义，一步接一步，一轮接一轮。

直到飞轮积累起足够的动量时，他们才抬起头来说：“嘿，只要我们不停地旋转飞轮，我们完全有理由做得最好。”

油公司模式 篇4

1、油公司管理模式的含义。

油公司是在市场竞争的环境里、依据效益最大化经营原则,通过对企业的组织结构和业务结构进行了不断的调整完善,建立起组织结构划分清晰,责权利明确,决策科学、管理有效、运行高效的现代企业制度。其内涵就是符合现代企业制度要求并体现石油企业业务特点的管理组织模式。

石油公司的不同机构、部门和管理层级分别围绕油气项目的“筛选提出、研究决策、组织运行和具体操作”等环节开展工作,通过明确各层次的任务和职责,以实现提高管理效率的目的。不同石油公司的组织结构和管理控制方式尽管不尽相同,但都体现了任务明确、责权统一的特点。完善的市场化制度和生产过程的高度自动化是实现“油公司”人员精干的重要条件。

2、建立油公司管理模式的意义。

油公司就是指专门从事勘探开发业务的石油企业,其突出特点是不设置专业服务队伍,各种专业服务均由专门的服务公司来完成。建立和完善真正意义上的油公司管理模式,是国内石油企业提高管理效率和竞争力的方向。但国外石油公司的管理体制和运行方式发展到今天,是在长期的市场经济环境中经过不断调整所形成的,而且还在不断完善之中。因此国内石油企业建立完善油公司管理模式,一方面要参照国内外的成功经验,但更重要的是充分结合“国情”和“企情”,应坚持“以调整管理体制和运行机制为手段、以提高效率和效益为根本出发点”的原则,通过“统一规划部署、上市存续配套联动、远近目标渐进实施”,逐步形成有中石化特色的油公司管理模式。

二、内容及要求

1、组织结构划分清晰,体现责权明确的管理原则。

由于大型石油公司多以M型结构为主,以事业部型组织结构的特点进行分析。用事业部结构的公司,管理体制架构分为四个主要层次,即总部、业务经营管理公司、经营性子公司和作业区,各组织机构职能如下。

(1)公司总部突出了战略规划、投资决策和业绩评价的职能。国外大石油公司的总部,一般设立由董事长、副董事长、总裁、事业部一把手以及财务、计划等高级管理人员组成的专门委员会(公司经理团队),如埃克森——美孚的执行委员会、BP的集团执行管理层委员会、道达尔公司的执行委员会等。这种委员会是公司的主要决策机构,负责确定企业的发展战略;批准相关投资,对上游领域来说,重点是围绕勘探开发生产项目的进入和退出进行决策;监督考察各部门业务,对下属业务经营管理公司的业务活动、组织和人员进行评价考核;致力于部门的协调,并对资本收益进行管理,确定股东收益和高级职员的薪酬。作为总部的组成部分,国外大石油公司的职能部门一般由战略规划、财务、人力资源、政策法律等综合部门构成,其职责是:为总部的决策起系统支持,提供决策咨询和建议;为业务经营管理公司(即事业部)及其下属企业的生产经营、投资和建设等提供咨询、指导和服务;行使总部对业务经营管理公司的监督控制,但没有直接管理权,不进行行政指挥。

(2)事业部的职责主要体现在统筹、协调、管理、指挥本事业部内的生产、研发、营销等活动,对利润负责。具体到上游板块,主要职责包括:一是根据公司整体发展战略,在全球范围评价、筛选有利勘探开发项目,与资源所在地政府进行谈判,向总部提出进入新区域的计划;二是经总部批准后组织新项目的实施;三是审查下级子公司的预算,提出调整意见并上报总部。一般而言,事业部所形成的利润必须全部上交总部,所需投资由总部拨款。为了使事业部成为真正的利润中心,总部将一定限额的投资决策权和预算审批权、建设项目的建议权、事业部内及下属企业的人事任免权和奖惩权,放在事业部。在权限范围之内,事业部不必再请示报告,可自行处理,对授权限额内的投资项目则可由事业部自行批准。对授权限额外的重大建设项目,先由事业部或业务经理提出,事业部汇总平衡后,负责对项目开展技术经济评价,并对评估的最后结果负责;然后由事业部上报公司总部,由公司高层管理委员会做出最后决策;项目批准后,由事业部确定项目经理,对项目建设全面负责。

(3)经营性子(分)公司作为在某个国家或地区从事经营活动的公司,具有管辖范围内的生产经营决策权。相对于业务经营管理公司,经营性子(分)公司是分利润中心,对应所从事的业务设有相关的职能部门,对事业部和作业区起承上启下的作用。按照财务核算的区别,经营性子(分)公司可分为两种类型:一是国内分公司,二是国外子(分)公司。国内公司虽然设财务机构,但不是一级完整核算单位,其生产费用和建设投资由专业公司根据批准的预算拨款。国外子(分)公司职责权限相当于专业公司,实行完整的会计核算,但其利润除股东分红外必须全部上交专业公司,或按专业公司的要求进行再投资。

(4)作业区的中心任务是用一定的成本去完成具体的任务,只负责管理生产、安全、环保和成本核算。从道达尔也门分公司面向现场管理的“作业部”来看,只设置了一名经理,另设钻井经理、地质师、修井监督、油气生产监督、基地经理等少量管理人员。油气生产监督是所有生产井的负责人,直接管理油井现场维护人员。可以看出,国外石油公司作业区的机构设置和管理方式采用的是项目部与“工区”相结合的形式,主要职责是保持生产正常运转、控制成本。

2、依托市场化服务体系和先进技术,精干公司人员。

依靠成熟的生产要素市场为石油企业优化资源配置、特别是人力资源优化配置创造了有利条件。生产过程的高度自动化为油公司实现人员精干奠定了重要基础,通过采用先进的技术手段,大幅减少了现场操作人员。

三、国内石油企业实行油公司管理模式的做法

国内石油企业建立和完善“油公司”体制,应从调整、落实各管理层级的责权定位和基层的组织结构两个方面着手,综合考虑、按近期和远期分步实施。

1、国内石油企业建立和完善“油公司”体制近期目标。

按照责权对等、任务明确的原则进一步落实各管理层级的职责和权力,推进事业部职能到位并赋予生产单位必要的经营权限;按照油藏经营管理改革思路,整合矿、队设置,合理设置基层管理机构,以实现精干管理层次的目的。经过改革调整,近期的“油公司”组织结构如图1所示,按总部、油田事业部、分公司、采油厂和油藏经营管理区五个管理层级运作。每个管理层级的责权定位清晰,总部为投资决策中心,制定战略规划,进行重大项目决策,实施业绩考核等;油田事业部为利润中心,除负责开展勘探开发区域评价及选择外,还负责各分公司方案和资金的审查、审批以及经营管理目标的审查、审批和考核工作;分公司是模拟利润中心,负责经营区域开发生产过程的组织、指导和监督,通过市场化手段优化施工作业、物资采购、劳动用工等生产要素,实现生产运行的利润最大化;采油厂是成本中心,是油藏经营管理责任主体,除负责油气藏开发动态分析和勘探开发方案的编制、优化、上报、实施工作外,还负责人、财、物、技术、信息等各种资源要素配置,保持生产正常运转、控制成本;油藏经营管理区作为油气生产操作层,负责油气生产过程管理、设备设施维护工作。

2、国内石油企业建立和完善“油公司”体制远期目标。

在过度期的基础上,逐步弱化采油厂的作用,把采油厂的职能逐步上移下沉到分公司和油藏经营管理区两个层面,最终实现总部、油田事业部、分公司和油藏经营管理区四级运作模式。同时,对基层单位的管理体制架构进行调整,通过将辅助生产服务、后勤服务以及采油、注水等直接生产服务单位和人员进行专业化整合,形成采油厂内部各类专业服务部门与油藏经营管理区之间的模拟市场关系,最终将上述专业化服务单位和人员与“油公司”分离,实现“生产专业化、服务社会化、运行市场化、人员机构精干高效”的管理运行模式。具体如图2所示。

油藏经营管理区按照项目部形式设置,形成采油厂内部各类专业服务部门与油藏经营管理区之间的模拟市场关系。

3、完善管理体制的管理创新举措。

完善国内石油企业内部管理体制,重点是要解决“地区性公司数量较多、布局不够合理”、“基层管理层级多”的问题。

(1)合并地区性分公司。通过合并产量规模较小、勘探开发区域接近的地区性分公司,减少地区性分公司的数量,从而减少管理机构和管理人员,以实现降低管理费用的目的。

(2)逐步整合采油厂内部业务,组建专业化队伍,为今后按照项目式管理创造条件。根据国外石油公司基层管理构架的设置情况,结合国内石油企业的减少基层管理层级的做法,我们认为油田企业基层管理体制构架应向着项目部形式发展。但从目前来看,应根据开发阶段、产量规模等不同情况区别对待,对于独立新区,明确按照项目部形式组织管理;老区的重点是减少职能重复的管理机构,按照股份公司目前正在推行的“油藏经营”试点工作的要求,合并矿、队两个管理层级。整合采油厂内部业务可分为三步走:第一步,整合非核心业务。目前采油厂内的非核心业务包括测试、技术监测、维修、运输、护矿巡逻、培训、水电、老年管理、生活服务等,对这些业务先在采油厂内部进行整合,并以采油厂为单位组建内部直属专业化队伍。第二步,整合核心业务,将目前分布在采油队和各类集输泵站的核心业务劳务性人员在采油厂内部组建为“采油劳务专业化公司”。第三步,将油藏经营管理区按照项目部形式设置,形成采油厂内部各类专业服务部门与油藏经营管理区之间的模拟市场关系。

关于采油厂内部管理层级的设置,要区别生产规模、油藏特点、油区环境等特点,对规模较小的采油厂,在合理划分基层管理单元的基础上,实行采油厂——油藏经营管理区两级管理模式;对于规模较大的采油厂,重点采取合并职能机构、精简管理人员等措施,继续保持目前的管理层级。

对于生产规模较小、人员设备、基层队数量较少、地域相对集中的采油厂,开展合并矿、队管理层次的试点。规模比较小的采油厂,管理的三、四级单位少,每个三级单位的规模也较小。即采油厂可以通过整合把三、四级单位进行合并或者重组,以减少组织层次,从而降低组织成本和管理成本,提高经济效益。

对于规模较大,人员、设备、油水井数较多、地质情况复杂的采油厂,建议重点采取合并职能机构、精简管理人员等措施,继续保持目前的管理层级。孤岛采油厂目前厂—管理区—队的组织结构模式与大港油田分公司—作业区—队的模式基本相同。因此,建议对孤岛、东辛等规模较大、油藏类型复杂的采油厂,重点采取合并职能机构、精简管理人员等措施,继续保持目前的管理层级。

4、推行实施作业区管理。

作业区机构设置和管理方式:采用项目部与“工区”相结合的形式,作业区只设一名经理,另设经理助理或秘书,一般不设职能部门(大的作业区也有设生产管理部门的)和地质、工程技术人员以及经营管理人员,这些人员大都集中在子分公司的开发生产部和公司总部。经理以下按区域或工作性质设地区监督或工程监督。具体做法是撤消采油厂建制,根据地上、地下对应的原则,按相对独立的地质构造单元和采输、注水系统为单位,将四个采油厂调整成八个采油作业区,加上原来的滩海采油作业区共组建为9个采油作业区,形成了集团公司—油气开发公司—采油作业区—采油队(工区)的管理体制。2000年中石油改制上市后,管理体制也随之变成大港分公司—采油作业区—采油(输注)队三级管理层次。

采油作业区主要职责:负责采油作业区内部日常生产经营活动,完成向开发公司承包的油、气产量等任务;严格执行经开发公司批准的成本财务预算,控制油气生产操作费的支出;提出老油田地面工艺设施改造和区内老油田开发的初步方案,经开发公司相关部门编制详细方案并得到审批后实施;搞好与修井作业等辅助生产单位协作与配合,做好衔接工作在内部市场中当好甲方,认真履行合同;负责做好辖区内生产保卫工作。

5、完善内部运行机制管理创新举措。

围绕建立“职责功能划分合理、运行高效”的油公司管理模式的方向,在坚持股份公司提出的“三个中心”定位原则的基础上,进一步明确界定各管理层级的战略目标和责权,并依据各管理层次的定位健全完善绩效评价体系,最终通过严格的考核奖惩以指引各管理层级乃至全体员工围绕企业的整体发展目标共同努力。

(1)进一步明确各管理层级的战略目标和职责。油田部作为中石化上游生产经营的组织指挥者,承担着整个上游实现经营目标的重任。一方面应赋予对所属地区公司的综合行政管理职能,包括对所管理的油田企业进行业绩考核等,通过对上游的各项业务归口管理,可以避免交叉管理、多头对下的问题,同时,通过落实并考核各油田企业的业绩可以更好的体现“利润中心”定位要求;另一方面要突出上游勘探开发方向的决策职能,将事业部作为对独立新区进行勘探开发生产实施集中管理的节点。各地区分公司作为油田部之下的次一级利润中心,是实现上游经营目标的战略业务单元,因此,一方面要突出各分公司对所在区域生产经营的综合平衡作用,另一方面要将其作为本地区勘探工作实施集中管理的节点。采油厂作为分公司下属的生产经营单位和成本控制中心,是分公司利润形成的基础。在强调成本控制的基础上,应赋予其老区稳产的经营主体地位,作为对已开发油气田实施集中管理的节点。

(2)完善考核指标体系,突出对效益指标的考核。在考核指标的设置上,可分为核心指标、激励指标、约束指标三类。不同的指标与考核基数挂钩不同的比例,突出对经济效益和持续有效发展的核心指标的考核。完成承包指标兑现工资基数,实现超缴利润按比例与总部分成。当国际油价高于内部油价时,从形成的利润增量中提取一定比例增加油田企业的投资资金,以调动其高油价时增加油气产量的积极性。

(3)赋予生产单位必要经营权限。从保持老区油气产量稳定的战略高度出发,应将已开发油田的产能建设投资与操作成本共同视作实现产量指标的必要投入,赋予生产单位与完成产量指标相对应的已开发油田产能建设投资权。

6、整合采油厂内部的科研机构,强化生产服务职能、弱化研究职能。

开展新区勘探评价及老区滚动、规划实施新区产能建设、新井井位部署、上报区带滚动储量、编制老区综合治理方案和提出新区产能建设方案、注采调整、措施上产等工作;开展各类工艺方案的设计、滚动开发区块开发工艺方案的编制、油水井基础资料搜集和分析、油水井工艺措施、油水井动态管理、新工艺研究引进和推广、五敏资料处理、堵水调剖、提高采收率、管杆防磨、射流解堵等工艺技术工作。

采油厂科研机构单位开展的主要是生产核心技术服务工作,工作的成果主要体现在油田的“增储和上产”,在很大程度上是油田核心能力之所在。而且,在目前油田一线队伍中,技术人员往往是综合素质较高的生产骨干。基于以上认识,我们认为如果将采油厂内部的科研机构和技术人员分离出来,势必会对技术工作的及时性和准确率产生较大影响。因此,建议在采油厂内部继续保留科研机构和人员。

为实现油藏经营多学科协作和扁平化管理的目的,建议对采油厂的科研单位进行整合和重组,特别是加强地质、工艺、测试等专业技术部门的融合,以达到优化组合专业互补的目的。

7、整合采油厂内部非核心业务,组建专业化队伍。

适时剥离整合并剥离采油厂内部非核心业务是建立精干高效的油公司模式的基础。采油厂内部整合,核心业务与非核心业务分开。

油公司模式 篇5

激烈的市场竞争，使企业内部财务资金管理理念、管理模式、管理手段正面临着严峻的挑战，企业资金管理过程中普遍存在着使用分散、效率低下、体外循环等突出问题。传统的企业财务管理体制、资金运作方式、监管手段等方面的弊端愈加突出。尤其是很多大中型企业集团，由于下属成员企业多，分布广，产业链条长，内部业务板块之间、关联企业之间的交易和资金支付频繁，涉及资金规模大，企业账户监管难度大。账户的分散管理容易造成集团资金沉淀现象严重，存贷双高，不利于发挥集团资金整体规模优势，也降低了资金使用效率。因此，实行资金集中统一管理，全面提高企业资金管理水平就显得尤为重要。

实行资金集中统一管理有两种模式：一是设立财务公司，这是目前很多大型企业集团所选择的模式。根据财务公司协会的统计数字，现在全国已经成立了一百多家财务公司。另一种模式是设立资金管理中心（或称为资金结算中心、内部银行），作为集团公司的一个职能部门。以前资金管理中心调剂成员企业资金这一做法的合法合规性一直倍受争议。根据最新《企业财务通则》第二十三条的规定：企业集团可以实行内部资金集中统一管理；根据《关于印发＜企业所得税若干业务问题规定＞的通知》（大国税函［2010］20号）的规定：非金融企业向非金融企业借款的利息支出，不超过按照金融企业同期同类贷款利率计算的数额的部分准予扣除；最高法院《关于依法妥善审理民间借贷纠纷案件 促进经济发展维护社会稳定的通知》规定：民间借贷的利率可以适当高于银行的利率，在银行同类贷款利率的四倍以内受法律保护。由此可见，资金管理中心虽然不是金融机构，但是根据这些相关法律规定，资金管理中心利用资金集中管理后形成的资金沉淀向成员企业贷款是有法律依据的，集团公司通过设立类似“资金管理中心”的机构对成员单位的资金实行集中管理的合法性已得到认可。

一、两种模式的基本功能和业务范围

（一）财务公司

财务公司是指依据《中华人民共和国公司法》、《企业集团财务公司管理办法》设立的、以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的、为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构。多年来财务公司为本企业集团深化体制改革、促进企业集团的资金集约化管理、增强内外部融资功能、优化产业结构、提高企业的竞争实力立下汗马功劳。财务公司在为企业集团发展的同时自身也有了长足的发展，在企业集团的经营活动中起到了举足轻重的作用。

财务公司业务范围：

1、结算：办理成员单位之间的内部转账结算及相应的结算、清算方案设计，协助成员单位实现交易款项的收付。

2、融资：经批准发行财务公司债券，同业拆借。

3、投资：办理集团成员单位产品的消费信贷、融资租赁、买方信贷，有价证券投资，金融机构投资和集团成员单位股权投资等。

4、中介：办理成员单位委托投资和委托贷款，承销成员单位企业债券，咨询、代理、担保、信用签证等。

（二）资金管理中心

资金管理中心是随着企业集团管理需求应运而生的内部资金管理机构，企业集团通过资金集中统一管控平台，挖掘资金潜力，整合信贷资源，降低财务费用，控制资金风险，提高资金效率，促进集团公司整体管理水平和管理效率的提升。对外是企业与政策性银行、商业银行等金融机构之间的纽带和桥梁，充分挖掘集团筹融资潜力，保障资金来源及流动安全性；对内资金管理中心的职能是提供集团内部的结算服务和资金余缺调剂。

资金管理中心的业务范围：

1、吸收成员单位的存款；

2、对成员单位办理贷款；

3、为成员单位办理结算业务；

4、办理成员单位之间的委托贷款及委托投资；

5、对成员单位提供担保（以集团公司名义）；

6、对金融机构的股权投资（以集团公司名义）；

7、有价证券投资（以集团公司名义）；

对于担保、投资等业务，资金管理中心不能直接办理，但可以集团公司的名义开展以上业务。总体而言，财务公司的业务范围要大于资金管理中心，就资金集中管理而言，二者功能基本相同。对要实行资金集中统一管理的企业集团而言，两种模式均可以选择，但各有利弊。

二、财务公司具有的优势

1、法人主体资格。成立财务公司，领取金融许可证和营业执照后，可以以合格的经营者吸收成员企业（包括集团下属上市公司）的存款、发放贷款以及从事其他金融服务，自主开具利息、手续费票据。财务公司作为独立的法人，具有完备的治理结构，遵循商业化、市场化方式运作，不需要企业集团过多的行政干预，其独立性、稳定性、规范性优于资金管理中心。而资金管理中心仅仅是企业集团的内部管理机构，不具有法人地位，很多业务的开展需要以集团公司的名义进行。

2、健全的金融服务功能。经过批准，在融资方面，财务公司可以发行财务公司债券、进行同业拆借；在投资方面，可以办理集团成员单位产品的消费信贷、买方信贷及融资租赁；在中介方面，承销成员单位的企业债券、对成员单位办理财务和融资顾问、信用鉴证及相关的咨询、代理业务等，还可以办理电子银行承兑汇票业务。这些都是资金管理中心无法办理的。

目前，银监会对财务公司开展业务的范围限制较多，但从未来发展趋势来看，这些限制将逐步放开，业务范围将比资金管理中心越来越大。

3、拓宽融资渠道、节省集团财务费用。财务公司可以为集团拓宽融资渠道。一方面，财务公司可利用接触面广，融资渠道多的优势，加强与金融机构的联系，方便的为企业集团通过同业拆借、发行债券等方式直接融资。另一方面，财务公司还可代理集团发行、兑付融资债券，为企业集团筹集大量资金，减少筹资中间费用。

4、控制资金风险，合理配臵资金资源。资金管理中心对内发放的贷款采用传统的行政审批模式，对成员企业信用风险、经营风险、流动性风险把握的市场化程度还不高，授信审批缺乏制度化设计，此外，贷款发放后跟踪监管的人手、力度均显不足。财务公司要接受银监会全面监管，如同商业银行一样贷款要接受审查批准，报送各种材料，包括成员单位的资信情况、贷款风险评估情况等。按照前、中、后台分立的原则，各部门各司其职，既可以加强风险防范能力，也能提高对成员企业的掌控力，避免因个别成员企业出现风险而影响整个集团的资金链。充分利用市场机制，解决集团内资源的战略分配问题，使有限的资金资源能更有效的投入到符合集团战略发展方向的项目、业务中去，有力支持有关成员单位的发展，从而实现集团公司整体利益的最大化。

5、提升企业形象。按照《企业集团财务公司管理办法》的规定，要设立财务公司，在资产规模、营业规模、盈利能力、产业范围和集团未来战略规划、行业定位、经营发展以及现金流增长、企业的管理水平、风险控制能力、资金管理经验等诸方面均需要满足一定条件，设立门槛较高。目前成立财务公司的都是国内知名度很高的央企、省级企业或是在某一领域具有代表性的大型企业集团。由于银监会对财务公司总量控制的原则，财务公司牌照资源十分稀缺，即便企业完全符合申请设立财务公司的全部条件，也未必能够顺利获批。因此，能够设立财务公司，从侧面反映了企业规模、经营发展能力等，有助于提升企业形象。

三、资金管理中心具有的优势

1、设立成本较低。设立财务公司需要满足一系列条件，历经数年时间，耗费大量人力物力。而资金管理中心作为企业集团的一个职能部门，不需要太多的设立成本，并且手续简便，很快就能投入运营当中。

2、运营环境宽松。资金管理中心作为集团公司的一个部门，运作有较大的灵活性，而财务公司的经营运作必须全面接受银监会的严格监管。银监会对财务公司制定有一系列的监控指标，包括：资本充足率、拆入资金比例、担保比例、证券投资比例、长期投资比例、自有固定资产比例等，财务公司对单一股东发放贷款余额超过财务公司注册资本金50%或者该股东对财务公司出资额的，应当及时向中国银行业监督管理委员会报告。可见，财务公司的各种投资、贷款均有严格的限制。

此外，财务公司对金融机构股权投资、有价证券投资，还需要满足一定条件，资金管理中心可以以集团的名义直接开展此项业务。

3、运营成本低。财务公司要按照实收资本和资产总额的一定比例向银监会缴纳机构监管费和业务监管费，需要向财务公司协会缴纳一定的会费，需要支付中介机构审计费，资金管理中心不存在这些费用。财务公司按公司制运作，需要按银监会的规定设臵相应的部门，人员比资金管理中心要多，人工成本也高。

4、不需要缴纳存款准备金。资金管理中心不需要缴纳存款准备金，而财务公司按照《企业集团财务公司管理办法》四十三条规定，应当按中国人民银行的规定缴存存款准备金。这部分存款准备金无异于冻结了财务公司相当一部分流动资金，导致结算资金紧张、信贷资金减少，用于投资的资金更难以保证，而这些资金管理业务和金融业务都是公司作为集团内部金融机构的重点业务，也是公司的立身之本。上交存款准备金造成财务公司的潜在效益损失，降低了资金集中效果。

由于存款准备金这一资产的低效性，成员企业很可能大幅缩减在财务公司存款规模，造成财务公司资金集中度大幅降低，资金来源逐渐萎缩，可用于贷款的资金数量减少，将导致成员企业从外部金融机构直接融资，这样一来，增加了外部融资风险，也加大了资金成本，有可能走回到成员企业“各自为政”的老路上。

5、具有税赋优势。成立财务公司对集团来说，还会增加税赋，尤其是合并纳税的企业集团或享受优惠税率的企业集团。由于财务公司是独立法人，须按照金融企业缴纳所得税，势必增加了集团企业的税赋。资金管理中心的这部分收益由集团合并，盈亏相抵后纳税。目前许多大型企业集团本部除了投资没有经营业务，剔除投资收益集团本部一般亏损，所以不需要纳税。

6、存贷款利率灵活。国家推行利率市场化改革，将金融机构存款利率浮动区间的上限调整为基准利率的1.1倍，将金融机构贷款利率浮动区间的下限调整为基准利率的0.8倍。即便如此，财务公司在存贷款利率方面也没有资金管理中心灵活，资金管理中心只要在央行贷款基准利率4倍以内，都是受保护的。因此可以给成员单位更高的存款利率或更低的贷款利率，以提高成员单位参与资金集中统一管理的积极性。

7、具有资金管控功能。财务公司作为集团公司的子公司，不具有任何行政权力，它不能干预企业集团其他成员单位的经营管理，基本不具备对成员单位的管控能力。资金管理中心除资金结算职能外，还承担依据资金预算对成员单位的监督管理、风险控制和指导服务等职能，有利于集团公司强化对下属子公司的日常管控。

四、总结

随着企业集团的发展，如何加强资金管理成为企业至关重要的课题。各家企业集团应当认识到，并不是只有成立了财务公司才能实现对集团企业的资金进行集中管理。成立财务公司应当是那些资金集中管理比较好的、资金富裕的企业集团，开通财务公司主要是扩大其资金运作功能，财务公司作为企业集团内部金融机构，应当是为了推进产业资本与金融资本融合，实施资本运营战略，实现其金融功能；相反，如果仅仅是进行资金集中统一管理，设立资金管理中心可能是大多数企业集团最好的选择。应当将资金集中管理这些财务公司初级阶段的功能放在资金管理中心去做，许多集团公司花大力气成立的财务公司还在做资金管理中心的工作就显得浪费。总之，财务公司和资金管理中心各有利弊，企业集团应当根据自身实际情况、所处发展阶段以及战略目标确定采用哪种模式，监管机构也应当对需要加强资金管理的企业集团进行引导，促其做出合理选择。

江苏省农垦集团有限公司

论公司内部战略沟通模式 篇6

关键词：战略沟通；战略执行；平衡计分卡

中图分类号：F271文献标识码：A文章编号：16723198（2007）11013202

1合理的战略沟通模式

事实上，战略管理者一直在强调战略沟通，问题是他们常常错误地把战略信息的传递等同于沟通。而传递只是战略沟通的一部分，在企业中只有传递而没有沟通的情况屡见不鲜，信息只有为接收者所理解了，沟通才能算是完整的。那么该如何有效的实施企业内战略沟通呢?整个战略体系的构建要从行为主体的精神层面(如企业文化)切入，在良好的沟通环境中(主要是物理渠道的支持)，通过完备的沟通模式的设计，最终回落到行为主体的具体操作上，从而形成一个“闭合回路”。

在这个模式中，信息的发出者通常是上级、部门、员工等，而信息的接收者通常是下级、横向部门、员工，通过合适的途径和渠道来传递信息，而传递的内容是公司的战略和具体的指标等。在这个过程中必须有信息接收者的反馈和再学习后，整个沟通才算完成，这个过程是循环和反复的，因为战略沟通不是一步完成，而是逐步地向企业的员工传递战略信息，需要不断的沟通、回馈、再沟通。杰克•韦尔奇曾经说过：“每当我有一个希望贯彻到公司里去的注意或消息，我都是怎么说也说不够。我不断的重复、重复、再重复……”。在沟通方向上，应强调双向沟通，即：既有从上到下的传达，也有从下到上的反馈，当然，横向的跨部门甚至是事业部门之间的沟通也是必不可少的。

2战略沟通的原则

战略沟通需要将企业的战略意图清晰地传达给员工，让企业各部门了解共同努力的方向和目标，从全局出发，让企业在实施战略中更加有效和顺畅。为了让战略沟通得以发挥效用，战略沟通本身也需要遵循一定的原则。

（1）战略沟通是一种正式沟通和非正式沟通的结合。

战略沟通的实施，事先需要有完整的规划，在战略沟通的过程中，也需要有计划地进行。而非正式沟通也是必不可少的，非正式沟通是正式沟通的补充。

（2）战略沟通是企业各个层次全面的沟通。

要在整个企业中形成对企业战略方向和目标的了解，而不是只局限在管理层，或者仅局限在与战略制定相关的某些部门中实施沟通。而是公司各个层次各个部门都要进行沟通。

（3）战略沟通应该是持续性、长期性的。

企业战略具有长期的指引作用，引导整个企业的各个部门朝着共同的目标和方向努力。在此前提下，沟通也需要持续性、长期性。

（4）战略沟通应与企业绩效管理评测工具结合在一起。

战略沟通需要与企业战略相关的企业绩效管理评测工具，例如：平衡记分卡的主要内容结合在一起，教育企业员工如何运用和理解这些相关的测评工具来衡量和估计战略执行的效果，以提高企业员工对绩效评测过程和工具的认知度的操作性认识，使之与企业绩效结合在一起。

（5）战略沟通要提供持续的信息。

在沟通过程中，需要定期提供在达成战略目标过程中的组织业绩和进度信息，以帮助员工了解企业在战略过程中的业绩和不足，而持续改善计划是战略和战略执行不偏离市场变化的重要保障。

3战略沟通的内容

（1）战略是什么。

根据研究表明，随着组织层级的降低，企业战略和目标被了解得越来越少。根据Renaissance与CFO杂志的合作调查，在大多数企业中只有不到10%的员工了解企业的战略，以及战略与本身工作的关系。特别是处于低层次的员工和管理者，尽管他们对于客户和业务机会等与经营决策相关的信息有较深入的了解，但他们很难与整个企业的战略构想、运营模式和赢利能力等总体目标联系在一起。员工必须对公司的愿景和战略有清晰的认识，只有让员工知道我们的战略是什么，他们才不会迷失方向，自己的行为才能和公司的战略目标结合在一起。

（2）战略制定的依据是什么。

战略的制定和选择是一个非常复杂的决策过程，其背后必须有强大的逻辑依据做支撑。但成型的战略常常只做一些定性的描述，员工只知道是什么(what)，但却不知道为什么(why)要这么做。显然这样不利于培养员工的忠诚和调动他们的积极性，不利于整个战略的协凋。企业应向员工说明我们公司的自身情况、宏观环境和行业环境、技术实力、市场状况、竞争状况、消费群体等这些制定战略的依据，员工知道了战略的由来，会提高员工的参与热情，发挥自身的潜力，以积极的心态参与到企业的发展中来。这里边还牵涉到一个信息泄露的问题，公司应该根据不同的沟通信息和对象制定不同的防范措施。

（3）怎么样实现我们的战略。

为了实现这个战略我们每一个部门和员工要达到什么样的目标，要达到这个目标我们应该怎么办。利用平衡计分卡进行目标细化，把模糊的战略目标和每个员工的日常工作生活联系起来。这一步是十分关键的一个环节，这一步的目的是目标的具体化和明确化。

4战略沟通渠道设计

（1）管理会议。

会议是公司组织最主要的传达途径之一，它是从上至下的一种形式，具有相当的严肃性、权威性，是传达思想，明确、分配任务及交流意见的最好场所，所以以会议的形式进行具体战略和目标的宣传，可以使全公司组织上下迅速的进入角色，更快的创新，适应新的变化。

（2）宣传手册。

公司员工人手一册的内部宣传手册，使员工以简单易懂的方式更加明确公司的战略及自己在战略执行中的定位，这不同于企业平时向外发布的宣传画册，其内容是描述企业的战略目标及其量变指标，可以更为深入的是，它还可以向每个员工说明他们的行为可以最终影响战略的执行。

（3）员工的教育和培训。

教育和培训有很强的针对性，可以针对实际战略沟通和实施过程中的问题进行培训，促使员工把战略目标转化为实际的行动。

（4）公司内部刊物。

这不仅是员工学习的工具，也是员工展示自己的平台，员工可以在上面表达自己的看法和建议，定期的分析和互动可以使得战略执行更有计划，更加有条不紊。

（5）企业内部网络。

随着信息技术的高速发展，信息化系统(如ERP、OA)成了现代企业产生核心竞争力的基础，因此需要将平衡计分卡融入企业局域网中，让企业网络为战略实施服务。

（6）核心职员小型讨论会。

这是企业战略产生和完善的核心机构，首先在这些核心职员内部思想和行动要保持统一，才能形成一种感召效应。

参考文献

［1］宝利嘉顾问.战略执行——平衡计分卡的设计和实践［M］.北京：中国社会科学出版社，2003.

［2］黄惠琴.基于平衡计分卡的战略沟通［J］.特区经济，2005，（1）：245246．

［3］迈克尔•古尔德，安德鲁•坎贝尔．公司战略——不惜一切代价追求协同［M］．北京：中国人民大学出版社，2004：8284．

油公司模式 篇7

要实现企业集团高效率地运作，必须根据集团外部环境及竞争的需要，结合集团的内部实际情况，合适地分配集团母子公司各自的财务管理权限，使整个集团财务系统运作高效、信息畅通，这样的财务管理体制才是可取的。一个企业集团究竟选择什么财务控制模式，受到多方面因素的影响。

1. 企业集团发展阶段

在集团组建初期，母公司规模较小，业务比较简单，同时受人力、物力的限制，往往较多地将财务控制权下放给子公司，实行战略控制型管理。母公司发展到中型规模后，业务领域不断扩展，有了较强的经济实力，具备了专业的理财人员，就要集中重要的财务决策，统一管理和协调各子公司的财务活动。当母公司发展为大型控股公司以后，子公司经营规模逐渐扩大，为适应经济活动所需要的财务选择权不断增多，母公司已经无力也无须控制每项财务决策，这就要求母公司实行集中和分散相结合的财务控制模式。

2. 企业集团发展战略

公司的发展战略可以分为稳定型战略、扩张型战略、紧缩型战略和混合型战略，企业在某一阶段不同的战略选择需要依靠不同的财务控制模式。实行稳定型战略的集团，总部必须严把投资和融资权，可以集权化程度高一些;实行扩张型战略的企业集团为适应开拓市场的需要，则倾向于采用比较灵活的分权型财务控制模式;实施紧缩型战略的公司对企业的各项重大财务活动都要严格控制，因此较多采用集权型财务控制模式;对于混合型战略的企业集团，则应根据各子公司的经营特点分别采取不同的财务控制模式。

3. 企业集团组织结构

根据美国学者威廉姆斯对企业组织结构的划分，公司内部的组织结构可分为3类：U型(单元结构)、H型(控股结构)和M型(多元结构)。U型结构是一种典型的集权化结构，比如，直线型和职能型的组织结构，这样的财务控制方式也应是集权化的。H型结构各部门之间联系较松散，部门具有较大的灵活性，比如事业部制，其财务控制模式宜采用分权制。M型结构是一种混合型的结构，其成员企业的重要财务决策是由总部控制的，子公司的财务部门类似于会计核算部门，财务控制的集权程度比较高。

4. 企业集团信息技术的应用程度

企业集团随着规模的不断扩大，业务的不断发展，过多的财务决策权的下放，使信息不对称引起的经营者的道德风险、逆向选择、内部人控制等一系列负面效应凸显。随着信息技术尤其是互联网技术的迅速发展，企业集团如果能够很好地掌握现代信息处理技术，如ERP等实时控制系统，有助于对集团进行集成化管理，对下属子公司进行实时动态的远程管理，采取集权型的财务控制。

5. 企业集团产品特点及技术水平

按照多元化程度的差异，可以把企业集团产品定位划分为4种类型：单一产品密集型、一体化产业、相关联多元化、无关联多元化。在单一化和一体化经营的情况下，集团内部各单位在业务上联系较密切，财务控制模式要求集权化程度高一些;在企业采取多元化经营时，各子公司之间的业务联系比较少、关联度差，应适当分权。同时，技术要求高的母公司大多把主要精力集中在技术开发上，通过不断的技术创新和新产品推出来加强垄断优势，以此控制子公司，因而财务控制模式倾向于分权型。而对技术要求低的母公司，产品和工艺已成熟，公司的竞争优势在于降低成本，因而需要重视财务管理，所以倾向于集中型财务控制模式。

总的来说，影响集团选择财务控制模式的因素是多方面的，表现出来的影响力也不一样。在具体财务管理实践中，应结合集团实际情况，抓住众多因素中的主要因素，并随主客观条件的变化，及时调整集团的财务控制模式。

二、企业集团财务控制模式类型

企业集团财务控制模式是明确集团各财务层级之间权责利关系的制度，核心在于如何划分母子公司之间的财务管理权限。根据财务控制集权化程度，企业集团财务控制模式可分为集权制、分权制和集权与分权相融制。

1. 集权型财务控制模式

集权型财务控制模式是指企业集团中的母公司集中统一子公司的所有财务决策权。母公司对子公司所拥有的财务权限主要体现在对子公司的所有重大财务决策事项拥有直接决策权，另外，母公司还拥有对子公司财务机构的设置权及其财务经理任免权。

集权型的优势在于集团公司能全方位地控制子公司的财务行为提高财务管理效率，能够比较容易调动内部财务资源，发挥整体资源的整合优势，实现资源共享和合理配置。而且通过集团产品结构和组织结构的整体优化，降低成本，取得规模效益。其缺陷在于财务控制权高度集中于集团母公司，挫伤了子公司经营者的积极性，遏制了其生机和活力;最高决策层母公司对经营活动的参与较少，在信息掌握不完整的情况下，决策过程中可能导致盲目臆断，极易造成决策低效率甚至失误。

2. 分权型财务控制模式

在分权型财务控制模式下，子公司拥有充分的财务管理决策权，母公司仅保留对子公司的重大财务决策权或审批权，子公司只需对重大财务决策结果报请母公司备案即可，母公司对子公司以间接管理方式为主。

分权型的优势在于充分调动了子公司参与管理及理财的积极性，使子公司能够抓住有利的市场机会，及时决策，保证市场竞争优势;有利于合理处理不同利益主体的关系，缓解母子公司的利益冲突，促进整个集团的向心力的形成;还能够减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预的负面效应。该模式的缺陷在于难以统一指挥和协调，容易导致子公司为了追求自身利益而忽视甚至损害集团整体利益，即所谓的“逆向选择”，影响集团方针、政策的贯彻及整体战略目标的实施;财务决策权的过度分散，不利于资源在各成员单位之间的调动，破坏了企业集团资源的优化配置，影响经营绩效。

3. 相融型财务管理模式

相融型财务控制模式将集权与分权相结合，是一种比较灵活的机制，它集合了集权与分权型的优势，又克服了两者的缺陷，从企业集团总部和集团各成员企业两个角度的利益出发，强调恰当的集权与分权，将重大财务活动决策权集中于母公司，同时赋予子公司自主经营权，突出对财务关键点的控制。这种模式既能发挥集团母公司的财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，促成各成员企业经营的灵活性，又能有效发挥集团总部的财务调控功能，防止成员企业决策的次优化倾向，控制企业集团及子公司财务风险。

相融型财务控制模式是许多集团公司所追求的理想控制模式，但如何把握集权和分权的“度”，则是一个难题。对于每个企业集团来说，最明智的选择是根据集团内外部经营状况，可以在基本的模型上进行调整，构建最适合自己的财务控制模式。

三、我国国有企业集团财务控制模式的选择

根据以上分析的企业集团财务控制模式选择的影响因素，遵循独立性原则、战略性原则和效率原则，依据我国现阶段基础性行业国有大型企业集团的集团性质、发展阶段、发展战略、管理手段、信息分布等基本特征和实际情况，在当今世界大型企业集团财务管理体制发展新趋势的启发下，本文认为，我国国有企业集团应建立集权为主、分权为辅的财务控制模式。

具体来说，是以下几种模式要求的结合：

根据集团性质、发展阶段适合于高度集权。我国市场经济发展时间较短，国有企业集团没有经历渐进的市场选择过程，市场导向的国有企业集团一般组建历史不长，基本上按照传统行业产业链重组而成，很多处于集团运行整合期，且绝大部分属于产业型或混合型的企业集团，客观上要求一个强有力的管理体制加速集团经营一体化。

根据产权特征、发展战略和集团文化适合相对集权模式。一般而言，国有企业从产权特征上来看，属于中央或地方政府直管企业，组建中的资产划拨、剥离、重组均由政府相关主管部门直接负责制定政策，集团母公司对所属企业成员控股比例一般比较大;现阶段的发展战略主要分为三种：集团内部资源整合的内涵扩张、寻求集团规模扩大和新的经济增长点的外延扩张、对不同资产采取不同发展方式的混合策略，而这三种策略的实现从某种程度上说都需要相对集权的财务控制模式的保证。

从组织结构、集团规模以及地理分布上采用相对分权比较合适。国有企业集团基本上是在控股型组织结构基础上沿袭传统的直线职能制，而且资产遍布全国，地理分布相对分散，又要求采取适当的分权政策。

综合以上各个方面，也可看出我国国有企业集团采取集权为主、分权为辅的财务控制模式具有科学性和合理性。

摘要：随着企业集团经济的迅速发展, 出现了众多下属子公司, 企业集团为确保母公司与子公司财务目标的协调一致, 又不抑制子公司的积极性和创造性, 必须妥善处理好母公司与子公司之间的财务关系, 建立一种科学的财务财务控制模式, 以实现集团公司战略目标和整体收益。从集团财务控制模式的基本理论出发, 探讨适合我国国有企业集团的财务控制模式。

关键词：财务控制模式,集团公司,子公司

参考文献

[1]尹莹莹.浅论我国企业集团财务控制模式的选择[J].技术与市场, 2007, (9) .

[2]钟敏.企业集团财务控制模式及其选择[J].财会通讯, 2007, (9) .

浅析公司治理模式 篇8

一、公司治理模式的环境

任何一个公司选择何种治理模式均不是随意为之的, 而是受到多种因素的制约, 如制度环境、市场发育程度、股权结构、文化背景等。

(一) 制度环境

每个国家的政治制度、经济制度、文化制度均不可能是完全相同的, 在公司治理的实践过程中, 每个国家间的差异也是非常明显的, 这些差异在资本市场的发育程度、公司股权的集中与分散程度、国家对中小投资者利益的的法律保护程度以及公司对外部金融的依赖程度上都会有一定的体现。

(二) 市场发育和股权结构

英国和美国法律是习惯法、判例法, 而法国、德国是制定法。有研究表明, 在保护投资者利益不被公司内部人侵害方面, 习惯法对投资者和所有者利益的保护程度最高, 而法国的保护程度最低, 德国则处于中间状态。因此, 英国和美国的资本市场发育完善, 股权分散程度高, 但法国和德国的资本市场规模较小, 股权集中程度较高。

(三) 文化背景

一个国家的社会文化背景包括很多方面的内容, 如社会伦理、道德、宗教等, 它与监管和法律的约束是不同的, 其约束力主要是潜在的、无强制力的, 像公司的社会责任、高级管理人员的道德准则、社会诚信等。

二、公司治理模式的选择

1932年, 伯利和米恩斯提出现代公司所有权和控制权分离的著名论断。这一论断在公司治理诸多问题中备受关注, 而公司治理模式亦与此理论有关。股东的权利、董事会的结构主要取决于公司股权结构, 公司治理结构安排由公司股权结构决定。由于各国的政治法律制度, 经济制度、历史文化背景的差异, 各国上市公司的股权结构也不尽相同, 股权结构的不同决定了公司治理结构的不同, 也形成了不同的公司治理模式。

(一) 英美模式

以英美为代表的公司治理模式是外部监控模式, 英国、美国、加拿大等国是主要代表。这些国家秉承自由的资本主义经济制度, 有高度发达的证券市场和宽松的金融传统。实现股东利益的最大化是公司的目标, 有如下主要特征。

1、股权相对分散, 流动性强。

英美公司股权相对分散, 从股权结构上来看, 机构投资者一般是最大的股东。个人投资者的股权比例、短期持股的机构投资者的股权比例都比较高, 而企业法人股权比例、长期持股机构投资者的股权比例相对较低。

2、公司治理结构是“董事会中心说”

英美国家公司的董事会是公司经营管理的核心。董事会下设一些专门委员会来完成其职能, 董事分为内部董事和外部董事。一般不设监事会, 由董事会履行监事会的职责, 是单层委员会制。

3、经理, 首席执行官 (CEO) 的股票期权激励机制

股票期权制是指企业向主要经营者提供的一种在一定期限内按照某一既定价格购买的一定数量本公司股份的权利。由企业的所有者向经营者提供激励的一种报酬制度。这种制度可以减少公司股东的代理成本, 同时还可以抑制管理层的短期治理行为。

4、信息披露制度

美国公司治理模式强调股票市场的流动性, 要求上市公司增加信息透明度, 禁止内幕交易, 用市场机制对管理层进行监督和激励, 以保护股东利益。追求公司市场价值最大化是企业经营目标, 管理层的经营理念只需对股东负责。

(二) 德日模式

1、德国模式

在德国, 最大的股东是公司、创业家族、银行等, 所有权集中程度比较高, 形成金字塔般的股权结构, 即一家典型的公司股份是由几个大股东集中持有的, 而这些大股东又被其他公司所控制。

德国公司治理模式的另外一个特征是银行对上市公司的持股。德国的银行是全能银行, 可以持有工商企业的股票, 银行对公司的控制方式是通过控制股票投票权和向董事会派驻代表, 因此银行往往是大股东。各企业之间交叉持股也非常普遍。其原因主要是德国的资本市场不够发达, 企业融资渠道主要都通过银行来进行的。因此, 德国企业实行“以手投票”的内部治理机制, 这与英美国家外部监控模式不同。

德国企业实行管理董事会和监管董事会共同治理的“双层董事会”制度, 也即董事职能与监事职能分离。两会中包括股东、银行和员工代表, 对管理层进行监控。其中, 职工代表在两会中扮演着重要角色。

“工人参与决策制”是德国公司治理的一大特点。职工可以参与公司重大经营决策, 维护自身权益, 也可以持有公司股票, 分享公司利润, 主要是因为职工可以选派代表进入监事会和董事会。

2、日本模式

日本企业的公司治理结构最明显的特征是“财团”体系。财团是一组关系密切的公司, 他们通常是以一个“主银行”为核心, 成员之间存在着长期的商业往来关系。“主银行”和其他金融机构拥有集团中大部分企业股份, 公司反过来再持有银行或集团中其他公司的股份, 形成交叉持股。集团内企业间的管理层和董事会成员也可以交叉任职, 集团中最重要企业的高层经理组成总裁委员会。公司的大部分债务融资来源于财团中的银行或其他成员, 银行既是公司的债权人也是公司的股东, 并且银行实质性地参与公司治理。

油公司模式 篇9

《上市公司章程指引 (2006年修订) 》第八章第三节明确规定:公司聘用会计师事务所必须由股东大会决定, 董事会不得在股东大会决定前委任会计师事务所;会计师事务所的审计费用由股东大会决定。此外, 《公司法》、《证券法》等都指明, 目前我国上市公司财务报表审计委托权属于股东大会, 由股东大会决定聘用、解聘会计师事务所和确定审计费用等。由此, 我国上市公司社会审计形成了委托人 (股东大会) 、受托人 (会计师事务所) 和被审计人 (管理层) 三方制约关系。股东大会向会计师事务所提出财务报表审计申请, 委托会计师事务所对管理层受托经营下的公司的财务状况、经营成果和现金流量等进行审计, 审计费用由股东大会决定支付。会计师事务所向股东大会出具审计报告, 并对审计报告的真实性、公允性负责。该模式运行最核心的问题是保证注册会计师独立于被审计人 (管理层) , 注册会计师与管理层之间不能存在利益上的依赖或关联关系。但是在实际运作中, 该模式并没有真正实现注册会计师的独立, 反而呈现了诸多弊端。

1. 股东大会缺位, 管理层越位行使委托权。

上市公司的股权大多比较分散, 股东大会难以直接行使审计委托权, 便授权其执行机构——董事会代理进行审计委托。但董事会成员大多兼任经理从而成为了公司的管理层, 董事长兼任总经理的现象也极其普遍。董事会与管理层高度重叠使管理层成为实际审计委托人, 审计委托人与被审计人合二为一, 审计关系由三角形的稳定结构变成直线型的失衡结构。直线型结构一方面使公司管理层的权力增大, 这不仅可以决定会计师事务所的选择、更换和审计费用的支付, 还决定着会计师事务所开展其他审计业务的资格, 据此对审计意见施加影响;另一方面处于竞争劣势的会计师事务所为了占领更广阔的市场和维持客户关系, 不得不听命于其“衣食父母”——上市公司的管理层, 从而出具不客观、不公正的审计报告。

2.“一股独大”现象严重, 注册会计师听命于大股东。

我国大多数上市公司的大股东都具有不可置疑的绝对权威, 甚至直接控制股东大会、董事会和管理层。中小股东股权较为分散, 没有控制权, 在大股东“一言堂”的情况下, 要么听命于大股东, 要么“用脚投票”。股东大会实质上成为实现大股东利益的工具。大股东通过选派董事会成员控制董事会, 因而董事会的决策实际上体现的是大股东的意志。在管理层与董事会密不可分的情况下, 管理层代表大股东的利益。大股东与管理层结成“利益共同体”, 出具不实的财务报表并干涉审计过程, 侵害小股东的权益以维护自身权益。在这种不完善的公司所有权结构和治理结构下, 如果由股东大会来选聘会计师事务所, 必将形成大股东既控制经营管理过程又影响审计过程的“自己请人审自己”的状况, 小股东的利益难以得到保障。

3. 竞争激烈, 会计师事务所外在压力巨大。

我国证券审计市场的结构表明了我国的证券审计市场是竞争型的 (温国山, 2010) 。“四大合作所”之间、“本土大所”之间、“大规模所”之间以及整个参与我国证券审计市场的会计师事务所之间都存在竞争。我国的审计市场还处于买方市场, 会计师事务所在审计交易中处于劣势, 只要不能达到管理层的要求便会被解聘。所以, 行业竞争形成的巨大外在压力是造成我国会计师事务所独立性不高、频频出现审计失败的原因之一。

二、已有的四种审计委托模式创新方案

由于管理层越位、“一股独大”现象严重和审计市场过度竞争等原因, 现行审计委托模式下注册会计师与公司大股东、管理层之间存在着固有利益关联, 注册会计师的独立性得不到保障。为了切断这种利益关联, 必须寻求一个独立于股东大会、管理层、会计师事务所的第四方, 由其来行使审计委托权, 并直接支付审计费用。

基于对独立第四方的不同选择, 国内外研究得出的有关改进审计委托模式的方案主要有四种:①财务报表保险制度, 即保险公司对被审计单位财务报表的真实性和公允性进行保险, 对于因财务报表的不实陈述或漏报给投资者造成的损失, 由保险公司负责赔偿 (Joshua Ronen, 2002) ;②审计委员会委托模式, 是指把财务报表审计委托权授予独立董事组成审计委员会, 以形成管理层与注册会计师的隔离带 (黄一鸣和张文斌, 2004) ;③证券交易所招标制度, 是指由证券交易所设立上市公司审计管理委员会, 采用招标的方式选择会计师事务所 (蒋尧明和郑佳军, 2005) ;④审计监督管理委员会模式, 是指由证监会设立的审计监管委员会作为审计委托人, 采用招标方式聘请会计师事务所进行审计 (汪俊秀, 2007) 。

如表1所示, 四种创新方案都有一个共同的优点, 即割裂了会计师事务所与大股东、管理层的直接联系, 增强了注册会计师的独立性。但由于各自选取的第四方不同, 使其投入产出比、模式运行可行性都存在较大的差异。财务报表保险制度存在的最主要问题是缺乏基础运行条件——完善的市场机制, 尤其是缺乏比较成熟的风险评估市场来确定保额和保险费率。审计委员会委托模式的实施前提是完善的公司治理结构, 保证独立董事真正独立于控股股东, 但要实现这一前提还有待对公司治理结构进行完善。证券交易所招标制度和审计监督管理委员会模式都加入了国家因素, 改革的阻力都相对较小;二者都加入了招标方式, 有利于会计师事务所的公平竞争和规模化发展。相对于上市公司而言, 证券交易所的独立性较弱, 而且缺乏监管和制约机制, 所以证券交易所招标制度的可行性相对较差;审计监督管理委员会模式虽然有较大的投入产出比, 可行性相对较好, 但是其要求各地区都建立审计监督管理委员会, 难以实现审计委托服务各地区的供需均衡, 此外其权力寻租问题较为严重, 因此其也不是最优方案。

三、国家审计委托模式

1. 可行性分析。

基于对现行审计委托模式存在的弊端、已有的审计委托模式创新方案的综合分析, 笔者认为必须选取真正独立、权威、高效、专业的第四方才能全面解决注册会计师审计独立性的问题。为此, 笔者提出以国家审计进行上市公司财务报表审计委托。

国家审计委托模式是一个以国家审计署 (具体为国家审计署专设18个审计特派员办事处, 简称“特派办”) 为委托方, 基于上市公司财务报表审计申请公开招标选聘会计师事务所并由其支付审计费用的模式。其基本思路是, 上市公司向所在地的特派办提出财务报表审计申请, 地区特派办组织专家小组进行公开招标, 并对审计结果进行抽查。笔者认为该模式具有独特的优点, 是真正切实可行的改革方案。下面将从五个方面对国家审计委托模式进行可行性分析。

(1) 成本效益方面。国家审计委托模式以特派办作为委托方, 对各自区域内上市公司的审计申请负责。该模式运行主要依靠现有的特派办组织机构框架, 只需要在各特派办中建立专门的招标办公室, 抽调国家审计工作人员开展招标工作。在已有的组织结构框架下新设部门与增派人员的成本相对较小, 而且与原特派办的工作任务冲突较小, 基本不会影响正常的国家审计工作。相对于需要事先建立完善的保险市场的财务报表保险制度和审计监督管理委员会模式来讲, 国家审计委托模式对已有的国家审计机构和人员的利用, 极大地降低了改革成本, 有利于制度改革的推行。采用招标机制, 保证了会计师事务所在公平的审计市场上参与竞争, 不仅更有利于保证注册会计师的独立性, 而且有利于会计师事务所的规模化、专业化发展。

(2) 独立性方面。国家审计委托模式将国家审计署作为第四方, 其比股东大会、保险公司、审计委员会、证监会和证券交易所具有更强的独立性。国家审计署不同于控股股东、独立董事、管理层, 其属于公司外部利益不相关者, 与公司管理层没有直接利益联系, 因而与被审计单位合伙舞弊的可能性较小。此外, 特派办的资金来源是上市公司按项目交纳审计费用时一并交纳的一定比例的运行费, 所以相对于保险公司、证券交易所而言, 特派办对被审计单位的收入依赖较小, 具有更强的独立性。特派办受国家审计署直接领导, 独立于地方政府, 因而其受到地方政府的干预相对较小。因此, 相对于审计监督管理委员会模式, 特派办具有更强的独立性。

(3) 职能和目标方面。国家审计的基本职能是监督。一方面, 监督国有企业财务收支的真实性、合法性和效益性是国家审计的职责。我国很多上市公司都是由国有企业转制而成的, 而且大多数上市公司都是国有控股或者持股的, 所以完成上市公司财务报表审计委托是国家审计的责任。另一方面, 国家审计有监督和检查注册会计师执行的国有企业审计的质量的义务。在市场失灵、不能保证审计质量的情况下, 只有加强国家审计对注册会计师审计的监督, 才能够保证审计质量, 满足众多利益相关者的需求。此外, 维护人民利益、建立国家的“免疫系统”是国家审计的目标 (刘家义, 2009) 。只有不断完善上市公司审计委托模式、保证审计质量, 国家审计才能真正成为社会经济的“免疫系统”。与保险公司、独立董事、证监会、证券交易所不同, 完成上市公司财务报表审计委托是国家审计的应尽职责, 且与其目标具有一致性, 所以建立国家审计委托模式是国家审计职能和目标的题中之意。

(4) 人力与组织资源方面。国家审计委托模式最大的优势在于其专业的人力资源和完善的组织资源。招标机制运行依赖于主要由国家审计工作人员组成的专家小组。国家审计人员不仅经过了专业职称考试, 而且工作经验较为丰富, 所以专业胜任能力相对较强。所以, 由这些专业的审计人员来招标评标从而选择会计师事务所更为科学合理。此外, 在我国国有企业占上市公司极大比例的情况下, 按国有企业分布的密集程度设立审计委托机构才能保证审计委托工作的有序进行和机构的有效利用。18个特派办几乎覆盖了全国, 且分布区域也跟国有企业密集程度密切相关, 由其来进行委托既避免了证券交易所招标制度下工作量过大、影响正常运行的情况, 又解决了审计监督管理委员会模式在全国各地区平均设立机构不能有效分配工作任务、审计委托服务供需不均衡的问题。

(5) 监督与制约方面。相对于保险公司、独立董事、证监会、证券交易所, 国家审计受到了更多的监督与制约。国家审计工作受到内部监督和外部监督, 外部监督既包括监察部门从行政执法角度的监督、财政部门从财政和会计角度的监督, 也包括社会公众、舆论的监督。国家审计工作通过国家审计署网站、公告和年报向公众公示, 因此特派办不仅接受了国家审计署的上级监督、自身内部监督, 而且受到了公众的监督。此外, 与证监会等政府机关委托模式不同, 国家审计对于权力寻租具有更强的抵制力。2010年颁布的新国家审计准则对于审计职业道德与审计质量控制都做出了更加详尽的规定, 此外审计署的“八不准”条例都有助于国家审计机关提高应对权力寻租风险的能力。

2. 国家审计委托模式的具体设计。

(1) 运行基础:审计业务信息平台。审计业务信息平台是以新设的上市公司审计招标网为载体的信息系统, 该平台至少提供以下信息:被审计单位自身的经营业务、管理水平、内部控制情况, 对会计师事务所的准入标准进行初步设定和对特殊资质、专业胜任能力、审计计划、审计费用等事项提出要求;会计师事务所的资质、收入、人员、客户、项目、违规情况等基本信息及审计报酬报价信息。对于会计师事务所资质信誉及规模状况, 特派办比照注册会计师行业主管部门及协会的信息进行准确度鉴定。此外, 信息平台必须及时披露委托工作的开展状况, 保证会计师事务所选聘的流程、标准和结果公开化、透明化。

(2) 运行方式:招投标。在我国的审计服务市场上, 审计委托人以公开招标或邀请招标的方式选聘会计师事务所的现象逐渐增多, 这一新方式不仅可以确定正常的审计关系, 降低信息不对称程度, 有助于治理我国审计市场费用支付混乱现象, 还可以净化审计环境, 促进注册会计师行业的公平竞争和同业监督, 促进会计师事务所的内部管理, 另外还可以帮助被审计单位选择质高价低的会计师事务所, 减轻委托人的经济负担。因此, 采用招标机制比现行的选聘方式更为科学合理。所以, 国家审计委托模式采用招标机制来选聘会计师事务所。

招标流程为:上市公司向所在地的特派办提交财务报表审计申请;特派办基于被审计单位的需求进行招标, 招标基于公开、公平、公正和诚实信用的原则, 发表公开招标公告;各会计师事务所根据自身情况进行投标;特派办选拔专家组成评标小组进行开标、验标和评标, 最终选出中标的会计师事务所。

特派办招评标专家小组人员必须具有独立、专业、高效的特点。笔者认为, 应该主要调派特派办中对应区域的审计工作人员、中国注册会计师协会和证监会的专家, 其中各部分构成比例为“国家审计人员∶注册会计师协会∶证监会=5∶3∶2”。

专家小组必须以科学、规范的评标标准选聘中标会计师事务所。对会计师事务所的选择不能单独参考其规模或者是报价, 必须结合被审计单位的审计需求进行综合分析。李武珍 (2008) 提出运用指标权重法选择中标会计师事务所, 其设计的选聘会计师事务所应考虑的内容及权重见表2:

(3) 运行保障:过程监督和资金流转。特派办专家小组成员应该对中标会计师事务所的工作开展状况和审计结果进行监督。监督工作小组要对中标会计师事务所的审计结果进行选择性复核, 主要着眼于审计工作是否按照相关法律及准则规定和业务约定书执行, 由此对会计师事务所进行工作评价, 作为下次招标的评标依据之一。复核工作情况应及时披露并建立相关档案。

对招投标委托过程的监督应着力于公开化和部门负责制建设。公开化即招标的程序、标准及结果都通过新建立的审计业务信息平台向公众公开;部门负责制即随特派办招标办公室建立一个招标复核办公室, 由其建立一套完善的惩处机制, 并实施直属领导负责制以保证招标过程的公平性和公允性。

特派办要完善审计费用和招标运作费用的流转机制, 防止资金运转混乱。上市公司基于财务报表审计申请项目预缴审计费用, 特派办预扣招标运作费用。审计工作完成后, 特派办基于被审计单位与会计师事务所签订的业务约定书的报酬事项, 向会计师事务所支付审计费用, 并结算招标及监督机制运行的费用, 与被审计单位的预缴审计费中预扣运作费对比, 进行清算。特派办从上市公司收取的审计费用和招标运作费用必须做到收支有据, 并做好相关会计档案的保管工作。

四、保证国家审计委托模式顺利运行的对策

1. 出台有关审计项目招投标的法律法规, 解决法律规范缺乏的问题。

推进招投标工作, 需要营造法制环境作为保证。虽然我国已经有比较完善的《招标投标法》, 但审计项目招投标有其特殊性, 因此当前审计项目招投标操作的依据主要是《会计师事务所以投标方式承接审计业务指导意见 (征求意见稿) 》。但是各地方、各单位招投标的具体操作不统一, 由于招投标程序不规范而导致的招投标各方矛盾冲突经常发生。

因此, 笔者建议在将招标机制推向所有上市公司财务报表审计之前, 中注协应出台相关法律法规, 全面规范审计招投标行为。法规应保证各区域操作的统一化、各方权责的明晰化, 完善审计市场的民事赔偿机制, 以增加注册会计师失信的经济成本。此外, 财政部、中注协及相关机构和组织应加强对招投标相关法规和知识的宣传, 配合加强对招投标行为的监管, 对违反法规规定的招标行为要依法进行查处, 为审计业务招投标活动创造一个良好的环境。

2. 确定报价标准, 防止会计师事务所恶意压低报价。

我国审计招投标虽然才刚刚起步, 但低价竞争的态势已经显现, 许多招标审计项目的中标价格仅占收费标准的一半, 有的甚至只有十分之一。国家审计委托模式将招标机制推广到所有的上市公司审计项目, 如何规范审计招投标, 使低价竞争不至于变为恶性竞争已经成为亟待解决的问题。

为了保证审计质量, 特派办有必要制定一个科学、合理的中标报价标准。笔者建议, 特派办专家委员会小组基于投标会计师事务所的审计工作计划中做出的时间预算, 综合考虑会计师事务所的审计人员和工作状况, 采取小时工资率的方式确定审计工作成本, 再加上会计师事务所的预期损失费用确定合理的审计报价。通过排除与特派办计算出的报价标准偏离度过大的会计师事务所, 以减少恶意压低报价从而恶性竞争的情况。

五、结语

国家审计委托模式消除了现行审计委托模式的弊端, 割断了会计师事务所与大股东、管理层的直接利益联系, 同时解决了审计费用支付的问题, 从制度上保障了注册会计师的独立性。国家审计委托模式突破了已有的四种创新方案, 选取的第四方更加独立、权威、高效和专业, 选取招标方式进行审计委托更加经济可行。此外, 通过完善法规和制定报价标准解决了恶意压价的问题。国家审计委托模式是真正适合我国国情的高效、可行的审计委托模式。

参考文献

[1].易琮.解决审计独立性矛盾的新设想:财务报表保险制度.中国注册会计师, 2004;4

[2].黄一鸣, 张文斌.关于现行独立审计委托模式的缺陷及重构的研究.华东交通大学学报, 2004;3

[3].蒋尧明, 郑佳军.改革现行审计委托模式的思考——兼论证券交易所招投标制度的设计.财经问题研究, 2005;7

公司战略结构及更新模式 篇10

一、公司所处的战略环境特征

对于研究公司战略环境的文献很多, 本文只从迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮的3C (竞争competition、变化change、顾客customer) 来论述公司的战略环境。

首先, 公司面临着世界市场上的竞争, 因此竞争的激烈程度不言自明。跨国公司的出现正好印证了激烈的市场竞争存在于世界的每一个角落。再次, 公司所处的环境也在迅速地变化着, 现在没有哪一家公司在不改变它的战略的情况下能够持续经营。世界上每天都存在着许多并购和重组。并购和重组也就意味着公司战略的更新和变革。最后, 顾客的需求也在不断的变化, 十几年前的奢侈品, 例如手机、笔记本电脑, 现在已经成为生活中的必需品了。

公司的战略环境处于不断变化之中, 但由于战略有其自身的稳定性, 因此, 战略和环境的协调统一就变得非常重要了。成功的公司应该有其金牛型业务以支撑公司的今天, 但也应该有明星型业务以支撑公司的明天。金牛型业务要求战略稳定压倒一切;明星型业务要求战略的环境适应性。Intel公司从一个存储器公司向一个CPU公司的转变正是由20世纪80年代的金牛型业务 (存储器业务) 向明星型业务 (CPU) 转变的过程。这种成功转变的背后有着明显的战略变革支持。Intel公司正是因为有其特殊的战略结构模式才使得公司在90年代成为一流的世界级公司。

二、成熟公司的战略演进结构

成熟的公司应该有一个稳定的战略, 以此来推进公司的战略更新, 以适应公司未来的环境变化。一个好的公司战略要能够迅速适应环境, 以便取得战略主动。具有内部生态系统的公司战略就能迅速地与环境相适应。

公司总是基于核心竞争力建立公司内部的环境选择机制, 通过公司的战略和公司的战略行动, 集中体现了区别于行业竞争优势基础的公司的战略更新能力。行业的竞争优势基础是整个处于这个行业中的公司所必须具有的一种基础能力。如果缺乏这种能力, 公司无法发展特有的、不易模仿的核心竞争优势。这种行业竞争优势是由公司或者整个行业所处的环境所决定的。同时, 内部的环境选择机制是联结公司内部结构和外部环境的重要组成部分。每个公司形成各种选择机制, 以便使得公司的战略尽量符合公司所处的环境。公司建立起来的各种选择机制也要随着环境的变化而变化。选择机制的建立是一个相对稳定和需要长期建设的过程。公司的战略决定了公司的使命。公司的战略行动是实施战略的手段。但是战略行为有时违背公司的战略决策, 一个重要的原因可能就是公司所处的环境已经发生了变化。所以, 并不是所有的战略行为都是符合公司的战略决策的。通过行业的基础竞争优势和公司的核心竞争力, 制定公司的战略, 同时, 实施公司战略来改善和提高公司的核心竞争力, 甚至改变公司所处的行业竞争基础。

三、公司战略的内部模型

公司必须关注战略, 战略必须关注更新, 更新必须关注“俗成”的观念, 即阻力。战略和战略更新需要依据行业以及公司的内外环境来决定。战略的形成和实施需要一种相对模型化的结构来确定。在这种情况下, 就会有一种力量推动公司战略的形成和实施。

1. 公司引导型战略结构

公司引导型战略是一种基于公司对环境及其变化都有充分认识的情况下而采取的战略模型。引导型战略行为是一种基于特定公司使命或者目标下, 所采取的一种行之有效的战略行动。这种行动通过公司的结构性环节来确认其实施。公司的战略性行为是公司的最高管理层决定和实施的一种行为。公司的战略思想来源于公司对行业环境以及公司所处的内外部环境的认识。这种环境都是公司所熟悉的, 并且有能力做出明确的战略的环境。

2. 公司自发型战略结构

若公司所处的环境是公司难以确定的或者是变化快的环境, 那么公司也就可能采取自发型战略行为。这种自发型战略行为不完全是“自发的”。公司的能力和使命在一定程度上决定了公司所能采取的自发型战略行为。这种战略行为是基于变化的环境所出现的机会或者威胁, 基于公司对环境所做出的一种反应。同时, 自发型战略行为受到公司战略性结构的限制。公司的自发型战略行为必须符合公司的一般性战略 (即低成本战略、集中化战略、标新立异战略的一种) 。当公司所处的环境变化时, 公司在战略上决定了是否采取措施。公司在一定程度上必须接受这种变化的环境所带来的机会或威胁。否则公司的战略有可能偏离公司环境, 以致造成错误的公司战略。

Intel公司从存储器公司到CPU公司都是以技术领先战略 (标新立异战略) 为基础的。公司在存储器时代, 产品开发和工艺开发是它的核心优势。到了20世纪80年代初, 工艺开发逐渐被一些其他IT公司所替代, 以至于Intel公司基于技术上的优势开始丧失。正巧的是, 公司已经完成对CPU业务的开发, 并且它的利润额逐渐上升, 并有超越存储器业务的趋势。到了80年代中期, CPU业务取代存储器业务也就成了理所当然的事情了。

3. 公司的战略更新结构

公司的引导型战略和自发型战略是通过各自的结构性环节和战略性环节来连接公司的战略思想。在公司的战略思想、结构性环节以及战略性环节之间形成一个封闭的环。这就为公司战略的更新提供了新的战略依据和战略更新的模式。然而公司的主导战略具有一定惯性。所以当公司的变化环境已经使得公司战略更新成为必要的时候, 公司的主导战略往往阻碍公司的战略更新。结构性环节和战略性环节的联系强度一定程度上决定了公司战略的更新阻力的大小以及更新速度的快慢。

然而, 公司在更新战略的过程中也面临着许多障碍。战略更新伴随着公司资源配置方式的重组、公司内外部利益格局的碰撞、公司核心能力的培育和更新, 其中的障碍错综复杂。成功的战略更新也就是成功地排除此过程中的障碍的过程。Prahalad&Doz (1987) 在对跨国公司的战略问题的研究中提出, 管理层认识和行动上的滞后是战略更新的重大障碍。造成认识滞后的主要原因是组织分裂、同质性管理体系的异质性经营领域的推广和过去成功经验的锁定。引起行动滞后的主要原因是权力的重新配置导致的各级管理层的分裂。另外, 不能有效地使用构成管理基础设施的管理工具也是主要障碍之一。Johnson&Scholes (1997) 认为, 阻碍战略更新的因素包括日常惯例、控制系统、组织结构、标识、权力、依赖性关系。Parnell (1998) 认为, 战略更新的障碍包括增加竞争对手和利益受损者的反抗所引起的公司风险、由于调整战略和公司文化的一致性而对公司效率产生的不利影响、增加资金支出和战略转换成本、造成消费者疑惑等。

境外期货公司业务模式借鉴 篇11

从境外成熟市场看，目前期货公司主要分三类。

一是作为金融集团旗下专门的衍生品经纪部门或者由投资银行、证券公司兼营的全能型期货公司。其代表如高盛、摩根大通、巴黎银行商品期货公司等。这类金融集团通常为国际知名的商业银行或投资银行，为全能金融机构。其业务覆盖股票和债券市场、商品和货币交易市场、期货、期权衍生品市场，服务对象为全球企业、金融机构、政府及私人客户，业务功能广泛、全面，包括投、融资，交易与做市，独立而全面的资金管理以及托管、清算功能。总体而言，该类金融集团业务功能呈现出多元化、综合化、跨界化的特征。

多元化。金融集团（投行）在不同金融市场和服务领域承担着市场组织者、流动性提供者，产品创造者、产品销售商、财富管理者和风险管理者等多重角色。如高盛的股票业务部门，既为股票、期权和期货交易提供执行和清算服务，也为股票，可转换证券、期权、期货和OTC衍生工具等与股权有关的产品提供做市，还为客户的证券交易活动提供保证金贷款、证券借贷，参与经纪人间的证券出借和第三方机构贷款。本质上看，业务功能多元化是金融服务领域混业化经营的必然要求。

综合化。金融集团（投行）真正以客户为中心，提供一揽子的金融解决方案。如摩根斯坦利的投资银行和企业借贷部门，在为企业普通股、优先股、可转换债券、ADRs、与股权相关证券的保荐和承销提供多样化融资方式的基础上，还提供杠杆收购、收购防御以及股东关系，外汇风险、财务风险管理的策略和规划，关于不动产购买、出售、租赁和融资的咨询服务等综合化的服务，并通过摩根斯坦利银行对企业的提供贷款、过桥融资。在混业经营条件下，综合金融服务功能不仅在全能银行能得到典型体现，在大型投资银行甚至经纪商的部分业务领域也同样能够得到体现。

跨界化。金融集团（投行）将基础金融工具与金融衍生品相结合，将场内业务与场外业务相结合，将境内业务和境外业务相结合，实现跨市场、跨时空、跨地域运营服务。国际投行不仅广泛地在全球现货、远期、期货、衍生品、贵金属、另类投资等市场进行交易、投资、做市，而且尤其注重提供从货币市场基金、股票到固定收益策略、另类投资和商业银行产品等在内的跨地域和跨市场的产品线以满足不同类型的风险偏好。同时，通过国际化运营和本土化运营相结合的方式，实现全球资产和服务资源的整体配置组合，更好地为国际客户提供有针对性的高质量金融服务。

作为金融集团下属衍生品部门或由证券兼营的期货公司则主要为金融集团的客户提供配套的风险管理服务，其服务对象以机构客户为主，如对冲基金、养老基金、专业投资公司、大型实体企业等；经营业务涵盖经纪、结算、咨询、资产管理、自营以及融资等诸多方面；作为全能型金融服务机构的战略配置单元，承担衍生品交易和结算执行的功能。

二是相对独立经营的以经纪业务为主线的传统型期货公司。这类公司以交易代理和结算服务等中介业务为其核心业务，并不断拓展至场外市场和现货市场的交易服务，做市商交易业务、基金业务、为客户融资服务及研究咨询业务，交易执行与结算构成公司业务收入的主要来源。这类公司通常拥有先进的交易结算技术平台，或采取全球发展战略，构建覆盖各类衍生产品的全球24小时交易网络，或专注本土业务，为客户提供便捷的交易服务。在经纪产品中，除期货、期权等衍生品外，还经纪证券、固定收益、利率和外汇等在内的各种类别的基础资产。这些优秀的公司代表包括新际集团（Newedge Group）、盈透公司 （Interactive Brokers）、罗杰欧（R. J.OBrien & Associate）、曼氏金融（MF Global）全球（MF Global）等欧美期货公司以及我国台湾地区宝来曼氏期货公司。

三是由大型或资深现货企业设立的专业性期货公司。该类公司通常熟悉现货市场的运作，拥有出色的咨询业务和专业团队，服务的对象主要是与母公司或者集团业务关联的上中下游产业客户，在业务开展过程中，围绕产业客户的需求，能够调动集团资源提供包括贸易、物流、仓储、交割、融资、交易执行与清算、信息咨询、风险管理等一揽子的专业化服务。该类公司通常采取全球布局战略，在全球主要金融中心设有分支机构、结算中心和电子交易平台，另外，在保持现货产业客户和交易所市场的传统优势的同时，逐步向场外市场和金融期货领域发展。典型的期现结合型期货公司包括美国的福四通期货公司（Fcstone）、爱德盟投资服务公司（ADMIS）、以及英国的苏克敦金融公司（Sucden Financial）和联合金属贸易公司（AMT）。

通过上述分析所得到的如下启示：1、国内期货公司所经纪的产品范围有相当大的拓展空间。首先应从国内的场内期货衍生品向国际衍生品市场延伸，从场内期货衍生品向场外远期、互换、期权等衍生品拓展；其次，由期货、期权衍生品市场向股权、利率、货币、商品基础资产市场衍伸。2、丰富期货公司的业务功能。在现有的交易执行与结算功能基础上，拓展做市、投资管理、融资等功能。3、期货公司应凭借母公司或股东优势以及自身优势，确定自身市场定位和发展战略，打造市场竞争优势，突出特色，进行差异化竞争。同时，善于通过购并，拓展公司业务条线，进军境外市场，壮大实力，扩大市场份额。

公司治理基本模式论 篇12

一、公司治理的基本问题

(一) 公司治理的概念

公司治理是现代企业制度中最重要的架构。公司治理的实质价值在于通过合理分配公司的权力资源, 不断完善公司管理运营与监督控制的权力配置, 促使其良性运转, 以实现公司的经营目标并最终实现股东利益的最大化。公司治理结构是与公司治理紧密相连的一个概念, 对其定义我国学界并不一致。譬如, 林毅夫认为公司治理旨在企业经营活动中有效的绩效管理与监督, 其结构本质上是一项公司管理的制度制定与制度实施流程。他指出人们通常所关注或定义的公司治理结构, 实际指的是公司的直接控制或内部治理结构。李维安和张维迎都认为公司治理结构有广义和狭义之分。[1]狭义的公司治理结构是从公司内部治理层面探讨了内部各部门各机构之间工作的配合协调, 主要涉及有组织层级与设置、权责分配与权力制衡等影响企业经营运作的相关因素。而广义治理则包含了上述内控内容, 同时还包含了对企业外部环境的控制与处理。如积极改善行业劳动力结构、加强品牌影响力等措施。以此强化企业内部管理机制, 提高管理成效。

(二) 公司治理的法理解析

1. 公司治理是在股权多元化基础上产生的问题

股权多元化主要体现在股权持有者企业身份的多元化, 以及持有者的股权结构分布。目前, 企业股权持有者主要包括法人、大小股东、负责人以及高层管理层等。各持股者与企业各组织层级之间存在着错综复杂的法律关系, 当出现权责利的分配冲突时, 极容易影响企业治理。目前, 对于中小型的非上市企业来说, 由于股权集中且结构简单, 因此内部治理也相对容易。《公司法》中规定, 有限责任公司在一定条件下可以不设董事会或监事会。[2]因此, 公司治理主要是针对股份有限公司, 尤其是上市公司的特殊法律问题。

2. 股权多元化前提下的所有权与经营权分立是企业管理的关键问题

由于股权所有人并不是实际参与企业管理以及经营决策的制定执行。因此在企业管理层面, 企业管理者可能会与股东出现不同意见甚至是冲突对立。即使在经营者是由大股东担任时也可能如此。因此, 进一步完善企业管理结构、有效划分股东与管理者的权责是公司治理的内容之一。

公司治理的实质内容是公司组织内部的分权与制衡。基于对股东权利的保护和提高公司效率的主要目的, 加强权力分立制衡是关键。权力制衡, 即企业管理的决策、执行与监督三项职能分别由三个相互独立的部门完成。

二、公司治理结构的发展历程

根据公司立法呈现的特点, 关于公司治理结构主要经过了以下两次发展。

(一) “股东大会中心主义”

经历时间约为十九世纪至二十世纪上半段。同现代企业定义的确立处于同一时期, 该阶段股东大会是企业最高权力机构, 拥有企业管理的所有权力。而董事会仅作为执行机构, 完全受制于股东大会。譬如, 日本《新商法》中规定, 股东大会有任免董事、监事, 审议批准公司决策、公司利益分配等这些对公司的经营进行支配和监督的权力, 而且赋予它对法定权限事项之外的任何事项的决定权。这就意味着其成为了企业经营管理的唯一主导者, 有着绝对的发言权。这就意味着股东大会能够直接干预董事的经营行为, 成为万能机构。[3]

(二) “董事会中心主义”

经历时间约为二十世纪下半段至今。该阶段, 一方面股份有限公司的股东人数众多, 股份的小额化、股权分散及股权的自由转让性使中小股东对公司的经营不感兴趣, 往往通过转让股份以转移投资风险, 股份处分权成为股东制约公司的主要方式;另一方面, 由于经济竞争的加剧, 企业的经营管理不断向专业化发展。但是由于管理能力和管理效率的限制, 此时的股东大会已经逐渐表现出对于企业经营管理的无力。由此, 在公司治理中, 股东大会开始逐渐让出经营权, 移交给更专业化的董事会。公司经营主要由董事会负责, 从而形成了“董事会中心主义”。1965年的《德国股份法》进一步明确了该立法精神, 形成了德国现在的公司治理结构。[4]

无论是“股东大会中心主义”还是“董事会中心主义”, 都是不同时期社会经济生活的需要在公司立法上的反映, 即是由股份有限公司在不同阶段的发展状况所决定的。公司作为资合性质的组织, 股东利益应当是公司存在和发展的核心内容, 无论公司的治理结构发生怎样的变化, 股东利益的保护始终是公司治理的基本原则, 在这个意义上, 公司治理结构的演变, 其根本决定因素在于企业经营管理不同阶段的不同利益诉求与各方的权责分配改变。

三、我国公司治理结构现状及改进建议

从某一层面来说, 我国公司治理制度的发展史也是我国公司制度改革探索的历史。改革开放以来, 我国在向欧美学习先进的公司治理模式的基础上, 结合自身国情, 逐渐形成了具有自己风格的公司治理制度。

(一) 我国公司治理结构的现状

根据新《公司法》及证券监管的有关规定, 我国公司治理结构在机构设置上有些类似于德国模式, 但在权力配置上则更接近日本模式, 采取的是股东会中心主义。我国股份公司采取了分权制衡的原则, 《公司法》第99条规定“股份有限公司股东大会由全体股东组成。股东大会是公司的权力机构”;第109条规定“股份有限公司设董事会”;第118条规定“股份有限公司设监事会, 其成员不得少于三人”、“董事、高级管理人员不得兼任监事”, 可见, 我国股份公司设有股东大会、董事会、和监事会三个组织机构, 具备了形式上的“法人治理结构”。股东大会是公司的最高权力部门, 董事会是企业决策与执行部门, 监事会则是企业内部所有决策制定与执行的监督部门;上市公司还设有经理、独立董事等。但各组织机构之间并未很好的形成真正的分权与制衡关系, 使我国公司, 特别是上市公司治理结构表现出“形备而实未至”的特点, 治理效果不甚理想。主要存在着以下问题:

1. 股权结构不合理, 相互制衡的股权多元化局面没有形成

我国股份公司的股权高度集中, 大股东持股比重过大。尤其是企业法人或是国有持股情况。从目前我国实际情况来看, 国有持股一般占据了绝大多数的股权, 即第一股东的持股量远远多于第二大股东的持股量, 于是形成“超级股东”。这一点在我国表现得尤为突出, 持股量占有绝对优势, 就意味着股东权利的急剧扩张, 第一大股东对于董事会的影响甚至控制非常容易。这种情况很可能由于第一股东的判断失误造成企业利益以及其他股东利益的损害。

2. 董事会的经营决策与管理工作缺乏实效性

由于董事会的独立性缺乏, 实际控制者是第一股东或是上级企业或母公司委派人员。有人认为, 相对集中的股权结构有助于内化监督成本, 激励股东对管理层实施监督。但是在实际操作中, 董事会独立性的缺失直接带来了权力的架空。另一方面, 缺乏科学完善的董事制度也是影响其管理实效的重要因素。此外, 从我国公司管理结构来看, 高级管理层与董事会的职位重叠, 也使得董事会容易以企业经营管理层的利益为重, 忽略甚至损害股权所有人的利益。

3. 监事会的对经营管理的监督作用缺乏实效性

虽然《公司法》中明文规定了监事会的设置、结构以及职能。但是在实际操作中, 效果却不尽人意, 甚至形同虚设。究其原因, 一方面是来自法律设计上的缺陷———《公司法》中缺乏细化的监督职能履行方式方法, 同时也未对监事会赋予任何针对董事会或高级管理层采取任何措施的实权。因此现在许多公司对于监事会的设置以及运作并不重视。另一方面, 正是由于缺乏重视, 使得监事会在人员经费、结构设置等方面均未得到有效的资源配置以及制度配套, 而且监事会人员的素质和专职性普遍不高, 兼职情况较多。

(二) 完善我国公司治理结构的建议

1. 改善不合理的股权结构, 形成股权多元化基础上的“多股制衡”局面

在现代公司的运作中, 合理的股权结构式公司治理结构的基础, 也是决定公司治理机制有效性的最重要因素。股权结构如何, 决定贵公司控制权的分布, 决定所有者与经营者之间的委托代理关系的性质。[5]我国上市公司股权在前十大股东之间的分配还是相当不均匀的。根据上述我国企业股权分配结构的实际情况, 笔者认为应当适当调整股权结构, 避免第一股东的持有量过大。同时积极培育多元化投资主体, 尤其是自然人股东和机构投资者, 鼓励产业链中上、中、下游公司法人相互持股, 使股权适度分散, 形成多股制衡的局面。

2. 加强董事会的建设, 强化监事会的监督职能

董事会规模过大会降低公司经营决策效率, 为此, 根据本公司的特点确定合适的董事会规模在董事会的建设上, 我们应借鉴英美国家的经验, 在董事会下面设立不同的专业委员会进一步细化并分配职能。根据委员会针对某一细化职能的履行、总结以及反馈, 为董事会管理、运作章程提供实践参考与指引。这样一来, 能够有效完善董事会内部的权责分配与制衡情况, 促进其积极履行自身职能, 从而提高企业管理成效。如何发挥独立董事的独立性、客观性, 本文认为最重要的问题在于两点:一是独立董事应当是有能力担任此位置的人;二是当上市公司出现违规操作的时候独立董事应当承担连带责任, 为此证监会有关部门可以制定相关的政策。同时, 进一步引进独立董事制度, 为独立董事切实履行职能提供制度上的保障。强化监事会的职能, 首先要保持监事会的独立性。因此外部监事应当是主要方式, 即外聘相关企业管理与财务专家。另外股份公司应提高对监事会工作重要性的认识, 保证监事会有足够的经费。

3. 建立银行参与公司治理的制度

德、日公司治理模式一个显著特点就是银行在公司治理中发挥着重要作用。德、日公司企业管理发展的实践也说明了, 银行参与能够有效提高企业治理成效。因此, 一方面应取消银行持有公司股份的限制, 使银行以股东的身份参与公司治理。同时, 赋予银行有接受众多中小股东的股权信托而成为股权受托人的权利, 以此通过银行的直接持股和受托间接持股而直接参与公司的经营管理;另一方面, 借鉴日本治理模式的相机治理机制, 在公司出现财务困境时, 银行在公司治理中发挥主要作用。

4. 完善公司职工参与制度

职工参与公司管理已成为各国公司制度的一大发展趋势, 包括管理的参与和资本的参与。职工参与管理的理论基础在于经济民主要求职工参与公司法人治理, 微观意义上的经济民主指公司和其他经济组织的制度设计、角色定位、运营和管理应当充分体现有关公司利害关系人的利益和意志。我国应立法明确规定职工代表大会的设置及职权, 完善职工参与公司机关制度, 建立对职工参与管理权的救济制度。英美等国实施职工持股的经验表明, 实行职工持股制度有利于提高公司的利润率, 同时增进公司各利益相关者的利益。我国作为社会主义国家, 更应借鉴其他国家在推行职工持股制度方面的先进经验, 完善我国的公司职工持股制度。

参考文献

[1]曹廷求.公司治理与国企改革[J].华东经济管理, 2002 (4) .

[2]周友苏.公司法通论[M].成都:四川人民出版社, 2002:485.

[3]周剑龙.论股份有限公司经营的内部监督机制[J].法学评论, 1995 (1) .

[4]徐燕.公司法原理[M].北京:法律出版社, 1997:232.