管理新模式个性化公司（精选8篇）
管理新模式个性化公司 篇1
管理新模式：个性化公司
2011年04月08日 11:04《管理学家》我要评论（0）
早期的企业，人只是提高效率的工具。到大型事业部制企业，人被看作是一种生产要素。尤其是经济学中对人的抽象平均化倾向，使企业只有“劳动力”，而不是活生生的人。
早期的企业，人只是提高效率的工具。到大型事业部制企业，人被看作是一种生产要素。尤其是经济学中对人的抽象平均化倾向，使企业只有“劳动力”，而不是活生生的人。迄今的管理学理论中，尽管口口声声以人为本，但因为人的能力和性格千差万别，人的行为具有不可预测性，所以无法在理论上说明“人”。正如曾在ITT公司担任过CEO的哈罗德·杰宁（Harold Geneen）指出的：“大部分新公司的结构和体系中充斥着日趋复杂的管理政策和程序，设计它们的目的是用来最大程度地削减个人特性，从而使劳动力成为像资本资源一样可预知和可控制的要素。”这就是高沙尔批评的“组织人”。
针对这一问题，管理学术界一直在寻求“突围”方向。对此，高沙尔写出了具有前瞻性的《个性化公司》一书，在人本原理上有所突破。
激发员工的能动性：建立对员工的信任感
高沙尔认为，要从“组织人”管理模式中解脱出来，就必须激发员工的能动性，把管理逻辑从员工只是可替代的“零部件”转移到员工是有待挖掘的价值上。他发现，能够发挥人员积极性的企业具有三个特征。
员工对自己工作的主人翁意识。在事业部制下，授权和控制是相辅相成的。严密的检查和控制强化了基层向上负责，压抑了员工的自主精神。为了化解这种矛盾，就需要改变组织的沟通模式，修正组织原理，真正让员工自己当家作主，让员工能感到来自组织的信任。比如3M公司，员工的创新可以组建项目组，项目组成功之后可以发展为部门，进而有机会组建独立的事业部。这种管理思维与传统的不一样，原因在于“它完全扭转了传统的鼓励高层管理者对下属行使权力并保持控制的观念，而代之以鼓励管理层激发基层活力并支持其创新精神的组织观念”。
需要指出，具有相同组织结构的公司，并非具有一样的管理模式。都是等级结构，管理效果却不一样。高沙尔指出，在ABB和西屋公司中都有着刻板的组织结构，“有点等级森严、官僚气息浓厚的味道”，但是在管理上却存在着重大差别。所以，组织结构不是制约管理水平的唯一因素。在西屋公司，管理者倾向于对资源的直接控制，在ABB公司，管理者认为那些最接近顾客或最通晓技术的员工应该放在更好的位置，从而使资源和职责分散化，更好地体现了员工的自主性，这就是个性化公司。
依赖员工的自律性。资源和职责的分散化，并不是说个性化公司没有控制。高沙尔指出，像ABB、ISS和3M这样的公司，它们也有控制，“但是，这些公司的集中管理和指挥及其经营业绩并非通过保持对战略计划和经营实体经营预算的严密控制来实现，而是通过在日常工作中以及在遍布各组织的员工的日常行为中培养一种自律意识来实现”。
高沙尔认为，“制定目标的实质在于保证员工和管理者之间的‘公平交换’的正常进行，而实行自律管理的企业的工作环境则能最大程度地减少以‘警察与强盗游戏’为特征的传统计划和预算制定过程中产生的负面影响。”他认为，尽管在组织中培养这种自律意识需要付出相当长的时间和努力，但其结果却是十分吸引人的。
他指出，要在组织中建立这种自律观念，最有效的办法就是“建立明确的绩效标准和民主化的信息交流体系，以及形成一种建立在同事之间相互可比性基础上的挑战自我的环境。”
在信息交流体系方面，高沙尔提出三种改善途径：第一，废弃毫无用处且繁文缛节的信息上报；第二，彻底修整信息体系，以使其能重新适应服务于基层经理的需要；第三，与员工工作有关的信息应该在公司内部自由流动，而不能藏匿于组织高层。
营造对员工有利的企业环境。高沙尔认为，“为使这些员工成为真正的基层经营开拓者，公司必须营造一种保护性和支持性的环境，以利于开发员工的技能并帮助那些发挥新作用的员工建立自信心。”实现员工的自律，首先要让员工具备自律能力。高沙尔比喻说，要把圈养的动物放归自然，首先要确保动物有独立捕食能力，如果不具备这个能力，放归就意味着死亡。所以，高沙尔坦言：“没有经过充分的指导和支持而进行的权与责的根本性转移是既幼稚又不负责任的。事实上，正是由于没有为基层员工提供一个合适的支持性环境，才导致很多人将关于授权的讨论视作空洞和不真诚的花言巧语而予以拒绝，具体表现在大量剥夺新赋予基层员工的职权。”没有自控自律能力的自治势必失败。
凡是员工自主的企业，管理层都培育出了两种组织特征：“一种是激励员工掌握知识和技巧以便营造自律、自控的环境，另一种是创建一种企业文化，使员工建立起承担风险所必需的自信心。”可见，只有具备了条件的授权，才能真正获得授权的预期收益。
创造和传播知识：从个人特长到组织化学习
高沙尔指出，很多企业极力提高短期静态效益，并试图将所有人力资源的价值榨尽，却损失了长期的动态效益。他认为，“只有通过不断加强和提高员工的综合能力并促使他们创造新的价值才能产生这种长期效益。”“个性化公司把管理核心从尽可能榨取价值转换到创造新价值，把建立员工持续学习计划作为企业发展的基石而不是作为达到企业目标的一个手段，同时将其作为企业的一大最终目标。”员工的持续学习，包括拓展员工个人能动性和专业技能，还包括将分散在员工身上的主动精神凝聚在一起，将不同员工的专业技能联系起来，并将这种联系根植于持续的组织化学习和实践过程中。这需要按以下五步循序渐进。
1.培养个人专长。尽最大努力聘用最优秀的新员工，然后创造新的管理框架和机制，让员工持续不断地增强身心素质，提高和扩宽自身的各种能力。
2.有凝聚力的组织者。利用现代通讯工具和建立关系网，支持信息交流，联结和传播员工的个人知识，并最终将个人专长融入分享信息的集体实践中。
3.开发信息的横向交流。传统的信息渠道是正规的垂直体系，注重财务数据，而跨部门的学习需要建立在人际关系基础上的横向信息渠道，主要传播知识和专业技能。高沙尔认为，即使公司采取各种措施鼓励横向交流和联合，但垂直的财务驱动型的衡量体系仍然制约着员工的行为。考核什么就会得到什么，所以，要使横向沟通发挥效力，就必须更新测评考核内容与方法。
4.创造以诚信为基础的企业文化。“员工能共享作为他们主要生产力源泉的信息和专业技能；共同承担解决问题的责任，尽管他们对此控制权有限；在衡量方法和尺度不清晰或发生转变的组织环境中发挥主动性并采取行动。”这种文化来自于
三个方面：组织过程的透明度和公开性；管理决策的平等和公正；确立共享的核心价值体系。
5.将企业组织视为一体化的网络。一体化的组织网络有两个要点：第一，分散的、专门化的资源和能力。资源和权力的集中，意味着失去自治；自治而没有网络，意味着缺乏横向学习交流。第二，建立既非完全独立，也非完全依赖，而是相互依存的部门与总部之间关系。
确保持续性变革：从逐渐改善到彻底再生
许多有名的企业由盛转衰。高沙尔认为，“成功之后的衰败”可以归咎于两个原因：一，昨天的制胜之道变成今天的惯性思维，企业会产生组织惰性；二，组织的傲慢自大，把过去借助多种因素获得的成就归功于管理者个人的决策和实践，过于相信自身的能力，低估竞争对手，并将客户看作自己的俘虏。所以，个性化公司需要这样几个管理理念：一，培养一种持续更新、永不知足的自我拓展意识；二，提高组织的灵活性；三，提高协调能力。
1.培养自我拓展意识。高沙尔指出，“从普遍水平看，应给企业的长期目标注入更多的人性因素而不是仅仅要求达到25%的资本回报率，这也可能成为更突出的发展宏图。”花王公司丸田的话更直率，他说：“作为一个企业，我们并不把时间花费在追赶我们的竞争对手上，相反，我们通过驾驭知识、智慧和创新来明悉如何为消费者提供令人惊奇的产品。我们从来不必为竞争对手的动向费脑筋。”高沙尔对此评价道：“他的话的内涵当然比销售香皂更丰富，更令人感受到其远大抱负。”用使命来激励员工，能让员工感受到自己工作的意义，感受到自己人生价值的实现。崇高的使命和远大的愿景，不仅能激励员工积极努力，而且能让企业避免陷入“恶性竞争”，形成集体凝聚力。高沙尔说：“如果与其他人协同工作，大部分员工会产生一种他们自身无法形成的勇气和执著。这种潜力正是我们在各个企业所看到的，特别是当员工具备力争最好的雄心壮志时，就会产生一种集体的归属感。”
2.培育组织灵活性。高沙尔认为，一个组织的灵活应变能力产生于“组织对企业持续的自我完善和打破原有结构的组织更新之间矛盾冲突的控制能力”。培育组织灵活性的途径包括：第一，培育组织结构多面性。例如，ABB公司的巴尼韦克提出，组织应是“既大又小；既有地域性又有全球型；既要放权管理，又要采取一定的集中控制”。第二，创建动态过程。花王公司的丸田将动态过程比喻为：“就像身体对疼痛和伤害的反应那样向受伤区域释放缓减或自主力量，这种组织也能产生这种反应。如果一个部门出了问题，其他部门应感受到这个问题，并无需请求就前去相助。”第三，建立“思想发源地”，引导员工接触尽可能多的经历和观点，形成价值创造的源头，从而能够发现更多的新机会。
3.提高协调能力。“和而不同”是正道，“同而不和”是歪路。高沙尔发现，个性化公司能够建立一种动态的失衡机制，即对组织不断提出挑战，制造“不和谐”音符，以此寻找新的选择和机遇。这也就是福莱特说过的“建设性冲突”，克里斯滕森说过的“破坏性创造”。组织应不时制造一些“麻烦”，构建动态失衡机制，即“冲突→和谐→冲突→和谐”这样一个过程，防止企业的固化和老年痴呆。
管理新模式个性化公司 篇2
关键词：民办高校,学生管理,人性化管理
民办高等教育在我国发展历史久远。从最早的孔家学院, 到汉代的“经馆”、宋元明清的“书院”, 民办高等教育都曾发挥重要作用。到建国之前, 民办高校发展已比较普遍, 1949年, 全国有大专院校205所, 其中民办高校81所, 占39.5%。2003年9月1日《民办教育促进法》正式实施后, 民办高校开始驶入发展的快车道。最新数据显示, 截至2007年5月, 我国普通高校本专科院校共1851所, 其中国家承认学历民办高校295所。但在我国民办教育发展的同时, 也存在着对学生管理上的瓶颈, 如何加强民办高校学生管理已成为亟待解决的问题。
一、民办高校采用人性化管理学生的重要性
(一) 尊重学生人权的需要。
所谓人权, 就其完整的意义而言, 就是人人自由、平等地生存和发展的权利, 或者说, 就是人人基于生存和发展所必需的自由、平等权利。在民办高校这个特殊的社会实体单位, 作为主体之一的学生在一定的程度上可以说主宰着学校的发展。实施人性化管理, 保障学生的人权, 肯定学生的主人翁地位是新形式下教育制度改革的新理论和新思想的重要体现。实施人性化管理有利于学校切实履行宪法人权保障的精神, 有利于对学生人权的保障。
(二) 民办高校稳定发展的需要。
邓小平同志曾经指出:压倒一切的是稳定。稳定是社会主义市场体制建立发展完善和保持国民经济持续健康发展的重要保证。江泽民同志在党的十五大报告中也曾强调:没有稳定, 什么事都办不成。而重中之重之一就是确保民办高校的稳定。民办高校是各种政治力量争夺的阵地之一, 民办高校的稳定在一定程度上影响着社会稳定。近年来, 随着教育的改革, 许多民办高校尽管办学条件有了明显改善, 但由于办学规模迅速扩大, 学校基础设施的改善还不能完全跟上学生人数的增长;并且学校与学校之间的差距也在不断地拉大, 这些都很容易在学生中间引发新的不稳定因素。另外, 现在几乎所有的民办高校和所有的专业都向学生收取学费, 而许多来自农村或者下岗家庭的学生, 在支付学费以及生活费用上有很大的压力。不仅在经济上, 即使在精神上也存在着巨大的压力。由于学生家庭收入有一定的差异, 于是会带来许多学生在生活方式上、生活习惯上以及消费水平上存在着一定的差异。而这种差异一旦处理不好, 小到一个宿舍、班级, 大到一个学校都有可能会受到影响。因此, 对学生实施人性化管理, 在一定程度上可以消除学生的不良心理倾向, 缓解和弱化学校和学生的矛盾, 维护学校的稳定, 保障民办高校持续、稳定的发展。
二、民办高校人性化管理的实施途径
民办高校学生人性化管理其实是学校在管理学生时尊重学生人格、尊重学生个性发展的管理。民办高校学生人性化管理是一个动态发展的过程, 也是对人的自然属性和社会属性的表现形态进行有序组织和改造的过程。人性化管理的实施途径大体分为以下四个发展阶段:
(一) 具有人性化管理思想的辅导员是实施的根本。
学生的管理主要来源于学校辅导员的管理, 建立一支专职的学生管理队伍, 是民办高校学生管理的根本。民办高校自学考试与学历文凭考试实行教考分离的模式, 学生在学习上有较大的独立性与自主性, 但是, 民办高校的学生由于自律性不强、学习积极性不高, 容易在考试中受挫, 出现心理障碍和不良行为倾向。这就需要有专职的管理人员, 比如专职班主任, 通过与学生交流、谈心, 引导学生树立健康的人生观、价值观、世界观。民办高校专职的学生管理人员, 是学校与学生之间沟通的桥梁, 是学生的向导, 更是学生的朋友。
(二) 合理的学校管理制度是实施人性化管理的重要保障。
人性化管理不等同于“人情管理”。制度是管理者有效开展工作的基本依据, 制度建设是民办高校稳定和发展的根本, 民办高校的学生管理应坚持正面引导与纪律约束相结合的原则, 例如:通过入学教育, 鼓励学生重新树立远大理想, 走出高考落榜的阴影, 使学生入学伊始就有集体意识和归属感;通过法制教育, 增强学生的自律意识和法制观念, 提高学生遵纪守法的自觉性;通过开展学术交流活动, 如聘请知名专家、学者做学术报告来勉励、鞭策学生, 激发学生学习的主动性和积极性;通过开展经常性的、有教育意义的各种活动, 为学生提供发挥特长、展现自我的机会, 使学生旺盛的精力和能量得到合理的释放。而要使这些措施的作用得以充分发挥, 就必须以制度的形式将其确定下来。同时, 针对学生的各种不良行为, 学校也要制订相应的学生日常行为规范及奖惩细则。此外, 学校其余各部门也都要有一定的规章制度和考评细则, 以树立服务育人的意识;规范服务行为、提高服务质量, 配合学生管理工作的顺利开展。由于民办高校的学生来自四面八方, 学生质量参差不齐, 学生的思想意识不一样, 而可能出现混乱和冲突, 因此在这个阶段应建立统一的行为规范, 并建立严格的等级制度, 促使学生服从学校管理。
(三) 情感管理、以人为本是人性化管理的内涵。
实施人性化的学生管理重要的是学校真诚地对待学生, 关键从以下两点做起:
1.突出情感管理, 注重理解信任。民办高校的学生大部分经历过高考落榜, 他们有过悲伤、有过迷茫, 也有过彷徨和失落。要管好这个特殊的群体:一方面要正确地认识他们。应当看到:高考落榜不等于各方面的素质就低, 高考落榜原因是多方面的, 有的是因地域差异落榜的, 有的是因专业限制落榜的, 有的是填报志愿不得法落榜的, 还有的是受心理、身体等素质影响落榜的, 等等。这就要求在管理工作中, 用正常的心态看待他们, 不能冷眼相待, 更不能讽刺、挖苦和歧视, 要有宽容之心, 要通过耐心细致地说服教育帮助他们, 引导他们树立积极向上的思想。另一方面要理解信任他们, 使他们得到别人的理解和信任, 这一点在管理工作中显得非常重要。理解信任可点燃他们心灵深处的希望之火, 增强其自信心。理解信任关键是放手让他们做一些有益的事情, 给他们提供展示自己才华和能力的机会, 让他们在完成任务的过程中, 克服失落感和自卑感, 真正体会到只有努力才能成功, 才能得到别人的理解与信任, 体会到自己存在的价值, 从而找回自信, 扬起追求进取之帆。只要管理教育者有细心说服、点滴引导的耐心, 有动之以情、晓之以理的诚心, 民办高校学生管理工作一定能收到明显的效果。
2.要善于管好学生的思想、生活和行为。学生管理工作, 重点是对人、物、事和时间、空间的管理, 在这五个要素中, 对人的管理更为重要, 因为人是有思想、有感情的, 在管理中是起主导作用的要素。管人, 重点是管好思想、生活和行为。管好思想主要是做到“四个了解”:一是通过各种谈心活动进行直接了解, 掌握每个学生的特征、年龄、民族、专长、籍贯等情况;二是查看各种相关资料进行间接了解, 掌握每个学生的学习经历、家庭状况、社会关系等情况;三是观察每个学生的变化情况进行细微了解, 掌握每个学生的思想、性格、心理、情绪变化等情况;四是由表及里、由浅入深地进行渐进了解, 以排除表面的、虚假的、片面的信息, 掌握真实的、可靠的、有价值的信息。只有这样才能全面了解和熟知每个学生的具体情况, 把握其思想脉搏, 增强教育管理的针对性。管好生活就要给学生更多的关爱, 通过各种形式关心每个学生的冷暖疾苦, 让学生感受到家庭的温暖, 感受到老师的关心。只有这样才能产生师生之情, 产生向心力与亲和力, 建立起和谐、信任的管理关系。管好行为就是要多查、多看、多说、多转, 及时掌握每个学生在什么位置、在做什么事情, 使每个学生的言行都在老师的掌握之中, 对不良行为及时进行教育劝阻。只有这样才能做到人员不失控、行为不失控, 把各种不良苗头消灭在萌芽状态和事发之初。
四、注重学生的个性发展是人性化管理的目标
由于民办高校的学生思想基础、文化基础、学习经历、个人素质的不一致性, 管理中切忌采取单一式的管理模式和管理方法。应该讲, 对学生实施统一管理是必要的。但统一管理只是学校总的管理要求, 并不是管理方法, 如果把管理要求当作管理方法来使用, 是不可能达到管理目的。科学管理认为:管理对象决定管理方法, 管理方法适应管理对象, 若管理工作不能根据管理对象采取不同的管理方法, 管理对象就会反作用于管理方法, 从而阻碍管理工作的正常运作, 影响管理效果。一个学校的学生或一个教学班的学生, 其思想、性格、爱好、智商、习惯是千差万别的。所以, 这就需要我们在对学生实施管理时因人而异, 分层次管理。实行分层次管理, 就是要根据不同的对象、不同的工作、不同的环境, 采取不同的管理方法, 提出不同的管理要求, 做到因人而管、因事而管。如:对自尊心强的学生要采取疏导、委婉的管教方法;对性格开朗的学生要采取开门见山的管教方法;对领悟差的学生要采取通俗、易懂的管教方法;对态度傲慢的学生要采取点其要害的管教方法等等, 使各类学生都能心悦诚服地接受, 以提高管理的整体效果。实行分层次管理不是不要统一管理, 而是在统一要求的前提下实行分层次管理。管理中要坚持统、分结合的原则, 该统一管理就要按要求进行统一管理, 该分层管理就要区别不同情况进行分层管理, 这样才能提高管理工作的适应性、科学性和有效性。
管理新模式:个性化公司 篇3
针对这一问题，管理学术界一直在寻求“突围”方向。对此，高沙尔写出了具有前瞻性的《个性化公司》一书，在人本原理上有所突破。激发员工的能动性：建立对员工的信任感
高沙尔认为，要从“组织人”管理模式中解脱出来，就必须激发员工的能动性，把管理逻辑从员工只是可替代的“零部件”转移到员工是有待挖掘的价值上。他发现，能够发挥人员积极性的企业具有三个特征。
员工对自己工作的主人翁意识。在事业部制下，授权和控制是相辅相成的。严密的检查和控制强化了基层向上负责，压抑了员工的自主精神。为了化解这种矛盾，就需要改变组织的沟通模式，修正组织原理，真正让员工自己当家作主，让员工能感到来自组织的信任。比如3M公司，员工的创新可以组建项目组，项目组成功之后可以发展为部门，进而有机会组建独立的事业部。这种管理思维与传统的不一样，原因在于“它完全扭转了传统的鼓励高层管理者对下属行使权力并保持控制的观念，而代之以鼓励管理层激发基层活力并支持其创新精神的组织观念”。
需要指出，具有相同组织结构的公司，并非具有一样的管理模式。都是等级结构，管理效果却不一样。高沙尔指出，在ABB和西屋公司中都有着刻板的组织结构，“有点等级森严、官僚气息浓厚的味道”，但是在管理上却存在着重大差别。所以，组织结构不是制约管理水平的唯一因素。在西屋公司，管理者倾向于对资源的直接控制，在ABB公司，管理者认为那些最接近顾客或最通晓技术的员工应该放在更好的位置，从而使资源和职责分散化，更好地体现了员工的自主性，这就是个性化公司。
依赖员工的自律性。资源和职责的分散化，并不是说个性化公司没有控制。高沙尔指出，像ABB、ISS和3M这样的公司，它们也有控制，“但是，这些公司的集中管理和指挥及其经营业绩并非通过保持对战略计划和经营实体经营预算的严密控制来实现，而是通过在日常工作中以及在遍布各组织的员工的日常行为中培养一种自律意识来实现”。
高沙尔认为，“制定目标的实质在于保证员工和管理者之间的‘公平交换’的正常进行，而实行自律管理的企业的工作环境则能最大程度地减少以‘警察与强盗游戏’为特征的传统计划和预算制定过程中产生的负面影响。”他认为，尽管在组织中培养这种自律意识需要付出相当长的时间和努力，但其结果却是十分吸引人的。他指出，要在组织中建立这种自律观念，最有效的办法就是“建立明确的绩效标准和民主化的信息交流体系，以及形成一种建立在同事之间相互可比性基础上的挑战自我的环境。”
在信息交流体系方面，高沙尔提出三种改善途径：第一，废弃毫无用处且繁文缛节的信息上报；第二，彻底修整信息体系，以使其能重新适应服务于基层经理的需要；第三，与员工工作有关的信息应该在公司内部自由流动，而不能藏匿于组织高层。营造对员工有利的企业环境。高沙尔认为，“为使这些员工成为真正的基层经营开拓者，公司必须营造一种保护性和支持性的环境，以利于开发员工的技能并帮助那些发挥新作用的员工建立自信心。”实现员工的自律，首先要让员工具备自律能力。高沙尔比喻说，要把圈养的动物放归自然，首先要确保动物有独立捕食能力，如果不具备这个能力，放归就意味着死亡。所以，高沙尔坦言：“没有经过充分的指导和支持而进行的权与责的根本性转移是既幼稚又不负责任的。事实上，正是由于没有为基层员工提供一个合适的支持性环境，才导致很多人将关于授权的讨论视作空洞和不真诚的花言巧语而予以拒绝，具体表现在大量剥夺新赋予基层员工的职权。”没有自控自律能力的自治势必失败。
凡是员工自主的企业，管理层都培育出了两种组织特征：“一种是激励员工掌握知识和技巧以便营造自律、自控的环境，另一种是创建一种企业文化，使员工建立起承担风险所必需的自信心。”可见，只有具备了条件的授权，才能真正获得授权的预期收益。创造和传播知识：从个人特长到组织化学习
高沙尔指出，很多企业极力提高短期静态效益，并试图将所有人力资源的价值榨尽，却损失了长期的动态效益。他认为，“只有通过不断加强和提高员工的综合能力并促使他们创造新的价值才能产生这种长期效益。”“个性化公司把管理核心从尽可能榨取价值转换到创造新价值，把建立员工持续学习计划作为企业发展的基石而不是作为达到企业目标的一个手段，同时将其作为企业的一大最终目标。”员工的持续学习，包括拓展员工个人能动性和专业技能，还包括将分散在员工身上的主动精神凝聚在一一起，将不同员工的专业技能联系起来，并将这种联系根植于持续的组织化学习和实践过程中。这需要按以下五步循序渐进。
1.培养个人专长。尽最大努力聘用最优秀的新员工，然后创造新的管理框架和机制，让员工持续不断地增强身心素质，提高和扩宽自身的各种能力。
2.有凝聚力的组织者。利用现代通讯工具和建立关系网，支持信息交流，联结和传播员工的个人知识，并最终将个人专长融入分享信息的集体实践中。
3.开发信息的横向交流。传统的信息渠道是正规的垂直体系，注重财务数据，而跨部门的学习需要建立在人际关系基础上的横向信息渠道，主要传播知识和专业技能。高沙尔认为，即使公司采取各种措施鼓励横向交流和联合，但垂直的财务驱动型的衡量体系仍然制约着员工的行为。考核什么就会得到什么，所以，要使横向沟通发挥效力，就必须更新测评考核内容与方法。
4.创造以诚信为基础的企业文化。“员工能共享作为他们主要生产力源泉的信息和专业技能；共同承担解决问题的责任，尽管他们对此控制权有限；在衡量方法和尺度不清晰或发生转变的组织环境中发挥主动性并采取行动。”这种文化来自于三个方面：组织过程的透明度和公开性；管理决策的平等和公正；确立共享的核心价值体系。
5.将企业组织视为一体化的网络。一体化的组织网络有两个要点：第一，分散的、专门化的资源和能力。资源和权力的集中，意味着失去自治；自治而没有网络，意味着缺乏横向学习交流。第二，建立既非完全独立，也非完全依赖，而是相互依存的部门与总部之间关系。
确保持续性变革：从逐渐改善到彻底再生
许多有名的企业由盛转衰。高沙尔认为，“成
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功之后的衰败”可以归咎于两个原因：一，昨天的制胜之道变成今天的惯性思维，企业会产生组织惰性；二，组织的傲慢自大，把过去借助多种因素获得的成就归功于管理者个人的决策和实践，过于相信自身的能力，低估竞争对手，并将客户看作自己的俘虏。所以，个性化公司需要这样几个管理理念：一，培养一种持续更新、永不知足的自我拓展意识；二，提高组织的灵活性；三，提高协调能力。
1.培养我拓展意识。高沙尔指出，“从普遍水平看，应给企业的长期目标注入更多的人性因素而不是仅仅要求达到25％的资本回报率，这也可能成为更突出的发展宏图。”花王公司丸田的话更直率，他说：“作为一个企业，我们并不把时间花费在追赶我们的竞争对手上，相反，我们通过驾驭知识、智慧和创新来明悉如何为消费者提供令人惊奇的产品。我们从来不必为竞争对手的动向费脑筋。”高沙尔对此评价道：“他的话的内涵当然比销售香皂更丰富，更令人感受到其远大抱负。”
用使命来激励员工，能让员工感受到自己工作的意义，感受到自己人生价值的实现。崇高的使命和远大的愿景，不仅能激励员工积极努力，而且能让企业避免陷入“恶性竞争”，形成集体凝聚力。高沙尔说：“如果与其他人协同工作，大部分员工会产生一种他们自身无法形成的勇气和执著。这种潜力正是我们在各个企业所看到的，特别是当员工具备力争最好的雄心壮志时，就会产生一种集体的归属感。”
2.培育组织灵活性。高沙尔认为，一个组织的灵活应变能力产生于“组织对企业持续的自我完善和打破原有结构的组织更新之间矛盾冲突的控制能力”。培育组织灵活性的途径包括：第一，培育组织结构多面性。例如，ABB公司的巴尼韦克提出，组织应是“既大又小；既有地域性又有全球型；既要放权管理，又要采取一定的集中控制”。第二，创建动态过程。花王公司的丸田将动态过程比喻为：“就像身体对疼痛和伤害的反应那样向受伤区域释放缓减或自主力量，这种组织也能产生这种反应。如果一个部门出了问题，其他部门应感受到这个问题，并无需请求就前去相助。”第三，建立“思想发源地”，引导员工接触尽可能多的经历和观点，形成价值创造的源头，从而能够发现更多的新机会。
3.提高协调能力。“和而不同”是正道，“同而不和”是歪路。高沙尔发现，个性化公司能够建立一种动态的失衡机制，即对组织不断提出挑战，制造“不和谐”音符，以此寻找新的选择和机遇。这也就是福莱特说过的“建设性冲突”，克里斯滕森说过的“破坏性创造”。组织应不时制造一些“麻烦”，构建动态失衡机制，即“冲突——和谐——冲突——和谐”这样一个过程，防止企业的固化和老年痴呆。
管理新模式个性化公司 篇4
落实员工带薪休假制度
为充分体现“善信先行”的企业宗旨，贯彻以人为本思想和科学发展理念，充分挖掘员工潜能，激发员工热爱公司、积极工作的内在动力，增强员工的责任感、使命感、企业自豪感，培养良好的内部关系，创建和谐的企业氛围，营造拴心留人的企业环境，公司决定在企业内部实行人性化管理，落实员工带薪休假制度。具体是：
（一）凡在公司工作一年以上的所有员工，从第二年每年可享受带薪休假一次；
（二）夫妻双方同为公司员工，第一年双方均在公司工作半年以上，其中一人可享受带薪休假一次；
（三）凡公司员工，可享受带薪休婚假、产假、丧假。探亲休假优先保障一线从事生产的员工。带薪休假由公司统一计划安排，在不影响公司生产的情况下，逐个落实；婚、丧、产假等特殊情况优先安排。
管理新模式个性化公司 篇5
城镇化建设一直是政府部门关心的话题，城镇化过程中需要创业与就业的问题。城镇化要由产业发展带动，应遵循“产业发展—就业增加—人口集中—城市发展—产业发展”的道路，总之应严格遵循先有市、后有城的发展逻辑。无论我们如何界定城镇化，产业发展肯定是最重要的因素。城市是生产要素聚集的地方，这种聚集将产生规模经济和范围经济。笔者认为城市的产业发展状况，特别是用新型工业化的指标来衡量的产业发展的状况，应当进入城镇化和城市竞争力评价的视野。
金恒德随着汽车产业的发展而快速成长，首先在杭州城北建设金恒德国际汽配物流中心。之后，挥师进军大西南，在成都双流创建“四川金恒德国际汽配用品城”，成为中国最大的中西部汽车后市场，其创建国家级诚信文明市场、创新汽车百货新模式、以产业为龙头带动一方经济崛起的成功经验，受到四川省政府的关注，并作为双流县深入实施富民兴村“三百工程”的典范上报中组部后，引起中组部的高度重视，在中组部组工通讯中予以刊登推荐。为此，四川省、成都市党委和政府主要领导分别做出批示，要求对金恒德模式进行认真总结和推广。
2012年底，在西部创业获得极大成功的周金法，回师浙江，目前已经在浙江天台打造汽车用品国际采购中心项目，并以汽车用品产业优势为城镇化发展开创了产业城镇化的新模式，同时更是希望在杭州开始二次创业，以推动国家级汽车流通业新型商业模式试点和金恒德汽车用品价格指数落地杭州，尤其是希望通过浙江金恒德国际汽配物流中心二期项目的打造，来积极探索城镇化建设的新道路和新途径。金恒德集团的总经理周金法先生在接受记者采访时说，近期召开的中央经济工作会议再次强调了城镇化建设的重要性，全国各地城镇化
建设如火如荼。金恒德集团坚持开发汽车后市场，以务实的态度，夯实产业基础，为城镇化建设添砖加瓦，探索商贸城镇化建设的新思路。
探讨公司财务管理模式 篇6
一、“四统一分”的具体运作(一)统一设立财务机构
集团公司统一建立财务机构，向各子公司、下属二级子公司、托管公司直接派驻财会机构集团公司三级子公司的财务机构，由其归口的二级子公司提出机构设置方案，报集团公司计划财务部、人力资源部审核批准。集团公司计划财务部为整个集团公司财务机构的管理中心。由计划财务部负责派驻子公司财务机构及派驻财务总监、财务负责人的日常管理，保证各财务机构正常运行并实施有效的财务管理与核算。
各二级子公司财会机构必须接受集团公司计划财务部的统一管理和业务指导，接受计划财务 部的检查与考核。三级子公司财会机构由二级子公司财务部门统一管理和考核，但必须接受集团公司计划财务部的业务指导和检查。(二)统一管理财务人员
集团公司计划财务部对公司财会人员按照下管一级的原则实行分级管理，二级子公司财务部 门的财会人员集中统一由计划财务部管理，其行政隶属关系属计划财务部，党组织和工会关系依照公司党委规定，按属地原则归各子公司管理，财务人员的工资、奖金、升迁、职称评定等全部由计划财务部根据实际情况考核决定。三级子公司的财会人员由其归口的二级子公司管理。各子公司未经计划财务部同意，不得增减财会人员。新分配的财经专业 的大学生上岗，由公司人力资源部、计划财务部统一组织考试选拔。由计划财务部负责，人力资源部、职工教育中心配合进行整个集团公司财务人员的业务技术培训、后续教育和会计证年检。财务总监管理层次。派驻二级子公司财务总监由集团公司计划财务部和组织人事部通过竞争上岗的程序拿出推荐意见!充分考虑子公司意见“，经集团公司董事会研究同意后，以集团公司文件形式向子公司董事会推荐。派驻三级子公司及分公司财务总监，由二级子公司依据集团公司《财务总监管理制度》的要求拿出推荐意见，报集团公司计划财务部审查备案，由二级子公司提交推荐意见至三级子公司董事会认可和做出相应的任免决议。
财务总监的级别、待遇。派驻子公司的财务总监作为子公司经理班子成员之一，按子公司副总经理级管理，实行年薪制，子公司不再设主管财务副总经理。
财会人员的工资管理。集团公司按实际需要对二级子公司财务机构定岗、定编、定员，对二级子公司财会人员进行竞争上岗，对符合条件的上岗人员与计划财务部执行统一的工资标准。计划财务部每月组织召开考评会，对财务总监的考核，计划财务部和二级子公司考核结果分别占70%和30%；对财务部门的考核，计划财务部和二级子公司考核结果各占50%。(三)制定统一的财务制度
为便于集团公司内部会计核算和财务管理，计划财务部根据国家有关规定和集团实际情况制定内部统一的会计政策和管理办法，对会计核算、财务管理做统一要求。财务管理制度由计划财务部根据《会计法》、《企业会计准则》以及有关行业的会计制度和集团公司实际情况统一制定，并负责在全公司范围内执行统一的财务会计政策和管理办法，形成统一的核算及管理标准。
(四)资金集中统一管理
资金集中统一管理就是集团公司通过统一开户、统一计划与调度，变子公司资金散存为集团公司统存，形成集团公司所有资金收支两条线，一个漏斗进，一个漏斗出，使集团公司能够随时掌握现金存量，从源头上控制所有资金流向、减少沉淀的闲散资金。集团公司对下属二级子公司!包括托管公司”、各二级子公司分别对其下属子公司分别实行资金集中统一管理。统一开立银行账户。财务公司作为资金结算中心，统一在各有关商业银行分别设立账户，作为集团公司一级结算账户。用于集中各子公司在银行的资金，并严格按预算控制各子公司的支出。各二级、三级子公司均在财务公司开设结算账户。二级核算。为了保持子公司
货币资金的相对独立性，结算中心对各子公司的货币资金实行分户核算，并对存款、贷款分类管理。经批准部分子公司可在原开户行设立两个账户，一个为基本账户，一个为收入账户，如因特殊情况需开设其他账户，必须上报计划财务部审批。结算中心和各子公司分别核算，定期对账。其收入账户由结算中心管理，基本账户为支出账户，由结算中心依据集团公司资金管理委员会批准的资金预算，通过结算账户控制各子公司资金支出，或划拨预算支出资金至基本账户，由各子公司按预算支付。子公司账户每日清零。子公司收入账户的结转以与各商业银行签订的有关协议为依据，由结算中心办理。银行的收款通知由结算中心收取并记账。采取由结算中心每日到各商业银行对子公司收入账户办理转账手续，使其收入账户每日清零的办法，将收入款项转至结算中心账户，由结算中心为其出具收款通知单，子公司据此登账，子公司与结算中心同时核算，并定期对账。分户核算。结算中心针对各商业银行和财务公司分别建立总账和明细账，以及财务费用账户，用于分别核算集团公司资金总额、各子公司收支账户的明细核算和一级账户利息的收支以及二级账户存贷款利息。建立资金收支预算管理制度。按照《集团公司财务预算实施细则》，计划财务部负责组织编制集团公司、月度财务预算。每月日前各二级子公司向集团计划财务部上报当月资金收支预算执行情况和次月资金收支预算，每月28日前集团公司资金管理委员会召开资金平衡会议，审批集团公司及各子公司资金收支预算。每月1日前计划财务部向子公司下达批准的月度预算。各子公司所有支出严格按批准的预算执行，从源头上控制集团公司所有资金流向，从而保证集团所需资金。建立资金收支日报制度。为了对集团公司资金进行有效的监控，要建立集团公司资金收支日报制度，结算中心每日将二级子公司!包括其下属子公司"资金收支日报明细表上报集团公司董事长、总经理、主管财务副总经理、计划财务部各一份；各二级子公司财务部门每日向其公司领导上报资金收支日报，用于监控资金预算的执行情况，使资金预算管理达到按日控制的目的。
(五)分级管理核算
为加强集团公司财务管理与会计核算工作，发挥各级财务机构的作用，在认真执行集团公司统一财务人员管理、统一财务制度建设、统一机构设立、统一资金管理的条件下，集团母公司、各级子公司、车间、班组、工段采取分级管理与核算，二级子公司保集团公司、三级子公司保二级子公司，形成集团公司内部一级保一级，一级对一级负责的格局。各级子公司根据自身特点，加强财务管理与核算，最终保证集团公司整个财务管理与核算工作上一个新台阶。
二、实施效果
管理新模式个性化公司 篇7
1 项目概况
为了实现北京申报奥运会时的承诺, 首钢公司从北京搬迁至河北曹妃甸。曹妃甸在渤海湾, 是填海造陆形成的。建设首钢京唐钢铁基地项目对于“调整首钢产业结构, 改善首都空气质量, 迎接北京奥运”意义重大, 党中央、国务院高度重视, 胡锦涛总书记、温家宝总理等中央领导同志曾亲临现场视察。国务院成立专门项目协调小组, 现任国家发改委主任张平任组长, 国家发改委副主任张国宝任副组长。自备电站是首钢京唐钢铁基地的重要组成部分, 提供全部厂用蒸汽和电力。
该自备电站非常符合循环经济的特点, 利用炼钢的副产品高炉煤气, 每年可消纳京唐公司高炉、焦炉煤气282×104t, 每年可节约煤炭22×104t, 可减排二氧化碳70.5×104t。利用海水脱硫治理工业废水, 每年可治理含酸废水2376×104t, 并达标排放, 其中电站脱硫废水733×104t。
2 联合项目部的产生
随着经济全球化进程的加快和中国加入WTO, 我国建设投资市场逐步产生了多元化的投资主体和多样化的投资需求, 传统的管理模式已经无法满足发展的需要。在这一历史背景下, 国际上长期积累的一些先进的建设管理经营模式逐步进入我国, 并已体现出了一定的优越性。PM的项目管理模式分为几种应用形式:
1) PM公司作为业主的全权代表行使业主的各项职能并承担相应责任。PM公司依据与业主签定的委托合同选择承包商、供应商、和有关中介咨询机构并签定合同, 行使合同赋予的管理职能独立开展工作, 并最终达到业主在工期、造价、质量等有关方面的要求。
2) 项目建设的各方队伍选择和签定合同由业主完成, PM公司根据合同约定行使对项目的各项管理职能并承担相应责任。在这种模式下业主应赋予PM公司较大的管理范围和权利, 对于由于PM公司的管理造成工程目标不能实现时, PM公司应承担相应责任。
3、PM公司根据与业主签定的委托合同, 行使对工程项目的工期、质量、投资的管理职能, 并协调有关方面的关系;参与项目的有关单位的选择及合同的签定由业主完成。
4、PM公司不仅承担项目的管理工作, 同时还可能是项目的咨询机构, 承担着项目的可行研、设计、监理等工作, 这种情况下PM公司除承担项目的咨询工作的职责外, 还承担项目管理的有关职责。
PM模式对于每个项目都有不同的应用。在首钢京唐钢铁公司热电厂工程建设模式上, 采用了第四种应用形式。当时, 北京国电有设计、施工、项目管理的优势, 对于冶金行业不太熟悉。而首钢公司有生产运行的优势, 对于基建缺乏经验和人才。北京国电公司董事长、党委书记刘朝安创新性地提出了和首钢公司成立联合项目部的合作形式, 此想法一经抛出, 就得到了首钢公司的欣然认可。因此由首钢电力厂、北京国电公司组建联合项目部, 共同对首钢京唐公司 (业主方) 18.5亿元电站建设合同进行总承包项目管理。首钢京唐钢铁公司热电厂工程联合项目部的组成是首钢电力厂和北京国电公司, 下设五部一室, 设计部、工程技术部、安健环管理部、控制部、采购管理部、综合办公室。这些部门对工程进行安全管理、质量管理、进度管理和费用管理。首钢电力厂负责组织设计评审, 采购的招标和定标、驻厂监造、催交催运, 试运及整启前监检、生产准备工作。北京国电负责工程项目的设计, 采购中标书编制、招标、到货计划、开箱检验、设备代保管、发放, 施工, 系统分部试运行、整套启动工作。明确的分工极大地促进了项目的健康有序运行。
在对首钢京唐钢铁公司热电厂工程项目经理吴晓波的采访中, 他解释说:“之所以采用这种PM模式项目管理, 是让业主即未来的使用单位来进行设备采购, 并且首钢电力厂的人员具备设备运行经验, 在设备采购过程中, 详细的了解设备的性能和构造, 提前介入熟悉设备阶段, 为以后的运行奠定了良好的基础。在项目管理中, 这一种新颖的尝试, 对业主有利。同时, 减少了我们中标的难度。现在设计院都在走工程公司的道路, 逐步由单一的设计向工程总承包转变。国际上通行的工程总承包模式EPC, 这里面包含设计, 以设计为龙头, 发挥设计的主导作用, 主要从技术、投资上控制造价, 达到技术、性能的先进性。采取PM模式, 在获取项目上减少了压力, 我们和业主成立联合项目部, 发挥了双方的优势, 这是一种很成功的模式。”
3 联合项目部的优势
PM项目管理模式避免了由于工作界面过多出现相互扯皮、职责不分, 造成生产与管理资源浪费。充分发挥了项目参与单位的作用, 利用各单位在管理方面的优势, 共同参与项目管理。
曹妃甸岛上的施工条件异常艰苦, 缺少淡水, 饮用水要从距离项目100km以外的唐山市运输。京唐钢铁公司项目很庞大, 和自备电厂同时开工的其他单位很多, 项目经常停水、停电, 施工被迫中断现象也时常发生。因为施工场地本身就是一个荒岛, 当地的人工、地材价格都非常高。这些问题如果放在其他项目势必会对施工进度造成严重影响, 项目管理人员不得不在解决这些施工基础条件上花费大量精力。因为联合项目中有京唐公司直接参与项目管理, 这些问题以及对于京唐公司内部各种部门的关系及当地主管单位的沟通协调都是联合项目部京唐公司从中斡旋, 为项目正常运作解决了后顾之忧。北京国电负责与监理单位、调试单位、供货商的接洽, 在联合项目部中, 发挥两方各自不同的优势, 保证项目施工费用及时供给。
吴晓波说:“对于我们来说这是一种新的尝试, 成立联合项目部在国内尚属首次, 意义很重大。首先能够有利于我们北京国电介入首钢搬迁的项目当中, 这对一个国家的意义非常重大的项目;其次, 除了我们通力合作, 圆满完成项目外, 电力行业和冶金行业是两个不同的行业, 通过组建联合项目部是两种不同文化的融合, 我们从冶金行业学到非常多的建设经验和管理经验, 同时把我们电力行业的优秀管理模式带入了冶金行业, 两个企业文化相互融汇。”
在项目的建设中, 北京国电克服了很多困难, 才使项目得以顺利完成。不同的行业, 不同的企业, 不同的文化肯定是有碰撞和融合的过程, 北京国电和京唐公司遵循的原则是求同存异, 共同开发。冶金行业有几十年的光荣传统和历史, 北京国电也有60年的传承和一直沿用的电力行业规范, 差异非常大, 如何能够消灭分歧, 成为摆在项目部面前的难题。吴晓波说:“解决问题的惟一途径就是沟通, 沟通, 再沟通。对我们来说要加强机制的管理, 对风险的判断、预警乃至于防范、转移。在项目上最重要的就是沟通和项目风险的管理, 这两条做在前面, 很多问题都能化解。”
京唐钢铁公司热电厂工程项目部在北京国电的坚持下, 每个月都做检查、评比, 有严格的考核。在安全、文明管理方面毫不放松, 杜绝不带胸牌, 车辆随意进出等现象, 并且要求施工材料码放整齐, 坚决执行文明施工。联合项目部开展了“纠正违章、消除隐患、杜绝事故”、“一个建设、三个专项治理”等系列隐患排查及专项整治活动。正是这种严谨、一丝不苟的精神, 使北京国电得到京唐公司以及集团公司高层领导的一致肯定, 工程顺利交付。首钢京唐钢铁联合有限公司能源部对北京国电的评价是:“北京国电不但是电厂设计方面的领军者, 而且是总承包项目管理方面的优胜者, 是一支特别能战斗的团队。北京国电在自备电站建设中展示出的能力和水平说明北京国电是一个素质好、能力强、可信赖、能依靠的合作伙伴, 给京唐公司和冶金行业留下了良好印象, 京唐公司将会与北京国电保持长久的合作关系。”
4 PM模式的成功
作为设计院转型的工程公司, 这是北京国电的一次有益探索。吴晓波在谈建设经验时说道:“这个模式对于业主是好事, 让生产管理人员生产准备阶段前移, 参与基建对于费用非常清楚和放心。我们的优势在于设计的管理、施工的管理、成本的控制, 这是对项目有利的因素, 对于项目有利的事情, 业主都乐于接受。华北电力设计院有60年的历史, 10年前就开展了EPC模式, 我们的愿景就是成为极具价值创造力的国际型工程公司。业主选择我们, 是因为我们的建设经验, 我们设计的优势。通过这种方式, 我们吸取建设经验, 优化设计。通过实际的操作使我们的设计得到持续的改进和优化, 设计不仅为以后生产服务, 同时要方便施工和安装。”
通往个性化公司的管理之路 篇8
塑造员工的行为：改变“场所的气味”
人是环境的产物。“孟母三迁”的故事以及“近朱者赤，近墨者黑”的谚语，自古就提醒人们必须重视环境。高沙尔认为，要想得到所期望的员工行为，就必须改变“行为背景”，即“场所的气味”。
改变组织的“气味”，须清楚企业原有的管理背景。高沙尔发现，很多企业都具有一种病态腐蚀性的管理背景。他把这种管理背景的特征总结为服从、控制、契约和限制。
第一，服从。强调服从，在企业应对多元化和市场分散，防止离心力时所起的作用是明显的，然而时过境迁就会变成病态，“顽固的传统做法和官僚阶层对异议的拒不容纳阻止了员工对过时的政策提出质疑，也妨碍了对管理指令的有意义的辩论。”它会对员工日常行为产生影响，导致企业在“风平浪静”中孕育出觉察不到的危机。
第二，控制。控制的隐含前提就是对下属不放心。根据委托代理理论，控制有存在的理由，然而却是有代价的。很多公司有复杂的监理体系、计划控制和预算监控，它保证了不偏离目标，同时也制造了不信任和相互攻击，导致内部员工关系的紧张，也使一线经理更趋于保守。另外，控制产生了大量的管理成本，很多公司严格的管理程序消耗了大量的时间和精力。
第三，契约。契约是明确劳资双方权利义务的合同，现代劳动关系是建立在契约基础上的。然而，如果企业想与员工发展稳定的长期关系，就必须超越契约。契约仅是一种利益的交割，但要发展信任关系，比利益更为牢固的因素是感情和精神。
第四，限制。限制有其积极作用，一个扩大规模多元化发展的企业，如果财力不足，限制就能防止摊子铺得过大。但限制一旦变成“画地为牢”、“作茧自缚”，就会把一线经理逼退到被动行动模式，远离创新精神。
先前的辉煌往往会转变为现在的僵化。高沙尔认为，“治疗公司僵化这一普遍疾病的惟一的持久的解药是建立一个不同的行为背景，一个能使公司不断自我更新而不是对现有能力过分精雕细琢或对当前地位持防守态度的行为背景。”从这里，我们可以判断出，一旦“过分精雕细琢”且采取防守姿态，就意味着僵化病已经出现了苗头，公司需要自我更新。对此，高沙尔提出自我更新企业行为背景的四个共同特征：纪律、支持、信任和拓展。
第一，纪律。纪律代表了一种规范，很多人有误解，认为纪律是服从和遵守，甚至等同于惩罚。纪律的准确含义是员工对组织的一种承诺和责任。没有这种承诺和责任，只有控制和服从，就不会成为自我更新的企业。
第二，支持。与“这是不能做的，那是禁止的”相比较，“这是值得做的，那是能得到支持的”，两种管理方式下的行为和动力是不同的。前者重在控制，后者则重在鼓励。在一个感觉“什么都能做”的环境中，支持便代替了控制。这样的公司中，老板和下属之间的关系不是命令和服从，而是训练、帮助和引导。
第三，信任。信任基于人们之间的相互判断和相互承诺，契约关系会使个人和组织都维护自身利益，使合同更有利于自己，所产生的是对立关系，而信任关系能够超越对立，把自己与他人、公司与个人的责任结合起来。
第四，拓展。员工的自我更新是企业自我更新的基础。作为人，必须有自己的价值和意义，这种理念应该成为企业文化中的重要因素。高沙尔认为，拓展自我，就要提高个人抱负，同时提高对自己和他人的期望值。“与限定眼光、制约行动的限制相比，拓展自我激励人们为更远大的而不是更渺小的目标而奋斗。”
纪律、支持、信任、拓展是紧密联系的，四者平行。“拓展自我的突出特点驱使人们不断地为更高的目标奋斗，与纪律——必须遵守诺言的潜在规范——结合在一起，就形成了一个充满活力又有压力的环境。即使是支持和信任这样温和的行为背景规范，也创造了一个强烈要求员工互相负责的组织文化。”所以，行为背景上已经出现轻微病症的企业，管理者面临的最大问题是如何转变行为背景，“用纪律代替服从、把控制转向支持、培养自我拓展代替限制、在现在只有契约的地方建立信任”。
通过对飞利浦的研究，高沙尔不无感触地说：“除非先恢复士气，否则企业就不能更新；不改变员工的行为，推动员工的过程也就不能产生作用。”士气和行为的改变，都需要工作的“场所气味”发生变化。一个让人感到雄心勃勃、激情澎湃的环境比一个让人意志消沉、处处提防的环境对企业有用得多。因此，企业的行为背景左右着员工的行为，如图3所示。
高沙尔认为，员工的能力和意愿，与自我拓展和纪律密不可分。“前者作为能量的来源，后者将能量转化为实际的、有时间限定的行动。没有纪律的自我拓展会导致白日梦，没有自我拓展的纪律会使公司越来越限于对现状经营的过分苛求和狭窄化。”信任和支持能激发通力协作。原因在于“信任使人有了合作的愿望，支持促使人们将这种愿望付诸于实际行动”。“正是在这些既相互补充又相互矛盾的力量的作用下，组织才能积蓄力量，确定方向，推动自我更新的进程。”
高沙尔还指出，“员工是公司竞争优势的主要源泉”，这种陈词滥调并不正确。人力资源不能直接作为企业的竞争优势，而是以企业内部的行为背景为条件。“竞争优势的真正源泉存在于他们的管理背景，即企业内部环境允许员工独自或集体创造出比他们受雇于别处更多的价值。”
构建组织能力：把公司当做过程组合
在个性化公司中，管理的根本目标是塑造每位员工的行为。很多人过于重视组织结构，高沙尔发现，结构并不是决定组织的致命要素，他目睹了那些拥有复杂笨拙组织结构的“野蜂企业”，“根据任何一种现代组织理论，它们都应该在其沉重的官僚主义的包袱下垮掉。”然而，这些“野蜂企业”却在展翅翱翔。所以，高沙尔认为最好把组织结构看做一个框架，从组织解剖学的角度研究组织过程及其与结构的关系。
个性化公司在企业家创业过程、整合过程、自我更新过程三阶段中，即便结构没有大的变化，不同层次的管理者角色也是不一样的。基层管理者领导着小型的、分散的和在特定情况下相互依赖的经营部门，他们成为公司业务和能力的构造者，对部门的短期和长期业绩负全部责任。他们在企业中发挥着企业家的功能，提供给他们的舞台不再是以指令和控制为特征的等级管理，而是与外部环境的广泛接触和联系。中层管理者通过训练和指导，使每个基层经理的技巧和能力得到提高，并发挥整合作用，把各经营单位、职能部门和跨国子公司的基层部门的分散能力进行跨边界整合，形成组织的综合能力。高层管理者是组织创新的发动者，他们要有远大的抱负和雄心壮志，不需要他们去控制战略进
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程，而需要他们集中精力塑造组织环境。开发个人能力：超越“俄罗斯玩偶”管理模式
事业部制的建立有其合理之处，曾经产生了积极的效果。为了适应繁荣稳定且具有扩张性的时代，事业部制在优化配置资源方面的成绩斐然。在这种套装的“俄罗斯玩偶”管理模式中，高层管理者是战略的制定者和资源的分配者，中层管理者解释并控制战略决策和经营目标的执行，基层管理者从事使战略转化为行动的经营实践。然而，要适应新的环境，创建个性化公司，就必须转变各层管理者的角色。见表7。
以往的“组织人”管理形成的各种制度，使员工行为具有可预见性和可控性，塑造出来的员工是千人一面、失去个性的木讷员工。个性化组织中，员工的个性不再被压制，而能得到充分释放。这一切，取决于管理者角色的转变。公司转制过程管理：公司管理革新的蓝图
从一种状态到另一种状态，是一个转变的过程。很多公司的转制并非一帆风顺，苦苦挣扎或者彻底失败的案例比比皆是。高沙尔发现，成功的公司与失败的公司在改革过程中有两点区别：“第一，成功的改革过程几乎总是依据谨慎的分阶段的改革观念，有序地开发非同一般的组织才能；第二，真正意义上的改革只有当组织内员工的行为发生了真正、持久的变化，从而加强了组织结构的重新配置时才会产生。”在此基础上，他提出了一般公司的改革过程模式。
一般来说，组织变革有三个阶段：第一阶段，合理化调整。有序改革硬件，如调整现存的业务战略、组织结构及管理体制，同时改革软件，如调整企业价值、激励机制及培育员工的忠诚。这一阶段主要着眼于发展基层的主动性。改革僵硬的等级制，赋予基层自主决策的权力，使基层变得灵活起来；在行为环境方面改造氛围，建立起自律规范，形成互助和激励的情境。第二阶段，公司整合发展。这时考虑的是公司的拓展，主要通过部门之间的协调和各种资源的重新整合，发挥协同效应。在硬件方面，要加强公司各个部门、事业部之间的协作，在行为环境方面，主要塑造延展力和发展信任度，延展力表现在进取心、价值观和自我价值定位上，信任度是自律的扩展，发展和培育合作精神。第三阶段，企业重生。通过持久不断的自我更新，保持组织的生命力和活力。这时要形成新的组织建构，搭建起员工创新的平台。行为环境上形成不断自我更新的氛围，由延展性和信任度发展出跨部门学习能力，并形成动态的不平衡涨落，以保证系统不陷入对过去行为的防卫性强化。
从“组织人”到个性化公司，是一个痛苦的过程。正如高沙尔所说的：“从结构性等级管理机制到自我更新机制，个性化公司所走过的这段历程漫长而痛苦。一个毛虫的蛹将自己蜕变成一只蝴蝶的隐喻也许很罗曼蒂克，但这个过程对于毛虫来讲是一个非常痛苦的阶段。在这个过程中，它变瞎了，它的腿蜕化掉了，他的身体从中撕裂开来，以使美丽的翅膀显露出来。”然而，只有经过这样的转变，僵化的企业才能成为“可以自由翱翔的个性化公司”。