经营管理新模式

经营管理新模式（共12篇）

经营管理新模式 篇1

旅游景区是构成旅游活动的基本要素之一, 也是旅游业发展的基础, 旅游景区开发的成败往往影响到区域旅游业发展的好坏。伴随着中国经济的高速发展, 我国百姓的生活发生了翻天覆地的变化。旅游, 成了中国老百姓日常生活中不可缺少的部分。同时, 旅游业也是世界公认的朝阳产业, 是我国国民经济新的增长点和第三产业的龙头。随着我国社会经济的全面发展和人们精神文化需求的日趋增长, 旅游业正在悄然兴起并迅猛发展。

同时, 也应该清醒地认识到在蓬勃红火的旅游业背后存在的诸多问题:在当前市场的背景下, 我国的风景旅游区却仍然延续着计划经济的模式, 大部分还属于事业性质, 纯属公益事业, 经费靠财政拨款。旅游区管理机构虽然既有保护的职能, 又有组织生产、经济、解决就业和社区管理的职能, 但因政企不分, 事企不分而导致了诸多弊端, 如资金短缺, 经济效益低下, 机构臃肿等。由于风景旅游区不同于一般的企业, 它有着自身的特殊性。因此必须充分利用市场机制, 在以后的发展道路上积极探索旅游景区经营管理的新模式。

一、国家直接经营管理模式

所谓国家直接经营管理模式就是国家集风景旅游区的所有者和经营者于一身, 景区的管理、保护和开发经费由国家财政承担, 景区的门票及其他旅游项目由国家定价 (一般定价很低) , 收入上缴国家的模式。这种管理模式在保护遗产、体现社会公共利益、整合资源等方面表现的尤为突出。但从实践中看, 这种经营管理模式存在着明显的缺陷。效率低下, 从而导致资源得不到有效配置, 其经济价值得不到应有的体现。严重阻碍了风景旅游区的健康发展。专业性或公益性强的景区 (景点) 尤为突出, 因此如国家森林公园、保护区的核心区、文物保护区、宗教朝拜地等实行国家经营管理, 由国家委托专业人士经营。严格控制旅游的过度开发, 保护自然文化遗产。

二、市场化经营管理模式

市场化经营管理模式就是将所有权和经营权分离, 真正把风景区作为一项产业来对待, 将其作为独立的主体推向市场的模式。存在的市场化方式主要有两种, 一种是以项目的形式招商引资, 由多个投资主体进入景区行使经营权;另一种方式是垄断经营权, 以一家作为投资主体, 进行垄断经营。由于政企职能分开, 产权比较明晰, 企业作为市场主体的积极性得到充分调动, 效率得到了提高。近年来, 碧峰峡、桐庐、太湖源等一大批景区 (景点) 将经营权不断地拍卖出去, 这种经营意识是对传统管理意识和管理体制的一大突破, 使旅游发展进入良性循环阶段。

但也要认识到, 旅游业是以持续为目标, 需要将经济和环境效益结合起来考虑, 而企业经营者往往只注重经济效益, 而忽视社会、环境效益。因此目前完全按市场机制经营的方式遭到了质疑。如黄山风景旅游区, 从保护遗产的角度出发, 必须严格遵循“景区游, 区外居”的旅游方式, 而黄山股份公司为追求赢利, 必然尽可能以高消费方式将尽可能多的游客留在景区, 由此必然造成遗产质量破坏, 从而出现了在黄山发展旅游经济后“景区的环境卫生和安全质量提高, 而遗产质量反而恶化”这一似乎怪异的现象。另外, 这种纯商业化经营必然以其垄断性而伤害游客正当利益。由于风景旅游区不同于一般的企业, 它有着自身的特殊性, 我们在引进市场化机制的时候一定要慎重。

要让市场化经营管理模式健康、有序地发展, 必须建立一整套完善的法律及制度保障。

(一) 建立规制风景旅游区开发和保护的体系

虽然有《风景名胜区暂行管理条例》、《中华人民共和国自然保护区条例》、《森林公园管理办法》等行政法规, 但是这些规定缺乏实施细则, 对一些新做法缺乏裁决的依据, 对实际执行中的一些破坏资源、侵蚀国有资源、使用权不明确的现象难以做出有效认定和判罚。尤其在民营企业开发旅游景区的过程中, 由于没有相应的具体法律法规对旅游资源开发行为进行规范, 而且具体操作上对旅游资源的权力归属没有清晰的界定。要明晰风景旅游区产权, 并使其规范化运作, 就要建立健全相关法律体系, 将景区开发行为予以规范, 对破坏景区资源的行为和做法给予惩罚。

(二) 改革管理体制

我国风景区旅游资源的所有权主体是国家, 国务院代表国家行使风景旅游区资源所有权。为保证国家产权的统一和国有资产的收益, 国务院可以指定一个权威机构代理行使风景旅游区资源产权。对产权进行统一管理;负责风景旅游区规划的审批、土地使用权的转让、租赁, 风景旅游区资源使用权转让、风景旅游区资源保护规划等。该权威机构可视需要, 在各省或各片区设立派出机构。发展建立风景旅游区日常管理机构。并对其拥有领导权、监督管理权和对风景旅游区资源开发经营企业经营活动的监督管理权。日常管理机构由派出机构代表、地方政府各职能部门代表、当地群众代表、开发经营单位代表等组成, 具体负责风景旅游区开发建设的监督管理, 监督国有资源的用途, 保证国有资源保值增值, 并进行风景旅游区日常的市场管理、资源管理、环境管理。整个管理系统的经费均由国务院按旅游税收的一定比例统一拨付, 以防受地方政府部门和经营者的牵制。

(三) 加强对旅游资源的管理

风景旅游区不是单指景观资源, 而是以景观资源为核心, 由产品系统和支持系统组成的一个综合体。在风景旅游区经营管理体制改革中, 分清旅游景观资源和旅游经营资源。旅游经营资源才是我们的改革重点 (包括住宿、餐饮、娱乐设施等) , 增强竞争活力, 提高风景旅游区的收入。旅游景观资源不应作为风景旅游区创收的主要途径, 而要以保护为重, 国家应建立景区财政补贴制度, 为景区维护经费来源提供保障。对那些交由企业运作的经营性景区, 应制定门票价格管理制度。

三、“零门票”公益性经营管理模式

一直以来, 有些人简单地认为, 把优美的自然资源圈起来, 坐收门票, 这就是在搞旅游。所谓的旅游产业, 也仅仅是收收门票而已。其实, 恰恰相反, 旅游产业的最高境界应该追求“零门票”, 将门票经济转为产业经济。如果眼光还只是瞅着门票, 而不注重寻找新的替代性收入增长点, 一味通过提高门票价格来搞景点开发, 旅游产业最终只能走进一条“死胡同”。如今的旅游产业是全方位的, 连着娱乐、交通、餐饮等众多行业, 是一条很长的产业链。发展旅游产业, 眼光绝不能盯在一张小小的门票上, 而是要在“吃、住、行、购、游、娱”这六大要素上下足功夫、做足文章, 因为留住了游客就留住了财源。人文精神是发展旅游产业的灵魂。在全世界旅游产业的建设中, 以人为本的历史、文化、宗教、艺术等人类文明及其人文精神始终是推动这个产业发展的灵魂。毫无疑问, 倘若缺乏历史厚重的沉淀和文化灿烂的光彩, 那么, 无论是八达岭的长城、西安的兵马俑, 还是耶路撒冷的“哭墙”、麦加的“圣石”, 它们皆毫无价值。退而言之, 即使是那些天公造就的自然奇观, 如中国的九寨沟、张家界、美国的黄石公园, 也正因其符合人类热爱自然的天性而成为旅游胜地。

我国旅游景区经营管理的明显不足滞后了我国旅游景区的开发, 不利于旅游业的发展。因此, 探索、建立一套既有利于资源保护又有利于景区管理的我国景区管理体制和适应旅游业发展需要的科学经营机制, 是一个具有很强现实意义的课题。必须积极探索旅游景区经管理的新模式, 实行所有权与经营权分离, 加大引进市场化经营模式, 通过体制、机制等方面的改革, 创新景区管理模式, 为广大百姓提供更优美、更舒适的旅游服务, 为旅游业更好更快地发展提供有力的管理制度保障。从而更好地为建设和谐社会服务。

摘要：旅游景区开发的成败往往影响到区域旅游业发展的好坏。因此必须充分利用市场机制, 积极探索旅游景区经营管理的新模式:例如国家直接经营管理模式、市场化经营管理模式、“零门票”公益性经营管理模式。

关键词：景区,经营管理模式,市场化,公益性

参考文献

[1]、刘德光, 《旅游市场营销学》, 旅游教育出版社, 2004年

[2]、蔡立力, 我国风景名胜区规划和管理的问题与对策[J], 城市规划, 2004, (10)

[3]、原群, 旅游景区管理中的三大认识误区, 中国旅游报, 2008-02-/01

经营管理新模式 篇2

《管理的新模式》（New patterns of management）《管理的新模式》（New patterns of management）作者：美伦西斯·利克特(Rensis Likert,1903－1981)：行为科学家、支持关系理论的创始人 首次出版：1961年 全书名：《管理的新模式》（原书名：New patterns of management）又译：《管理新模式》、《管理新型态》、《管理的新型态》、《新型的管理模式》行为科学家利克特在《管理的新模式》中提出的“支持关系理论”显示出强大的生命力，经过了一系列实践的检验，证明确有其明显的实用性和优越性。《管理的新模式》及作者简介领导是管理活动的重要方面，管理过程学派认为，领导职能是管理职能的基本组成部分，它侧重于对组织中人的行为施加影响，发挥领导者对下属的指挥、协调、激励和沟通作用，以便更加有效地完成组织的目标与任务，领导工作具有人与人互动的性质，领导者正是通过他与被领导者的双向互动过程，促使组织成员更有效地实现组织的目标。以伦西斯·利克特为首的美国密执安大学社会调查研究中心从1947年开始，通过对大量企业的调查访问和长期试验研究，提出了领导行为的理想类型和与此相关的三种基本概念。这些研究成果后来写进了《管理的新模式》和《人群组织》两部著作当中。伦西斯·利克特是美国现代行为科学家，他对管理思想发展的主要贡献在于领导理论、激励理论和组织理论的研究工作。

《管理的新模式》的主要内容《管理的新模式》一书总结了美国企业经营环境的变化趋势和部分成绩出众的企业管理特点，提出了一种“新型管理原理”，并且比较详细系统地阐述了“支持关系理论”和以工作集体为基本单元的新型组织机构。书中提出的“支持关系理论” 显示出强大的生命力，其原因在于理论源于企业管理实践的研究，更在于利克特始终坚信并坚持的：管理以人为中心。

《管理的新模式》一书是利克特早期的重要著作，该著作中所提出的新型管理原理成为实践中被广泛应用的理论。

创意人才管理新模式探悉 篇3

[关键词] 人才管理最佳实践组织文化领导力

随着知识经济，特别是眼球经济的发展，创意人才越来越多的受到关注。然而智慧的企业领导人发现，即使是处于日益国际化的大环境，促进企业发展的可供挑选的创意人才并没有增加，合适的创意人才较之于快速的经济增长而言仍处于短缺的状态。在外部供给有限甚至短缺的情况下，研究创意人才的管理模式，充分发挥企业已有人才的工作积极性，显得意义重大。

一、创意人才

创意人才指从事网络动漫、软件及计算机服务、交互式软件广告、建筑艺术、时尚设计等产业的相关的从业人员。主要包括：具有原创能力和技术能力的专门人才，如设计、策划等人员；将创意转化为经济价值的人才，即将创意思想商业化的人才；专门研究创意产业发展及其规律的人才。

二、创意人才的特点

分析创意人员的个性特点，需求动机，以及工作特点，是我们建立有效的创意人才管理系统的基础。

1.创意人才的工作特点

企业创意人才的工作方式及成果产出拥有以下的共同特点:

(1)工作具有创造性。创意人才从事的创造性工作,主要是依靠自己的知识禀赋和灵感,对各种可能发生的事物和情况进行预测,然后做出推动技术改进和产品创新的创意。

(2)工作流程个性化。创意人才的工作不像生产线上工人的流水作业和一般行政管理人员的日常重复性的工作，其思维过程基本没有现成产品可以参照，自治性、自主性强,是一个全新的创造过程。

(3)工作成果不易测量。创意人才的产品具有创新性和前瞻性，比较难以做出准确的测量,而且一些科技含量高的产品生产,往往是整个创意团队的集体智慧和努力的结晶,难以分割,这也给个人绩效的衡量带来了困难。

2.创意人才的个性特点和需求特点

“性格决定命运”，性格和个人成功具有密切关系。创意人才的个性特点具有以下共性:

(1)个性追求自主、创新, 自由。创意人才一般都有独立、自主、自由的要求,能力越强,独立自主从事项目开发的意识也越强。他们倾向拥有一个能自我引导的、自我监控的工作环境,对各种可能性愿做最大的尝试,而不愿俯首听命,任人驾驭。

(2)强烈的自我实现愿望，富有创新挑战精神。工作对创意人才而言，并不仅仅是为了单纯的薪酬,而是希望寻求一个能发挥专业特长、成就事业的机会，热衷于具有挑战性的创新的工作,把攻克难关看成一种自我实现的方式。

(3)富于团队协作精神，也易于改变流动。创意人才既愿意通过团队的努力完成创意项目，为企业发展尽心尽力，也存在较大的工作流动改变的可能。特别是当企业不能满足优秀员工发挥其才能的时,他们可能会选择离开企业,而企业也面临项目流产甚至公司解体的危险。

创意人才的需求是“以高层次为主导的需要”。首先，创意人才的主导需要集中在社会需要，如尊重需要和自我实现需要上。其次，创意人才求新求奇，乐于探索做别人没有做过的。而且创意人才一般都具有很强的独立性，不愿意接受过多条条框框的束缚，对宽松自在和公平竞争的工作环的需求也是比较强烈的。

三、人才管理面临的严峻现实

美国知名的McKinsey 公司于2007年2月，要求多位全球知名跨国公司的资深行政长官罗列公司运作的过程中，人才管理过程中遇到的各种障碍。以下是经过统计的八大最主要的人才管理的障碍：

54%的资深经理没有在人才管理上花费足够的时间；

52%的直线经理没有对人才作出有关促进其“个人发展”的承诺；

51%的经理不鼓励人才之间的无间合作，资源共享；

50%的直线经理不愿意区分高绩效员工和低绩效员工；

47%的资深领导者没有把人才管理和企业战略进行有效结合；

45的直线经理忽视慢性的低绩效行为；

39%的任务分配、职位安排和人物不匹配；

38%的CEO或者资深领导者没有很好的和员工分享作为“轴心人物”的卓越观点。

四、创意人才的管理新模式

基于对以上创意人才工作特点，个性和需求的分析，以及人才管理面临的严峻现状，我们认为中国企业创意人才的管理可以尝试以下提供的各种方式，并在综合企业实际的基础上，形成符合企业自身特色的创意人才管理系统。

1.创意人才管理：自CEO到基层主管的积极参与

人才管理过程包括工作规划、人才潜质分析、招聘、职业化、教育和发展、人才保留、工作回顾、持续的职业发展规划和绩效评价等，而人力资源部门的工作由于包括招聘、培训、薪酬和持续的职业发展规划等。因此，传统以来人才管理一直被看作是人力资源部门的责任。但是，人力资源部门构建了人才管理的框架，提供人才测评的工具和供给人才来源，而其他功能部门最终把人才管理过程现实化。HR部门的总监和经理致力于把企业组织的发展目标和人才的发展需求进行有效结合，而作为其他部门的经理，需要利用一切机会加强和HR部门的沟通，以便了解所管辖部门人才的需求和发展目标，同时也给予HR部门更多的工作支持和信息反馈，让整个人才管理系统运作更加的全面和顺畅。

智慧的企业领导人都已经深刻的意识到，一个部门的努力工作总是有限的，创意人才管理成功的关键取决于各个部门，各个层级经理的通力合作。

2.把创意人才管理的设想现实化

作为创意人才的主管，你需要经常对自己提一些诸如此类的问题：在我的工作范围内，我能做些什么以便更好的发展人才？哪些胜任力因素是我期望部门内的员工表现出来的，我能提供一些怎样的帮助以便他们更好的拥有并发挥这些胜任力？我怎样评估部门员工的成功，如何运用现有的资源帮助员工达到甚至超出期望的成功？我如何运用人力资源部门提供的工具和项目帮助部门内的人才达成部门绩效目标？

经常质疑这些问题，并努力把这些质疑和设想进行现实化，是你有效管理创意人才的第一步。

3.创意人才管理的最佳实践

2006年11月，美国生产力和质量研究中心，美国领导力培训中心通过合作研究，得出关于人才管理的八大最佳实践：

(1)广泛的定义“人才管理”；

(2)把各种人才管理的因素，有效整合成一个管理系统；

(3)关注于高绩效能力人才的人才管理；

(4)让企业的CEO、总监等高级别领导积极参与到企业的人才管理中来；

(5)建立一个可见的胜任力模型，让每一个人才清楚企业所期望的工作技巧和工作表现；

(6)广泛的运作并有效监控人才管理系统，消除人才之间的隔阂和差距；

(7)积极有效的招聘，识别，开发，考核并保留人才；

(8)定期的评估人才管理系统运作的结果。

4.为创意人才营造容错、自主、平等沟通的组织文化

企业要根据创意人员的个性和需求，营造宽松、自主、尊重的组织文化,包括：

(1)构建一个平等畅通的沟通平台，打破创新人才之间，创新人才与管理层之间的沟通障碍。诚实的信息反馈对于整个创意人才管理系统意义重大。如果没有正面积极的反馈，胜任力高的员工也许会失去工作的动力；如果没有消极反面的批评，表现差的员工也许不会明白自己表现不佳之处和需要提高的地方。企业可以经常举行高管与创新人才共同参加的午餐會、无主题讨论会、野外活动等，活动，促进大家开诚布公，增加彼此间对共同目标的认识，相互能力的信任和理解。最主要就是能形成一个信息资源共享的环境，这会使人才倍感信任和尊重，能最大限度地发挥员工工作的积极性和创造性。

(2)体现企业的大度，塑造企业容错的工作环境。创意人才常标新立异、敢为人先，不因循守旧，随波逐流，但他们的创新和尝试也因为如此充满失误、失败，容忍失败的组织环境对创意人员是十分重要的。它可以有效缓解失败失误对创意人员带来的紧张感、内疚感和负罪感。

(3)实行弹性工作制。对企业的研发、创意人员实行弹性工作制,加大工作时间的可伸缩性和工作地点的灵活多变，更有利于促进新创意的产出。

5.构建创意人才的领导力素质模型

为企业的创意人才提供走向的行业领导者地位的职业发展通道，对其而言是最有效的管理和激励模式。培养创意人才的领导力，可以通过以下方法：

(1)评估创意人才的需求和未来发展目标。通过对创意人才个人需求和个人最终发展目标的评估，企业可以有效识别人才个人所具备的，同时也是企业所需要的特殊的领导胜任力。并将识别结果结合进后续的绩效考核，企业培训和持续的职业发展规划中。

(2)个人领导力的评估。组织应鼓励创意人才对自身的优势和劣势作明确的评估，然后着重通过各种措施发展并提高其优势。

(3)教导和反馈。成功的人才管理基于有效的教导和反馈。在人才领导力的培养过程，给与诚实的反馈，并对目标的设定和未来发展规划等给与正确的教导。

（4)从经验中学习。人才需要从以往的经验和教训中积极学习，该做法帮助人才在各种相似的、新的甚至意想不到的情况下都可以应付自如。

6.创意人才：建立自身的“创意理念”

美国知名的McKinsey公司报告中，把“人才理念”解释为“人才心里最基本的重要信念”。作为企业的创意人才，你需要经常问自己：我是否有足够的能力完成公司交与我的任务？我的创意是否可以对公司产品带来革新？我可以通过那些措施提高自己的创意能力？

另外，让创意人才为自己的未来发展设定明确的、可衡量的目标，企业根据其目标提供系列相关培训或者构建创意研讨平台，及时对创意人员的绩效进行评估等，都不失为好的方法和模式。

建立费用管理新模式 篇4

一、当前我国企业在费用管理环节中存在的常见问题分析

在市场经济的大背景下, 我国企业面临的经营风险始终是较高的, 只有进一步加强费用管理与控制, 才能获取更加理想的经济效益。然而, 当前企业费用管理工作尚存在一些有待解决的问题, 这主要体现在如下方面:

(一) 对企业费用管理工作没有予以足够的重视, 费用管理意识过于淡漠

我国很多企业在经营管理过程中, 不可谓对节支创效工作不重视, 却有很大一部分人认为, 只要把成本控制住, 就抓住了工作的重点, 对于费用管理工作, 不屑一提。这种不够重视的态度, 使费用管理工作倍受疏忽, 常常造成成本管理工作整体的削弱、滑坡, 乃至产生混乱。特别是在具体执行环节, 部分经办人员费用管理、控制意识不强, 审核、审批人员把关不严的话, 就难于把握费用管理的合理原则, 走入管理不严的误区, 认为只要是“不超计划”便完成了企业费用管理的目标。

(二) 缺乏相对完善的企业费用预算管理体系

由于传统因素的影响, 我国的企业对费用预算管理工作不够重视, 费用预算管理体系有待进一步完善, 很多企业控制费用的方法依然十分简单, 常常是只在预算时制定费用压缩的比例, 采取这样的控制方法, 其实是很难适应现代企业经营发展实际情况的, 这个环节费用降下来了, 另一个环节的费用可能升上去了, 费用管理始终找不到着力点, 费用一直难以控制的现象十分普遍。

(三) 费用管理工作不到位, 难以在企业管理当中发挥引导作用

在当前的企业财务工作当中, 过度重视核算, 却不注重管理和财务分析的现象依然明显, 费用管理当然也不例外, 对费用的管理多停留于记录费用的支出和进行简单的核算层面, 对如何进行费用管理的事前预测和事中分析控制不够重视, 这就难以由管理费用、财务费用、销售费用等直观层面进行管控, 也就难以实现通过费用管理带动企业整体经济效益提升的管理目标。

二、加强企业费用管理的有效措施分析

(一) 树立费用管理全员参与的意识

必须要明确的是:要加强财务管理, 进一步强化费用管控, 绝不仅仅只是企业财务部门的工作, 这需要企业全员的共同参与。只有不断增强所有员工的费用管理参与意识, 才能实施更加有效的管理措施。首先, 应通过培训不断提升和强化员工的费用管理意识。企业应制定适当的培训计划, 通过培训措施切实增强员工的成本费用管理参与意识;其次, 应将费用管理的指标加以细分, 以明确管控目标, 为全员参与企业的费用管理打下坚实基础。

(二) 规范企业费用预算的编制工作

企业费用的编制是加强费用管理的有效措施, 费用的编制和调整, 以及能否得到严格而有效的执行是企业费用控制的基础。在企业生产经营过程中, 费用预算是企业控制费用、划拨资金、考核绩效重要的依据, 所以在费用管理当中占据十分重要的地位。现代企业应以预算编制的结果为费用支出控制的基础, 加强预算执行过程的控制与监管, 不断规范相关执行者的行为, 这样才能提高企业费用管理能力, 提升管理效能, 实现降低企业生产经营成本的目标。所以, 应严格地执行企业预算控制流程, 在生产经营过程中, 企业各部门均需严格执行, 并切实围绕着费用预算开展费用管理工作。

(三) 加强企业费用管理全过程的控制

企业的费用管理, 必须要加强管理漏洞防范、实时监控、费用控制的全过程管控。所以, 应构建起统一的财务报销系统和业务处理平台, 借助信息化手同, 实时费用管理的全过程监控, 对费用支出的异常情况及相关动态, 企业经营管理者应及时掌握, 实现费用管理的透明化和可视化。同时, 可通过费用支出事前、事中及事后的监督控制, 进一步促进费用管理的透明化, 以减少可能发生的人为舞弊现象, 从而合理有效地降低费用支出额度。

(四) 建立并不断完善费用管理的考核制度

企业费用管理离不开监督机制的支持。通过内部财务检查和审计, 财务部门和审计部门由不同角度对费用支出的合规性和合理性进行审核。监督检查内容主要包括:定期对企业费用业务相关岗位和人员设置的情况进行检查、定期对成本费用的审批、执行情况进行检查、定期对费用预算的执行情况进行检查、定期对费用核算进行检查。

针对费用检查发现的问题, 应建立起有效的责任追查机制, 对相应责任人, 依据情节严重不同, 给予相应的处罚;对构成犯罪的, 应移交司法机关进行依法处理。这样才能从制度上对企业费用管理加以控制。此外, 建立一套与实际相符、责任明确、简洁合理的费用管理考核机制, 方能充分调动起员工参与费用管理的积极性, 进而有效保障费用管控目标的实现。

三、要加强企业费用管理, 就应着力构建费用管理的新模式

当前, 企业费用管理无疑是企业财务管理乃至经营管理的重中之重。因此, 必须采取切实有效措施, 提升企业费用管理的效果, 方能发挥其在企业经营发展中不可忽视的积极作用。通常来说, 企业加中费用管理有助于内部工作的协调, 更有助于企业经济责任的落实。要加强企业费用管理工作, 就应当着力构建费用管理的新模式,

(一) 进一步加强费用预算管理

首先, 加强费用预算管理, 应对企业的各项费用予以明确。这也是做好企业费用预算管理工作的前提。对企业费用应认真细致地进行细化和分解, 明确预算中所包含的各种费用构成。例如, 由财务角度而言, 费用主要有财务费用、管理费用和销售费用等构成, 但在实际的管理当中, 应进行具体化的处理, 否则必将影响管理的效果。而且, 企业还应对各项费用合理加以规划, 将一些费用预算控制点前移, 以使每项业务在发生前均能经过必要审查和获得批准, 这样更有利于费用预算管理控制的加强。

其次, 加强费用预算管理, 应注重科学管理和预算执行力度的把握。现代企业在费用预算管理中更多地运用了电算化系统, 这极大地改变了传统管理中过于滞后的资金信息状况, 对企业费用预算管理的事中控制及实时决策是十分有利的, 可通过及时的调整降低企业费用支出, 获取最大的经济效益。

再次, 加强费用预算管理, 实行费用标准预算管理十分必要。费用标准预算管理, 能提高资金的使用效率, 是增加费用支出透明度较为有效的措施之一。具体来讲, 就是参照本企业前一年度的利润总额、毛利水平和费用等基础要素, 以本年度经营目标的为依据, 制订本年度费用预算的定额指标。为确保定额指标得以实现, 在谁用谁负责的大原则下, 把预算分解为具体指标, 落实到具体的部门乃至人员。同时, 配套实施预算费用及时公示制度, 把费用控制与个人业绩、奖金挂钩。在加大费用管理覆盖面、增加费用管理透明度的基础上, 形成人人参与费用管理、人人均有费用控制指标的良性状态, 这样, 只要切实加强具体控制、管理和监督, 就能切实增加员工参与企业费用管理的积极性和能动性, 促进企业费用管理质量的进一步提升。

(二) 健全法制内部控制体系, 进一步对费用的支出管理加以规范

经营管理关键在于企业的内部控制, 加强企业内部控制制度, 并对相关流程进行有效控制, 无疑是实现提升费用管理效率的有效手段。建立企业内控体系, 就是让企业内部各部门及岗位间形成有效的牵制, 这样才能最大限度地保证费用管理目标的实现。可以说, 制定恰当的、操作性强的企业费用支出制度, 是规范费用审批和处理, 合理控制费用支出的重要途径。特别是在费用管理环节, 更是应当健全费用类支出职务分工控制、计划编制审批, 以及费用支出会计处理的控制。这是通过企业内控体系完善保障费用管理质量有重要措施。

(三) 加强费用管理还应建立高效的考核控制措施

加强费用预算管理, 还应建立起科学、高效的考评体系。企业在加强费用预算管理执行力度的同时, 还应建立健全配套的费用预算考核评价体系, 以为今后费用管理工作的改进提供实际而有效的依据。具体的措施如下:①加强费用的分析。企业应运用比较分析法、趋势分析法、比率分析法或因素分析法等具体的方法对费用开展分析, 揭示费用变动的原因, 检查费用预算执行情况, 找出费用管理存在的问题, 发现降低费用的有效方法;②建立起费用考核制度。企业应针对相应费用责任主体, 开展必要的考核, 并以考核结果为依据进行适当的奖惩, 这样才能促进各责任主体加强费用控制的主观动力, 加强费用管理的积极性。

当前, 在我国企业经营过程中, 提升企业费用管理水平, 不仅事关企业核心竞争力的提升, 更与企业的生存发展息息相关。因此, 建立费用管理新模式, 推动企业费用管理水平不断提升, 是现代企业经营发展过程中必须直面的重要课题, 值得我们深入探讨和研究。

摘要：在企业经营过程中, 费用的管理与控制是至关重要的, 会对企业的利润产生直接影响, 甚至还对企业可持续经营与发展产生较大影响。因此, 如何建立合理的费用管理模式, 进行有效的费用管理, 从而用较低的费用获取最大的效益, 成为现代企业经营管理必须予以足够重要的重要课题。本文对企业费用管理模式有合理构建展开深入探讨。

关键词：现代企业,费用管理,存在问题,构建合理模式

参考文献

[1]李涤非.加强企业费用管理的对策研究[J].现代商贸工业, 2011 (23) .

[2]王心茹.加强企业成本费用管理研究[J].行政事业资产与财务, 2013 (4) .

成本管理新模式 篇5

关键词:战略成本管理 竞争优势 应用

中图分类号:F273.5 文献标示码:A 文章编号：

引言

随着经济一体化和技术进步步伐的加快，全球性的市场竞争愈演愈烈。为有效地对内外部动态环境做出反应，培育长期竞争优势，企业必须站在战略的高度上对各个子系统加强管理。无论采取成本领先战略、产品差异化战略还是目标集聚化战略，成本的降低都是其本质所在。成本管理系统的基本定位就是为管理者提供成本信息，帮助管理者利用这些信息进行经营决策。但随着企业经营环境顾客期望和技术的快速变化，人们越来越发现，传统的以强调企业内部生产经营价值耗费为基础仅重视实时实地成本控制的管理系统已远不能满足战略管理环境对成本信息的要求，及时地对传统成本管理系统进行战略意义上的功能补充和完善发展已经成为理论界竞相研究的重点。[1] 1战略成本管理的特点

战略成本管理是战略管理和成本管理在新的竞争环境下有机结合的产物，其实质就是将成本管理置身于战略管理的广泛空间，从战略的高度对企业的成本行为及成本结构进行分析，并为企业管理决策服务，帮助企业形成竞争优势。与传统的成本管理系统相比，战略成本管理系统有其自身的一些特征： 1.1 战略成本管理的目标不再仅仅局限于企业成本的实时控制，而是从战略的高度出发，着眼于企业长期规划，着眼于企业竞争优势的构建，具有竞争性和前瞻性。所谓“站的高看的远”,战略成本管理不再是仅强调成本的降低和短期利润的最大化，而是从构造和提高竞争优势的角度出发，重点关注成本行为对企业竞争地位影响，帮助决策者预测、控制成本活动，制定最佳决策方案，促进战略管理目标的实现。1.2、战略成本管理系统重视企业内外环境变化,具有柔性管理的特点。所谓柔性也即适应性、变通性。战略成本管理突破了以往成本管理仅重视内部经营活动的弊端，注重影响企业成本行为的五种竞争力因素，注重外部供应链环境的变化和企业生命周期的变化，并适时进行调整和变通。在企业成长的不同阶段，成本管理的重点和预期达到的目标也会有所差异，战略成本管理正是从这一层面出发，在产品的初创期、发展期、成熟期和衰退期，采取不同的成本管理方法。1.3 战略成本管理系统既重视成本信息的多样性全面性又注重成本管理文化的塑造。与以往的管理系统不同，战略成本管理既重视内部生产信息搜集，又了解分析政府、金融机构及供应商、竞争者等对未来成本行为的影响;既提供历史成本信息，又提供预测未来的即时信息。更重要的是战略成本管理系统重视塑造企业成本管理文化，提高全体员工的成本意识，形成节约成本的良好氛围，以利于低成本战略的实施和战略管理目标的实现。战略成本管理的基本思想如下页图所示(注:按照波特的五种竞争力因素分析结合本文内容将潜在进入者和替代品威胁合并在竞争者因素内)（图一：战略成本管理模式）2 实施战略成本管理的现实意义

战略成本管理作为传统成本管理的补充和发展，作为一种新的理论和方法体系，在大力发展社会主义市场经济，全面推进企业改革的今天，其实施有重要的意义。具体表现在： 2.1 战略成本管理的形成和发展，是现代市场经济竞争的必然结果。成本是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素，而影响成本的核心是企业的战略成本，而非传统的经营成本。战略成本管理突破了传统成本管理把成本局限在生产经营层面上的研究领域，把重心转向影响企业核心竞争力的价值链这一更为广阔的研究领域，诸如生产关联、采购关联、技术关联、竞争对手关联中的成本分析等，有利于企业正确进行成本预测、决策，从而正确选择企业的经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，提高企业整体经济效益。

2.2 战略成本管理是实现企业经营和发展战略的工具。战略成本管理从管理系统论的角度出发，注重企业内部和外部管理环境的变化，促使企业统筹兼顾，从企业长远利益和自身状况出发，减少环境对企业的不利影响，提升自身竞争力，实现企业发展的战略目标。2.3 战略成本管理有利于更新成本管理观念和成本管理文化的塑造。在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，将成本管理的重心过分聚集在成本本身，在实施的过程中，有可能引发成本管理措施的实施和企业战略选择之间的冲突，因而必须从战略高度来认识成本问题。战略成本管理认为，成本管理，不应该只是一味的强调成本的降低和短期利润的实现，而必须为企业整体经营管理服务；不应该仅仅依靠某一部门的协调控制，而应依靠全体员工的共同参与，树立全体职工的成本意识，在工作中时刻注意节约成本。战略成本管理在实际中的应用

90年代初，邯郸钢铁集团率先在我国推行战略成本管理方法并取得巨大成功，由此掀起全国学习邯钢经验的浪潮。邯钢集团以“模拟市场,成本否决”的经营管理方式,大大提高了生产效率,取得了净利润10亿元的经济效益。其基本思想主要体现在以下四个方面：

3.1 模拟市场核算。这是运用战略成本管理思想的最突出的地方。其基本思路是：以市场变化为依据，进行动态调整。首先进行市场调查预测，充分考虑能源、运费及供应商侃价能力等各方面的信息，从原料开始按成本逐步结转分步计算方法逐步推算，对其与市场价格差额较大的部分进行调整；然后，确定目标成本和分解目标成本。具体做法是：在确保企业获得一定的目标利润的前提下，通过市场预测和企业内部挖潜来确定目标成本，然后通过目标成本分解使之细化，实现自我控制。在目标成本分解中，从总厂到二级分厂、车间、工段、岗位、个人，将各个部门联系起来，在全厂形成由上而下层层分解，由下而上逐级保证的纵横交叉的金字塔式的成本管理网络。也就是说，成本管理工作不再是仅仅着眼于短期目标和企业内部经营，而是从战略角度出发，将成本管理与供应商等外部环境变化挂钩，在各个部门间进行协调和合作，依靠全体员工进行成本控制。

3.2 实行成本否决。所谓否决即“完不成成本指标, 即使其他指标完成得再好, 当月奖金全部否决，连续完不成成本指标,还要否决内部升级。”也就是将成本管理与业绩评价和激励机制严格挂钩,促进目标成本达标活动的进行。关于业绩评价,邯钢为防止二级厂成本费用在各品种间乱分摊,人为调节,总厂采取按不同品种分别制定、下达单位成本指标,按总成本进行考核的方法,避免严格考核制度给成本的真实性带来影响。邯钢的业绩评价有一定标准,不仅以目标成本实现与否为标准,还用相关修订或补充的指标作为评价标准，体现了动态变化的战略管理思想。关于激励机制也是如此，除了重奖重罚外,邯钢还采用了灵活的操作方式来激励员工。如“采用按月考核,累计计算,当月奖金否决了,只有不灰心,下月继续努力, 完成目标,否决的奖金还可以补发80%”。从实际的效果来看，邯钢的激励机制起到了显著作用。这说明在市场经济下,企业设置有效的激励机制是彻底打破“平均主义”使企业重新焕发生机的重要举措。也正是这种机制的切实执行,才唤醒企业员工的潜在创造力及成本管理意识。

3.3 技术改造上利用限额设计思想

“限额设计”是“模拟市场核算,实行成本否决”的低成本战略思想在管理技术上的应用创新。从战略角度考虑，一个企业产品成本的高低关键因素不在生产阶段,而在科研设计阶段。邯钢在技术改造上提出限额设计的改造模式,即:在计划部门下设投资管理科有专门的技术人员负责定额,改造项目需要什么型号的设备,什么价格的设备都先有技术人员经过市场调研计算确定投资限额,然后交至设计部门,涉及部门在保证设计质量深度的前提下,按定额进行设计。事实上,邯钢每年在6-7亿的技术改造投资会比同行节约几千万,其中最大的节约项目是薄砖坯连铸连扎工程,比同行业节约8-9亿元。

3.4 塑造成本管理文化

邯钢在成本管理过程中,十分重视管理文化的塑造,注重全员参与。也就是说将成本管理指标落实到人,其实质也就是将企业作业管理、行为管理和全员参与管理等理念在实际中真正贯彻实施,使每个员工都有家可当,有财可理,有责可负的感觉,自觉地提高自身的成本意识，形成节约成本的良好习惯。综上述,邯钢集团的成功在一定程度上可以说是归因于战略成本管理的应用，它将成本研究的重心从对企业内部经营的微观层面转移到了影响全局发展的市场,按市场需求进行成本改进,并对成本责任细分，使职工的责、权、利有效结合，为实现目标利润及战略成本管理的有效实行，提供了可靠保障。当然，邯钢集团只是众多企业中的一个缩影，从战略成本管理的初步试行到全面推广，还有一大段漫长的路要走，在这期间，难免会出现一些阻力和困难，如企业高层官僚思想的束缚，不愿放权或者不恰当授权，使责任不能落实到人，出现缺位，另外组织结构的臃肿和职能交叉也会使成本分解时出现权责不分，相互推卸现象，这些都需要我们在以后的发展过程中注意和防范，以利于我国企业的健康快速发展。结论

良好的成本管理,有利于企业市场份额和企业利润的增长。战略成本管理正是在分析内外部环境的变化基础上,基于企业经营战略制定成本管理模式,并及时对成本信息进行全面真实的反映,它着眼于未来目标的实现和长期竞争优势的构建,在当今世界经济一体化,市场竞争愈演愈烈的大环境下,我们有理由相信,随着我国企业改革的进一步深化和法律法规体系的日臻完善，战略成本管理运作必将日趋规范，也必将有着广阔的发展空间。

参考文献

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[5].彭丽红：《企业竞争力》，经济科学出版社，[M]2000（2）

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Talk about the Strategic Cost Management Ge xin-qi, Tang cong-yuan

(Dept.of management,Guilin,541004,China)

Abstract: The CSM is the new cost management model adapting to the change of enterprise management.It combines the cost management with the Strategic management, and it is the innovation and development of the present cost management.This text begins with the backward and characteristic of the CSM, and recommends the application of the CSM in China taking the successful experience of Han gang group for example.I hope this thesis will be good for the innovation of our enterprises’ cost management.Key words: CSM competition advantage application

探索新形势下党员教育管理新模式 篇6

重新燃烧起对工作的热情

建立档案，明确党员“政治生日”及内容。一是建立党员“政治生日”名册。作业区党委对全作业区178名党员的入党日期按月排序，建立党员“政治生日”活动名册，准确掌握党员“政治生日”时间。二是建立党员“谈心记录簿”。在每名党员过“政治生日”之前，由支部书记找党员及党员身边的员工谈心，对党员进行一次全面的了解，摸清其思想、工作、生活的动态情况，及时做好党员的思想工作。三是建立党员“政治生日”活动工作簿。基层支部在为党员过政治生日前后，将相关活动的情况记入《党员“政治生日”活动工作簿》，对活动中征求到的意见和建议进行认真梳理和分析，并针对每名党员的特点制订个性化的工作方案，对党员的实际困难进行详细了解，切实帮助解决。

规范程序，为党员过好“政治生日”。一是重温一次入党誓词。在党员过“政治生日”时，由基层党支部安排，组织过“政治生日”的党员重温入党誓词。二是赠送一份“政治生日”贺卡和小礼物。在党员过“政治生日”时，基层党支部要向党员赠送“政治生日贺卡”，在贺词中既肯定他们以往所取的成绩，也客观地指出他们的缺点和不足，让每名党员都能清楚自己今后努力的方向。三是集中举办“谈心会”。党支部利用小队的早会和组织生活会的机会，组织党员和入党积极分子交流心得体会，使入党积极分子进一步加深对党组织的了解，认识到与正式党员之间的差距，明确前进方向。

深化完善，组织党员进行党性分析。为深化完善“党员政治生日”制度，作业区党委组织党员定期进行党性分析，要求党员在过“政治生日”的同时，做到“三对照”，即对照落实科学发展观的要求、对照党章规定的党员义务、对照本岗位的工作职责，深入查找自己在理想信念、宗旨意识、组织观念、工作作风和廉洁自律等方面存在的问题，从思想根源上深刻剖析原因，在生日会上向全体党员汇报。

坚持与生产实际相结合

动员党员服务生产解难题

开通党员技术服务热线。作业区“党员情系生产服务热线”是由技艺精湛、贡献突出、群众公认且在生产实践中能够起带头作用的党员担任。此热线24小时开机，负责解决问题，服务范围包括采油工、测试工、集输工、污水处理工等工种的泵况分析、工艺流程、抽油机故障、计量间故障、中转站系统、生产动态、压力容器、机泵等方面常见的生产故障。

开展立足岗位当先锋，服务生产解难题活动。作业区党委号召全体党员要做生产中的骨干，以党小组为单位开展党员“立足岗位当先锋 服务生产解难题”活动。每个季度各基层支部的党小组，结合自己本班组的实际情况，让党员解决本队一个以上的生产中的难题，并上报作业区，作为评选优秀党小组的依据之一。

开展党员带头技术创新活动。党员从一个操作法、一项合理化建议等七方面因人而异制订了不同的工作目标，一方面根据生产实际需要和存在的问题，建立攻关项目课题，组织骨干研究攻关，解决生产中的难题；另一方面要主动发现问题，确定研究的方向，进行技术革新，并及时进行论文发布、合理化建议、QC成果等评审和奖励，激发党员的创造潜能。真正让党员做到从生产中来，回到生产中去，从而促进管理水平的进一步提高。

坚持灵活多样载体

以“量”促优

量化积分标准。从政治素质、岗位技能、工作业绩、群众评价四个方面进行量化，基础分80分，四项否定指标。加扣分情况要根据所列项目如实填写，不得弄虚作假。党员每完成一项指标，就在党员积分手册相对应栏上记上分值。组织关系不在支部、长期生病或丧失部分工作能力的党员，经党支部讨论后可以不纳入考核对象。

组织实施办法。一是党员争优积分制管理工作以支部为单位组织开展，每季度进行一次评定。二是支部书记与党员谈话后，对得分进行确认和意见征集。三是将得分情况和得分原因公示在“党小组党员争优积分板”上，由群众进行监督。四是群众意见根据不同意见选择带序号磁钮，粘贴到相应党员的群众意见一栏。五是支部评定。根据每位党员积分情况，评选出不同类别的党员。

明确奖惩办法。一是年度得80分以上的为优秀党员，60—79分为合格党员，60分以下为不合格党员。二是优秀党员从积分为优秀党员当中产生，党支部将最终全年结果排序，作为党员年终民主评议和评先推优的重要依据。三是对不合格的党员，进行谈话教育、限期改正，诫勉期内不享受先优模评比活动，不得列入班子换届候选人中。

供应商管理新模式 篇7

传统的供应商管理以压缩采购成本, 获得经济利益为主要目标, 因此企业和供应商之间是价格驱动下的竞争关系。生态型供应商管理在考虑经济效益的同时考虑生态效益, 即资源的使用效率和环境保护, 这种模式的核心思想认为好的环境管理很大程度是好的资源管理, 一个环境友好的供应商是有效率的供应商, 而有效率的供应商从长远来看具有更低的成本。

兴起

近年来各国的环保法规越来越严格, 国际贸易中的绿色壁垒也越筑越高, 各类经济组织纷纷推行绿色采购政策, 这些都对企业的环境管理提出了更严格的要求。据美国的一项调研显示:几乎所有被调查的公司都收到过用户关于环境改善方面的要求。除了来自用户的压力外, 企业还受到来自竞争者和投资者等方面的压力。企业为了生存和发展必须不断的改进其环境行为, 而要彻底的改变其环境状况, 就必须从采购源头开始, 把供应链上的其他成员整合在其环境管理过程中。通过生态型供应商管理可以使企业获得额外的好处。

核心内容

供应商的评价与选择。由于供应商在环境上的改善和成本上的节约能够通过供应链传递到下游的各个环节, 从而提高整个链条的效率, 因此供应商的评价与选择是供应商管理的关键环节, 好的供应商对整个供应链带来的竞争优势是相当明显的。选择好的供应商首先要有好的标准, 开发基于环境标准的供应商评价系统对于选择供应商和影响供应商的环境行为非常重要。在制定评价标准时企业要综合考虑用户的环保要求、企业的环境方针、政府法令法规等因素, 抓住主要的环境指标和问题, 目前供应商评价的主要标准包括:环境报告的公开披露;二级供应商的环境行为评价;有害物质和废弃物排放;禁用物质的使用;ISO4001认证;清洁生产实施情况;资源使用效率;产品和包装的环境友好性等。

评价时, 企业可以通过发放调查问卷和实地调研等手段来获取信息, 并在此基础上对供应商进行评价与分级, 对于不同级别的供应商给予不同的采购数量和政策。通常根据企业的环境表现, 可分为被动性、预防型和价值导向型三类。被动型企业以末端治理为主要行为方式。预防型企业的治理方式以生产过程为导向, 在遵守环保法规的基础上, 将环境管理向供应链上下游延伸, 与供应商在废弃物管理等方面进行合作。价值导向型把追求生态效益作为企业的最高宗旨之一, 把环境因素融入企业的各项管理活动中, 将上下游企业纳入其环境管理体系, 注重对产品整个生命周期的环境改善, 通过不断降低环境成本和提高资源的使用效率来获得经济效益和社会效益的协调发展。

建立战略伙伴关系。生态型供应商管理强调供应链企业之间的战略合作, 这也是生态型供应商管理的核心内容, 通过供应链上企业的合作或联盟可以有效的分享技术与信息, 分担环境改善的成本和风险, 提高资源的使用效率, 从而实现提高用户价值和实现持续的竞争优势。在这样的管理模式中环境信息的流动是双向的, 企业可以向其供应商提出环境要求, 供应商也可以对其用户施加压力。在环境问题上, 供应链上各企业越合作, 效率越高。根据合作程度可将企业与供应商的关系划分为短期合同、长期合作和战略联盟三个层次, 结合供应商的类型, 形成了供应链内各企业的合作关系, 反映出了生态型供应商管理模式的价值取向。

生态型供应商管理模式的实现

有效的公布和实施环境目标。有效的管理起始于对组织目标和期望的清晰陈述, 因此及时明确地公布企业的环境目标和要求非常重要, 这些目标和要求为供应商的环境管理指明了方向。如康柏公司明确表示环境表现是选择供应商的五个基本标准之一;沃尔沃公司则把公司的环境要求和一张自我评价的调查问卷一起寄给供应商。此外企业在实施供应商管理时应确保环境因素与价格和售后服务等因素受到同样的重视。

建立信息交流与共享机制。交流是合作的基础, 要建立战略伙伴关系首先要有合理的交流渠道和窗口, 这些渠道包括供应商会议、实地考察等方式, 参加交流的人员应包括市场、采购、技术、环境等部门的人员。除了供应链上的企业之外, 交流的对象还应包括技术团体、咨询公司和非政府组织等, 他们可以从不同的角度为企业提供好的建议。此外供应链上的企业应增加其环境行为的透明度, 建立信息和经验的共享机制, 如建立互通的绿色数据库和网上交流平台等。

合理的激励机制。要保持长期的合作伙伴关系, 对供应商的激励是非常重要的。在激励机制的设计上, 要体现公平、一致的原则。一方面用户和供应商应分担与提升整个供应链环境性能的相关成本, 分享因此而带来的收益, 其中包括对环保产品支付更高的溢价和对新的环保技术提供订单等;其次供应商对环境行为良好的供应商应给予增加进货量、价格优惠和媒体关注等奖励, 以提高供应商的积极性。例如美国和欧洲的汽车工业已经建立起了一个给予环境表现好的供应商以奖励和认可的传统。

技术援助和培训。培训和技术支持是合作成功的重要保障。通常一些大型核心制造商的供应商是很多中小公司, 这些小公司缺少足够的资源和能力来改进环境, 因此对中小供应商提供技术和资金等方面的援助对提升整个供应链的环境水平非常重要。这样, 一方面中小供应商可以获得环境改善的能力, 另一方面核心制造商可以得到其供应商更有力的配合。

合作开发与改进。近年来随着功能经济思想的产生和生产者责任的延伸, 供应商与其用户之间的关系发生了改变:以前企业与其供应商之间以产品为中心的供求关系将逐渐被以服务为中心的供求关系所替代;以前供应商只关心向下游企业提供它们生产所需的原材料, 而不管下游企业是否有能力用环保的方式去处置它们, 现在上游供应商越来越关注其产品对下游产生的环境影响, 并在环保方面与下游企业积极合作, 此时产品的生态设计和环境改善不再只是制造商的事, 而且成为制造商与供应商共同的责任, 供应商参与下游企业的产品设计和工艺改进, 下游企业协助上游供应商改进其产品和包装。

探索现代道口管理新模式 篇8

新形势新挑战

随着实施东北老工业基地振兴和辽宁沿海经济带开发开放战略的推进, 大连市全域城市化、区域发展新格局的加快形成, 以及辽宁省经济大发展对大连交通提出更高更新的要求, 铁路、公路运输面临更多挑战。长兴岛30万t原油码头、旅顺新港扩建及大连市发展“两区一带”的建立, 使大连市境内乃至辽宁省公路包括高速公路的流量将大幅度增加。

2010年, 大连市生产总值达到5 150亿元, 增长15.2%以上。大连市的经济增长已经走上了快车道, 全市城乡居民生活水平不断提高, 私家车以每天250辆、每年9万辆的速度大幅度增加, 各种道路交通运输流量迅猛增长, 靠近铁路行驶和穿越铁路道口的机动车数量急剧增多。

“十二五”期间, 大连市将实现港口货物吞吐量5亿t、集装箱吞吐量1 000万标箱, 空港旅客吞吐量1 600万人次以上, 基本建成东北亚重要的货物中转、区域分拨配送基地和多功能综合服务中心, 加快大窑湾等重点港区开发建设, 无疑将对大连市周边的陆路交通形成更大的压力, 特别是对如何做好公、铁交叉的平交道口的安全监管提出了新的挑战。

2005年大连市安全监管局承担铁路道口安全监管工作以来, 随着大连市安全生产监管体系的建立和不断发展, 以及铁路道口标准化建设的不断完善, 5年来铁路道口事故下降率88%。其中2009年大连市铁路道口实现“零事故”。但随着新时期城市大发展、铁路大提速, 以及城际交通模式转换, 势必对原有的铁路道口安全管理工作和监护方式提出更高的要求。

目前, 大连市铁路道口总计400余处, 其中铁路有人看守道口20余处, 监护道口90余处, 还有近300余处为无人看守道口。大连市管内铁路道口存在线长、点多、密度大、面积广的特点, 管理难度相对较大。

它山之石美国铁路道口安全管理

美国铁路里程约28万km, 共有公共道口15万8 719个, 私有道口10万零716个。其道口采用的HXP3道口防护系统无论是高速列车还是低速列车, 都可以在列车到达前的恒定预定时间内启动道口防护设备。而且, 这种系统还可以与公路信号相互连接, 在列车到达时, 通过指挥汽车减速或绕行, 来减轻道口的堵塞。美国铁路道口安全管理的成功经验, 还在于长期进行公众安全教育, 每年为200万人举办3万次各种形式的讲座。其中, 为4万卡车司机做讲座1 100次, 使通过铁路道口的人员在脑海里都形成一个真正的法律意识, 强迫司机和行人通过铁路道口时注意安全。

日本道口安全的研究

日本于1989年4月建立安全研究实验室, 主要从事道口事故的相关研究工作, 他们研究在道口应用高质量的安全装置及障碍物探测器, 通过安装安全装置提高某些道口的安全水平。研究人员还开发了计算机模型模拟现实以提高道口的可见性, 并且深入研究引起道口事故的因素及其对事故率的影响程度。道口安全中心发表的关于道口安全的研究成果及对道口的关注, 极大地推动了铁路道口安全水平的提高。目前, 日本铁路道口交通事故全年仅有几十起。

在我国5万多公里的铁路线上, 有平交道口1万3 800余处。我国道口与国外相比, 在道口安全状况、设备状况以及人的主观安全意识上, 都存在一定差距。统计显示, 我国铁路道口死亡率约是美国的5倍, 英国的10倍。尽管每年我国也大量投资用于道口改造, 可安全形势仍不容乐观。要改善道口的安全现状, 首先须对铁路道口这个特殊的系统做科学的分析, 从中找出减少道口事故的经济有效的方法和可行的思路。

探索新模式

在城市化发展进程初期, 道口事故的数量与公路机动车辆的增加成正比。随着国内建设水平逐渐提高, 公路和铁路采用新建立交和改建立交等方式, 有效地控制平交道口的增加, 减少部分复杂平交道口, 道口事故有所减少。

大连市铁路道口管理工作采取“统一规划、分级监管、属地负责”的管理模式。大连市铁路道口安全管理委员会办公室 (简称大连市道口办) 负责对9个县 (区) 道口办的道口专项资金的使用、监护设施的维护实行统一管理, 各县 (区) 道口办负责对辖区内所属铁路道口进行道口设施、监护人员、安全监管等方面的基础管理工作。

目前, 铁路监护道口的监护方法都是采用道口监护员持旗阻车的方式进行看管和监护, 这种监护模式都是延用以前传统的方式方法, 已不能满足城市化进程中快速发展和科学发展的需要。因此, 从大连发展建设的安全保障, 积极应对城市化交通体系大变革的新形势, 以及践行科学发展理念的角度来说, 创建“现代道口管理”新观念势在必行。

“现代道口管理”就是要摆脱陈旧的管理模式, 创新管理形式和安全保障措施, 通过科学技术手段和改变人的思想理念, 加强铁路道口的现代化管理, 实现“自动化、信息化、人性化”管理。

自动化

自动化就是要优化铁路道口安全防护措施, 使道口报警及防护成为一个自动控制系统。

目前的道口防护系统一般都是在列车接近道口的一定距离发出报警, 由于列车速度不同, 列车接近道口的时间实际上也不同, 很容易因汽车司机或行人判断失误而发生事故, 既存在安全隐患, 又影响公路运行效率。因此, 要加大铁路道口安全防护系统的研制和运用, 进一步优化关闭时间的道口自动控制系统, 使铁路道口真正达到本质安全的目标。

信息化

信息化就是要将铁路道口管理与现代信息技术相结合, 通过数据库集成与分析来完成铁路道口的安全管理。

大连市道口办制作了铁路道口管理系统软件, 将软件管理与数据库技术完全结合, 可将全市400余个道口信息全部集成, 通过互联网及时更新信息、查询道口管理和事故情况, 直观展示各道口委 (办) 机构、发布文件及各道口基本信息, 在近20处重点繁忙道口安装了监控摄像头, 高危、繁忙道口安装监控摄像系统, 直接采集通过道口的各种车辆和发生的事故情况, 直观道口的安全监管状态, 以便集中统一进行管理, 更有力于对道口的监管与分析。

同时, 大连市投入250多万元在市内3处重点繁忙道口安设了公路交通号。火车即将通过道口时, 压轨信号自动将公路的绿灯变为红灯, 自动放下拦杆, 而且还带有交警跟踪拍照功能。这些都是“现代道口管理”信息化的手段和形式。

人性化

在影响道口安全的诸多因素中, 人是引起道口事故的主要因素。

就铁路道口管理而言, 人性化就是要通过专业技能的培训, 提升道口管理人员、道口监护人员的专业素质;要加强全民铁路道口遵章守纪的意识, 使通过铁路道口的机动车驾驶员和各种行人在脑海里形成一个真正的法律意识, 用法律和规章来约束过往行人和车辆的行为, 提升人的理念以达到铁路道口的本质安全。

城市垃圾管理对策新模式 篇9

要发展城市垃圾综合管理的环卫产业, 首先需要明确城市垃圾综合管理模式究竟意味着什么。很长一段时间内, 人们在垃圾处理上总是围绕着以填埋为主还是以焚烧为主或资源化再生产利用这些问题上进行讨论, 一直是以传统单一模式来寻求解决办法。但这有很大的局限性, 在处理办法上过于单一, 在体制上过于政府化, 在目标上过于单调化等。本文针对这些原因, 总结出现代化管理新理念新方法。

二、城市垃圾管理对策

1.实现一轮观念转化

作为基础性工作, 首先需要通过各种渠道实现垃圾管理模式从传统单一模式向现代综合模式的社会观念转化, 使得城市“垃圾革命”的目标模式不仅为业内人员牢牢把握, 同时也被企业人员、社会公众和其他管理阶层所知晓, 为环卫产业的形成与发展提供良好的社会氛围和认同条件。通过强调垃圾管理的目标是环境可持续性与经济可承受性的双赢, 即对残余废弃物采用环境友好的方式进行处理并其费用要为政府、企业和社会所接受而不增加额外负担。

2.创造一种整合机制

由于发展面向垃圾综合管理的环卫产业牵涉到分属不同主管部门的行业 (例如废旧物资回收目前附属于商委系统管理) , 因此需要由一个高层次的机制来进行体制集成和管理协调。为此需要省市领导、建委、计委、经委等部门形成城市垃圾综合管理和产业化协调委员会或联席会议制度, 并在环卫局等市级职能机构设立办公室, 负责具体推进城市垃圾综合管理和相关产业发展协调、指导、管理等日常工作。这样做能较好地体现城市垃圾综合管理的本意, 打破长期以来政府管理体制中多头管理, 各自为政的弊病, 使得环卫产业的发展实现整体协调。

3.制定一个战略规划

在规划环卫产业发展时要有全局性, 要为其发展提供长期战略性和近期操作性相结合的指导, 并研究将环卫产业与其他环境产业联手发展成为城市支柱产业的可能性。这样的全局性规划不应该由一个政府职能部门关起门来单独进行, 为体现城市垃圾综合管理的基本精神, 规划编制的方法要体现两个转变:一是在发挥一个“条块”积极性的同时要进行整体上的整合, 这里既要协调城市内各个“条块”之间的关系, 也要协调市外横向之间的关系;另一个是实行从代企业规划到按政府规划的转变, 应该始终把握政府规划着重于环卫产业发展的总体构架和行业布局, 具体的产业规划应该让企业自己去进行。

4.孵化一批种子企业

坚持市场化的方向是面向垃圾综合管理的环卫产业得以启动、培育和成长壮大的前提条件。政府主管部门要鼓励大家都来参加这方面的竞争, 孵化一批种子企业并在这一过程中做好必不可少的规范、引导和协调工作。本文认为, 需要重点引导这样一些力量向着形成或创建环卫产业进行发展, 其中包括原来属于政府环卫管理系统的环卫作业队伍, 原来属于商业和供销合作系统的物资回收和加工部门, 在产业结构调整的竞争中改变战略方向的企业, 由社区合理地合理地组织起来的待业人员队伍, 以及由外来民工组成的能够按照规范从事垃圾收集、处理和加工活动的企业。与此同时, 也需要支持国外环卫产业介入国内市场开展平等竞争。

5.创造一种政策环境

在环卫产业的发展中, 政府的主导一方面表现在规划、组织、领导和协调上, 另一方面则要表现在“生产”和提供有利于环卫产业发展的政策方面。例如, 将垃圾变成资源尽管在宏观上有利于资源环境保护, 但最初的环卫产业难免会有较高的启动成本和操作成本, 因此政府需要在减免税收或经济补贴等方面给以政策上的扶持。又如, 目前相当部分的环卫产业是由政府投资, 然而政府财政力量毕竟是有限的, 因此需要政府投资转变为企业、社会共同参与, 甚至吸引外资进行投入, 这就需要出台有吸引力的融资投资政策, 将各个方面的民间闲散资金吸收到环卫产业上来, 共同为实施城市垃圾综合管理做出贡献。此外, 国外经验表明, 环境保护往往是一种法规拉动性行业, 制定一个导向法律法规, 就可能形成一个市场, 促发一批企业。因此, 促进城市环卫产业的发展需要充分利用法规法律, 创造一种政策环境。

6.开发一批科技成果

建立面向城市垃圾综合管理的环卫产业需要强大的技术支撑, 一方面这些产业需要从来济的收集分类、资源化利用到填埋处置等各种先进技术的综合集成, 其中对我国城市当前重要的技术包括收集分类技术、再生利用技术、堆肥处理技术、焚烧处理技术、卫生填埋技术等;另一方面, 就我国大城市经济发展水平与先进国家相比差距还很大, 由此决定了垃圾产业的发展也必须因地制宜地开发适用的综合处理和利用技术。举个例子, 比方说上海, 目前其环卫产业的有利条件是有许多科研机构和高等院校作为技术资源、智力资源和人才资源支撑, 为此无论政府和企业都需要建立相应的机制刺激科技工作者针对上述问题开展研究和开发, 并积极地进行绿色环卫技术成果的转化。

三、结束语

城市垃圾综合管理是一个新兴问题, 是一个关于国民生计的重大问题, 本文仅从六个方面浅谈目前城市垃圾管理存在的问题和可以实现的目标, 并从全局上对其做了一个剖析, 并提出了一些意见。城市垃圾综合管理是个任重道远的工作, 若是做得好, 我们国家可以减少或避免在城市化进程中日益增加的环境负担, 甚至可以免除类似发达国家在他们城市化过程中所经历的环境恶劣的遭遇。

摘要：确立城市垃圾综合管理的理念、加强管理是城市环卫发展的必经之路。本文通过对我国城市垃圾管理现状分析, 从六大方面讨论管理方针与政策。

关键词：城市,垃圾,管理,对策,建议

参考文献

[1]陈佳骆, 孙蕴山, 汪文雄.小城镇住宅建设指南[M].北京:化学工业出版社, 2005.

[2]毛志锋.人类文明与可持续发展[M].北京:新华出版社, 2004.

[3]王如松, 王祥荣.城市生存与可持续发展的生态服务功能研究[M].北京:气象出版社, 2004.

[4]黄有亮等.工程经济学[M].南京:东南大学出版社, 2006.

高校快递管理新模式探讨 篇10

一、关于高校快递

1. 快递的定义

关于快递, 没有统一的定义。百度百科中给出的定义是速递, 又名快递, 是一种邮递和物流活动。可通过网站快递单号, 兼又有邮递功能的门对门物流活动, 即指快递公司通过铁路、公路和空运等交通工具, 对客户货物进行快速投递。2009年10月1日施行的《中华人民共和国邮政法》规定, 快递是一种在承诺的时限内快速完成将信件、包裹、印刷品等物品, 按照封装上的名址递送给特定单位或个人的寄递活动。所谓的高校校园快递, 则主要是指各大快递公司在高校校园内经营的收发师生等客户邮件的业务。[1]

2. 高校快递的发展历程

2006、2007年, 我国经济发展迅速, 市场繁荣, 电子商务和快递业也随之迅猛发展。高校扩招比例持续上升, 高校学生成为一个重要的消费群体, 学生们迅速接受电子商务、网上购物等新的消费方式, 校园里对快递的需求随之也变得愈加迫切。而当时校园里收寄快件业务都是由附近网点完成, 没有上门服务。对于学生来讲, 很不方便。所以一些有创业想法的学生决定将快递引到学校里来, 这样既能方便学生, 能进行专业实践。快速发展的行业, 有很多机遇, 接触它对于学生来讲绝对是好事。[2]快递公司开始在各大高校设立营业网店, 校园网店的存在给学生提供了很大便利, 同时对快递公司来说也是一个很大的盈利机会。学生可以在学校中很方便地收件寄件。自此, 高校中用快递的人越来越多, 校园快递日趋繁荣。在2011年校园快递市场调查中, 65%的学生使用过快递。这个比例以每年15%的比例上升, 这些都会使学校快递市场需求不断增长。现在, 校园快递的发展更加迅猛, 快递已经成为高校学生生活中不可或缺的一部分。

二、高校快递管理现状

高校快递的主体是快递公司, 客体是师生等消费群体。同时, 学校保卫处等管理部门对高校快递管理也发挥着重要的作用。为了全面了解高校的快递运行现状, 搜集到第一手可靠资料, 笔者进行了相关调研。本次调研采取问卷调查和校园随访相结合的方式, 共调研学校16所, 搜集问卷1076份, 其中高校师生消费群体问卷900份、快递公司160份、学校管理部门16份。

调研数据分析显示, 目前承接高校快递业务的物流公司品牌数多、信誉度水平参差不齐, 包括申通、韵达、天天、顺丰、圆通、汇通、中通、中国邮政等。

根据表1数据显示, 高校师生消费群体每个月平均使用快递的次数较多, 使用次数在3~10次的占53.07%, 甚至使用10次以上的占了2%。表明高校师生网购情况普遍, 导致物流在高校发展迅速且集中。表2数据显示, 快递公司的派送员每天的业务量相当繁重且庞大, 每天派件集中于200-500区间的占人数的41.63%, 但快递派送员数量随着业务量的增大出现递减趋势。高校快递强劲的发展态势与相应校园环境和配套服务的不健全势必会产生一些问题。同时, 其以独特的市场需求和不同于一般快递的存在环境, 使得其在校园内开展快递业务时具有普遍的局限性。[3]

三、高校快递运营存在的问题

1. 快递代理点多而杂, 安全系数低

表3数据显示, 高校快递配送场所非常杂乱, 配送场所在露天室外的占35.03%, 在生活区的占21.88%。表4数据显示, 高校快递配送中心数量不一, 配送中心数量为一个或两个的高校数量居多, 占65.04%, 在三个以上的占34.96%。表明高校快递配送场所杂乱不一, 缺乏统一规范的营业场所。进入高校的快递公司, 为了解决滞留件和分散件的难题, 在高校寻找一些小超市作为快递代理店。这些代理点狭窄简陋, 师生难以对包裹的存放安全产生信任。同时, 杂乱无章的快件堆放容易让师生产生包裹安全系数不高的感觉;地方偏僻, 造成师生收取件的不便, 不能提供师生需要的及时、便捷的服务。

2. 快递包裹人工管理滞后, 问题频发

根据图1、图2显示, 高校师生消费群体和派送员遇到的问题普遍较多, 在快件丢失问题上, 10.27%的师生消费群体遇到3次以上丢失和损失快件情况, 44.2%的派送员遇到一次或多次快件丢失、损失以及派错件的情况;在快件延迟递送问题上, 46.8%的师生消费群体遇到过1~3次快递延迟递送的情况, 64.64%的派件员有过一次或多次快递延迟派送的经历;在快件被退回的问题上, 27.47%的师生消费群体有过3次以上快件被退回的经历, 66.40%的派送员有过一天退回10到30件包裹的经历;另外师生消费群体还遇到个人信息被泄露的问题等。所有的这些数据都说明快递包裹问题频发, 高校快递服务质量存在欠缺, 服务有待改善。在这种情况下, 我们急需探求一种一揽子解决方案。

3. 业务单一, 运营成本高

表5数据显示, 师生等消费群体希望推出的增值服务的种类非常多, 希望推出送货上门服务的人数占34, 17%, 希望推出货物保管服务的人数占28.02%, 希望推出毕业生专线和礼品专线的人数比例也非常高。表明师生等消费群体对推出各种快递增值服务的意愿非常高, 快递增值服务有非常好的市场前景。据调查了解, 目前高校快递业务以派件和取件为主。一方面, 随着现代生活方式的改善, 人们的需求也越来越多样化, 单一的派送和取件业务已经不能满足消费者对快递的需求, 需要推出一些更便捷、更人性化的快递业务。另一方面, 物流公司的业务单一, 势必会导致高校零星快递业务重复消耗人力、财力、物力、时间、精力等资源, 提高运营成本。

4. 宣传不到位, 服务满意度低

表6数据显示, 高校师生等消费群体与快递派送员发生纠纷的频率非常高, 发生过一次或多次快递纠纷的消费者占75.76%。表明快递纠纷情况时有发生, 一方面是因为高校师生消费群体对快递服务的要求比较高。大学师生作息时间突出的特点是上课时间不确定、上课时间不能随便请假, 对便利性十分敏感, 高校师生会出现上课或其他原因没有时间或办法取件, 希望快递员送货上门或者提供延迟取件的服务。另一方面快递派送员的服务不能满足消费者的要求, 大部分不能提供点对点式的上门服务。同时, 快递员送快递的时间与师生间取派件时间难以匹配, 导致物流公司常出现滞留件或超区件。高校快递代理点频繁更换, 包括代理人、地址等信息的更替, 造成很多快递服务点缺乏有力的宣传, 难以在师生中树立良好的口碑。总之, 随着高校快递业务的不断扩展, 快递工作服务质量亟待改善。

四、高校快递管理新模式探讨

目前, 高校快递运营过程中存在的各种问题:快递配送滞缓、快递领取现场混乱、快递遗失, 快递配送人员服务态度差、分工不明确, 快递送达时物件丢失、损坏、派发错误等。为了使高校快递业务更好地服务高校师生这个主消费群体, 优化并整合校园物流资源, 促进高校快递业进一步发展, 试提出以下三种管理新模式。

1. 采取第三方统一管理方式, 实现集约化、规模化管理

为了解决高校快递终端服务不健全所造成的不利影响, 加强并优化校园快递的资源整合意义重大。可探索建立第三方快递终端公司, 由第三方快递终端公司统一对校园快递集中管理, 以适应校园主消费群体对快递服务多元化、高水平、优服务的需求。比如, 采用“高校快递联盟驿站”, 阿里巴巴旗下的“菜鸟驿站”是这种解决方案的典型代表。其在“集中散件, 统一派发”的经营思想的指导下, 建立高校快递联盟驿站, 通过“联盟和共同配送”两种具体形式, 采用统一派发的方式, 开展规模化经营, 以节省人、财、物、时间、精力等资源, 降低成本, 提高质量与效率, 实现门到门服务。[4]

第三方快递终端公司管理具体运行模式为:第三方快递终端公司成立专门的终端快递管理团队, 制定规范化的切实可行的高校终端快递管理办法, 与各大高校协商, 在各大高校内租赁专门的快递管理场所, 进行集中的快递管理。各大快递公司将高校终端快递委托给第三方快递终端公司, 同时做出一定的让利。

这一方案不仅可以整合社会资源, 提高社会就业率, 而且可以更好地服务于师生等消费群体。公司可以定期对公司内的快递团队进行集中的快递服务培训, 可以挑选更优秀的人才进入公司工作, 这样就可以更好地提高服务质量;第三方快递终端公司在高校内有固定的快递场所, 快递派送和收取可以不受时间或者天气的限制, 公司可以设定固定营业时间, 在固定营业时间内师生可以随时提取或者寄送快递, 这样能更好地方便师生等消费群体。同时, 第三方快递终端公司为了提高营业额必定会适应广大消费者的需求, 为消费者提供更丰富更便捷的服务, 比如, 送货上门服务、上门取件服务、毕业生专线服务、礼品专线服务等, 以吸引更多消费者。

表7数据显示, 不同对象对于快递第三方管理模式的支持度也是非常高的, 分别为师生消费群体55.94%、快递工作人员66.4%、保卫处管理者39%。

2. 尝试建立自助终端模式, 实现师生智能化、便捷化取件

科技进步给人们生活带来便利化的发展, 各种服务也趋向数字化、智能化。高校快递服务也可探索建立自助终端模式, 使人工与智能相结合, 逐步实现师生取件智能化、便捷化。

高校快递自助终端的具体运行模式为:学校和快递企业合资购进一批自动分拣设备和自动提货机, 快递工作人员将快递运送过来后统一送到这个地方, 用自动分拣设备进行扫描存柜。当包裹进入自动提货柜后, 系统会自动发出一条短信, 短信中包括包裹所在提货柜的编码和取货密码, 提示取货人取走自己的包裹。当包裹被取走后, 系统又会自动发出一条信息, 提示快递工作人员包裹已被取走。这一方案也可以渗透在其他方案中一起使用。

这一模式最大化地用智能设备代替了快递工作人员, 可以更好地整合社会资源, 充分利用科学技术带给人们的便利, 减少企业的人工成本。自助终端能够延长服务时间, 师生等消费者取件可以不受时间的限制, 服务质量大大改善。但是, 这种取件方式也有它的局限性, 自主终端无法提供各种个性化的服务, 比如, 送货上门、上门取件等, 客户必须亲自到派发点拿取包裹和寄送包裹。

表8数据显示, 不同对象对于高校快递自助终端模式的支持度分别为师生消费群体28.71%, 保卫处管理者39%, 总体持看好态度。

3. 采取“高校统一定位置、公司自营自责”模式, 实现规范化、高效化管理

由于不同快递公司有不同的经营方式和理念, 故让所有快递公司统一进行终端快递管理并不一定都能得到支持。在这种情况下, 学校可以尝试统一划定快递收发固定场所和位置, 规范管理。在指定的校园快递收发固定场所内, 以遵循高校相关制度规范为前提, 各快递公司自主经营、自主管理、自我负责。

根据表9数据显示, 不同对象对于高校快递自助终端模式的支持度分别为师生消费群体15.35%, 保卫处管理者22%。与前两种高校快递管理模式相比较, 该模式的支持度一般, 需根据实际情况发展逐步完善。

“高校统一定位置、公司自营自责”的具体运行模式为:高校制定相关的快递运行规范, 要求各个快递公司共同遵守, 校方划定固定的区域作为每个快递公司的终端运营场所。各大快递公司进入校园时必须遵守校方制定的规范。在这个前提下, 各大快递公司进行自主管理。为了降低营业费用, 多家公司还可以联合建立共同固定收发点, 形成校园联盟。

这一模式既有优势, 也有不足。优势体现在快递公司通过自主经营、自主管理、自我负责, 可以根据自身意愿获取利益, 减少与不同快递之间以及快递公司与学校直接的利益纠葛。同时, 快递公司为了降低运营成本、增加利润额, 会更加顾及客户体验以适应客户需要, 适时推出更多个性化、优质化的服务。但是, 自主管理势必会造成公司人力、物力资源的重复利用。

总之, 任何高校快递管理模式都存在一定的局限性, 应该依据不同区域、不同时间、不同高校的具体情况, 合理选择, 不断推进高校快递管理取得新成效。

摘要：高校快递业发展突飞猛进, 高校师生等消费群体对高校快递服务有了更高的需求。然而, 高校快递在管理中出现了很多问题, 呈现杂乱、无序的特点, 快递服务水平滞后于人们对快递服务的需求。为了使快递更好地服务于高校师生, 针对高校快递出现的问题, 本文设想了几种解决问题的方案:委托有资质的第三方统一管理, 集中业务, 实现集约化管理;建立自助终端结合模式, 人工与智能结合, 实现师生取件智能化, 便捷化;学校设立指定场所规范快递, 由各大快递公司自主管理。

关键词：高校,快递管理,管理模式

参考文献

[1]毛梦圆, 娄红, 杨振华.高校校园快递协同管理模式研究[J].电子商务, 2013 (12) .

[2]郭智忠.中国大学校园快递发展趋势探讨[J].现代商业, 2012 (30) .

[3]朱鸿, 王苏徽, 卢小辰.高校校园快递新模式探讨——以江南大学为例[J].市场周刊, 2009 (7) .

开创博物馆经营新模式 篇11

2012年3月24日，华夏珍宝博物馆在北京落成。该馆是集陶瓷、金银器、玉器、象牙、景泰蓝、牙雕、书画等于一体的大型综合性博物馆，馆中陈列的作品均为当代大师精品，其中金光闪闪的中华金佛宝塔工艺精细、造型美观，价值999万元。该馆主要收藏、展示和交流现代优秀的工艺美术作品和其他作品，以当代国内著名艺术家的代表作品、获奖作品、孤品等为主体，全方位多视角展示现当代工艺美术领域的最高成就。

华夏珍宝博物馆由北京东方典藏国际收藏品有限公司历时9年、斥资近亿元建设而成的。首期展示面积1200平方米，共收录当今艺术大师的5大类千余件工艺美术珍品。据馆长张之铸介绍，目前的华夏珍宝博物馆为第一期的场地，博物馆二期将是针对VIP会员的展馆。建成之后，华夏珍宝博物馆总场地将近5500平米，其中展馆面积超过2600平米。馆藏分五大类33小类，作品将超过一万件以上。

华夏珍宝博物馆不仅进行实物展览，参观者还可以进行交易，自己看上的好东西可以买回去收藏，自己的好东西也可以拿来给专家鉴定，估价而售。华夏珍宝博物馆将定期邀请各艺术品领域专业学者、工艺大师、鉴定专家开展“工艺介绍、艺术论坛、藏品鉴赏、免费鉴定”等活动，开创了展览、销售、鉴定、交流于一体的博物馆经营模式。

该馆现已签约的知名工艺美术大师有王树文、袁长军、张同禄、吴元全、黄云鹏、李春珂、熊建军、熊钢如等大师，这些大师有的是国家非物质文化遗产的传承人，有的是某艺术领域的顶尖翘楚，其作品价值不菲，并被国内外博物馆收藏。场馆还汇集了国内资深的艺术品鉴定专家，如叶佩兰、徐乃湘、张铁成、汪桂英、黄水泉、齐吉祥、杜耀西、崔学谙等，为各界藏友提供专业权威的鉴定服务，每月定期举办免费的艺术品鉴定活动。

该馆的另一大特色是在古代金银器艺术品复原、古陶瓷艺术复原及玉文化传播，参观者在这里将能看到一些失传的手工绝技和一些消失的国宝重现人间。该馆创办者、东方典藏国际收藏品有限公司董事长孙松林先生表示：“中国作为世界文明大国，为后人留下了无数件璀璨的艺术珍品，但随着历史的变迁，难以数计的文物在传承中遭到损坏，传统工艺濒临失传，有的已经失传，本馆将与文物界、各大博物馆、文物修复单位及各界工艺大师紧密合作，对祖先流传下的文化遗产，深入学习、研究，走‘保护、传承、发扬、推广’为一体的文化复兴之路，开拓出‘文化遗产保护’与‘文化产业发展’相结合的新发展模式。”

企业薪酬管理新模式初探 篇12

人力资源管理是企业管理过程中非常重要的一个环节,而人力资源管理的一项重要内容就是企业员工薪酬的管理。随着我国市场经济的发展,各项经济制度不断完善,这使得企业薪酬管理体制发生着日新月异的变化。陈旧的计划经济管理模式对我国今后的经济发展产生了一定的消极影响。传统的薪酬管理模式已经落伍,企业要想适应新形势,走出一条崭新的发展路径,就急需探索出全新的企业薪酬管理模式,从而促进企业乃至社会经济的发展。

1 我国企业薪酬管理制度存在的问题

我国由于受到计划经济的影响,企业在薪酬管理过程中还存在着许多的问题,主要体现在以下几方面:

1.1 企业独立性较弱,受政府干预较多

虽然改革开放改变了计划经济的格局和形式,但其思想和管理方式仍有守旧的地方,不能适应当今市场经济的基本要求,存在着政企不分、政府干预较多的现象。

1.2 职位高低决定薪酬的多少

传统的薪酬管理模式是依据企业职位等级进行划分的,忽略了企业内部多劳多得以及员工贡献率等因素,将公平原则抛在脑后。直至今天,“一岗一薪”制仍然盛行,这一制度对不同岗位的薪酬进行了限定,而忽略了员工个体的绩效差异,若加以改进,则能鼓动员工高效工作。

1.3 制度缺乏严谨性,管理散乱

制度的约束是硬性的标准,但其执行更依赖于人事管理部门对薪酬的具体执行方式。如果薪酬管理制度过于琐碎,则不利于执行,更不易体现员工工资福利的合理化差异。

1.4 考核制度不科学,激励作用受限

企业员工与管理人员的立场不同,因此对薪酬的分配有不同的观点。很多企业现行的薪酬制度比较机械,不能根据具体情况而临时变更,使得员工思想出现波动,薪酬的激励作用因此而受到限制。

总之,在现阶段的企业建设中,薪酬制度更应强调其激励性。

2 薪酬管理新模式

2.1 薪酬的新涵义

薪酬是激励员工的重要手段,好的薪酬制度要解决员工的内在需求。一种薪酬管理制度称的上合理,必然是将物质与精神激励进行了有效的结合,同时要注意做到以下两点:

1)将物质激励作为薪酬制度的基础。

2)重视精神激励的核心作用。

精神激励主要包括畅通的事业发展通道、发展培训机会,以及一些赋有挑战性的工作。同时,还可以通过争先创优、企业文化渲染等方式激励员工。

2.2 薪酬管理新模式

薪酬管理新模式就是运用多种方式,在充分考虑员工岗位特点和性质的基础上,根据员工绩效大小所进行的全方位的科学而合理的薪酬分配模式,其核心在于激励。而激励的过程是极其复杂的,关键要素有三个:需求、动机和行为,也只有依据这三点进行薪酬制度的建立,企业的财务管理才能更上一层楼。

1)对一般岗位员工的薪酬管理。

首先,企业应当保证一般员工的基本收入,此时的激励主要体现在工资的多少这一方面。另外对员工效率及完成质量等进行绩效考核,用奖金分配等进行进一步的激励。

2)对核心技术人员的薪酬管理。

核心技术人员主要是指专业技术过硬的骨干力量。他们更加期待单位组织对其工作和所作贡献的认可。因此,除了一般的激励方式外,还应当注重为他们创造优越的工作环境,并提供充分的学习和培训机会。在考核方面,则应关注他们完成项目的情况,以及为决策层提供有价值的信息和技术的多少。

3)对管理岗位人员的薪酬管理。

企业的经营方略、发展方向,以及组织管理等都是由管理人员负责并监督进行的,对管理人员实施有效的激励计划可以提升他们对企业的贡献率。

(1)对一般管理人员的薪酬管理。

一般管理人员的薪酬是与他们的业绩联系起来的。一般管理人员应当有一定的基本工资,满足他们物质上的基本需要。

(2)对中、高层管理人员的薪酬管理。

对于中层管理人员来说,短期激励和长期激励要适当平衡,而对于高层经理人的薪酬则应与企业的长期发展联系起来,可以适当提高他们的风险收入,比如期权、期股。

值得注意的是,企业中、高层管理人员的薪酬应该有一个范围及限度,既要符合企业的发展现状、发展战略和支付能力,又应当是建立在业绩考核的基础上,同时把考核结果跟薪酬激励挂钩。

3 薪酬管理新模式在实施过程中应注意的问题

3.1 克服“唯薪酬论”和“薪酬无用论”

提高薪酬会很明显地激励到低收入者的工作积极性,但对于高级核心人才来讲,精神上的嘉奖才是对他们价值的一种认同,不仅要对有贡献者进行物质奖励,更应强调价值的认同感。同时,加薪产生的积极作用也同样遵循边际收益递增,继而递减的规律。

3.2 企业的薪酬管理应成为企业管理战略中的重要内容

在设定企业员工薪酬福利时,首先要考虑到企业长期的发展规划和战略目标,而企业文化与薪酬管理也有着密不可分的联系。一个企业的文化是随着外部形式与内部结构的变化而随时发生改变的。因此,薪酬管理也应紧跟形势发展,时刻适应企业的管理需求。

每个企业都有自身的特点,因此在制定薪酬管理模式时,应当针对本企业的特性,摸索出一套适合于企业长远发展的薪酬机制,结合岗位、绩效等多方因素,对员工实行不同的薪酬奖励办法,从而激励员工不断进步,充分激发员工的潜能,使其发挥创造力,从核心处推动企业前进。