绩效经营管理模式

绩效经营管理模式（共12篇）

绩效经营管理模式 篇1

1 绩效管理分析

1.1 绩效管理概述

绩效管理, 是各级管理者和员工为了达到组织目标, 共同参与的经营目标设定、绩效计划制定、绩效实施与管理、绩效考核评价、绩效反馈与绩效考评结果使用的持续循环过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。有效的绩效管理应具有战略一致性、准确性、可靠性、可接受性和明确性等特点。

对于绩效管理的研究, 经过长期的发展和结合实际情况的总结, 国外学者得出了许多相关的理论和方法。其中, 比较有代表性的有目标管理法、平衡记分卡法以及360度绩效反馈法。当然, 不同方法的侧重点不同, 其在企业中所适用的具体情况也不相同。

1.2 我国企业应用情况

我国大部分企业在绩效管理过程中, 都引进了国外先进的管理方法。但是, 企业在具体应用过程中并没有考虑到是否适合企业自身的实际情况。导致的直接结果就是不能发挥相关理论及方法的先进作用。在个别案例中, 企业经过几个月甚至更长时间的推行后, 才发现推行的绩效管理模式并不适合企业自身, 反而制约了企业的发展。最终, 很多企业都出现了认认真真走形式、员工认识不到位、忽略激励的差异性、误解很深、缺乏系统性、指标设计部当等问题。

基于我国企业在绩效管理中存在的问题, 本文提出了将用于生产制作领域的FMEA应用于绩效管理, 从而形成P M F M E A理论的构想。

2 FMEA理论

FMEA (Failure Mode and Effect Analysis, 失效模式及影响分析) 是一种用来确定潜在失效模式及其原因的分析方法。通过实行F M E A, 可在产品设计或生产工艺真正实现之前发现产品的弱点, 可在原形样机阶段或在大批量生产之前确定产品缺陷。

FMEA最早是由美国国家宇航局 (NAS A) 形成的一套分析模式, 是一种实用的解决问题的方法, 可适用于许多工程领域。就目前的情况来看, 此种模式主要应用于汽车生产商和电子服务商的设计和生产过程的管理和监控。在实际应用中, FMEA坚持从第一道检测防线开始, 就将缺陷消灭在摇篮之中。

FMEA的实施原理为:首先, 明确潜在的失效模式, 并对失效所产生的后果进行评分;其次, 客观评估各种原因出现的可能性, 以及当某种原因出现时企业能检测出该原因发生的可能性。此部分主要采用风险顺序数 (即严重程度、频度与探测度的乘积) 作为衡量的标准;再其次, 对各种潜在的产品和流程失效进行排序;最后, 以消除产品和流程存在的问题为重点, 并帮助预防问题的再次发生。

而绩效管理作为一个系统, 其中也有不同的环节, 每个环节对系统的影响不同, 执行的难度也不一样。如果把绩效管理流程想成一个生产流程的话, 在每个绩效管理环节都有与生产环节相类似的出现失效的问题。由此, 本文提出了P M F M E A理论。

3 PMFMEA理论

3.1 理论概述

为能给我国企业在进行绩效管理前或过程中提供一种分析潜在失效模式的方法, 在绩效管理中引入FMEA的概念, 从而得到了绩效管理失效模式及影响分析的概念。P M F M E A是一种用来确定绩效管理失效模式及其原因的分析方法。其具有在新的绩效管理模式实行前通过预测分析提前解决问题和在问题发生时改进绩效管理模式或方法的作用。

3.2 作用原理

具体来说, 国内企业通过实行FMEA, 可让企业在实行一项新的绩效管理方法之前或之初发现问题, 并及时解决问题的, 防止企业面临绩效管理问题时无从下手。类似于F M E A理论, P M F M E A有四个主要过程: (1) 找出绩效管理潜在的失效模式。 (2) 根据相应的评价体系对找出的潜在故障模式进行风险量化评估。 (3) 列出失效起因, 寻找预防或改进措施。 (4) 以消除推广新绩效管理方法中存在的问题为出目标, 预防下次类似问题的发生。

3.3 理论架构

PMFMEA可以与所有的绩效管理方法相结合, 针对于不同模式构建起具有强针对性的失效模式分析。目前, 本文所提出的简单构想是将KPI、BSC以及360度综合考核相结合, 整合出一个较为完善的适合中国企业的P M F M E A管理模式。

KPI重点是将公司战略目标分解, 即将公司整个战略目标分解成各个管理层的目标, 再将管理层的目标分解成各个部门的目标, 最后分解成为各个员工的目标。而对于BSC来说, KPI相当于给组织设计了一个大体框架, BSC的重点是将战略转化为行动, 是将BSC用于执行战略和计划的过程。根据KPI的层层细分可以将整个的战略目标分解成每个员工的目标, 而根据BSC则可以指定员工完成目标的具体步骤。对于360度综合考核来说, 其重点就在于在实现其全方面评价体系的同时, 客观得从各个方面对员工的绩效进行考核。

初期的理论框架, 就是通过KPI和BSC两种方法, 明确在公司整体的战略目标下, 某个员工的具体工作步骤。然后通过360度综合考核, 来反映该具体目标对于员工的适用情况, 以及员工对于该目标的实现情况。而基于这三种绩效管理方法的PMFMEA框架, 就是通过对由这三种方法构成的绩效考核体系各环节的把握分析, 从而对其潜在的故障模式进行风险量化评估, 并最终做出改进措施。

总结来说, 基于绩效管理的失效模式的理论体系, 通过对整体各环节的风险因素的把握, 从而实现在第一道侧防线之前, 就将缺陷消灭在摇篮中。虽然, 该理论体系并不完善, 但通过向该理论体系中填充并完善绩效管理方法的形式, 相信在不久的将来, 其能够成为我国企业推行绩效管理方法过程中的一种有效参考模式。

摘要：绩效管理是组织内部为了达到组织目标而采取的持续循环过程。在长久的理论发展过程中, 国外研究者总结了许多绩效管理的方法。但国内企业在采用相关的方法过程中, 背离了企业自身的实际情况, 从而出现了许多问题。而基于绩效管理的失效模式, 通过对过程中各环节存在障碍的风险评估和改进来解决风险, 进而为我国企业提供了一定的借鉴意义。

关键词：绩效管理,绩效管理方法,失效模式

参考文献

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[3]蔡飞, 王倩.企业绩效考核中存在的主要问题及对策[J].科技情报开发与经济, 2009 (19) :195～196.

[4]孟超.基于BSC的企业经营导向绩效管理探析[J].经营管理, 2009 (4) :7.

[5]陈瑜.企业绩效管理中的为您提与对策[J].合作经济与科技, 2009 (5) :56～57.

[6]阮云胜.建立以KPI为核心的企业绩效管理[J].人力资源开发, 2009 (2) :98～99.

绩效经营管理模式 篇2

当今国际上公认的经营质量的标准（TQM的标准），引导企业实现卓越绩效的系统方法.“卓越绩效模式”是建立在一组相互关联的核心价值观和理念（前瞻性的领导、顾客驱动的卓越、组织和个人的学习、尊重员工和合作伙伴、快速反应和灵活性、关注未来、创新的管理、基于事实的管理、社会责任、注重结果和创造价值、系统的管理）的基础上，由七个部分组成。就其实质而言，卓越绩效模式反映了现代经营管理最先进的理念和方法，是世界级企业成功经验的总结，被国际上称为“组织成功的路线图”。

2。卓越越绩效模式的特点：

提高质量需要激励和引导

市场竞争是提高质量的根本驱动力，企业通过竞争为顾客提供更高的产品和服务价值。在此基础上，提高质量还需要激励和引导。世界上最有影响力的三大质量奖充分证明了这一点。

2.1 从产品、服务质量扩展到经营的质量

卓越绩效模式作为质量奖的评审标准，其中质量的内涵不仅限于产品、服务质量，而是强调“大质量”的概念，由产品、服务质量扩展到工作、过程、体系的质量，进而扩展到企业经营的质量。产品、服务质量追求的是满足顾客需求，赢得顾客和市场；而经营质量是在此基础上实现企业的综合绩效和永续经营的能力。卓越绩效模式对企业的经营质量从领导力、战略、以顾客和市场为中心、测量分析和知识管理、以人为本、过程管理等方面提出了系统的要求，最终落实到企业的经营结果，成为当今国际上公认的经营质量的标准（TQM的标准）。

2.2 聚焦企业的经营结果

卓越绩效模式强调结果导向，非常关注企业经营的绩效，“经营结果”一项在标准满分1000分中占到40—45%。但标准中所指的“绩效”不只是利润和销售额，其中包括了顾客满意、产品和服务、财务和市场、人力资源、组织有效性和社会责任等六个方面的综合绩效，充分考虑到企业的顾客、股东、员工、供应商、合作伙伴和社会等相关方的利益平衡，以保证企业的可持续发展。

2.3 关注比较优势和竞争能力的提升

卓越绩效模式的目的，在于提升企业和国家的竞争能力，因此特别关注企业的比较优势和市场竞争力。在战略策划时，注重对市场和竞争对手的分析，以制订出超越竞争对手，能在市场竞争中取胜的战略目标和规划；在评价企业的绩效水平时，不仅要与自己原有水平和目标比，而且强调要与竞争对手比、与标杆水平比，在比较中识别自己的优势和改进空间，增强企业的竞争意识，提升企业的竞争能力。

2.4 强调持续改进、提高成熟度

卓越绩效模式不同于ISO9000，不是一个符合性标准，而是一个成熟度标准。它不是规定企业应达到的某一水平，而是引导企业建立一个持续改进的系统，不断完善和趋于成熟，永无止境地追求卓越。因此卓越绩效模式不仅是质量奖评审的依据，卓越绩效模式而且更多是将卓越绩效模式作为一种企业进行自我评估的管理工具，帮助企业找出改进的机会，促进企业的持续改进、逐步成熟。

高校绩效预算管理模式探讨 篇3

（一）有利于解决高校预算管理存在的问题 我国高校预算管理实施了部门预算、国库集中支付、政府采购、预算外资金等一系列预算制度改革措施后，实现了预算内、外资金的统一管理，也在一定程度上增强了预算的透明度和规范性，取得了一定的成效，但仍未从根本上改变投入预算管理体制，资金使用的有效性并未得到明显的提高。主要表现在：首先，投入预算支出的刚性造成了学校在资金投入分配方面的比例失衡。目前高校预算编制过程中，由于缺乏对前期投入的合理绩效评价和对未来项目的有效事前评价，造成了学校资金分配缺乏合理依据，各项目的轻、重、缓、急较难把握，资金分配结构不尽合理。其次，由于缺乏有效的绩效评价机制，造成了各级预算执行单位的效益意识薄弱，对投入的事前考量不足，甚至具有一定的盲目性和随意性。最后，由于目前高校预算执行的事前、事中、事后评价环节薄弱，以及预算约束的刚性不强，造成了年度预算目标和责任不明确，甚至和学校的中长期发展规划相脱节。然而高校要想提高自身办学质量和社会影响力，必须摆脱过去单纯依靠增加投入的粗放型增长模式， 以提高资源配置效率为突破口，实现资金的“精细化管理”。建立以绩效为目标、以成本为基础、以业绩评估为核心、将增加资源分配与提高绩效相结合的绩效预算管理体制。

（二）预算与绩效相联系，提高资金使用效率高校要适应新形式下中国高等教育发展变化，就要着眼于社会效益和经济效益。社会资源是普遍稀缺的，资源的稀缺性使得所有者必须对各种资源进行有效配置。高校资源作为重要的社会资源同样具有稀缺性，提高高校资源的配置效率是市场经济条件下高校发展的核心内容，此外高校是以人才培养、科学研究和社会服务为主，这种创造性强的活动需要充裕的资金支持，这就决定了要提高自身的办学质量和社会影响力就要考虑用钱“效益”，把有限的资金投放到合理的地方，这里的“合理”不仅仅是效率，更重要的是其有效性， 即绩效。而传统预算模式下，预算与绩效相脱节，预算的安排未与资金使用效益、效率和效果挂钩，导致各项支出呈刚性增长，预算效率低下。因此绩效预算强调以绩效为前提确定预算资金分配，将各级单位本年度或下年度获得的预算资金与其上年度资金使用效益相联系，并将绩效考核作为预算部门增减预算的重要依据。

二、高校绩效预算管理模式构建

（一）建立以部门预算与项目预算为基础的绩效管理体系 目前我国高校的支出划分为基本支出和项目支出两部分。对应基本支出和项目支出，高校预算可分为部门基本支出预算和项目支出预算。由此可见，预算的对象主要是部门和项目，因此可以以高校内部部门预算和项目预算为基础构建我国高校绩效预算管理体系。具体而言：（1）部门预算。高校内部的部门预算是指将部门作为预算编制的基础单元，预算落实到每一个具体部门。高校的部门一般包括教学、科研、教辅、行政管理和后勤校产及其他部门。高校下属各部门的所有经费收入和支出都由本部门负责编制，提出预算建议方案后报学校计划财务处，经审核通过后，统一上报给学校最高财务决策机构审议（如校长办公会或预算委员会），通过后在此基础上汇总、编制全校的总预算。部门预算是一种细化预算，预算的内容具体到各部门的各项收支活动。实施部门预算最主要就是应该细化预算科目，比如有的学校在原有预算的基础上编制二次预算，目的是将预算更为细化。只有预算科目清晰明了，才有利于高校预算的编制、执行、调整、考核等各项活动的实施。（2）项目预算。项目预算是指具有特定用途项目资金的安排。这些项目是高校中的优先发展领域和重点建设的项目。因其重要性和资金数额相对较大，经费预算一般独立于部门预算之外，项目预算在高校主要是指学科建设费、设备采购费、基本建设维修费等重点经费的安排，由项目负责人（分管校领导）直接负责，以项目预算的方式体现。项目预算强调对项目的成本收益分析，保证绩效目标的效率性，因此在提高管理效力、实现组织目标方面有着独特的用武之地。可以说，实施高效的项目预算，是我国高校提高自身竞争力，适应新环境变化的重要途径。项目选择上，如果高校能够按照项目管理的思想和技术进行项目的可行性调研和评估，就避免了立项时的盲从性，有利于做出符合高校的宗旨、利益和优势的决策。

（二）设置科学的绩效评价指标 绩效预算是以绩效评价为核心，以业绩效果为依据来编制预算、评价预算，绩效评价离不开科学的绩效评价指标，一套科学、合理的绩效评价指标是正确引导高校发展的指挥棒。通过考核要明确预算执行的结果是否达到预期，在某些方面是否需要改进，预算的编制是否合理、有效，决定是否需要增减或维持预算支出的投入水平。高校绩效预算评价指标体系的建立包括具体评价指标的选择以及各指标权重系数和分值的确定。评价指标权重和分值的确定是实施绩效预算的难点所在，是在咨询专家意见和问卷调查的基础上进行的。运用层次分析法初步确定指标体系各指标的权重，再用专家直观判定法修订各指标的权重，针对不同情况确定不同评分标准。综合评价得分根据分值和权重加权平均所得，由综合评价得分确定绩效等级。（1）对部门支出绩效的评价，即部门绩效预算评价，是一种综合性的评价。在此，引进一种全新的战略管理和绩效评价工具——平衡计分卡，平衡计分卡是从财务、顾客、内部业务、学习与成长四个层次来设置全新的绩效评价指标体系，四个层次的具体评价指标包括：财务方面的关键绩效评价指标（生均收入、财政拨款增长率、收入增长率、人均科研收入、资产使用率、生均培养成本、资产负债率、净资产结余率等），客户方面的关键绩效评价指标（学生满意度，用来反映学生对学校的满意程度，可通过问卷或访问等形式获得；用人单位满意率，指对学校毕业生满意的用人单位的数量与所有毕业生用人单位数量之比，反映社会对学校的认可程度；毕业生就业率，指高校毕业生一次性就业人数与所有毕业生人数之比，是高校扩招后学生最为关心的问题），内部业务流程方面的关键绩效评价指标（生源报考录取比、学生对学校管理工作满意度、教师对学校管理工作满意度、专业就业率、教师教学及科研能力、毕业生声誉指数、学科建设指数等），学习与成长方面的关键绩效评价指标（教师满意度、教师培训率、教师流失率、教师教授率等）。从上述四个方面来确定关键绩效指标，然后将指标层层分解到岗、到人，并将考核指标与教师的激励相联系，将高校的整体发展与部门及个人利益相结合，使高校成为一个有共同目标的统一内部联系的系统。（2）项目绩效预算评价指标体系可采用综合评价法、层次分析法和专家直观判定法制定。由综合评价法制定业务考评和财务考评两个一级指标。业务考评是对项目开展专业活动情况的评价，内容包括立项目标完成程度、项目组织管理水平、项目的实施效果等二级指标。财务考评是对项目经费支出管理的评价，内容主要包括资金落实情况、实际支出情况等二级指标。二级指标又进一步细化为三级指标。过程考评和结果考评均设有业务考评和财务考评两个共性的一级指标，二级指标和三级指标则根据项目的不同在共性指标的基础上另设计个性指标，项目根据其进行的状态选择考评方式。

（三）建立合理的绩效预算奖惩机制 建立合理的绩效预算奖惩体制，充分运用绩效预算考评结果，会促进绩效预算质量的提高。结合高校自身特点，可从以下方面建立绩效预算奖惩机制：（1）每年度由专设的绩效评价小组对高校各部门的绩效情况进行评价，分出绩优、绩差等级，并以此为依据对下年度预算资金进行分配。建立绩效预算考核专项资金，高校可将每年预算资金的一定比例专门安排作绩效预算考核专项资金，用于对绩效考评结果优秀部门的奖励。 （2）将绩效考核结果与评先选优和奖金补贴挂钩，奖金分配同单位和个人的绩效考核结果挂钩。当前，高校教职工收入一般分为两部分，一部分是按主管部门统一规定发放的工资和补贴，另一部分是按学校自定标准发放的校内津贴。学校可将校内津贴与绩效考评结果挂钩，绩优部门教职工的校内津贴高于校平均数， 绩差部门的校内津贴低于校平均数。因校内津贴涉及所有教职工，这项奖惩机制定能唤起每位教职工的主人翁意识，从而充分激发其实施绩效预算的积极性。 （3）将绩效考评结果同职称晋升、职务聘任挂钩，将考核结果作为选拔任用、晋升晋级、评选先进的主要依据，形成激励先进、能上能下的绩效考评导向。

参考文献：

［1］高丽红等：《高校财务预算管理问题探讨》，《财会通讯》（理财版）2007年第5期。

［2］张思强：《高等学校绩效预算的理论框架》，《事业财会》2006年第4期。

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［4］白景明：《推行绩效预算必须解决的四个重要问题》，《财政与发展》2006年第1期。

［本文系江西省2010年高校人文社会科学规划项目“高校绩效预算指标体系的构建”（编号：GL1004）阶段性成果］

电力企业绩效管理模式研究 篇4

绩效管理与绩效考核之间还是存在很大差距的, 绩效考核主要是为了维持电力企业的正常运行而运作的一种职能, 而绩效管理则是从人本理念的角度出发, 并通过绩效的实时反馈来找出员工存在的不足, 并根据员工存在的不足来制定与之相适应的绩效改善措施, 通过改善措施来提高员工的绩效水平, 从电力企业的发展内涵上看, 绩效管理解决的是深层次的问题, 而绩效考核所解决的只是表面上的问题。如果从电力企业的范围上来看, 绩效管理的可扩展范围是非常广的, 再加上绩效管理是一个闭环系统, 因此绩效考核只是整个绩效管理中的一部分。

2 电力企业的绩效管理流程

我们在开展绩效管理的时候, 首先要对企业的特点进行分析了解, 目前电力企业主要具备以下特点。

(1) 企业内部员工的工作相对比较轻松, 收入上虽然不是最高的, 但是相对比较稳定。

(2) 电力企业的岗位说明书和各项规章制度都不是特别健全。

(3) 企业内部的专业门类较多。

(4) 电力企业各个部门的界限不是很清楚, 相互之间推卸责任的现象太多。

(5) 电力企业的目标责任分解不明确。

当前针对电力企业所呈现出的特点, 电力企业的绩效管理模式应该以关键绩效指标的管理方法为主, 与此同时绩效管理还是一个系统性的管理过程, 企业内部的各级领导都要认真的做好组织协调工作, 并对绩效的结果实行反馈, 绩效管理应该始终坚持以人为本, 实事求是的基本原则, 实行量化为主、合理平衡的操作原则。

3 选择绩效指标

电力企业在选择关键教学指标的时候还要遵循以下几点原则, 具体见表1。

绩效指标主要针对的是不同的绩效管理对象而设定的, 目前将其分为工作业绩指标和素质发展潜力指标。这里所说的工作业绩指标指的是硬指标, 有明确的可测量要求, 比如说企业项目的完成率、销售完成的百分比, 设备的利用率等等。而素质发展潜力指标则是指软指标, 软指标是一种定性的判断, 比如会员工的工作责任心、组织能力、创新意识、民主意识等等。

而电力企业绩效管理中的分层次管理是指针对不同类型的群体来适用不同的指标体系。打个比方, 对销售人员来说, 销售完成百分比是最重要的指标, 对财务人员来说, 成本的控制是最重要的指标。而对管理人员来说, 组织能力是最重要的指标之一, 由于绩效指标是随着社会经营的变化而不断调整和完善的, 而绩效指标的选择则是要与员工的实际需求有机地结合在一起, 这样才能够进一步地激励我们的企业员工, 而电力企业的各个群体需求又是不同的, 具体情况见表2。

4 绩效信息的收集与加工

绩效信息的收集与加工其实是一项非常繁琐且复杂的过程, 所以我们不要为了考核而收集、加工, 绩效信息的输入应该紧贴工作的流程, 将绩效信息的收集细分到企业员工个人, 充分地利用计算机网络的自动收集和加工功能, 以此来进一步地简化绩效信息的收集和加工, 基于此种情况, 绩效信息的输入格式一定要明确, 并且与工作的节点有机联系在一切, 不然很有可能会影响到绩效管理的效率, 增加工作的成本。现阶段我们将绩效的信息分为两类:一类是支持硬指标的硬性信息;一类是支持软指标的软信息。

5 绩效反馈

绩效反馈是绩效管理的核心, 一方面我们通过绩效考核为企业干部任免、岗位调整以及额外福利等的决策提供依据, 除此之外, 更重要的是对每一个员工的年度绩效进行有效地分析, 找出企业员工的不足, 并在此基础上, 绩效管理的责任部门应协助单位领导制定员工的绩效发展计划, 以此来进一步地提升企业内部员工的绩效水平。

参考文献

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医院绩效管理创新模式分析论文 篇5

[关键词]新医改；医院绩效管理；创新模式

1新医改背景下医院绩效管理中存在的问题

1.1对绩效管理认识不够

在医院的绩效管理中，管理人员需要认识到自身工作的重要性，切实发挥自身的作用来落实绩效管理，但是在实际的绩效管理中，管理人员在一定程度上还是存在着认识不足的情况，并没有有效的区分管理和考核之间的关系，进而可能导致实际的工作中存在误区，管理人员往往比较重视绩效的考核，而对绩效的管理则是比较忽视的，将绩效考核作为绩效管理的唯一途径，其实他们两者之间应该是等同的关系，存在一定的差异性，而对绩效管理的忽视，就对绩效的管理全面性和整体性造成了影响，进而导致管理水平的降低[1]。

1.2绩效管理效率低

在新医改背景下，医院也采取了一定的措施来进行绩效管理的改进，对相应的岗位工资和奖金也是进行了一定的优化设置，但是，在绩效管理中还是存在一定的问题。在一些医院的绩效考核中设置的硬性指标是比较多的，并不能有效保证绩效考核具有良好的公正性以及客观性，医院往往采用科室的工作量多少以及医院的贡献多少来进行绩效等级的划分，激励机制也主要是按照等级来进行分配，该种奖金的分配制度也具有分配的要素，而在实际实施的过程中还存在一定的不公平，过多地强调绩效的考核，过度重视财务数据的增长，从而忽略了其他管理内容的存在，这也就背离了医院管理的本质和目的。

1.3绩效考核指标设置不合理

绩效经营管理模式 篇6

推行绩效工资改革是推动我国学校师资建设的一项艰巨工程，也是我国教育发展史上的一次重大变革，认真研究国外教师队伍建设改革经验，尤其是绩效工资改革管理中的经验，将有利于我国师资建设的科学有效发展。本文研究认为，结合我国教育实际，我们要进一步深化教育改革，构建完善的教师评价和奖惩机制，逐步建立有中国特色的社会主义教师绩效工资制度。

关键词

美国 师资队伍 绩效工资 队伍建设

教师是教育发展的根本，加强学校师资建设对学校提高教学质量具有决定性的影响。推行绩效工资改革是我国教育改革的一项重大决策，更是一项关乎我国教育发展的重大举措。平稳地实现教师绩效工资改革对于实现我国教育的可持续发展意义重大。本文通过对以美国为代表的绩效工资改革的背景、改革模式、改革特点等方面进行研究与分析，并结合我国教育的实际，对我国师资建设进行了探讨。

一、美国实施绩效工资改革的背景分析

绩效工资的提出已经有很长的历史了，直到20世纪80年代，才真正受到政府的大力支持。贝尔（Ted Bell）是美国总统里根时期的教育部长，他指出：“在现行的工资制度下，本应给最优秀教师的工资却付给了不少最差的教师。”当时，美国学生成绩迅速下降，各大新闻期刊的头版头条都在关注学生的考试成绩和综合能力。另一方面，学校纪律松弛，教学质量明显下降，犯罪率不断攀升，教育问题日益凸显。市场经济倡导的自由主义思想影响下的市场竞争机制逐步向教育系统渗透。政府开始以市场竞争机制来改革教育体制，着手对教师工资进行改革，以更好地调动教师工作的积极性、激活教育、提高教育质量。以绩效工资来改革教师的工资结构，不断拉开教师工资层次，以更加优越的待遇激发有能力的教师提高教学质量，让工作消极的教师脱离教师队伍，吸引更多优秀申请者进入教师行业，提高教师的整体质量素质和教学成效。今天，美国的绩效工资已经在全国推广执行，形成职业生涯阶梯、延长教师工作合同、特殊技能与知识付酬、额外工作加薪等综合绩效考评和奖惩体系，以学生的客观测量进步幅度确立教师的奖惩权重。随着改革的推进和不断完善，教师工作的积极性显著提升，教学质量和效率大幅度提高，学生进步非常明显，得到了国民的一致认可。

二、美国绩效工资改革模式及特点分析

1.美国绩效工资改革的几种典型模式

（1）罗蒙尔计划模式

该计划由美国马萨诸塞州州长米特·罗蒙尔主导，突出表现是大幅度提高教师薪酬，将教师教学效果考核与薪酬直接挂钩，学生综合素质和成绩的增值是教师评优和奖惩的主要依据。第一，全部科目的所有老师只要达到增值标准，都可以评优，获得绩效奖励五千美元，总数不超过全体教师的三分之一；第二，为鼓励更多的优秀人才加入教师队伍从事数学教学，数学学科再增加一千名额，为扩大选修课程，开设并担任生物、物理、化学以及微积分学科老师皆可获得五千美元绩效奖励；第三，如果任课教师全符合上述两项要求，一年里可以获得一万美元绩效奖励。

（2）小石城模式

该模式最先在阿肯色州小石城一所小学推广而得名，其突出特点是“为效果付薪酬”。所有奖励基金来自匿名捐赠，根据所教学生的基础，任何一名学生的成绩及综合素质只要提高4%，教师即可获得奖金100元；综合能力成绩提升5%到10%，获取奖金200美元；提高10%到15%，奖励300美元；超过15%可以得到400美元奖励。该方案给全体教师和学生都带来了不同的受益，一年里全体小学生的人均成绩由45.18分增加到47.53分，效果显著。

（3）辛辛那提模式

该模式首先要求教师学历达标，所有教师都必须具备学士学位，每位教师每隔五年至少接受一次全面综合评估，专业技能、教学水平、学习环境、创设教学计划安排等四个方面按照一定的评估标准考核，最高为四级，最低为一级。新聘任教师如果在第二年未能达到见习标准自动解聘，实习教师四个领域评优必须过半，第五年如果不能通过职业教师水平综合考评，自动解聘合约。职业教师必须在三个领域被评为优秀达到四级，作为高级职业教师必须在所教领域学科以及另外一个领域达到四级，其他两个领域不得低于三级。作为杰出教师必须全领域都达到四级考核。每次复查如果降级，绩效薪酬下降一个级别，如果能保持原有标准或者进步，工资绩效薪酬再提一级。

（4）米尔肯模式

该模式被赞为全美最具发展潜力的绩效改革模式，主要由米尔肯家族基金会设计，在不改变基础工资和额外津贴的基础上，修改完善绩效工资奖励。教师在教学过程中表现积极、热情敬业、尽职尽责、成绩进步显著、综合考评委员会量化考核优异，就会大幅度增加绩效工资。该模式为优秀教师从事教学进行工作设计了较为完善的发展阶梯，只要教师热心工作、不断进步、提高教学效率和质量，便可由职业教师逐步上升到优秀教师、高级教师甚至杰出教师。反之，也会由杰出教师下降为职业教师直到解除聘约合同，根据教师的职业发展以及课程表现和学生成绩，大幅度增加教师薪酬并拉开档次。

2.美国教师绩效工资改革特点分析

（1）以充足的经费做保障，依靠政府强力推动

美国的绩效工资改革都是以提高薪酬待遇为基础，有着非常充足的经费支持和保障，政府在方案制定、政策扶持、法律保障等方面给予强有力的支持，制定较为完善可供量化参考的评价标准，运用行之有效的考核手段，确保改革能够顺利推进。2002年布什政府以法案的形式全面干预，奥巴马更是以绩效工资改革为自己的施政演说，国务卿希拉里以不同形式在不同场合多次表达对教师绩效工资改革的密切关注。

（2）绩效改革由地方政府负责，内容多元、形式灵活

美国的绩效工资改革虽然是由联邦政府强力推动，但是具体的改革方案以及执行都是来自各个州府或者不同的学区，既能够很好地实现联邦政府的意志，又能够因地制宜。各个州府都能结合当地实际，设计出具有地方特色的改革方案，确立合理科学的绩效工资比，拉开成绩与薪酬间的级差，体现多元与灵活的理念。从前述的具体模式来看，美国的绩效改革类型不一，设计理念也各不相同，主导方也来自不同的政府或者团体基金，经费有的来自地方税收，有的由联邦政府与州政府共同资助，也有不少来自私人基金会；从内容上看，有着不同的薪酬激励体系，综合考虑多种因素，涉及教师的进修任务、学生的成绩提升、专业综合能力提升、主修学科与选修学科等，体现多元薪酬的理念。既体现现代教育发展规律，又能结合教师的自我价值体现和发展需要，能够更好地吸引优秀人才从事教师职业，又能够最大限度提高教师的教学效率和质量，促进教育健康发展。

（3）工资绩效考核目标凸显教师专业发展

进步作为绩效改革的核心目标是促进教师的专业化发展，提高教学效率和质量，更好地提高学生成绩，促进学生全面发展进步，培养优秀人才，实现教育的可持续发展。绩效改革是以提高教师薪酬为切入点，根本是促进教师专业发展，最终目的是教育事业的发展，这其中最为核心的就是教师的专业发展进步。德克萨斯州达拉斯教学区的绩效改革取得了巨大成功，影响很大，确立的教师绩效评价制度把打分和分级仅仅看做是一种手段，以此让学区的教师得到较好的发展机会，促进广大教师不断进步，并以此给予他们持久的激励。每一个教师也可以根据自己的发展需要向学区提出申请，由学科内容专家帮助发展进步。绩效评价的目的也是让教师更好地根据评价标准不断进步，得到更好地晋升机会。还有一些绩效改革计划以团体协商的方式提高教师的补偿额度和比例，并根据发展需要改善教学工作条件，加强工作安全保障，并对综合考评中的教师专业发展进行有效分享。

（4）绩效改革在不断质疑与争论中逐步完善且影响力不断扩大

美国绩效工资改革从开始就饱受期待和争议，在旧体制批判中应运而生，又在不断质疑和争议中完善成长，虽然取得了一定的成效，但一直都是教育实践界和理论研究界争议的焦点。这些争论和质疑体现了新生事物出现时一直都有的问题，另一方面，也让这个新生事物更好地审视自身的缺陷和不足，尽快地完善并走向成熟。一些反对者主观上认为这些改革方案需要太多的老师、太多的配合，很难保障能够得到全面配合与落实，无法实现积极正向的预期效果。与之相对的是也有不少赞同者认为改革是发展的必然，任何制度走到一定时间都要进行改革，从设计以及实践操作效果来看，的确达到两种较好的效果：首先是起到了极大的激励作用，例如，实施TAP计划的学校迅速提升教学质量，学生和学校的成长增值明显高于其他学校，这是不争的事实；其次，促进人员流动，优化资源配置，实施绩效改革后，很多高素质人才进入教师行业，低能力教师退出教师行业转向其他行业，很多在职教师更加注重专业化发展，综合素质显著提升，教学质量和教学效率显著提升。经历了一段时间的实践，美国绩效工资改革仍然在争议中前行，制度也在不断完善，影响力也在不断扩大，不仅扩展到全美、欧洲，对我国的影响也在不断加大。

三、美国绩效工资管理对我国师资建设的启示

1.完善经费投入与监督

实行绩效工资改革必须加大资金投入，我国有别于西方的教育体制，西方学校教育资金由国家财政拨付，有更多的基金会募集资金，还有更多的捐赠团体，而我国的教育经费主要来源于财政拨款。落实我国绩效工资改革，促进教师队伍发展需要财政资金支持。要以绩效奖励为手段，促进广大教师提高教学质量。国家应该将教师的工资全额纳入财政预算体制，并结合绩效工资改革实际增加教育经费投入，中央和省政府逐步完善财政转移支付制度，设立教育的财政专户，以更好地激励广大教师进行教学改革，不断地提高专业发展能力，保障教师绩效工资改革顺利推进。同时，国家应该建立健全完善的绩效工资改革监督机制，把落实教师绩效工资改革作为对地方政府考核的重要内容，对落实不力、挪用教育经费、克扣教师工资和绩效奖励等行为严肃追究。将各地绩效考核的结果作为省级财政资金奖励的重要依据，充分发挥人大代表作用，利用各种媒体注重监督，确保绩效工资能够得到真正落实。

2.强化绩效考核机制

实施绩效工资改革需要政府的财政资金支持，还需要构建较为科学完善的绩效考核机制，真正把相关的绩效考核政策落实到位，以完善的绩效政策和考核机制对教师的教育质量、专业发展、学生的发展等方面进行科学合理的考核、公正客观的评价，确保绩效工资改革能够做到奖罚分明、奖优促劣。为此，各地政府应该结合当地教育情况，制定较为客观权威的评价机制，能够得到广大教师的认可。可以借鉴以美国为代表的国外绩效工资改革的经验，引入增值评估方法。由于我国区域之间、城乡之间、学校之间都存在着非常大的差异，学生的基础素质、教学硬件软件等条件都不相同，单一的学生成绩考核不能够结合当地的实际，也不能够体现绩效工资改革的公平性。应用增值评估能够很好地解决这一问题，能够对全体教师进行一个较为客观的评价，真正促进广大教师提高教学质量，提升教学能力，促进学生发展进步，实现我国教育发展。同时针对我国偏远地区，生活条件、工作条件较为艰苦的地方，给予一定绩效分值上的相应补助，吸引更多的优秀教师到较为偏远、工作条件较差的地方任教，解决教师资源不足的问题，改善当地的办学条件，优化当地的师资队伍，促进教师整体素质的提升。

3.构建合理的薪酬结构

为确保教师绩效工资顺利实施，完善教师队伍建设，提高教师整体素质，政府必须制定较为科学合理的工资结构，既能够满足教师的生活保障，又能够让教师在工作当中得到很好的激励，给他们更好的发展机会。首先，应该确定绩效工资在整个工资结构中所占的比例，在全国或者全省范围内形成明确统一的统计制度，结合实际情况确定基本工资和绩效工资的比例；还应该制定出绩效工资的等级，以绩效工资的等级来有效拉开教师的薪酬层次，促进教师自我发展、自我进步，提升教师的整体素质。其次，各级政府必须对教师的工作条件、工资待遇等方面做好认真调研，为教师的绩效工资制定较为明确的标准，增强广大教师工作的积极性，让更多优秀人才充实到教师队伍中来，不断提升教师队伍的整体素质，优化教师结构，促进我国教师队伍健康发展。

参考文献

[1] 刘美玲.美国基础教育阶段教师绩效工资实施方案及成效分析[J].教育发展研究，2010（5）.

[2] 辛治洋.教师绩效工资制度实施的困境与出路[J].中国教育学刊，2012（9）.

[3] 邓勇.基于战略导向的教师绩效管理体系构建[J].教学与管理，2012（27）.

浅析公立医院绩效管理的模式构建 篇7

一、公立医院绩效管理模式的内涵

公立医院绩效管理模式是一个涵盖全体医院干部职工的全方位管理体系, 主要由五大模块构成:绩效管理计划、指标信息收集、业务绩效评估、考核结果诊断与改进等。

1. 制定全面绩效管理计划。

在年初制定绩效考核计划时, 必须通盘考虑管理目标, 设置合理的考核指标, 对各个科室的考核兼具激励性和公平性、经济效益与社会效益, 有助于绩效计划的执行和实施。

2. 指标信息收集。

按照既定的绩效管理计划, 进行年终考核的时候, 各科室科主任应积极配合财务部门和人事部门做好指标信息搜集、记录和整理, 并且必须经过员工签字确认, 促进考核结果公开透明。指标信息的收集一般通过360考核、平衡计分卡或者问卷调查的方式, 确保指标信息的全面性、真实性。

3. 业务绩效评估。

对各部门、科室的业务绩效进行评估必须以考核指标信息为基础, 同时对比以前的考核结果, 必须促进公立医院的管理人员、专业人员及后勤支持人员的业务, 评估分门别类, 制定评估细则、标准和方案。评估结果对应于医院职工年终福利、正常晋升、培训机会等方面的考核依据, 是财务和人事部门绩效管理重要支撑。

4. 考核结果诊断与改进。

公立医院绩效管理需要在评估结果的数据上, 结合医院制定的绩效目标、指标及相关细节, 诊断绩效考核的效能, 发现问题并解决问题, 改进医院绩效管理手段, 提升管理水平。

二、公立医院绩效管理模式的构建

医院绩效管理模式的构建应该强调医院领导、科室主任和员工共同参与, 突出各业务处室和工作人员为考核主体, 客观设置、细化和量化有关考核指标, 如医院发展目标、领导履职行为和廉政建设、业务完成情况和财务管理效益、多维度民主测评分数效果等;人事部门需要协调其他业务部门、处室, 全面做好各科室人员的绩效管理, 针对上下级之间、科室之间、职工之间的各种利益进行协调、平衡, 建立一整套公平公正的考核管理制度予以支撑, 有效地统筹绩效目标、绩效考核和绩效管理三方面。同时, 公立医院应以不断完善、不断试错、不断升级的动态管理模式推进绩效管理体系创建, 实现绩效管理的有效性、激励性和实时纠错性, 营造和谐医院管理氛围。

1. 制定合理绩效考核原则。

公立医院实施绩效考核需要遵循一些基本的原则, 主要是: (1) 考核指标设置的客观、公正、公开原则。公立医院职工的考核目标、工作效能、经济和社会效益指标紧密联系起来, 确保不同科室、不同岗位和不同身份人员考核标准的公开透明。 (2) 考核程序和过程的效率优先, 兼顾公平原则。公立医院的绩效考核必须注重效率, 规范奖惩目标, 形成正确的考核导向, 体现奖罚分明和合理的工资收入差距, 同时必须确保公平, 不能以绩效考核为目的变相拉开收入。 (3) 考核方法的分类别与分层次原则。结合公立医院不同类别的医、护、技和管人员的身份, 以及不同职务层次人员, 把考核内容和指标区分开来, 避免平均主义和大锅饭。由于医院工作人员结构的多样性, 专业分布、岗位职责、技术职称等级、劳动强度、行政职务高低、工作时间长短等差异较大, 必须融合各种要素全方位、多层次考核, 与职务晋升、岗位聘任、培训发展以及收入福利等形成联动, 调动全体职工积极性和参与度。

2. 设置客观全面绩效考核指标。

公立医院在设置绩效考核指标时, 必须综合考虑岗位职能、工作任务和风险、业绩贡献度及受益方等诸多因素, 以实现效率、效益为前提, 客观全面地衡量医院的发展效率和工作业绩。在效率方面, 公立医院各科室门诊量、手术工作量、住院部病床使用率及平均入住日等可以纳入效率指标;在服务质量方面, 有诊疗效果、病人满意度、社会评价、医院护理情况、专家门诊次数、处方合格率等指标。所有考核指标应该以公立医院发展和管理实际为起点, 轻重缓急权衡利弊, 将各项指标比重不断完善, 确保考核公平公正。其他方面的指标还包括科研论文数量、课题申报数和中标率、从医廉洁度、病人投诉量、基本服务供给等, 都可以作为指标设置的方向和组成部分。

3. 实施动态绩效考核评价管理。

根据卫生主管部门医院评价标准的有关规定, 结合医院办公室、业务科室制定的管理、考核、评价标准和制度, 细化考核指标体系, 完善绩效管理制度。人事部门负责协调各科室绩效考核联络、指导, 收集、整理各科室反馈的考核结果, 定期上院长办公会议讨论审定, 以会议精神为指导发布考核结果, 财务部门予以贯彻执行。在考核标准中规定:每项考核指标扣1分, 相应扣发所在科室的应发奖金总额1%, 每月累计扣分≤20分。每一期考核结果及时反馈, 便于相关科室及时调整, 在年终形成完整的考核评价结果, 实现实时动态管理。

4. 确保内部分配与考核结果挂钩。

(1) 一般性绩效工资考核分配。作为公立医院的每一名职工, 按照所对应的内部岗位、工作性质、业务特点以及职级等级等情况, 对照考核方案的标准, 由所在科室或部门主导, 实行主任负责制, 科室人员密切配合, 做好全方位考核, 增加考核的参与度和公正性。 (2) 专业优秀人才采取特殊分配。为吸引更多高层次人才, 结合考核情况, 需要在内部分配上予以倾斜。一方面是采取特殊岗位年薪制。部分核心部门、责任重大和专业性强关键岗位, 通过开放竞争上岗, 能者上庸者下, 实行年薪制留住人才。另一方面可以重奖专业人才。对相关领域科研立项、重大技术公关、医学成果转化分别给予奖励, 另外, 对于特殊专业人才的考核还要实行柔性管理。

摘要：公立医院的公益属性决定其承担重要社会责任, 不能追求利润最大化, 绩效管理无疑成为公立医院管理的重要组成部分。作为医院的制度设计和管理者, 通过合理的绩效考核模式, 合理分配职工薪酬, 可以确保医院战略目标和管理效能的实现。

关键词：绩效,模式,医院管理

参考文献

[1].沈远平, 陈玉兵.现代医院人力资源管理[M].北京:社会科学文献出版社, 2006

高校绩效预算管理模式的实施 篇8

一、高校开展绩效预算管理的重要性

高校开展绩效预算管理是对传统预算管理的一种改革和创新,它将业绩、预算、效果三者结合,形成一种体系,是当前比较科学和合理的预算模式,并将在未来得到广泛地应用和实施。其重要性主要体现在,首先,高校绩效预算管理模式促进高校自我管理能力的提升,随着市场经济的发展以及全球化的趋势,外部环境变得日益复杂和变化多样,高校作为社会中的一个独立组织也要不断发展、不断提升自我的生存能力,为社会源源不断输送高水平、高技能的人才。高校要实现良好的发展,就要做到资源的优化配置以及资金的合理使用。其次,高校开展绩效预算管理能够规避财务风险,目前,大多数高校仍采用一种“零基预算”模式,这种模式虽能维持高校资金的合理运转,但却不能解决深层次的问题,如预算赤字、资金使用浪费等现象,而绩效预算管理模式则能在充分表现绩效成果的基础上对成本使用的效率和效益进行深入地分析,从而合理调节资金配置结构,在很大程度上规避财务风险,避免盲目浪费和重复支出,提高高校的财务管理水平。

二、高校绩效预算管理的实施策略

高校绩效预算管理要以明确的绩效标准为目标,设置合理的绩效预算评价指标,绩效预算管理实施过程中严格执行预算评价标准,对结果进行预算监管,这是高校绩效预算管理有效实施的必要步骤和重要策略。

(一)确立绩效目标

首先学校要根据近几年的战略计划制定出预算管理总目标,根据总目标制定年度绩效预算;然后将总目标与总预算下送给各二级学院及部门,各二级学院及部门根据自己的实际情况制定出部门分目标、具体绩效目标以及具体预算情况,再反馈给学校计划部门(包括财务部门和学科建设单位),计划部门将根据学校的收支预算总体情况,综合平衡学科建设投入的成本和效益,合理进行控制分配,确定出最终的高校绩效预算体系,明确学校以及二级学院的绩效目标,学校将根据绩效目标对资源及资金进行合理、优化调配,使各部门能够正常有序运转,避免重复支出和资金浪费的情况,大大提高资源的使用率。

(二)设置绩效预算评价指标

绩效预算评价指标是联系预算与绩效目标的桥梁,可以用来衡量绩效预算体系所产生的效率与效益。绩效预算评价指标应以动态与静态相结合、长期与短期相结合、定性与定量相结合为原则。在实践过程中,可改用滚动预算或中期预算方式,分期确定绩效目标,分阶段进行预算经费的绩效评价。高校绩效预算评价指标可分为业务类和财务类两类绩效评价指标。业务类绩效评价指标包括人才培养类评价指标、科研类评价指标、学科建设类评价指标和教辅类评价指标。财务类绩效评价指标包括收入类评价指标、支出类评价指标、资产类评价指标以及偿债能力评价指标。另外,通过咨询专家以及使用问卷调查的方法确定指标权重和选择评价方法,并使用层次分析法来对不同层面的绩效赋权,从而避免主观判断带来的负面影响。

(三)实施预算监控、完善预算评价体系

预算监管的目的是纠正绩效预算管理过程中的偏差,使之沿着正确合理的轨道前进,保证资金合理分配,确保绩效预算的效率与效益目标。监管方式可视具体情况而定,大多数高校会选择成立专门的预算监管小组,小组会定期对各学院预算执行状况进行检查和纠错,并将定期检查的结果归纳汇总,交给计划部门,计划部门会依据上一阶段预算分配和执行的考核结果竞争性的分配下一阶段预算,进而引导预算执行部门关注预算的执行效果,保证建设目标的实现。还可以将绩效预算考核结果与学院或项目小组或个人业绩挂钩,促进绩效预算考核结果的公平公正,激发个人的积极性,使其积极参与到绩效预算考核中来,从而使绩效预算管理体系能更高效地实施。

三、结束语

高校绩效预算管理模式是未来高校预算管理的主要发展趋势,在其吸引了越来越多关注的同时,也需要不断地完善自身的体系,以期使高校资源得到优化配置、资金得到合理运用,也促进高校的进一步发展。

参考文献

[1]王正刚.浅谈高校专项经费预算管理存在的问题及对策[J].科技咨询,2012(30)

[2]王希文.关于校院两级管理模式下学院预算绩效考评制度研究[J].教育财会研究,2012(6)

[3]殷丹薇,赵天华,徐丽萍.我国高校绩效预算管理模式浅析[J].商业经济,2013(9)

绩效经营管理模式 篇9

一、预算编制环节的绩效改革

对预算编制环节进行绩效改革, 需要将绩效的观念深入到预算编制和资金分配的各个环节, 具体来说主要有下列几个绩效改革的方向。

(一) 以绩效目标为编制预算的依据

高校的绩效目标是绩效预算管理的基础, 高校预算的编制要以绩效目标为出发点, 即从高校总战略目标细化为高校总的绩效目标, 各个部门根据总目标制定本单位的绩效目标, 并制定资金预算和工作计划。绩效目标是一个完整的目标体系, 包括绩效内容、绩效指标和绩效标准。具体的绩效指标和可衡量的绩效标准, 避免了部门目标与绩效目标的脱节, 保证了绩效目标的可实现性。

(二) 引入以成本效益分析为基础的预算编制方法

近年来我国部分公立高校开始采用零基预算法编制预算, 但是由于当前国家预算制度的局限和零基预算本身的复杂性, 零基预算法未能得到很好的运用。将“绩效预算”和“零基预算”相结合的预算编制方法, 可以在一定程度上解决这个问题。首先, 在绩效预算管理模式下实施零基预算, 各个部门获得的经费与绩效指标的完成情况紧密相关, 通过引入绩效指标来为预算决策提供依据, 使得零基预算方法有了更科学的经费起点。其次, 绩效预算与零基预算结合, 使得绩效指标在预算过程中不仅是部门运行绩效的衡量标准, 还是细化绩效目标的重要指标, 从而促进预算的编制程序形成动态的循环系统。

(三) 对申报的预算项目实施事前评估

将绩效管理与预算管理有机结合, 就需要在预算执行前对预算申报的项目进行绩效评估。在预算编制环节, 高校对新申报的支出项目进行成本效益分析和反复论证, 保证项目的设立与高校长期发展规划和总绩效目标相一致。在事前对申报的预算运用绩效标准衡量评估, 增加高校立项的科学性和谨慎性, 使预算资金使用更具效益, 有助于高校的长久稳定繁荣。

二、预算执行和控制环节的绩效改革

对高校预算的执行和控制环节进行绩效改革, 主要任务是对预算资金的投入过程和产出效果进行监督和控制, 保证资金的使用效率。

(一) 加强对产出和效果的控制力度

绩效预算管理模式要高校重视资金投入的产出和效果, 预算执行效果主要取决于高校财务部门预算执行管理力度和高校预算调整的规范性。首先, 高校各个部门执行预算时要有明确的绩效目标和绩效标准。其次, 预算执行力度较强的高校, 对预算支出的核定能够做到按核定数额和核定项目使用经费。最后, 注意资金的产出和结果和绩效目标之间的联系, 对偏离绩效目标的预算执行, 予以及时调整。

(二) 建立和完善绩效运行跟踪监控管理系统

高校绩效运行跟踪监控管理是一种事中绩效监督, 绩效跟踪监控机制通过定期采集绩效运行信息并汇总分析, 对绩效目标完成情况进行跟踪管理和督促检查, 其主要目的是防止错误和舞弊的发生, 确保高校预算绩效计划的正确执行以及绩效目标的实现。高校在执行预算过程中, 要加强对绩效信息的采集, 利用日常督查和重点项目组织专门绩效监督相结合的方式, 对预算的执行是否偏离绩效目标进行监督, 并及时发现问题予以纠正。因此, 高校需要建立健全职责明晰、权责一致的绩效跟踪监控管理体系, 保证绩效目标的实现。

三、预算支出绩效评价环节的改革

高校绩效预算管理的成功与否, 关键在于能不能合理地对高校的预算支出进行与绩效挂钩的绩效评价。预算支出绩效评价的主要任务是正确评价高校预算支出绩效实施的效果, 即评价预算支出绩效实施的合规性和效益性。

(一) 提高高校管理层对绩效评价的重视度

绩效评价是绩效管理的核心, 但是目前我国公立高校对绩效评价的重要性认识不足, 部分高校没有开始实行绩效评价, 或是绩效评价只是走走形式, 没有发挥到实质性的作用。所以应该将绩效意识深入到高校预算管理的每个环节, 预算支出的编制开始不仅注重投入, 更要注重产出与效果, 预算执行过程中重视对绩效情况的事中监督, 并在预算事后及时反馈绩效评价结果。通过绩效评价传递的绩效信息来指导预算的全过程, 并为后一阶段的预算管理提供依据。

(二) 利用绩效评价结果实施绩效问责制度

建立科学、合理和有效的预算绩效评价体系, 是完善预算问责机制的基础。预算的绩效问责机制, 使高校对资源输出和绩效产出的结果负责, 促进高校在提高教学质量、降低成本, 增强资金运用效率等方面改善绩效表现。通过对预算支出进行绩效评价, 客观地反映预算部门资源投入的结果效益, 其最终目的不在于问责, 而在与确保预算资金效益最大化。

(三) 优化评价指标体系

为了是高校的绩效评价指标体系更加科学合理, 应该从这么几方面进行优化:首先, 绩效指标体系必须围绕绩效目标设立。因为绩效评价指标不仅对绩效目标的实现情况进行考核, 还要对绩效目标的设立情况进行评价, 所以绩效目标的设定工作一定在实施绩效评价之前。其次, 绩效评价指标应当能全面反映预算支出与产出绩效之间的关系, 要重点对资金使用效率和效益的绩效评价。最后, 绩效指标体系的构建要遵循一定的原则, 这些原则包括绩效性、代表性、系统性、可比性和定性与定量相结合原则。同时, 还应该确定各个指标的标准, 它是衡量绩效目标完成情况的依据。

四、预算评价结果反馈与运用环节的绩效改革

对绩效评价结果反馈和运用环节进行绩效改革, 高校进行绩效评价的目的就是通过评价结果了解预算经费的使用情况, 并对预算执行部门进行激励与约束, 并为以后年度绩效目标的设立和预算的编制提供依据和经验, 最终达到提高高校资金效益的目的。

(一) 建立绩效评价结果反馈和运用机制

绩效评价结果反馈和运用机制主要包含两方面内容:一是将绩效评价的结果及时反馈给预算执行部门, 帮助预算执行部门找到绩效预算管理过程中存在的问题和预算结果与绩效目标之间的差距, 以便于其进一步地改善预算管理制度, 提高预算管理水平。二是将绩效评价结果反馈给高校财务管理部门和教育主管部门, 对于高校管理部门可以作为以后年度设立绩效目标和编制预算方案的经验和依据, 教育主管部门可以通过绩效评价的结果进行实施绩效问责。

(二) 提高绩效评价结果的透明度

绩效评价信息公开是绩效预算管理的重要环节之一, 绩效评价结果的公布有助于实现群众的监督作用, 加强预算单位的自我约束, 是畅通信息沟通渠道、提高管理者责任感的重要途径和手段。同时, 绩效评价结果的公布会自发形成预算实施单位之间的良性竞争关系, 绩效预算表现好的部门得到鼓励, 绩效预算表现差的部门产生压力, 从而产生的潜在的激励与约束效应。

(三) 对绩效评价结果建立相应的激励与约束机制

依据预算绩效评价结果建立相应的激励与约束机制可以激发高校各部门实行绩效预算的积极性, 有助于高校的资源优化配置, 对绩效预算管理起到保障作用。高校应该设置专门的绩效评价机构对各部门的绩效完成情况进行评价, 并以评价结果作为下一年度预算资金分配的因素。同时, 可以考虑将绩效考核结果和教职工的奖金和评优相挂钩, 绩效考评优秀的员工奖金多, 绩效结果差的员工奖金少, 或者将绩效考评结果作为选拔任用, 晋升晋级的重要依据, 充分调动教职工绩效预算的积极性。

五、结论

绩效预算是一项综合性强、涉及面广的系统性工作, 在高校实行绩效预算管理时应该注意两个问题:一是避免片面追求绩效指标而产生的短期行为, 减少各院系部门为实现绩效目标扭曲处理财务数据, 建立科学的绩效评价指标, 考虑高校的长远发展。二是绩效预算管理必须落实到高校日常管理工作中, 学校内部建立有效的控制机制是相当必要的, 内部审计与内控信息报告制度可以对绩效预算的执行过程进行实时监控。

参考文献

[1]王娜.回顾高校预算管理改革引入绩效预算管理模型[J].经济师, 2011 (02) .

[2]李淑宁, 聂保清, 胡周娥.浅议加强高校预算绩效管理[J].陕西省经济管理干部学院学报, 2004 (11) .

[3]张泽明, 周茵.论我国高校绩效预算制度研究[J].商场现代化, 2009 (18) .

追求卓越绩效管理模式的实践 篇10

一个追求成功的企业,它可以从管理体系的建立、运行中取得绩效,并持续改进其业绩、取得成功。对于一个成功的企业如何追求卓越,三河公司以其自身的管理实践,展示了企业采用这一标准集成的现代质量管理的理念和方法,并摸索出不断评价自己的管理业绩,以走向卓越的途径。

一、领导的作用

高层领导按照科学发展观,结合电力行业特点和三河发电公司内外环境变化等实际情况,关注未来,不断创新管理,构建和谐文化,确定了企业价值观和公司使命。

公司使命:员工身心愉悦;管理品质优异;资产持续增值;营运环保电站。

公司价值观:坚持诚信——诚信创业、诚信做人;注重业绩——爱岗敬业、创造实效;规范管理——依法治企、营运规范;拥抱变革——与时俱进、开拓创新。

1. 构建了如下绩效目标体系(如图1):

2. 营造良好的内外部经营环境。建立领导授权、员工参与管理的机制,实施三级管控。合法经营,切实履行社会责任、政治责任和经济责任。公司将年度绩效目标层层分解,建立了以员工保部门、以部门保公司的三级绩效管理指标体系。

明确了公司坚持“可靠、可调、规范、诚信——做电网的UPS”的客户服务理念。坚持“安全等于可靠,可靠等于信誉,信誉等于市场,市场等于效益”的营运管理思路,加强与电网的交流和沟通,不断提高市场占有率。

公司领导与员工间建立了零沟通机制,形成了有三河公司自身特色的“像军队、像学校、像家庭”的三像文化,凝聚出“人才观、诚信观、效益观、学习观、沟通观、工作观、创新观、团队观、尊重观”等十大观念。

二、公司战略

制定了《三河发电公司十一五规划》《2005—2010年人力资源规划》《三河发电公司技术监督工作十一五规划》(三河发电公司节能降耗五年规划》《三河发电公司班组建设五年规划》,每年对计划执行情况进行评价,并与员工收益挂钩,形成了较强的激励机制。

在战略执行过程中,始终坚持五个基本方略:第一,持续增强企业价值创造力和可持续发展力;第二,实践本质安全;第三,建设节约型企业;第四,推行精益管理;第五,公司与员工共同发展。始终坚持提高五种意识:一是学习意识;二是一流意识;三是危机意识;四是创新意识;五是基建生产一体化意识。

三、顾客与市场

公司坚持不懈地做好三个方面的工作:一是安全发电——通过风险预控,消除安全隐患,实现本质安全;二是经济发电——通过内部节能降耗,外部争取电量,提高机组利用率,实现效益最大化;三是清洁发电——通过采取有效的环保措施,最大限度地降低污染物排放,保护生态环境,输送清洁能源。

建立了与顾客的沟通渠道:一是公司有关职能部门与客户建立了对口联系,收集来自不同部门的信息,建立双向及时沟通机制;二是不定期召开业务座谈会,直接面对面沟通,收集客户意见,探讨公司发展思路,安排下一步工作;三是主管领导拜访计划,由主管领导定期或不定期对客户进行拜访,收集意见,了解情况,消除公司同客户的隔膜。

四、资源

1. 人力资源。构建有三河特色公司绩效考评、部门绩效考评和个人绩效考评三个层次的绩效管理体系。设计符合经营管理、专业技术和技能操作三类人才不同特点的三支人才队伍建设机制和多元化价值分配机制,使员工的成长及薪酬所得与其实际贡献及市场价值相一致。

建立了以履行岗位职责为核心,体现技术、技能、绩效的薪酬管理体系。薪酬体系由岗位工资和绩效工资组成。建立福利政策,员工福利总额不低于员工薪酬收入的20%。通过实施“核心加选择型”的弹性福利计划(“核心福利”是每个员工都可以享有的基本福利,不能自由选择;“选择福利”是根据福利限额可以随意选择的福利项目),实现员工的个性需求,达到长效激励的目的。

着力打通经营管理人才、专业技术人才、操作技能人才三条职业发展通道,给员工创造更多成长成才机遇,对于经营管理、专业技术人才建立五级晋升机制,包括助理主管级、主管级、高级主管级、资深主管和首席主管五级,使员工在各个领域都能获得自我价值的实现和职业生涯的成功。

2. 管控体系。全面践行国华管控体系、国华NOSA五星安健环管理系统,安健环实践力求实现规范化、程序化、标准化。

国华管控体系:《国华管控体系》是国华公司奉行“安全为天”的管理方针,借鉴国际先进的管理理念,继承国内电力行业有效的管理方法,结合国华公司发电业务管理的实际情况,为实现管理科学、合理、有效、规范的目的而建立起来的,基本涵盖了发电业务的管理程序系统。主要内容有:(1)发电管理职责、权限;(2)风险管理;(3)安全与健康管理;(4)运行管理;(5)检修管理;(6)危险物品管理;(7)环境保护管理;(8)符合法律法规及行业标准管理;(9)变更管理;(10)外界服务管理;(11)紧急应变及关注公众管理;(12)工程项目管理;(13)评估及改进。

国华NOSA五星安健环管理系统:通过危险源辩识和风险评估,排查不确定因素,制定最适合的风险管理策略。

核心理念是:所有意外均可避免,所有危险均可控制,每项工作均顾及安全、健康、环保,通过评估查找危险隐患,制定防范措施及预案,落实整改并消除,实现闭环管理和持续改善,把风险切实、有效、可行地降低至可以接受的程度。

NOSA管理系统有5个子系统、72个元素:建筑物管理(11);机械、电气维护及人员保护(17);火灾和其他紧急情况的处理(8);事故调查及处理。

3. 财务资源。与银行建立了良好的合作关系,具有良好的现金流业绩和极高的商誉。使用额度贷款等新型金融工具,实现“资金不落地”管理。完善了成本管控体系,以着重控制运行材料费、检修费用等为重点,明确了成本控制目标。将各项费用逐级分解落实到了班组,实现了预算管理到班组,预算指标到个人,使成本控制工作的着力点和落脚点落实到了班组,并为进一步推广预算进班组创造了实践经验。持续深化全员FCM财务能力模型建设,FCM建设已经成为促进和推动公司提高整体经营管控能力的有效手段。

4. 信息。构建了以OA(办公自动化系统)、BFS++(设备资产管理系统)、PI (生产实时信息系统)、FMIS (财务管理系统)、FRMIS(人力资源管理系统)、ERP(企业资源计划管理系统)等系统为平台的信息化系统。

5. 技术。认真贯彻落实国家以人为本、安全发展、资源节约、环境友好、自主创新、和谐发展、发展经济不能以牺牲环境和人的生命为代价、“十一五”期间万元GDP能耗下降20%、主要污染排放物降低10%等一系列大政方针,安全生产、基本建设、日常营运等工作的综合绩效在安全、节约、环保的基础上逐年持续提升。

五、过程管理

始终坚持“安全为天”的思想。安全压倒一切、重于一切、高于一切,安全是发展的保障,安全是最大的效益,安全责任重于泰山。

始终把实现价值创造作为一切工作的着力点。把全体员工主观能动性和创造性地挖潜和发挥作为价值创造之源和发展之源,把创造更大价值作为确定发展思路、管理理念和管控方法的核心和根本,把是否创造价值作为衡量工作质量和效果的标准,把企业价值创造同企业与员工共同发展紧密结合,使各项工作紧紧围绕并促进价值创造,保证和实现企业与员工的共同发展。

坚持科学发展观,实现和谐发展。坚持“发展是第一要务”的思想。在落实科学发展观的基础上,把夯实安全生产作为发展的基础,把提升企业绩效作为发展的目的,把以人为本作为发展的源泉,把促进企业与员工共同发展作为发展的动力,把加快发展的立足点落到真抓实干上,实现企业又好又快发展,全面履行企业的经济责任、社会责任和政治责任。

六、测量、分析与改进

公司100%的绩效指标均实现了在信息化系统中集中采集,按需求上传至企业门户中,达到了准确快速的信息资源共享。采用在线采取数据,消除了多余的输入和减少了数据录入的错误。

在月、季、年度经济活动分析会中对绩效测量结果进行分类分析比较,如电能质量、可靠性、运行参数合格率、供电煤耗、厂用电率、等效可用系数、自动保护动作正确率、负荷曲线完成率以及顾客满意、供方及其他相关方反馈的信息。通过分析找出公司绩效指标的差距。

七、经营结果

公司以“持续增强企业价值创造力和可持续发展力”为工作纲领,紧紧围绕“创建国际一流企业,培育国华优秀人才”的奋斗目标,扎实有效地开展工作,在稳定中求发展,在实践中求创新,在发展中求效益,取得了党建工作不断加强、员工思想高度统一、经营绩效持续提升、员工队伍快速成长、物质文化生活品质逐步改善、企业文化形成特色、工团组织作用显著等优异成绩,全面践行了企业和员工共同发展的目标。突出地体现为:企业经营业绩好、员工队伍发展好、企业文化建设好。

卓越绩效与其他管理模式的关系 篇11

一、PEM与TQM的关系

什么是TQM（全面质量管理）？过去几十年来众说纷纭。国际标准化组织曾在ISO 8402：1994《质量管理和质量保证——术语》中将TQM定义为“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径”，视其为综合经营管理的一种方式、一种风格或者一条途径。在质量管理的经典著作《朱兰质量手册》（第五版）中，使用TQM指称“当今在全世界为了管理质量而应用的所有理念、概念、方法和工具的集合”，这是一个发展中的、开放式的和集成化的定义，意味着：全面质量管理处于动态的继承性发展过程中；全面质量管理倡导管理方法的不断创新；全面质量管理集成了各种先进的管理理念、概念、方法和工具，包括试图标新立异的业务流程再造和六西格玛管理，新的内容产生后便作为原有内容的延伸而融合进去——事实上，对于大多数领先的组织而言，他们会不断地将新方法和成功的老方法整合起来.并及时舍弃那些已不再适应的东西。

卓越绩效评价准则与TQM有着共同的渊源。TQM的前身TQC、CWQC（公司范围的质量管理）就是由最早的质量奖——戴明实施奖的评奖准则演化而来的。半个世纪来，TQC、CWQC逐渐向TQM演化，到20世纪80年代后期，TQM就已经成为一种国际上普遍认可的提法，日本科技联盟在1997年也正式宣布将TQC改变为TQM，而且以戴明奖准则的内容来描述“TQM的总轮廓”。今天，质量奖已由最初的戴明实施奖发展到欧洲质量奖、美国波多里奇国家质量奖等八十多个国家、地区的质量奖，推动着所在国家、地区的经营管理进步和核心竞争力提升。这些奖项均体现了TQM的概念和原则，所关注的质量概念已经远远超出了产品质量范畴，扩展到了包括过程和工作质量、经营管理质量的大质量。其中波多里奇国家质量奖的影响最广泛，其评审准则也称为卓越绩效评价准，代表了当今世界最先进的质量管理水平，GB/T 19580（《卓越绩效评价准则》和GB/Z 19579《卓越绩效评价准则实施指南》正是以波多里奇卓越绩效准则为蓝本并结合我国实际制定的。

我国从1979年导入TQC开始，以标准化、计量、质量信息、质量责任制、质量教育等基础工作作为开展全面质量管理工作的出发点和立足点，并归纳出“全过程、全员、全企业和多方法”的“三全一多样”基本要求。但如何构建组织的TQM，如何评估TQM做到什么程度，成效如何，如何识别经营管理的优势和改进机会，并推动持续改进和创新，不断提高管理的成熟水平，却缺少一个全面、系统的解决方案我们完全可以将《卓越绩效评价准则》作为现代TQM的具体实施细则，以卓越绩效评价准则为框架来构建组织的TQM，测评组织TQM的实施过程和结果，持续追求卓越。

二、PEM与GB/T 19000族的关系

《卓越绩效评价准则》与GB/T 19000族标准虽然都是质量管理领域的标准，都能帮助组织提高质量管理水平、增强竞争能力，但其目的和性质都有所不同。

GB/T 19000-2000族标准主要由GB/T 19000、GB/T 19001和GB/T 19004三项标准以及其他标准组成。GB/T 19000阐明了标准的理论基础、原则和术语；GB/T 19001规定了质量管理体系的基本要求.应用了以过程为基础的质量管理体系模式结构。要求组织在建立、实施和改进质量管理体系及提高其有效性时，采用过程方法，通过满足顾客要求，增强顾客满意；GB/T 19004提供了超出GB/T 19001要求的指南和简易型自我评价指南，帮助组织以有效和高效的方式，识别并满足顾客和其他相关方的需求和期望.实现、保持和改进组织的整体业绩，使组织获得成功。

《卓越绩效评价准则》与GB/T 19000族的具体关系可归纳为与GB/T 19001的关系和与GB/T 19004的关系。

1、PEM与GB/T 19001的关系

简要地说，GB/T 19001认证属于质量管理体系是否合格的符合性评定，类似于体育达标、电影审查合格；而卓越绩效评价属于质量管理体系是否卓越的成熟度评价，类似于运动会拿奖牌、电影得奖。

GB/T 19001是一个针对质量管理体系要求的标准，对内用于建立以顾客为关注焦点的质量管理体系基础平台，规范质量管理，对外用于双方合同和第三方认证的质量保证场合，通过质量管理体系审核和认证.证实组织有能力稳定地提供满足顾客和适用法律法规的产品，并通过认证结果的国际互认，消除贸易技术壁垒，促进国际贸易。它在组织的质量工作中只是起基础性的作用，主要聚焦于组织中最直接地影响着产品质量的那些职能和过程管理类别的活动。这样，GB/T 1900l的范围比卓越绩效评价准则的范围要窄得多，常见的说法是，即便GB/T19001实施得很好，也只相当于卓越绩效评价准则的30%成熟度。

与GB/T 19001相比，《卓越绩效评价准则》的内容更全面、系统，包容组织经营管理的方方面面，所关注的质量是已扩展到经营质量的大质量，强调社会责任、战略策划和经营结果，反映了现代质量管理的最新理念和方法，是许多成功组织的实践经验总结，为组织提供了追求卓越的经营管理模式，并用量化评分（1 000分）的方法全方位、平衡地诊断评价组织经营管理的成熟度，为组织的自我评价和外部评价提供了很好的依据。此外，卓越绩效评价与管理体系审核也有本质上的不同，前者属于诊断式的评价，从管理的效率和效果入手，旨在发现组织之最迫切和最需要的改进，不断追求卓越，而后者则是对一般过程的合格评定，从符合性入手兼顾有效性，重在发现与规定要求的偏差，进而持续改进质量管理体系的有效性。

2.PEM与GB/T 19004的关系

尽管GB/T 19004的范围和深度超出了GB/T 19001，并趋向于卓越绩效评价准则，但其定位介于GB/T 19001和卓越绩效评价准则之间，即各国大部分组织都能够实现的水平上、用于指导组织丰富和提高其GB/T 19001基础并向TQM发展，而卓越绩效评价准则提供了一个追求卓越绩效的经营管理模式，兼容了GB/T 1900l和GB/T 19004。

三、PEM与GB/T 24001和GB/T 28001的关系

GB/T 24001《环境管理体系 规范及使用指南》，标准针对社会和众多相关方对环境保护的不断发展的需要，规定了对环境管理体系的要求，旨在建立一个符合环境法律法规，并持续改进其环境绩效的管理体系，以规范组织的环境行为，确定并应对重大环境因素，实现污染预防和资源节约，促进可持续发展。

GB/T 28001《职业健康安全管理体系 规范》，标准针对员工和相关方对职业健康安全的需要，规定了对职业健康安全管理体系的要求，旨在建立—个符合职业健康安全法律法规，并持续改进其职业健康安全绩效的管理体系，以规范组织的职业健康安全管理行为，确定并降低重大职业健康安全风险，预防、控制事故的发生，保障员工和相关打的安全与健康，

GB/T 24001和GB/T 2800l均可用于认证。同样地，GB/T 2400l认证和GB/T 2800l认证都属于管理是否合格的符合性评定，而卓越绩效评价属于管理是否卓越的成熟度评价。《卓越绩效评价准则》兼容了对环境管理和职业健康安全管理的要求。在“4.1.2.1公共责任”中，要求评估并确定其产品、服务和运营给社会带来的环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产等方面的影响，预见公众的隐忧，并针对相关风险，确立满足和超越法律法规要求的关键过程、测量方法和指标，制定相应的对策和改进措施。

四、PEM与六西格玛的关系

六西格玛（6 SIGMA）管理是一种在摩托罗拉、通用电气等跨国公司发展起来的质量改进方法，现已逐渐向组织文化和战略方面延伸。《卓越绩效评价准则》与六西格玛关注的都是大质量，两者之间存在着互补和兼容的关系。

1、互补关系

《卓越绩效评价准则》旨在评价经营管理的七大领域，识别优势和改进机会并予以排序、六西格玛具备强大的改进功能、而GB/T 19000族的主要功能在于管理的标准化与纠正和预防机制。三者的互补互促关系可以用“识别改进机会”、“实施改进”和“文件化”来串接，诚如美国质量协会主席古瑞先生在《质量——全球经济发展的决定性方法》中提出的下述模型：

事实上，六西格玛只是持续改进的方式之一，它属于典型的自上而下的改进方式，优先解决与战略相关的关键问题，并侧重于培训业务精英；而另一类持续改进方式“QCC/合理化建议”基本上属于自下而上的改进方式，强调“小、活、实、新”和从小事、身边事傲起，侧重于创立员工参与的企业文化。上述两者具有互补性，可以并行不悖、相得益彰。持续改进的第三种方式是“决定型改进”，当能够迅速抓住要害采取措施时，由各层管理人员做出改进决定并落实。

2.兼容关系

从管理框架的角度看，卓越绩效模式兼容了六西格玛。以结果为导向的、对过程的持续改进和创新（包括实施六西格玛改进和创新）是卓越绩效评价准则之灵魂。

组织可以结合各自的具体情况，在学习、实施、整合各自管理模式的基础上，按照《卓越绩效评价准则》国家标准，逐步建立一个追求卓越绩效的经营管理模式。如：

绩效经营管理模式 篇12

一、十堰市预算绩效管理改革实践及取得成效

2009年以来, 根据湖北省财政厅要求, 在十堰市财政局主要领导的高度关注和重视下, 我市积极开展财政支出绩效评价试点工作, 有力地推进了预算绩效管理改革。市财政部门成立机构, 充实人员, 大胆创新, 勇于探索, 分类实施, 稳步推进, 开创了我市财政预算绩效管理良好局面, 取得了较大成效。

(1) 提高了财政部门对绩效评价工作的认识和支持力度。首先, 绩效评价试点工作得到局领导的高度重视, 局长吴先锋同志将绩效评价工作作为我市财政改革的一项重大任务, 在人员、经费上予以全力支持;其次, 绩效评价工作获得财政业务部门的共识, 财政绩效评价部门通过组织学习讨论, 加强与财政业务科室的沟通协调, 得到各业务科室的理解和支持, 使绩效评价工作得以顺利开展。

(2) 绩效评价范围逐步扩大。三年来, 我们共组织绩效评价工作组对10项专项资金实施了绩效评价, 资金规模达1.8亿元。范围扩大到社会保障、教育、科技、廉租房建设、水利、农业、旅游、基本建设等方面, 相继建立了就业专项资金、扶贫开发资金、科技专项资金、教育附加、旅游发展专项、廉租住房保障专项等项目资金的绩效评价指标体系。

(3) 初步建立绩效评价模式。经过三年多的绩效评价试点工作, 我们积累了一些经验, 逐步掌握了开展绩效评价的基本规律, 在实践中不断完善, 初步建立了符合我市实际的绩效评价模式。形成规范的工作流程, 统一的格式文本, 以及三级管理的绩效评价模式, 即“部门 (单位) 自评, 专家现场考评, 财政综合评价”模式, 形成完整的评价模式。

(4) 建立绩效评价信息库。建立了就业、教育、科技、扶贫、旅游、廉租保障、水库、外贸等10多项专项资金评价指标;设计了就业专项资金、教育专项资金、廉租住房保障资金等专项资金使用的社会问卷调查;建立绩效评价专家库, 已从社会各领域挑选近20名专业人才作为专家库成员;完成绩效评价报告20多个, 建立评价结果反馈和公示制度。

(5) 绩效评价结果初步运用。一是通过绩效评价和分析, 针对专项资金使用过程存在的问题, 提出评价建议, 并督促资金使用部门进行整改, 促进部门发挥资金的最大效益。如2008年就业专项资金绩效评价过程中, 我们发现, 当年用于劳动力市场建设资金达784万元, 特定政策补助支出 (拨付给企业) 522.2万元, 这两项支出占了总支出的近37%;而与就业人员密切联系的免费职业介绍支出仅占4%。另外, 小额担保基金达1000万元, 但当年发放贷款仅113笔270万元。我们在反馈意见中提出要调整出去结构, 支出重点向享受对象的直接利益挂钩的建议。在2009、2010年资金使用过程中, 劳动部门进行了及时调整, 免费职业介绍支出占到总支出的11%以上, 有效地提高了就业专项资金的使用效率。二是试点绩效评价与部门预算相结合。在2011年项目预算编制过程中, 专门设置项目绩效栏目, 由财政绩效评价部门提供专项资金的绩效评价结论及建议。下年度的项目资金预算, 将根据上年度专项资金的评价结论安排、调整或减少。

二、推行预算绩效管理的难点分析

1. 思想认识层面

(1) 预算部门 (单位) 绩效理念淡薄。由于惯性思维, 预算部门 (单位) 普遍存在“重项目, 轻管理, 重投入、轻绩效”的思想, 往往只顾争取项目和分配资金, 不注重支出绩效。资金拨付到项目单位后, 部门不组织项目验收, 不进行跟踪问效, 造成资金浪费现象严重, 盲目投资、重复建设等行为屡有发生。

(2) 资金使用单位对绩效评价工作认识不到位。单位参与财政支出绩效评价的积极性不高, 也缺乏足够的认识, 把财政部门开展的绩效评价工作当作是一般的财务专项检查。领导重视不够, 组织安排不到位, 资料准备不充分, 自我评价报告不全面, 资金使用绩效分析不足, 存在敷衍应付心理。

(3) 参与绩效评价工作人员思想懈怠。被评单位工作人员对财政部门安排的绩效评价工作存在应付、推诿甚至抵触心理, 自我评价不够深入, 资料准备不足, 消极对待评价考核, 导致绩效评价效果不理想。从这几年的绩效评价工作实际来看, 尽管财政与被评单位事先进行多次沟通, 但由于被评部门具体实施人员的认识不到位, 造成对绩效评价指标理解不够透彻, 资料准备不足, 直接影响到评价工作的效果, 不能反应专项资金真正使用绩效, 使绩效评价结果出现偏差。

2. 技术层面

(1) 建立一套科学的绩效评价指标体系还有难度。绩效评价指标是财政支出绩效评价的核心, 由于财政支出范围广泛, 具有不同层次、不同领域、不同支出性质评价的复杂性。如何采取一种比较准确的办法, 来对财政支出绩效进行衡量, 是财政支出绩效评价中的核心问题和主要难点。尽管我们根据外地经验和省内兄弟县市做法, 相应制订出一些评价指标, 但由于地域差异, 环境不同、以及具体支出项目的实践评价侧重点等, 建立适应我市实际情况, 科学、全面地体现我市财政支出“质”性和“量”性有机融合的指标体系绝非易事。

(2) 绩效评价标准难以恒量。一是指标的结构及分类难以确定。如果对指标进行科学合理的分类, 全面反映资金绩效, 是设计绩效评价指标体系的重点和难点;二是各层级的指标分值或权重难以恒量, 需要专业的数学技术作为支撑;三是明细指标的评价标准也不太好把握, 如何才能让一条指标更加科学、准确地反映资金的某一项绩效, 在实际中很难操作。

(3) 实施绩效评价需要专业技术型人才。绩效评价工作涉及面广, 具有较强的技术性, 需要相关工作人员既熟悉财政支出方面法规, 有较强的综合分析判断能力, 又要非常全面地掌握宏观经济决策、经济管理以及与财政支出相关行业等方面的专业知识。如绩效评价指标、调查问卷的设计, 都需要用相关的专业技术人才来完成;另外, 评价资料及数据、绩效分析及报告撰写, 都需要专业性较强的专业咨询机构和高层次人才。从地市级层面上看, 由于地缘和资源限制, 不管是专家、工作人员还是中介机构, 整体素质相对较弱。因此, 需要加大培训和学习力度, 增强财政绩效评价部门自身能力, 强化部门参与绩效评价人员的意识;同时, 培育绩效评价中介机构, 引进高层次人才充实专家库, 不断提高绩效评价队伍的整体素质和水平。

3. 制度层面

(1) 法律制度不够健全。目前法律依据主要是财政下发的《财政支出绩效评价管理暂行办法》 (财预字[2011]285号) , 而绩效评价工作涉及到各部门和资金使用单位, 其责任主体是财政部门和预算单位, 需要各预算 (部门) 单位的大力配合, 因此应该建立以政府为主导的绩效评价法律体系, 来协调方方面面的工作。此外, 一些辅助性措施也未到位, 不便于具体实施或操作, 如评价结果的运用, 绩效预算机制、绩效奖励与处罚等。

(2) 绩效评价职能有待明晰。财政绩效评价部门职能范围有限, 责任与权力不对等。部门和项目单位只对财政业务科室负责, 而财政绩效评价部门对单位没有约束力和有效手段, 因此绩效评价主要依靠各业务科室协调, 工作难以顺利开展;此外, 由于职能定位不清, 使得绩效评价工作从组织、设计到实施报告全部由绩效评价科来完成, 工作量大, 绩效评价部门人数有限, 效率及质量难以达到预期。

(3) 专家与中介机构参与机制不够完善。从长远看, 只有引入中介机构和专家, 才能达到实施绩效评价的最佳效果。但当前, 专家队伍参差不齐, 管理机制尚不健全, 能参与绩效评价的中介机构少之又少。如何对中介机构和专家进行有效管理, 明晰中介机构与专家在绩效评价中的职责和作用, 真正发挥他们在绩效评价中的作用, 提高绩效评价质量和权威性, 是我们要进一步思考的问题。

(4) 评价结果运用还需加强。一是缺乏评价结果与预算结合的预算分配机制, 无法有效地加以运用;二是虽然在实施评价过程中, 我们聘请了专家参与并打分, 但对于评价结论的权威性, 单位还存在疑虑, 需要更加规范绩效评价过程, 进一步改进评价方法;三是相应的奖惩制度或措施还没有出台, 评价结论并未涉及到预算部门或单位的实际利益, 导致绩效评价失去意义。

三、完善预算绩效管理的思路及对策

在三年多的实践基础上, 经过不断总结和思考, 我市预算绩效管理2012年的工作思路是:以制度建设为抓手, 以目标考核为手段, 进一步提高认识, 明确责任, 完善职能, 协调配合, 不断提高绩效评价人员素质, 推行绩效目标管理, 扩大绩效评价范围, 加大绩效评价结果的运用, 构建适合十堰市实际的预算绩效管理体系。

1. 加强绩效管理制度建设

一是按照顶层设计思想, 从预算绩效管理各个环节入手, 相应出台绩效目标管理、绩效评价、绩效跟踪以及评价结果应用反馈等相关制度, 构建符合我市实际的预算绩效管理框架。二是完善考核机制, 将绩效评价工作纳入部门年度考核范围, 实施奖惩措施, 增强各部门对财政资金使用的绩效意识, 顺势推动绩效评价工作开展。

2. 完善预算绩效管理职能

预算绩效管理是一项综合性的工作, 是一个管理过程。作为实施预算绩效管理的主体, 财政部门就具有相应的管理职能。财政绩效评价部门职能, 绩效评价部门应参与预算编制、预算执行以及绩效评价的全过程中, 赋予相应权利和责任。同时, 财政内部科室要分工明确, 各负其责, 相互协调, 形成合力, 才能有效完成预算绩效管理任务。

3. 加强评价结果的运用

推进预算绩效管理, 绩效评价结果的应用是关键。一是建立绩效评价结果的应用管理机制。及时反馈评价结果, 促进部门改善预算管理, 增强支出责任, 提高公共产品质量和公共服务水平;二是加大绩效评价结果与预算结合力度, 将评价结果作为部门预算安排的重要依据, 加强部门预算执行监督, 引导和规范单位支出行为, 发挥财政资金最大效能;三是逐步建立绩效问责制度, 充分体现财政资金使用主体责任, 形成“谁干事谁花钱、谁花钱谁担责”的工作机制;四是提高项目资金使用绩效的透明度, 将绩效评价结果在一定范围内公开, 尤其是一些社会关注度高、影响力大的民生项目和重点项目支出绩效情况, 要依法向社会公开, 接受社会监督。

4. 积极培育评价中介机构

绩效评价具有一定专业性, 要求绩效评价人员具有较宽的知识面, 因此, 即使从长远看, 引入中介机构参与是实施评价的必然选择。加快对绩效评价中介机构的培育, 营造良好的绩效评价市场环境, 积极引导、规范对社会中介机构的管理, 加强业务指导, 使之更好地为绩效评价工作服务。

5. 引入PART管理模式