绩效管理模式实施方案

绩效管理模式实施方案（精选9篇）

绩效管理模式实施方案 篇1

为牢固树立、落实科学发展观和正确的政绩观，客观公正地评价政府围绕发展，履行职责的工作实绩和成效，提高行政效能。根据自治县人政府《关于开展政府绩效管理工作的实施意见》（峨边府函〔20XX〕8号）文件精神，结合我乡实际，制定本实施方案。

一、指导思想

绩效管理工作要以“三个代表”重要思想为指导，以科学发展观为导向，以正确的政绩观为基础，以加强党和政府执政能力建设，提高人民政府及其相关部门管理能力和服务水平为目标，发展第一要务，进一步转变职能，改进机关作风，降低行政成本，逐步建立起客观真实反映发展、履行职责的工作实绩和成效的管理机制，推进我乡各项社会、经济事业的跨越发展。

二、绩效管理工作主要内容

（一）量化评估部分

经济发展水平、和谐社会构建进程、城乡进度、自身建设。

（二）社会评估部分

贯彻落实上级党委、政府重大决策部署情况，维护群众利益、依法稳妥处理分割群众利益问题以及自身建设情况。

三、绩效管理基本原则

绩效管理是一项创新性的工作，在推进的过程中，要坚持以下原则：一要坚持实事求是原则，力求客观真实地反映政府及其部门的工作实绩；二要坚持公开、公平、公正原则，增强评估的透明度和民主性；三要坚持定性主体与定量评估相结合的原则，努力以实绩说话；四要坚持科学性、合理性、导向性和可操作性相结合的原则，做到切实可行。

四、工作步骤

（一）健全组织机构

参照县政府绩效管理工作体系，建立相应的领导机构和工作机构，研究制定符合本乡的政府绩效管理实施办法和指标体系，完善工作制度。

（二）全面组织实施

将绩效主评估内容分解细化，落实到具体责任人，对照评估内容和标准，开展好自查自评。

五、绩效管理工作组织领导

为认真开展好政府绩效管理工作，成立杨河乡绩效管理工作领导小组：

（一） 提高认识。

要充分认识绩效管理工作的重要性和必要性，要根据上级主管部门和乡党委、政府年初下达的年度工作计划，研究制定落实的措施和办法，以高度的责任感，积极主动地做好各项工作。

（二） 明确责任。

绩效管理工作涉及面广、难度大。各室（中心）相关部门负责人要按照分工工作范围，各司其职，通力合作，形成整体合力。乡绩效管理办要切实负起牵头责任，主动督促各（室）中心相关部门做好工作落实，做好资料采集，数据分析工作，适时召开专题会议，汇报工作进展情况，分析存在问题，提出解决措施。

（三） 落实奖惩。

要把绩效管理工作与干部年度考核挂钩，对责任范围内绩效管理内容落实得好的，要进行奖励，意图营造争先创优、勇争上游，积极进取的良好氛围。

绩效管理模式实施方案 篇2

一、高校开展绩效预算管理的重要性

高校开展绩效预算管理是对传统预算管理的一种改革和创新,它将业绩、预算、效果三者结合,形成一种体系,是当前比较科学和合理的预算模式,并将在未来得到广泛地应用和实施。其重要性主要体现在,首先,高校绩效预算管理模式促进高校自我管理能力的提升,随着市场经济的发展以及全球化的趋势,外部环境变得日益复杂和变化多样,高校作为社会中的一个独立组织也要不断发展、不断提升自我的生存能力,为社会源源不断输送高水平、高技能的人才。高校要实现良好的发展,就要做到资源的优化配置以及资金的合理使用。其次,高校开展绩效预算管理能够规避财务风险,目前,大多数高校仍采用一种“零基预算”模式,这种模式虽能维持高校资金的合理运转,但却不能解决深层次的问题,如预算赤字、资金使用浪费等现象,而绩效预算管理模式则能在充分表现绩效成果的基础上对成本使用的效率和效益进行深入地分析,从而合理调节资金配置结构,在很大程度上规避财务风险,避免盲目浪费和重复支出,提高高校的财务管理水平。

二、高校绩效预算管理的实施策略

高校绩效预算管理要以明确的绩效标准为目标,设置合理的绩效预算评价指标,绩效预算管理实施过程中严格执行预算评价标准,对结果进行预算监管,这是高校绩效预算管理有效实施的必要步骤和重要策略。

(一)确立绩效目标

首先学校要根据近几年的战略计划制定出预算管理总目标,根据总目标制定年度绩效预算;然后将总目标与总预算下送给各二级学院及部门,各二级学院及部门根据自己的实际情况制定出部门分目标、具体绩效目标以及具体预算情况,再反馈给学校计划部门(包括财务部门和学科建设单位),计划部门将根据学校的收支预算总体情况,综合平衡学科建设投入的成本和效益,合理进行控制分配,确定出最终的高校绩效预算体系,明确学校以及二级学院的绩效目标,学校将根据绩效目标对资源及资金进行合理、优化调配,使各部门能够正常有序运转,避免重复支出和资金浪费的情况,大大提高资源的使用率。

(二)设置绩效预算评价指标

绩效预算评价指标是联系预算与绩效目标的桥梁,可以用来衡量绩效预算体系所产生的效率与效益。绩效预算评价指标应以动态与静态相结合、长期与短期相结合、定性与定量相结合为原则。在实践过程中,可改用滚动预算或中期预算方式,分期确定绩效目标,分阶段进行预算经费的绩效评价。高校绩效预算评价指标可分为业务类和财务类两类绩效评价指标。业务类绩效评价指标包括人才培养类评价指标、科研类评价指标、学科建设类评价指标和教辅类评价指标。财务类绩效评价指标包括收入类评价指标、支出类评价指标、资产类评价指标以及偿债能力评价指标。另外,通过咨询专家以及使用问卷调查的方法确定指标权重和选择评价方法,并使用层次分析法来对不同层面的绩效赋权,从而避免主观判断带来的负面影响。

(三)实施预算监控、完善预算评价体系

预算监管的目的是纠正绩效预算管理过程中的偏差,使之沿着正确合理的轨道前进,保证资金合理分配,确保绩效预算的效率与效益目标。监管方式可视具体情况而定,大多数高校会选择成立专门的预算监管小组,小组会定期对各学院预算执行状况进行检查和纠错,并将定期检查的结果归纳汇总,交给计划部门,计划部门会依据上一阶段预算分配和执行的考核结果竞争性的分配下一阶段预算,进而引导预算执行部门关注预算的执行效果,保证建设目标的实现。还可以将绩效预算考核结果与学院或项目小组或个人业绩挂钩,促进绩效预算考核结果的公平公正,激发个人的积极性,使其积极参与到绩效预算考核中来,从而使绩效预算管理体系能更高效地实施。

三、结束语

高校绩效预算管理模式是未来高校预算管理的主要发展趋势,在其吸引了越来越多关注的同时,也需要不断地完善自身的体系,以期使高校资源得到优化配置、资金得到合理运用,也促进高校的进一步发展。

参考文献

[1]王正刚.浅谈高校专项经费预算管理存在的问题及对策[J].科技咨询,2012(30)

[2]王希文.关于校院两级管理模式下学院预算绩效考评制度研究[J].教育财会研究,2012(6)

[3]殷丹薇,赵天华,徐丽萍.我国高校绩效预算管理模式浅析[J].商业经济,2013(9)

完善绩效管理促进战略实施 篇3

关键词：绩效管理；战略实施

绩效管理是一个将公司战略、资源、业务和行动有机结合的完整的管理体系，它提供了一种将公司战略统一、连续地贯彻执行的方法，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。

实行绩效管理是公司的需要。将公司的战略目标层层有效分解到各业务单位和每位员工，将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起，并监控目标达成过程，避免目标落空；同时通过提高员工的个人绩效来提高公司整体绩效，保证公司战略目标的实现和任务的完成。

实行绩效管理是管理者的需要。通过有效的绩效管理工作，促使管理者公平、公正、客观地评价员工的绩效，帮助员工认识实际绩效与期望水平之间的差距，发现工作中存在的问题，从而使员工在工作中不断提高工作能力和职业技能水平。通过有效的绩效管理，告诉员工上级对他们工作的期望. 对员工的绩效表现给予评价并加以奖惩，以达到激励员工的目的；同时可以通过绩效管理来发现、培养和提拔专业骨干和管理人才，并为薪酬决策、晋升决策、培训和员工职业生涯发展等人力资源决策提供依据。

实行绩效管理也是员工个人的需要。通过有效的绩效管理，员工个人的价值和能力得到公正的评价和认可，并得到有针对性的指导和培训，个人能力得到提升,个人职业生涯得以顺利发展。

绩效管理是公司规范化管理的重要方面。通过对绩效管理的制定、执行、监督、反馈、应用等各个方面进行规范，保证员工的绩效得到公平、公正、公开、客观的评价，以达到绩效管理的预定目的。绩效管理也是公司人本管理的具体体现。绩效管理为管理者和员工提供了一个正式的持续的双向的沟通渠道，使员工的价值受到重视，提高员工的积极性和责任感，以达到激励员工的目的。通过绩效管理不仅推动公司的不断发展，又可以促进员工自身价值不断提高，真正体现人本管理的内涵。

公司要把绩效管理作为实现公司战略目标和员工自我完善发展的重要手段，要制订详细的员工绩效管理办法，要阐述绩效管理的目的，明确各相关人员的职责，要制定绩效管理体系的构成和绩效管理的流程。绩效考核体系由员工工作绩效考核、员工特征绩效考核、员工行为绩效考核3部分组成，分别评价员工的工作业绩、工作能力、工作态度。其中员工工作绩效考核是考核的重点。公司根据员工的业绩、行为、特征的不同特点设计了不同的指标、不同的考核周期，并对其考核结果应用于不同的决策目的。

公司通过对绩效管理的宣传和培训，使员工们理解和接受了绩效管理的理念，积极主动地完成绩效管理的工作。公司将员工的工资同绩效挂钩，这种绩效既包括公司、部门和个人三者的绩效，绩效高低决定着分配比例的高低。通过将绩效与薪酬结合，使员工既要积极提高自己的业绩，又要加强团队之间的合作与协调，增强团队凝聚力，改善团队绩效。公司通过实施绩效管理，通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系，给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会，促使员工开发自己的潜能，提高他们的工作满意感，使他们的工作更加投入，帮助公司实现其绩效的持续发展，形成一个以绩效为导向的企业文化。

同时，公司的绩效管理在实施过程中也会遇到了以下一些困难和障碍。

1． 一些员工将绩效评价等同于绩效管理。

一些员工没有真正理解绩效管理系统的真实含义，没有将之视为系统，而是简单地认为就是绩效评价，认为做了绩效评价就是绩效管理。或是为了图省事省时，以填表、打分、交表等工作来充当绩效管理。

绩效管理的概念告诉我们，它是管理者和员工持续的双向沟通的一个过程，在这个过程中，管理者和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，进行持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。 如果简单地认为绩效评价就是绩效管理，就忽略了绩效沟通，缺乏沟通和共识的绩效管理肯定会在管理者和员工之间设置一些障碍，阻碍绩效管理的良性循环，造成员工和管理者之间认识的分歧，员工反对，管理者逃避责任就在所难免了。

为了消除这种错误认识，一方面需要对管理者进行绩效管理方面的培训，使其真正理解绩效管理的真实含义和作用；另一方面需要部门主管或人力资源部对绩效管理的监督与指导，使绩效管理走到良性循环的轨道上。

2． 绩效指标值的输入需要进一步规范和完善。

在绩效管理的实施过程中，需要利用一些绩效指标的数值来进行加工，最后得出绩效结果。如果绩效指标值的输入得不到有效的监督，随意操作性很强，那么，这种绩效结果就不能体现公平公正性，势必影响一些员工的情绪和积极性，影响绩效管理的真正作用。

因此，需要对绩效指标的来源、输入进一步规范和完善，建立一种监督机制和奖惩制度，使这些指标的数值真正体现绩效。

3． 有些绩效指标需要进一步得到量化。

有些绩效指标不能具体地计算其得分值，给绩效考核者带来一定的难度，考核者就凭主观判断打分。这就可能带来一些负面影响，如有些考核者就根据与被考核者的关系或对被考核者的印象来进行考评，或根据自己的偏见认为下属员工的绩效都好或都差，影响绩效考核结果的公平公正性，使绩效管理失去其真正的意义。

因此，一方面部门要根据部门的目标及各岗位的职位说明书制订出具体的关键业绩指标，做到尽可能的量化和细化；另一方面，部门需要加强对绩效考核者的培训，克服绩效考核的误区，提高其考核技巧，并及时准确地做好考核观察记录，在考核过程中不断地追求细化和量化，使绩效考核结果真正地准确、客观、公平和公正。

4． 有些绩效指标需要进一步体现本岗位的关键业绩。

有些员工虽然对公司的战略了解，但对自己的工作业绩与公司的战略目标的联系及对公司的绩效的贡献不太清楚，也不是特别清楚自己的哪方面的工作对部门及公司的绩效影响最大。有些岗位的绩效指标的制定不能完全体现SMART原则（具体的、可衡量性的、有挑战性但是可达到的、表达出一个结果、有时间性的），绩效考核结果不能真正体现其业绩。

因此，部门要根据本部门的目标和各岗位的职位说明书，在SMART原则下，制定各岗位的关键业绩指标，将各岗位的绩效与部门、公司的绩效挂钩，使个人绩效的提高，真正地促进公司的绩效的提高。

5． 经理人、员工对绩效管理的重要性认识需要进一步的提高。

普遍的反映是规范的绩效管理增加了经理人的工作量，他们宁愿把做绩效管理的时间和努力放在其他方面，试想哪有需要更多工作的经理人？的确，绩效管理需要时间和努力，但这是一项投资，是一项让你的员工完成他们工作的提前投资。否则，你就会有许多“烦恼”，如事必躬亲，以保证事情处理得正确；下属该自己决策时不决策；员工对工作职责不清持有议异；员工给经理人提供的重要信息太少；问题发现太晚，以致无法弥补，工作质量达不到要求；员工重复犯着相同的错误；白天的时间不够用等。尽管绩效管理不能解决所有问题，但只要你合理地、规范地运用它，投入一定的时间，那么绩效管理可以使你从繁忙的事务工作中解脱出来；通过你的合理授权，员工可以自我决策，从而节省你的时间；因为有了明确的《岗位说明书》，可以减少员工之间因职责不明而产生的误解和拖延；通过有效的沟通，你可以帮助员工找到错误和低效率的原因，并提供解决方法，减少和避免差错；因为有了《绩效计划》和《考核量表》，员工们将知道你希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，“工作完成得好”是什么意思，何时你必须介入等，所以千斤的重担由一人挑，真正变成了大家挑，那么你可以有更多的时间和精力去做只有你才能完成的工作。

通过调查得知在日常工作中还存在一些让员工“烦恼”的问题，基本的一些有：不了解自己的工作好还是不好，不清楚自己有什么样的权力；取得成绩时没有得到相应的认可；很少有机会学习新技能，自己不能做简单的决策；被管得太细；有时缺少完成工作应有的条件；发现主管对自己长时间工作不满意，却没有办法解决等，这些问题通过绩效管理可以得到解决。首先，绩效管理的第一个作用就是让全体员工都清楚地知道自己的岗位职责；其次，绩效管理中的沟通，能使员工定期知道有关他们工作业绩的情况和改进意见；第三，《绩效计划》的制订，可以帮助员工清楚为什么这样做，应该怎样做，达到什么目标，因此也就具备了日常决策的能力和有针对性的、不断学习的机会；第四，员工目前即使绩效很好，绩效管理也能帮助员工不断提高绩效水平，排除相关障碍。总之，绩效管理将帮助员工更好地理解岗位职责，提高工作技能，提升工作业绩，综合增强自身竞争力。

员工的绩效提高了，部门的绩效就会提高，大家的绩效都提高了，公司就会取得骄人的业绩，就会不断发展壮大。绩效管理就是告诉大家这种关联关系。让公司、部门、员工三者的目标都相互关联，让员工都知道自己的工作对公司事业的重要性，那么公司将会更有效率，员工的工作积极性将会得到有效激发，所以无论从哪个角度来说，绩效管理早一天实施，大家就多一份早点收益的可能。

当然，在绩效管理的实施过程中，出现一些困难是正常的。不可能做到一个非常完美的解决方案才去实施，每一个方案只有在实际应用时不断地发现问题和解决问题，逐步趋于完善。在公司的绩效管理体系的基础上，以公司将要推行的平衡记分卡作为战略实施框架和管理体制，以公司的信息系统为依托，逐步完善公司的绩效管理，促进公司战略目标的实现。

参考文献：

1．乔治．T．米尔科维奇，约翰．W．布德罗著．彭兆祺等译．人力资源管理．机械工业出版社，2002．

2．格里．约翰逊，凯万．斯科乐斯著．金占明，贾秀梅译．公司战略教程．华夏出版社，1998．

3．赵黎明，李振华．企业员工工作绩效考核问题的探讨．科技管理研究，2001，（5）．

作者简介：中国矿业大学管理学院研究生。

公司绩效管理实施方案 篇4

以党的XX大和XX届X中、X中全会精神为指导，以科学发展观为统揽，以加快白莲经济快速发展为主线，加快推进经济发展方式转变，深入推进政府绩效管理实践，建设服务型政府，促进牢固树立绩效意识，改进工作方式，提升工作实效，不断提高履职力、执行力和公信力，为白莲镇幸福、和谐发展提供强有力保障。

二、工作范围

11个行政村，1个居委会，与县对镇绩效考评指标密切相关的25个单位。

三、组织领导

绩效管理工作在镇党委、政府领导下，由镇绩效管理领导小组组织实施。镇绩效管理工作领导小组组长由镇党委副书、纪委书记黄小君担任，副组长由组织委员廖国兴和党委秘书杨金文担任，成员由镇党政办、纪委办、效能办、妇联、团委等部门负责人组成。

四、绩效管理工作主要内容和绩效考核评估方法

(一)指标考核。绩效管理考核指标共设置：可持续发展、改善民生、勤政廉政3个一级指标和21个二级指标，占绩效评估总分的80%。

(二)公众评议。占绩效评估总分的20%，内容包括贯彻落实县委、县政府重大决策部署情况，维护群众利益、依法稳妥处理侵害群众利益问题情况，自身建设情况等，以县效能办等部门组织评议结果为准。参加公众评议的人员为我镇被抽中的人大代表、企业经营者代表、城镇居民和农村居民代表，公众评议的主要内容(具体详见附件)。

(三)察访核验。采取不定期明察暗访与建立日常察访检验台帐累积扣分相结合的方法进行，重点对乡镇认真履行职责，加强作风建设，规范权力运行，提高办事效率，工作态度等五个方面的内容进行日常督查和暗访检查。根据日常督查和暗访检查发现的问题进行扣分，扣满3分为止(详见附件)。

五、工作步骤

(一)工作部署阶段(20XX年9月底)。《白莲镇20XX年度政府绩效管理工作实施方案》下发和镇政府绩效管理工作动员部署会后，各村(居)、有关单位要及时组织传达，认真进行动员部署，抓好各项工作的落实。

(二)制定方案阶段(20XX年10月上旬)。根据县《实施方案》精神，结合我镇实际，制定白莲镇绩效管理实施方案，并将《实施方案》上报县绩效办。

(三)组织评估阶段(20XX年10月中旬-20XX年2月)。20XX年1月10日前做好自评报告工作，迎接县绩效评估工作小组对我镇20XX年度绩效管理工作进行评估。

(四)总结表彰阶段(20XX年3月)。评估工作结束后，由镇绩效评估工作小组写出绩效评估工作报告，送县机关效能建设领导小组审定，并适时召开表彰大会，对先进村居、单位进行表彰。

六、分值设置和评估等次

(一)分值设置

绩效评估分值为100分，其中指标考核80分，公众评议为20分，察访核验倒扣分(最多3分)。

(二)计分方法

绩效评估结果汇总方式=指标考核得分×80%+公众评议得分20%-察访核验扣分

(三)评估等次

评估结果分“优、良、一般、差”四个等级，总得分在90分以上(含90分)的为优;得分在85分(含80分)以上90分以下的为良好;在75分(含75分)以上85分以下的为一般;75分以下的为差。

(四)评估结果的应用：

我镇绩效评估中被评为良好以上的评估结果应用：年度考评工作结束后，我镇在全县绩效评估中均被评为良好以上的前提下，县政府对我镇给予物质奖励，我镇将配套等额的资金对机关干部、村居主干、相关单位按贡献大小予以奖励;获得一般或差的，不予奖励。因计生、综治、安全生产、环境治理、新农合、新农保等方面被一票否决或县里书面点名批评的，相关的分管领导、部门负责人、村居、相关单位取消当年的评先评优资格或奖金奖励。

七、几点要求

(一)提高认识

推行绩效管理是镇党委、政府全面贯彻落实科学发展观的重要举措，是推动科学发展、构建和谐白莲的现实需要。各村 (居)、各单位要进一步提高对绩效管理工作重要性的认识，把这项工作作为促进科学发展、促进职责职能发挥和工作目标实现、促进依法履职能力提高、促进和谐社会构建，切实抓好抓出成效。

(二)健全机制

各村居、各单位要从全面提升绩效出发，健全和完善绩效管理工作制度，围绕目标设定、责任体系、运行机制、绩效评估、绩效提升等五个方面推进绩效管理制度创新与实践创新。要精心组织，明确职责，加强运作，逐步完善管理机制，规范管理程序，落实层级管理，把每一项绩效指标落实到责任单位和责任人。工作目标责任单位要切实负起责任，牵头组织相关部门深入调查研究，强化工作措施，推动目标实现。

(三)注重实效。

各村(居)、单位要按照“提速增效、服务发展”的要求，把绩效管理与履行职责、落实工作紧密结合，围绕绩效目标的实现，下大力气抓作风，下大力气抓服务，下大力气抓效能，不断提高依法履职、服务发展、为民办事的效率，用心做好服务发展、服务农村、服务企业工作。要做到实事求是，客观公正。采集数据要翔实可靠，管理方法要科学规范，要坚决防止和克服形式主义、走过场，坚决制止弄虚作假、欺上瞒下的现象，切实维护绩效管理工作的严肃性。

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项目绩效管理方案 篇5

第一章 总则

第一条 目的

为加强公司项目管理，理顺项目绩效管理流程，明确项目绩效管理流程中各环节的责任，促进项目的顺利有序开展，提升项目整体绩效，特制定本方案。

第二条 原则

1、以服务于项目工作为导向

项目绩效管理方案中制度、流程、表单的设计，以服务于项目工作的有序、高效推进为导向。

2、项目评估结果为主、阶段为辅

项目整体评估以整体结果为主、各阶段评估为辅，项目各阶段评估以阶段性结果为主、各阶段评估为辅。

3、公平、公正、公开

项目整体、各阶段的评估结果应公平、公正、公开。第三条 适用范围

本方案适用于公司重大固定资产投资项目的绩效管理。第二章 项目绩效管理体系 第四条 评估对象

项目绩效评估的对象为项目经理或项目负责人。

1、项目经理：以公司正式任命的项目经理为准。

2、项目负责人：以公司正式任命的项目负责人为准。第五条 评估内容

项目绩效评估以业绩和能力为导向，主要包括：

1、项目整体目标：项目整体目标（交付成果达标率、完成时间达标率、成本预算比率）完成情况；

2、项目阶段目标：项目阶段目标完成情况；

3、项目经理评估，具体包括：

（1）工作业绩评估：项目各阶段中项目经理或负责人所承担的工作任务的完成情况；

（2）工作能力评估：主要针对领导能力、决策能力、沟通能力等几个方面进行评估。

阶段得分=项目阶段目标达成情况评估得分×60%+阶段工作业绩评估得分×40%（阶段性目标未达成，则不用进行工作业绩评估。）

综合得分=项目整体目标达成情况评估得分×80%+整体工作业绩评估得分×10%+工作能力评估得分×10%（项目目标未达成，则不用进行工作业绩评估。）

4、实施小组评估，具体包括：

（1）工作业绩评估：项目各阶段中实施小组各成员所承担的工作任务的完成情况；

（2）工作能力评估：主要针对执行能力、问题分析解决能力、沟通能力等几个方面进行评估。阶段得分=项目阶段目标达成情况评估得分*40%+阶段工作业绩评估得分*60%（阶段性目标未达成，则不用进行工作业绩评估。）综合得分=项目整体目标达成情况评估得分*60%+整体工作业绩评估得分*30%+工作能力评估得分*10%（项目目标未达成，则不用进行工作业绩评估。）第三章 项目评估基础管理 第六条 评估机构

1、项目建设评估领导小组：是项目绩效评估最高评估机构，负责其所领导的项目整体及各阶段的绩效评估，负责对项目经理的工作业绩、工作能力进行评估，项目领导小组组长是是其所领导的项目绩效评估负责人。

2、规划资产部：负责项目绩效管理体系构建、项目绩效管理制度的制定、项目评估工作的组织实施，并综合协调、指导与监督项目领导小组的评估工作，以及评估结果的管理与归档。第七条 评估方式

1、阶段评估：项目各阶段项目经理、实施小组成员的评估按项目阶段目标达成情况、工作业绩进行评估；项目经理的评估责任人为项目领导小组，实施小组成员的评估责任人为项目经理。

2、整体评估：项目结束时项目经理、实施小组成员的评估按项目整体目标的达成情况、工作业绩、工作能力进行评估；项目经理的评估责任人为项目领导小组，实施小组成员的评估责任人为项目经理。第八条 评估时间与周期

项目经理、项目实施小组成员的评估按项目阶段进，项目结束时综合评定。第九条 评估程序

1、项目启动后，项目经理拟定《项目计划表》报规划资产部备案；

2、根据客观环境的变化和项目开展的需要，调整项目启动后制定的工作计划及阶段性目标，经项目领导小组审批后，报规划资产部备案；

3、在项目阶段结束当日，由规划资产部下发《项目阶段评估表》，由项目领导小组评估得分；

4、项目经理、实施小组的《项目阶段工作计划业绩表》自评后分别提交至领导小组、项目经理评估得分；

5、项目全部结束后，由规划资产部下发《项目评估表》，由项目领导小组评估得分；

6、项目经理、实施小组的《项目工作计划业绩表》自评后分别提交至领导小组、项目经理评估得分；

7、项目结束后5日内，由规划资产部下发《项目经理工作能力评估表》、《员工工作能力评估表》，分别由领导小组、项目经理评估得分，并由领导小组核准；

8、规划资产部根据评估结果制定《XX项目成员评估结果汇总表》，按领导小组核准→→规划资产部审核→→总经理审批的流程进行审批。

第四章 评估结果的应用 第十条 奖金分配

1、项目奖金分别在项目各阶段、项目结束时根据评估得分核算；

2、项目各阶段奖金与项目结束时奖金的分配比例为4：6；

3、项目经理奖金核算：

项目经理阶段奖金=阶段奖金总额*40%*评估得分/100 项目经理项目结束后奖金=项目结束时奖金总额*60%*评估得分/100

4、实施小组成员奖金核算：

实施小组成员阶段奖金=阶段奖金总额*60%*阶段工时/阶段总工时*实际工时*评估得分/100/实施小组人数（实际工时超出阶段工时部分按阶段工时计算）

实施小组成员项目结束后奖金=项目结束时奖金总额*40%*评估得分/100

5、奖金发放

阶段性奖金的发放随最近的发薪月份发放；若项目结束时未达成目标，先前发放的阶段性奖金将以项目损失的一定比例在各成员奖金中予以扣除。第十一条 项目资格

1、项目目标达成，项目经理将获得优先竞聘其他项目的项目经理资格；实施小组成员也将获得优先竞聘其他项目的项目经理或实施小组成员的资格；

2、项目失败，项目经理一年内不得担任其他项目的项目经理；实施小组成员半年内不得参与其他项目。第五章 绩效面谈与绩效改进 第十二条 绩效面谈

项目各阶段、项目结束后，领导小组、项目经理应分别与项目经理、实施小组成员进行面谈。第十三条 绩效改进

绩效面谈为领导小组与项目经理、项目经理与实施小组就绩效改进与能力提升所进行的沟通应做到：

1、让项目经理、实施小组成员了解本阶段的评估结果及工作完成情况；

2、让项目经理、实施小组成员了解其自身工作；

3、在下一阶段的工作的推进达成一致。第六章 评估结果的管理 第十四条 评估结果的归档

项目结束后，各阶段评估结果、项目整体评估结果由规划资产部分别纳入项目经理、实施小组成员公司档案中并负责保存。第十五条 评估结果申诉

被考核者如对考核结果有异议，首先应通过双方的沟通来解决；如不能妥善解决，被考核者可向项目领导小组或规划资产部提出申诉，领导小组或规划资产部须在接到申诉之日起十日内，对申诉者的申诉请求予以答复。第七章 附则

管理绩效考核方案 篇6

一、学校绩效考核管理方面存的问题

通过对本案例分析，我认为学校在绩效考核管理方面存在以下问题。

1.在绩效考核中出现了晕轮效应。

晕轮效应是指“光辉的延伸”。在绩效考核方面，这就意味着如果你对下属的某一绩效要素（如“为人老实”）的评价较高，就会导致你对此人所有的其他绩效要素（如“工作的质量”）也评价较高。当评价对象是那些对主管人员表现特别友好（或特别不友好）的员工时，这种问题最容易发生。

2.绩效评价标准不清。

学校采用的是“德”“能”“勤”“绩”四个方面来进行工作业绩的考核，但对于四方面的考核内容都没有做详细说明，不同的主管人员对绩效标准会做出不同的解释，导致考核结果的不准确。

3.对绩效考核结果缺乏进一步的评估和反馈。

学校在整个绩效管理过程中忽视了绩效考核反馈工作的重要性。如部门主管就考核结果及时与王某进行一次面谈，指出问题所在，分析问题，肯定成绩并加以鼓励，这样会保护王某工作的积极性，正确对待绩效考核的结果。

二、在绩效管理中避免可能出现的问题的对策

加强对考评者的培训，避免在绩效考核中出现晕轮效应。学校各个部门主管作为绩效考核的考评人，他们的思想水平、人格特征、个人素质、对绩效考核的重视程度等都直接关系到绩效考核结果的正确性及公平。所以，在学期绩效考核准备阶段应把各个部门的主管组织在一起进行学习，端正考评者的认识，提高考评的技巧技术水平，客观、公平、正确地做好学期、学年的绩效考核工作。

2.考评标准具体，内容详细，指标尽量量化。

学校要想使绩效考评的结果具有一定信度和效度，那么就必须投入一定精力和时间，下一定功夫，把考评标准制定具体，内容详细，考评指标凡是能量化的，应尽可能使用数量表示和计量。也就是在编制绩效考评标准时除了要遵循定量准确的原则外，还应遵循先进合理的原则、突出特点的原则、简洁扼要的原则。如：学校的绩效考评标准在突出各类工作岗位的性质和特点方面还需进一步改进。在设计考评标准时，应针对不同的岗位，以及承担本岗位工作的所有被考评人的素质结构的特点而制定。同样的指标，对于不同的工作岗位的要求是不同的。

3.将绩效考核面谈作为解决问题的时机。

绩效反馈是学校部门主管将绩效评价的结果反馈给被评估教职工，让其了解自身的工作状况，总结经验，发扬优势，并帮助其制定个人工作改进发展计划，最终达到影响教职工行为、提高教职工绩效的目的。绩效反馈对教职工的发展十分关键。有效的绩效管理制度不仅需要绩效面谈，而且，部门主管应不断地保持与教职工的交流，以强调他们在个人发展上的责任。上级和下级都应将绩效考核面谈作为解决问题的时机，而不是一次发现错误的时机。绩效考核面谈应该包括五方面的内容：

一是对整体上的工作成绩以及进步进行总结；

二是讨论遇到的问题；

三是就如何改进绩效尽可能达成一致；

四是就当前的绩效与长期的职业目标进行讨论；

五是为下一个绩效考核周期做出具体的行动计划。

另外，部门主管应对即将接受面谈的教职工所从事工作的工作描述进行研究，将教职工的实际工作绩效与绩效标准加以对比，并对教职工历来的工作绩效等档案资料进行全面地了解和分析，而且在绩效考核面谈时应鼓励教职工多说话。

实施绩效管理重在职责履行 篇7

关键词：疾病,预防控制,绩效考核

1 绩效管理 (考核) 成因与背景

党的十七届二中全会审议通过的《关于深化行政管理体制改革的意见》明确提出:“要全面履行政府职能……注重公共服务, 着力促进教育、卫生、文化等社会事业健康发展, 建立健全公平公正、惠及全民、水平适度、可持续发展的公共服务体系, 推动基本公共服务均等化……推进政府绩效管理和行政问责制度, 建立科学合理的政府绩效评估指标体系和评估机制”。那么, 疾病预防控制工作作为政府公共服务的重要组成部分, 其职能履行情况怎样、社会及公众对其所提供的相关服务满意程度如何, 关键就是要应用系统而又科学的评价、分析手段, 通过对其工作效率与水平、管理能力与成本、社会及公众满意程度等“过程指标”和“终极目标”进行逐一量化与考核, 并科学评价疾病预防控制工作落实程度, 不断改进和提高服务质量与水平, 推动和促进疾病预防控制机构认真履行基本公共卫生职责, 确保疾病预防控制事业全面、可持续发展。为此, 卫生部已于2008年12月印发《各级疾病预防控制机构基本职责》和《疾病预防控制工作绩效评估标准》, 并决定在全国启动绩效考核工作。

2 绩效管理 (考核) 前期准备

2.1 提高认识, 充分做好思想准备

众所周知, 管理就是为了实现既定的目标, 对共同的劳动加以组织、指挥, 以期达到最大效能的活动。而管理的本质是通过管理活动, 放大所管系统的功效。管理的目的是设法提高被管理系统的放大倍率, 且科学管理越好, 放大倍率越高。而通常情况下, 对于每个社会成员来说, 无论管理者和被管理者的角色定位如何、互动或转换与否, 都始终处于人类社会管理活动的系统之中, 并产生或发挥着积极或消极、有利或不利的“促进因子”和各自不同的重要作用。因此, 我们说管理的意义在于“管理是现代社会发展的动力, 是提高效率、加速发展的关键, 管理本身也是一种重要资源”。所以, 对于疾病预防控制这一“涉及面广、系统性强、需要多学科与多部门协作乃至全社会共同参与”的工作领域而言, 加强管理至关重要。然而, 所谓绩效管理, 又是指各级管理者为了达到组织目标, 对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程。由于绩效管理的目的和意义是“持续提升组织和个人的绩效”, 因而备受现代企业管理与各类组织机构的青睐。那么, 根据卫生部制定的《各级疾病预防控制机构基本职责》和《疾病预防控制工作绩效评估标准》, 区域疾病预防控制工作绩效评估指标尽管已有明文规定, 但在现阶段刚刚开始启动绩效考核工作、尚未纳入常态管理之前, 还有待于各级疾病预防控制机构及相关部门提高认识、认真学习、深刻领会并在实际操作过程当中逐步予以消化吸收。

2.2 分析研究《疾病预防控制工作绩效评估标准》, 制定针对性措施

通过认真学习, 我们不难领会其绩效评估指标所涵盖的“传染病预防控制能力、慢性非传染性疾病控制能力、突发公共卫生事件处置能力、健康危害因素监测评价与干预能力、健康教育和健康促进能力、运行保障能力”6大类17项指标体系的详细内容和各项指标所占的分值与权重。但是, 如果我们仅限于漫无边际地“翻一翻、看一看”或者是“简单其事、泛泛而谈”, 毫不加以分析研究, 则很难制定出切实可行的针对性措施。

从6大类17项指标构成的评估框架体系来看, 反映“社会环境”支持方面的指标, 虽然仅有“疾控经费投入占地方财政经常性支出比例”这一项, 但却涉及各级地方政府、计划和财政等相关部门。判断“工作基础”强弱, 即“基础设施和仪器设备达标单位比例、人力综合素质指数、实验室检验能力达标单位比例、信息网络正常运行率”4项指标的优良与否, 将直接关系到各级疾病预防控制机构的职责履行能力。显示“工作过程”, 即“儿童疫苗接种率、慢性病病人规范管理率、突发公共卫生事件报告及时率、突发公共卫生事件规范处置指数、健康危害因素监测与干预覆盖率、新建改 (扩) 建项目卫生学评价率”6项指标, 无疑将体现辖区整体公共卫生服务提供的质量与水平。表明“系统结果”, 即“慢性病病人健康档案覆盖率、农村安全饮用水覆盖率、农村无害化厕所普及率、居民基本卫生防病知识知晓率、居民基本卫生防病行为形成率”5项指标, 已广泛涉及到各类目标人群和各级医疗预防保健机构以外的其他各个部门。最终, 用以佐证工作绩效的“健康结果”指标, 虽然也只有“传染病总发病率”这么一项, 但其消长变化却始终受诸多社会因素与自然因素的制约。也就是说, 要促成上述绩效评估指标的优良实现, 单靠疾病预防控制机构显然很难达到其最理想的境界, 需要各级政府和卫生行政及其他相关部门与各级各类专业机构共同承担并履行其各自不同的职责。

2.3 营造绩效管理氛围, 彰显责任意识

将2009年定为全市疾控机构的“绩效管理年”, 既是贯彻落实国家卫生部和湖北省卫生厅相关文件要求, 也是推动和规范十堰市及其各县市区疾病预防控制工作绩效考核、彰显疾控机构责任意识的具体体现。因此, 各县 (市、区) 卫生行政部门和疾病预防控制机构及相关部门必须牢固树立“大卫生”观念, 逐级成立“疾病预防控制工作绩效管理领导小组”和“技术指导小组”, 制定相关实施方案, 开展绩效管理培训, 努力营造“绩效管理年”活动氛围。特别是对于县级疾病预防控制机构而言, 其绩效管理内容还不仅仅局限于熟悉绩效评估标准、评估内容及其要点、相关指标定义、计算公式、资料收集与核查方法、基本情况登记表和评估量表的使用等“疾病预防控制工作绩效评估活动”本身, 而更重要的是如何根据卫生部制定的疾病预防控制区域绩效评估指标及其内涵去全面履行“县级疾病预防控制机构基本职责”, 认真落实本级、本单位各项日常业务工作和各项疾病预防控制措施, 做好相关资料的收集与积累, 开发领导层, 指导最基层, 协调各有关部门, 赢得全社会的大力支持和广泛参与。只有走出“自我的阴影”, 超越“自我的局限”, 最大限度地凝聚社会力量和现有的公共卫生资源, 才能紧跟时代前进的步伐, 推动疾病预防控制机构职能转换, 实现区域疾病预防控制工作绩效的持续提升, 促进区域疾控事业健康、协调发展。

3 绩效管理 (考核) 激励机制

实施医院绩效管理的难点与对策 篇8

医院绩效管理是医院精细化管理的重要内容,有效的绩效管理能够引导医院各个部门及员工不断改进自己的行为,提高工作积极性,发挥主观能动性,对提高医院工作效率、医疗质量和服务质量有重要的作用[1]。而绩效考核又是绩效管理的关键环节。绩效考核是通过系统的方法、原理来评价员工的工作结果,是医院管理层与员工进行有效沟通的重要行式,建立完善的绩效考核体系,可以发挥绩效管理的激励作用, 提高医护人员的积极性,促进医院的发展。

1 医院绩效管理分配制度的特点

1.1 实行以按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度。

基于绩效考核指标的建立,依据经济效益和社会效益并重的原则,将奖金分配由单一的“成本核算、结余分配” 改革为以效益奖和效率奖为基本构成(效益奖约占60%,效率奖约占40%),结合医疗质量考核、成本控制考核、单项奖励等多种奖金计算办法的奖金分配体系。

1.2 实行院科两级负责制,强化了科室绩效二次分配制度,细化了专家职责和要求,突出了科主任的管理作用。

科室实行科主任负责制,通过科室绩效二次分配强化科室内部管理。科主任负责科内绩效分配,主要依据工作量和贡献大小、质量控制、医德医风、服务态度、科研、教学等内容进行绩效二次分配的结果。

1.3 各种生产要素按贡献参与分配。

改变了传统单一的收支结余分配的模式,坚决杜绝了医生的奖金跟收入直接挂钩的现象,将各种生产要素如资产投入、人才、技术等参与到分配中来,全面客观地衡量各部门的绩效情况。

1.4 提低、扩中、调高, 在多劳多得、优劳优得的同时注重公平的原则。

在经济效益和工作效率考核的同時,注重公平的原则在奖勤罚懒的同时让大多数人受益,使绝大多数人体会到医院的发展所带来的成就感。

1.5 对行政管理部门实行岗位绩效工资制, 实行定岗定编。

对每一个岗位进行功能描述、任务制定、岗位绩效系数认定,不同的岗位对应不同的绩效系数,全院所有行政管理岗位一律实行公开竞聘,薪随岗走,岗变薪变,打破了过去按工龄、职称确定绩效工资的大锅饭绩效分配体制。

1.6 严格绩效工资总额管理。

根据核算会计期间可利用资金和医院发展规划等情况确定绩效工资分配总额, 重点落实特殊岗位、重点优秀人才的倾斜措施,营造尊重知识、尊重技术、尊重人才的氛围。

2 医院绩效管理与考核应坚持的原则

2.1 客观、公正、公开的原则

在实施绩效考核时要与职工目标管理、工作业绩、质量和效益考核紧密挂钩，注意考核标准要客观公正组织评价要客观公正考核结果与待遇挂钩要客观公正，同时要公开每个科室每个岗位的考核标准在实施考核中对所有的员工做到一视同仁。

2.2 效率优先兼顾公平的原则

在考核中既要合理体现奖勤罚懒、奖优罚劣同时也要正确处理效率和公平的关系，建立约束机制合理拉开收入分配差距克服平均主义。

2.3 科学评价原则

即指从考核标准的确定到考核结果的运用过程设计要符合客观规律，正确运用现代工业化科技手段，准确地评价各类员工的行为表现。

2.4 简便适用、易操作原则

考核标准简便适用、易操作这样才能有利于员工明确标准，确定工作方向，才能便于管理人员实施考核，用较少的投入达到较好的效果。

2.5 注重绩效的原则

绩效是指员工经过主观努力，为社会做出并得到承认的劳动成果，完成工作的数量、质量与效益等。在实施考核中，只有以绩效和经济效益上来评价，才能保证医院目标的实现。

2.6分级分类、放权搞活的原则 根据各科各部门的性质、特点及发展需要对内部分配进行分类管理坚持最高奖在临床一线。扩大科室的内部收入分配自主权，由科室根据考核情况实行不同的分配办法。

2.7 分类别与分层次考核原则

根据医、护、技和管理人员等不同类别和层次的人员，确定不同的绩效考核内容和指标，根据专业特点，把不同岗位的责任、技术的复杂和承担风险的程度、职称的高低、工作量的大小等不同情况，将管理要素、技术要素和责任要素一并纳入考核要素，并把考核结果作为员工晋升、聘任、培训与教育以及薪酬分配等的依据，通过绩效考核来切实调动员工的工作积极性和挖掘他们的潜力，激发人才创造力。

2.8 因地制宜、循序渐进的原则

医院要从实际出发,灵活应变,各科室可分别采取多种形式搞活分配,医院将根据实际运行情况再进一步完善,逐步推广更科学、先进的方法。

3 实施医院绩效管理中的难点

3.1 绩效目标难以体现职工的想法。

医院绩效目标是由管理者与职工共同制定实施的, 是绩效管理过程的起点。在绩效管理过程中, 医院将绩效总体目标分解到各个科室和部门, 然后再由各个科室和部门将总目标分解到每名职工, 这些分解到职工个人的目标就是考核职工业绩的衡量指标。然而在实践中, 多数医院在制定绩效目标时缺乏与职工之间的沟通交流, 一般都是由职能部门根据上级有关文件以及医院管理层的意图去制定绩效目标, 然后以院内文件的形式下发科室。这样, 就忽视了员工的意识想法, 容易造成员工认同度不高, 因而目标很难得以有效实现。

2.3绩效考核体系不够健全。

主要是该院的绩效考核制度以收入、成本、业务量等经济指标为主要内容的考核模式,对患者利益兼顾不够。注重财务指标,对关系医院长远经营效益的非财务指标缺乏考核,比如人才培养,业务引进,新技术新项目的开展[2]。

3.3 绩效考核实际应用流于形式。

绩效考核的目的主要是行政管理性的,如制定调迁、升降、委任、奖惩等人事决策。但在实际工作中,有的医院在制定考核方案时,不注意与这些措施有机结合起来, 往往是在实施绩效考核时进行得轰轰烈烈,但在考核结束后却“安然无恙” ,不能根据考核结果进行相应的人事决策。这样,一方面打击了职工对于绩效考核的积极性,另一方面使医院的绩效管理难以发挥其功效[3]。

3.4 绩效反馈机制不健全,考核缺乏反馈与沟通。

在绩效管理中,医院管理者经常忽视与职工的沟通交流,特别是在绩效考核结束后,考核结果往往不能及时反馈给职工,使职工对自己的绩效表现和考核结果心中无数,也没有充分考虑职工对考核结果的认可程度和可能引起的申诉,这样的考核必然导致职工的反感。因此医院管理者必须注重与职工之间的双向沟通,只有加强了沟通, 职工才能知道自己平时表现如何,领导、同事对自己的期望和要求,从而根据要求不断提高自身的素质[4]。

a)绩效考核指标与医院远景规划缺乏联系。

相应指标较多地反映了科室或个人的目标取向,而不能全面的反映医院的组织目标,和长远规划。需要建立专业绩效考评队伍,进行工作分析,并在绩效评价中贯彻医院远景目标的对策。

4 对策

4.1 健全组织，领导重视。

大力提高医院领导的认识与重视程度,建立科学的纯净考核指标体系,建立有效的沟通与反馈机制。在进行绩效考核时不能过于重视经济效益,社会效益也同样要加以重视,做到经济效益与社会效益的综合评价。

4.2 完善管理流程。

绩效管理是一个经过绩效计划、绩效实施、绩效评估和绩效发展所形成的周期循环。合理的绩效管理流程,有助于医院更有效地发挥管理作用,提升管理能力。在绩效计划阶段,医院管理者应针对医院现状明确医院绩效目标、制定绩效工作计划及发展计划。在绩效实施阶段,管理者应按照上一阶段制定的目标、计划运用恰当的管理方法对科室及职工的工作情况和实际行为进行考察,以发现影响绩效实施的具体原因。在绩效评估阶段, 要是针对科室及职工进行相关指标的考核,并及时对职工进行绩效反馈和辅导,使职工清楚地了解自己的考核结果,并不断提高改善自身素质,同时为医院的长远发展和人力资源规划提供依据。在绩效发展阶段,医院领导应根据本周期的绩效管理情况及时调整资源配置、绩效目标, 明确改进方向,进一步完善绩效管理。

4.3 实现分层管理

实行分层绩效管理是指医院对临床科室、医技科室和职能部门进行全面管理,制定绩效总目标,根据总目标设置绩效总计划以及关键绩效考评指标。据此形成各部门、科室的绩效,在收入分配时,作为绩效工资在一级分配中的依据。各科室、部门再分别制定部门的绩效目标、考评指标和实行细则,对部门内所有岗位绩效进行考评,结果作为部门内绩效工资二次分配的依据[5]。实施分层管理可以使医院的绩效管理细化到对每名职工的具体要求,不仅可以使医院管理者更好地了解各科室的运行情况,还可以促使职工自觉地为医院发展贡献力量。

4.4 建立有效的反馈机制

事先在工作人员中进行双向选擇,签订考核目标责任书,预先确定各岗位的有关风险、技术含量及工作量考核细则。定期举行科室与在岗人员的沟通讨论会议,及时发现问题。

4.5 制订切实可行量化考核指标。

旨在责、权、利分明,鼓励所有的医生充分利用院内医教研资源,形成自身的合理梯队和良性育人循环,培养、任用、评价和推出人才,以此推动和建立全院绩效评价体系, 增强医院整体竞争实力[6]。

4.6 加强沟通交流。

沟通应贯穿于医院绩效管理的全过程。在绩效管理的实施过程中,管理者与被管理者应当保持动态持续的沟通,包括医院领导与科主任的沟通,科主任与本科室职工的沟通等等。合理有效的沟通,有利于被管理者对自己的绩效情况进行回顾和总结, 有利于排除科室和职工在工作中的障碍。通过沟通,可以提高职工的知识与技能,促进职工的成功与进步,从而更及时、更有效地解决平时工作中所存在的问题,推动职工个人、科室乃至整个医院绩效管理水平的提高。

4.7 利用合理的薪酬管理促进医院绩效管理水平提高。

绩效管理最终是需要对职工进行奖赏的,因此医院薪酬管理作为一种有力的激励工具和沟通手段,对于吸引和留住人才,提升职工士气、提高医院的竞争力等都有着不可忽视的作用,是医院提高绩效管理水平的重要手段之一。合理而富有激励性的薪酬管理体系不仅可以促进职工工作数量和质量的提高,保护和激励职工的工作积极性,也会对医院经济文化起到积极的巩固和强化作用,使个人的利益和医院的利益紧密的联系起来,形成利益共同体,真正达到医院与员工的“双赢” ,并确保医院总体目标的实现[7]。

综上所述,医院绩效管理与考核是一个围绕医院目标而建立的促进医院发展,提升科室管理,调动员工积极性的体系,是医院管理的基本工作方式。建立比较完善的绩效考核体系,提升医院全员工作绩效,使每个职工的积极性和创造性尽可能地得到最大发挥,齐心协力,努力营造一个团结、和谐、开拓创新、积极进取的文化氛围,以强有力的团队,使医院得到长足的发展。

参考文献：

[1] 邓红艳,贾天贵.绩效管理在现代医院管理中的作用[J].中华现代医院管理杂志,2008, 6(2) : 55-56.

[2] 熊樱,陈就好,刘齐昭.对公立医院绩效管理问题的探析[J].现代医院,2010,10(2):118-119.

[3] 赵丽霞. 关于医院绩效管理的思考[J].山西经济管理干部学院学报,2010,18(2):24-26.

[4] 李英杰. 医院绩效管理中应当注意的几个问题[J].医院管理,2008,5(4):375-376.

[5] 丁旭辉,胡庆慧,宋玉秀.医院按岗实施绩效工资的实践[J].卫生经济研究,2009；26(9):25.

[6] 汤先钊,王洪亮,于文卿.武警医院科室绩效评价指标体系初探[J].武警医学,2006;11(1): 72-73.

绩效薪酬考核管理方案 篇9

一、指导思想

以正确政绩观为基础，以加强党和政府执政能力建设，提高党委、政府管理能力和服务水平为目标，紧紧围绕发展第一要务，进一步转变职能，改进机关作风，提高工作效能，降低行政成本，加快推进经济发展方式转变，建设服务型政府，为继续打好“五大战役”、大干“”之年，全面打造极具活力、侨乡特色、生态宜居的闽江口南岸中心城镇群提供有力保障。

二、组织领导

20xx年度我镇绩效管理工作在长乐市委、市政府领导下，具体由镇绩效管理工作领导小组负责，镇绩效管理工作办公室负责组织实施。市委督查室、市政府督查室、市发改局、市统计局等市直单位是绩效管理工作目标责任单位和数据采集单位。我镇也相应明确绩效管理工作目标责任领导和责任人，具体分工负责，切实加强对绩效评估工作的组织领导和具体实施。

三、工作内容

绩效管理工作的主要内容，包括绩效目标设定、绩效责任分解、绩效运行监控、绩效考核评估、评估结果运用等五个方面。

(一)绩效目标设定。按照长乐市设定的绩效管理指标考核体系，根据长乐市委、市政府和市直部门分解下达的工作任务，以及镇党委、政府今年确定的工作部署，科学设定20xx年度绩效管理目标。

(二)绩效责任分解。根据年度确定的绩效管理目标，从提升工作绩效入手，分解和细化年度绩效工作任务，科学制定工作实施方案，提出具体的工作内容、工作质量⒐ぷ鞔胧⒐ぷ魇毕蕖⑹毙蚪鹊囊锏降脑て谀勘辏姑恳幌罴ㄐ勘甓悸涫档较喙氐脑鹑尾棵藕驮鹑稳耍纬稍鹑温涫堤逑怠=⒃鹑巫肪恐贫龋魅吩鹑巫肪堪旆ê痛胧繁N艺蚋飨罴ㄐ勘甑穆涫怠

(三)绩效运行监控。由镇绩效管理工作目标责任部门负责，针对年度各项绩效指标和工作目标，进一步健全运行机制，制定具体的落实措施和考核办法，推进绩效目标的落实;掌握绩效指标运行情况，及时发现绩效运行中的问题，研究解决办法，确保镇党委、政府年度工作任务的完成。

(四)绩效考核评估。采用定性与定量相结合的方法，综合运用指标考核、公众评议、察访核验3种考核方式，对年度绩效实现情况实行一次年终综合考评。

(五)评估结果运用。为进一步加大绩效管理工作力度，充分调动各部门工作积极性，更好地贯彻落实市委、市政府各项工作部署，力争20xx年度我镇绩效管理“保良争优”等次目标的实现，镇党委、政府将根据市本级绩效考评取得的成绩，对绩效管理工作落实完成好的相关部门和相关人员给予相应的绩效奖励。

四、考核方法

1、指标考评(占绩效总分的80%)。由市统计局牵头，市直各工作目标牵头单位、数据采集单位配合完成。绩效考核指标由统一考核指标和特色考核指标两个部分组成，统一考核指标占80%，特色考核指标占20%，设定7个一级指标、32个二级指标和69个三级指标：⑴经济发展、⑵科技教育、⑶环境与绿化、⑷民生改善、⑸社会管理、⑹依法行政、⑺加减分指标，由目标牵头单位、数据采集责任单位和数据采集配合单位负责细化分解，并进行年终考评。(详见附件1、附件2)。

2、公众评议(占绩效总分的20%)。由市统计局负责，市效能办配合完成。参加公众评议的人员有镇人大代表、政协委员、企业经营者、城镇居民户或农村居民户。针对不同群体设置不同的公众测评表和问卷调查表，公众评议的抽样方法采取分层次、多阶段、等距随机抽样，同时兼顾地理分布的均衡性和经济有效的原则，以保证样本有较好的代表性。公众评议的主要内容是我镇贯彻落实市委、市政府重大决策部署情况，维护群众利益、依法稳妥处理侵害群众利益问题情况等，目的是为了全面了解和把握人大代表和政协委员、企业经营者代表、居民对当地政府围绕发展大局、关注民生、体察民情，促进经济发展和社会全面进步的实际成效的满意度，以促进我镇牢固树立和落实科学的发展观和正确的政绩观，提高行政效能和工作效率。

3、察访核验(倒扣不超过2分)。由市效能办牵头，主要采取暗访督查、查看资料、现场调查等方式进行，重点对建立健全绩效运行机制、加强机关作风、规范权力运行、行政办事效率、推行政务公开、办理效能投诉及“12345”诉求件等6个方面的内容进行监督检查，并根据察访核验情况进行累计扣分。具体工作根据市里制定的察访核验工作实施方案进行。

五、工作步骤

(一)工作部署和制定方案阶段(20xx年6-7月)。结合工作安排和要求，制定下发《潭头镇绩效管理责任分工实施方案》，及时组织传达，认真部署和落实。

(二)绩效管理评估阶段(20xx年7月-20xx年3月)。年终指标考核于20xx年3月前完成，由市绩效评估工作领导小组牵头，市统计局组织各目标责任和数据采集单位对20xx年度我镇工作绩效进行全面客观地考核;公众评议由市统计局组织实施评议调查;察访核验为不定时间不定次数进行。镇相关目标责任部门和责任人，要与上级相关目标牵头单位建立沟通与联系，要适时掌握各项指标的评估考核动态和指标运行情况，按序时要求落实完成好各项指标，以达到绩效管理目标。

(三)总结表彰阶段(20xx年4月后)。镇党委、政府将对市委、市政府对我镇绩效管理工作实施情况所作出的评估结果进行认真分析总结、查找不足，落实整改措施。并对在本年度我镇绩效管理工作中表现优秀、良好的相关部门和人员进行表彰并给予相应奖励。

六、工作要求

(一)统一思想，加强领导。全镇上下要充分认识开展政府绩效管理工作的重要性和必要性，加强组织领导，有关领导要亲自抓，切实把这项工作摆上重要议事日程。要认真学好绩效管理工作有关文件，准确把握其精神实质，研究制定落实的措施和办法，确保绩效管理工作扎实有效发展。

(二)明确责任，形成合力。绩效管理工作涉及面广、难度大、各相关部门和人员要知难而上，以高度的责任感，积极主动地做好各项工作，做到既各司其职，又通力合作，形成整体合力。要把绩效管理的每项具体任务都落实到实处、专人负责。认真做好资料采集、数据分析等工作，推动绩效管理工作协调运作、有序开展。

(三)求真务实，注重实效。要按照提速增效、服务发展的要求，以求真务实的作风抓好绩效管理工作，做到实事求是，防止和克服形式主义、走过场，认真落实数据质量领导责任制，各部门负责人是第一责任人，并将此项工作纳入个人的绩效考核档案。