销售管理的重要性

销售管理的重要性（共8篇）

销售管理的重要性 篇1

销售管理的重要性

市场营销管理是指企业识别和分析市场机会，研究和选择目标市场，制订营销策略，实施营销控制，实现企业营销任务和目标的管理过程。

市场是企业生存的根本。面对竞争日益加剧,快节奏的国际经济大环境中，企业市场营销发展发生着深刻的变革,市场营销成为公司经营管理的重要环节,越来越受到公司管理的重视.营销大战也愈演愈激烈,各种各样的营销方式层出不穷,不断的更新,传统营销理论越来越难以适应复杂多变的市场营销环境。传统营销理论的局限性日益突显。如何使营销战略处于不败之地,企业经营者应该把眼光放在长远利益上，选定营销战略。

一是将公司战略指标分解到相关部门。部门的绩效衡量必须与企业的战略目标相吻合，将公司战略指标分解到相关各部门，这样，衡量部门绩效的标准不会与公司的战略目标产生分歧。

二是根据工作分析的成果设定部门绩效指标。从每个部门的工作职责入手，对于工作内容进行分析，找出各项部门日常运营的关键绩效指标。通过这个方式可保证一些对于部门比较重要的、但未在战略规划中明确表现出来的工作内容不会遗漏。这种形式在企业中的支持部门更为重要。

三是根据综合业务流程设定部门绩效指标。从部门的职责来设定部门绩效指标比较容易实施，但是会致强调局部责任而忽视整体利益的情况，所以需要从业务流程出发，厘清流程的关键节点，来设定部门绩效指标。这种方法从流程的角度来划分任务，界定责任，一方面可以较好地防止部门间指标冲突的现象，另一方面又可以做到避免出现责任盲区，防止出现出了问题互相推诿责任的情况。在这个环节上，我们可以根据各部门在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系来确定OPI。

在企业创业初期或高速发展时期，销售管理的重要性可能被暂时的繁荣和成功所掩盖，而当中国的市场开始趋向成熟，竞争环境变化，许多企业开始出现了管理瓶颈，而公司内部与外部的一些弊端也开始暴露出来。

常见的销售管理组织模式通常有两种：以营销老总为主导的金字塔式层级管理;以总部销管中心(营运中心)为核心的多部门交叉式管理，但不论何种方式，因管理者自身素质与经验的不同，形成不同的管理风格，也由此引发了许多现实问

题，集中表现在：

1.领导者个人的一言堂。

这类企业在创业初期，凭借领导者的敏锐眼光，成功地进入某一个行业或捕捉到某个机会，得以快速成长，领导者的行为带有明显个人英雄主义色彩和主观意识，企业的成功使他们比较自信或者说是自负，销售管理的重要性完全没有办法体现，个体思想完全主导企业的文化，管理者的思路必须在领导者的框架行动，在企业发展规模增大或外部环境变化时，这种以领导者个人为主导的企业文化开始和外来文化发生抵触，或已不能影响到更大范围。虽然某些领导者具备适应环境变化和再学习能力，但在今后没有他的日子企业将走向何方。

2.销售组织的‘家族式’帮派。

中国人是很讲‘情’和‘义’两字。当一个新的销售总监上任时，往往预示着销售组织马上面临大的人员变革;而当销售总监的突然离去，重要岗位可能会出现集体‘逃亡’，这已经是许多企业的司空见惯的现象，而受伤害最深还是企业本身。

许多管理着并非唯才识举，而是认人唯亲，当考核下属时，并不以能力和业绩为主要标准，首先看是否是‘自己人’或‘听话的人’，有能力的人则被拒之门外，销售部门被人为控制，致使企业腐败滋生。

3.‘空降兵’的水土不服。

我们在接受新的管理思想的同时，也希望能多引进跨国公司背景的销售人才，但是因为各个企业的基础和文化不同，更多的表现在所谓先进的销售管理方法很难在销售部门推行，面临许多阻力，另外外来人员很难融入原有的组织，困难重重。首先先进的东西不一定代表适用，而现有的企业是否具备了迎接改革的基础和条件。

4.粗犷式的结果导向。

管理者简单地认为销售的目的是将产品卖出去，钱收回来，其他都是不重要的，没有制度的规范，没有过程的管理。他们信奉‘将在外君命有所不受’的道理，在下属销售出现问题时，又强调没有任何借口的理由，一味地否定。殊不知销售管理是产品销售的催化剂和公司运营的保证，它将促进企业更好更多地销售产品，更重要的是帮助企业建立起强有力的竞争优势。

5.人为的自我压力和束缚。

销售工作的性质决定了工作的时间上有一定的自主权，特别是那些长期驻外人员。所以有些公司主观地认为人天性懒惰、自私，需要加强检查督促，特别是在外的销售人员，销售人员只需要机械般的执行，为控制和监督销售人员的行为，多采取电话追踪、日报表、抽查等方式，并制定了详尽的行为规范和行为操作守则加以规范，有时达到苛刻的地步。比如：某公司驻外大区经理以电话形式每天早8：00向总部管理部汇报今日的工作安排，晚5：00汇报当天工作内容，并接受非专业人士的指导和指责。这样增加销售人员许多工作负担和压力，产生抵触心理，使其从销售管理工具变为一种负担和累赘，并觉得公司对自己没有信任感。

当然任何管理方式可能在市场营销的一定历史时期和阶段对企业的发展产生过积极作用，解决了一些问题，但市场环境的趋于规范使销售管理的重要性越发凸现出来，同时由此激发的矛盾更加尖锐。直接的表现在：人员流动频繁、公司政策不能贯彻与执行、整改工作困难重重、市场混乱、促销费用流失严重等等。实际上造成这些直接原因有公司高层对销售管理重视不够，理解不深，更主要的是运用方法方式的不当，反映出中国企业销售管理方面的薄弱。

销售管理的重要性 篇2

一、物流管理的重要作用

物流的含义就是物品从供应地向接受地的实体流动过程。根据实际需要将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。在激烈的市场竞争中, 企业不仅需要降低企业的生产成本, 扩大市场份额, 还需要优化物流管理, 作为企业第三利润的经济源泉。

二、爱斯科的物流管理现状

1、物流时间较长

作为一家生产型铸造型企业, 爱斯科 (徐州) 耐磨件有限公司是接单生产, 不考虑工厂的产能负荷和订单饱和状态, 对于一个新订单, 从销售下单到生产接单再到生产完工入库, 整个生产作业过程需要一周时间。与之相对应的物流过程, 对于近距离的国内运输通常需要2-7天不等时间, 远距离的越洋运输通常需要1个月左右的时间, 总体而言, 物流时间远远超出生产时间。

2、物流成本较高

爱斯科 (徐州) 耐磨件有限公司的产销过程是将徐州工厂生产的产品通过海洋或航空运输到美国爱斯科总部物流中心, 再由美国物流中心将产品二次分发到终端客户。例如:一个20尺集装箱载重17吨, 产品售价30000美金, 首次从中国运到美国海洋运输费用3200美金。那么每吨物流成本占销售成本的比例是10.7%。作为一个集团整来说, 我们需要考虑的是整个集团的物流总成本, 而不是单个工厂的物流成本。粗略估计, 从美国总部把货物发送到终端客户的物流成本比例也是10.7%, 那么总的物流成本是21.4%。由此可见物流成本在整个产销成本中占据较大的比重, 我们需要着眼于降低物流成本, 从而有效地降低企业的总成本, 最终达到提高企业的核心竞争力的目的。

3、库存周转率和库存空间

库存周转率=发货数量/库存数量*100%, 物流运输的次数越频繁, 库存周转越快, 库存的数量越少, 所需存储空间也越少。目前在库存周转率方面最突出的问题体现在国内发货缓慢。国内提前1个月备货, 但是出货时间相对较晚, 出货频率相对较低, 占用库存金额和有限的存储空间。

4、资金周转率

资金周转率=年销售额/ (库存成本+固定资产) 。库存成本越小, 那么资金周转率越快。如上述第3点所述, 物流运输频繁能够加快库存周转率, 降低企业库存金额, 加速企业资金资金周转率, 减少因为资金不足而带来的潜在风险。

5. 客户满意度, 提升企业品牌形象

爱斯科作为一家国际化的的生产铸造企业, 我们把顾客满意放在第一位, 其满意度不仅包含产品质量、价格、售后服务, 还包含高效快速的物流运输服务。因为物流服务要求的不仅仅是把产品从爱斯科的仓库发到客户仓库的一个实体流动过程, 同时也产品信息和资金流动的一个信息流动过程。高效完善的物流服务能够增强客户的满意度, 提升企业品牌形象以及强化客户对爱斯科产品的忠诚度。

三、物流管理行之有效地措施

纵观上述物流管理在整个生产运营中的重要作业以及企业的现状, 简单总结下如何有效地进行物流管理使之能够更好地为整个企业的运营发挥积极作用。

1、公司应该使用相配套的ERP软件

ERP软件不仅是一种跨越多个企业, 多种环境并具有统一的数据库, 界面和特定应用功能的企业信息管理系统, ERP融合了企业管理的先进思想与ERP的最新成果, 不仅是一种功能软件, 而且也是先进管理思想的体现3。通过ERP中的采购、仓库和发运等各个功能模块, 资源共享, 收集数据, 对以前的物流业绩进行客观评和未来物流业绩准确预测。

2、提高生产计划和物流计划的准确性

作为物流信息的源头, 计划准确性具有重要的意义。生产计划的高度准确能够减少多产出或少产出以及随着而来的物流急单出现;物流计划的准确性能够减少物流操作环节的重复劳动, 提高物流操作人员工作效率和节约物流成本。

3、选择有资质的物流服务供应商

如同去商场买衣物或家用电器等, 大家会选择有品牌知名度的产品, 这样才会用的放心, 那么选择物流服务供应商也是如此, 我们需要选择有资质的供应商, 只有这样才能够为我们企业降低风险, 并且我们需要与物流服务供应商签订长期合作协议, 以拿到最优惠的服务价格, 还需要定期对物流服务供应商进行评估, 以督促其不断改进服务。

4、减少原材料采购数量, 加大原材料采购频率

由于仓库空间有限, 原材料采购数量较大, 存储比较难, 而且占用的采购资金较大。减少采购数量, 加大采购频率, 能够节约仓库空间和加快资金流动。

5、加快国内外市场需求的产品发货频率

对于有订单需求, 而且已经生产完工入库的产品, 立即执行发运。部分订单客户要求等待发运的销售人员需与客户约定:先回收货款并将产品库存在工厂, 以解决资金占用。

参考文献

[1]中国国家标准经管理委员会.中国标准出版社.《中华人民共和国国家标准物流术语》GB/T18354-20062007 (2)

管理工作中自我管理的重要性分析 篇3

以下四种情况是管理者在组织中经常遇到而他们自己又没有办法控制的。来自这四方面的情况每一种都会向管理者施加压力，使工作趋向无效，并且机构运作不灵：一是管理者的时间并不属于自己，往往是属于别人的；二是老一套开展工作的方法制约着管理者的行为方式；三是管理者的有效性是以其贡献被别人使用；四是管理者要想有效地开展工作，必须努力认识组织内外的情况。为应对这些情况，管理大师彼得？德鲁克认为：“作为一个有效的管理者，必须在思想上养成如下的习惯：一是知道如何利用自己的时间；二是使自己的努力产生必要的结果，而不是工作本身，重视对外界的贡献；三是把工作建立在优势上——他们自己的优势，善于利用自己的长处，上级、同事和下级的长处；四是集中精力于少数主要领域；五是善于做出有效的决策。”

企业最宝贵的资产在过去是生产设备，然而到21世纪，这一资产将转变为企业的知识工作者及其带来的生产效率。这是一个面临巨变的时代，变革是司空见惯的事情。但是，变革是令人痛苦和需要冒风险的，需要做大量的艰苦的工作。管理层在21世纪面临的主要挑战是：组织要成为变革的引导者。在每一个发达国家，知识工作者都迅速成长为一直规模最大的劳动力大军。在美国的劳动力总人口中，他们的比例可能已经达到2∕5，而在其他发达国家中，他们所占的比例虽然小于美国，但也在快速增加。最重要的是，在将来，知识工作者的生产率将日益成为发达国家生死存亡和繁荣昌盛的关键。

要改变体力劳动者生产率可以通过简单的告诉他们如何干活来实现，而想要提高知识工作者的生产率，我们必然需要改变我们的基本态度。然而，这要依靠整个组织改变自己的态度与知识工作者个人改变他们的态度的实现作为前提保障。因此，在21世纪的管理挑战中，知识工作者的生产率是最大的挑战。而自我管理是知识工作者将要面临的全新的要求。

绝大多数的知识工作者和劳动者都面临着自我管理，他们要学会发展自身，选择到需要他们的地方去发展，同时要选取合适的方法和时机改变他们所作的工作、工作的方法和工作的时间。具体表现为以下几个方面：

一、了解自身优势。人们甚至在几十年前还不了解优势对于自身的重要性。那时，人们在工作选取上没有自主性。一般而言，一个人自出生便注定了他将从事的工作。比如，农民的儿子一般仍是农民。但现在人在工作的选择上有更多的余地。因而，了解自身优势与长处对于人工作的选择与发展及其重要。只有一种办法了解我们的长处：即反馈分析法。通过这个简单的程序人们就可以发现他们的优势。可以认识到他们不具有优势和不能涉足的领域。

1. 集中精力发挥你的优势。你在哪里能发挥优势，创造出优异成绩和结果，你就属于哪里。

2. 努力增强你的优势。反馈分析法很快就能发现人们需要提高哪些方面的技能或必须学习哪些新知识。

3. 反馈分析法很快就能发现人们在哪些方面存在井底之蛙的傲慢倾向。

二、了解自己属于哪里。“靠计划”取得成功在我们的职业生涯中是不可行的。了解我们自身优势、价值观和我们的工作方式是一项必要的工作，并且还要做到抓住机会，只有这样，成功才水到渠成。普通人通过努力工作可以有能力胜任自己的工作，同样，在其他方面表现一般的人，也有可能创造出优异的成绩。

三、了解自己能做出什么贡献。在这种变化下，知识工作者的重要性更加凸显了这种局面，我们只能期望提供就业机会的组织解决这个问题。在20世纪五六十年代，“职业规划”是人事部门，特别是大型组织的人事部门需要为“组织人”所做的事情。

在人类历史中，大多数人的任务要么是大自然强加到他们身上的，要么是他们主任命令他们所必须接受的，他们别无选择。这在很大程度上决定了他们执行任务的方式。进而，预期的结果也是没有任何悬念，依然是这样的。然而，“做自己的事”不是真正的自由。它只是许可。它不会产生成效。它不会起什么作用。但是，如果以“我应该做出什么样的贡献？”为出发点，我们就拥有了自由。这种自由是建立在责任的基础上的。

四、维系人际关系的责任。要自己管理自己和发挥出效率，我们要做的是承担沟通的责任。组织的基础不再是权力。信任已日益成为组织存在的基础。信任的前提是人与人间的相互依赖与了解，但这并不消除人之间的差异性。因此，维系人际关系的责任是我们必须承担的一种责任。这种责任的承担不仅仅针对与我们共事的每个人，也针对在工作上与我们存在相互依赖关系的人。自我管理带来的变革和挑战虽然不是根本性的变革和挑战。自我管理是人事上的革命。它要求每个人，特别是知识工作者展现出全新的面貌和做出史无前例的事情。这是因为，它实际上要求每个知识工作者都从领导者的角度思考问题和做事情。它还要求知识工作者抛弃我们中的大多数人仍旧想当然的思维方式和行为方式，要求他们的思维和行为发生转变。

在体力劳动者向知识工作者转变的过程中，社会结构也收到了深远挑战。在目前每一个社会中，人们在潜意识上认为：组织的寿命比劳动者的寿命长，以及大多数人都原地不动。自我管理则是以完全相反的事实为基础的：劳动者的寿命可能比组织的寿命更长，以及知识工作者具有流动性。

销售管理的重要性 篇4

发布日期：2012-12-26 浏览次数：75

1.【什么是制度】制度通俗来讲就是公司内部的法律，是企业规范运行重要方式，好的制度就好像管道一样，不管里面流的是油还是水，1.【什么是制度】

制度通俗来讲就是公司内部的“法律”，是企业规范运行重要方式，好的制度就好像管道一样，不管里面流的是油还是水，只要进了管道，就会按照管道的方向流到目的地，这体现了一个制度的约束力和制度要求的明确性。

2.【管理要靠制度】

先给大家讲个故事，说说为什么管理要制度。从前有个鞋匠，手艺精湛，做出的鞋子质量很好，生意越来越红火，自己忙不过来，就让儿子帮忙，老鞋匠虽然总觉得儿子做的鞋不像自己那么完美，但是在自己的监督下质量还有保证。后来生意越做越大，还开了分店，父子两个人都忙不过来了，就雇人管理，可是雇员在老鞋匠在时就认真做工，不在时就偷懒，尽管老鞋匠每日就奔波于各个鞋店之间，可是皮鞋的质量还是下降了。

这就好像某些家族式的企业，公司要职均由自家亲属担任，企业的大小取决于家族人员的多少，在企业的发展中常常出现“有力攻城，无将守城”的尴尬局面。

“中国建筑”作为世界500强企业，建设项目涉及全球各地，如何管理？

回答是---企业管理靠人不如靠制度！

（1）制度可约束人性弱点

由于在项目管理过程中，作为行为主体的人，存在着人性弱点以及行为能力的差异，这些差异，是我们在管理中所不希望看到的，制度的作用就是要消除人性弱点以及行为能力差异。长期以来，我们对制度的功能认识不够，片面的强调了思想教育与思想改造，思想教育固然重要，但经常发生的错误，就要从制度上找原因，靠制度约束人的行为。

（2）制度有利于传承企业文化

每个人都有自己的思想，但是每个人从事管理工作的职业寿命根本无法与一个企业的寿命来比较，如何让一个人的思想得到传承，不至于人走制度丢，失去制度的企业，就好像繁华的街道没有了信号灯。

制度就是企业的招牌，企业的灵魂，靠制度将企业的管理思想传承下去，靠制度指导人的管理工作，规范人的管理工作。同时，制度也要与时俱进，要适应社会历史环境，制度要保持先进的思想。

3.【企业管理制度中出现的问题】

通过上面的故事，大家应该可以直观的体会到，制度对于一个企业的发展是相当重要的，但目前的情况是，尽管各家企业中对于项目管理制定了不少制度，但制度在执行的过程中总感觉憋手蹩脚，这原因主要体现在以下几个方面：

（1）制度涉及范围不够全面

制度制定了不少，但大部分停留在面上，没有像树根似的分解到每一个末梢，如果说项目管理是一段舞蹈的话，那么制度就要涉及到舞蹈的每一个分解动作。制度要成为管理工作中，每一步基础工作的行为准则，就好像施工作业指导书一样，去指导管理工作。

（2）制度制定没有联系实际

这种情况主要体现在有些制度过于教条不便于执行，导致厚厚的一大本放在架子上，或薄薄的几页纸钉在墙上，人们权当其为繁琐的文本，应付检查的东西，往往是写一套，做一套。有些制度条款过于繁琐，目的性不强，找不准“穴位”，只好眉毛胡子一把抓，增加了制度执行中的劳动强度。

（3）制度流程模糊

有些制度编写看似清楚，但到了关键流程环节总是模糊化，“据有关规定办理”、“请相关领导批示”等等简单的词句一带而过，责任不清，分工不明，导致制度的执行者到此就是丈二和尚摸不着头脑，或者就凭感觉办事了，这就宣布这种制度只是一堆纸而已，因为它实质上在告诉大家“这些制度是无用的，只有领导有用”。

（4）制度的要求不精确

我为什么说是不精确而不是不准确，因为有些制度只说半截话，导致此项制度的落实效果完全取决于执行者的能力水平，就好像发射炮弹，只告诉了某个山头，什么坐标精度多少就没有了，准不准完全取决于这个炮手的经验，这个炮手牺牲，这门炮也就废了。譬如我们施工管理中最基础最重要的施工日志的填写，地铁、桥梁、路基、隧道表格形式几乎都是一样，制度要求每天填写，但针对不同的工程，日志中都需填写那些项目，这些项目应该记录哪些数据，每个人填写的情况都各不相同，有的人两三句了事，有的人洋洋洒洒表格都不够写，制度的不精确导致日志填写水平完全依靠填写人的能力水平。

（5）监督机制不到位

公司和项目都制定了不少的制度，但谈到监督就存在着一些问题。第一，公司的制度，项目上执行多是疲于应付差事，有的则是每当检查来临前才突击完善，没有真正把制度当做管理的“作业指导书”，每次检查也是一团和气，来也匆匆，去也匆匆；第二，项目自身制定的制度又会出现“牛栏关猫”的情况，自己不愿对自己下狠手，检查时看到牛栏里关着一只猫，其实牛栏对猫一点作用也没有。这就出现“上级监督太远，同级监督太难，内部监督太软，外部监督太晚”的情况。

4.【如何制定一个好的制度】

我国改革开发总设计师邓小平同志说过“制度好可以使坏人无法任意横行，制度不好会使好人无偿充分做好事，甚至会走向反面。”好的制度让人向善，由此可以看出来，一个好的管理制度是多么的重要。

针对上面所说的制度管理中所出现的问题，我们可以体会到如何才能制定一个好的制度。

（1）细化制度范围，制度要约束每一个管理者的每一个管理行为，精细化管理不仅仅是明确岗位职责，同样需要明确为完成这样的职责，你要执行的工作。譬如隧道责任工程师有对施工现场进行安全质量管理的责任，那我们的制度中就要求了隧道责任工程师在进入施工现场前，除了必须的安全防护用品外，还必须佩戴手电、照相机、卷尺、图纸、日记本、质量（安全）整改通知书、罚款单，这些事确保管理目标实现的必要条件，让制度来保证管理目标的实现。

（2）建立反馈机制，制定制度不能闭门造车，要切合实际，便于制度的执行。这就要求制度制定要专业化，同样是安全管理，地铁的安全管理和高速公路隧道的安全管理制度就不一样。同样是高速公路工程，桥梁、路基和隧道的安全管理制度也是不一样的。其次，制度不是一成不变的，制度制定了，在执行过程中遇到不符合实际的地方，要及时反馈，及时对制度进行完善和修正，使其能够更好更方便的执行下去，并进行持续的改进。

（3）每项制度制定时要求责任人要明确，制度要求要精确。明确责任人是为了杜绝这件事好像谁都可以管，又谁都可以不管的情况发生。要想制度要求精确，就需要制度条款和表格

相结合，表格中体现的是执行制度需要完成的工作项目，以及这些项目的数据填写要求，制度的执行者只需提供这些最基础的数据。这样就做到，只要执行者按照表格的要求填写完数据，就能完成此项制度所要求达到的管理目标。

（4）每次监督检查不要像考试似的，提前划题纲，检查时就检查题纲内列的项目，致使很多项目都是在检查前几天按照题纲的要求突击准备，检查过后又恢复常态，使制度的执行成为了一种形式，一种负担。既然制度制定了，那么每次检查的内容就是制度中要求的，没有什么题纲可划，检查的目的就是为了看制度的执行情况，不是检查“课下作业”。其次，考核制度要量化，管理学认为“一个东西如果不能测量，那么他就不存在”。制定了制度，但是考核的标准没有定量化，这个制度也就成了镜中花水中月。

（5）制度要永葆旺盛的生命力，制度不能跟着人走，要跟着工程走。项目管理要像军队一样，做到“铁打的制度，流水的兵”，同样的项目，不管管理者是谁，都要坚定的执行既有制度，我们也应该鼓励变革，如果有好的意见，可以及时反馈，我们必须努力将制度上升至企业文化的层面，做到工作方式就是我们的名片。

（5）好的制度浑然天成，清晰而精妙，既简洁又高效，令人为之感叹，制度不是一味的“管”。相信大家一定听过“和尚分粥”的故事，寺院的和尚们每天都在为粥分配不均吵架，最后大家制定了一个制度，要求分粥的那个和尚要最后一个领粥。结果在这个制度下，和尚们碗里的粥每次都是一样多，就像用科学仪器量过一样。因为每个主持分粥的和尚都认识到，如果碗里的粥不相同，他确定无疑将享有那份最少的。这个故事告诉我们，制度的制定要了解人

5.【制度是管理目标实现的保障】

现代企业是具有高度分工与协作的社会化大生产，只有进行规范的管理，才能把成百上千人的意志统一起来，形成合力为实现企业的目标而努力工作。

配置管理的重要性 篇5

随着现代软件技术的发展，对于软件项目的需求日益复杂而且变更频繁，项目的开发模式已经由昔日的手工作坊式的开发转变为规模化、团队式的开发，当开发团队发展到一定规模时，会越来越强调开发过程规范化和成熟度。软件项目的成败在很大程度上取决于对其开发过程的控制，这包括对质量、源代码、进度、资金、人员等的控制。要进行有效的过程控 制，仅仅依靠人的力量是不够的，还需要有相应的管理工具。“软件配置管理”是一套规范、高效的软件开发管理方法，同时也是提高软件质量的重要手段。软件配置管理可以帮助开发团队对软件开发过程进行有效的变更控制，高效地开发高质量的软件。在质量体系的诸多支持活动中，配置管理处在支持活动的中心位置，它有机地把其它支持活动结合起来，形成一 个整体，相互促进，相互影响，有力地保证了质量体系的实施。

软件配置管理并不是一个新的概念，早在二十世纪70 年代，加州大学圣巴巴拉分校（University of California at Santa Barbara）的Leon Presser 授就已经提出变更和配置控制的理论，并随着软件产业的逐渐壮大，在国外成熟的软件企业中逐渐得到重视和普及，在一些国外的大中型软件企业中，不仅设置专职的配置管理人员，而且有些公司还设有公司级的变更控制委员会（CCB：Change Control Board）对公司的软件配置管理工作进行统一的管理，配置管理对于软件开发的重要性由此可见一斑。国内的企业真正认识到配置管理的重要性，却是近几年的事情，随着CMM（Capability Maturity Model）的概念和理论的普及，配置管理作为CMM 2 级的一个关键过程域，其重要性逐渐为人们认同。

“进行管理和控制”意味着在给定时间（过去或现在）使用的工作产品的版本是已知的（即版本控制），而且以受控的方式引进变更（即变更控制）。如果希望有比“进行管理和控制”所蕴含的更高程度的控制，则工作产品可置于配置管理的完备的纪律之下。CMM Level2 KPA3

其实在日常的开发中，我们已经在自觉或不自觉的进行着软件配置管理的工作。最简单的如使用软件开发集成环境提供的Backup 功能，它可以使我们回溯到最近的修改；再进一步，就是使用文件夹或者压缩工具，把实现了一定功能的程序版本按日期进行备份，这也已经实践了配置管理的部分必要功能，但这仅仅是配置管理众多功能重的一小部分。真正的配置管理系统应该具有以下功能：

· 并行开发支持：因开发和维护的原因，要求能够实现开发人员同时在同一个软件模块上工作，同时对同一个代码部分作不同的修改，即使是跨地域分布的开发团队也能互不干扰，协同工作，而又不失去控制；

· 修订版管理：跟踪每一个变更的创造者、时间和原因，从而加快问题和缺陷的确定；

· 版本控制：能够简单、明确地重现软件系统的任何一个历史版本；

· 产品发布管理：管理、计划软件的变更，与软件的发布计划、预先定制好的生命周期或相关的质量过程保持一致；项目经理能够随时清晰地了解项目的状态

· 建立管理：基于软件存储库的版本控制功能，实现建立（build）过程自动化；

· 过程控制：贯彻实施开发规范，包括访问权限控制、开发规则的实施等；

· 变更请求管理：跟踪、管理开发过程中出现的缺陷（Defect）、功能增强请求（RFE）或任务（Task），加强沟通和协作，能够随时了解变更的状态；

· 代码共享：提供良好的存储和访问机制，开发人员可以共享各自的开发资源。

缺乏配置管理造成的常见问题

由于历史和现实的原因，配置管理流程和工具在我国软件行业中的应用并不普及，由于缺乏必要的配置管理流程和工具，很多软件企业在日常的开发工作中都会或多或少的遇到如下的问题：

· 组织的知识和过程财富流失

现代的社会竞争激烈，人员流动频繁，如果由于没有必要的配置管理流程和工具，大量的文档和代码等知识财富必然缺乏统一的管理，可能随意地保存在项目经理和软件工程师各自的机器里，往往会因为硬盘的故障或人员的离职而永远的消失，软件组织的数字财富就这样因为缺乏必要的配置管理而白白的流失

· 不能及时了解项目的进展状况

现代软件工程思想认为越早发现缺陷和风险，采取相应措施的代价越小。CMM 的一个重要作用就是要提高软件开发过程中的可视性，使得问题能够被及时的发现。然而由于缺乏配置管理的流程和工具的支持，部门主管无法确切得知项目的进展情况，即便是项目经理也不知道各个开发人员的具体工作，项目进展随意性很大。所有的问题往往都会集中到项目里程碑时一起出现，这必然会造成巨大的开销，其结果往往是容忍部分缺陷存在或者延误开发周期。所有问题只能寄希望于最终实施时再解决，项目的实施工 作因此变成了无法汇报、无法理清、无休止的维护。

· 缺乏实现并行开发的手段

在日常的开发工作中，经常会出现并行开发的需求，比如：对于一个 项目可能要在开发新版本的同时继续对先前的版本进行必要的维护，或者针对某个特定的版本需要针对不同的客户同时进行客户化的修改等等。在并行模式下，不同开发人员可以同时编辑修改某一文件，并行开发有可能产生冲突，但是却能够提高开发效率。如果没有配置管理工具的支持，进行并行开发将十分困难，单单通过人工操作，往往会造成修改过的bug 重复出现或者几个人进行相同的工作，产生不必要的浪费。

软件复用率低下

软件复用是现代软件工程中的重要思想，是提高软件产品生产效率和质量的重要手段。软件产品是一个公司的宝贵财富，代码的可重用性是相当高的，如何建好知识库，用好知识库将对公司优质高效开发产品产生重大的影响。但如果没有良好的配置管理流程，软件复用的效率将大打折扣，比如对于复用的代码进行了必要的修改或改进，却只 能通过手工的方式将发生的变更传递给所有复用该软件的项目，效率如何可想而知。另外由于缺乏进行沟通的必要手段，各个开发人员各自为政，编写的代码不仅风格迥异，而且编码和设计脱节，往往会导致开发大量重复的难以维护的代码。

无法开展规范化的测试工作

在传统的开发方式中，由于缺乏必要的配置管理和变更控制，测试工作只是人们的 一种主观愿望，根本无法提出具体的测试要求，加之开发人员的遮丑，测试工作往往是 走走过场，测试结果既无法考核又无法量化，当然就无法对以后的开发工作起指导作用。

对软件版本的发布缺乏有效的管理

因为缺乏有效的管理手段，往往会在产品发布时却无法确定该版本所有的组件，或者向用户提供了错误的版本。对于特定客户出现的问题，无法重现其使用的版本，只能到用户的现场才能进行相应的调试工作。由于应用软件的特点，各个不同的客户会有不同的要求，开发人员要手工地保持多份不同的拷贝，即使是相同的问题，但由于在不同 地方提出，由不同人解决，其做法也不尽相同，程序的可维护性越来越差。这些都会延长实施的周期，同时意味着人力物力的浪费。

缺乏历史数据的积累，没有软件开发的历史数据

缺乏软件开发的历史数据是大多数软件项目失败的关键所在，这样的结论也许使很多人感到吃惊，但事实就是如此。因为软件开发的历史数据是反映软件开发队伍的能力的标尺，没有了这个标尺，就无法对软件的开发过程有一个清醒的认识。而良好的配置管理正是收集软件开发历史数据的重要来源。

无法有效的管理和跟踪变更

软件的一个显著特点就是易于改变，没有配置管理将无法对软件的变更进行有效的记录、跟踪和控制。

实施配置管理的收益

国内很多软件企业已经逐渐认识到配置管理的重要性，都希望通过实施配置管理来提高软件开发管理的水平，增强企业自身的竞争力，应对市场的压力。

针对市场的这些需求，Hansky 公司在中国市场推出了业界技术领先的软件配置管理解决方案，产品包括配置管理工具Firefly 和变更管理工具Butterfly。Firefly 是Hansky 公司推出的软件配置管理系统，它可以轻松管理、维护整个企业的软件、代码和文档。Firefly 是一个高性能、运行速度极快的软件配置管理系统，支持不同的开发、运行平台，因此它能在整个企业中的不同团队、不同项目中都得以广泛的应用。Firefly能够对团队开发提供有力的支持，开发团队一旦拥有了Firefly，就可以非常准确的定义：

· 软件将在什么时间发布

· 当前发布版本中有哪些功能，由哪些组件构成· 当前版本中加入了针对哪些Bug的修改

· 软件的某个修改是谁认可的· 如何建立新的发布版本

· 等等…

Butterfly 是Hansky公司提供的新一代的软件变更请求管理软件。它以软件产品为中心，有效的协调软件项目中各职位人员的工作，能够使软件项目在较短时间内高质量完成。

Butterfly的主要功能如下：

· 提供对开发过程中的缺陷、建议和任务的追踪管理；

· 规划开发过程，完善源代码编写，提高软件重用率，最大限度保护企业知识财富；

· 提供丰富的报表功能，以直观图形统计开发人员的工作进度和编码质量，客观评价员工表现；

· 优化业务流程，科学的工作流系统使用户工作起来有条不紊，大大提高工作效率，同时用户可以根据实际情况简单、快捷地定制自己的业务流程；

· 掌握工作进度，在软件开发的各个阶段进行都可以进行强大的过程控制；

· 开发人员可以明确地了解他被分配的开发任务，并根据优先级依次完成；

· 提供友好的人机界面，支持工作分配的电子邮件自动通知，方便各种类型的工作人员使用，增加沟通和交流；

· 对软件的错误进行系统管理，从根本上提高软件产品竞争力，提高产品质量；

· 加速开发进程，规范软件产品开发的各个阶段，避免浪费不必要的时间。

Hansky公司的配置管理解决方案给公司带来的益处将是显而易见的：管理者能够轻松控制产品的进度、质量；开发人员将有更多的时间进行创造性的工作；测试人员将依照一个 标准的流程高效完成日常工作； 产品发布人员能够确保交到用户手中的产品的质量。

具体而言，用户可以在资金、管理水平和保护知识财富等方面得到切实收益。

节约用户资金

(1)Hansky 配置管理系统的总体实施成本低

对硬件系统性能的要求低，可以跨平台使用，节约了用户的投资；

安装简单，易于维护，无需专职的系统管理员；

功能简洁、实用，易于学习和掌握，可以有效缩短配置管理系统投入实际使用的周期；

良好的扩展性和灵活的License管理方式，以及组件式的解决方案，使得我们的配置管理系统既支持小组模式的用户，也能够支持大规模团队的协同开发工作，并且能够方便地进行扩展，用户可以根据实际需要，灵活的配置，大大降低了降低初期投入的资金；

具有前瞻性，保护用户的投资。Hansky公司的软件配置管理产品采用最新的技术（如纯TCP/IP技术、J2EE技术、MS.NET的开发环境等）和全新的应用模式（如三层结构、B/S应用结构等），确保系统在较长的时间内不会落后于同类产品或不需要技术上的更新；

自带存储库增量备份/恢复功能，节约用户在备份方面的支出。

(2)缩短用户的产品开发周期

利用Hansky的Firefly系统对开发资源进行版本管理和跟踪，可以建立公司级的代码知识库，保存开发过程中的所有历史版本，这样大大提高了代码的复用率，还便于同时维护多个版本和进行新版本的开发，最大限度地共享代码。利用Butterfly组建开发团体之间的问题跟踪及消息通讯机制，通过与电子邮件系统的结合大大增强了开发团体之间 的沟通能力，通过丰富的报表功能可对发现的问题进行整理、以报表方式分类报出，作为开发的指导。通过使用Hansky的配置管理套件可以提高开发效率和产品质量，避免了代码覆盖、沟通不够、开发无序的混乱局面，大大缩短了产品的开发周期。

(3)降低产品的部署费用

使用Hansky的软件配置管理解决方案后，用户可以在Hansky技术专家的帮助下建立规范的配置管理流程，所有的软件产品将得到统一有效的管理。借助Firefly和Butterfly，工程人员可以通过访问服务器直接获取所需的最新版本，查找公司的知识库，提交变更请求，收集用户的反馈意见。开发人员无需到现场即可再现用户环境，集中解 决问题，发布补丁。这样可以同时响应多个地点的项目，防止开发人员分配到各个项目点、力量分散、人员不够的弊端，同时节约大量的旅差费用。

提高软件开发管理的水平

(1)改进用户的开发工作模式

使用Hansky的配置管理解决方案，可以有效地改进用户的软件开发模式和过程，提高企业软件能力成熟度的级别。

借助Firefly和Butterfly，用户可以：

有效的管理工作空间，各个成员的具有独立的工作空间，并能记录其变更集和整个生命周期中的完整变更历史；

简便建立分支，支持分支之间的比较与合并，归并，管理基线；

支持并行开发模式，提高开发效率；

支持异地开发，Firefly 通过自动或手动同步不同开发地点的的存储库，为地理分布的开发团队提供很好的支持；

集成变更请求管理与项目生存周期中的变更记录与追踪，优化测试流程；

完善的发布管理，可以方便的回溯任意版本，为不同的用户定制应用程序的版本，促进系统的快速部署，提供发布版本内容的审计能力；

支持变更集和原子事务，确保变更的一致性；

支持离线的版本管理，帮助用户记录项目证明周期内的完整历史；

内置Defect、RFE、Task（问题、建议、任务）工作流，符合正规软件公司的软件开发流程。科学的工作流系统可以使公司人员工作起来得心应手，有条不紊，从而大大提高工作效率。

(2)加强项目管理能力

通过浏览器，项目负责人可以方便地查看项目进展情况以及员工工作情况；

利用Web界面即可实现代码复查和项目状态复查；

丰富的图表、报告功能，可以自动生成变更统计报告、配置审计报告，支持过程管理与进度分析，能够帮助管理者进行决策。

(3)量化工作量考核

传统的开发管理中，工作量一直是难以估量的指标。靠开发人员自己把握，随意性过大；靠管理人员把握，主观性又太强。采用Firefly和Butterfly管理后，系统能够客观 的记录员工的工作内容和质量，可以作为工作量的衡量指标。

(4)规范测试流程

Butterfly和Firefly集成后，可以有效地跟踪和处理软件的变更，完整地记录测试人员的工作内容，测试有了实实在在的工作，测试人员根据修改描述细节对每一天的工作做具体的测试。对测试人员也具有相应的可考核性，这样环环相扣，有效地增强了对测试的管理。

(5)加强协调与沟通，增加团队竞争力

使用Firefly保存公司的所有知识财富、利用Butterfly的FAQ、检索以及Email自动通知功能，有效地加强了项目成员之间的沟通，做到有问题及时发现、及时修改、及时通知，却又不会额外增加很多的工作量，大大提高了开发团队的协同工作效率。

保护企业的知识财富

从整个企业的发展战略来说，如何在技术日新月异、人员流动频繁的情况下，本公司的知识库及经验库，把个人的知识及经验转变为公司的知识和经验，这对于提高工作效率、缩短产品周期以及提高公司的竞争力都具有至关重要的作用。采用科学的配置管理思想，辅之以先进的配置管理工具，可以帮助用户在内部建立完善的知识管理体系

(1)代码对象库

软件代码是软件开发人员脑力劳动的结晶，也是软件公司的宝贵财富，长期开发过程中形成的各种代码对象就像一个个零件一样，是快速生成系统的组成部分。然而长期以来的一个事实是：一旦某个开发人员离开工作岗位，其原来所编写的代码便基本成为垃圾，无人过问；或者由于文档不全，无从考究。究其原因，就是没有专门对每个开发 人员的代码、组件和文档进行科学的管理，将其应用范围扩大到公司一级，进行规范化，加以说明和普及。Firefly为代码管理提供了一个平台和仓库，有利于建立公司级的代码对象库，增进代码复用，提高开发重用率和软件质量。

(2)业务及经验库

通过Firefly和Butterfly，可自动生成完整的开发日志及问题集合，用文字记录开发的整个过程，不会因某人的流动而消失，有利于公司积累业务经验，无论对软件维护或版本升级，都具有重要的指导作用。此外，利用Butterfly内建的FAQ模块，可以建立检索方便的经验库，传播和共享集体的智慧。

(3)安全性和可靠性

由于配置管理系统集中存储了企业的重要知识财富，因此对其安全性和可靠性有极高的要求。Firefly可以对所有存储的文件进行冗余校验，使用MD5作为文件的校验和，并提供备份和恢复工具，确保了数据的可靠性。同时Firefly支持用户身份验证和访问控制，支持用户组，便于权限设置。访问控制可以针对分支、目录，甚至单个文件设置，采用类似Windows NTFS的权限管理方式，既灵活又安全。这些措施使得企业的知识财富得到了安全可靠的存储和保护。

另外，由于Hansky的产品采用了三层结构设计，其存储库完全不依赖于网络文件体统，无需共享存储目录，能够有效防止病毒攻击所导致的存储库瘫痪或损坏，同时杜绝网络非法访问。结语

论沟通管理在项目管理中的重要性 篇6

作者：XXX

[摘要]

本文主要从沟通关系、方式及容易出现的问题中阐述了如何进行项目沟通管理，并通过实际案例展现一个普通的信息系统集成项目中的沟通方法。

[关键词]

沟通管理 系统集成1.序言

几年前曾有这样一个统计结论，对于以往的信息系统集成，业界有两个80/20估计：一是80%的项目都失败，只有20%是成功的；二是在失败的项目中，80%的原因是非技术因素导致的。而非技术因素包括企业领导观念问题、员工素质问题、项目管理问题等。目前业界人士对信息系统集成项目管理都非常重视，由于系统集成项目所涉及的技术、人员、环境都具备很大的不确定性，因此项目管理所起到的良性作用就显得尤为突出。而在项目实施过程中，保持良好沟通、建立良好沟通方式是团队建设的一个重点，同时也被网络工程项目管理人员广泛认同。

我曾经在项目管理工作中经常会遇到这样的用户，他们的工程项目涉及不同地域的多个子单位，部门繁多，组织结构相对分散。因此在信息化项目推动过程中，就需要去了解各个部门的关注点，建立相应的信息化管理机构，探索信息化项目是否符合该单位的信息化规划，项目应如何推动等一系列问题。而这些都需要有一个良好的沟通机制。

IT项目尤其是软件、系统开发管理项目，根据多年来项目实施管理的经验和教训，不光是企业（如集成商与业主、集成商与厂商等）之间要进行沟通，还应当与业内专家、顶级管理专家、系统最终使用者、团队中的每一个成员不断地沟通。一个项目成功的秘诀就是沟通、沟通、再沟通。

2.沟通管理过程

总的说来，沟通管理是一个收集与反馈，存储与加工，解决与发布在项目执行过程中所汇集的各种信息的处理过程。简单的说就是信息的传递和理解。沟通管理的主要过程包括：

第一，沟通计划编制，包括确定项目干系人的信息和沟通需要，谁需要什么信息，什么时候需要，如何把信息发送给他们。

第二，信息发送，及时向各项目干系人提供所需信息。

第三，绩效报告，收集并发布有关项目绩效的信息，包括状态报告，进展报告和预测。

第四，管理收尾，生成、收集和分发信息来使阶段或项目的完成正规化。

3.几种主要的沟通关系

项目经理的主要任务就是人与人之间的协调与管理，应当成为主管领导、团队成员、用户和其他干系人之间沟通的纽带，最终的目标是让用户能满意，让公司有利润，让组员有进步。

信息系统项目实施过程中，一般有以下几种关系需要大量沟通，以使项目更加顺畅进行。但无论沟通双方是什么样的合作关系，沟通的原则却都是一样的，即目的明确、思路清晰、注意表达方式、以诚相待；要选择有利的时机，采取适宜的方式。

1.与用户的沟通

用户和集成商表面是对立的两个组织，实际上却是一个统一体，双方共同的目标都是希望项目能够成功，因此他们之间的沟通是项目所有沟通中最为重要的。用户方可能对IT技术、工程规范的了解不够深入，集成商则可能对甲方需求和业务了解得不充分，使得双方对工程的理解存在差异。

我们在工程实践中经常这样处理这种沟通关系：首先是在需要做出实施中的一些关键决策时，做到主动征求用户的意见，并接受用户的指导、协调管理；建立工作联系制度，按时参加项目联络会议，对项目进展和问题进行沟通；坚持给用户提交工作周报，使他们随时掌握项目动态；认真落实用户提出的建议，将用户的想法

完整地转达给每个相应的干系人，并协同处理。在秉承互尊互利的原则上，基本上都能与用户形成良性的沟通关系，从而也使得项目中的任何问题都不成为了问题。

事实上，要想真正深入了解用户的想法最简单而有效的方式就是成为用户本身，在某些时候，集成商将自己扮成用户角色，跟随用户共同工作熟悉他们的业务和习惯，像用户一样思考和处理问题，也就是同用户建立和谐关系的最佳途径。

2.项目经理与公司主管领导

公司领导对于项目执行过程中具体情况的了解与掌握主要就是通过与项目经理及其他项目组成员的交流。这种交流包括定期与不定期的两种，项目组一般每两周提交一次进度报告，列举项目进展、与计划是否有偏差、出现及解决了哪些问题等内容。不定期沟通则主要体现在项目遇到需要主管领导决策或处理的状况时。与主管领导经常进行沟通，有利于梳理自己的工作思路，并从领导的支持中获取信心。

3.项目经理与项目组成员

在项目执行过程中，项目经理经常处在两难的境地，一方是甲方使用人员，而另一方是项目组内成员。当甲方对系统或项目施工提出问题并要求改动时，项目组技术人员往往找出各种理由予以否决，而这正是引起甲乙双方矛盾的最主要原因。另外小组成员对任务分配、加班加点等状况也常有抱怨。作为项目经理，应从理性的角度出发，既要尽量满足用户方的合理需求变化，又要充分调动组内成员的积极性。在不失公允的前提下，充分展现个人魅力的作用。

其他主要沟通管理中包含的关系还有，集成商/项目经理与设备提供商，与设计单位，与工程分包商等等。项目经理与各方进行沟通的示例如下，这些沟通基本贯穿整个项目周期。

4.沟通方式

“和谐”现在成为一个越来越时髦的词汇，虽然一个项目团队大都成员不多，但麻雀虽小，五脏俱全，和谐与否在很大程度上也影响着团队的工作效率。如何应用适当的技巧去管理团队，是每个管理人员必须要面对的问题。

沟通有很多种方式，包括一对一的沟通、一对多的沟通、多人之间的沟通、多人之间的相互讨论；从沟通的载体而言，有口头、书面、肢体语言；从途径而言，有面对面的、通过电话、网络、视频、广播等。

1.口头沟通

口头沟通是一种便捷并且信息表达准确的沟通方式。在项目早期应多使用面对面沟通，这对促进团队建设，建立良好的工作关系特别重要。在进行面对面口头沟通时，可以通过恰当的身体语言传达内心思想，但不能使用带有偏见或者攻击性的言辞与评述。

2.书面沟通

书面沟通主要用于通知或确认一些比较重要的项目活动内容，可作为依据便于日后查阅。对于项目组及企业内部，书面沟通的内容主要是项目进展及其他方面的报告、各种通知、内部备忘录等。书面报告注重使用清楚简洁的语言。

3.会议

会议是解决项目执行过程中出现的问题的最佳途径，它是对项目目标投入的工具。会议通常的内容是通知项目情况、制定行动计划、发现已有或潜在问题时召集讨论等。会议时间不能太长，一般不要超过40分钟，也不能把会议带入无休止的争论，毕竟争论不会给工作带来实质性有价值的东西。

4.网络沟通

信息时代使团队的活动不再局限于面对面的活动，一种新的组织形式开始显现——虚拟团队，实际上就是利用网络平台把实际上分散的成员联系起来，在“线上”进行合作，例如，即时对话工具、可视电话会议系统、电子邮件、内部工作组等。在这种沟通方式中，信息的传递一般不存在问题，但在信息的理解上，则更容易产生歧义。一旦信息被恶意散发或错误理解，则造成的危害更大。

沟通方式的选择十分重要。如电子邮件尽管方便快捷，但它也有缺点，首先是信息超载，我们难以把重要的信息同垃圾信息区分出来。另外，它也缺乏情绪的内容，使人感觉是冷冰冰的和非个性化的。因而当需要传递丰富的信息时（如手势、表情、体态），应该选用面对面的沟通，或者通过视频会议方式。

5.沟通管理中容易出现的问题

在项目计划执行过程中，各部门及人员间的信息交流是否顺畅、纠偏工作是否及时有效，直接关系到项目质量的好坏及项目进度与计划的一致性。在对一些项目沟通过程进行分析后发现以下几个问题经常存在:

1.非正式沟通引起沟通信息失真

非正式沟通是指除项目组规定的回报、例会等制度以外的沟通方式，如项目组成员私下交谈，传递小道消息等。这样的信息容易失真，有可能会导致项目中的信息错误引起风险。对于此应当将非正式沟通来源的信息不作为项目可采用的有效信息。

2.口头沟通引起信息无法存储

口头沟通的信息不能保存，而且在沟通完毕后容易被遗忘，在特定的场合也不具备法律效力。而在实际项目执行过程中，口头沟通又十分常见，并且还常常能够取得一定效果。因此，口头沟通尽量以书面的形式保存下来，可以采用电子书写的方式易保存易查阅。

3.电子邮件滥用

电子邮件由于它的便捷性不仅在项目组内部使用，也是与外界联系的重要手段，而这样就有可能给用户或集成商带来不必要的麻烦。内部通过电子邮件交流，最好以规定的格式，即便于提取统一管理，也方便避免误发导致的问题。

6.项目沟通管理案例

这是2009年成功实施的一个项目，该项目之所以成功实施，主要得益于项目管理过程中完善的沟通管理模式。该项目是一个综合安防系统集成项目，项目为政府公开招投标，项目参与单位有用户方、监理方、实施方及设备厂家。

在项目实施管理过程中，我们采取了以下沟通管理模式，这个模式是在项目经理认真了解项目的各种背景与涉及人员，并会同相关人员交流了他们对这个项目的看法和期望后做出的设计。

1.项目启动后，用户与监理、乙方项目组主要成员一起召开项目启动沟通会，明确项目目标、设计方案、进度安排、质量目标等。会议完毕后，项目组印发会议纪要，并向用户单位相关职能部门领导作汇报，同时抄送纪要给各相关单位。

2.建立例会制度，每周项目组成员开会相互沟通工作进展、出现的问题、个人建议与要求等，详细记录会议纪要。

3.项目经理在每周结束时，编制一份项目进展报告，以电子邮件的方式发送给项目组每位成员及用户相关人员，同时抄送监理、用户相关职能部门领导。报告中

主要有项目目前的进度、本周是否出现问题、什么问题及解决办法、下周工作计划等。

4.与用户项目负责人保持联络，确保用户随时掌握项目动态，提出意见。技术负责人坚持每周与甲方相关技术人员沟通，了解需求满足情况。

5.建立内部网上交流平台，通过电子邮件和即时对话的方式，对于一些小问题的交流减少了协调见面的时间，并且使组成员知道主动沟通的重要性。

6.通过以老带新的方式，给予公司新员工大量学习与实践机会，技术骨干毫无保留的传授，使得新员工的专业知识和工程经验迅速提高，迅速成长为独当一面的技术人员。技术骨干也学习与积累了项目管理知识。

7.合理利用非正式沟通。项目经理或各组负责人，不定期地与甲方工作人员、项目组成员进行私下交流，或者采取聚餐等方式大家一起非正式沟通。同时加强项目组成员自身素质的提高，使得他们能够很好地识别信息的真伪，提高遵守组织纪律的自觉性，防止谣言的传播。

在该项目中从始至终都遵循了以上沟通方式，因而基本上没有产生甲方与乙方之间的误会，对于一切变更和不确定因素基本都能掌控。合作双方关系维持良好，在一些小的问题上能够相互让步，也使得项目进展中无需考虑过多人为因素。良好的沟通在甲方与项目经理之间、项目组成员之间持续进行，真正实现了沟通的初衷——使项目中的每个人都相互成为朋友。

7.总结

企业管理中绩效管理的重要性分析 篇7

自我国入世以来, 世界经济一体化的脚步就在不断的加快, 许多国外企业也进入了我国国内市场, 这无疑给我国企业带来了更大的竞争压力。在如此激烈的竞争市场当中, 企业想要生存、发展, 就必须不断的提升自身的竞争力。这里, 企业的绩效管理就起到了一个至关重要的作用, 它关系到企业的管理以及企业种种制度的建立。因此, 绩效管理在企业管理中的重要性不言而喻, 但是就目前的实际情况而言, 大部分企业还未对绩效管理极其重要性上有深入而正确的认识, 因而绩效管理工作还有诸多问题有待解决和提高。但作为企业本身, 首先应当从各个方面深刻的认识到绩效工作的重要性, 这样才能够将绩效管理工作更好的开展下去, 也才能够给企业决策以及战略的实施给予强有力的依据。

二、对企业绩效管理的理解

1. 什么是绩效

就绩效而言, 许多的专家学者也提出了自己的理解和观点, 但总体而言可以归纳为以下三种观点:第一, 绩效即结果, 也就是指已经完成的事情;第二, 绩效即行为, 也就是指进行或者完成某件事情的行为或者过程;第三, 认为绩效不仅仅是一个结果或者是一个过程, 而是一种反映员工绩效与潜能间的关系, 该观点认为员工的发展以及素质十分重要。从上述的三个对于绩效不同的理解观点可以看出, 绩效是一个在不同时期、不同发展阶段以及对不同的对象来说有着不同的含义。从整个实践过程中, 我们也可以看出绩效的认识也是在不断的变化和发展的, 它是一个由单纯的数量关系到质量而后又到顾客需求的发展过程, 同时也是一个从强调即期绩效到未来绩效的发展过程。因此, 对于绩效的理解, 不应当是单纯的静态眼光, 而应当用发展的眼光去观察。

2. 什么是绩效管理

企业的人力资源的存在是为了最大程度的发现并且调动起企业员工的潜力和积极性, 让企业员工发挥自己的特长, 更好的为企业服务, 同时使他们自身的绩效得以提升。针对绩效管理, 西方国家也进行了许多的研究, 尤其是在上世纪的八十年代末期至上世纪的九十年代是研究的高峰时期, 一直以来对于绩效管理就有着诸多不同的观点, 但总体看来可以总结为以下三类:第一, 认为绩效管理是管理组织绩效的系统, 也就是指组织绩效, 该观点强调通过对组织结构、业务流程以及生产工艺等方面进行调整来实施组织的战略目标, 员工并不在考虑对象范围内;第二, 认为绩效管理是管理员工绩效的系统, 也就是员工的绩效, 这是一种以员工为核心的绩效管理观点;第三, 认为绩效管理是一个管理组织和员工绩效的系统, 也就是以挖掘员工的潜力为中心, 旨在提高员工绩效, 并且将员工个人的目标与企业的战略联系在一起, 达到提高组织绩效的目的。

三、企业的绩效管理在企业管理中的重要性

1. 有利于企业的战略目标的实现

绩效管理作为企业得以进步的核心, 具有十分重要的作用, 能够提升企业实力, 实现企业的战略目标, 从而也能够使企业稳步的前进。在实际的绩效管理当中, 应当将企业的战略目标与企业员工的工作行为紧密的联系在一起, 并结合企业的不同的特点, 通过员工绩效的提升来使得企业的绩效得以提升, 进而达到实现企业战略目标的最终目的。作为企业而言为了有更好的发展, 必然会制定一定的战略计划和目标, 那么如何实施并实现这样的战略目标呢, 那就需要企业的绩效管理充分发挥作用了。具体地, 应当运用绩效管理将人力资源管理的手段与方法组合成一个效率的整体, 将企业的潜能与价值挖掘出来, 这里需要充分运用绩效管理工作, 它能够帮助企业最终达成制定的战略目标。

2. 有利于增强人力资源方面管理实力和资源最优分配

人力资源管理中的一个重要组成部分就是绩效管理, 它能够有效的提升企业人力资源管理的实力。与此同时, 在企业管理方面进行相关的决策时, 绩效管理能够提供绩效方面的有利信息, 帮助企业管理的决策。此外, 企业在进行工资薪酬以及个人成绩、效果方面进行相关的决策时, 绩效管理也能够提供重要的信息来帮助决策。在人力资源方面的计划制定方面, 绩效管理仍然可以为其提供相应的绩效信息以供计划的制定。绩效管理运用绩效方面的计划, 将企业的战略目标划分成小目标, 同时制定完成目标的具体方法。在进行绩效管理工作的过程当中, 也实现了对其的控制与调节, 从而实现企业对于人力资源的最优配置, 因而达到最终的制定目标, 特别是运用绩效考核实现对人力资源计划的改进与提升方面。绩效考核运用在员工上, 能够实现职位与员工间的最优匹配, 实现人才的最优利用。通过这样的考核, 企业员工能够在合适自己的岗位上最大程度的发挥自己的优势。如果在企业内部一旦出现较为严重的问题时, 绩效管理可以及时的帮助人力资源在策略方面做出正确的决定与改变, 进而高效的将问题解决。

3. 有利于挖掘员工的潜力

员工在企业中的潜能的挖掘需要企业绩效管理的帮助, 通过绩效管理能够更好的实现每一位员工在企业中的价值力量。通过绩效管理, 能够帮助企业准确、高效的发现企业员工的优、缺点, 在此基础上也能够更有针对性的组织相关培训, 以提高相应人员的能力, 改掉自己的缺点的同时能够更好的发挥自己的优点。可以看出, 企业的绩效管理不仅仅停留在找寻出企业员工的缺点和问题, 而是更深层次的挖掘表象问题下的根本原因。能够让企业员工达成自己的职业生涯的目标才是企业绩效管理的最终目标, 因此, 绩效管理对于提升员工多方面的能力、素质与知识都有着十分关键的作用。绩效管理应当将员工个人的目标与企业的战略目标紧密的联结在一起, 这样才能够给予企业决策以支持理论, 同时也能够将绩效方面的有用信息及时、高效的反馈给员工, 这样一来也能够让企业的人力资源管理工作在企业绩效管理的帮助下变得更加具有自身的优势。

4. 有利于企业的激励制度和任用提拔制度的完善

企业的绩效管理能够让企业的激励制度得以完善, 通过绩效考核, 企业能够真实、有效的对企业员工的工作表现与效果做出准确的理解, 进而对员工进行行为的指引, 这样能够更好的提高员工的工作积极性。对员工绩效评价与管理, 能够准确而及时的理解关于企业在人力资源方面的变化, 同时也能够为员工升职提供准确的途径。企业绩效管理能够帮助企业在管理方案上的改进, 避免人才流失的损失。作为员工本身来说升职是他们入职以来一直盼望的, 因此, 在员工进入公司时就有着升职的希望, 只要员工表现好, 必然会有升职的机会。

四、结束语

综上所述, 企业的绩效管理是对企业以及员工的成绩、效果进行的一种考核与评价, 通过绩效管理可以及时发现其中的缺陷与不足, 进而针对性的制定相应的改进和提升方案, 达到提升企业以及员工的成绩、效果的目的。绩效管理涉及到企业、管理人员以及企业员工之间的沟通与交流, 它不仅注重结果也注重过程。作为企业必须认识到绩效管理对于企业发展的重要性, 它可以帮助企业发现自身、企业员工的问题, 帮助企业和员工正确的认识自己的优点与不足, 能够促进员工自身的成长以及企业的进步。

参考文献

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[3]白帆, 隋玉明, 王雪玲.企业人力资源管理与企业绩效管理研究[J].黑龙江对外经贸, 2009 (04) .

[4]吉同利.浅谈绩效管理在现代企业人力资源管理中的应用[J].科技与经济, 2006 (15) .

电子管理在档案管理中的重要性 篇8

关键词：电子管理 图书档案管理 重要性

将图书档案进行电子管理最终形成电子档案，电子档案就是将具有一定价值的数据或文件进行整理、归档和保存而形成的电子文件。随着信息技术的发展，这种方便、快捷、有效的管理方式在图书管理中大受欢迎，提升了图书管理的电子化水平，成为图书管理工作顺利进行的最佳选择。

一.电子档案管理的优越性体现

1.电子档案方便快捷，能提高工作效率。相较于传统人工管理方式，电子档案管理最重要的特点就是方便快捷，工作人员无需再进行繁重的手工操作，只需用计算机处理图书的归档、检索等工作，这大大减轻了档案管理人员的劳动强度。同时，电子档案管理的准确性很高，操作起来也相对简单，增删信息的流程被简化，有效提高图书档案管理工作的效率。之外，电子档案的传输速度也相应加快，档案管理者通过网络传播就可以将档案传输给需要者，达到网络资源共享的目的。

2.电子档案管理能够防止文件丢失。传统图书档案管理都是纸质存档，很容易丢失或者损坏，一旦丢失或者遗漏文件只能靠拆卷重装来补救，繁重的工作给图书管理者增加了不小的负担和麻烦。电子档案管理就避免了这一问题的出现，本来进行纸质归档的文件上传到网络以后，可以随时补漏增缺，可以多复制几份进行存档，就不会出现文件丢失等问题。

3.电子档案管理形式多样，易于保存。传统的纸质图书档案保存方式较为单一，电子档案则不同，它的存储形式多种多样，包括文字、图形、音像，影像等都可以保存在浩瀚的网络媒介中。纸质档案存在着被人乱涂乱画或被有意销毁的弊端，一旦损坏，很难有备份可以参考，那么，电子档案则不会出现这样的问题，它能够将图书档案长久的安全的保存下去，供人调配使用。

二.加强电子图书档案管理的策略

虽然电子档案在实际应用中已经取得了较多的成绩，但是在具体的图书档案管理工作中仍然存在很多问题，如电子图书档案管理的网络安全性问题，电子图书档案管理制度存在不完善现象，以及工作人员的业务水平有待提高等。因此，就电子图书档案管理中存在的这些问题，下面将一一提出解决策略。

1.提高电子图书档案存放空间的安全性。电子图书档案的存放环境是保障其信息安全可靠的基本条件，加强电子图书档案管理首先应该强化对电子图书档案存放环境的保护措施。因此，需要工作人员对办公场所加强管理，防止发生电击、火灾等突发事件，保证电子档案能够有一个安全可靠的存储环境。与此同时，工作人员最好将电子档案进行多个备份处理，放在不同的存储位置能够保证发生意外时及时予以补救。尤其是遇到电脑病毒入侵或者其他破坏程序的侵害时，因为有多个备份，就不必担心数据或文件大量丢失。

2.完善电子图书档案管理制度。在电子图书档案管理过程中，为了确保文件或数据的存储安全，务必要加强管理制度设计。要培养一批高素质高水平的工作人员来负责电子图书档案的编制工作，进行编制设计时要以确保文件真实可靠为前提和依据。而且，工作人员要以档案的级别作为划分依据，及时对图书档案进行整理、归档和保存，在存储之前必须要交给审查人员核实，以确保存储数据的准确无误。例如，针对单位档案的馆藏状况进行系统化整理，根据档案资料的实际情况来确定电子存储方式，包括照相机、扫描仪或者光盘的恰当使用，从而建立起相对完整的电子图书档案管理制度。

3.加强电子图书档案系统管理设计。除了提高电子图书档案的存放安全性以及完善电子图书档案管理制度以外，加强电子图书档案系统管理设计也显得尤为必要。电子图书档案管理系统的不健全会直接影响信息安全性，所以针对这一问题，需要设计者在设计管理系统时进行加密设计，并且定期更换密码，设置访问权限，以防止任何不法分子通过某些途径获取信息，破坏电子图书档案信息。同时，规定时间内要对管理系统进行维修和保护，防止病毒侵入而产生系统漏洞，以保障电子图书档案系统的安全性。

4.提升工作人员的业务能力和水平。电子图书档案管理系统省去了大部分人力，但是并不意味着不用任何人力就能完成整个系统的运作，在整个操作过程中，工作人员的业务能力决定了电子图书档案管理系统能否正常高校运行。所以，为了保证操作的安全，还应该加强培训工作人员的业务能力和水平，包括对计算机技术的掌控能力和网络知识水平等。

在信息化高速发展的当下，社会生活中的方方面面都离不开电子科学技术，将电子档案运用到图书管理工作中，用智能机器取代人工操作是历史发展的必然。那么，在档案信息化的建设中，需要人类将硬件开发与软件技术相结合，并且完善和健全电子图书档案管理制度，培养高素质的图书档案管理人才，提高电子文件制作，最终建构起一套完整的电子图书档案管理系统，以提高图书管理的工作效率。