建设管理文化

建设管理文化（共8篇）

建设管理文化 篇1

企业文化和管理文化—企业文化与管理文化模式

先与后取的经营模式

一个企业要成功，就要付出某种经营代价来换企业的效益。先与之、后取之是一种成功的经营之道。

日本企业的公益经营就是先与后取的典型经营模式。他们跳出了纯商业思维定式，在公益服务中求得新的生机。公益经营是在提供公众服务过程中扩大企业影响、吸引消费者的，比单纯产品宣传与推销的效果更佳。企业能把服务扩大化，把为公众服务作为己任，从而会带来更加的经营效益。

从投入产出的规律看，没有投入就不会有产出，支付、给与是收入、取之的必然代价。不过，在许多情况下，支付与投入、给与和取之有着时间上的距离，更有一定比例的内在联系，一般支付与收入成正比。企业必须从战略高度来看待先与后取的经营思想。

与之和取之使企业经营的辩证法。有人认为，企业除了为社会提供有价值的产品外，最基本的和最重要的事谋取最大利润。为此，不少企业采取多种方法，唯利是图，结果效益不佳。而成功的企业采用利益循环的辩证经营模式，有效的指导了企业的经营活动。

从市场大系统看，把消费者、经销商和企业生产者看成是一个整体，建立起相互依存与发展的动态关系，使企业发展及利益良性循环，不仅源源不断的产生效益，还使企业利益真正最大化。

人本管理文化模式

（一）日本传统文化的许多东西，是直接从中国移植过去的。儒家、释家和道家的思想，特别是儒家的伦理文化，至今是日本文化传统中的重要构成因素，它形成了日本企业的一种管理模式，它不同于西方个人至上而强调群体意识，强调把人本作为企业管理的出发点。

日本的管理类书籍把人事的管理列为企业管理分类之首，他们从“企业即人”出发，认定“人事管理是极为重要的项目”。在日本企业管理学家近藤次郎看来，人本管理就是一种依靠互相交心的方法，使每个人正确认识他在组织中应完成的任务和担负的责任，同时必须使他们能最大的发挥他们的能力，使在组织中劳动的个人感到满意，体会到生活的意义。管理的目的主要是发挥所有人的干劲。人管理人取得成功的状态是引导组织中所有的人都鼓足干劲，这方能说是高明的管理；被管理者不觉得自己是被人管理，每人都向自己的喜爱的方面奋发努力，这时自然能达到集体或组织的目标。

人本管理要把对人的管理分成两个层次理解：

1、“自我管理”。应重视企业中的每个员工的个人自尊心，它可分为“健康的自我管理”和“作业（工作）的自我管理”。

“健康的自我管理”是指自我管理身体健康和自我管理精神健康，可通过读书以学习前人的教诲，或接受信仰（宗教）以改变心境，求得精神的宁静。它要求既把自己作为对象，又把自己当作管理者。

“工作的自我管理”主要指在企业中推行的“质量管理小组”等活动。它系车间的作业集体，为提高作业效率，防止次品和提高质量，自己用特性因果分析图等方法，通过讨论，自己进行改进的运动。这样就超越了组织和职务上的等级差别，通过自己的努力，自行控制全体成员的集体行为。

2、“集体管理”。即以集体为对象的管理。这里强调等级职务和服从，资本主义社会通常是给管理者以高薪，组织中的成员也就为有朝一日成为管理者而刻苦努力，这样做，从某种意义上说，可依靠竞争和上进心来维系这个组织以达到目标。在“集体管理”模式中，采取的方法首先是提高成员的自觉性，其中首先是自我批评。在集体管理中，如果害怕一部分成员管理其他成员的做法会恶化关系，那么，进行自我批评就不用担心这种情况。

人本管理相当集体管理中的“自我管理”，而且被越来越多的企业所接受和应用。事实上，这是集体管理的一种巧妙的方法。日本的有些企业废除了部、科长制，分成不同的功能集团，作为小组住家推行自我管理，还有因采用了这种模式参与经营活动而实现了劳资关系的协调，取得了成功。这种理想的人与人的关系，不急于求成，平时进行充分的教育和思想交流，最终实现这种关系。人本管理文化模式

（二）日本企业管理的成功很大程度上的得益于人本管理，在人力调配最优化、工作效能最优化、产品和销售最优化、人的积极性激励、参与管理最优化这5个方面贯穿人本管理和以人为中心的管理。

1、人力调配的最优化。日本的大企业近年来为获得富有新思想、具有开拓性的人才，以便进可“抢人”，退可“留人”，对原来刻板的人事制度进行了大幅度的改革。以职位的平等竞争来推动企业的发展。

利用竞争机制促使企业内部管理人员选拔的创新。日本许多大公司对于内部的职缺，或开拓新事业所需的人才，除照常录用大学生外，开市场是内部公开招考制，层次从中层干部一直到新事业的负责人。

为了防止业务分类过于繁杂、组织机构过于庞大的“大企业病”，许多大企业相继撤出了组织间的壁垒，以使人员流动更为流动，这可使每个人的个性和创造性得到充分的发挥。

2、工作效能最优化。随着新技术革命的发展和智能科学的运用，为适应人类劳动结构及工作机能的重大变化，企业劳动工作制度正在发生变革。劳动工作管理正向着灵活机动、宽松宜人的管理模式转变。

人本管理文化模式认为，人的个性机能决定了人在不同的时间有不同的工作效率，如果规定统一的工作时间有不同的工作效率，如够规定统一的工作时间，就不能最大限度的发挥人的最佳工作效能。因此，许多企业家都着手在企业内部开发部门试行自由时间制和谈性工作时间制。智能型的管理部门及其岗位上的一部分职员，可根据工作需要和生活习惯，完全自由的安排工作时间，使一部分“宝贵人才”有一个宽松的工作环境，在最佳时间内发挥最佳创造效能和工作效能。

这种模式有利于发挥人的主观能动性，最大限度的挖掘人的创造潜能。心理学家认为，人的创造潜能永无止境，高智能的技术人才更是如此。主观能动作用的发挥可分为两种，即主动性发挥和被动性发挥。前者是自觉自愿的，后者是被动的，受外部意志支配驱动的，非自觉的。显然，改革工作制度能使人们主动的发挥自己的创造潜能，尤其是当自己的权益、义务、与其所从事的职业的变化、兼顾等途径相联系，并获得理想效果时，这种发挥往往能达到最佳境地和最大限度。

人本管理文化模式认为，生命的意义在于时间的充分、合理的利用及其人生价值的发现。实现这种改革的管理制度，可给劳动者适当的空间调节，既可使劳动者科学安排劳动时间，提高岗位劳动效率，又可适量增加社会劳动时间，根据需要协调劳动过程，以提高综合劳动效能，也有益于劳动者心理和生理的保护。它有利于推动社会各种产业的发展，多方位的实现人的价值。人的才能是多方面的，价值是无限量的。人的才能只有在多方位的施展中才能得以释放。而传统的固守一岗一位，老死于一家单位一个岗位的工作制度，只能禁锢人的思维，抑制人的才能。许多才华横溢、足智多谋的人才便是这种传统工作制度禁锢下的牺牲者。改革工作制度，允许人们兼职服务、交叉任职等，不仅有利于人才发挥多种智能优势，施展多方面的才华，而且也有利于推动企业的发展，多方位实现人的价值。

3、产品和销售最优化。为了适应国际和国内市场的需求，世界上许多大公司采取满足各种人需求的产品和销售最优化策略，以反映各种人的需求。

4、人的积极性激励。世界许多大企业十分强调对企业员工的积极性激励。法人持股大于私人持股是日本股份制企业区别于欧美企业的一大特点。企业的股票在法人手里，就是说，日本大部分股份制企业是企业间相互持股的，对此，日本采取了限制私人持股率、提高法人持股率的做法。这样可以提高企业的经营自主权。因为法人持股的目的不是买卖股票以获利或分享高额的股息和红利，而是为了加强企业间的利益联系。因此，法人股东虽也参与和监督企业决策，但一般不干预企业的决策和经营。此外，法人持股还能促进企业集团和系列企业的合作关系。相互持股使企业集团和系列企业达到松散的联合，既能将企业之间的利益捆在一起，又不至于削弱某一企业的经营自主权。

淡化所有权后，企业的命运掌握在经营者手中，而企业经营者又通过诸如从职工中提拔经营管理人员等方法，让员工参与企业管理，共同分担经营风险；在员工中宣传“企业是大家”的思想，这样就形成了经营者、员工和企业的“命运共同体”。

5、参与管理最优化。人本管理文化模式强调让员工共同参与管理，强调企业发展与员工的关系，以命运共同体的形式调动员工参与管理的积极性。

企业鼓励员工参与生产经营活动，全员参加管理，不是简单的运动，而是发挥每个人的积极性，尊重每个人的个性与特长，从而形成企业既有共性，又有各自特点的个性。这种全员参加的管理，采用的是多种形式。质量管理小组的选题也是广泛多样的，如效率、安全、质量、设备、节能等。重要的是企业家要从实际出发，不搞形式主义，讲求实效。目标规定要十分明确具体，措施也要得力，这样才会有成效。

人本管理文化模式代表了现代企业管理的趋势，它不仅在西方，而且在改革开放以来的我国企业界也受到普遍的重视。三种有效的经营模式

日本的走动式、欧美的和拢式、东南亚的抽屉式是80年代风靡世界的三种管理模式，它们对于今天的企业管理来说仍然是值得借鉴的。

走动式是指企业家身先士卒，深入到企业员工之中，体察民意，了解真情，沟通意见，与部属打成一片，共创佳绩。这种模式在东方文化背景中更显其卓越性。走动式还意味着一种看得见的管理。企业主管经常走动于生产第一线，与工人见面、交谈，希望员工能够对他提意见，能够认识他，甚至与他争辩是非，是一种现场的管理。优秀的企业家总是深入员工之中，了解真情，多听一些“不对”，而不是听一些好话，不仅关心员工的工作，叫得出它们的名字，而且关心他们的衣食住行。员工们就觉得企业主管重视他们，工作自然十分卖力。一个企业有了员工同心同德的努力和支持，自然就会兴旺发达。

和拢式是欧美盛行的管理模式。和拢是希腊语的“整体”和“个体”合成的词，用来表示一种新观念，即管理必须强调个人和整体的配合，创造整体和个体的高度和谐性。它的具体特征是：既有整体性，又有个体性。企业的每个员工对企业有使命感，“我就是企业”是和拢管理中一句响亮的口号。这种管理模式孕育了企业员工的自我组织性。企业是由每个人支撑着的，而那些具有创新精神的人作用更大。因此而放手让下属作决策，自己管理自己，尽情为企业贡献力量。每个人的生活经历、学识水平各不相同，会产生不同的看法和做法，要促使不同的看法、做法相互补充交流，使一种情况下的缺点变成另一种情况下的优点。

和拢式发挥个体分散和整体协调相统一的优势。按和拢管理的特点，一个组织中的单位、小组、个人都是整体中的个体，个体都有分散性、独创性，通过协调性树立整体的形象。和拢管理促使整个企业与个人之间形成一种融洽和谐、充满活力的气氛，激发人们的内驱力和自豪感。

抽屉式管理模式流行于东南亚，它形容在每个管理人员办公室的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，对于他们每个人的职、责、权、利相统一。在管理中，既不能有职无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相结合。矢志称强——一种风险经营管理的文化模式

现代世界知名企业的成长和发展，始终贯穿着一种企业文化和企业精神，它的思想精髓就是称强和风险经营。这些企业善于将这种思想精髓演化成自己企业的一种管理文化模式，贯彻于企业运营的全过程。

风险经营的管理文化模式，使全体员工同心同德、化风险为战胜困难的具体措施和力量，最终化险为夷。

彼得·德鲁克认为，在富有开拓精神的管理中，最关键的问题就是风险经营。在风险经营中需要做到以下几点：

1、把注意力集中到市场上。对于一家新风险企业未能达到它指望要达到的目标，或者根本无法生存下去的一个通常的解释是：在别人出来夺走我们的市场之前，我们干得不错。但这些人开始向我们从未听说过的顾客出售产品，突然间，他们便夺走了市场。凡是真正的新东西都能创造出人们以前从未想到过的市场。

新的风险企业必须一开始就假定，它的产品或服务可能在设计这种产品或服务时根本就没有想到的市场上找顾客，用于根本没有设想到的地方，并由新风险企业没有想到的、甚至根本不知道的顾客来购买。

如果新的风险企业不从一开始就这样把眼光盯着市场，它就可能为竞争者创造市场。创办新风险企业的人必须把时间花在外面，花在是厂长，同顾客和自己的推销人员呆在一起，研究情况和听取意见。新的风险企业必须制定一些日常条例来不断提醒自己，一种产品和服务要由顾客而不是生产者来确定。在生产或服务给顾客带来的用途和价值方面，它必须不断的向自己提出挑战。

对新的风险企业来说，最大的危险就在于自认为自己比顾客更了解产品或服务是什么样的或应该是什么样的，应该怎样去购置和有什么用途。首先，新的风险企业必须愿意把出乎意料的成功看作是机会，而不把它看成是对自己的专业知识的冒犯。它必须接受营销术的一个基本原理，即企业的任务不是去改造顾客，而是使顾客得到满足。

2、金融上的远见。不把注意力集中在市场上是刚创业的新风险企业的通病。这是新风险企业初创时期的最严重的病症，即使对那些生存下来的新风险企业来说，这种病症也可能成为妨碍企业发展的长期因素。

在新风险企业发展的狭义阶段，最大的威胁则是对金融方面注意不够和缺乏正确的金融政策。这首先是对迅速发展的新风险企业的威胁。新风险企业取得的成功越大，缺乏金融上的远见带来的危险也就越大。一旦发生了金融危机，克服起来极为困难，要付出很大的代价，但是，这种危险显然是可以防止的。创办新风险企业的企业家是很不考虑金钱的，因此，他们把注意力集中到利润上。

3、建立一个高级管理班子。企业营业额上不去，盈利、质量或其他任何重要的方面都不起作用，其原因是缺乏一个高级管理班子。企业的发展已经超出一两个人管理的规模。它现在需要一个高级管理班子。班子要建立在互相信任、互相理解的基础上。这种关系需要几年时间才能建立起来。企业文化模式的选择

为了研究分析不同文化制度下不同企业文化的共性与个性，有必要对不同形态的企业文化模式进行分析和选择。

1、选择企业文化模式的依据。企业的性质决定企业文化的性质。而企业文化模式则是社会和企业生产关系的具体形式。社会经济文化生活和企业经营活动的一切方面、一切环节都会直接、间接的通过企业文化反映出来。在通常情况下，企业选择文化模式的一般依据是生产力发展水平、生产关系的性质、国情和企业个性。

生产力发展水平是决定企业文化模式的基本依据。劳动密集型企业与技术密集型企业或知识密集型企业，其文化模式各不相同。生产关系的性质规定了企业文化模式的社会经济性质。

2、现阶段中国企业文化的模式。现阶段，我国企业文化模式可分为单一型和混合型两大类。单一型包括经营目标类、团结创新类、质量技术开发类、市场竞争类、文明服务类。经营目标类就是浓缩了企业的经营宗旨，“概略的反映出企业追求的精神境界或经营战略目标。”团结创新类就是凝结了企业团结奋斗等传统价值观和拚搏创新的群体意识。质量技术开发类就是立足于某一优质名牌，不断开发新产品，不断开发新技术。市场竞争类就是注重企业外部市场环境，强调拓宽市场销路，争创第一流效益。文明服务类就是优化为顾客、用户和社会服务的意识，做到服务上乘、一丝不苟、精益求精。

更多俄企业采用的是混合的企业文化模式，即把经营宗旨、经营战略、价值取向融合在一起。

有人把中国企业文化模式归纳为风险型、竞争型、稳妥型、保护型四种。风险型文化模式所关注的不只是企业眼前的利益，而是关心企业的未来，他们为未来发展的拚搏精神和投资意识都是不同凡响的。这些企业的领导决策果断，态度坚决。由于风险型存在着成功和失败两种可能，能够减少风险，战胜风险，往往会取得比其他企业更大的回报。竞争型文化模式既重视同其他企业的竞争，也重视企业内部部门之间和个人之间的竞争，善于通过各种竞争去解决问题、提高企业效率。稳妥型文化模式较多的看到已经取得的企业业绩，多有戒备的心理和守业的心态，一切求稳渐进。由于他们行动迟缓而往往失去经营的良机。保护型文化模式重视已有的管理规范的程序化，习惯一切照章办事，不思创新，对如何随环境变化创企业新路缺乏动力。四种文化模式各有利弊，如何扬长避短，去迎接企业未来的竞争和挑战，是企业管理的重大课题。

建设管理文化 篇2

企业文化建设是指企业文化相关理念的形成、塑造、传播等的过程。文化建设突出在“建”字上, 基于策划学、传播学的理论之上, 认为企业文化是一种策划和传播, 是一种泛文化。

文化管理是在企业文化的引领下, 整合匹配公司战略、人力资源、物资、财务、营销等管理模块的管理活动, 在最大程度上丰富企业管理的文化内涵, 提升了企业管理的文化品位, 实现企业管理的本质飞跃。文化管理是由高层强烈传达核心价值观的信号, 并围绕核心价值观直接从企业关键问题着手, 并展开战略、架构、人力、流程等关键环节的调整, 从而进行企业系统的变革。

文化管理的核心是以人为本的管理, 管理的对象完全从“物”转向“人”, 通过共同价值观的培育, 在企业内部营造一种健康和谐的文化氛围, 使全体员工的身心能够融入到企业中来, 变被动管理为自我约束, 在实现社会价值最大化的同时, 体现个人价值的最大化。文化管理是人本管理的最高层次, 它通过企业文化的培育、渗透, 来实现文化管理模式的提升, 使员工形成共同的价值观和共同的行为规范, 进而成为“企业人”。

二、文化建设要以文化管理为目的

万物的根源是道。这里的“道”指的就是企业文化的核心内容——价值观, 企业发展的灵魂。然而, 许多企业在企业文化建设的过程中, 往往存在着“重理念”、“轻应用”的现象, 只重视企业理念的创新, 求新奇、求美感、求震撼, 而忽视了理念背后的管理支撑, 只是一堆文字堆砌之物。这样构建的文化体系与企业的经营实践脱节, 无法应用文化理念指导经营实践。

西安烟草在企业文化构建之初, 就以解决管理问题和企业发展难题为导向。牢牢把握行业特性, 确立了“贡献国家、服务社会、发展企业、成就员工”的十六字企业核心价值观, 与“两个至上”行业宗旨和国家专卖体制下的企业现状紧密融合。

三、从文化建设迈向文化管理的实施步骤

企业文化管理的基本思路是:理清企业的所有基本价值要素, 形成和确立企业的核心价值, 然后将企业的核心价值转变成企业的关键的工作驱动要素, 推动整个企业的全面提升。

由此可见, 企业文化管理就是企业核心价值管理, 它以企业价值的解读和凝练为基础, 以管理科学为载体, 从管理中来到实践中去, 使企业的价值驱动要素清晰化、系统化和可执行, 并通过有效方式实现企业的持续发展。主要步骤是: (见图1)

1、梳理解读系统论证

首先, 需要明确三个问题:我们有什么和我们的强项是什么?关键成功要素 (KCI) 与企业文化传统;我们是什么和缺什么?关键障碍要素与企业文化现状;我们要做成什么?关键战略要素与员工期望。

2、确立核心价值

当企业基本清楚了自己有什么、缺什么和要什么之后, 就可以传承企业的优秀基因、针对并解决企业的核心问题、支撑企业的未来发展, 确立核心价值观。

确立企业的核心价值看上去是个文字凝练的过程, 其实是一个严谨科学的过程, 它既包括理准确、客观的定量分析, 也包括深入、全面的定性分析过程, 通过定性、定量的综合分析, 最后才能做定位的分析。

3、确立价值转变导向和导向的主题

新的价值导向不但继承了原有优秀的基因, 更多的是针对企业管理障碍和未来的发展需求, 所以必然要冲击原有的价值导向。而企业文化管理中最有魅力和感召力的就是通过解决问题而带来的“改变”。企业的问题也很多, 要提升的认识也很多, 但高层管理者必须就以下问题达成共识:

哪些是企业的关键问题?关键问题中最核心的问题是什么?

哪些核心问题必须优先解决?

如果要提升, 什么才是我们的优先工作?

如果改变, 对企业意味着什么?意味着什么样的行为必须大力倡导, 什么样的行为必须立即终止?

最后才能确立“我们应该是什么”和“我们应该做什么”。

例如, 西安烟草将提升服务作为最核心的问题, 进而提出打造“丝路情”服务品牌, 提升六大服务的要求, 明确了改革的方向:

◇企业服务社会——我们行业存在依靠专卖政策, 企业要贡献国家就要服务社会。

◇领导服务员工——没有成就员工的企业发展就不算成功。

◇全员服务客户——我们是商业企业, 做好服务工作是每个人的责任。

◇机关服务基层——基层一线人员是服务的主体, 机关要做好基层的保障, 倡导机关服务基层。

◇公司服务工业——作为连接工业和零售户的桥梁, 要为工业企业提供各类市场信息和服务。

◇上游服务下游——为保证高效的服务, 内部运转需要顺畅, 倡导上游服务下游。

通过服务品牌建设与相应的品牌传播、管理, 西安烟草进一步深入推进企业文化建设, 努力提升服务水平, 不断探索由文化建设向文化管理迈进的方法、途径。

4、发布文化信号

确立了导向和主题, 管理者需要及时向企业发布“我们要向这个方向迈进”、“我们能够做的更好”的强烈信号, 让所有的成员明了“我们开始面临变化了!”

导向信号按强度分为两类。不管是哪个类型的信号, 设计的原则是一致的:清晰准确;容易执行;便于认知;便于衡量。

第一类型是引爆型信号, 是激烈的、充满冲击力的。它可以立刻让所有成员明白管理者的意图, 感到变化。以激情改变顾虑, 以恐惧压制焦虑, 清楚地告诉成员“必须要这么做, 没有退路, 没有借口。”

第二类是温和型信号, 相对第一类自然让接受群体容易接受些。它一般通过一个个细微的小变化、或者一系列的会议或培训等等来逐步达到变革的目的。这类变革信号的选择比较容易, 但是它对于设计的内容非常高。

西安烟草则结合了两类导向信号的优点, 在全市系统传播开元文化、开展“六大服务主题实践活动”引导全员。开展“丝路情”服务明星和服务标兵评选活动为载体, 开展多种形式的宣贯、引导和培训活动, 使全体员工对“丝路情”服务品牌的内涵、服务内容、服务标准等知晓率达到100%;开展“说身边人、看身边事”、“客户眼中的‘丝路情’”、“满意只是起点、服务没有终点”等专题的案例征集活动, 对服务品牌六大服务的核心内涵和行为标准进行解析;同时, 市局通过品牌营销策划, 组织开展工商零联谊、文艺巡演、文化体验等“丝路情”主题活动, 积极向零售户和消费者传递服务品牌的价值诉求和品牌形象, 将品牌建设中迸发的活力转化为实实在在的经济效益和社会效益。

5、文化深植

在管理高层的带动下, 各级管理层根据自己的组织特征, 对照文化指标体系, 明确部门能力提升重点和难点, 并对照自查。

部门可以定期进行自我查找, 针对对照表中得分不高的行为进行改善, 并在下一次考察中对改进行为进行再次检查。通过这种持续完善的过程, 部门可以在企业核心能力素质指标指导下, 不断提升自我能力。

西安烟草通过行业企业文化评价软件定期参与行业企业文化评价, 并根据评价结果, 提出完善方案, 不断完善自身企业文化。另外, 对照“服务品牌运行管理规范中”的标准, 自我诊断服务效果和服务水平。

四、文化管理实例

[文化管理实例1]:蓝田县局基于客户关系管理的客户亲情化服务模式

在西安烟草“丝路情”六大主题服务的倡导下, 蓝田县局以烟草行业的“产品性质”、“市场制度”为前提, 以“丝路情品牌化服务”和“信息技术网络支撑”为基础, 以亲情化服务为重点, 实施“亲情化客户关系管理”, 以达成“提升客户满意度”的目标。 (见图2)

[文化管理实例2]:户县局“丝路情”大讲台活动

户县局以“交流经验、取长补短、共同提高、促进工作”为目的, 围绕日常市场管理和服务中的热点、难点问题, 定期开展“丝路情”服务大讲台活动, 让员工通过上讲台谈工作体会, 相互交流, 相互探讨, 形成一种固定的工作交流平台。

户县局把“丝路情”大讲台作为一种日常管理手段固定下来, 既促进了县局上下的沟通与合作, 提高各部门执行工作目标的效率, 又能集思广益, 协调各部门的工作方法、工作进度。

[文化管理实例3]:“百人千户”扶贫帮困活动服务终端

市局 (公司) 对全市困难卷烟零售户及有意从事卷烟经营的社会弱势群体两类帮扶对象进行摸底调查, 确定了困难零售户1156户, 创业帮扶对象383户, 并建立“一对一”结对帮扶关系。

将所有帮扶对象列入营销系统亲情式服务对象。帮助创业帮扶对象办理许可证, 顺利开店;为困难零售户提供标准化、增值性、亲情式、个性化服务。开展经营指导, 加强弱势零售终端重点品牌培育能力提升, 帮助制定切合客户实际的品牌培育方案, 使零售户懂经营、会算账、能盈利;开展专卖管理政策法规及市场信息、真假烟鉴别、预防偷盗、调包、诈骗等知识宣传培训;帮助申请帮困基金, 根据“丝路情”帮困基金使用管理办法, 帮助符合基金救助条件的困难户申请救助。

为了深入推进该项活动, 持续提升服务终端的能力, 市局公司还面向各单位 (部门) 发放《帮扶对象考核表》, 开展帮扶效果考核评估工作。借助该平台将服务客户的理念深植到每位员工心里, 用实际行动向零售户传递丝路情服务。

文化淬炼时代精神, 文化凝聚奋斗力量。西安市局的开元文化突出“开放、开明、开拓、开创”的企业精神。又以“丝路情”服务品牌为载体, 深植文化理念和核心价值观, 实施文化管理, 真正用文化促管理、促和谐、促发展。在整个过程中, 西安烟草注重文化融合问题, 利用行业“235”教育实践活动平台实施和推动文化管理。

以上是西安烟草在自身企业文化实践中探索从文化建设走向文化管理路径的初步总结, 主要步骤并非一成不变, 需要根据企业的实际情况来调整、确定。关键要以“解决问题”为核心, 这样员工才能感到“文化的力量”, 如果文化不能解决问题, 再好的文化都是海市蜃楼。

摘要：文章以西安烟草企业文化建设为例, 对比了文化建设与文化管理的概念, 并在企业文化实施过程中, 积极探索从文化建设向文化管理迈进的方法和途径, 初步总结了从文化建设向文化管理迈进的步骤, 为同类型企业的文化落地提供了经验和方法。

关键词：文化建设,文化管理,核心价值

参考文献

[1]丁政.核心价值观——企业文化的核心动力源.中外企业文化, 2004. (1)

从文化建设向文化管理迈进 篇3

一直以来，中国企业对“企业文化建设”的热情从未消减。但很多企业只是将文化上了墙、上了报，组织员工学习、考试，这仅仅是做了企业文化的表面工作，基本停留在“企业文化建设”的阶段，没有将企业文化深入到企业管理的各个方面，进行实质的文化管理。

那么，什么是企业文化建设，什么是企业文化管理?在什么发展阶段做文化建设，什么发展阶段做文化管理?为什么要从文化建设向文化管理迈进?文化建设与文化管理的区别

文化建设是指企业文化相关理念的形成、塑造、传播等的过程。文化建设重口号轻落实、重宣贯轻执行，突出在“建”字上，基于策划学、传播学的理论之上，认为企业文化是一种策划和传播，是一种泛文化。

文化管理是指企业文化的梳理、凝练、深植、提升。文化管理重落实轻口号，重执行轻宣贯，突出“管理”，实质在于“用”，基于管理学、组织行为学理论之上，是指企业文化理念、行为规范等体系与经营管理的结合与提升。

从内涵来说，文化建设与文化管理属于企业文化的两个阶段。从外延上讲，文化管理涵盖了文化建设。文化管理的核心是以人为本的管理，管理的对象完全从“物”转向“人”，通过共同价值观的培育，在企业内部营造一种健康和谐的文化氛围，使全体员工的身心能够融入到企业中来，变被动管理为自我约束，在实现社会价值最大化的同时，实现个人价值的最大化。

文化建设与文化管理的关系

任何一个企业的管理都离不开文化，不同的文化背景就有不同的管理理论和方法，而管理的进步实际上是一种文化现象，管理同样属于文化的范畴。然而，仅有文化建设已难以满足企业管理的需要，因为文化建设下进行的一系列载体确定、体系建立等举措还较易于形式化，它还无法触及企业文化存在于企业的最终目标，也无法达成企业管理靠文化力的高度。因此，它还需要在适当的文化载体下，在相应的文化体系中将文化进一步深化、内化，将文化真正的融入到企业管理之中，从而形成企业管理的最高境界——文化管理。

文化管理是在企业文化的引领下，匹配公司战略、人力资源、生产、营销等管理模块的管理活动，最大程度上丰富了企业管理的文化内涵，提升了企业管理的文化品位，实现了企业管理的本质跃升。文化管理由高层强烈传达核心价值观的信号，并围绕核心价值观直接从企业最关键的问题着手，并展开战略、架构、人力、流程等各个关键环节的调整，从而进行企业系统的变革。如GE的“换铁轨”(变革企业的软件以带动硬件的整合)、IBM的“让大象跳舞”，不仅旗帜鲜明，而且对每个员工的影响深刻并深远。

文化建设一定要走到文化管理阶段，才能把企业文化的效能真正发挥出来。否则，只有文化建设没有文化管理，相当于企业文化只有起飞没有落地，企业文化始终是空中楼阁、雾里看花。从文化建设迈向文化管理

从现实看，现在很多企业仍停留在文化建设阶段，文化理念体系也不是很科学，只是变成了一个本本，没有进行文化管理，最后连文化理念体系也形同虚设了。文化建设大致包括调研诊断、方案设计、培训宣贯、具体实施(活动配合)等环节。企业文化最主要的是“不言而喻”，一是要清晰定义企业文化的核心——价值观，将企业文化的理念体系应用到管理实践中；二是要对企业文化进行诊断评估，抓住文化的本质和规律，结合自身的管理状况构建企业文化体系，找到企业文化建设的路径和方法，这样就好进行文化管理了。

对于文化管理来说，其内容包括文化建设、文化深植、文化评估和文化再造四个阶段，是一个循环往复、螺旋上升的过程。在进行企业文化建设过程中，首先要对现有的企业文化进行定期的诊断、评价和测量，使之量化，从而准确呈现现有企业文化的特征，比较现实与期望的差异，比较本企业与全行业的差异，衡量企业文化创新、变革的方向与企业长期发展战略的适应性。文化建设之后，应该通过深植阶段将愿景和价值观固化到战略规划、品牌建设、组织架构、薪酬制度、绩效考核等工作当中去，切实体现文化的引领作用，实现企业的系统变革。变革的结果需要在下一阶段进行评估，通过控制其执行情况来保证企业核心价值的提升。如果通过评估发现愿景和价值观不再适合于企业的持续发展，那么就必须进入再造阶段，对其再次进行建设与变革，使文化管理进入更高的层次。

由此看来，文化建设偏向于方法、手段，用文化改善企业管理才是目标。例如，国家电网公司启动了企业文化“四统一”(统一的价值观、统一的发展目标、统一的品牌战略、统一的管理标准)主题实践活动，其目标就是在全体员工中强化“一个国家电网”观念，树立“我是国家电网人”意识，推进以公司基本价值理念体系为核心、以“四统一”为基础的优秀企业文化建设；全面强化目标管理，促进公司发展战略的实施；统一策划品牌建设活动，提升品牌价值；全面完善公司管理标准，优化公司管理和业务工作流程，提高公司管理效率效益，促进公司科学发展。

由于不同企业所在行业、地域的差异，以及公司历史的不同，每个企业的文化建设都有差异性和个性；文化管理就不一样，文化管理首先要强调共性，要有统一性，但统一不是同一，统一性是指有共性和个性，同一性就是只有共性没有个性。国家电网用“四统一”的要求改善公司管理是目标，而各省、市电力公司具体的文化建设是方法，目标一致了，方法可以有差异。

在电力企业的文化管理工作中，应该注意保持目标的一致性，允许和鼓励路径的不同。文化管理的统一应该包含两个层面，一是“用文化管理”的方法和步骤应该统一，二是“对企业文化活动的管理”的标准和制度要统一，主要包括以下三个方面：

第一，统一文化管理的组织结构和组织制度。各电力企业应成立相关的对口部门，专门负责企业文化建设，接受总公司相关部门的领导。同时，应该建立集团统一的文化管理组织制度，如奖惩考评制度、文化活动管理制度、档案管理制度等等。目前，各子公司应该重点加强制度的统一，尤其是制度执行标准的统一。事实上，这也是国家电网“统一管理标准”的内涵之一。

第二，统一使命、愿景、价值观及企业标识等企业文化的核心内容。使命、愿景、价值观是企业文化影响内部管理的核心要素，只有这些核心要素统一了，国家电网才能作为一个整体来建设企业文化，否则就是形散且神散。企业标识的统一是企业对外形象的统一，这也是品牌建设的重要部分。

第三，统一文化建设的步骤，如阶段性任务、目标和要求等。文化建设是一个长期的过程，需要分阶段进行，各阶段都应该有具体的目标和要求。只有保证目标和要求的一致，才能保证各子公司“做正确的事”。如确定某段时间重点实施“落地工程”，要求在规定的时间内各子公司应完成制度的梳理和价值观的讨论等。

建设管理文化 篇4

人本取向的学校精神文化建设初探

[摘要]学校精神文化是学校文化建设的主旨和核心,以人为本的学校精神文化是学校精神文化建设的核心。文章首先对学校精神文化和以人为本的学校精神文化进行阐释,然后从塑造人本精神环境,培养人本意识;树立以人为本的办学理念;塑造以人为本的学校形象三个方面为构建以人为本的学校精神文化提供了一些建议。

[关键词]学校精神文化 以人为本

[作者简介]武凤翔(1962-),男,河南禹州人,华北水利水电学院水利职业学院信息工程系,高级讲师,双学士,主要从事计算机网络应用的教学与科研工作。(河南 郑州 450011)

[中图分类号]G40-058 [文献标识码]A [文章编号]1004-3985(2010)29-0037-02

一、学校精神文化的解释范式

“精神”一词,内涵丰富,统指人类的一切精神现象。人区别于动物的一个显著之处,就是人有思维、有思想。因此,精神文化是人类文化的实质之所在,制度文化、行为文化、组织文化等实质都在以不同形式体现着精神创造。学校精神文化是学校文化的深层表现形式,是受一定的社会文化背景、意识形态影响而形成的为其全部或部分师生员工所认同和遵循的精神成果与文化观念。包含三个层面:第一是心理层面,即人的感觉、知觉、思维、想象等心理过程和情绪、情感、气质、性格、能力等思想意识层面;第二是理念层面,主要体现为学校精神,它是学校师生员工共同表现出来的各具特色的行为方式和作风,是经过长期的积淀而形成一个“文化效应场”,师生员工在这个“场”的作用下,自觉或不自觉地形成一种道德规范、行为准则等;第三个层面是学校形象,学校形象也称为学校品牌,它是一所学校区别于其他学校的标志,良好的学校品牌形象可以为学校创造发展契机,以得到社会的支持、家长的信任和师生的认同。它可以优化学校自下而上与发展的空间,形成无形的精神财富。

二、学校精神文化的人本内涵

第一次从人的角度讨论“精神文化”,如德国文化教育学派的思想家。狄尔泰的生命哲学、斯普兰格的文化陶冶论,等等。斯普兰格曾解释了之所以要以人为起点理解文化的本质,是因为文化对人的精神生命有不可或缺的意义。他认为,学校文化的价值在于“唤醒生命”,而不在于传递知识。“教育之根和文化之根的寻求,只能通过人的灵魂的唤醒才能实现。”因而,学校精神文化的研究,离开了人的存在,任何文化的思考都没有真正的教育价值,以人为中心的时代呼唤人本精神。人本精神是一种提倡关怀人、尊重人和以人为中心的世界观和价值观,其主要内容是重视人的生存环境、人的价值与尊严、情感生活、生命体验和道德理想。现代学校文化建设提倡“以人为本”,就是要坚持学校的发展依托教师的发展,着眼于学生的个性全面发展,将“以人为本”融入学校教育教学活动和各项教育管理活动之中。

三、学校精神文化的人本建设路径

以人为本的学校精神文化建设中,首先,要有一个良好的精神环境,只有在一个良好的精神环境内,全校师生才能形成统一的价值观念;其次,办学理念也是非常重要的,在办学理念上,是否以人为本直接决定着办学的成败;第三,学校形象主要是校风、学风、校容、校貌的综合体现,它是代表学校精神文化是否以人为本的一个重要标志。因此,学校文化建设能否体现以人为本,这三个方面相辅相成,互相促进。

(一)塑造人本精神环境,培养人本意识

1.树立学校“人本共同体”的价值观念。学校师生员工共同生活、生长在同一个环境内,这个环境就是一个共同体。这个环境的隐性因素,如办学理念、环境氛围等都会潜在的影响学校师生的价值观念、行为方式。因此,构建一个“以人为本”的学校共同体,是学校师生

员工共生的一个精神场域,是全体师生员工所认可和实践的一种综合追求,它指导、制约和统率着学校内部各种群体价值和形形色色的个人价值观。只有树立了学校的“人本共同体”,才能使学校师生员工树立起对学校整体发展的信念,在促使学校的发展目标成为师生员工的共同抱负的同时,也促使学校的每个个体都能超越自我思维、进行创造性的实践活动。

2.培养以人为本的道德意识。何谓道德意识?有学者将意识视为“个体生命活力的象征„„是个体在知识、理性、情感、实践等多个层面上生发,在教育过程和人生历练中形成的应对社会、自然和人生的一种综合能力系统„„是个体安身立命、直面生活的一种品质、状态和境界”。道德意识不是以单纯的文字符号的逻辑转换为主的思维活动,而是跨越时空的、积极自觉的、整体性的、直觉意识的道德实践与创造活动。当一个人具有较高的道德意识时,就会在面对和处理人与人、人与社会和人与自然的各种利益关系时,尤其是面对艰难的道德抉择时,穿透迷雾而表现出一种平淡恬静、从容自如的睿智。当有了道德时,便有了有德和缺德人的分别。当有了较高的道德意识时,也便开始了“高尚”与“庸俗”、“平凡”与“卓越”的差异。

如果校长树立以人为本的道德意识,就会在管理过程中自觉不自觉地实施以人为本的管理理念、管理方式,在对待教师和学生上,就能真正设身处地地想教师所想、思学生所思,也才能切实理解教师的疾苦,解决教师的困难,减轻学生的课业负担。让教师有了以人为本的道德意识,教师在思考问题、解决问题时,就会站到其他教师的立场上替他人着想。教师在对待学生上,也就不会因为升学的压力、功课的紧迫性而“无情”地扼杀学生的天分。学生有了人本道德意识,便懂得了互相帮助,避免了恶性学习竞争,就能理解生命的价值,珍爱生命,珍惜体验,认真对待人生的每一个经历。即使平日难以驯服,学习一塌糊涂者,也会体会到身边的亲戚、朋友、同学、教师们为他们所付出的努力和辛苦,也便学会了体谅、理解和关心他人,也便不会为自己的个人趣愿而想当然地做一些事。

(二)树立“以人为本”的办学理念

办学理念是指导办学者如何办学的一种思想观念、价值取向和行为准则。它决定了学校的办学方向和发展进程。它来源于办学者对教育活动的理性思考。“以人为本”的办学理念更要以学生为本。一是要以学生的个性为本,二是要以学生的发展为本。这就要求教育工作者在教育教学过程中要依据学生的身心发展特点和学生的知识基础、兴趣爱好、能力水平设计教育目标、选择教学内容,采取灵活多样的教学方式使其得到发展。

1.培养学生的主体性。学生在学习活动中不是被动、消极的,而是以强烈的求知欲,主动积极地探索社会和自然界的规律性。教师指导学生学会求知、学会做人、学会合作,而不是刻意地把学生束缚在一定的轨道上,按照固有的方式、事先预定的规则运行,更多的是运用间接的、不做明确规定的指导方式,围绕问题的主题引导学生找到解决问题的思路和出路。

2.尊重学生的个性差异。学生的个性差异有两层含义:一是承认学生的发展存在差异性,教学就是要找到每个学生发展的起点,使学生在其原有的发展基础上,达到发展的最优化。二是学生发展的独特性,学生的智能是多元的,除了智力能力外,还有言语、操作、音乐、身体动觉、交往能力等。因此,教育者应根据学生的不同能力因材施教,让每个学生都能得到发展。

3.让学生经历生命体验。“体验是人的生命存在的方式,也是人追求生命意义、实现生命价值、焕发生命活力、走向生命超越的方式。体验是生命在活动过程中产生的内在感受、主观经验和深刻情感,生命通过体验感知自我,认知他人,解读生活;生命通过体验获得意义,升华情感,净化灵魂。”人的有意识的生命存在就是其自身生命的表现、生命活力的释放和生命体验的获得。人的生命怎么表现自己、体验自己,他就怎么样生存。生命存在取决于自己的表现、自己的能力,更取决于自己的体验。因此,教学活动不仅仅是学习的过程,还应是生命体验的过程,让学生获得成功的体验,形成乐观的精神,体现强烈主体意识的积极心态,是其走向成功的重要基石;失败的体验,是其经受磨砺的必然之路,只有经历过失败的体验,才能在成功之

后体会到成功的来之不易。

(三)塑造以人为本的学校形象

所谓学校形象,是社会公众按照一定的标准和要求,对一所学校的校容、校貌、校风、教风、学风给予的整体看法或综合评价,是学校外在和内涵的统一,是学校物质、精神和文化的统一。良好的学校形象是当代学校生存和发展的无形资产,良好的学校形象能够使一所学校获得良好的社会效应、较高的社会认同,最终会收到由社会效应转化而来的“无形”的社会回报。另一方面,良好的学校形象还可以产生强烈的学校向心力。学校的良好形象赋予学校师生员工的是崇高的荣誉感,可以使他们在社会上深切地感受到由于学校形象而给自己带来的荣耀,进一步增强对学校的凝聚力。在当前“以人为本”的教育理念的背景下,学校的形象设计体现“以人为本”,是学校精神文化建设的必然要求。

在校风的培育方面,校长在领导作风上,要切实关心师生员工,领导角色应从“官本位”向“服务本位”转变。学校领导只有正确地进行自我角色的服务性定位,才能够建立正确的权力观,正确地使用权力。学校领导的行为一方面要为学生的学习提供良好的学习环境,为学生的学习和发展服务;另一方面,就是要为教师提供良好的工作环境,尤其是良好的心理环境,为教师个人的发展提供保证,为学校的发展服务。学校领导只有这样认识自己的角色,才能努力为师生创设一个宽松愉快的成长环境,尽量避免师生产生压抑感和挫折感,以促进教师发展来体现自身的价值。教师在教学作风上要尊重学生的个性,改变以往以教师为中心的教学方式,切实考虑到每个学生发展的特点,尊重爱护每个学生,因材施教,让每个学生的特点和智能发挥出来。同时,教师与教师之间也要注重合作与交流,相互学习,只有这样,才能形成良好的教风。学生在学风上要互相学习,相互帮助,相互理解,形成一种良好的学习氛围。

在校貌的设计上,校园雕塑的设计要注重代表学校形象的、在学校建设的历史上有重要意义的人物。没有楷模的学校文化是不完备的文化,是难以传播和传递的文化。楷模是一面旗帜,指引大家前进,如果缺少了这面旗帜,大家就会觉得失落,没有了目标。多数成功的学校都有自己楷模式人物,即使学校不存在了,学校文化依然存在。楷模式人物是一种精神,这种精神一直激励着师生员工开拓进取,激励学生不断争取更优异的成绩。在校园环境的建设上,无论是自然环境的选择还是物理环境和社会环境的设计,都要体现人性化的内涵。

[参考文献]

建设管理文化 篇5

班级文化建设思考

一、班级文化的内涵

班级文化是校园文化建设的重要组成部分,是凝聚班级力量的精神支柱,是促进学生全面发展不可或缺的重要组成部分。因此,创造良好的班级文化成为每一位学生成长的精神家园是十分重要的意义。

班级文化是组织文化的一种形式,而组织文化是指在一定历史条件下通过社会实践所形成的团体并为团体成员共同接受并遵循的集体意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。班级文化是依托并通过班级这个载体来反映和传播的文化现象,它有广义和狭义之分,广义的班级文化是指班级在长期的学习生活中所形成的物质文化和精神文化的总和。狭义的班级文化就是指的班级精神文化,它的形态包括以集体意识、价值观念、行为规范和准则为核心的班风、教风、学风为主要内容的班级精神文化。

然后,在教育过程中还存在着一些对班级文化认识的误解和简单的做法。有些人将班级文化仅仅理解为教室的布置、主题班会的召开这些表层方面,甚至还有些教师忽视了班级文化中的负面因素。事实上,班级文化从性质上有积极向上的班级文化,也有消极颓废的班级文化,从层次上来说有表层、中层、深层班级文化。作为积极向上的班级文化应该不是停留在教室的布置和制订班级公约或章程,还包括班级的集体意识、价值观念、行为规范和准则。这些集体意识、价值观念、行为规范和准则使学生们的班级自我意识不断强化,班级成员对自己所在班级具有强烈的认同感和归属感;班级荣誉感不断提高,当班级成员意识到个人的言行代表着班级形象时,他们不仅会严格要求自己,而且能够自觉主动地维护集体形象不受损害,班级凝聚力得到不断增强,班级成员在校际、班际等各类竞赛和创优活动中努力发挥各自特长,团结协作,为班级争光。

二、班级文化建设的构建

1、美化教育环境是班级文化建设的前提条件

心理学认为:自然环境对人的影响主要是通过客观现实对人的心理产生影响。优美的教室环境能给学生增添生活与学习的乐趣,消除学习后的疲劳。更重要的是:它有助于培养学生正确的审美观念,陶冶学生的情操,激发学生热爱班级,热爱学校的感情,促进学生奋发向上。另外优美的教室与环境还可以增强班级的向心力、凝聚力。我们常常可以看到:凡是教室环境整洁、优美的教室,其师生荣誉感都比较强,班级的内聚力都比较大。我非常重视教室环境的美化。力求教室的墙壁“会说话”。黑板报期期做到图文并茂,由于美化了教室环境,讲文明,讲卫生,蔚然成风。

2、提高班主任素质是班级文化建设的关键

“有什么样的班主任,就有什么样的学生。”虽然说的未必全面也未必完全正确,但从一个侧面透视出班主任的人格、修养、学识对班级文化建设的重要影响力。班主任在日常教学以及开展班级活动中,要十分注重从细节入手,以自身的实际行动去主动地影响、创建班级精神。在个人的外表形象方面,教师注重在流行时尚元素与教师职业着装要求之间寻求最佳契合点,力求整体搭配协调,既不失端庄,又能体现个人风格。在与学生“近”距离的接触过程中,及时并坦诚地将所思所感传达给学生,让学生感受到你也是班级文化建设积极参与者。班主任用自身的行动、情感去推动、促进、充实班级精神,是创建良好班级文化氛围的重要一环。

3、培育班级文化精神是班级文化建设的核心

班级文化不能停留在物质层面上,更为重要的则是确立班级文化的精神价值,班级风气、班级的共同理想、班级价值观念,从而形成班级积极向上的舆论压力,是形成良好班级文化的关键,离开了这一点班级文化则无从谈起,可以说是无源之水、无本之木。班级文化精神的培养要从教育细节做起,以科学的价值观为导向,以班级规章制度为保证,以培养学生诚实做人、团结合作、积极向上为主要内容的班风、学风,促进学生全面的可持续发展。

4、构建良好的人际关系是班级文化建设的重要保证

在班级精神确立后,要保障其良性发展,师生之间的彼此信任是基础。班主任和其他教师在教育教学过程中要贯彻民主思想,充分尊重、信任和理解学生,建立良好的师生关系。无论是教师还是学生要学会“换位思考”,相互合作和相互尊重。班主任要做到以诚相待、以身作则,并牢记“己所不欲、勿施于人”的道理,在课余或班级活动间隙与其进行沟通,班级事务一定要做到公开化、透明化……,这样才能漫漫地形成一种和谐、融洽师生关系。

班级文化建设是学校德育工作的一项重要内容,在班级文化建设中渗透德育,这对素质教育的实施、对学生的思想品德的提高具有重要意义。

三、班级文化建设应注意的几个问题

(一)要有文化意识,高度重视

文化是什么?文化意识是什么?认识不同其行动也各不相同。如果把班级文化仅仅看作是一些表层的东西那么班级文化建设也只能表面文章机而已。只有具有深刻的文化意识,具有科学的文化观念,那么对学生树立正确的集体意识、科学的价值观、行为规范和准则并促进其可持续发展具有深远的意义。

(二)要循序渐进,持之以恒

班级文化是班级全体同学在长期的学习生活中形成的。学生刚入校,他们来自不同家庭,背景不同,性格各异,生活习惯各不相同,思维方式不一,要在一个班集体中学习生活配合很好,刚开始肯定有一定的困难。班级文化的建设需要一步一个脚印,按照由表及里、由外到内循序渐进地进行,应该是从表层文化到中层文化再到深层文化。在班级文化建设上,想要一蹴而就,毕其功于一役的想法都是不现实的。

(三)要以身作则,从我做起

班级文化的建设需要依靠全班的师生,当然也受到校园文化、社会风气等影响,但这些都不是主要的,要构建良好的班级文化其关键班级成员的努力。这不仅需要教师的努力,也需要学生的努力。而学生的努力程度在相当程度上受到教师思想、行为的制约,尤其是班主任的业务水平、道德素养、处理方式方法的影响,如何稍有不慎,则后果十分严重。因此,我们教师特别是班主任必须加强自身素质的提高,以身作则,起到模范带头作用。

建设管理文化 篇6

2、分析和报告的方式不同 企业文化建设： 企业文化建设的调研报告其实是为企业文化的体系铺垫的，是以说服（甚至有的称作“摆平”）企业领导为目的，如果让领导感觉不错，那么整个调研报告就万事大吉了。浅显点的调研报告是基于CIS的，深一些的文化建设涉及到领导力、文化模型、管理问题等内容，也有数据支撑，但一般不做深层次的研究，蜻蜓点水，点到为止，更不做下属企业或者各个部门单位的亚文化对比分析。企业文化建设的调研报告一般文字不多，分析量不大，对以后的文化执行起不到作用。企业文化管理： 企业文化管理的调研报告不仅仅是文化体系的前提，更是文化深植和系统变革的前提。好的文化管理调研报告和汇报直面管理问题，用报告征服企业领导，并能获得企业员工的普遍认同。它能够客观公正、条分缕析、数据翔实、定位准确、一针见血地解析企业的发展个性基因、关键成功要素、主要问题及其成因、战略需求、员工的期望、发展方向和企业变革的关键点和节点，并全面分析企业所有部门、所有成员机构、所有群体的亚文化状态。既高屋建瓴，又振聋发聩。后期落实的方式不同

1、规划不同 企业文化建设： 企业文化建设一般不注重后期文化工作的执行规划，而是比较喜欢很排场的《企业文化发展纲要》等作品，但一般这样的作品内容都很空洞、千篇一律，几乎没有什么针对性和个性。纲要一旦经过企业通过，就基本被束之高阁。企业文化管理： 企业文化管理特别重视文化体系形成后的后期文化管理落实，所以对文化管理工作的规划和计划安排要求特别高。不仅仅要规划出发展的方向和重点，更

多的是安排好具体的执行计划和步骤，如主题是什么？针对什么问题？转变什么、如何转变、谁来转变？第一天、第一个月、第一个季度、第一年、三年做什么？高层、中层、基层怎么做？各个管理模块和管理条线如何联动？如何组织并控制过程？如何评估和改进？ 这样的深植规划，牵系着企业生存命脉，联结着企业的各个环节，致力持续解决企业的核心问题，是每个管理者都可以参照的。如果说调研报告是企业管理者的行动情报数据库，文化手册是企业管理者的行动纲领，那么深植规划则是企业管理者的行动路线图。

2、执行不同 企业文化建设在执行过程中是基于传播学方法论的，只盯着文化本身的宣传贯彻到位，挖空心思策划开展各种各样的文化活动。执行的主体是企业文化部门。由于企业没有认识到企业文化是公司整体的事情，所以经常会出现“认认真真搞形式、扎扎实实走过场”的文化落实现象。企业文化管理在执行过程中是基于组织行为学和企业变革理论的，紧紧围绕着“提升企业价值”和提高管理的有效性等管理命题，它紧守核心价值，着手文化深植，切中问题要害，鼎力推进系统变革和提升。从上到下，从各个管理模块和业务条线，脚踏实地、有条不紊地全面推进，整个执行过程宣贯、对照、转变行为、解决问题，都由企业高层带头，层层展开，文化管理部门组织、协调、辅导和督促，企业的每个单元和员工都能感知到文化管理的直接影响，且与自己团队和个人的发展休戚相关，会自觉投入到系统变革中去。

3、持续不同 企业文化建设的主要工作一般在手册出来，培训完，就基本告罄了。因为没有调研的详细数据，所以之后的文化执行和深入，就不会有再次的调研对照分析，造成持续性很差。企业文化管理更多的是转变组织和个人的行为，尤其是利用思想、方法、工具来解决问题。比如Q12、6σ、流程再造等。这些工具不是用一次就完事，而是持续使用，不断完善这些相应的管理方面，并且这些工具不是随意应用，而是根据企业的自身需求进行选取的。企业文化管理的重点工作也是持续的，这样会不断进行二次、三次、四次的调研和对照分析，并辅导各个亚群体单元进行改进。由于企业生存环境的不断变化，使得企业文化管理必然要进行文化价值取向的适时调整。“核心不变，时刻在变”，成为企业文化的要旨，也是管理持续改进的要旨。成果和价值不同

一、核心成果不同 企业文化建设的核心成果：

1、企业文化体系重点阐述“我们的文化是什么”。并且一般会内容庞大，显得很

“文化”，但概念堆砌或概念之间的逻辑关系不清晰。如“核心价值观和核心理念为什么要同时出现”搞不清楚。

2、企业文化战略规划看似内容丰富，但规划细节只谈要点，且要点依然是“认识上”和“行动上”的套话，不涉及具体的行为转变和能力提升。企业文化管理的核心成果

1、企业文化管理调研报告是一切企业文化成果的基础，也是企业进行管理变革和提升的重要参考和依据。

2、企业文化管理手册的重点阐述“我们应该怎么做”，逻辑严密，清晰简练，利于对照执行，是企业经营管理的核心。

3、企业文化深植实施是企业文化管理的落脚点，围绕组织心智模式和行为模式的转变，以组织发展和变革的手段推进组织系统提升。

4、企业文化持续变革和提升，更重管理成效。

二、企业文化部门的工作价值不同 企业文化建设由于没有真正渗透进企业的肌体，企业文化就会出现越建设越虚、越建设离管理越远的现象。企业文化部门尽管唱文化活动的主角，但基本游离在企业管理职能之外，难以赢得公司管理层的青睐。有的企业文化负责人为了展示工作业绩，在年底拼命购买全国性的企业文化建设奖项，反而使得企业其他部门更加看不起企业文化部门的价值。企业文化管理直接从管理核心切入，由领导班子和管理者团队引领并身体力行（不仅仅是重视），紧扣核心价值驱动要素，从组织和个人全面致力改善组织状态。企业因企业文化管理而获得管理者素质的提升、核心员工保有率提高、品牌价值提升、竞争优势保持等高价值回报。尽管企业文化管理部门和工作者只是规划者、组织者、辅导者和督促者，但由于直接推动组织变革，所以企业文化管理工作会赢得公司的高度重视并成为企业管理的职能机构。即使没有专门的机构，企业文化工作者的价值也会充分得到体现。最后，我们用一个同心动力咨询的一个小例子来展现企业文化建设与企业文化管理的差别，希望每一位企业文化管理者不要囿于企业文化建设的框框，真正为企业经营业绩的发展提供有价值的工作。一个非常注重规范和层级管理文化的精工制造企业，经过战略分析决定企业要树立“创新文化”，那么： 企业文化建设者首先花大功夫对“创新文化”进行诠释，尤其是创新文化的“重要意义”要写得丰富，大量引用古今中外对创新的论述。再铺天盖地地宣传、会议、强制培训和考试，目的是无论如何也要让员工记住“创新文化是什么”。企业文化管理者不仅会考虑“创新文化是什么”，更关注“创新文化怎么做”，在现实基础

上思考“树立创新文化”需要企业在管理上做出哪些调整，并为企业高层管理者提供可执行的、有价值的方案，比如：

1、公司在保持良好的规范管理的基础上，减少控制环节；

2、公司要摘掉“第一次就把事情做对”的大牌子，因为鼓励创新就意味着容忍失败，强调“一次就做好”的价值观是难以培养创新文化的；

3、只要有创新成果，哪怕是小的成果也要及时奖励；

建设管理文化 篇7

教室作为学生最主要的学习生活场所, 其文化环境是以学生为主体创造出来的, 而文化环境反过来又会改造, 决定和影响他们的成长发展。一个幽雅的、健康的环境, 无不影响着学生个性的培养, 心理素质的锻炼, 道德习惯的形成, 知识才能的增长, 法律意识的强化。班级文化建设是班级治理不可缺少的一部分, 它在学生的成长过程中具有异乎平常的意义。班级的文化建设对于中学生的教育和学习, 成长和成才起着重要的不可估量的作用。中学生对集体的归属感、凝聚力首先是表现在自己所在的班级里。因而中学的班级文化建设, 必然要摆在中学校园文化建设的重要位置上, 成为中学校园文化建设的重要组成部分。

一、班级文化建设不可能回避矛盾和斗争

班级文化建设中的矛盾和斗争实际上是各种文化观念上的冲突。因为我们的学生原来都是来自不同的成长环境——不同的家庭, 不同的学校, 即使来自同一学校, 也是来自不同的教学班, 也就是说他们是带着原有的文化和观念来的, 在重新组成一个班集体之后, 原有的文化观念要重新整合, 并接受一种新的观念和新的班级文化, 那么矛盾冲突就是不可避免的。再加上当今处于一个开放的时代, 学生通过社会大众传媒接收到的信息与我们要求学生接受的文化也是存在矛盾和冲突的。因此, 班集体中存在各种文化观念的冲突是比较正常的, 我们不能强制要求所有的学生接受某一种固定的价值观念, 而应加强引导, 使班级形成一种积极健康的主流价值观, 同时又要容许与这种价值观不相冲突的其他价值观的合理存在。作为班级文化的主要设计者, 班主任在处理各种文化冲突时的艺术, 对建设新的班级文化起着至关重要的作用。

二、班级文化建设的构成

中学班级文化, 如同其它一般的社会文化一样, 从纵向看, 也应分为三个层面, 即:物质层面——文化的表层;制度层面——文化的中层;心理层面——文化的深层。

1、物质文化建设——创造美好环境, 培养良好性情。

中学班级的物质文化建设, 其主要内容是通过对所在班教室环境的布置及对教室环境的要求构造一种教育和学习外部文化环境。这个外部文化环境是人为设置的, 它从一个方面体现着一个班的精神风貌以及教育和教学的主旨。首先, 教室内桌椅、书本及其他用具的摆放必须整齐;其次, 教室内的地面、墙壁及窗户等应保持洁净。而要做到这两点是不容易的, 它要求作为文化活动的主体——班里的师生必须要有文明的观念、文明的规范行为和社会公德心, 必须要有高度的“环保”意识, 必须要持之以恒地与乱丢、乱吐、乱扔的不文明行为作斗争。因而实施这一要求的过程, 不仅是一个爱护环境、保护环境的过程, 而且是一个教育的过程, 是一个创造新的文化和文明素养的过程。这一过程在具体的实施中应分步推进。如在早期应落实一些基本要求, 如地面无杂物、痰迹, 墙面无污渍, 桌椅无刻印, 门窗无积尘, 卫生无死角。学生天天打扫教室, 培养学生爱护教室公物和主人翁精神, 树立净化教室、保持教室卫生人人有责的思想。随着学生良好习惯的慢慢形成, 接着应提出更高的要求, 即日常治理制度化、行为语言规范化、学习用品摆放定位化、卫生打扫用具隐蔽化。通过这些措施, 可以造就了一个更为安全、舒适、明亮的学习和生活环境, 使学生进一步养成了“文明守序, 按规定行事”的习惯, 从而提升了学生真、善、美的品质, 培养学生认真做事的习惯, 营造团队精神。

2、制度文化建设——强调制度文化, 人人参与制定。

班级制度文化包括规章制度 (如:班规、细则 (如《学生考核细则》) 、规范 (《中小学生日常行为规范》) 、道德规范、人际交往方式、文娱活动方式等, 它是教室文化的生命力所在。中学班级的制度文化建设, 其主要内容是根据中学生行为规范和学校对中学生的德育要求, 具体制定班的班规, 以便具体实施对本班学生的常规管理和德育考核, 同时建立一套制衡和监督的机制。对于制度文化既要强调宣传教育, 也要认真加强制度建设, 有关各项制度、细则的设计, 公布前要经过班级全体学生的反复讨论一致认同后, 方能执行, 以达到共建的目的。班级制度文化的本质内涵是“实施、监督和制衡”, 是要培养学生的法制意识和法治精神, 养成遵纪守法的自觉性。这是一项难度颇大的工程。但是法制意识和法治精神是现代人必须具备的素质, 在学生个体社会化的过程中, 不能不具备这种素质。为了同现代社会接轨, 应该让我们的学生在中学阶段就培养这种意识, 造就这种素质。

3、心理文化建设——设计文化情境, 创建文化氛围。

班级的心理文化建设即观念形态层, 是班级文化建设的核心内容和深层结构要素。它包括价值观、道德观、行为方式、人际关系、集体舆论以及各种认同意识。要达到班级和谐心里文化建设的目标, 应渗透在班级的日常生活中。

苏霍姆林斯基说过, 要努力使学校的墙壁也说话。教室的墙壁也应尽可能体现出积极的精神和理想。把学生的优秀书画作品、摄影作品, 制作成一幅幅壁挂, 点缀着教室的四壁。这样既美化了教室环境, 又在很大程度上鼓舞了学生创作的热情, 时时给学生以启迪。

“学习园地”的定期更换, 利用同学们的创意, 选择一个主题及一组色彩, 设置了一系列专栏。每一期都能体现着各自的风格和追求。

针对学生在读书书目选择上存在的盲目性和不系统性, 为了帮助学生培养读书爱好, 学会鉴别、学会选书, 多读书, 读好书, 有系统地读书;也为了让学生学会读书的方法, 有效率地读书, 从而扭转学风浮躁现象, 提高学生的文化品位, 可建立班“读书角”, 学生自动拿出自己最爱的书籍, 集中放在书架上, 进行交换阅读。这样, 既使学生尝到了读书的乐趣, 提高了阅读能力, 又激励了学生团结协作、奋发向上的学风, 形成了独具个性化的教室文化一角。

利用各种座谈会, 讨论优秀的文学作品、影视作品和身边发生的人与事, 充分发挥学生的自身素质, 让他们各抒己见, 并加以引导, 促使他们看有所悟, 学有所知, 取长补短, 提高他们明辨是非的能力及自身素质。

建设管理文化 篇8

一、以科学严谨的制度文化，夯实班组建设的基础工作

（一）科学严谨的制度文化建设是搞好班组建设的重要保证。经过几年的努力，公司建立起以岗位责任制为核心的班组管理制度，逐步建立健全各项班组日志、点检日记、班组原始资料等标准记录，加强考核和督促检查，明确责任，确保班组管理各项制度的落实。

（二）班组长竞争上岗，建立班组长动态管理考核机制。公司打破用工形式的界限，着重从“身体素质及工作履历、思想素质、组织管理、业务素质、安全素质”等五个方面作为任职的首要条件，实行公开竞聘，公平竞争，建立起职位能上能下的岗位竞争考核机制。

（三）完善绩效考核，提供班组建设工作的保障。公司将分配权限适度下移，把相应的人事管理权、奖金分配权、班长嘉奖权等下放到班组。分配坚持“公平、公正、公开”的原则，各类现金和物质奖励都实行造册、审核，并由领取人亲自签字；各类检查考核每周汇总一次，在专用公布栏公布并保持一周以上时间，公开透明，从根本上消除班组员工最敏感的奖金分配矛盾。

二、创建学习型班组，加强班组文化建设

（一）注重学习培训，营造良好学习氛围。公司采取集中学习与业余自学，内部培训与交叉交流并举的多种方式，注重提升员工业务水平和工作能力。建立了项目部“图书阅览室”、“学习角”，并加强各种制度、相关岗位操作规程、各类业务知识的培训和考核，切磋交流检修技术心得，共同钻研技术，解决难题，在检修一线形成学习技能的良好风气，促进员工队伍技能水平的提高。

（二）打造创新型团队，争做蓝领技術标兵。公司出台了”蓝领技术标兵”选拔管理办法，经过专业评审小组全面考核后，08年第一批选拔出49名蓝领标兵.鼓励蓝领技术标兵带动身边作业人员钻研技术、参与培训教材编制工作。公司根据蓝领标兵自身专长，结合其所从事的工作和内部培训需要，为每位蓝领标兵制定了技术钻研课题。并汇编成公司内部培训教材。目前，公司共有蓝领标兵63人

（三）重视安全工作，齐抓共建班组安全文化。公司以班组活动为载体，开展内容丰富、形式多样的安全文化活动。开展现场危险源辩识、生产事故应急救援等方面的安全培训教育。同时开展了每日一专题、每周一案例、每旬一考问、每月一考试、每季一评比的“五个一”班组安全教育活动；还与业主联合开展举办各类安全知识竞赛、消防演练以及安全专题晚会等活动，在班组内形成了浓厚的班组安全文化氛围。

三、导入“6S”管理文化，建设标准化检修班组

公司在充分学习、借鉴先进企业管理经验的基础上，根据行业的特点和实际，逐步形成了独具检修特色的“一室二图三板四人五位六法”的班组和现场标准化管理模式。

一室：班组休息室。保持班组休息室的干净、整洁，文件资料定位、分类处理，标识清晰；桌面上的茶杯统一定位，有序摆放。

二图：“企业文化宣传图”和“6S管理推进考核表”。其中“6S管理推进考核表”中包含班组长责任制、奖惩制度、分配制度、学习制度、民主管理制度、交接班制度、班组五大员职责等八项内容。

三板：班组管理看板、现场宣传看板和仓库备品件明细看板。班组管理看板主要对班组区域特点、人员构成、当日工作项目、安全要点等进行合理规划。现场宣传看板在定修和年修中起到了很好的警示作用，步骤清晰、责任明确；仓库备品件明细看板使相关人员进入仓库后对备品件进出情况在最短时间内一目了然。

四人：明确各级6S管理责任人。落实项目部经理为6S管理的倡导者，项目副经理为规划者，工程部长为宣传和监督者，班长及班组成员为执行者。

五位：突出检修现场实际的“行迹管理”方法，把工具的轮廓勾画出来，让嵌上去的形状来做定位标识，采用线条定位、模具定位、胶带定位、插入式定位的“五位”定位法，让人一看就明白如何归位的管理方法。

六法：根据备品及工机具的形状、大小及特点对现场或仓库备品的定制化摆放。具体六法为阶梯框架存放法、铁模定位法、网状定位法、悬吊式定位法、数字定位法、旋转定位法。