东风商用车组织机构

2024-05-21

东风商用车组织机构（精选11篇）

东风商用车组织机构篇1

东风商用车贷款客户须知

一、汽车贷款申请人条件：

1．个人客户必须是拥有当地常住户口及固定住所，年龄在18—60周岁之间的具有

完全民事行为能力的中国公民；另外需要增加一个客户配偶以外有稳定工作及固定房产的自然人作保证人。

2．法人客户必须是在当地依法工商注册的独立法人单位。

二、汽车贷款期限：

贷款期数一般可分为12期（一年）、18期（一年半）、24期（两年）。“工程用”自卸车最高贷款期数为18期。

三、汽车贷款利率：

1．贷款期限为一年的，执行的月利率为8.88%；

2．贷款期限为一年半或两年的，执行的月利率为8.97%。

四、汽车贷款首付款比例：

1．罐式改装车首付款比例不低于车辆售价的40%，其他车型首付款比例不低于30%。

2．罐式改装车：油罐车、气罐车、水泥散装罐车、水泥搅拌车、液态化工品罐车等。

3．其他车型：平板货车、仓栏车、牵引车、挂车（半挂车或全挂车或拖挂车）、自卸车等普通专用改装车。

五、车辆保险办理：

贷款车辆贷款期间的机动车辆保险必须在指定的保险公司办理，必须投保至少以下五种险：①车辆损失险、②第三者责任险（不低于30万元）、③车上人员责任险、④盗抢险、⑤自燃损失险。牵引挂车也必需投保：①车辆损失险、②盗抢险。贷款所购车辆的保险第一受益人设为“保险第一受益人为东风汽车财务有限公司，非经东风汽车财务有限公司书面同意，投保人不得对关于受益人的约定进行任何变更或修改。

六、还款方式：

1．客户贷款的偿还采取月等额本息还款法，即每月所还月供金额固定不变；

2．客户在指定的银行（工行）开立还款帐户，专用于按月偿还其所借贷款。

七、申请汽车贷款所需资料：

1．个人客户：夫妻双方身份证、夫妻双方户口本、客户的收入证明、客户的房产

证明、结婚证、有驾驶证的客户需要提供驾驶证，（若客户或客户配偶的身份证或户口本上的姓名或身份证号不一致，需要提供派出所出具的户籍证明）；

2．法人客户：公司简介、营业执照（副本）、组织代码证（副本）、税务登记证、贷款卡、法人身份证、法人身份证明、前两年和上个月的财务报表。

八、其它贷款要求：

1．贷款所购车辆必须落户到指定的车辆挂靠公司名下；

2．在贷款购车时，客户须交纳贷款金额10%的保证金；

3．贷款车辆须办理车辆抵押，抵押权人为“东风汽车财务有限公司”。

东风商用车组织机构篇2

东风中重卡全面跃居行业第一

2011年, 中重卡行业高开低走, 市场回归理性, 全年降幅达10%, 东风商用车公司降幅5%, 低于行业, 其中本部逆势增长, 各品系均衡发展, 份额位列行业各制造单元第一, 全年销售超16万辆。在销量的推动下, 东风商用车公司中重卡市场份额提升0.7%, 其中, 重卡从行业第三跃居第一, 中卡继续保持行业第一, 呈现出持续稳健的企业发展态势。

战略重卡东风天龙今年再创新高, 销量逼近10万辆。上市五年来, 东风天龙累计销量超30万辆, 良好的品质成为用户信赖的首选。今年11月, “天龙”商标被国家工商总局认定为“中国驰名商标”, 成为首个入选的商用车行业子品牌。战略中卡东风天锦今年销量近5万辆。上市三年来, 东风天锦市场保有量实现成倍增长, 成为中卡价值标杆, 强化了东风商用车公司在国内中型卡车市场的领导者地位。相比风生水起的国内市场, 东风商用车公司海外战略也正稳扎稳打迈步前行, 2011年该公司海外出口8300辆, 同比增长26%。

商品力、营销力、体系力三位一体

机会总留给有准备的人, 能够在市场形势回落的2011年实现份额增长, 东风商用车公司做足了“功课”。“我们提前预判出形势的变化, 所以今年重点提升品牌价值, 强化商品平台的开发和维护。尤其在营销模式上, 协同商企、研发、制造、服务体系进行全价值链的协同, 形成了特有的营销模式, 支撑了公司战略商品的持续稳健增长。”该公司总经理黄刚总结道。在营销模式上, 东风商用车公司继续贯彻“以市场和客户为中心”的理念, 打破简单的价格竞争和同质化竞争, 增强商品的市场适应性, 在由卡车制造企业向物流运输解决方案供应商的转变上实现了大跨步超越。

谨慎预测和挑战进取的姿态

“2012年, 行业环境可谓机遇与挑战并存, 我们将以‘谨慎科学的预测, 挑战进取的姿态’, 确保市场份额不低于今年。”黄刚在经销商大会上表示。

东风商用车复兴篇3

编者的话：

这是一个属于中国汽车的激动人心的时代，也是属于中国商用车的时代。

中国重卡产销由近1万辆增长至近5万辆，用了1990~1999年十年时间。从5万辆增长至100万辆，也用了2000~2010年十年时间。

没有悬念，一个汽车大国正在崛起，且仍不断迸发出勃勃生机。相比乘用车，中国商用车更代表了中国汽车制造崛起的力量。包括东风、中国一汽、中国重汽、福田汽车在内的四家车企已跻身全球十大商用车供应商之列。

在这个崛起的过程中，成就了一批不断发展壮大的中国商用车企业，这些企业的崛起之路又有着各自的特色，都经历了曲折的历程。

从本期开始，本刊将对中国主流商用车生产企业进行巡回报道，通过透视这些企业的崛起过程来探寻中国成为一个商用车大国的必由之路。

他坚守着东风的延安，思想却跨越了那座大山里面狭小的车城。这是东风商用车连续七年稳居中国中重卡市场占有率第一的理由吗？

武汉、襄樊、广州、盐城、重庆、郑州……如果说拥有众多合资企业的东风汽车公司在全国的布局是一盘棋的话，那么位于鄂西北大山中的十堰，无疑是东风事业的根据地和大后方，这个被刻上东风汽车深深烙印的城市，正是“东风的延安”，至今仍然坚守在十堰的东风商用车公司则担当着构建并夯实东风事业根基的重任。

作为国内最大的商用车生产基地，东风商用车记载着东风公司四十多年的风雨艰辛，也记载着东风每一次开放自主与优化整合的的步伐，并伴随着东风汽车的发展壮大，创造着东风人共享的记忆。

东风商用车曾在上世纪70～80年代第一次创业时，大力发展以5吨车为主的中型商用车，创造出运载大江南北的辉煌。

然而，低谷与高潮总是相伴而生。80年代前后，东风商用车遭遇产品结构调整滞后与国民经济调整的严峻形势。对此，东风调整路线，走内涵式发展道路。1985年，东风不但完成了10万辆的生产能力、提前两年全面完成续建二汽的任务，而且增加了国家固定资产投资3.9亿元，上缴税收4.2亿元，生产优质汽车35万辆。迎来泥泞之后的艳阳天，东风再次成为行业的标杆。

上世纪90年代中后期，东风商用车事业进入转型时期。1999年7月1日，东风载重车公司成立，东风中重型商用车开始突围。到2001年，载重车公司销售汽车12.73万辆，实现利润8亿元，创历史最好水平。2003年7月8日，在原东风载重车公司的基础上，东风汽车有限公司整合东风汽车公司原有的东风柳州汽车有限公司、东风杭州汽车有限公司、东风新疆汽车有限公司、深圳东风汽车有限公司等新生力量，创立了东风商用车公司，开启了东风商用车崭新的征途。

自此，与日产合资后的东风走上了一条兼收并蓄之路。

与日产的磨合在外界看来，东风与日产的合资在乘用车领域的合作成果已有目共睹，但在合资最初几年内，甚至一直到现在，还有人认为东风与日产的合资跟东风商用车几乎没有关系，毕竟日产没有卡车产品提供给东风，双方的合资成果在商用车市场上难觅踪迹。

事实上并非如此，日产的影子在东风商用车已无处不在，那就是深入骨髓的管理理念。

东风汽车有限公司总裁中村公泰是设计工程师出身，他认为从工程和制造的角度来看，制造的本质和理念都是一样的，就是如何给客户提供高质量的产品，这些并不分乘用车或者商用车。所以，东风商用车部门可根据中国的实情来参考日产建议的一些管理模式。

而这在东风商用车看来，东风的文化里本来就有学习的精神和兼容并蓄的传统，因为东风建厂初期就是以聚宝的方式聚集了五湖四海的人才，互相学习，为共同目标来建设当时的二汽。现在再来学习日产的先进管理方式并不存在障碍。

事实上，这个学习的过程对于东风来说，并非一帆风顺。

Automotive Observer _113时任东风商用车公司副总经理的黄刚回忆说，初期他们有些不适应，日产的管理方式和文化及思维方式与东风过去的模式存在很大差异，表现在：

日产的领导和专家比较注重基于数据的决策，这些数据包括生产、销售、经营、财务等方面的基础性数据，而东风则认为，自己是基于长期的市场积累、注重宏观的、定性的决策，根据以往在很多实践基础上的感觉和经验，即使在没有数据的情况下，中方做出的判断也不一定不正确。

因此，在合资初期，东风商用车在做经营的判断时，由于过去东风的数据积累不充分从而拿不出数据来说服日方，而日产的专家对中国的市场不是特别了解，又不能做出判断，双方一度处于僵持状态。

如果按照日方的要求，要做一项投资或者产品的开发，就要提供现在同类产品的市场份额状况，要提供将来的销售价格，要明确达到什么样的目标成本、目标利润，要做多少投资、能产生多少回报、达到什么样的销量和份额等等，这一系列问题必须回答清楚后才能判断这个产品是否可以开发。这时候，不管市场有多么需要这个产品而且即使别的企业这样的产品卖得有多么好，东风也必须要提交这样详尽的数据报告后才能决定是否开发这个产品。

于是，这种苛刻的要求引起了东风人的抱怨，他们认为这种强制性的积累数据分析的办法不可行，明明看到了市场和机会，却不能迅速行动。实际上他们对于这款产品是非常有把握的，开发出来的时间越早越好，而现在却要把时间花在找大量的数据上，还要制订详细的价格规划，回答为什么要订这个价格。“比如对手的价格定为30万元，而我们应该定价多少怎么能说得精准呢？即使你定好了价格，等开发出来之后，也许竞争对手又把价格降下来了。此外，之前定好了目标市场份额，准备卖多少的量，但这还要取决于产品开发出来后是否成功。”一位中方的管理者这样抱怨。

还有一次，东风面临一次非常重要的挑战，竞争对手在打压东风在市场上表现很好的产品，该产品是东风率先进入市场的产品，价格定得相对较高，而后随着竞争对手产品的进入，同时把价格也拉了下来，东风就面临着降价的压力，东风认为要保持份额就得调价。然而，当调价的申请报到日产方面后，日产方的财务主管不支持，他的疑问在于：过去卖得那么好的产品，为什么现在要调价格？最后，东风方面跟他讲了很多理由，双方还为此发生过激烈的争吵，最后终于说服了这位财务主管同意调价。

事实上，由于东风和日产两个母公司企业文化的差异所带给双方派驻员的思维和行为方式的不同，在东风有限刚刚成立并开始运营的一年多时间里，双方之间的沟通和磨合曾产生了非常大的困难，类似东风商用车内部出现的问题也在各个子公司甚至高层管理人员之间存在。

比如：由四位东风和四位日产人员组成的MC最高经营管理委员会会议，常常要从早开到晚，搞得大家疲惫不堪；讨论内部决策问题时，还会出现这样的话：“这个事情是保密的。”而且大家不自觉地站在各自母公司的立场上考虑问题，这就使得一些需要马上决定的事情拖而不决。

沟通不畅、效率低下的直接后果就是，2004年东风日产乘用车公司被踢出了行业前十名，东风有限整个公司的汽车销售计划未能完成。社会因此对东风与日产全面合资合作的前景开始怀疑。媒体也开始质疑这个前所未有的合资模式是否会成功。

面对这样严峻的局面，大家也充满了危机感，内部开展了激烈的讨论和检讨。2005年3月召开的第二次东风有限员工代表大会上，提出了“一切以东风有限的利益为最高利益”的纲领性口号，认为产生的矛盾和问题不是东风和日产企业文化不同造成的，而是因为各自的思维和工作方式不同引起的。前东风有限总裁中村克己说：“如果归于企业文化不同，给人感觉问题就不好解决；但思维和工作方式不同，通过互相学习、尊重和理解，通过求同存异、取长补短，在不断沟通和实践中，是可以解决的。”

所以东风和日产双方需要一个磨合过程，对东风来说，既要能够接受这样一种新的判断和逻辑，又要开始积累数据，学会用数据来分析；对日产来说，需要把这种方法来与东风分享，辅导东风来分析决定，并能够根据实际来倾听东风方面的意见。

后来的事实是，随着双方了解的加深和进一步的磨合，表面上来看是各自都作出了让步，实际上互相进行了融合。

通过双方的磨合后，东风商用车的员工改变了看法，认为靠数据分析来决策初期尽管在一定程度上影响了决策的速度和效率，但非常科学，后来，他们做到了能够比较自觉地使用数据来进行科学的分析和决策。而日产方面随着对中国市场的了解，也越来越理解东风的想法，从中国国情出发，不再像以前那样严格坚持自己的理念。

双方在管理理念上的成功融合很是重要，这种行事风格的步调一致为其后来在生产方式上的变革和营销的创新打下了良好的基础。

建立东风商用车生产方式原东风商用车公司总经理童东城认为，东风在生产方式上经历了三个过程，一是在70年代末80年代初进行的全面质量管理，解决了质量标准和质量本身的问题；二是计划经济模式设定的均衡生产，实际上追求的是时间成本，即生产过程中的时间同步；第三阶段是东风在90年代初学习的“一个流”

的生产方式，解决的是在制品成本问题。童东城认为，通过以上三个阶段，虽然这些问题都解决了，但感觉这些都不能满足现在的市场和客户需求。

于是，东风商用车开始尝试引入日产生产方式（NPW），同时，开始了一系列全方位的变革，除了东风人员身份由国企转变为合资公司身份外，又成立或合并了很多部门，例如成立了供应链管理部、质量保证部、QCD改善部等等。

一批批东风的干部被派往日本进行培训，很多日产的专家来到东风审核各个改善活动，包括质量改善活动，使得现场的管理水平和工厂的QDC显著改善。

此外，通过市场调查来进行商品企划、给产品定价、控制产品成本，在保证质量的前提下，给客户提供所需求的产品。“现在我们商用车部门一些会议或者一些讨论当中所用的一些专业名词，很多都是从日产过来的。”中村公泰自豪地说。

QCD改善部门的工作主要就是导入日产在制造方面的管理方法和工具，使企业的经营理念持续不断地向上。在QCD中，成本控制是非常重要的方面。日产CEO卡洛斯·戈恩被业界称为“成本杀手”。东风商用车公司引入日产的管理方法也当然承袭了他的理念。

制造技术部部长刘利成对此深有体会，刚合资后，东风还不太熟悉日产的管理方式，刘利成在一次报项目投资时没有把装配线的投资上报而是把其他投资报上去了，并且在汇报时说得很明白，“此投资不包括装配线的投资”，结果经营委员会批示：要在现有报上来的投资基础上削减20%，而且包含装配线！结果让他哭笑不得。为了完成这个几乎“不可能完成的任务”，刘利成他们想了很多办法，例如把顶级的一些设计降低一些，原来要选德国最好的设备，后来选了价格稍低的美国和日本的设备，机器人本来是要买顶级的ABD的，后来选了意大利的柯玛。所幸的是，最后他们还是把成本降了下来，审批通过了。不过，从这个事件中刘利成感受到，“合资企业利益的最大化”这个理念已经深入每个人的心中，公司上下都在灌输这样一个理念，做设计制造这个领域也更是如此。

事实上，在吸收借鉴日产生产方式的过程中，东风商用车也在结合自己的情况进行摸索，在引入日产的管理模式一年后，东风商用车创建出了一个适合于中国市场、商用车业务环境，适应东风并能被东风消化吸收的生产方式——东风商用车生产方式（DCPW）。DCPW是基于全价值链的准时化，而不仅仅是制造过程，它包括制造成本、产品质量、应对客户的速度等，它要求东风商用车各部门的思想、理念和管理方式以及做法上必须发生变化，否则就很难做到全价值链的准时化，有一个环节脱节了，对全部环节都会造成浪费。

童东城表示，从QCD、KPI、V-UP、CFT等管理工具的导入，到SAP系统的导入和上线运行；从新商品开发管理流程的建立并完善，到DCPW理念形成与实践；从以“以市场和客户为中心”的经营理念在全价值链的贯彻，到内部成本管理机制不断健全；从理性、科学、务实的经营决策，到更加可控、有效与透明的执行过程……东风商用车公司基础管理水平本质性提升，为今后的快速发展打下了坚实基础。

东风天龙开发的初期还有日产的专家参与前期项目的准备，按照日产的管理方式来进行，而到后来进行天锦的开发时，已经是完全由东风人按照先进的管理方式来进行了。此后，东风商用车培养了自己的人才，建立了完整的体系，健全的流程，并开始向子公司覆盖，输出管理。

东风商用车对先进管理方式的消化吸收取得了成功，并完成了生产方式的转型。

营销转型在东风商用车公司总经理黄刚看来，2003年开始到现在与日产合资的七年，正是中国中重卡市场需求持续增长的阶段，排放法规不断升级，治理超载限超的一系列法规逐步严格实施。而市场对企业产品的要求也带来了相应变化，其趋势是重卡的需求增加，中卡比重减少。

在合资以后的前两年，总体的市场环境对东风商用车还是比较有利，但从2004年开始实施国Ⅱ排放标准，整个市场环境发生了重大变化，2004年东风商用车还有着非常好的销量，但到了2005年，总需求量下降，重卡需求增加，东风商用车尽管已有了东风柳汽的重卡产品，但东风商用车本部依然存在短板，缺乏重卡产品。

实际上，2003年合资后，东风已经启动D310项目，开发后来被称为“天龙”的重卡。

从天龙开始，东风商用车就按照日产的生产方式开始导入产品，建立新的管理模式，终于在2006年5月18日成功将东风天龙推向市场。

尽管从质量、性能方面来看，天龙产品的开发是成功的，尤其是在2005年市场疲软的情况下，东风商用车对这款车寄予厚望，期待天龙上市后销量可以大幅上升，但令当时负责销售的黄刚没想到的是，东风天龙在市场上却遇到很大的挫折，新品上市之后，订单寥寥无几。当年只卖了2000辆，而实际上东风商用车内部是希望能卖2万辆。

首战失利让东风商用车内部出现了很多抱怨，销售部门抱怨产品价格高、品种少，矛头对准商品规划和开发部门，其他部门又抱怨有这么好的产品却卖不出去，销售无能。

针对此，东风商用车内部召开了很多次会议进行讨论，并在襄樊召开研讨会，最后大家一致认为，这是公司发展到一定时期面临的挑战，东风商用车承担了东风在这个时期的历史责任，就要靠团队的力量共同去克服。

很好的车为什么卖不出去？东风商用车公司进行了探讨。经过分析，黄刚认为，之所以东风天龙上市后表现不好，有三个方面的问题：一是宣称国际品质、高端配置，堆积了全球最先进的技术，如空气悬架、ABS等很多的配置，价格40多万元，定价过高；二是产品质量虽然过硬，但新产品还没树立口碑，而卡车的销售主要靠口碑传播为主，用户不熟悉，不敢贸然出手。三是品种较少，当时只有牵引车，不能满足客户需求。

接下来，东风商用车开始进行调整，一方面开发了更多车型，另一方面调整了价格。同时，最重要的是，东风商用车借此契机实现了营销转型。

黄刚介绍说，由于过去东风的产品畅销，都是把车放到店里等别人来买，厂家一般是管理经销商，很少直接面对客户终端。所以东风商用车的营销要由粗放型转变为精细型，由面向经销商的批发式变为面向客户的行销。

实际上这种转型不是仅在营销部门进行，而是整个商用车公司全价值链进行“以市场和客户为中心”的转变，相互协同，构建了内部的铁三角体制（即“以市场和客户为中心”，销售在前，后面有商品规划和技术开发部门一起参与，制造部门也作为基础部门参与。），这样一来，由营销起头带动了整个公司全产业链的转变。

正是这样的配合，取得了初步的成功，2007年3月份，东风天龙单月销量一举突破1000台，当年4月份上海车展的媒体见面会上，童东城和黄刚高兴地宣布：天龙产品已经走过导入期，开始进入成长期！结果，2007年东风天龙销售了2.3万辆，并且实现了海外销售。2008年销量超过了4万台，2009年尽管受到金融危机影响但依然在增长。

2010年12月16日，东风商用车公司2010年度全国商务大会上，黄刚兴奋地宣布：2010年，东风商用车公司全年实现销售30万辆，同比增幅高达66％，这一销量数字刷新了东风商用车公司的历史纪录。其中东风商用车本部（十堰基地）销售14.3万辆，同比增长11.4%，以“天龙、天锦”为主导的战略产品正在成为国内细分市场的标杆，东风中、重卡市场份额分别位居国内行业第一、第二，东风品牌商用车蝉联7年国内中重卡行业第一。

面对2011年的市场，东风商用车依然遵循东风稳健的风格。童东城表示，“我们宁可发展慢一点，也要实现稳步发展，防止大起大落，这样我们就能做到无论风吹浪打，胜似闲庭信步。”正是基于这种行事风格，2011年东风商用车本部的销量目标定为挑战15.5万辆，销量增长8.4%，市场份额达到12.4%。

不可复制的东风模式当初靠聚宝方式建设起来的东风汽车，到今天已经有40多年的历史，走过了非常曲折也是非常耐人寻味的一个过程。

童东城，现任东风汽车公司副总经理、东风有限副总裁，上世纪80年代就进入了东风汽车公司，作为一个参与了东风发展全过程的见证者，他认为，以下几件事可以总结东风的发展模式和路径。

第一，东风商用车是第一个中国自主开发的品牌；第二，在改革开放萌芽出现的时候，东风第一个走企业联合体道路，整合了八家企业，用东风的技术满足八家企业的生产，应该说这为国家当时经济恢复起到了至关重要的作用。第三，东风汽车是第一个全面合资的企业。在汽车行业里，东风是第一个驰名商标，后来又是中国卡车第一品牌。在服务领域，东风最早在全国建设了服务站，在中国汽车行业里是服务体系最全的一个。

“东风公司一路走过来，就是凭着东风人敢于吃螃蟹的精神，艰苦奋斗的精神，能够思考问题的精神。”童东城说。

在与日产的合资和磨合中，东风体系内很多优势也逐渐显现出来。现任东风商用车公司总经理黄刚认为，“如果不是东风有40多年的品牌沉淀，日产的方法我们不会那么快就能吸收和消化，如果没有好的技术积累，导入的产品也不会成功，如果没有文化的积累，包容的文化和学习力，在面对市场挫折时就不能很好地在内部进行反思做出调整，创造新的业绩。这对东风来说也是宝贵的财富。”

“世界的东风”路还长根据东风汽车公司战略，东风品牌要做到“中国的东风、世界的东风”。

如果说在家门口实现了与来自世界的汽车巨头进行合资，实现了“世界的东风”第一步的话，那么接下来东风的战略是从国内市场走向目标市场，如何在全球化的过程当中保持中国的成本竞争力，又能够显著提升东风的品质和品牌形象，对东风而言是一个挑战。

由于受国际汽车巨头的布局所限，东风能走出去实现全球化战略的资源并不多，核心的应该是东风商用车，还有成立不久的东风乘用车公司。

根据东风商用车2009年7月发布的“DFCV-863振兴计划”，按照东风总体“中国第一、世界前三”的战略规划，2015年～2020年以后，要将东风商用车打造成为亚洲第一品牌，品牌价值亚洲领先，市场份额要在发展中目标市场份额领先，收益率要亚洲领先。接下来到2025年以后，要达到全球前三的品牌，品牌价值亚洲第一。

到那时，“世界的东风”也许将不再停留在口号上。而这种可能至少在《财富》杂志2010年年中出炉的世界500强排行榜中已见端倪，东风汽车公司以394.02亿美元的营业收入列182位，首次入选世界500强便取得如此靠前的名次，不得不让人刮目相看。

当然，要真正成为“世界的东风”，并非进入500强就万事大吉。从十堰大山中走出来的东风依然有很长的路要走，需要国际化的人才，需要国际化的经营理念，需要通用、大众等那样的全球布局，需要海外工厂及销量的支撑，更需要永续的全球战略。

未来，国际化带给东风的挑战将是全方位的。

在国际化方面，东风商用车已经在路上。

“这不仅仅是一个口号，更是我们现在的任务和具体的行动。”按照黄刚的理解，东风商用车的国际化包括这几个方面的内容：第一、管理走向国际化。例如东风和日产合资之后把日产等企业的先进管理理念、管理工具导入东风体系。第二、技术国际化。东风运用全球最新的研究成果来使东风的技术能力进一步提升。第三、市场的国际化。黄刚认为，东风商用车海外市场的定位是为将来卖车而不是现在卖车，东风进入海外市场的程序是先得了解这个市场，然后再为这个市场开发适应的产品，在产品上市之前构架好售后服务体系，然后才开始卖车，这样保证东风的产品适合这个市场，能够得到可靠使用并且很好的服务。

东风“大商用车”战略落地篇4

如果说之前的“大商用车”战略只是在酝酿中的话，那么重卡新工厂和商用车动力总成新工厂的建成将意味着这一战略开始落地并正式启动。

在今年重卡全行业市场下滑的情况下，投产一个一期年产4万辆的新工厂似乎显得不合时宜，但在东风商用车看来，这是迫切之举。

而对于东风汽车来说，这也是其未来战略蓝图中最重要的一部分，就在9月29日东风在十堰举行东风商用车重卡新工厂投产仪式的同时，还举行了“东风。十堰新基地暨商用车动力总成新工厂”的奠基。

在东风的愿景里，如果说之前的大商用车战略只是在酝酿中的话，那么重卡新工厂和商用车动力总成新工厂的建成将意味着这一战略开始落地并正式启动。

东风的燃眉之急

不容忽视的一个背景是，东风商用车重卡新工厂于2010年5月23日奠基，这被看作是解东风重卡产能不足的燃眉之急。

“在3月份的时候每一台天龙车背后都有两个客户在等待。”在奠基仪式后举行的媒体见面会上，东风商用车总经理黄刚说。的确，产能不足已成为制约东风商用车发展的突出矛盾，从2010年年初以来，东风商用车一直处于供不应求的紧张状态，1~4月，累计销售汽车11.1万辆，增幅达138%，其中卡车销售同比增长160%，高于行业90%的增速，持续的加班生产，仍然不能满足客户和经销商的订单需求。

尽管在2008年底的金融危机期间，东风商用车更新改造了一条全新的重卡生产线，但是销量的增长大大超过预期，员工一直在加班，仍不能满足客户的需求。

在此情况下，东风高层下定决心，要在十堰新建一个工厂。当然，这得到了十堰市政府的大力支持，为了在处处是小山的十堰辟出一大片土地建设厂房，十堰市可谓费尽了周折，平掉了两座山头，仅开山成本就是一笔不小的费用，同时动用了1500台机械工程车，其规模堪比当年修建三峡大坝。最终，在一年之后新工厂一期项目如期完工。

2011年6月18日，东风商用车公司重卡新工厂的重卡试制生产线缓缓驶下在这里装配的第一辆东风天龙，标志着东风商用车公司8万辆重卡新工厂一期新装配线正式建成。

三个月后的9月29日，东风商用车重卡新工厂投产仪式在湖北十堰举行，意味着该工厂将全面投产。

然而，如今的形势与去年已不可同日而语。

今年1~9月，国内商用车产销总体分别下降7.37%和4.79%，除客车类车型增长外，受国家宏观调控的影响，卡车产销均为负增长。

如果在大势不济的情况下再看东风商用车新工厂投产和动力总成新工厂的奠基，是否意味着其未来将面临很大的风险？

这在黄刚看来没那么“悬”，因为尽管中国的重卡市场今年会有10%的下降，但东风商用车却延续了去年强劲的发展势头，今年前9个月累计销售近27万辆，同比增长15%，已完成目标近九成。

其中，中重卡前9个月累计销售近19万辆，环比增长14%，分别持续稳居中、重卡行业领先地位，其行业优势进一步增强。尤其以天龙为代表的重卡，上半年首获销售冠军，开始领跑重卡行业。

黄刚表示，建设代表整车核心技术的动力总成新工厂，是基于对行业趋势的研判，是基于东风商用车公司发展对产能的需求，也是为长远发展的思考而做出的重要决定。

近年来，东风自主研发生产的dCi 11和4H发动机，由于其突出的动力性、燃油经济性和可靠性，搭载在天龙和天锦产品上，为用户所喜爱，销量不断攀升，可以预见已建成的生产能力将不能满足市场的需求。因此，在完成重卡整车项目一期工程之后，立即着手动力总成新工厂的建设。同时，建设动力总成新工厂，将布局新的产品平台，还将实现发动机和变速箱两大业务的资源整合和技术改造。

绿色新工厂

东风重卡新工厂选址于十堰东风工业园东风大道旁，占地3000亩，规划产能8万台，分两期建设，据悉新工厂投产后，东风商用车公司中重卡产能将超过30万辆。

按照东风的设想，东风商用车重卡新工厂集整车装配、测试试验、储运交付于一体，成为工艺先进、设备一流、管理科学、具有国际水平的重型车制造标杆工厂。

实际上，在新工厂设计之初，黄刚就提出了建设绿色生态工厂的要求。

在他看来，新工厂必须满足三个条件，一是制造的过程本身是零污染、零排放、节能的，制造的过程不给环境带来负面影响；二是使用新能源，要在厂房设计时考虑如何通过最佳方式节约能源利用新能源；三是要考虑生态概念，因为东风是在山区的工厂，十堰市政府花了很大的代价开山造地，因此在建新工厂时就需要把山区独特的自然条件转化为优势，因为很多在平原建厂时需要在工厂中造假山，而东风可以在一个群山环抱的地理环境下制造一个与环境相和谐的生态工厂。

“在厂房建设的时候工厂内部有改善员工的工作环境，让员工身心愉悦，让员工满意，客户也可以满意的环境。最终使得新工厂就像在欧洲、北美看到的很多公司的技术中心在一个公园里那样。”黄刚说。

这种设计要求实际上是给新工厂厂长何杰带领的团队带来了难题，因为这无论对于他们还是对于东风设计院来说都是一个全新的概念。

最终，通过和国内知名的绿色建筑设计单位的合作，在设计工厂的时达到了这几个要求：一是环境，新的工厂对社会区域的环境排放要求达到了国家二级标准；二是能源，新工厂采用了很多节能技术，比如自然通风汽，光伏发电等等；三是与自然的和谐，十堰土地困乏，这样一个项目是在对荒山的开发中完成的，因此需要在设计过程中考虑未来工厂的绿化和水土流失问题以及资源的利用；四是工厂在设计时考虑工厂的职业卫生和职业健康，有很多技术方案保证工厂员工处在一个良好的工作范围。

为此，据何杰介绍，新工厂车间内设置了5个生态绿岛，调节局部环境，营造舒适、和谐的作业环境。厂区共安装96盏风光互补太阳能路灯，277盏太阳能路灯，477盏LED灯，年节约电力20万千瓦时。

其他新工艺还包括在生产线采用助力机械手、气动平衡吊、无线遥控天车等先进装备，保证生产品质，提升效率，降低强度；生产车间采用光伏发电板作为外墙，所发电力供车间照明等等。

重卡新工厂投入运行后，将生产以东风天龙为代表的中高端重卡产品，行业领先的装备和生产线加上东风商用车融合中日制造优势的DCPW（东风商用车）生产方式，将保证东风品牌重卡优异的品质。

相比老工厂，新工厂重点加强了对供应商零部件的入库检验以及零部件质量改善的管理，调检人员代表客户进行上线接车，这种理念逐步推进。“从6月份试运行到目前全面运行的情况看，质量和成本比老工厂有了非常大的进步。”何杰说。

而刚刚奠基的东风商用车动力总成新工厂同样选址十堰工业新区汽车工业园。新工厂占地面积约2500亩，将主要生产东风自主的中重型发动机和变速箱。新工厂一次规划，分步实施，一期工程将在2013年完成。动力总成新工厂的建设目标与重卡新工厂一样，是QCD水平具有全球竞争力的标杆工厂和节能环保的绿色工厂。

看来，东风誓将绿色进行到底。

“大商用车”战略基石

众所周知，2003年，东风把总部从湖北十堰搬到了武汉。但东风人心里明白，十堰作为东风事业的基础，就像东风的“延安”一样，依然是事业的根基。

尽管已经搬到武汉8年了，每次东风公司的人回十堰，依然会亲切地称自己“回山里”，离开十堰会称“出山去”。而实际上，长期以来，处于鄂西北大山中的十堰和东风商用车，一直面临着如何发展和在十堰的发展力度问题。

2009年7月1日，下午两点，东风商用车庆祝建党的88周年暨学习实践科学发展观活动总结大会在东风十堰基地隆重召开。会上，东风商用车以党委决议形式郑重发布了“DFCV-863振兴计划”。

这是一个并不轻松的事业计划，不仅关系东风公司战略发展阶段性目标的实现、关系东风商用车“中国第一、世界前三”事业愿景的实现，更关系东风十堰老基地最近三年的产业振兴。

自2003年以来，东风商用车经历了合资后的深刻变革，以及自主发展、创新发展的长途跋涉。但不可否认的是，制约东风商用车快速发展的瓶颈依然存在。突出问题就是存在于集团内部的市场开放与保护的问题。

时任东风商用车公司总经理的童东城称，这也是多年来困扰着他、困扰着商用车的一个问题。

自那时起，从加强发动机、变速箱、车桥等关键动力总成的自主开发，打造核心竞争力开始，东风“大商用车”的思路似乎正在酝酿形成。

如今，这一战略已渐渐浮出水面，即加强十堰基地在自主品牌、汽车动力总成和自主创新能力三大领域的发展力度，促进东风商用车技术和制造能力的整体提升和各项事业的均衡发展。

在整车产品规划方面，东风商用车公司将致力于发展中高端中、重型商用车；东风小康汽车公司致力于发展东风品牌微车；东风特种商用车公司致力于发展特种商用车、专用车；东风实业公司将成为东风经济型商用车的发展主体。

此外，按照东风“大商用车”战略的设想，东风零部件公司致力于成为有核心竞争力的汽车零部件供应商，支持公司整车事业的发展。为此，东风将通过实现技术升级和结构调整，把汽车零部件由商用车为主向乘商并举发展，向高附加值、高技术含量方向发展。

作为东风汽车公司面向“十二五”发展的重点能力建设项目，东风商用车重卡新工厂和动力总成新工厂将承担整车、发动机、变速箱的生产制造任务，为东风商用车领先的行业地位和东风汽车公司“大商用车”战略提供充足的制造保障。

在东风“大商用车”战略中，2015年东风要实现90万~100万辆的产销，其中30%是中重型商用车，70%是轻型车。

实际上，东风商用车重卡新工厂的投资不过10亿元，而按照东风汽车公司总经理朱福寿的说法，未来五年，东风汽车公司在十堰基地的总投资将超过140亿元，重点发展中重型商用车、客车、轻微型车、零部件和装备等业务。

而这140亿元具体如何分配东风并没有给出详细答案，不过从东风汽车公司副总经理童东城的讲话中可见端倪，他说：“未来五年，东风十堰基地的整车产能将翻番，即将开工建设的商用车动力总成新工厂，是继去年的重卡新工厂之后，东风商用车又一重大战略项目。建设动力总成新工厂，不只是为了扩大产能，而且将布局新的产品平台，此外，还将实现发动机和变速箱两大业务的资源整合和技术改造。东风汽车公司将立足现有东风资源，通过新工业园区建设和城区老企业的搬迁改造，实现技术升级和产能提升，重点发展中重型商用车、客车和轻微型车零部件业务。

同时，将进行生活区管网改造，建设东风总医院新医技大楼等重大民生工程，通过这些涉及民生的项目，来保证十堰基地事业发展的强大后劲。”

朱福寿说，“最近东风汽车公司反复提到‘自主’、‘协同’、‘反哺’等词汇。这么多年来，东风公司在做并购重组战略上一直持谨慎的态度，因为我们希望首先把东风集团内部的资源进行优化，站在东风公司战略布局考虑，如何把本部的优势能够在集团内部进一步复制，协同作战，这应该比简单地去掉一些企业所带来的成本会更低。”

东风商用车组织机构篇5

汽车分公司党委立足实际，加大力度，基层党建工作不断加强。但是由于多种因素影响，基层党建工作中还存在一些薄弱环节。如党员学习教育不够经常系统的问题；特别是基层党建工作形式单调，缺乏吸引力，难以入“脑”入“心”等问题，成为制约基层党建发展的瓶颈。

结合当前工作重点，该公司党员干部逐渐认识到，加强基层党建工作，不仅要汲取以往好的经验做法，更要与时俱进，贴近实际，转变思路。只有通过先进文化理念的引导，采取灵活多样、生动活泼的方式，创新载体，不断将党建活动引向深入，才能有效推进学习型基层党支部建设，促进党员管理由“外部管理”向“自我管理”转变，由“要我发展”向“我要发展”转变，由“他律”向“自律”转变。

东风商用车组织机构篇6

东风商用车公司总经理黄刚坦言, 大中型客车的销售模式属于直销, 与卡车的经销模式不同, 再加上大中客的用户多数是集团客户, 营销与付款方式灵活多变, 国企难以在这方面与民企竞争, 这是东风客车底盘多年没有突破市场的主要原因。“但在中巴市场上, 东风客车整车的市场接受度比较高, 因为这个细分市场上多数是个体用户, 而东风传统的经销代理方式比较适合这部分用户群体。因此, 未来会有选择性地进入客车整车行业, 围绕校车、中巴等产品展开市场部署, 目标是在该行业取得跟中重卡一样的市场地位”。

●新天龙基于“ECO LIVE”绿色生态理念进行产品升级, 通过改型驾驶室、13L大马力国Ⅳ排放发动机、发动机冲焊蹄制动器、可调节扰流板等新技术和新配置的应用, 受到市场和用户的更多关注。上市6年来, 累计销售突破30万辆, 行业市场占有率第一。

●具有“中卡价值标杆”称号的东风天锦, 此次展出1台快速物流运输车 (带车厢) , 采用轻量化设计, 具有高效、高品质、轻量化的特点。值得一提的是, 与同类产品相比, 东风天锦在操控性和驾乘舒适感方面更趋智能化、人性化, 为司机提供高品质的汽车生活。

●东风大力神适用于工程项目、中短途重载运输, 可根据不同需求, 整合不同的驱动型式和配置选择。本次展出的大力神全驱6X6油田特车和欧V大力神工程车, 匹配国际领先的发动机, 高可靠性能悬架、车架、传动系统, 工程花纹轮胎、金属挡泥板, 具有高品质、高通过性、低重心等优势, 诠释了其专业领域价值标杆的特征。

东风商用车公司蓄力青海市场篇7

今年以来，东风商用车公司陕西商代处与经销商合作伙伴积极应对变化的市场。一方面，适时投资，完善网络的布局和建设，抱团取暖；另一方面，他们内抓基础，外拓市场，保运营顺畅。

自2009年起，受整体经济回落以及出口、内需不足的影响，陕西房地产、钢铁、煤炭、资源类等市场相继疲软，各类运输市场新增量均出现了不同幅度的下滑。大环境市场低迷，陕西市场也不容乐观。作为陕西运输业三大市场之一的陕北煤运市场，受到需求减少、价格下跌的影响，煤炭销量疲软，直接影响着运输业这块大市场。

大环境市场低迷，陕西市场也不容乐观，低迷的市场更能够考验一家企业的经营管理能力，而风险管控则是其中关键。陕西市场经过多年的耕耘，在市场网络方面打下很好的基础。上半年，陕西中载下滑近18%，而东风天锦却同比提高7%。究其原因，一是由于天锦的性价比高，市场上还没有出现能与之抗衡的产品，二是各经销商的专一专注，并能理性地在天锦市场进行投资。

今年陕西市场的主要课题是燃气车销量的提升，东风商用车公司陕西商代处着力提高LNG（液化天然气）燃气车的市场适应性，维护产品整体竞争力，同时，引导经销商市场的运营，深化分客户开发力度。

作为东风的传统市场，东风商用车公司在青海的销量领先于其它品牌，2011年市场占有率超61%，在市场“冬天”的考验下，2012年上半年市场占有率不仅没有下降，反而提升了2个多百分点。在这份成绩单中，青海煜展东风汽车销售服务公司（以下简称：青海煜展）是最大的贡献者。

青海煜展成立于2002年。10年来，该公司销售业绩平均以40%的速度增长，并连续5年蝉联东风商用车公司销量冠军宝座，去年更是达到了历史高点，而他们的目标是要完善商用车整个产业链结构。

相对于改装车、二手车和配件市场业务，物流业务是青海煜展当下正在发展中的，扩大其规模更加易于操作。而这次，他们对发展有了新思路。青海煜展将利用下游的车源和上游的货源优势，通过上下游的协同，综合性物流服务的延伸，不断拉动物流集约化的发展，降低企业和客户的经营风险，构建一个综合性的物流网络。

任何事物的发展都是从无到有、从有到优的过程。在每年销售的车辆中涉及专用车比例达75%，青海煜展意欲依托于从东风公司引进专用车改装技术，在青海市场首开专用车辆改装业务。同时，利用良好的商誉和行业伙伴的支持，青海煜展可将辐射区域扩展到西宁周边区域专用车改装市场，不断扩大改装规模。

随着西部大开发的不断投入，青海的汽车销量也在逐年提升，随之而来的汽车配件市场也日趋火热。但市场上配件来源广渠道多，鱼龙混杂，假冒和劣质配件时有充斥市场。为此，青海煜展专门针对这种现状建立一个大型的纯正汽车配件超市，全力保障客户的需求，同时也为公司带来巨大的收益。

高质量的营销和服务，是青海煜展做强市场和品牌形象的根本。在市场趋缓的环境下，东风商用车公司取得的成绩来之不易。表面上看，这是企业应对市场波动的抗风险能力提高了，而一线的市场人员则认为，这是企业在践行东风商用车销售方式（DCSW）方面愈加纯熟的结果。

根据产品不同特点及公司实际情况，青海煜展按照东风商用车公司的理论指导，将产品划分为三大品系：天龙、大力神和中型车品系，各个品系均属专营，匹配各自人员、设备和目标加以管理。今年，为让重工市场有大的突破，青海煜展细分出重工市场，分为公路运输和非公路运输，责任客户满意度能够直接促进销售的价值。青海煜展在2012年初开辟客户关系管理部门，以第三方形式对公司服务质量和服务态度进行监督，以销售和服务两大板块为核心，工作范围覆盖到公司每一个与客户相关的业务部门落实意味着工作人员的尽职尽责。

客户满意度能够直接促进销售的价值。青海煜展在2012年初开辟客户关系管理部门，以第三方形式对公司服务质量和服务态度进行监督，以销售和服务两大板块为核心，工作范围覆盖到公司每一个与客户相关的业务部门。

东风商用车助力甩挂运输新发展篇8

东风商用车公司内部人士向记者表示：“东风商用车公司在这场物流运输行业变革中，持续推进头挂匹配的商品技术应用和头挂一体销售模式创新。商品上，东风“新天龙”实现模块化、标准化技术整合以及通过60余项技术升级，使车辆在D310平台的基础上取得了超越性的突破。在甩挂运输技术的推广运用方面，推进标准电气接口、空气悬架技术应用；在物联网运用及车辆管理难度提升方面，推进车辆智能化Telematics系统的技术应用；在头挂一体化销售方面，推进一站式销售、分供合作销售及大委改销售模式,以赢得市场发展的先机。”

十二五期间，国家大力推进产业调整、经济结构平衡转移，并针对运输行业加大治超、安全、环保的整治力度，带来了以运输效率提升为主的运输行业发展模式，运输方式呈现集约化、效率化、专业化、智能化，并对社会节能减排、资源整合提供有力支撑。甩挂运输将成为物流运输行业发展的主流趋势，在政府、企业、市场的互作用下会快速发展。

新举措的实施是物流配送集约化、规模化发展的讯号和加速器，任何行业的变革都会带来企业的新机遇、新挑战，目前组织化程度较低的运输主体无力从事规模运输，在物流行业发展的主流趋势下，面对市场危机和竞争加速，主流物流企业会在市场驱动下，自发的、有序的走向强强联合甚至重新洗牌，在组织化、集约化、规模化、网络化、信息化和标准化各方面寻求合作。

东风商用车组织机构篇9

在此次展出的5款车型中,天龙旗舰是东风商用车自主研发的高效长途物流运输车。该车型外观时尚大气,驾驶舒适度高。同时,天龙旗舰还配备了空气悬架、盘式制动器、电子制动系统、电子稳定装置、发动机制动、缓速器以及整车网络架构等先进技术配置。据东风商用车相关工作人员介绍, 天龙旗舰自上市9年来,销量累计突破50万辆, 市场占有率位居行业第一。

值得一提的是,东风商用车参展的发动机是基于新平台上研制的四缸发动机,具有高可靠性和高燃油经济型。展出的变速箱是从沃尔沃集团引进的一款具有国际先进技术水平的14挡变速箱。东风商用车公司总经理黄刚表示,此款变速箱是东风商用车与沃尔沃集团合作展开资源协同的成果之一, 沃尔沃变速箱在欧洲处于领先地位,与沃尔沃的合作将全面提升东风商用车卡车变速箱的技术水平。他表示,这款变速箱将会在今年年底实现量产。

在致力于中国领先、引领行业健康发展的同时,东风商用车走出去的步伐从未停止,未来10年,东风商用车将实现以下三步关键战略: 一是强化东风商用车全价值链的核心竞争力,致力于全球发展,包括独立的研发能力,有竞争力的商品平台,加强对沃尔沃集团的全球制造标杆管理的学习,打造全球供应链体系; 二是面向国内和海外两个市场,打造全球认可和尊重的品牌; 三是进一步开发新公司可持续的盈利能力,使公司的盈利模式从主要依靠于国内卡车交付拓展到国内海外两个市场,从卡车销售延伸到关键总成和后市场领域。

东风公司乘用车体验营销策略分析篇10

(1)培养体验文化,塑造体验营销理念。

企业文化具有强大的导向作用,对企业及其员工的发展将产生深远影响。培养良好的体验文化,塑造先进的体验营销理念,使其深入企业的每一个角落、每一名员工的心里,企业的体验营销策略才能真正执行下去。如丰田汽车就是靠着比消费者自己更关心消费者的企业文化才成为汽车业中的佼佼者。

(2)提供体验性产品和服务。

汽车厂商应根据消费者潜在的心理需求和情感需要,结合顾客在使用产品和享受服务过程中的感觉和感受,有针对性地来为消费者开发、设计和销售更“人性化”车型及相应的服务,以此来满足消费者的体验需要。

(3)通过消费情景和汽车拉力赛等形式让顾客体验。

①汽车销售商通过营造消费情景,向顾客传递体验。

在体验式营销过程中,顾客的购买行为或消费过程是在一定的空间场景中进行的,导致汽车营销人员除了考虑在产品或服务中附加体验外,还要注意到购物场所和消费场景的布置对增加顾客体验的直接影响。汽车商家将消费者在购买汽车变成一种大型活动,悦耳的音乐、活泼的娱乐节目、独特的景致、免费的点心、剧场般的音响效果、服务人员温馨的微笑等使顾客体验到享受型购物的惬意。

②通过汽车拉力赛的形式传播体验。

汽车拉力赛不仅仅是一种体育项目,同时还集广告宣传、顾客体验于一身。世界著名的F1大赛,吸引众多国际知名汽车厂家参与,F1为他们提供一个展示实力的平台。郑州日产生产的帕拉丁越野车,数次参加国际最艰巨的越野赛事巴黎—达喀尔汽车拉力赛,在国内外为郑州日产品牌的塑造立下了汗马功劳。

(4)借品牌凝聚体验。

品牌就是“顾客对一种产品或服务的总体体验”。创造出一种强调体验的品牌形象,顾客们就会蜂拥而至,争相购买、使用、拥有这种商品。奔驰、奥迪、福特等,都有意识地针对特定目标客户和他们的生活方式来设计产品,这种重视体验传递的品牌不再是作为一种地位、成功的象征,而是致力于提供给客户所渴望的生活方式。

东风公司乘用车实施体验营销的途径:

①在产品中附加体验。

大多数产品设计者主要关注产品本身的内部技术性细节,而一个外观的创新往往仅通过吸引人们的视线,就能让产品在市场中脱颖而出,并以其奇特的、引人注目的产品式样换取了较高定价的特权。甲壳虫汽车以奇特的、怀旧的、完全意想不到的形状和感觉让驾驶者惊喜不已,它为大众汽车带来了一个从竞争者中区分自己的强大平台。另一方面,制造商必须明确,为增加顾客的体验而设计他们的产品,必须将注意的中心转移到顾客对产品的使用上来,即消费者在使用一种产品时会怎样操作,又会产生怎样的需求。这样制造商就会给自己的产品添加服务,以增加使用这些产品的价值。然后对那些服务附加体验价值,使产品变得更加令人难忘。东风公司可以为消费者增加一种能够记住开车者独特偏好的设计,不论汽车的座椅、镜子和轮子如何调整,只要按一个按钮,它们就会恢复到开车者偏爱的状态等。

②以需求差异为市场细分决策。

消费群体的体验是需要多种因素共同作用而成的一个微妙的整合体。东风公司应对消费者所在地区的历史、文化、政治、地理等方面要有深入的了解,要仔细研究当地消费群体的禁忌、嗜好。只有真正了解消费者,才能制订有针对性的体验营销措施。

③精心设计体验的主题。

乘用车要精心设计体验的主题。确定主题后在相当长的时间段内不可随意变更,否则无法在顾客群体中形成独特的品牌形象,不利于公司的品牌资产的积累和可持续稳定地发展。东风公司乘用车推出的“龙腾天下——爱丽舍中华民居行”围绕这个体验主题运用各种手段和途径(娱乐、店面、人员、环境等)形成一种氛围,使置身于其中的消费者能够与周边环境发生“情感共振”,获得深刻难忘的体验。

④以服务传递体验。

科学技术的发展使得产品同质化严重,在服务中增加体验成分可以突出个性化和差异化,更好地吸引消费者。第一,售前服务融入体验。通过为消费者提供体验和专业人士的增值服务,增加品牌的附加价值。第二,售中服务融入体验。在服务过程中有意识的向顾客传递他们所看重的体验,并不断的创新服务体验,以赢得顾客。第三,售后服务中融入体验。充分利用售后服务向消费者传递体验。

⑤通过销售现场环境设计增加顾客体验。

当今的消费者崇尚高品质的生活,倾向于那些物有所值、物超所值的产品。基于这一特性,在销售现场营造一种氛围,使购买成为一种难忘的体验,寓娱乐于购物活动中,使消费特定品牌产品成为一种文化和生活方式的象征。东风乘用车展台具有强烈的人文、和谐气息,精心为参观者设计的座位、精细的服务、有序的现场组织、精致的展台布置,处处折射出“关怀每一个人,关爱每一部车”的东风理念;处处折射出“实现价值,挑战未来”的企业精神。

⑥通过其它营销活动制造品牌被体验的机会。

通过对一些重大事件的参与或赞助、联盟与合作、授权使用、产品在一些影视作品中出现以及其他的一些合作活动等形式来制造品牌被体验的机会。东风公司捐赠抗震救灾车辆赶赴四川灾区。这不但增加产品的销售量,更制造了品牌被体验的机会。乘用车公司应认真研究和把握体验消费的特点和规律,通过适宜的策略和手段满足顾客的体验需求。

⑦以媒介传播体验。

通过信息传播手段将体验产品的一系列细节传递给客户,是帮助客户把握体验的重要途径。东风公司的许多促销活动都对其整体价值的提升有所贡献,除了对客户进行信息传递、游说和提醒,东风的促销还令公司的形象熠熠生辉,对客户充满诱惑,从而扩大了客户对其产品的需求。东风公司捐赠的抗震救灾车辆赶赴四川灾区抓起了市场营销的体验旋风。把产品同受欢迎的事件(音乐会、体育盛会等)或社会责任(如环保或世界性消除饥饿等)联系起来,能生成产品的特有魅力。

⑧不断创新是持久的源动力。

企业应适时根据营销环境等因素的变化,做出合理的调整,以保证营销工作的顺利完成。为实现对顾客的承诺必须持续不断地从事创新发展实务,把握任何可以提升顾客生活的机会,在体验式营销过程中不断创新设计“体验”。