把脉教师的心理障碍

把脉教师的心理障碍（共10篇）

把脉教师的心理障碍 篇1

近年来，频频发生在校园里的另类暴力事件成了社会关注的焦点――老师体罚学生。翻开报章，此类事例几乎可以信手拈来：山西省新绛县西马小学教师赵某逼迫全班38名学生吃屎、贵州省纳雍县一教师因6名学生不会背课文而命令他们舔同学的屁股“思过”、山东烟台一初一学生因上课注意力不集中而被老师连续罚站了30多天……这些令人匪夷所思的事件接连发生在这些被人尊称为人类灵魂工程师的人手中，人们不禁要问，我们的人民教师究竟怎么了?

教师心理障碍不容忽视

在新浪、搜狐等网站组织的大讨论中，心理学专家给出了具有说服力的答案――除了极少数教师囿于个人素质问题外，绝大多数始作俑者当时都处于“失控状态”：换言之，精神压力导致的心理障碍是真正的“幕后祸首”。

记者曾采访过一名因此类事件而被处分过的中学教师，这位姓李的年轻教师坦陈了自己从教三年来的心路历程：学校的环境与自己的理想相去甚远，当初的鸿鹄之志被没完没了的繁琐事务淹没了，失意、压抑、忧郁的情绪挥之不去，但又没有倾诉的途径，久而久之，终被医生定性为中度抑郁症患者。

据了解，我国目前正常人群的心理障碍比率约为20%，而教师群体此症的患者比例惊人的高，江西省教育学院心理咨询中心的汪小琴曾对全省中学的骨干教师心理问题做过调查。在这组年龄段介于22~49岁的群体中，有42%的教师有轻度心理问题，近6%的教师有明显的心理障碍。调查还显示，中学教师心理健康水平与常模相比，在躯体化、焦虑、偏执几方面差异显著，在强迫、恐怖、精神病性三方面差异尤为显著，这一指征恰恰是上述事件发生的主观病理诱因。这一带有职业化倾向的问题在发达地区尤为严重，据上海某教育机构统计，超过60%的教师存在不同程度的心理疾患。

不容忽视的`是，随着近年来高校改革的日益深入，这一问题在工作环境相对宽松的高校也日益显现。据报道，一项针对高校女教师的调查表明，目前在高校中，有失眠现象的占45%，有身心疲惫感的占59%，有易怒烦躁情绪的占55%。

心理学专家为此强调，作为一个特殊的群体，教师的心理障碍问题已经到了必须面对、认真寻求解决方案的时候，并不能完全依赖于加强师德师风等职业化教育的单一路子。

精神压力是症结所在

那么，造成教师心理问题日益严重的症结究竟何在?心理专家在新浪网上的观点是：经济、社会深刻变化的大背景与传统师风之间冲撞的“阵痛”。

江西教育学院的胡永萍教授分析得比较具体：其一，教师职业本身具有很大的挑战性和压力，随着社会的发展和知识更新的加快，学生获取知识的途径越来越多，老师的观念和知识结构常常不能满足学生的求知欲，很多老师对自己的能力产生了怀疑而焦虑不安;其二，在“国家抓素质教育，学校抓应试教育”的现状下，老师面临着社会舆论与学校、家长的双重压力，高考和初中升高中竞争日益激烈，学生的分数成了教师成绩好坏的

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销量考核:给你的产品销量把把脉 篇2

“存量”与“增量”

案例：一家啤酒企业以前的绩效考核体系是“总量考核”，但在实施过程中发现很多问题：第一，有些成熟市场原本销量就很高，即使业务员“消极作为”，仍然能获得很高的收入;而有些薄弱市场由于基础差，即使业务员“积极作为”，收入仍然不高，“总量考核”体系没有真实反映业务员的实际付出。第二，业务员为了调到销量较高的成熟市场，纷纷对老总“公关”，企业内“寻租现象”严重。面对上述问题，有人建议：既然销量不能作为考核的依据，干脆“以过程考核代替结果考核”。结果过程管理实施不到一个月就彻底废止了，因为这是一个基础管理很差的企业，根本无力对业务员每天的工作进行实时管理。

诊断：实际上，该啤酒厂销量有三个来源：第一，历史形成的销量。这部分销量是企业长期投入、长期积累的结果，与业务员本人的工作关联度不大。如果以这部分销量作为考核的依据，有“前人栽树，后人乘凉”的嫌疑。第二，公司投入形成的销量。当公司把某个市场作为战略性市场而投入大量资源时，销量并非业务员的工作所致。第三，由于业务员本人工作所形成的销量。绩效考核，应该以第三部分销量为主。

按照上述思路，可以把总销量分解为“存量”(历史形成的销量)和“增量”(资源投入所形成的销量和业务员工作形成的销量)两部分。对于“存量”部分，业务员所做的工作是市场维护工作。除非销量已经“封顶”，否则，业务员的市场维护工作在总工作量中只占很小一部分。对于“增量”部分，业务员个人的努力占主导成分，应该构成业务员收入的主要来源。因此，一个“公平”的绩效考核，应该是剔除“存量”，以“增量”为主的考核方案。“总量考核”体系之所以不公平，就是因为忽视了市场基础的差异。

从营销管理角度看，“存量”与“增量”的区分也有重要的价值。企业下达的销量任务中既有“存量”也有“增量”，而完成“存量”和“增量”所做的工作是不一样的。如果业务员的月度工作是第一周开例会，第二周拜访客户，第三周处理遗留问题，第四周做促销冲销量，管理者就可以判定业务员的工作只能完成“存量”。

在安排业务员的工作时，最好把完成“存量”和“增量”的工作分开。下面是一家饲料企业按照“存量”与“增量”原理对县级市场业务员所做的工作安排：

目前每个月的销量60吨，年底要达到120吨/月。60吨/月是当前的存量，今年总的增量也是60吨/月。从现在到年底还有6个月，意味着每个月的增量应该是10吨。

每1 000只鸡的饲料消化量是1吨，每月增量10吨就要求每月新增养殖量1万只鸡。按每户平均养殖量2 000只鸡计算，每月至少新增5家养殖户。

目前公司在该县有6家经销商，其中3家经销商由于受资金和能力的限制，无力开发新养殖户。另外3家经销商虽然还有一定的潜力，但无法满足每月新增5家养殖户的要求。因此，业务员要在两个月内尽快完成新经销商的布局工作。在经销商布局完成后，业务员要尽快转入协助经销商开发终端养殖户的工作。

每个业务员每月在市场的有效工作时间是24天，业务员要保持60吨/月的存量不下降，每月应该安排4～6天的时间做好老客户的维护工作，其他时间用于开发新经销商和新终端。在维护老客户时，可以采取下列循环措施：登门拜访→电话拜访→电话拜访→登门拜访……登门拜访和电话拜访交替循环，既能减少拜访时间，又不降低拜访频率。

开发新客户要用足用活销售政策。开发经销商要用好公司“一户一策”的销售政策，由分公司老总采取“个案审批”的方式酌情给政策。开发终端意向户可以采取“ 三合一政策”(技术讲座+促销+请客吃饭)。对于老客户可以采取“促通政策”(厂家和经销商共同对终端养殖户促销)。

只要产品质量不出问题，60吨/月的存量只花很少的时间就可以维持。销售增量的三大来源是：新经销商带来的客户，终端开发争取的客户，老客户“试用改实用”的客户。做好了三大增量工作，每月达到10吨的增量就如探囊取物。

短期看工作，长期看销量

案例：一家企业的销售经理上任当月，销售就突飞猛进，老板对经理大加赏识。笔者忠告老板：任何人都不可能在短期内迅速改变市场基本面，销量短期猛增只能是透支未来销量的结果。果然，一个月的销量冲刺，带来两个月的销量低谷。

诊断：中国很多企业曾经陷入“考核销量还是考核过程”之争。销量考核的困境在于：销量与工作之间存在“时间滞后”关系，当月销量大并不意味着当月工作做得好，因为增加销量的最简单办法就是“争取公司资源支持”和“压货”。过程考核的困境在于：过程很容易被“粉饰”，而且监控过程极其困难。

单凭销量或过程评价业务员都是极端的做法，正确的做法应该是：“短期看工作，长期看销量”。业务员的工作大致分为两类：一类是为市场“长治久安”创造条件的工作;另一类是当月出销量“粉饰太平”的工作。两类工作缺一不可，没有当月销量，日子混不下去;没有“长治久安”，总有混不下去的一天。业务员若对某月销量“拔苗助长”，必然会花更多的时间去“掩饰”，那将陷入更大的困境。

业务员当月的工作绩效，可能在三个月以后才能体现出来。因此，对新任业务员和新任管理人员的管理和考核，应主要看“是否在做有利于销量持续增加的基础工作 ”，只要这些工作做好了，三个月后的销量自然会上升，而且增长势头不易减退。由此可见，目前企业普遍采取以月度计划为基础的工作安排和销量考核是不合理的。

销量的“分量”

案例：某省两家年产量都不超过10万吨的小型啤酒厂，一家的市场范围虽然很小，只在几个市县销售，但在每个市场都是第一，虽然总规模不大，但大型啤酒厂对它却奈何不得。另一家的市场范围横跨数省近100个市县，但没有一个市场销量能排入当地前三名的。

诊断：很多中小企业的主要问题并不在于销量低，而在于销量“没分量”，销量的稳定性差。在一个县100万元的销量绝对比在一个省1 000万元的销量“有分量”。对于经销商来说，如果厂家的销量排在局部市场的前三名，厂家在经销商那里就“有地位”，经销商就会非常珍惜“经销权”，会主动与厂家搞好客情关系。如果那点微不足道的销量对经销商“可有可无”，厂家不仅在市场没地位，在经销商那里也“没地位”。

没有“分量”的销量，市场是飘浮不定的;“有分量”的销量，市场是稳定的。稳定的市场才可以积累。因此，企业的发展壮大并非简单的销量扩大，而是“有分量”市场的稳步扩张。

销量结构

案例：在一家企业的销售会议上，一位销售业绩很不错的区域经理介绍自己“销量最大的单品占总销量的比重是60%～70%”。这种数据暗示了市场存在下列问题：所有对手都拿你的主导产品当作主攻对象，都有模仿你的主导产品的跟随性产品，并且在价格、促销、包装等方面总有几项比你有优势，

而且，这位区域经理一定面临下列难题：不反击对手，销量会下滑;反击对手，销量固然保住了，但价格体系可能保不住，或者利润保不住。事实上，这种产品结构必然导致这样的问题，企业必须改变产品结构才能解决上述问题。

诊断：企业开发市场和维护市场，销量结构应该有重大差异。开发市场时企业采取进攻态势，需要扶持一个“龙头产品”或“主导产品”，靠主导产品造势，打出声望，树立品牌形象，因此主导产品应该尽可能突出，实现“单品突破”。

一旦实现单品突破，为了保护主导产品，就应该围绕主导产品形成“产品集群”，并相应降低主导产品的比重。当然，主导产品比重的降低并不意味绝对销量下降，而是其他产品销量的上升。产品集群的形成有四大好处：第一，企业可以拿出部分产品作为“战斗产品”，即专门攻击对手，承担“战略牺牲品”的重任。第二，形成良好的防御体系。竞品对任何一个产品的攻击，都无法动摇产品集群在市场的整体布局。第三，产品集群可以分摊主导产品的压力，让竞品攻击时失去主攻方向。第四，由于竞品不可能以产品集群的所有产品为对手，因此，就会有一些竞争不激烈的产品获得赢利空间。

一旦在市场占据主导地位，最佳防守应该是让竞品找不到市场机会。此时，应该建立合理的产品结构。产品结构是产品集群在结构上的升级和组合，产品结构要求企业占领从高端到低端的所有“频道”，因为竞品的突破口很可能就是企业没有关注的某一“频道”。

从稳定市场、防御对手、增加盈利空间的角度考虑，企业不仅要考核总销量，还要关注销量的品项分布，关注销量结构。

警惕虚假销量

案例1：一家食品企业派出大批业务员开发新市场，当月就发展了大批经销商，销量普遍“飘红”。厂家据此判断，第二个月的销量会继续增加，于是分配给业务员的销量任务持续加码，生产计划也相应调整。结果，第二个月的销量不仅没有上升，还大幅度下降。销量经过近两个月时间才逐渐恢复。

案例2：一家饲料企业的年销量只有6万吨，月销量稳定在4 000～6 000吨。某年年底花费200多万元强力促销，12月份的销量突破1万吨。老总在制订下年度销售计划时，以12月份的销量为基础，制订了一个销量翻番的计划。结果，第二年元月份的销量大幅度下滑，只有2 000多吨。

诊断：根据短期销量反推市场基础，经常会得出错误的结论。一般来说，一个市场的正常销量应该以连续3个月以上的平均销量作为依据。

企业常用的销量考核指标实际上是厂家的“出货量”(也可以称为“毛销量”)，这并不是消费者的“购买量”(也可以称为“净销量”)。能够真正反映市场实际状况的销量是消费者的“购买量”，厂家的“出货量”经常是虚假销量。如果老总以厂家的“出货量”来判断市场形势，就会出现误判。

案例1中，开发新市场所形成的“出货量”，依照通路流通顺序，依次进入一批仓库→二批仓库→终端仓库→终端货架，每级仓库的存货都形成下列结构：最低安全库存+正常流通量。最低安全库存和正常流通量构成“存销量”。因此，经销商的第一批进货通常成为通路的存销量，但厂家却以为这些货物都被消费者买走了，以为产品投放市场就很受欢迎，殊不知那只是虚假销量。真正的市场销量应该是“厂家出货量减去通路库存”所形成的销量。

案例2中的企业，为了突破1万吨/月的销量，花费了200多万元的代价，但几个月的平均销量并没增加，这说明市场基础没有发生变化。也就是说，强力促销只增加了经销商的当月库存，对终端购买没有任何影响。经过这次深刻教训，厂家改变了销量统计方式，每月统计3个销量指标：(1)经销商缴款后的“开票量”;(2)经销商开票后的“提货量”;(3)经销商提货后的“分销量”。厂家要求每个业务员月底都要对经销商盘库，详细了解经销商的“分销量”。厂家认为，在无法统计终端用户的购买量的前提下，经销商的“分销量”能真正反映市场的实际消化量，这才是最接近真实的销量。

突破销量增长的极限

案例1：湖南一家县级饲料经销商，月销量达到12吨后就停止增长，即使通过大力促销使个别月份的销量超过12吨，但随后月份的销量一定会下滑。面对销量无法突破的困境，厂商均无对策。

案例2：河南一家县级食品经销商，销量多年维持在每月20万元的水平。厂家估计，如果市场做得好，销量达到每月100万元都有可能。但是厂家派出多名业务员、销售主管帮经销商做市场，也没能突破。

诊断：案例1中的经销商，实际上是“一个人、一辆车”的“光杆经销商”，他直接供货的养殖户约70户。作为一个“光杆经销商”，维护70个终端客户已经是其工作能力的极限，要想突破销量“封顶”，就必须学会“招兵买马”、“带兵打仗”。

但经销商是“生意人”，不仅不会招人、管人，而且害怕费用高而不愿招人，害怕业务员跳槽成为对手不敢招人。经过诊断，笔者开出的“处方”是：第一阶段，厂家先派3～4名业务员协助经销商突破销量“封顶”。经过一个多月的“市场快速突破”，月销量很快突破20吨。第二阶段，说服经销商招聘业务员。由于销量取得突破，经销商招人的费用有了可靠保证。厂家替经销商招聘了3名本地化业务员，把厂家的业务员替换出来。最后，厂家留下一名有管理能力的业务员，替经销商打理业务，使他成为只会做生意、不善管理的经销商离不开的“职业经理人”。

案例2中的经销商，笔者拜访并随其下乡镇送货后，终于发现问题出在送货车辆及仓库管理方面。原来，经销商只有一辆送货车，按照5天一个送货周期，每天给 30个客户送货计算，只能维护150家下线客户。可是，该县人口高达160万人，食品销售终端约800～1 000家，需要6～7辆送货车才能实现对所有终端的覆盖。经销商虽然有资金，却不敢买车，因为有一辆车时，经销商要么自己送货，要么本家侄子送货，由于是自己人，经销商从来不盘存对账。如果招人增加送货车辆，外人私吞货款怎么办?

原来，不会财务管理才是这位经销商“销量封顶”的问题所在。于是，厂家说服经销商招聘一名财务人员，每天装货填写“出库单”，晚上退货填写“退库单”，每天“账款货三对照”。解决了财务管理问题，经销商就放心地招聘了“外人”，买了车。终端覆盖率提高了，销量自然突破了“封顶”。

业务员也经常存在“销量封顶”现象。例如，新业务员进入市场后，1～2年内销量增长通常较快，然后就出现“封顶”现象。我们发现，刚进入市场的1～2年内，业务员会发现很多空白市场，做好了空白市场，销量自然增长。当难度不大的空白市场开发完后，业务员一般不愿开发难度较大的市场，于是就有了“守市场” 的心态，只要销量不下降就算完成任务，这与初期千方百计做增量的心态完全相反。此时，教育、利益诱导都不易解决问题，最有效的方法之一就是把业务员调离老市场，让业务员在新市场“进攻”，而不是在老市场“防守”。

有些业务员在市场范围较小时，销量并不小，随着市场范围扩大，工作更辛苦了，销量反而呈下降趋势。其实，市场扩大正是业务员销量下降的原因。因为业务员的时间和精力总是有限的，市场范围小，业务员就能深耕市场，市场做得细。随着市场范围扩大，业务员大量时间花在往返经销商处的路上和与经销商的沟通上，深入市场一线的时间反而少了。

分头调研 集体把脉范文 篇3

积极探寻县（市）人防工作追赶跨越的真法实招

为进一步加强我市县级人防工作，针对我市县（市）人防工程建设中存在的制度不规范，发展不平衡，编制不统一等问题和省政府联合督组在导县（市）人防工作时的有关批示精神，石家庄市人防办于9月下旬至10月底，利用1个半月的时间，由班子成员带队，分头对全市17个县（市）和矿区人防办进行了专项督查。主要采取听取汇报、实地查看和座谈交流等方法，重点对领导重视、政策法规落实和人防全面建设3个方面24项内容进行了督查。

办党组及时召开了党组扩大会议，通过对督查情况分析，查找了制约县（市）人防发展的根本原因，提出了改进措施和方法：一是加强培训，提高素质。每年由市办举办政策法规、工程管理、通信警报等人防业务培训班，增强人防队伍的工作热情和业务能力，努力实现县（市）人防工程建设的追赶跨越。二是落实编制，理顺关系。尽快与市委组织部、市编制办公室等部门协调，统一全市县（市）人防办编制体制，落实人员编制，从根本上解决人员少、兼职多、工作不到位等问题。三是定点承包，随时督导。市办党组成员分包县（市）人防办，对各项工作情况及时督导，发现问题及时上会研究对策；适时与市人大、市政协、市政府督查室联合进行督导，促进县（市）人防工程建设的追赶跨越，确保全市人防建设谋大发展，上新台阶。

准确把脉 提高小说鉴赏水平 篇4

小说是中学生十分感兴趣的文学体裁之一，如何充分利用课堂时间，采取行之有效的教学方法，提高小说鉴赏水平是本文探讨的一个重点话题。

一、把握好三条基本途径

在提高小说教学效率方面，笔者仔细研读了新课题相关理论，在教学中做了许多改进，探索出了以下几个方面的突破口。

（一）课前预习要到位

以往的小说课堂教学也提预习，但模糊，究竟预习什么？学生心中无目标无方向，基于此，我们提出了如下要求：

1.了解作者简况，归纳有关代表作。

2.确定小说主人公，初步理顺主、次要人物之间的关系。

3.把自己的疑难问题以旁批形式写在课本上。

4.初步确定小说故事情节各部分发展概况。

上述要求需在练习本上以文字形式展示出来，这样做的意图，是让学生读小说，初步走进小说文本，培养独立阅读的能力。在《祝福》预习过程中，有学生在理顺人物关系方面展示了一张图表，初步了解了祥林嫂生活的社会环境。

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（二）要突出重点目标

小说的内涵丰富，再加上作品流派众多，针对这些重要而又复杂的问题，设计目标显得至关重要。

笔者认为，行之有效的目标设计思路应该考虑如下要素。

1.涉及小说的三要素环境情节人物？摇2.涉及小说的独特之处结构上的独特之处语言特色细节描写之精彩审美价值？摇

上述内容是否每篇小说都要画面俱到呢？回答是否定的。要因作品而异，考虑突出哪几个重点。

《祝福》的情节结构安排独特，环境描写典型，人物形象典型，设计目标时，要重点考虑。如下例：

（1）按照小说情节发展特点，概括各部分内容。（2）概括小说社会环境特点。（3）分析祥林嫂，鲁四老爷这两个人物形象，并说说作者塑造这两个人物形象的意义。

目标是教学的主心骨，通过什么方式确定什么样的教学目标是当下应解决的关键问题。传统的做法是依据现成教案照搬或者教师自己确定。在实践中我们认为这种方法行之有效，图示如下：

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这一教学流程，对教师备课提出了较高要求，即目标的确定不是一次性完成的，“初步定标”沿用的是我国传统的“预成论”教学思想，实际上就是教师的预习，不足之处是未考虑到学生的理解程度；只有把学生的预习情况考虑进去，把师生双方的问题进行整合加工，才能确定一个适合教学实际，合理而又科学的教学目标。

（三）巧设探究式问题，引导学生深入文本

以往的小说教学，课堂上老师大讲特讲，学生只顾听热闹，品评老师讲的水平，思考问题较少，为了改变这种被动式听课现状，在实践中尝试运用探究问题，激发阅读兴趣，引导学生积极主动思考，深入文本，发现新问题，探究讨论难点问题的方式，逐步把学生放到阅读主人的位置上来，收到了良好的教学效果。

《祝福》中的有关问题是这样产生的。

1.讨论探究的问题源自学生。教师要善于激发学生提问题的兴趣，鼓励他们把阅读中的难点问题大胆提出来，师生一起讨论解决。

2.讨论探究的问题来自教师的个性解读。

课堂时空有限，对学生提出的问题，教师要进行筛选归纳，把有价值的问题保留下来，供课堂运用；同时，教师把自己课前精心思考的问题提出来，师生一起解读。

操作流程如下图所示：

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课堂实例：

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课堂讨论举例（针对第⑥问题）

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运用相关问题，能把小说鉴赏能力培养提高到一个新的高度。以往的课堂提问权常被教师掌控，学生只答不问，教师在课堂上也不给学生提供提问、讨论空间，课堂气氛沉闷，学生学习被动。鼓励学生大胆提问，能够激发学生深入思考，激活思维。与此同时，教师也要提出问题与学生一起商讨，这样可以弥补学生提问之不足。

二、感悟提高

小说阅读教学，需要培养的能力是多方面的，精心考虑师生共同研读什么，通过什么途径，达到教学目标是备课上课课后辅导环节必须牢牢把握的主线。时下，我们亟待解决的问题应该是关注学生的学，让学生主动发问，积极探究。教师要把生成性教学理论与课堂教学有效性充分结合起来，尽力全面提高教学效率。

教师心理压力的缓解 篇5

教师心理压力的缓解

教师不仅在学校里扮演着多种角色，发挥着多方面的作用，而且在学校之外也扮演着多重角色，承受着多方面的心理压力。在家庭里，教师是父母的子女，是配偶的丈夫（妻子），是子女的父母，既是重要的家庭成员，还常常是一家之长和家庭收入的主要来源。对于家庭他们有着不可推卸的责任和义务，既有繁重的家务劳动（农村教师还要承担耕种责任田的劳动），更有脑力方面的各种纷扰，还有与家庭其他成员的情感交流等。和普通父母一样，教师也是望子成龙，必须责无旁贷地承担起家庭教师的角色。

作为教师都会有责任感与使命感、自信与自卑感、压力与困惑感等。这些心理感受会依据每个人不同的经历与学历、不同的性格特征和心理承受能力等多种因素，赋予自身相应的情绪、情感、动机、目标、态度、行为和结果。好的结果自然会给人一种成功而愉悦的心理体验，使人更加自信；反之，不好的结果便会给人一种不良的、甚至很糟糕的心理体验，使人感到自尊心受损而失去自信，压力与困惑接踵而来。不仅工作的积极性和兴趣受到压抑，其身心健康和工作效率也会直接受到威胁。

一、教师心理健康的标准

（1）能积极地悦纳自我。真正了解、正确评价、乐于接受并喜欢自己，承认人是有个体差异的，允许自己不如别人。

（2）有良好的教育认知水平。能面对现实并积极地去适应环境与教育工作要求。具有敏锐的观察力及客观了解学生的能力；具有获取信息、适宜地传递信息和有效运用信息的能力；具有创造性地进行教育教学活动的能力。

（3）热爱教师职业，积极地爱学生。能从爱的教育中获得自我安慰与自我实现，从有成效的教育教学中得到成就感。

（4）具有稳定而积极的教育心境。教师的教育心理环境是否稳定、乐观、积极，将影响教师整个心理状态及行为，也关系到教育教学的工作效果。

（5）能自我控制各种情绪与情感。繁重艰巨的教育工作要求教师有良好的、坚强的意志品质，教学工作中明确目的性和坚定性；处理问题时决策的果断性和坚持性；面对矛盾沉着冷静的自制力，以及给予爱和接受爱的能力。

（6）和谐的教育人际关系。有健全的人格，在交往中能与他人和谐相处，积极态度（如尊重、真诚、羡慕、信任、赞美等）多于消极态度（如畏惧、多疑、嫉妒、憎恶等）。

把脉教师的心理障碍 篇6

虽然小区营销对于很多家装公司的来说已不是什么新鲜话题，但仍免不了会出现这样的声音，“我们2005年就组织了小区营销的队伍，对小区驻点规划也是很重视的，为什么现场就不出效果？”；“你说我们天天围着业主转，也在小区做了很多活动，但业主问的多，就是没有做的！”记者本期特意到在小区营销方面颇有建树的家装企业取经，深入了解小区营销三大阶段成功操控的精华所在，看他们如何把握业主脉搏，获得超越对手的核心竞争力。

【第一阶段：提前营销】【兵马未动 粮草先行】

一定要充分利用小区建成前那段“竞争空白期”，进行企业形象、样板间工程、客户资源搜集、小区人际关系建立、小区广告资源利用等营销工作。我们会督促市场部重点跟进，以推动小区交房时的后续营销工作能取得更好效果。

提前营销的优势主要是有利于营造“先入为主”的公司形象。由于我们会在小区还没建成前就进行一些前期工作，没有其它公司和企业宣传的干扰，这样，客户无论今后与哪个家装公司洽谈，无形当中，都会将该公司拿来与你对比，如果你的形象确实比较好，那么客户最终都选择你来签单。这样我们如果在交房前就做了五六个工程，交房时就能形成“签单规模效应”，你想想看，如果有很多客户在看到同一小区的人都在这个公司签单，那么就比较容易形成一种跟风心理，这样就会导致家装公司的单越签越多，签单越多，前去公司咨询的客户就更多了。

至于将营销提前到什么时候？我建议小区在刚刚立项的时候，也就是小区刚进行规划，楼房还没盖。这个时候去做什么工作呢？帮开发商卖楼。家装公司可以与房产公司达成合作协议，由家装公司为房产公司每一套户型都做出精美的家装效果图，这样以效果图配合平面图，帮助房产商进行售楼，我们会同时要求房产商提供一些方便，比如在楼书上、售楼处等地方做一些广告的展示。甚至可以承包房产商的楼书，利用这个媒体联合一些材料商，共同出资印刷。将家装公司的广告篇幅做到最大化，这样，客户在买楼的时候，就能接触到家装公司的广告。

【第二阶段：实力展示】【不能眉毛胡子一把抓】

小区营销是一种能够与业主“零距离”接触的方式方法，具有在某一时间段可以计划性、密集性、频繁性地与业主接触，在前期接触过程中与客户进行良好沟通，记录客户信息，然后再进行下一步的有利跟进。当公司及时地为业主提供了良好的设计方案、合理的工程造价，施工质量又能满足客户的要求时，双方便基本上达成了合作共识。

我们一般在小区交房前1个月开始活动。首先准备整个楼盘的设计图纸及设计方案、业务人员、设计师的名单及后补名单。再与房产商及广告策划公司沟通场地位置，看哪个位置会更有利于接触到客户，现场物料布置就直接交由专业广告公司制作及安装，并由策划部针对楼盘的信息策划出有利客户对公司感兴趣的气氛。接下来活动的现场管理一般交由业务部经理与设计总监控制，期间会视收楼客户的多少来制定增减人员的计划以相应地控制运营成本。

佛山天域采用的是一种比较独特的进驻方式，主要是以正在销售的楼盘小区名字命名进驻点，在业主收楼时进行房产导购、提供合理建议等服务来切入，以获得业主先期好印象，然后再进一步促进装修业务的开展。基本流程一般是与广告策划公司提前确定需要进行小区营销场地，从物管处取得整个楼盘的户型图和相关收楼资料后，提前设计好多种方案以便与客户沟通。所以广告策划公司资料及该小区之前是否已收楼等信息的确认至关重要。当然天域自身在楼盘选择上也会先进行分析。比如，开发商是谁？何时收楼？这些因素的综合考量，剖析出楼盘的档次、客户群体，是否符合公司战略发展要求，以及自己的优势在哪里，都得到了很好的参考依据，做到有的放矢，避免盲目立项。

【第三阶段：后营销时代】【“深挖洞，广积粮”慢慢培育潜在客户 】

现在的业主选择面广、口味高，都很精明。他们会对各商家在小区内所宣传的内容进行逐一比较，不光局限于价格，还要比较所用的材料及质量，以致家装公司之间的竞争也越来越激烈。所以凡有新楼交房的时候，我们都要和其他家装公司一样搞小区活动，即使是接不下单，也可以赚个眼熟。如果后期有业务跟进，也可以在前期的营销工作给业主留下好印象，有利下后期营销工作的开展。在小区正式交房时或交房后开始营销活动，目前大部分家装公司都是第三阶段营销。这一阶段也将上演群雄大战：由于小区交房时，大部分公司都开始采取活动，或者在小区做广告牌，或者让业务员在小区定点守候客户，所以，第三阶段是家装公司之间竞争最激烈的时候。而且由于没有前期的铺垫，所以一般第三阶段的营销，成功的公司不太多。特别是大多数公司在交房后才打样板间，这就使得等样板间打好了，小区分房已经过去半个月了，而且这时候的样板间还是施工工地，看不出完工后的效果。并且由于不少客户已经在交房前联系了家装公司，使得家装公司的准客户量在交房以后大大地减少。

把脉教师的心理障碍 篇7

通常，一个产品要经历市场调研、需求分析、产品设计、产品开发、产品上线运营到产品优化的过程，而整个过程都是在围绕用户寻求最佳的解决方案。

现实情况是，产品的生命周期内产品经理/运营经理在不断的思索、分析、定位产品的目标用户群，哪些才是产品的真正用户。本文分析一下自己在运营过程中的心得。

1、产品开发之前多问几个为什么,尽可能的定位用户(产品为用户而生)

产品开发之前，产品经理必须要考虑，产品做什么功能?怎么做?为什么要做?，其中，为什么要做是要重点思考的问题。但是，大多数产品经理在产品策划的前期，直接根据公司领导的想法或产品委员会决策的方向投入到产品的功能规划上面，每天在想产品要做哪些功能，通过市场调研、问卷调研、头脑风暴等多种形式收集了众多用户需求，未经深入分析就选择了优先级较高的几个需求当作真正需求定位了产品雏形，自始自终没有考虑为什么做这个产品?为什么要做这些功能?哪个功能是核心中的核心，就是说没有这个功能就没有这个产品。

这样做的后果，首先，产品功能太多，不能聚焦;第二，找不到真正的目标用户;第三，没有抓到目标用户的真正需求，最终的产品无法抓住用户。

我们去考虑做一款产品的时候，首先要考虑为什么要做?产品的用户是谁?只有找到真正的用户、真正的需求，机会才能变成产品、产品才能变成商品，最终取得产品的成功，不然，一个不具备商业模式或没有击中真正用户需求的产品投入市场，会带来一系列的问题，比如，在产品运营的阶段，即使投入大量的资源、通过多种营销手段推广产品，也会走向很尴尬的境地，用户量迟迟上不来，分析数据也找不到真正的原因。

真正的原因就是产品本身，正所谓产品为用户而生。

2、做好用户规划,有的放矢(运营深度)

产品上线之后，常规做法就是采用多种方式尝试运营，寻求最好的运营方式，投入最少的资源带来更多的用户。那么，运营的根本就是用户，如何更精准的找到用户成为关键，我们根据产品的定位先找到最核心的用户群，再根据用户的属性把用户划分为不同的角色，最终分别向几种角色推广产品。比如，一些通话类工具型应用，通常会根据用户性别、年龄、受教育程度、职业、省市分布维度进行分析，再加上用户的消费ARPU值、通话时长、通话频次的维度将用户分为N种不同的角色，再次这些角色结合产品的核心需求分析选出最具产品诉求的几种角色，进行精准运营。

细化用户群是深度运营或窄带工具型应用运营的必经之路。

3、用户分析中的“自我实现预言”谬误

“自我实现预言”也叫“自证预言(self-fulfillingprophecy) 是一个心理学名词。意思大致是以没有确凿证据的预言为契机，唤起一种新的行动，这种行动最终使起初的预言变为现实。通常，我们对产品的用户群体有过一个大致的判定(一个预言)，比如，话费更便宜的IP类通话应用，我们会把用户定位到中低端用户，且通话量较大的一些行业，比如房地产、销售人群，之后的营销活动就针对这些人群(如线下房产中介门店推介、线上微博RTB广告人群选定),当我们进行到一定的节点之后进行用户分析发现，我们用户真的是以此类人群为主，(实现了自己的预言)然后继续加大对该人群的营销投入，不断的循环，如果没有其他因素介入的话，我们自己就很难跳出这个循环，这种谬误会将我们带入深渊。所以我们要多维度的去思考用户行为，打破循环，开拓视野，找到真正的目标用户或发现潜在的其它用户群。

4、把握试错的边界

再牛的产品经理也是人，我们不是神，能真正的把握一款产品、准确的把握用户需求是不容易的，在产品运营的过程中，需要有试错的勇气，通过试错找到真正的方向，逐步的提高产品经理的嗅觉。不过，试错并不意味着没有风险，没有边界，第一，产品功能上的试错，不要一味的去增加功能，陷入到通过功能去满足用户多样化需求的误区，这样做很可能会让产品失去灵活魂，让用户更加困惑;第二，运营资源的无限投入，再多的钱也不够去砸、再多的人也不够去投入，一定要讲究效率，有资源风险的意识。

试错没有错，但始终要清楚自己的产品为谁而用，产品的核心价值在哪儿。

5、数据会骗人的，也是最重要的

话说我们正处理一个大数据时代，移动互联网的发展将带来更多的碎片化数据，在大数据的熔炉里提炼出真正的仙丹，这将考验每一位产品文章/运营经理。

首先，局部数据的分析会影响结果，比如，北上广地区的用户特征与中西部省市的用户数据会存在差异，任何一个区域的分析结果并不能说明客观原因，一定要结合产品去分析数据背后的意义、数据直接呈现出来的结果背后又能说明什么。

第二，数据的结果并不一定就是这个产品的结论，比如，非大众类的一些窄带产品，从后台的数据去分析，发现70%用户集中在19~29岁之间，就认为产品的目标用户群是19~29岁的年轻一族，其实，加入更多的维度再分析发现大相径庭，比如，引入产品的注销率/退出率后发现，产品的粘性极低，用户试用后的注销率也同样高达80%，反而留下来使用产品的忠实用户属于30~50岁的人群。

切记，数据是一把双刃剑，能让你到天堂，同样能让你到地狱。

6、别忘了自己是谁

前面已经提到，在一个产品的生命周期内产品经理不要忘了产品的核心价值，不然做到后面发现自己辛辛苦苦做了这么多的功能，反而让用户越来越不明白在干什么。

在产品的关键时期要学会做减法，说起来容易做起来那真是不容易，可能原因有多种，领导的压力、用户的压力、团队的压力等等，但做为产品的负责人要向这个方向努力，不断的去影响别人。记住：“减法、减法、减法”。

7、错不在方法,而在产品本身

还是运营的过程中，我们常常会困惑，纠结于怎么就找不到好的方式能带来大规模的用户，大家都在说好的销售就是再差的产品也能卖好。是的，我承认产品一定有它的用户存在，再差的产品也一定有用户去用。

那么，这儿要讲的就是给这个方法加一个限定条件：“最佳”，我们要的不是能带来用户的方法，而是能带来大量用户的方法、能形成行业标杆的产品。待产品运营到一定程度的时候，我们到静心、思考。方法只是行为，产品才是思想。

8、一味的追求速度

这是又一个困局，公司总感觉产品开发太慢、产品优化跟不上用户的节奏，在公司的压力下，整个团队在不断的提高速度，没有去认识的考虑用户、用户体验。

首先、不要忘记别人，忘记了竞争对手在做什么，俗话说，知己知彼，方能百战百胜，在产品的开发、优化过程中，同样需要去关注对手、关注业对竞争产品的发展现状。

第二、为了速度牺牲了产品质量，产品的稳定性、用户的体验做的越来越差，等真正醒悟的时候已经损失了大批用户，再做二次营销投入的成本可就不是简单的提高速度这么简单了。

不做只为钱而忘本的人、不做只为速度而牺牲品质的产品。

9、行动就是真理

做市场调研也好、产品规划也好、运营推广也好，别总在想、总在写，要放眼看世界、放足走天下，去尝试、去行动。

教师职业倦怠的心理调适 篇8

本课程是2011年教师远程培训课之一。

通过几天的认真学习，我初步认识教师职业倦怠问题的现实表现、形成原因及调适策略等等。我们教师要走出职业倦怠的现实困境，提高心理健康水平。我们教师要掌握职业倦怠的自我调控方法。优化社交技能，学会管理压力，驾驭班级管理，有效管理时间，特别是要寻求社会的支持。

《教师职业倦怠的心理调适》课程主要有下面五个学习内容：

一：调控倦怠——优化社交技能：

1、教师职业倦怠与人际交往；

2、调控师生关系；

3、调控同事关系；

4、调节社交技巧。

二：调控倦怠——学会管理压力：

1、职业倦怠与职业压力；

2、缓解考试压力 ；

3、缓解管理压力 ；

4、缓解自我发展压力。

三：调控倦怠——驾驭班级管理：

1、职业倦怠与班级管理；

2、应对课堂问题行为 ；

3关注非正式群体 ；

4、掌握课堂控制策略。

四 ：调控倦怠——有效管理时间：

1、职业倦怠与时间管理 ；

2、学会珍惜时间 ；

3、学会合理利用时间 ；

4、学会有效使用时间。

五：调控倦怠——寻求社会支持：

1、职业倦怠与社会支持 ；

2、认识教师的角色定位 ；

3、利用支持性网络体系 ；

关注教师：“园丁”的心理压力 篇9

教师心理健康问题产生的原因

教师因其所从事职业的特殊性，其心理问题产生的原因，在某种意义上显得更为复杂。这里既有客观原因，又有主观原因;既有共性因素，又有特性因素;既有内部压力，又有外部压力;既有宏观方面，又有微观方面。众多因素相互交织，共同作用，最终导致了这个不容忽视的问题。

(一)生理因素

影响教师心理健康的生理因素主要是两个方面：一是遗传因素的影响。神经系统属弱型的人，他们往往比神经系统属强型者在产生冲突面前更易产生相应的疾病;同时，遗传所形成的生理解剖特征在一定程度上也会成为心理问题产生的原因。身体过于矮小、长相较差等会使教师产生自卑、封锁等心理问题。二是身体健康状况不佳的影响，

临床发现，多数身体健康不佳的人都有不良的心理反应。支气管哮踹、消化性溃疡、呕吐、心动过速、头疼等疾病都会引起心理失常、精神萎靡，并导致心理障碍的产生。

(二)环境因素

影响教师心理健康的环境因素主要有两个方面：

一是物理的和物质的环境。研究表明，在高响度的噪音条件下，教师的视感受性降低，并伴有情绪烦躁、激动易怒的不良心理反应;在光线过强或过弱的环境下工作也会使教师视感受性降低，使教师产生焦虑、愤懑、烦躁等不良情绪反应。

二是社会环境，主要有：

第一、有形的压力——制度与现实的碰撞

教育体制改革挑战教师的心理承受力。诸如职称评定、骨干评选、教师聘任、考核排序、按绩取酬、末位淘汰等等，这是前所未有的压力。这些对于一些心理比较脆弱的教师则很难避免会导致心理不平衡、心态不平等。从业压力越来越大，这些都使得一部分教师处于焦虑和危机之中。

第二、无形的枷锁——升学率的重负

把脉区域白酒根据地市场精耕 篇10

对于区域品牌而言，在资源有限，无法支撑长期高投入时，我们更主张在县级市场或更窄的市场的建立根据地市场，然后通过县级根据地市场积累的资源的和信心去建立市级根据地市场，

根据地市场与普通市场的营销原则不同在于它一定要符合聚焦原则吗，通过聚焦形成强大的穿透力，快速占领市场。

根据多年酒水咨询服务经验，我们总结根据地突破的六大原则。

第一：市场聚焦原则

市场聚焦是尽可能的收缩市场范围，直到企业能够形成绝对优势为止。我们认为，市场聚焦最好是县为市场单元比较好，如果实力不足以在县形成优势，也可以以乡镇为目标。以市、省为单元建立根据地市场，应该在众多小根据市场形成之后。

第二：产品聚焦原则

产品聚焦原则就是“单品突破”，拿一个产品打出形象，成为企业的主导产品，若果一次推出的产品太多，反而可能因为分散资源而形成所有产品都无力突破的现象。单品突破并不是只销一个产品，而是主推一个主导产品。

第三：资源聚焦原则

企业资源投放通常是“量入为出”，销量大市场资源多。但是，根据地根据地市场恰恰不能“量入为出”，应该根据未来销量投放政策，即按照根据地形成后的销量投入政策。这样的做法当然有风险，但是根据地建设试点时，因为市场范围不大，所以风险能够承担。一般根据地市场采取的“以资源换时间”、“以资源换市场”。“以十当一”“要搏不要试”

根据地市场建设时投放政策最忌讳“添油战术”，即由于政策不到位而逐渐增加政策，无法形成爆发力。

举一个简单的例子，为了打合肥市场，实现两个亿的销售，企业需要花掉8000万-1个亿的市场投入费用，而后若实现三个亿的销售，可能花费的还不到1个亿的市场费用。如今，为了确保这两个亿的战略销售目标能顺利实现，在实际操作和推广过程中，企业必须要花掉8000万到一个亿的费用去打牢市场基础，这样后面的工作才会越来越轻松。没有这种霸气，区域强势白酒品牌很难形成真正的强势，也不会给消费者带来震撼性的效果。

事实上，但凡成功的区域强势白酒品牌基本上都遵循了这一推广法则，至少在品牌的霸气氛围营造方面，给消费者和外界的第一印象是很强烈的。

第四：人员聚焦原则

分片包干、画地为牢是根据地市场建设的大忌。根据地市场建设要以未来销量配置人员，在销量并不大时，人员反而比较多。于是，根据地市场的人员政策就会与其他市场产生冲突，“提成制”、“包干制”肯定不适用。人员聚焦原则，可以分为两个阶段：开发阶段以厂家人员为主，并有足够的销量，进入市场维护阶段，可以以经销商的人员为主。

第五：爆发式突破原则

爆发式突破的特点就是速度快、力度大。有三大作用：第一：让对手还没来得及反应，已经取得了领先;第二，在终端和消费者形成一种氛围，即必须赶上新一轮机会;第三，爆发式突破能够瞬间唤醒终端和消费者的记忆，能够迅速占领终端的心智。

第六：网点动销原则

网点动销原则就是帮助客户把第一轮、第二轮、第三轮的铺货卖出去，形成销售氛围，

新市场突破，最忌讳只做铺货和政策促销两件事。那样的话，产品摆上架之日，就是产品滞销之时。产品铺货卖不动是正常现象，动销就是把卖不动这种正常现象变得不正常。动销由谁做主?主要由厂家和经销商来做。动销的目的就是增强终端的信心，把他们认为卖不动、没有品牌的产品卖出去。帮助他们卖出信心。只要实现了三轮以上的网点进货，市场就会形成良性循环。

在战争中，选对战场才是选择了胜利。有了诺曼底的登陆，才有了二战联军在欧洲的胜利;有了“农村包围城市”，才有了中国革命的最终胜利。

如果把营销看作是另一场战争的话，选对市场才是选择胜利。选对市场，指的是要选择对自己最有利的目标区域市场。

怎么定义“最有利”?具体说是三个标准：市场机会、规避竞争、建立优势。

市场机会

奈斯比特说：“成功是因为抓住了机会。”有些市场充满了颠覆领先者的机会，有些市场则没有任何机会。

规避竞争

营销的真谛不是要在过度竞争的市场攻城掠地，而是要找到竞争微弱的营销战场，在这样的市场中，只要很小的投入或许就能奠定胜局。

建立优势

企业的成长是优势区域市场不断扩张的结果。建立优势最有效的路径就是集中优势资源打歼灭战。再弱小的企业只要聚焦于局部市场，一定可以创造局部比较竞争优势，从而颠覆市场。如果选择了竞争对手已经建立了比较优势的区域市场，即使成功也必定会付出惨痛的代价。实践证明，县级市场比城市市场更容易也更快建立竞争优势。所以，市场选择要把区域收缩到自己能够形成优势的程度，也就是所说的“做小池塘里的大鱼”。需要强调的是，企业的主战场不是固定不变的，要随着企业的市场地位不断调整。

所以，企业确定选择根据地市场时，要满足以下五个方面：

条件一：有足够的市场容量;

根据地市场不是小市场，而是强大对手的薄弱市场。建立根据地需要足够的投入，只有足够的市场容量才能最后分摊根据地市场的投入。

条件二：不是对手的根据地

企业之所以要建立根据地市场，就是要通过根据地市场有效吓阻对手。同理，对手的根据地市场一定也有此功效。如果对手的根据地市场不堪一击，自己的根据地市场是否也是不堪一击呢?

条件三：经销商的有效配合

根据地市场建设不能成为政策黑洞，不能成为拼消耗的战场。

条件四：能够撬动周边市场

根据地市场的价值不在于它本身的销量，而在于他的杠杆效应的支点，通过根据地市场撬动周边市场，才能够使根据地市场价值极大化。

条件五：有一定的市场基础

根据地市场不能从零做起，要从好的市场做起。历史上曾经辉煌但后来萎缩的;与本产品有相同香型或口感风格的外来品牌表现较好的市场。