人事体系建立的步骤

人事体系建立的步骤（通用8篇）

人事体系建立的步骤 篇1

地产元年人力资源体系建立步骤

一个公司要壮大、要正规，则需要有一套完整的人力资源管理体系，而这个体系的建立并非一纸文件，或是一本书就可以把公司的容入到这个体系中，它需要我们共同努力。

一、建立起人力资源战略规划系统。人力资源规划是对公司人力需求与供给做出分析、预测和评估，是公司发展战略规划体系中的重要组成部分，它着眼于为实现公司经营战略目标预先准备所需人才和提供强有力的人才作为保障，并为公司人力资源管理活动提供指导性的建议。它包括：①核查现有人力资源，关键在于弄清现有人力资源的数量、质量、结构及分布状况；②分析现有人才开发使用情况及存在的问题；③预测未来人力资源需求，确定人员需求量；④制定匹配政策，确保需求与供给的一致；⑤确定具体行动计划或对策措施；⑥搞好反馈调整。

二、建立人员招聘录用系统。人员招聘录用是根据公司发展需要，通过工作分析（工作内容、职责、经验、教育程度和技能等），确定公司用人的数量、类别、工作条件、任职资格、拟定工作说明书、工作规范和用人程序，在人力资源规划指导下把优秀、合适的人才招纳进来，并使适用的人放在合适的岗位，是充分发挥人尽其才、才尽其用的基本策略，也是企业留住人才的关键一招。做好人员招聘工作是不容易的，涉及企业招聘政策的制度，招聘渠道的选择、求职申请表的设计以及招聘程序的规范。招聘录用系统包括：①人才甄选技术设计（情景模拟、心理性格、适应能力、综合素质和发展潜力测试）；

②工作分析、职务设计和工作规范；③招聘录用程序；④人才测评程序。

三、建立开放式的绩效考评系统。员工薪酬确定、晋升与降级、奖励惩处、资格的认定、能力的确认等都需要对员工有一个客观公正、科学合理的考核评价。绩效考评是企业人力资源开发管理工作中的难点和重点，必须认真对待、高度重视，制定一套符合松本实际、具有较强可操作性的绩效考评实施方案，并在公司内部大力推进实施。绩效考评是对其业绩、品德、才能、素质、潜力、长处、个性、抱负等多个方面进行全面而客观的考察与测评，从而得出被考评者对某一既定职位的胜任能力如何以及是否需要培训的结论。绩效考评分为管理人员、设计策划人员、事务人员、业务人员等几类人员的评价标准和考评程序。绩效考评的目的：一是帮助员工认识自己的潜在能力，并在实际工作中充分发挥这种能力，以达到改进员工工作目的和促进员工的发展；二是可以作为工资、奖金、职务晋升、调动和辞退的重要依据；三是有利于改进地产元年人力资源管理工作。从定期的绩效考评中发现存在的问题，并及时吸取经验教训，以便今后改进提高。

四、建立全员培训开发系统。实践证明：全员教育训练作为人力资源开发的主要手段，是开发人的潜能，提高人的综合能力和素质的有力保障。全员教育训练系统应考虑以下几个方面：①终身教育制度，创建学习型组织；②由单纯的业务培训发展为以知识培训、技能培训和态度培训三个方面为核心的全员教育培训体系；③建立由外部训练师资、内部专业培训机构和岗位培训相结合的培训队伍；④形成以在职培训、半脱产培训为主，多层次、多渠道、多形式的培训网络。企业教育培训方向是多样化，一般分为决策层、管理层、专业层，形成一个具有元年特色、全方位、立体式的培训网络体系，以适应和服务市场竞争的需要。全员教育训练系统应包括培训效果评价、跟踪反馈和修正提高。

五、建立富有竞争力和吸引力的薪酬福利系统。建立健全一套完整的工资、奖励制度和福利待遇保障体系，是现代企业人力资源管理的一项基本而又紧迫的工作。因为公平、合理和规范的激励机制是吸引人才、留住人才，发挥广大员工工作主动性、积极性和创造性，为地产元年再创辉煌出谋划策或贡献才智的动力源泉。它包括：工资管理制度（工资额管理、工资形态管理和工资体系管理三大部分组成）；医疗保险制度；年休假、职工持股、年底分红等其它福利保障系统，真正建立起全新的“事业留人、感情留人、工薪留人”机制。

人事部：王伟志2008年1月11日

人事体系建立的步骤 篇2

如今公司 (或企业) 面对的不但有全球范围内的激烈竞争, 而且还有运营中的风险、资源的短缺和技术的不断更新发展, 因此公司 (或企业) 必须要尽可能地把自己的资源优化好。为了降低经营风险, 越来越多的公司 (或企业) 正在把自己的非核心业务外包出去。所选定的外包业务是那些不至于在供应链里泄露专有技术的业务。公司 (或企业) 期望通过外包能建立起一种重视节约成本、增加利润的经济环境, 而外包就能实现这一环境, 能降低成本并提高质量 (尤其是在那些使用“精益思维”运营的单位里) 。把公司 (或企业) 的核心竞争力凝聚在一起, 并把那些对公司来讲既没有战略需求又不具备什么特殊技能的所有业务外包出去就可以做到这一点, 这样做还可以提高公司 (或企业) 内部资源的回报率。

公司 (或企业) 一经做出了外包的决定, 那么下一步就是要确定出最适合外包的是哪一些运营功能和业务活动了。通常这些业务都属于支援服务类而不属于公司 (或企业) 核心竞争力的那部分。适当的支援服务都是日常事务, 定义明确, 可以进行衡量, 且在管理上相对简单, 在一个竞争性很强的市场里很多供应商都能提供这些服务。他们能提供关键的和特殊的服务, 也能提供日常性的服务。

对某些维修业务活动来说, 有很多外包承包商可以承包 (图1) , 这点毫不令人感到意外。尤其是那些对设备的正常运行时间、生产能力以及精度要求很高的单位, 或者是那些缺少技术熟练、经验丰富的维修工程师的单位来讲, 好处是显而易见的。下面是2001年设备维修资源中心为外包维修业务列出的理由: (1) 为了提高劳动生产率和工作质量, (2) 为了降低维修成本, (3) 为了把内部人员的精力集中在核心业务上, (4) 为了减少管理工作, (5) 为了能得到公司 (或企业) 内部没有的专业技能, (6) 为了能减少工作量上的波动, (7) 为了降低风险, (8) 为了能增加使用专门设备的机会, 以及 (9) 为了增加设备的正常运行时间和提高设备的性能。

二、维修与产品服务系统 (PSS)

为了能在当前的竞争环境下求得生存, 许多公司常常不是采取区别对待的战略, 就是采取以成本为主导的战略。过去是与劳动力成本低廉的国家竞争, 而现在竞争的矛头已经指向产品供应商, 要求他们以增补性服务的方式向自己不同的客户提供不同的产品。换句话说, 就是产品供应商正在从过去只关心急需处理的交易业务, 转而向他们的客户提供更为完整并增值的额外服务了。这种增加的服务项目能持续产生比销售产品更高的利润率。事实上, 提供产品支援或服务能大大提高客户对许多产品的满意程度, 并在市场营销的竞争中取得优势, 从而成为一个可观的收入和利润来源。

按照Auramo等人的观点, 有三个原因促使了这种企业在理念上的转变: (1) 因为一个公司的产品具有很长的生命周期, 就能产生持续的、更为稳定的收入。 (2) 因为在许多公司里, 核心竞争力的集聚能产生更多的服务需求。 (3) 因为服务可以是企业竞争优势的可持续源泉。

在这方面, 诸如提供产品服务、捆绑或最新的产品服务系统 (PSS) 等概念已经呈现。Greenough和Alomair认为, 产品与服务之间的复杂关系正在发生转变, 许多提供给客户的增值服务项目现在正在由服务来提供。Baines等人把产品服务系统定义为可提供产品使用价值的、集成的一种产品和服务, 并把一个向提供这种服务转变的机构定义为服务化机构。诸如Rolls-Royce公司和GE公司的按飞行小时包修合同, 以及Xerox公司的文档管理服务就是这种做法的范例。

这种业务模式的应用使得产品供应商与其客户之间的关系从仅仅是交易转变成相互有关联了。产品服务系统指的就是根据供应商与客户之间正在执行的合作协议而进行管理的那些服务, 此时运营的风险已从客户转移至供应商。

从传统的意义上讲, 产品支援及服务只不过就是维护和修理。但是, 十年来, 产品支援及服务的范围已经扩大了很多, 已包括诸如安装、调试、培训、维护和修理、文档、备件供应和物流、产品升级与改造、软件及保修计划安排、电话支持等服务在内。

随着产品越来越先进和复杂, 许多制造厂商发现自己可以提供与产品的开发、维修、改造以及更新有关的服务。Markeset and Kumar的报告指出, 对那些设备比较复杂、容易出现故障, 或者出故障后会造成严重后果的高风险行业来说, 产品支援是很重要的。他们把产品支援划分为两大类:对客户的支持和对产品的支持 (其包括安装、维修、更新, 等等) 。因此, 产品支援与维修和运转, 以及客户的物流及库存系统是密切联系在一起的。事实上, 许多制造厂商现在已经认识到, 其营业额的主要部分来自修理、维护及现代化, 或改造的服务。从历史发展的角度看, 维修一直被认为是一个成本中心, 一个躲不开的噩梦, 然而现在有了一种新的观点, 那就是在今天这个动荡和竞争的环境下, 维修不仅仅降低了经营风险, 而且还应该被看成是一个增值的过程。

三、价值是维修外包的一个决策准则

向产品服务系统转进已经把企业的关注点从吸引新的、更多的客户移向通过提高客户的满意度来维持住现有客户上去了。而客户的满意度是与提供了这些新的服务后所创造的价值有关的。事实上, PSS的提供者是通过创造某些特殊好处的方式为他们的客户增添价值的。他们不仅仅要为管理客户的内部业务活动承担风险, 还要开发新的项目, 使得产品和服务如同一个集成的系统那样一起工作, 这样才能提高为客户制定的解决方案的整体价值。因此, 对PSS供应商与客户来说, 重要的是要理解在这种新的经营模式里这种价值是如何创造出来的。

在业务市场营销学中, 价值的书面定义为客户要对市场提供的某种服务的投入所换取到的经济/社会、技术、服务及社会利益的货币价值。Monroe提出了另一种看法, 把客户感知到的利益与感知到的满意度之间的比值定义为客户的感知价值, 而Zeithaml也有类似的定义, 把根据感觉得到了些什么以及感觉付出了些什么, 对某种产品 (或服务) 的效用所进行的总体评价定义为价值。

因此, 用来衡量维修外包所提供价值的决策准则必须有经济和非经济的组合因素在内。Wolff等人同意这种观点并且指出, 当前采用的投资决策准则在本质上并没有只考虑了经济因素, 比如在评价投资的安全性方面也对社会以及环境的因素进行了考虑。

有很多不同的方法可以用来对维修外包服务的经济价值进行评估。例如, 价值驱动的维修 (使用生命周期成本方法和绩效度量基准比较法) 、可靠性工程方法以及风险工程等等都是对维修的价值进行量化评估的方法, 不过, 这些方法没有把维修的非经济价值考虑在内。

为了建立产品服务系统要求客户与供应商具有更为紧密的关系, 这就需要有一个更为全面的方法来定义像使用价值那样的价值概念。Vargo和Lusch把其定义为直接通过产品/服务消费提供给客户的功能性结果、目标、或目的。这个定义与内含的价值概念有所不同, 他们定义为与客户准备支付的产品/服务相对应的绩效。事实上, 在新兴起的服务主导逻辑里, 客户也是价值的一个共同生产者, 而此价值是客户通过对使用价值的感知而确定出来的。也就是说, 从关系的交换以及合作生产的角度看, 客户都是积极的参与者。

四、了解维修服务的价值

对维修服务所提供的使用价值进行评估是非常困难的, 这是因为对客户来说, 与关注计划外的“救火式”维修相比较, 是不大注意一个经过计划且管理良好、能确保设备的可用性处于高水平状态下的维修服务的, 即便这个计划好的维修能提供更好的服务也是这样。这种状况提出了一个问题, 那就是维修服务供应商应该如何确保他们的客户能认可由这些服务所带来的使用价值。其实, 从整体上看, 搞清楚在某个机构里是如何对维修服务的价值进行评估的, 会给维修服务的供应商以及客户双方创造了一个良好的机会。Anderson和Narus认为, “要说服客户去关注总成本, 而不要只关心购买服务的价格;不过, 一个供应商也必须准确地了解他的客户现在的价值以及将来的价值是什么”。此外, 这种评估会帮助供应商针对客户提供量身定制的服务, 同时也有助于通过供应商在市场营销上的努力以及对价值知识的整合而赢得新的客户, “通过对一段时间内供应商向客户提供极有价值服务的记录, 以及寻找到一些新的方式为与客户的关系增添新的信息, 使其能起着新的作用, 这样就使与客户的良好关系能够长期稳定的维持下去”。从另一方面看, 对价值的理解可以帮助客户在维修外包时能有可靠的决策准则。其实, “许多客户了解自身的需求, 不过不一定知晓要满足这些需求对他们来说哪些服务是值得的”。要理解维修服务的整体价值, 我们必须对不同级别的机构进行分析, 也要对一段时间内价值的动态本质有所考虑。

在工程和物理科学研究协会 (EPSRC) 以及Cranfield创新制造研究中心 (IMRC) 的支助下, Cranfield大学正在开展一个多学科的研究项目, 以了解由维修所创造的价值, 并对具有PSS关系的供应商和客户双方提供决策帮助。作为自动化产品、维修服务和资产管理服务的供应商, Rockwell Automation公司也对此研究项目进行了资助。该研究项目目前正处于定性和定量的阶段, 将来会研究出一个工具, 用来对维修的有形以及无形价值, 以及其对内部可能造成的影响进行评估。该研究项目目前处于定性阶段, 正在把半结构化和结构化的面试技术在Rockwell Automation公司的用户中使用, 以便能了解维修服务的使用价值。

该研究项目团队已经开发出了一种模型 (图2) , 用来表示在一个产品服务系统 (PSS) 里, 可以共同创造使用价值的各种方式。要对该模型进一步进行开发, 并作为该研究项目定量阶段的一部分, 还要把维修的经济价值模型结合进去一并考虑。由于创立了这种工具, 就能更好地了解客户的需求、制定维修计划和战略、展示价值, 并能在创造互惠互利的价值的氛围下, 对实现客户和供应商双赢的局面有所帮助。如果某些公司希望对他们选定的服务所提供的价值进行评估的话, 就可以使用该研究项目提供的一个工作手册来进行。

摘要：维修外包是否取得成功取决于两个关键因素:一是要了解服务供应商对其客户的维修业务所承担的风险;二是要了解维修服务供应商提供给客户的价值是什么。作为一种新兴的方法, 产品服务系统 (PSS) 能够在原始设备制造商 (OEMs) 及其客户之间创造一种双赢的态势, 而维修外包是应用这种新概念的一个步骤。

物理概念建立的七步骤 篇3

1 深入了解，知道概念产生的原因

物理概念是为了说明或解决什么问题而产生的。例如，“功率”这个概念的引入是为了描述物体做功快慢的，“压强”的引入是为了比较压力作用效果的。而当我们遇到“相同质量的不同物质升高（或降低）相同的温度，吸收（或放出）的热量不同”这个问题时，就要研究这个由物质自身决定的因素，因而引入“比热容”这个概念。

2 抓住关键词，准确揭示概念的内涵

即要弄懂概念是如何界定的，找出其中的关键词语，想想如果不要这些词行不行，为什么不行，如“声源”的定义是“把正在发声的物体叫做声源”。这里的关键词是“正在发声”，像“随风飘动的红旗”是声源；知了在鸣叫时是声源，不在鸣叫时就不是声源；“提在手里的喇叭”它不一定是声源。又如，“升华”是指物质由固态直接变成气态的现象，此处的关键词是“直接”。像冰冻的衣服在温度低于0℃时也能干，这是冰的升华现象所致，即由冰直接变成水蒸气。若“由冰变成水，再由水变成水蒸气”就不是“升华”现象，而先后经历了“熔化”和“汽化”这两个过程；固态碘受热变成碘蒸气、灯丝钨高温下变成钨蒸气，情形也是这样。所以抓住关键词语的学习，能帮助我们准确地揭示概念的内涵。

3 慎选实验，全面正确地理解概念

要加强实验探究，审慎地选择实验，避免曲解概念。如“摩擦力”的概念，我们可能会有这样的错误观念：摩擦力总是阻碍物体运动的，它的方向总与物体的运动方向相反；摩擦力的大小与物体的重力成正比。如果我们只进行图1所示的探究实验，不仅不能纠正上述的错误认识，而且在某种程度上，还会强化这种认识。这是因为在此实验中，物体摩擦力f的方向确实是它的运动方向相反的，物体之间的压力的大小也确实和物体的重力相等。正是由于这些原因，我们往往把阻碍相对运动和阻碍运动相混，把物体之间的压力和物体的重力相混。

若做下列实验，就可以帮助我们正确理解“摩擦力”。

在图2所示中，木板上面的物体受到的摩擦力的方向与它的运动方向相同，说明摩擦力“促使”物体运动，这就与“摩擦力总是与物体运动方向相反，总是阻碍物体的运动”相矛盾；

若进行这些较为典型的探究实验，我们头脑中片面的认识就会发展成为全面的认识；错误的认识就会转化为正确的认识；表面的认识就会深化为内在的认识。

4 亲身体验，感受物理量的单位

单位是物理量的重要属性，绝大多数物理量都有单位，单位也能让我们进一步认识物理量。例如：力的单位是N，用手拿起两个鸡蛋的力约为1N；压强的单位是由于1Pa =1N/m²，从而知道这是1m²的面积上受到1N的压力。由于1N的力不大，1m²的面积不算小，为了进一步感受Pa是一个很小的单位，可以将一张纸对折后，平摊在水平手掌上，它对手掌的压强就约为“1Pa”。

5 广泛调查，弄清相关物理量间的关系

要从单位中弄清该物理量与相关的物理量之间的关系。例如：“J/（kg·℃）”是比热容的单位，它和哪些物理量有关呢？“J”是热量的单位，“kg”是质量的单位，“℃”是摄氏温标中温度的单位，由此看来“比热容”这个单位与“热量”、“质量”、“温度”有关，不过此处温度含初温、末温两项，是初始和末了的温度差值。

6 客观分析，弄懂概念对应下的公式

每个物理公式都有它确定的意义、前提条件和适用范围。要从物理量之间的客观存在着的依存关系上去全面理解，而不能只从它们之间的所反映的数量关系来说明。如对密度公式ρ=m/V的正确理解是：密度是物质的一种特性，每种物质都有一定密度，它不随所取物质的形状、质量、体积的变化而变化，不能将它解释成“与质量成正比，与体积成反比”。又如电功率公式P=UI，因U=IR，所以此公式又可以写成P=I²R。前者是普遍适用的，后者只能用于纯电阻电路，这两个公式只有在纯电阻电路中才是等效的。一般说来，抓住了性质方面的规定，就能得到它们之间的区别，而量值方面的规定，往往反映了它们之间的数量关系。

7 利用对比，区分易混淆的概念

对相近、相关的概念可采用对比的方法，明确其联系与区别，以加深理解。如“响度”与“音调”，它们都属于声音的特性，初学时往往难以区分。其实，响度是指声音的强弱，它与声源振动的幅度有关，振幅越大，响度越大；音调是指声音的高低，它决定于声源振动的频率，步率越高，音调越高。不管声源的响度多大，距声源多近，只要声波的频率高于20 000Hz或低于20Hz，一般情况下人耳就无法听见。又如“光的反射”和“光的折射”，它们都属于光在传播时遇到障碍物后所发生的现象。光发生反射时，光在同种介质中传播；而光发生折射时，光由一种介质进入到另一种介质。对于相近、相关的物理量，如“蒸发”与“沸腾”、“惯性”与“惯性定律”等都可以通过上述类似的比较方法进行学习。

人事体系建立的步骤 篇4

ISO10015培训标准在企业的运用与实施，是一个系统的工程，可以分为两个阶段来运作，第一阶段是要建立培训管理体系工作步骤，第二阶段是确立该体系有效的运行工作步骤。

一、培训管理体系建立阶段的工作步骤

1、企业领导层认真学习，统一认识，成立贯彻ISO10015培训标准的工作组。

2、确定ISO10015培训标准工作的方向和目标，制定完整的工作方案。

3、组建、培养一支熟悉标准、精通企业人力资源和培训工作的专家队伍。

4、组织培训，掌握ISO10015培训标准的内容，并对企业进行培训师的培训。

5、结合企业实际，分析现状，进行体系策划，确立培训方针和目标，确定组织机构和职责职能等。

6、清理现有文件，组织编写培训体系新文件。

7、审定、发布培训体系有关文件。

8、确定实施ISO10015培训标准的试点企业，成熟之后逐步向全行业展开。

二、培训管理体系运行的主要工作步骤

1、组织全员学习培训管理体系文件并贯彻实施。

2、系统地组织1—2次内部培训审核，及时进行检查指导。

3、在施行中要积极采取纠正和预防措施，并跟踪验证，防止走弯路。

4、聘请咨询机构进行一次模拟审核，并建立有效运行的咨询方案。

建立顾客信赖感的9个步骤 篇5

第一、倾听，问很好的问题；

第二、出自真诚地赞美顾客，表扬顾客； 第三、不断地认同顾客； 第四、模仿顾客讲话的速度； 第五、熟悉产品的专业知识；

第六、永远为成功而穿着，为胜利而打扮； 第七、彻底地了解顾客的背景； 第八、使用顾客的见证；

第九、要有一些大顾客的名单。

永远记住，推销最重要的关键是建立跟顾客的信赖感 在销售过程当中，你必须花至少一半的时间建立信赖感。而建立信赖感的第一个步骤就是倾听。

很多推销员认为topsales(顶尖推销员)就是很会说话，其实真正的topsales是很少讲话的，而是坐在那里仔细地听。

要做到一个很好的倾听者，需要做到以下几点：

第一，你必须发问很好的问题。

最顶尖的销售人员在一开始都是不断地发问，“你有哪些兴趣？”或是“你为什么购买你现在的车子？”“你为什么从事你目前的工作？”

打开话题，让顾客开始讲话。每一个人都需要被了解，需要被认同，然而被认同最好的方式就是有人很仔细地听他讲话。

因为在现代的生活中很少人愿意听别人讲话，大家都急于发表自己的意见。所以假设你一开始就能把听的工作做得很好，你跟他的信赖感已经开始建立了。

第二、增加信赖感的步骤是赞美他，表扬他

比如说，“你今天看起来真是美极了、帅呆了！”而且是出自真诚的赞美，不是敷衍。记住，赞美会建立信赖感。

第三、不断地认同顾客

顾客讲的不一定是对的，可是只要他是对的，你就要开始认同他

第四、“模仿”

我们都知道人讲话有快有慢，像我个人讲话是比较快的，所以通常我比较可以沟通的顾客是讲话速度比较快的，而我对讲话比较慢的顾客就会失去很大的信赖感和影响力。所以当我每次销售的时候，我会不断地调整。我讲话的速度，来符合对方说话的速度。

第五、是产品的专业知识

假如你没有完整的产品知识，顾客一问三不知，这样马上会让顾客失去信赖感。

第六、穿着

通常一个人不了解一本书之前，他都是看书的封面来判断书的好坏。一个人不了解另一个人之前，都是看他的穿着。所以穿着对一个业务员来讲是非常重要的。记住，永远要为成功而穿着，为胜利而打扮。

第七、推销前一定要做彻底的准备，准备得很详细

最好能在拜访顾客之前，彻底地了解顾客的背景，这样顾客对你会更有信赖感。第八是最重要的，你必须使用顾客的见证。因为顾客常常会说：“OK，假如你讲的都是对的，那你证明给我看！”所以见证很重要。

建立人事档案的简历表格 篇6

个人档案包括： 1、全日制学校毕业：学校档案：成绩表、毕业登记表、派遣证、报到证。公司添加档案：劳动合同(当地劳动局购买)、招工登记表(当地劳动局要或买)、转正定级表(当地劳动局要或买)、职工登记表、岗位变动登记表、身份证复印件、社会保险参保的手续等。 2、社会招工：劳动合同(当地劳动局购买)、招工登记表(当地劳动局要或买)、转正定级表(当地劳动局要或买)、职工登记表、岗位变动登记表、身份证复印件、社会保险参保的手续等

人事体系建立的步骤 篇7

1、办理环评报告

2、办理环评批复

3、办理消防验收报告、防雷检测报告

4、办理环境保护验收监测报告（试生产阶段）

5、办理环境保护竣工验收报告

6、办理排污许可证

7、组织人员参加ISO14001环境管理体系的内审员的培训并取得内审员资格证

7、根据<环境管理体系要求及使用指南>（GB/T24001-2015 idt ISO14001:2015)编写环境手册，确定环境方针

8、根据<环境管理体系要求及使用指南>编写二级程序文件

9、根据生产实际编写三级文件：作业指导书（安全的、环保的、质量的）

10、建立二级、三级文件相对应的四级表单（与后续的工作同步或持续做）

11、根据《环境因素控制程序》做环境因素识别，形成《环境因素识别表》

12、对识别的环境因素按《环境因素控制程序》的方法进行评价，确定重要环境因素，并做出相应的控制措施，形成《重要环境因素清单》

人事体系建立的步骤 篇8

我区各级党组织认真贯彻落实《深化干部人事制度改革纲要》，通过健全和完善干部考察评价、择优汰劣、任用决定、监督约束、激励保障和培养锻炼机制，从整体上推进干部人事制度改革，干部工作的科学化、民主化、制度化水平有了新的提高。第一，围绕建立科学的考察评价机制，探索准确识别干部的制度和办法。区党委坚持把民主推荐、民主测评、民主评议作为考察的必经程序，适度扩大个别谈话和征求意见的范围，让尽可能多的知情者对干部有评价权。同时，在全区推行了考察预告制、差额考察制，探索实行考察工作责任制等，增强干部工作的透明度，着力防止干部“带病上岗”、“带病提拔”等现象的发生。2000年以来，全区共进行考察预告10405次，设立意见箱和专线电话5580个（次），接到举报电话、信件和接待群众来访3705个（次）。经调查核实，对一批问题属实的干部作出了不予提拔任用的决定。第二，围绕建立科学的择优汰劣机制，探索干部能上能下的制度和办法。坚持把竞争机制引入干部工作，大力开展公开选拔和竞争上岗。全区各级党政机关中层领导职位出现空缺时，原则上都实行竞争上岗。全区实行竞争上岗的职位达113983个，占职位总数的65％，有142469人参加竞争，占干部总数的59.7％。在推进干部能下能出方面，区党委制定并实行了干部不称职的15条认定标准，2000年至2004年全区共调整不称职、不胜任现职干部1887人。第三，围绕建立科学的任用决定机制，探索民主规范的用人决策制度和办法。在全区范围推行市、县党政正职由党委全委会无记名投票表决制度。2002年以来，区党委在决定14个地级市党政正职人选时，均召开了全委会进行审议，并以无记名投票方式进行表决。在2002年的县（市、区）领导班子换届中，自治区所辖9个地级市，也全部采用这种方式决定55个县（市、区）的党政正职人选。玉林等市党委试行了党委常委会无记名投票决定干部任免制度。几年来，全区全面推行了干部任前公示制度，已公示拟任厅级职务干部344名、处级职务干部7533名、科级职务干部17327名。公示期满，不予任命的厅级职务拟任人选6名、处级职务拟任人选139名、科级职务拟任人选506名，暂缓任命的142名。第四，围绕建立科学的监督约束机制，探索规范领导干部权力运作的制度和办法。一是实行干部诫勉制度。1999年以来，全区共诫勉厅级领导干部10人、处级121人、科级700人，诫勉期满降职使用159人、改任非领导职务96人。二是推行回复组织函询制度。2001年至今，全区共有1053名干部向组织回复了群众反映的有关问题。三是完善经济责任审计制度。2000年以来，全区共对55名厅级干部、964名处级干部、5254名科级干部和720名企业领导人员进行了审计，及时发现和纠正了少数领导干部在经济工作中滥用职权及管理上不规范的问题，提出了规范财务管理工作的措施，促进了领导干部的廉洁自律。近年来，区党委还进行了党委常委向全委会作述职报告、廉洁从政报告、下级“一把手”向上级党委报告重大事项等制度措施的试点，并在全区建立了领导干部廉政档案制度。同时，还进行了党员旁听县（市、区）党委常委会、乡镇党委会议，党代表质询和评议党委工作等试点。第五，围绕建立激励保障机制，探索促进干部奋发有为的制度和办法。区党委大力推进干部交流，规定市县的党政“一把手”、分管党群工作的党委副书记、纪委书记和组织、人事、公检法、财政部门的主要领导等10个职位，必须实行避籍交流任职，并有计划地推行县（市、区）领导跨地市交流，乡镇干部跨县市交流。2000—2004年，全区共交流乡科级以上干部31934名。全区还从建立健全激励和保障机制入手，逐步完善干部交流工作配套制度。第六，围绕建立科学的培养锻炼机制，探索干部健康成长的制度和办法。区党委于2001年明确提出，把乡镇和企业作为干部成长的重要源头和基地，坚持把大批年轻干部放到乡镇和企业培养锻炼，并坚持从乡镇和企业选拔高素质的领导干部。为了抓好这“两个源头”的建设，我们制定并实行了一系列相关的政策和规定。一是专门拿出编制指标，将“活水源头”做大。实行带编选派选调生到乡镇或企业锻炼；乡镇撤并时拿出一定比例的编制用于接纳选调生；把选调生接纳与公务员招聘结合起来，实行并轨；机关招录的公务员中没有基层工作经历的，首先要安排到乡镇锻炼一年。2002年以来，共选派2600多名县以上机关干部到乡镇任职、挂职，从区内外高校挑选700多名优秀本科生和研究生到乡镇工作，选派近7000名大学毕业生到村级组织担任“村官”。二是坚持把有基层工作经历作为选拔县处级领导干部的重要条件。明确规定，在县处级后备干部或县级以上党政机关工作人员缺额时，首先要从乡镇干部或有基层工作经历的干部中选拔和挑选。3年来，共有350多名乡镇优秀干部被选拔进县处级领导班子，60多人担任市级党政部门领导职务。