如何调动员工的工作积极性

如何调动员工的工作积极性（精选10篇）

如何调动员工的工作积极性 篇1

如何调动员工的工作积极性

用工模式值得思考！很多企业招不到员工！招到员工要怎么留住他们！

还有就是管理在用工难之时有增加难度！

下面是李奇斌大师整理的一套12种员工激励方法，感觉很好，要想带好一个团队，首先要自己具备领导才能及专业素质，学习与提高是必不可少的。

一、榜样激励

为员工树立一根行为标杆

在任何一个组织里，管理者都是下属的镜子。可以说，只要看一看这个组织的管理者是如何对待工作的，就可以了解整个组织成员的工作态度。“表不正，不可求直影。”要让员工充满激情地去工作，管理者就先要做出一个样子来。

1、领导是员工们的模仿对象

2、激励别人之前，先要激励自己

3、要让下属高效，自己不能低效

4、塑造起自己精明强干的形象

5、做到一马当先、身先士卒

6、用自己的热情引燃员工的热情

7、你们干不了的，让我来

8、把手“弄脏”，可以激励每一个员工

9、在员工当中树立起榜样人物

二、目标激励

激发员工不断前进的欲望

人的行为都是由动机引起的，并且都是指向一定的目标的。这种动机是行为的一种诱因，是行动的内驱力，对人的活动起着强烈的激励作用。管理者通过设置适当的目标，可以有效诱发、导向和激励员工的行为，调动员工的积极性。

10、让员工对企业前途充满信心

11、用共同目标引领全体员工

12、把握“跳一跳，够得着”的原则

13、制定目标时要做到具体而清晰

14、要规划出目标的实施步骤

15、平衡长期目标和短期任务

16、从个人目标上升到共同目标

17、让下属参与目标的制定工作

18、避免“目标置换”现象的发生

三、授权激励

重任在肩的人更有积极性

有效授权是一项重要的管理技巧。不管多能千的领导，也不可能把工作全部承揽过来，这样做只能使管理效率降低，下属成长过慢。通过授权，管理者可以提升自己及下属的工作能力，更可以极大地激发起下属的积极性和主人翁精神。

19、不要成为公司里的“管家婆” 20、权力握在手中只是一件死物

21、用“地位感”调动员工的积极性

22、“重要任务”更能激发起工作热情

23、准备充分是有效授权的前提 24、在授权的对象上要精挑细选

25、看准授权时机，选择授权方法

26、确保权与责的平衡与对等

27、有效授权与合理控制相结合

四、尊重激励

给人尊严远胜过给人金钱

尊重是一种最人性化、最有效的激励手段之一。以尊重、重视自己的员工的方式来激励他们，其效果远比物质上的激励要来得更持久、更有效。可以说，尊重是激励员工的法宝，其成本之低，成效之卓，是其他激励手段都难以企及的。

28、尊重是有效的零成本激励

29、懂得尊重可得“圣贤归” 30、对有真本事的大贤更要尊崇

31、责难下属时要懂得留点面子

32、尊重每个人，即使他地位卑微

33、不妨用请求的语气下命令

34、越是地位高，越是不能狂傲自大

35、不要叱责，也不要质问

36、不要总是端着一副官架子

37、尊重个性即是保护创造性

38、尊重下属的个人爱好和兴趣

五、沟通激励

下属的干劲是“谈”出来的

管理者与下属保持良好的关系，对于调动下属的热情，激励他们为企业积极工作有着特别的作用。而建立这种良好的上下级关系的前提，也是最重要的一点，就是有效的沟通。可以说，沟通之于管理者，就像水之于游鱼，大气之于飞鸟。

39、沟通是激励员工热情的法宝 30、沟通带来理解，理解带来合作

41、建立完善的内部沟通机制

42、消除沟通障碍，确保信息共享

43、善于寻找沟通的“切入点”

44、与员工顺畅沟通的七个步骤

45、与下属谈话要注意先“暖身”

46、沟通的重点不是说，而是听

47、正确对待并妥善处理抱怨

48、引导部属之间展开充分沟通

六、信任激励

诱导他人意志行为的良方

领导与员工之间应该要肝胆相照。你在哪个方面信任他，实际上也就是在哪个方面为他勾画了其意志行为的方向和轨迹。因而，信任也就成为了激励诱导他人意志行为的一种重要途径。而管理不就是要激励诱导他人的意志行为吗？

49、信任是启动积极性的引擎 50、用人不疑是驭人的基本方法

51、对业务骨干更要充分信赖

52、信任年轻人，开辟新天地

53、切断自己怀疑下属的后路

54、向下属表达信任的 14 种方法

55、用人不疑也可以做点表面文章

56、既要信任，也要激起其自信

七、宽容激励

胸怀宽广会让人甘心效力

宽容是一种管理艺术，也是激励员工的一种有效方式。管理者的宽容品质不仅能使员工感到亲切、温暖和友好，获得安全感，更能化为启动员工积极性的钥匙，激励员工自省、自律、自强，让他们在感动之中甘心情愿地为企业效力。

57、宽宏大量是做领导的前提

58、宽容是一种重要的激励方式

59、原谅别人就是在为自己铺路 60、给犯错误的下属一个改正的机会 61、得理而饶人更易征服下属 62、对下属的冒犯不妨装装“糊涂” 63、善待“异己”可迅速“收拢”人心 64、容许失败就等于鼓励创新 65、要能容人之短、用人所长 66、敢于容人之长更显得自己高明

八、赞美激励

效果奇特的零成本激励法

人都有做个“重要”人物的欲望，都渴望得到别人的赞美和肯定。赞美是一种非常有效而且不可思议的推动力量，它能赋予人一种积极向上的力量，能够极大地激发人对事物的热情。用赞美的方式激励员工，管理者所能得到的将会远远地大于付出。67、最让人心动的激励是赞美 68、“高帽子”即使不真也照样塑造人 69、用欣赏的眼光寻找下属的闪光点 70、懂得感恩才能在小事上发现美 71、摆脱偏见，使称赞公平公正 72、赞美到点上才会有良好的效果 73、当众赞美下属时要注意方式 74、对新老员工的赞美要有区别

九、情感激励

让下属在感动中奋力打拼

一个领导能否成功，不在于有没有人为你打拼，而在于有没有人心甘情愿地为你打拼。须知，让人生死相许的不是金钱和地位，而是一个情字。一个关切的举动、几句动情的话语、几滴伤心的眼泪，比高官厚禄的作用还要大上千百倍。75、感情如柔水，却能无坚不摧 76、征服了“心”就能控制住“身” 77、你要“够意思”，别人才能“够意思” 78、“知遇之恩”也是可以制造的 79、替下属撑腰，他就会更加忠心 80、不可放过雪中送炭的机会 81、乐于主动提携“看好”的下属 82、付出一点感情，注意一些小事 83、将关爱之情带到下属的家中

十、竞争激励

增强组织活力的无形按钮

人都有争强好胜的心理。在企业内部建立良性的竞争机制，是一种积极的、健康的、向上的引导和激励。管理者摆一个擂台，让下属分别上台较量，能充分调动员工的积极性、主动性、创造性和争先创优意识，全面地提高组织活力。84、竞争能快速高效地激发士气 85、不妨偶尔在工作中打个赌 86、让员工永远处于竞争状态 87、建立竞争机制的 3 个关键点 88、活力与创造力是淘汰出来的 89、用“鱼占鱼式”人物制造危机感 90、用“危机”激活团队的潜力 91、引导良性竞争，避免恶性竞争

十一、文化激励

用企业文化熏陶出好员工

企业文化是推动企业发展的原动力。它对企业发展的目标、行为有导向功能，能有效地提高企业生产效率，对企业的个体也有强大的凝聚功能。优秀的企业文化可以改善员工的精神状态，熏陶出更多的具有自豪感和荣誉感的优秀员工。92、企业文化具有明确的激励指向 93、企业文化是长久而深层次的激励 94、企业文化也是员工的一种待遇 95、用正确的企业文化提升战斗力 96、用企业价值观同化全体员工 97、激励型组织文化应具备的特点 98、强有力的领导培育强有力的文化 99、用良好的环境体现企业文化

十二、惩戒激励

不得不为的反面激励方式

惩戒的作用不仅在于教育其本人，更重要的是让其他人引以为戒，通过适度的外在压力使他们产生趋避意识。惩戒虽然是一种反面的激励，但却不得不为之。因为，“怀柔”并不能解决所有的问题。100、没有规矩也就不会成方圆 101、随和并非任何时候都有意义 102、适时责惩以表明原则立场 103、坚持“诛罚不避亲戚”的原则 104、对于奸邪者要做到除恶必尽 105、实施惩罚时不要打击面过大 106、惩罚要把握时机、注意方式 107、惩罚与“怀柔”相结合更具激励效果 108、少一点惩罚，多一些鼓励

如何调动员工的工作积极性 篇2

一、把绩效考核作为对各生产车间的指挥棒

应该明确生产部门的各项工作中哪些是影响到制造厂整体业绩和目标实现的内容, 这些就是该生产车间的关键绩效指标, 年初按制造厂的全年总体实现的经营目标, 分解到各个生产车间。生产车间按自己的具体情况进行层层分解, 分解到一年中的12月, 每月有计划地对指标完成约束, 让生产车间的管理层更清楚每个月要干什么、干多少, 更能按指标管理生产职工多干快上。有效的绩效考核体系, 他引导着职工的行为, 在他们达成他们的各项绩效指标的同时, 制造厂的目标和效益也随之提高。与薪酬福利激励机制一道, 鞭策、激励组织中的每个成员, 不断努力, 勇创新高。

二、调动生产职工的劳动积极性, 强调职工的主人翁意识, 促使他们想方设法去降低成本提高效益, 有效地达到激励效果

原有厂里的奖金的分配制度中, 分配上基本上是以出勤率进行分配。无论部门业绩的好坏总额基本是差不多的, 则造成了所谓的“旱涝保收”的观念, 员工对制造厂、部门、车间的效益蛮不在乎, 持无所谓的态度, 这样员工的主人翁意识相当淡薄, 在他们浪费制造厂的原辅材料、提高生产成本的时候, 他们关心的只是会不会被发现扣款 (而往往这些又是很多管理者很难发现的) , 而不会想着要自觉地去节约去降低成本。而在新的绩效考核体系下, 由于个人的实际收入与制造厂、部门、车间 (直至分解到班组) 的业绩与其实际的收入相挂钩, 如此一来员工做的降低成本减少浪费等有利于制造厂的行为, 在能够帮助其所在班组顺利完成绩效指标的同时, 他们的实际收入也能得到提升, 这样才能够起到我们所要的激励机制。

三、采用科学合理的分配方法, 是最有效调动生产职工劳动积极性的措施

按考勤制度发放效益工资, 目前已满足不了日益发展的市场经济的需要, 在同等的八小时内如何对区别多干、少干、干好、不干。这就要求领导层拿出一个科学合理的分配方法, 既能充分调动劳动积极性, 同时也能对劳动技能有所区别。经过厂内的多次讨论, 也充分学习同行业的先进的考核经验, 厂里决定对职工个人采用完成的定额工时占80%, 工作态度、出勤天数占20%的分配方法。具体操作过程如下:

1.销售部下达产品制作通知单。

2.生产部对制作产品编号, 将产品生产计划表下达各生产车间, 定额员同时将整台产品的制作的定额工时一并下发到生产车间。

3.生产车间按工种要求分解计划, 同时将分解后的定额工时一并下发到班组。

4.电焊班、管工班、设备班的班长分配工作的同时, 将与工作任务配套的定额工时一并下发到职工个人手里。

5.月末车间的核算人员统计每班组生产任务完成情况及职工个人完成的定额工时, 并总结当月生产经营情况, 并与计划进行对比, 找出工作中的差异, 分析存在的不足, 发现本月工作中的成绩, 为效益工资发放做准备。

6.月末厂经营考核办公室召开经营考核会议, 各生产车间主任汇报当月车间各项经营指标完成情况, 及存在的不足, 下一步需要改进的地方。机关职能部门公示对当月质量、HSE、设备、技术、生产工期等方面的考核意见。最后, 考核办对生产车间完成的定额工时审核无误后, 按60%的比例分配当月效益工资总额;经营部门对生产车间统计的收入、发生的制造成本考核确认的综合效益, 按40%的比例分配当月的效益工资总额;并结合质量、HSE、设备、技术、生产工期等方面的考核奖罚, 计算生产车间的效益工资总数。

7.职工分配情况:生产车间将厂考核批准的效益工资, 按职工个人当月完成的定额工时占80%的份额, 同时结合考勤及劳动态度占20%的份额进行分配生产职工的效益工资。利用有效的考核制度, 坚决杜绝一切不利用生产的因素发生。

四、加强月考核制度, 确保科学分配制度的执行力

一个分配制度再科学合理, 但没有执行力, 龙头蛇尾, 等于没有。金属厂自建厂以来, 在职工分配制度上经历过许多的波折, 也历经了许多的坎坷。既然通过一些论证这是好的考核分配办法, 那么为完成任务目标, 重在抓落实。只有在执行上比精神, 在落实上比速度, 在效果上比高低, 才能实现全厂的经济又好又快发展的目标。一是把总体目标落实在具体工作上。切实将各项目标具体化、部门化、本地化, 落实在每一项具体工作中, 落实在每天、每周、每月工作安排上。二是把职责任务落实在具体人头上。着力解决职责不清、有责不负、失责不究等问题, 营造人人有压力、事事有人抓的良好局面, 夯实各项工作的基础。三是把决策部署体现在显著效果上。工作效果是决策部署正确与否的直接表现。建立细化方案、主体确定、考核奖惩等完善的保障机制, 形成强大合力, 确保考核工作都能达到预期目标, 实现工作效果和工作收益的最大化。

加强学习, 不断提升执行者的业务素质。提高执行力, 仅靠提升思想境界、强化责任心是不够的。现实中, 绝大部分人都想把工作干好, 都想在工作上取得突出业绩, 没有谁真正想甘为人后, 但为什么实际工作效果却千差万别呢?除了思想境界不高、责任心不强以及环境差异外, 个人业务素质欠缺、能力难当其任恐怕是最主要的原因。古人云, 吾生有涯而学无涯。对管理人员首要的就是要提高基本的业务素质, 所谓基本的业务素质, 从小的方面讲, 包括能表达、会书写、善协调、会做群众工作、会操作现代办公设备, 从大的方面讲, 包括决策能力、理解能力、沟通能力、发动能力、创造性工作的能力等。没有生而知之, 都是学而知之。一个执行力强的人必定是一个善于学习的人, 一个执行力强的团队, 必定是一个学习型的团队。因此, 确保我们的考核制度的有效执行, 执行力必须到位。

五、建立考核的分析总结制度, 使有效的分配制度长效执行, 而不是走过场

经营活动分析是认识企业经营活动、提高企业经营管理水平的重要方法。为了及时了解和掌握经营活动中人、财、物等各种资源是否得到充分有效的利用, 供、产、销各个环节是否有效运转和很好衔接, 生产经营成果是否达到预期目标等, 就必须定期和不定期地对经营活动进行检查、分析和作出评价。通过分析, 总结经验, 肯定成绩, 找出差距, 发现问题, 促进企业进一步挖掘潜力, 改善经营管理, 实现企业经营目标。经营活动分析是加强企业经营活动计划管理的重要方法。通过分析, 不仅可以检查计划执行情况, 促进计划的完成, 同时为修订本期计划和编制下期计划提供科学依据。

经营活动分析是加强企业经济核算、提高企业经济效益的有力手段。通过经营活动分析, 可以揭示企业对人、财、物等资源的有效利用程度, 促使企业以最少的资金占用、最少的生产消耗, 生产出尽可能多的、有用的产品, 从而能使企业取得最大的经济效益。因此, 每月末, 生产车间、厂各部门要对这个月的各项经营情况进行分析总结, 形成一个固定的分析模板, 从全厂的各个方面进行认真剖析, 查找存在的不足, 发现管理中的闪光点, 以便以后在工作中扬长避短, 为薪酬分配制度的长效执行保驾护航。更为实现总体经营目标发挥它应有的积极作用。

参考文献

[1].王建芳.事业单位实行薪酬激励机制的探讨.现代商业, 2010 (12)

[2].肖林伟.集装箱运输经济活动分析的实践与探索.交通财会, 2010 (5)

[3].费湘军.企业加薪激励的行为分析.生产力研究, 2008 (12)

如何调动员工的工作积极性 篇3

关键词：企业员工 积极性 调动

一、影响员工工作积极性的主要因素

我们企业员工的素质，从整体上来说应该是比较高的，但由于体制、机制上的种种原因，造成了目前员工积极性发挥得不尽人意。影响企业员工工作积极性的因素很多，也很复杂，其主要表现在以下几个方面：

1.管理制度不健全或形同虚设

目前，现在企业内部的规章制度制定的都比较完善，但就是执行的时候会出现许多的偏差，大多都形同虚设了。规章制度都没有很好的利用起来，也没有得到彻底的发挥。有章不循，以批代管的现象非常普遍。

2.员工主人翁地位得不到落实

在生产经营过程中，员工的民主参与、民主管理、民主监督得不到落实。公开程序不完善，只公开结果，事前不公开，员工没有权利，也没有机会参与管理和决策，使员工心不服、气不顺，失去了与企业同甘共苦的责任感。

3.分配机制的不合理性

在企业改革过程中，工资分配制度改革一直是焦点问题。企业经营者与员工收入的差距大，同工不同酬现象以多种形式存在。目前企业用工实行的劳动合同制，只是定性地表示企业与员工之间的劳动关系，而对利益关系基本没有作出定量的规定，员工往往只能被动接受，从而挫伤了一部分员工的积极性。

二、调动员工工作积极性的对策思考

调动员工工作的积极性也是企业的一门管理科学，存在其自身的规律。因此，要充分调动员工的工作积极性和创造性，就必须牢固树立以人为本的经营管理理念，领导干部以身作则，建立健全相关制度，关心员工，尊重员工企业的主人翁地位，建立切实有效的激励机制等。

1.树立“以人为本”的企业价值观

企业在生存和发展的每一个过程中，都需要人、才、物等资源，在这里人力资源是处于首要地位的。企业应清楚地认识到“人”是企业最重要的资源，在实际中应改变过去那种视人力为成本的观点，而应将人力资源看是企业资本，科学的开发、调动他们的积极性，使用这种具有创造性的资源，为企业谋财富。

因此，必须信赖并尊重企业的员工，使其原意为企业工作，让其有成就感、自尊感和自我实现高层次追求的激励性原则，能够进一步的实现他们的进取心、创造性以及人生价值。

2.发挥领导干部的表率作用

一个企业领导班子，只有求真务实，不摆花架子，不把自己凌驾于员工之上，与员工同甘共苦，为企业和员工着想，才会增强员工的凝聚力、战斗力，提高积极性。所以领导干部要以实际行动树立起廉洁、公正、务实的形象。作为一个领导，廉洁、公正是赢得人心的一个重要因素。领导处理的每一个问题，员工都看得清清楚楚，他们心中都有一杆天平，在不时地衡量着、评判着。如果领导不是实事求是地处理问题，就会失去号召力。要拉近与员工沟通的平台。做到经常与员工进行谈心，尊重支持下属工作，为员工创造良好的工作和生活环境，真心实意为员工办好事、办实事。对好人好事要充分地给予肯定，并适时适地进行鼓励。

3.建立健全相关制度

要改变规章制度形如虚设，束之高阁的状况，一要对现有的制度进行梳理，不合理的要删除，不完善的要补充，提高规章制度和技术规范的严密性，同时培养员工遵纪守法的自觉性，强化照章办事和规范服务意识。二要认真按照市场经济和现代化企业制度的要求，结合企业的具体实际，拟定出一套实用的生产经营管理制度。这些制度要做到可操作性强，处理问题规范化、制度化、一体化，而不是因人而异。三要从基本管理工作入手，加强预算、资金、成本等基础管理工作，建立自上而下的责、权、利对等的成本控制体系，并结合生产经营状况，实行层层负责制，实现人人有责任、有重担、有效益、有风险的全员一体化局面。四是处罚要严，要制订和完善各项处罚制度。

4.提高民主管理意识

领导的统治者形象會引起员工的不满，长久必然影响员工的积极性。克服的办法就是民主管理，营造“我们一起干”的境界。一是对影响全体的事，如目前让人不满的地方，可采用匿名方式征求大家的意见，使人人都有“参与其事”的使命感，有效的参与不仅能集思广益，更能以一种民主的方式激发员工的积极性。二是把员工真正放在主人翁的地位，领导者不是居高临下，而是平等地与员工讨论问题，员工才会有真正意义上的认可。三是决策公开，要继续坚持和完善员工代表大会制度，推行企务公开，确保广大员工对重大事项的知情权、参与权、审议权和监督权。

5.实行合理的分配机制

分配公平不仅仅是做到分配制度、政策、方案公开，而且更重要的是分配预案公开、结果公开，让员工心服口服。要坚持“效益优先、注重能力、岗位导向、重点人员重点激励”的分配原则，建立一定的工资制度和工资政策，在薪酬决策时应综合考虑岗位相对价值、薪资水平、个人绩效三要素，以它们作为制定工资制度的基础，并合理地确定经营者工资与本企业员工人均工资的关系。通过建立客观、科学、公正的劳动制度、分配和奖励制度，建立和完善考核和晋升制度，奖优罚劣，优胜劣汰，使每个员工的劳动与报酬相当，享受同等的竞争条件。

6.实施激励机制

所谓的激励就是领导者对员工的激发和鼓励，促进员工发挥其才能，释放其潜能，最大限度地、自觉地发挥积极性和创造性，在工作中做出更大的成绩。运用激励机制是激发人的动机、调动积极性的重要手段。

（1）物质激励

物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励员工工作。它的主要表现形式有发放工资、奖金、奖品、津贴、福利等。员工是“经济人”，物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。如果员工通过努力能够得到丰厚的物质奖励，也直观地体现了其价值。所以，物质激励是激励的主要模式，其关键出发点是关心群众的切身利益，不断满足人们日益增长的物质文化生活的需要。

（2）精神激励

事实表明，单纯的物质激励也有其局限性，容易产生拜金主义，只有将物质激励和精神激励二者结合起来，才能相互促进，相得益彰，缺少了任何一方都会使另一方的效果大打折扣。精神激励的主要表现形式有授予奖状、奖章、记功、评先进、宣传事迹、晋升技术职称等，能够满足人们的心理需求；主要方式有：工作激励、尊重激励、参与激励、荣誉激励等。

（3）工作激励

工作本身具有激励力量。为了更好地发挥员工工作积极性，管理者要考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性，给员工一种自我实现感。企业可以实行相关部门轮岗制，员工与岗位的双向选择等，使员工对自己的工作有一定的选择权。

三、结语

总之，调动企业员工的积极性应以人为本，有良好的领导团队，理想的企业发展前景，采用公平竞争、平等对待和相应的激励机制为手段，使之贯穿于企业员工管理的各个方面，从而形成企业独特的员工管理机制，避免人才流失，极大的调动员工长期在企业工作的积极性，企业人心稳定，才能促进企业持续发展。进入二十一世纪，世界经济的一体化格局给现代企业腾飞插上了翅膀，一些有远见卓识的企业家更是把人才竞争看成企业竞争的核心。人才作为企业主体，发挥人才的主动性积极性是夯实企业基础所在，也是使企业健康快速发展的活力源泉。

参考文献：

[1]王晓琪.浅论企业激励制度对于提高员工积极性的重要作用[J].现代经济信息. 2011（06）.

简谈如何调动员工工作积极性 篇4

摘要：员工作为企业的主体，其工作积极性的调动和激励的成败直接关系到企业的兴衰存亡。因此，必须把握住决定员工的工作积极性的因素，在闲暇时间组织员工参加一些集体娱乐活动，如看电影、聚会等。在节假日，组织不能回家的员工一起表演节目，共同欢度佳节。鼓励员工间互相帮助、互相关心，领导也要身体力行，关注员工心里动态和身体健康状况，多关心员工的生活状况，热心帮其解决困难，构建一个和谐友爱，亲如一制定合理的制度，采用合理的措施来更好的员工的工作积极性，并在实践过程中不断总结经验，不断改进策略，才能使员工工作积极，进而企业生产进步，发展向上，在激烈的竞争中立于不败之地。

关键词：工作积极性、员工、关心、企业管理 调动员工工作积极性，可以如下来做：

一、合理安排工作薪酬，让员工感觉自己对工作的付出是值得的。首先，就工作给予合理的工资，并且根据商定的结算方式按期、按量发给，不随便拖延，不乱扣，如有特殊情况滞发工资，应给员工做出合理的解释，并表示歉意。这样才能让员工在薪酬方面感到踏实而对工作充满信心和积极性。第二，可制定合理的奖罚制度——以奖为主，一罚为辅，让员工的利益与企业的利益相捆绑。对工作认真负责，有突出贡献的，要予以合理的奖励；而对工作不负责，应付观点的员工要予以适当的批评，必要时予以合理的处罚，以提高其付出获取收获的意识，从而提高员工的工作积极性。

二、提高员工的竞争意识，激发员工的进取心。物竞天择，适者生存的道理亦可应用于此。企业之间的竞争可以促进企业的进步，员工之间的竞争则可以提高员工的工作积极性，激发起进取心。因此，在工作中创作一个良性的竞争环境，可以有效的提高员工的工作积极性。对此，可以根据工作内容的实际情况进行例如分组合作等方法，在部门与部门，组与组，个人与个人之间比质量、比效率、比产量，定期进行工作考评，对优胜单位进行表扬和肯定，并予以合理的奖励；对落后部门进行鼓励。同时，各单位间要互相学习，取长补短。

三、塑造良好的企业文化，给员工以“家”的感觉。首先，企业应保证员工的基本生活环境和条件，保障其人身基本权利。其次是要保证员工的自尊心。领导要尊和理解重员工，公平对待每一位员工。此外，企业可

家的基业大集体，让每个员工都从心底热爱企业，并融入其中，投身其中。

四、定期培训，提高员工的整体素质和企业向心力。定期组织员工一起学习、探讨好的工作思路，向员工介绍新的科学知识，并带领员工学习、了解《马克思主义》等的指导思想，及时肯定员工的社会价值，并鼓励员工继续努力，以实现更好的自我价值。

五、鼓励员工向领导提意见和建议，并诚恳采纳合理意见，对他们的做法予以肯定。此外，领导多融入员工，进行交流。这样，可以让员工感到自己不是在卖力气，出臭汗，而是确确实实是企业的一员，从而更加激励他们的劳动热情，激发他们的创造积极性。

六、走近员工家属，在节假日抽取部分员工家属，进行走访，随时对有困难的家庭给予帮助，从而更加拉近领导与员工，进而企业与员工的距离，调动员工工作热情。

除此之外，在工作中，领导要身体力行，以身作则，位领导而领导，而不是为作为领导者而领导。两军交战，将领身先士卒者犹能胜利。工作也是如此，领导自己的工作积极性同样能够很大程度地带动员工工作积极性。

如何调动员工的积极性 篇5

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 从定位，找支点 了解团队，了解成员（对症下药）通常做法 案例模拟

 我的新鲜时事实例分享

 智力锦囊（八大要）

 争做一名卓越的班组长几要素

了解团队，了解成员（对症下药）

我的团队：

新人多；

老人多；

上一任风格，你的风格；

团队水平在哪个阶段：高、中、低；

我团队里的人：

5％的人不是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非=破坏性的做；

10％的人正在等待着什么=不想做；

20％的人正在为增加库存而工作=“蛮做”、“盲做”、“糊做”；

10%的人是在做，可没有对公司做出贡献=在做，而是负效劳动；

40％的人正在按照低效的标准或方法工作=想做，而不会正确有效地做；

15%的人属于正常范围。

通常做法

1、统一思想、提高认识

2、鼓励与表扬（穿插小活动）

3、打信任牌、情感牌

4、小岗位、高匹配

5、完善的制度

6、你了解他（她）需要吗

7、盯人战术（贴身式学习）

8、握手互助

9、完整的“爱抚”管理

10、共同的目标，个性的目标

11、精神按摩——互夸会

12、清晰的前景未来

13、自我激励，自信产生的美

14、责任感靠磨练出来

15、寓“管”于“帮”

16、倡“和”求“统”

17、每个人都有优点

18、精通“八小时外”管理

19、人靠捧、团队靠气势20、善用上级资源

21、活动丰富多彩

22、性格摸索（PDP性格测试）

23、星座指点

24、血型

25、员工趣味分享

如何调动员工的工作积极性 篇6

--------关于企业激励和约束机制的研究 企业的生产效率靠什么来提高，是单纯的依赖奖金，或是严格的规章制度，或是提高员工的精神境界？这是任何企业都会碰到的一个常识问题，也是必须解决的一个实际问题。

美国加利福尼亚大学的管理学教授威廉·大内认为，企业的生产效率不能单纯依赖奖金或管理制度，而是应该注意调动人的内在积极性，即追求成功能够的信念与不断成长的业绩。他的理由很简单，在他看来，企业的发展离不开员工的成长。他强调文化对管理模式的决定性影响，这是其对美日企业管理比较研究后的结论，其结论曾影响了管理学和组织行为学的发展。

笔者认为，调动人的内在积极性，实质上就是企业内部激励和约束机制如何协调运行的问题。

为了研究的方便，我们将人力资源管理中的激励和约束方式按照性质不同划分为“文化性层面、制度性层面和技术性层面”三个层次。这种划分结果的关键不仅仅是激励约束方式上的差异，而是“三种层次的激励与约束方式对被激励、约束对象行为规范的可靠程度和时效不同”，也就是说，被激励约束对象在执行各种层面的激励约束制度时，其行为的可选择性大小不同。

1、文化性层面激励与约束机制。文化性层面的激励与约束机制是指通过道德、荣誉、信念、企业文化、价值观念认同等文化性层面来激励和约束企业员工。在目前的中国社会，日益盛行的趋利主义倾向使得文化性层面的激励与约束方式对企业员工行为激励约束的可靠程度变低，那种“献了青春献终身，献了终身献子孙”的道德情操不复存在，对于被激励约束对象来说，此种机制的行为的可选择性最大。文化性层面激励约束方式一般不能对企业员工行为产生确定性的行为结果。但是，其对员工行为的激励和约束却是潜移默化和最为深刻的，其时效也是最持久的。

2、制度性层面激励与约束机制。制度性层面激励与约束方式，是指通过国家法规和企业的规章制度、政策、工作流程等制度性层面对企业员工进行激励与约束的方式。该层面对企业员工行为激励与约束的可靠程度和实效主要取决于制度制定与执行的状况。总体上分析、制度性层面激励与约束的可靠性和被激励约束对象行为的可选择性介于文化性层面与技术性层面之间。制度性层面的激励约束方式是企业激励和约束机制系统结构的核心。

3、技术性层面激励与约束机制。技术性层面激励与约束方式是指通过各种有效的管理技术性手段和各种技术化的激励约束制度(高可靠度的制度)方式对企业员工进行可靠的激励和强迫性约束方式，以确保被激励约束对象的行为过程与结果“精确化”。这里的“技术”仅指技术所包含的精确、可靠的含义。技术性层面激励约束机制方式包括两种途径，第一，通过技术性管理手段激励与约束人的行为、使被激励约束对象的行为过程与结果“精确化”；第二，通过各种有效途径提高激励约束制度执行的可靠性，以实现制度的技术化。技术性层面的激励约束机制具有确定性、可靠性、强制性和刚性的特点，对企业员工激励与约束的过程和效果受主观因素影响最小，同时，其所需要的相关监督和控制的成本也最低，但其激励与约束的时效却最短。技术性层面激励约束机制设计的功能主要是提高激励与约束目标(内容)实现的可能性，使被激励约束对象达到“安心而为”的激励效果目标和想违规也“不能违规”的约束效果目标。

激励理论告诉我们，激励力度由激励的目标(或内容)与激励目标实现的可能性两个因素决定。即：

激励(约束)力度＝激励(约束)目标×激励(约束)目标实现的可能性 三层面激励约束机制中，文化性与制度性层面激励机制主要解决激励目标或内容的设计问题，技术性层面激励约束机制则主要解决目标实现的可靠性问题。因此，三层面缺一不可。

综上所述，文化性、制度性和技术性三层面激励约束机制从不同的层面激励约束企业员工，分别达到“为义而为、为利而为”和“安心而为”的三种层次的行为激励的效果目标和“不愿违规、不敢违规、不能违规”的三种层次的行为约束的效果目标。

然而由于我国传统文化中注重整体和抽象的思维方式，使管理方式的激励约束机制结构中技术性层面相对来说更为薄弱。因此，要完善企业激励与约束机制结构，必须首先实行“管理的技术化”，即通过切实有效的方式提高企业激励与约束方式执行的可靠性，尤其是加强利益分配、责任界定、业绩评价等重要的和常规性的激励约束机制的技术性层面建设。加强技术性层面献激励约束机制，是改善我国企业激励与约束机制系统结构的关键。

制度性层面激励约束机制的技术层面化的途径就是通过有效的“技术化”方式促进制度性层面的激励约束方式向技术性层面转化，以提高制度性层面激励和约束机制的刚性。现代计算机信息技术与企业管理制度的真正融合，是制度性层面激励约束机制的技术层面化最为有效的途径之一。因此，现代信息技术对于中国的企业来说，不仅仅是提高企业生产和管理效率的作用，更为重要的是通过提高激励约束机制执行的可靠性来改善企业激励约束机制系统结构，提高企业的管理水平。

如何调动员工的工作积极性 篇7

1 人类行为的基本心理活动规律

人在某种需要未得到满足时就会产生一种紧张不安的心理反应, 这种紧张和不安在外在诱因的作用下就会形成动机, 动机形成后就会驱使个体产生满足其个人需要的行动, 当需要得到满足后, 紧张和不安就会消失, 于是人们又会产生新的需要, 出现新的紧张和不安, 产生新的动机, 推动新的行为的出现, 周而复始。从人的活动规律可以看出, 要促使人产生行动首先要有需要, 没有需要是不能产生有意识有目地的活动的, 需要是人类行为的根本动力。但只有需要还不行, 还必须要有能满足个体需要的外在诱因, 只有这样才会产生动机, 进而推动人们产生满足需要的行为。

目标是能够满足人们需要的外在物, 是表明组织要达到的未来状况, 代表组织的发展方向和未来, 是员工一切行动的指南, 在心理学上通常被称为诱因。在组织管理中, 管理者通常会根据员工的需要, 将组织目标设定为外在诱因, 如果这些目标有实现的可能, 而且实现以后员工的个人需要会得到满足, 就会激发出员工努力完成目标的动力, 从而通过员工满足自身需要的积极行为间接实现组织目标。这种做法起关键作用的就是必须使组织的目标和员工个人的需要保持一致或最低限度的一致性, 使组织目标内化成员工的个人目标。如果不一致, 组织目标就会缺乏吸引力, 员工就没有强烈的行为动机, 其积极性就不能很好的调动起来。

如果我们能够根据组织的目标有针对性地培育员工符合组织目标的需要, 那么, 就可以使员工的需要和组织的目标建立起密不可分的紧密关系, 就能最大限度的调动起员工的积极性, 充分发挥员工的主观能动性。

2 培育符合组织目标的员工需要的必要性和可能性

组织是由众多员工所形成的集体, 每个员工都有不同的需要, 可以说是五花八门。一方面组织对员工的需要不可能全面了解, 外在的激励诱因针对性不强。另一方面就算组织能了解全体员工的需要, 但是员工的需要不同, 而组织设定的满足员工需要, 激发员工积极性的外在目标诱因是既定的、有限的, 难以针对每个员工设计一种外在目标诱因, 因此, 既定的、有限的外在诱因难以满足多样化的需要, 可能一些员工积极性被调动起来了, 而另一部分员工积极性不高甚至低落, 消极的承担组织的工作任务, 整个组织的工作效能并没有体现出来, 整体效益不好。

按照人类需要的起源来看, 员工有生理性的需要和社会性的需要。生理性的需要是保持员工个体有机体生存和延续所必需。社会性需要是在社会生活中形成的, 是维护社会的存在和发展而产生的需要。比如审美、尊重的需要, 自我实现的需要, 归属的需要, 求知的需要, 道德的需要等都是社会性需要。它是在生理需要的基础上, 在社会实践和教育过程中所形成发展起来的一种需要。社会性需要的满足往往会使员工得到更大程度的心理满足, 对员工的行为有更大的推动作用。

此外, 需要是个性倾向性的内容之一, 个性倾向性是在社会实践中形成发展和变化的, 反映着人与客观现实的相互关系。因此人们的需要不可能是天马行空似的随意的、不受社会实践水平及社会历史发展条件制约的需要, 而应是社会实践和社会发展的产物。人的需要的实现也必然受制于当时的社会实践水平及社会历史发展条件, 产生的各种需要应该是和社会实践水平及社会历史发展条件有联系的、有实现可能的需要。在管理工作中, 组织就可以利用员工需要的产生是受制于社会实践水平及社会历史发展条件的这一特点来调节员工需要的形成, 避免在组织当中形成与组织目标差异过大的各种需要, 提高组织目标这一外在诱因和员工个人需要满足的一致性, 最大限度的提高员工工作的积极性。

3 培育符合组织目标的员工需要的措施

3.1 建立组织文化, 使员工形成基本一致的价值观, 产生共同的需要

组织文化由三个方面组成, 外在的物质文化、中层的制度文化和深层次的精神文化, 精神文化包括价值观和道德规范等。组织文化的核心是价值观, 是个人关于事物、行为的意义、重要性的总的评价和总的看法。价值观直接决定一个人的理想、信念、生活目标和追求方向的性质, 调节和制约着个性倾向中低层次的需要和动机、兴趣、愿望等内在的倾向。价值观及其体系是决定人的行为的心理基础, 在同样客观条件下, 具有不同价值观的人会有不同的行为。

有共同的价值观会产生共同的追求, 体现出与组织目标相一致的员工内在需要, 或使与组织目标不一致的需要被员工所抑制, 而表现出与组织目标相一致的优势需要。另外, 由于组织文化的核心价值观已成为了全体员工个人价值观的一部分, 因此员工价值观具有了很大的相似性或一致性, 这为组织采取相同的外在诱因促进员工积极性发挥创造了很好的条件。有了相似或相同的价值观, 组织就可以比较容易的了解员工的优势需要, 采取的外在诱因激励措施就能够与员工的需要相契合, 更容易促使员工自觉的发挥个人的能动性。

组织文化成为员工的价值观的一部分是一件需要较长时日的工作, 组织需要在员工的招聘环节加强对应聘人员的价值观的测试来选拔员工, 凡是和组织价值观相似或相同的员工加以招聘, 非共同价值观的员工只有本人愿意接受组织价值观的才选用, 这样可以大大缩短员工建立组织价值观的时间。此外在组织中要加强宣传教育活动, 通过讲故事、文娱活动、树立先进模范等方式, 使组织的文化深入员工的思想, 一言一行受组织文化的支配。

3.2 对员工符合组织目标的行为进行强化

强化理论提出了采用强化的方法对行为进行控制的观点。这种方法就是当行为的结果对自身有利时, 行为会得到强化, 反之会减弱或消失。强化理论虽然是一种对人的行为进行控制的理论, 但是行为最终是由需要所推动的, 因此对行为的反复强化, 会对员工个人符合组织目标的需要产生引导作用, 而对不利于组织目标实施的需要起抑制作用。通过长期的行为强化就会使员工逐步形成在需要上和组织目标相一致, 而在行为上表现出会积极主动的完成组织的任务。

在员工行为的强化过程中可以应用正强化、负强化和自然减退等多种强化方法, 特别是要注重应用效果比较好的正强化, 慎用负强化, 使强化理论在修正员工行为的反复刺激中逐步对员工的个体需要进行引导、强化和修正。

3.3 引入职业生涯设计

了解和引导员工的职业发展, 最大限度的将员工的个人的发展需要和组织的发展目标结合, 实现员工个人潜力的最大程度的发挥和组织的最好的发展员工的职业生涯发展不仅能够满足员工的基本的生理需要, 更能使员工在职业发展过程中体会到职业提升、工作重要性、复杂性所带来的能力充分展示的愉悦, 调动起员工的工作的积极性。在组织中要鼓励员工根据自身能力、兴趣、性格等规划自身的职业发展路径, 但个人的职业发展往往不一定和组织的需要是紧密结合的, 甚至还可能与组织目标不相吻合, 因此, 为了实现组织的目标, 调动起员工的积极性, 就需要在员工个人职业设计的基础上开展组织的职业设计, 也就是说在承认员工有个人职业发展目标的前提下, 组织应系统考虑现有的组织目标、人力资源存量情况、执行组织目标所需人力资源的技能结构、人员组合等, 将组织内部的岗位资源调动起来, 并用来作为员工职业发展和职业规划的参考;引入科学的评价体系, 如个人性向测试、素质测评、技能评估等技术, 帮助员工理性的认识和评价自己能干什么, 并给予工作的机会, 在组织内部设立职业发展通道, 促进员工自身职业技能提升。

3.4 加强组织和员工的沟通

沟通是人们在互动的过程中通过某种途径或方式将一定的信息从发送者传递给接受者, 并获取理解的过程。通过沟通能够获得他人的思想、观念、见解、价值观等, 人们在沟通中能消除误解, 增进了解, 达成一致。在组织和员工沟通中, 组织不仅能够了解员工有哪些需要, 更为重要的是可以把组织对员工的要求传递给员工, 纠正员工不合组织目标要求的需要, 使员工在沟通中逐步接受组织的文化、组织的各种要求。当然作为沟通而言它不是仅作为一种独立的了解、培育员工合理需要的方法, 更应该融入到上述多种措施中, 成为推动构建组织所认同的员工需要的强有力的手段和工具。

在同员工沟通时要重视双向的沟通, 要善于倾听员工的述说, 还应努力做到以平等的心态, 民主的气氛, 心平气和的面对员工。

综上所述, 培育符合组织所需要的员工需要不仅是可能的, 而且能够取得比传统的以单纯满足员工需要来激励员工更好的效果, 是从源头上抓住了激发员工积极性的关键。

摘要：本文从人类行为的基本心理活动规律出发, 阐述了培育符合组织目标的员工需要的必要性和可能性, 从组织文化、强化理论、职业生涯和沟通四个方面提出了培育符合组织目标的员工需要的办法, 对如何调动员工的积极性进行了有益的探讨。

关键词：目标,需要,积极性

参考文献

[1]王方华, 陈力华, 邱羚.组织行为学[M].北京:清华大学出版社, 2005.

[2]叶奕乾, 何存道, 梁宁建.普通心理学[M].上海:华东师范大学出版社, 2004.

如何调动员工的工作积极性 篇8

如何调动员工尤其是广大青年员工的工作积极性，进一步推动企业的和谐有效发展，立足岗位建功、立足岗位成才，是国有企业管理层需要深入思考的问题。现就作者所在的公司青年员工的情况，分析和探讨青年员工工作的思路，以及由此引起的思考，并找出有针对性的对策。

一、 目前企业青年员工的现状

作者所在的企业是国有大型能源公司的直属企业，随着生产经营的快速发展，取得了显著的经营成果，但是也存在短期问题与长期问题交织、自身问题和外部问题互联的现状，仅在人力资源方面就存在人力资源基础与迅速发展的生产经营形势不匹配的情况。本文从青年员工的情况分析如下：

从人员成分构成分析：企业主要由正式职工和劳务用工组成，随着近年来生产经营规模的扩大，劳务用工的比例逐年增加，出现了劳务用工人数多于正式职工人数的情况。

从人员学识水平分析：学历结构参差不齐，通过正式招录的都是企业所需主体专业的本科及以上毕业生，近年来倾向于高端人才的引进，但效果并不明显，而劳务用工需求量大、招收门槛低，因此青年员工存在学历层次普遍偏低的情况。

从人员年龄结构分析：青年员工比例逐年上升，且劳务用工占到了35岁以下青工的80%以上。

通过以上的简单分析可以看出，目前我们在员工队伍建设过程中仍存在高端人才匮乏、中间人才发展遭遇瓶颈、低端人才素质有待于进一步提高的现状，队伍结构性矛盾依然突出。而青年员工群体，是企业发展最有希望最有活力的群体，如何有效激励青年员工，充分发挥出广大青工的积极性、主动性和创造性，已经成为国有企业快速发展过程中需要解决的重要课题。

二、调动青年员工积极性的对策

（一）培训上贴心，打通青年人才成长通道

国有企业必须建立完善管理、技术、技能三支人才队伍成长通道，并针对三支人才队伍的实际，加大培训力度，加速青年员工的成长。目前，我们采取分层、分类的培训，对引进的高端人才进行特色培训，如出国参加专业培训、集中轮训等方式，不断开拓高端人才的视野，迅速在企业发展中找准自己的定位。同时以科技大会、技术交流等方式，组织这部分青年员工加强技术学习与交流，不断提升科技创新活力和自主创新能力。对数量较大的劳务青年员工群体，则采取岗位培训、在岗学习、远程教育培训等方式，多方位提升其岗位技能和职业素养。注重激励广大技能人才参加技能竞赛、职业技能鉴定。在十二五规划中，我们将公司青年员工的培训作为重要的一项工作列入其中。目前，已拟定多项培训计划，涉及经营管理、专业管理、技术管理、技能操作等内容，力求全面覆盖到各岗位的青年员工，不断提高青年员工的工作能力和综合素质，在工作中不断进步，让广大青年员工充分体会到自己的价值所在，企业与员工共同努力，促进其个人目标的实现，形成人人是人才、人人能成才的良好局面。

（二）政治上关心，拓宽青年员工晋升通道

2010年，我们在青年干部的任用上进行了创新，研究制定了公开竞聘管理办法，由岗位竞聘部分代替推荐任命、上级任命的方式，成为青年员工晋升的一个有利通道。在竞聘中，把基层一线工作经验作为青年员工参加管理岗位选拔竞聘的必备条件。同时要注重建立青年人才数据库，通过定期岗位交流、挂职锻炼等方式，变换工作岗位，提升管理型、技术型青年员工的综合素质。建立首席专家聘任制度，加大后备干部及青年人才培养力度。打通劳务用工晋升通道，在一线选拔工作业绩优秀的青年员工晋升正式工。

党委要高度重视青年员工的政治进步，坚持在团员青年中认真落实“推优入党”制度，把优秀青年吸收到党员队伍中来，最大限度激发青年员工的积极性。同时积极搭建领导与青年员工之间沟通的桥梁，定期组织召开青年员工座谈会，了解掌握青年员工的思想动态、工作情况，倾听其意见和建议，为青年成才构筑绿色通道。

（三）待遇上用心，建立和完善有效的激励体系

过去怕人谈工资谈待遇，以为一谈工资待遇，就是思想有问题，但是目前的青年职工，个人诉求比较强烈，多种媒介也使他们广泛了解不同层面的信息，对于工作的性价比容易有个人的想法，我们不应该囿于过去的管理模式，应针对当前青工的实际，出台各种有利于青年员工岗位奉献的激励机制，结合实际情况，形成以岗位薪点工资制等突出岗位工资的基本工资制度和绩效奖金组成的激励体系，并建立易岗易薪的运行机制。特别需要适应“三支队伍”建设的需要，形成经营管理人员、专业技术人员和技能操作人员三个序列的分配体系，并引进劳动力市场价位，调整三支队伍序列之间、不同岗位之间的收入分配关系，简化清晰薪酬结构单元。经济利益对人虽不是绝对激励因素，却是重要的保证因素。也就是说，尽管增加工资和奖金不是调动员工积极性和创造性的最有效武器，但工资和奖金支付相对不足却是破坏员工积极性和创造性的最重要因素。为此，国企首先要关注同行业的薪酬水平，衡量本企业给员工提供的薪酬是否具有市场竞争力，确保广大青年员工能够享受到企业改革发展的成果，不断提高他们的工作满意度，形成“政策激励人，岗位造就人”的良好氛围。

（四）文化上入心，建立符合企业特点、人人能够共享的企业文化

有人说，三流企业做项目，二流企业做品牌，一流企业做文化，国企在多年的经营过程中，积累了丰富的管理经验，同时也积淀了深厚的企业文化，这是其他企业所不具备的优势，如何在新的形势下，将拥有的软实力发挥好，就需要我们深入研究符合现代企业管理理念的企业文化，营造出积极向上的文化氛围。企业文化之所以有魅力，突出表现了以人为本的特质，对于企业员工的潜移默化的作用有时比物质激励更为有效。一个企业的企业文化，会强烈影响一个企业员工的归属感，作为石化上游企业，大多从事的是难度大、风险高的勘探开发任务，所在的工作环境也是异常艰苦，大部分青年员工积聚在一线，单靠管理，只能确保完成任务，但是文化的打造不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望、达到众志成城为企业战略目标实现而努力的目的，而且是留住和吸引住人才的一个有效手段。因此国有企业要积极培育和倡导以人为本的企业文化氛围，使用编印宣传画册，制作宣传片，树立先进事迹典型等手段，不断增强企业文化的引导作用，用文化的力量感染人、鼓舞人，使广大青工认同企业的发展目标，愿意在艰苦的环境中奉献青春和智慧。

（五）工作上真心，通过加强和改进，发挥出团组织团结青年凝聚青年的作用

随着改革的不断深入，曾有一段时间，共青团工作弱化，出现“说起来重要，干起来次要，忙起来不要”的情况。具体表现在团的组织机构设置越来越简化，基层单位团的干部大多兼职，对团的工作精力相对分散，在部分领导眼里，共青团岗位成了可有可无、无足轻重的岗位，因而不注重选拔优秀人才来担纲、不注重对团干部的培养和教育，团干部的素质技能、工作方法、工作效率都难以适应新形势的要求，难以创造性地开展工作。新的形势下，国有企业青年员工的数量逐渐增加，结构复杂，需求多元化，创新意识和接受新事物快，共青团组织必须发挥出自身优势，加强和改进工作方式方法，制定符合当前企业发展实际的共青团工作思路，在团的阵地上发挥出引领青年、凝聚青年的作用。必要的情况下，可以利用年轻人之间容易沟通的特点，采用谈话、问卷和网上聊天等方式，定期了解青工思想动态，建立共青团工作QQ群，定期发布工作信息，通过回复情况，观察部分青年的动态，同时要抓好青年的活动，将一些传统有效的活动进一步完善，如青年文明号、五四红旗团支部、青年文明岗位、五小发明、创新创效等活动的扎实开展，给他们展示才华提供舞台，这些传统做法和创新工作都能有效地调动广大青年员工的工作积极性。

综上所述，新的历史时期，面临的新情况、新问题很多，广大青年员工是非常活跃的群体，我们只要不断研究广大青年员工的情况，发现其规律和变化，结合企业发展的实际情况，在务实上多下工夫，在工作中多些指导，必然能够充分有效地调动广大青年员工的工作积极性，促使他们在企业发展中建功立业。

如何调动员工的工作积极性 篇9

xxx

xxxxxxxxx公司

20xx年xx月xx日

如何调动员工参与QC小组活动的积极性

摘要：我国企业QC小组普及率低的主要原因在于大多数员工对参加QC小组活动积极性不高，因此要提高我国企业QC小组的普及率和活动效果，必须研究企业员工不愿参加QC小组的原因，以便采取相应措施，调动员工参与QC小组活动的积极。

关键词：QC小组活动，积极性，激励机制

前言

QC小组作为企业质量管理活动活动的基础工作和有效活动，至今已得到广大企业和员工的广泛认同。QC小组活动在世界各国得到了极大的普及，不仅在日本，韩国获得了成功，在美国也取得了更广泛的推广应用。近几年来国内QC小组活动普及率仍然偏低，行业之间、企业之间存在较大差距，部分单位领导对活动重视不够，一些企业对小组活动推进者和骨干的激励机制不健全，主管人员的专业和管理水平参差不齐和形式主义做法等问题，严重地削弱了部分员工的积极性。因此有必要对企业员工参与QC小组活动积极性不高的原因进行分析，并提出相应的对策。

一、领导重视是调动员工参与QC小组活动积极性的根本源泉

企业领导质量观念陈旧，对QC小组活动的重要性认识不足，并不真心重视和支持QC小组的活动。有的只肯定成绩突出的小组，无视效果不显著的小组努力；有的对小组成果一概采取不肯定、不奖励的政策，打击了员工参加QC小组的积极性；有的对QC小组没有制定奖励政策,或成果不计算职称评定成果分,让他们感觉QC小组活动成为一种无效劳动,严重影响了他们参与QC小组活动的积极性。

QC小组活动是一种创造性的劳动，需要有适当的人力、财力投入，就需要得到领导的支持和帮助。作为企业的领导，不仅要发动愿意参加QC小组活动的人，更重要的是推动不愿意参加QC小组活动的人积极投身于QC小组活动中。要达此目的，企业领导需要了解究竟是什么原因阻碍了员工加入QC小组，有针对性地采取措施吸引他们参加QC小组活动,从而提高群众参与性。

QC活动的开展，还是一种资源的分享。在企业中，一方面是领导掌握的资源，一方面是员工的智慧和主动性。领导对QC活动的充分理解、关心支持、健全制度、落实激励，就可以充分地把蕴藏在员工之间的积极性、主动性和创造性发挥出来，实现人力资源的充分利用。

近年来，xxxx公司的各级领导已经意识到QC小组活动对企业的重要性，并逐步加大对这项活动的要求和投入。如组织QC小组培训，自觉自愿支持小组的各项活动顺利开展；为小组活动提供必要的资源和活动场地，鼓励小组整理和外出发表成果；领导亲自参加QC小组成果发布活动，极大地鼓舞了小组成员的士气。正是由于领导思想上重视，行动上支持，我们的QC小组活动才能坚持至今，且愈来愈充满活力，QC小组活动水平才能不断的提高。

二、激励机制是调动员工参与QC小组活动积极性的有效手段

根据管理心理学家的研究，目前我国企业在激发职工动机方面存在着极大的潜力，职工的积极性尚有50％～60％未能发挥出来。如果能够深入了解职工的心理和情绪，把注意力放在调动职工积极性上，将会收到意想不到的效果。

为了最大程度地在质量管理活动中增强人的责任心、激发人的积极性和创造性，国内外的通行做法就是进行激励，所谓激励是指激发人的动机的一个心理过程。激励的手段包括理想与目标激励、精神和物质激励、关怀与支持激励等。

理想与目标激励：企业应当把理想教育当作激励的重要手段，帮助职工树立社会理想，并把个人理想与社会理想结合起来。通过教育小组成员自我认识、互相启发，明确企业发展、成员获益与小组成员的努力和参与是密切相关的，通过成功的QC小组活动，使小组成员感受到自我价值实现和成长的喜悦，都能激发职工继续积极投入各种质量活动的热情。

精神和物质激励：对取得成果的QC小组，根据成果取得的经济效益，需要给予一定的奖励，以提高小组成员的积极性。把取得优秀 QC小组成果的主要成员，作为评比先进、升资、职称晋升的条件，以此来鼓励和调动全员参与QC小组活动的积极性。同时，适当的物质奖励也是不可缺少的，在实行等级奖励时，应考虑QC小组成果所创造的经济效益和实际价值，实施重奖，包括奖品、奖金、旅游等等。

关怀与支持激励：企业领导对QC小组活动的关心与支持，能鼓舞小组成员的士气，激发员工参与QC小组活动的积极性。

因此，企业应尽力建立健全适合自己企业特点的QC小组活动激励机制，充分激发员工的积极性和创造性。

三、培训提高是调动员工参与QC小组活动积极性的恒久动力

每个希望有能力应对工作挑战的员工都需要不断地学习、培训，不断更新知识、提高技能。参加QC小组无疑可以增加免费培训的机会，对QC小组成员形成个人的方法论和提高个人综合技能非常重要，甚至受益终身，为员工个人的发展提供更大的空间。

企业要有针对性地举办QC小组活动骨干培训班，请专家亲自授课，讲授QC小组活动基本知识和数理统计技术的运用，并选派一部分骨干送外进行培训，使广大QC小组成员理解PDCA循环的内容和原理以及相互关系，自觉按PDCA四个阶段八个步骤开展活动。其次要求企业加强开展小组活动的内部培训。对广大小组成员而言，通过培训增强其有目标学习的意识，只有明确了学习目标，才能结合本岗位，掌握专业技能、学习管理知识，最终实现复合型人才这一目标。

QC小组活动实际就是一个学习提高的过程，通过一次次循环，解决一个个现场问题，小组成员的质量意识、问题意识、改进意识和参与意识得以增强，发

现问题和解决问题的能力有所提高，使员工通过参与小组活动在帮助实现企业从优秀到卓越的同时实现个人价值。

结语

调动员工工作积极性 篇10

论如何调动员工积极性

摘要

领导者想要实现对下属员工积极性的全面调动，那么就必须立足本职岗位，认真分析下属员工的追求特点，注意发挥每个下属的长处，积极营造和谐宽松的环境，这是实现艺术性管理的一个重要前提。同时，领导者工作思路的清晰，自身管理素质不断的提高，这更是实现艺术性管理的必要条件。实践证明，领导者具有高尚的人格魅力、科学民主的决策力度、顾全大局的团结作风、幽默风趣的艺术形象等等，都能有力的感召下属，赢得下属的心，推动工作得以更加顺利地进行。另外必要的绩效考评以及适度的员工激励更能有效地调动员工的工作积极性。

关键词：员工积极性；领导素质；员工激励

如果把企业比作一颗参天大树，那么员工就是企业赖以生存的阳光、水分和土壤；如果把企业比作一艘巨轮，那么员工就是保证巨轮乘风破浪、扬帆远航的水兵。”所以，调动员工积极性应以人为本，没有人就没有企业，员工是企业的主体，发挥员工的主动积极性是夯实企业基础所在，更是企业健康快速、和谐发展的源泉。

一.调动员工工作积极性的重要意义

1.1发挥员工的积极性和创造性，推动企业不断发展。

现代企业提倡人本管理思想，提出企业管理要以人为中心，尊重人、关心人，调动人的积极性，依靠全体员工发展企业。

1.2调动员工的积极性，主动性，才能提高员工的执行力，从而提高企业的经济效益。

在市场经济条件下，企业的目标应始终围绕“顾客”这一中心做文章。也就是说，企业应使其提供的产品或劳务让顾客满意。企业管理者是否遵从这一管理之“道”，将是企业成败的关键。与顾客直接接触的是企业的员工，因而企业员工的表现直接影响顾客的满意程度，从而影响企业经营状况。

1.3企业的成功，取决于把员工的积极性和才干与企业的目标结合起来。

员工是是开展各项工作的载体和客体，从管理角度讲，基层员工是企业决策部署的完全执行者。他们处于企业的最前端和最底层，调动起他们的积极性，主动性和创造性也会随之激发，执行力也将成倍增效应，企业的决策和部署能得到有效贯彻落实。进而，企业上层可以腾出时间精力从事更宏观、长远层面的工作，基层工作也会出现令人满意的效果。

二.企业员工工作积极性的评价和影响因素

既然充分调动员工积极性对于企业是如此的重要，那么该如何调动员工积极性呢？这听起来好像是一个老生常谈的问题。可是，在现实经营管理活动中，却是一个需要重新思考的新问题。原因在于，人们对什么是员工积极性的含义或者缺乏深究或者自以为是，以至于我们所采取的调动员工积极性的措施更是无的放矢。其结果是，我们千方百计调动积极性，而真正被调动起来的并非是员工积极性，而是员工对金钱待遇的执着追求，或曰欲望。

2.1评价员工的工作积极性的维度

在讨论如何调动员工积极性之前，我们首先要清楚如何去评价员工的工作积极性，那么，要怎样评价员工的工作积极性呢？可以采取主观测评和客观测量相结合的方法。从主观上来看，采用上司主观测评的方法可以对企业内部的员工积极性水平有一个大致的了解，但这种方法很难做到对整个公司的员工工作积极性水平进行统计描述，这时我们就要结合问卷调查的方法来取得数据资料，以便对员工工作积极性的水平进行测评。一般来说，可以把员工工作积极性的表现分为两个维度：主动性、消极性。

其中，员工工作积极性的主动性因素包括：主动帮助缺勤的同事去处理积压的工作；主动去做不是职责范围内的工作；主动帮助新同事适应新环境；主动协助领导的工作；主动提供意见以改善团队的工作；主动参与对企业形象有帮助的活动；在没有报酬的情况下超时工作；下班后仍想工作；如不能准时上班会预先通知并做好工作安排。等

员工工作积极性的消极性因素包括：经常上班刚好准时或者迟到一点；缺勤率比别人要高；迟到或早退的次数刚好等于或超过公司规定的次数；工作休息次数、时间超过单位的一般规定；临近下班时间减慢工作速度；在工作时间与别人闲谈等。

另外，企业还可以根据考勤的数据来推测员工的工作积极性水平，如统计缺勤率、迟到率、早退率等。

采用上面的调查框架进行数据收集之后，就可以对企业内部的员工工作积极性水平及其表现方式进行分析了。对积极性水平的统计描述可以看出企业员工积极性的平均水平和方差，以了解员工之间在工作积极性上是否存在差异，是否是水平一致，还是有的员工工作积极一些，而另外一些员工相对来说则不是很积极。

另外，还可以对员工工作积极性的表现形式进行分析，用SPSS统计软件包可以轻松的建立此模型。了解了员工工作积极性的表现形式，就可以进一步对造成这种现象的原因进行假设分析，从而找到提高员工积极性的具体激励措施

2.2影响员工工作积极性的因素

在了解了如何评价员工工作积极性之后，我们接着要了解影响员工工作积极性的主要因素有哪些。从我国当前情况来看，影响国有企业员工工作积极性的因素很多，也很复杂，主要有：

（1）领导干部自身能力素质不够，不能起到应有的表率带头作用。

（2）管理制度的不健全或者制度落实不到位。

（3）企业文化缺乏凝聚力和向心力，员工主人翁意识匮乏，员工地位得不到认可。

（4）绩效考评制度不够合理，缺乏有效的激励机制。

（5）沟通机制不健全，或者沟通渠道不合理，领导与员工不能有效地沟通。

三.调动员工工作积极性的对策

调动员工工作积极性是一门管理科学，有其自身的规律。要充分调动员工的工作积极性和创造性，就必须牢固树立以人为本的经营管理理念，领导干部以身作则，建立健全相关制度，关心员工，尊重员工的企业主人翁地位，建立切实有效的激励机制等。所以，由以上这些原因，我们可以做出相应的调动员工工作积极性的对策思考：

3.1领导干部应率先垂范

而管理者的管理，不仅要利用权责和行政手段来指挥部属，而且也要靠个人魅力、自身的言行来影响和带动部属。一个企业领导班子，只有求真务实，不摆花架子，不把自己凌驾于员工之上，与员工同甘共苦，为企业和员工着想，才会增强员工的凝聚力、战斗力，提高积极性。领导处理的每一个问题，员工都看得清清楚楚，他们心中都有一杆天平，在不时地衡量着、评判着。如果领导不是实事求是地处理问题，而是根据亲疏好恶来处理问题，久而久之，就会失去号召力。二是要有强的责任心和事业心，把企业和员工的利益放在第一位，一心扑在工作上，做到表里如

一、言行一致，才能贴近群众，深得民心。三是拉近与员工沟通的平台。做到经常与员工进行谈心，尊重支持下属工作，为员工创造良好的工作和生活环境，真心实意为员工办好事、办实事。对好人好事要充分地给予肯定，并适时适地进行鼓励。

在做人上，一是道德品质高尚，能以诚待人，不当面一套，背后一套，胸怀宽广，能听得进不同意见。二是客观公正，在处理问题时，机动沉着，刚柔兼备，遇事冷静，对待不同的人，不论亲疏，一视同仁，一个尺度，一个标准。三是为人正派，清正廉洁，时时处处事事严格要求自己，勤勉朴素，踏踏实实，不求形式的工作。四是以身作责，模范带头。五是关心群众疾苦，时刻把群众的冷暖放在自己心上。

在知识的储备和个人修养上，除了专业知识，还有其它知识如历史、地理、天文、艺术、文化等的兴趣和爱好。其个人的修养表现出庄重、热忱、坚定、沉着、大方、自然，而不是粗鲁、自肆、不懂得沟通与尊重、狂妄自大。此外，还要具备坚忍不拔的性格，具备精明灵活，思维敏捷，善于审时度势，敢于拍板决断的大将风格。

在学术上，要用学术的魅力影响他人。高校是一个学术单位，是知识分子集中的地方。这样的单位有两种权力，一种是行政权利，一种是学术权利。当这两种权利很好的结合在一起时，就会产生很好的效果，使师生们信服。所以高校的领导者无论在为人方面还是在学识学术方面都应该是一面旗帜。

总之，品德高尚的人格形象、科学民主的决策形象、顾全大局的团结形象、幽默风趣的艺术形象等等，都能感召下属，赢得下属的心，产生工作的动力，使工作更加顺利地进行。

3.2建立健全相关制度

要改变规章制度形如虚设，束之高阁的状况，一要对现有的制度进行梳理，不合理的要删除，不完善的要补充，提高规章制度和技术规范的严密性，同时培

养员工遵纪守法的自觉性，强化照章办事和规范服务意识。二要认真按照市场经济和现代化企业制度的要求，结合企业的具体实际，拟定出一套实用的生产经营管理制度。这些制度要做到可操作性强，处理问题规范化、制度化、一体化，而不是因人而异。三要从基本管理工作人手，加强预算、资金、成本等基础管理工作，建立自上而下的责、权、利对等的成本控制体系，并结合生产经营状况，实行层层负责制，实现人人有责任、有重担、有效益、有风险的全员一体化局面。四是处罚要严，要制订和完善各项处罚制度。

3.2.1绩效考核与薪酬制度

绩效考核是对业绩的评价，而奖惩要靠薪酬的浮动和职级的变动来体现。考核可分为若干层次：对企业整体的考核，对业务单元的考核，对部门的考核，对个人的考核等。对企业整体的考核确定企业本可供分配的总薪酬，对部门的考核确定该部门应得的薪酬份额，对个人的考核确定其个人薪酬和职级升降。

如果没有绩效考核的配套，员工干与不干一个样，干好干坏一个样，再好的职级制度和薪酬体系都会沦为“大锅饭”。因此，能否公平有效地进行全员绩效考核，使员工有危机感和紧迫感，从而激发他们的积极性和创造性为企业保值增值，是薪酬体系改革成功的关键和重要保障。

首先，企业必须消除员工对绩效考核的恐惧和抵触心理，要让员工认识到绩效考核并不是对他们“秋后算账”。考核的结果可以让管理层充分了解每个员工当前的绩效状态，从而更好地制定调迁、升降、委任、奖惩等人事决策。同时，通过考核结果的反馈，被考核者也可以清楚地看到自身在工作过程中存在的问题，与其他员工相比自己有哪些优势和不足，力求在未来的工作中扬长避短，取得事业上更大的进步。因此，一个良好运作的绩效考核制度完全可以实现企业和员工的“双赢”。

其次，开展绩效考核时企业要做好人员岗位的合理安排，要有详细的岗位职责描述，明确工作目标和职责，尽量将工作量化，为考核指标的设定打下良好基础。绩效指标的设计力求科学，避免盲目追求面面俱到和“一刀切”，还要注重各个不同职能部门之间的相互协调。绩效考核的最终目的在于激励员工，因此，企业薪酬分配体系的设计必须和绩效考核体系保持高度的一致，不管是个人奖金还是职位的变动，企业员工绩效考核的结果都必须要有相应的个人利益兑现。

第三，对考核成果要充分进行利用，要及时由管理人员对有关的责任人进行沟通，对考核结果指出的责任人的优点给予充分的、具体的肯定，最好能以事例补充说明，让责任人感觉到领导不是泛泛地空谈，而是真诚的认可。对于被考核者存在的不足，要明确提出，并问清楚责任人原由，听取他对改进工作的意见建议，如有道理要尽可能采纳。如继续任用，则应提出具体的建议要求及改进工作的途径，以保证工作质量提高。即使不再任用，也要明确提出，使责任人充分理解，使之心服口服。

任何事物都不可能至善至美，绩效考核也不是包治百病的灵丹妙药。企业在推行绩效考核时如果不注意解决好以上问题，其结果可能适得其反。

3.2.2切实有效的员工激励制度

而对于所谓的激励就是领导者对员工的激发和鼓励，促进员工发挥其才能，释放其潜能，最大限度地、自觉地发挥积极性和创造性，在工作中做出更大的成绩。运用激励机制是激发人的动机、调动积极性的重要手段。因此，本人重点谈

谈两大类激励方式：

（1）物质激励。物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励员工工作。它的主要表现形式有发放工资、奖金、奖品、津贴、福利等。员工是“经济人”，物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。如果员工通过努力能够得到丰厚的物质奖励，也直观地体现了其价值。所以，物质激励是激励的主要模式，其关键出发点是关心群众的切身利益，不断满足人们日益增长的物质文化生活的需要。物质激励方式非常之多，企业应注意选择相对合适的，将长期（培训，分红）与短期（加薪，福利提升）、无形（提供更好的办公条件）与有形（奖品）结合使用。

（2）精神激励。根据马斯洛的需要层次论，人不仅有低层次的物质需要，还有高层次的精神需要。许多事实表明，单纯的物质激励也有其局限性，容易产生拜金主义，只有将物质激励和精神激励二者结合起来，才能相互促进，相得益彰，缺少了任何一方都会使另一方的效果大打折扣。精神激励的主要表现形式有授予奖状、奖章、记功、评先进、宣传事迹、晋升技术职称等，能够满足人们的心理需求；主要方式有：工作激励、尊重激励、参与激励、荣誉激励等。

3.2.3建立合理有效的沟通机制

在企业中，一个适得其反的信息传播原则是仅将信息传播给“需要知道的人”。这个原则通常会严重地、不必要地以及破坏性地限制信息在企业内部的传播。

在员工态度的调查中，我们发现，缺乏适当沟通导致员工的挫败感是几种最负面的情绪之一。员工完成工作所需要的信息以及让他们感到被尊重和获得归属感，远比管理层关于信息流通的限制重要得多。除了极少数绝对机密外，不要对员工隐瞒任何他们感兴趣的信息。

良好的沟通要求管理人员了解哪些是员工希望且需要知道的。最好的了解方式是直接询问他们！多数管理者需要训练自己定期与员工沟通，因为通常这并不是一种本能行为。定期与员工进行仅以沟通为目的的会谈，随后的管理层会议应针对与员工的沟通结果制定详细的信息发布计划，然后如实发布信息。许多员工总是试图揣测管理人员的动机，并能很快地从谈话中猜测出一些内在信息。管理人员还需要不断了解自己和公司的沟通情况。沟通最大的问题之一就是想当然地认为传达的信息已经被理解了，而实际上通过追踪通常会发现信息并没有清楚地传达下去，甚至是被误解了。

公司及管理人员如果以我们所描述的方式进行沟通，则其员工的士气将得到很大提升。充分和公开的沟通不仅能帮助员工更好地完成工作，同时也是表示对员工尊重的重要标志。

3.3建立优秀的企业文化

企业在发展过程中，应有意识地通过建立共同的价值观、职业道德观，加强人力资源管理，从而统一企业员工的思想，使人们朝同一目标努力，推动企业前进。创造优秀的企业文化，就是要使企业树立“以人为本”的思想，尊重员工的价值和地位；使员工树立“主人公”的责任感。

让员工做主人。企业领导用来调动员工积极性的方法之一，是让所有的员工都觉得自己是企业的合伙人。以下两种方法可以帮助你实现这一点。

让员工了解公司状况。让员工知道公司是如何运作的。让员工知道部门之外的事情。当员工觉得他们很适合自己的工作，他们的工作对公司很重要时，他们会更加出色地工作。让员工了解公司的历史可以帮助他们建立更多的自豪感和归属感。如果可以的话，告诉他们如何解读公司的报告。

让员工感觉自己是企业的主人。如果你想要员工投入更多的工作精力，让他们在工作中发挥更多的能动性。要想最大限度调动员工的积极性，就要让员工对自己的工作有更多的掌控权；帮助员工建立归属感，尤其是让员工觉得自己是企业的主人，这是关键。

总之，调动企业员工的积极性应以人为本，有良好的领导团队，理想的企业发展前景，采用公平竞争、平等对待和相应的激励机制为手段，使之贯穿于企业员工管理的各个方面，从而形成企业独特的员工管理机制，避免人才流失，极大的调动员工长期在企业工作的积极性，企业人心稳定，才能促进企业持续发展。进入二十一世纪，世界经济的一体化格局给现代企业腾飞插上了翅膀，一些有远见卓识的企业家更是把人才竞争看成企业竞争的核心。人才作为企业主体，发挥人才的主动性积极性是夯实企业基础所在，也是使企业健康快速发展的活力源泉。

参考文献：

[1]方振邦,战略性人力资源管理.中国人民大学出版社.2010

[2]仵凤清,领导学方法与艺术.机械工业出版社.2009