政府采购模式

政府采购模式（精选8篇）

政府采购模式 篇1

政府采购的执行模式

《政府采购法》规定，政府采购实行集中采购和分散采购相结合。采购人采购纳入集中采购目录的政府采购项目，应当实行集中采购。

一、集中采购

集中采购是指由政府设立的职能机构统一为其他政府机构提供采购服务的一种采购组织实施形式。按照《政府采购法》的规定，集中采购必须委托集中采购机构代理采购。设区的市、自治州以上人民政府根据本级政府采购项目组织集中采购的需要设立集中采购机构。实行集中采购有利于取得规模效益、降低采购成本、保证采购质量、贯彻落实政府采购有关政策取向，便于实施统一的管理和监督。不利之处是难以适应紧急情况采购、难以满足用户多样性需求、采购程序复杂、采购周期较长等。

二、分散采购

分散采购是指由各预算单位自行开展采购活动的一种采购组织实施形式。《政府采购法》规定；采购未纳入集中采购目录的政府采购项目，可以自行采购，也可以委托集中采购机构在委托的范围内代理采购。

实行分散采购有利于满足采购及时性和多样性的需求，手续简单。不利之处是失去了规模效益，加大了采购成本，不便于监督管理等。

政府采购模式 篇2

一、我国政府采购的传统模式

(一) 集中采购

集中采购由集中采购机构实行采购, 就中国现状而言, 集中采购制度是比较合适的, 有利于形成用户与采购机构的必要制约, 所以《政府采购法》还是把集中采购作为基本制度规定下来, 集中采购的形式包括:集中定价、分开采购;集中订货、分开收货付款;集中订货、分开收货、集中付款;集中采购后调拨等运作模式。在长期的政府采购行为过程中, 表现出了一定的优越性, 例如:集中采购有一定的数量优势, 能够使得采购环节更为简单, 避免不断地重复, 也降低了运输成本。而且, 集中采购能够减少企业内部的各部门及单位的竞争和冲突, 也有利于形成供应基地。当然, 传统形式的集中采购模式也存在以的问题, 过于集中的采购不能考虑到企业的单项需求, 而且在采购选择方面也存在一定的误差, 不能兼顾对市场环境的全面考虑。

(二) 分散采购

分散采购程序与集中采购大致相同, 只是取消了集中决策环节实施其他步骤。企业下属单位的生产研发人员根据生产办公等的需要, 填写请购单, 由基层主管审核、签字, 到指定财务部门领取支票或汇票或现金, 然后到市场或厂家购买即可。分散采购的优势在于能够更为灵活地把握采购市场的情况, 有更为自主的企业采购权力, 而且也能够使得采购内容更为多样化。对于分散采购而言受管理因素的制约, 一直不被政府采购行为所认可, 主要是由于在采购的过程中部门的决定权力较大, 使得监督采购过程出现困难, 影响了政府采购行为的廉政性。而且在各部门的采购过程中往往会出现交叉采购的行为, 浪费了更多的人力和物力。

二、多项联合模式下的政府采购模式

“多项联合政府采购模式”的基本形式就是将集中采购和分散采购联合起来, 整合两种模式的优势, 选择集中为主、分散为辅的半集中半分散采购模式。这种采购模式的基本情况包括: (1) 采用分类的采购。即政府所需的大型物资、重要项目等内容进行集中采购;而少量、小额低值易耗的办公用品及短期、少量服务则由各部门自行分散采购。 (2) 多层次、多中心的集中采购体系。多层次的集中采购体系要配齐政府采购的计算机平台, 保证采购价格咨询等有足够的软件和硬件系统做统计。同时, 要保证网络交易行为的可行性, 一般加强采购管理, 完善信息控制技术。同时, 政府行为的集中采购要建立健全规章制度, 完善法律法规、金融服务等支撑条件强化对所采购物资的相应监控, 要规范物资的采购、配送、结算流程, 全面提升集中采购工作水平。

三、多项联合模式下的政府采购管理

(一) 完善分散采购部分的控制

多项的联合模式, 要求在集中采购的过程中渗透入分散采购环节, 而分散采购的控制要做到这样几方面:1.加强对分散采购项目的预算管理。要细化预算的科目, 将政府采购的每一笔资金都尽可能地细化, 逐步深入到二级、三级的科目, 使得预算本身的定量因素不断增加, 便于更好地进行采购预算的定量分析。

2. 要科学确定分散采购范围。

通过制定采购录列出, 纳入采购目录者, 为“门槛”内的物品和服务, 必须按采购制度规定依法实施。在当前各地试点中对采购范围的界定, 多数采用的是这种。

3. 要做好采购活动的现场监督工作。

4.严格采购程序。要严格按照《政府采购法》所规定的程序操作, 当履行验收书面手续, 以强化责任管理, 在结算程序上, 要做到批准手续齐全。

(二) 加强对采购行为的监督控制

政府采购活动涉及到采购当事人的方方面面, 只有以事前预防、事中监督、事后检查相结合方式, 从多个角度、不同的方位, 对包括采购当事人在内的所有参加对象都实施全过程的监督, 才能有效地规范好采购行为。采购人在政府采购管理机构的现场监督下, 其中工程类采购项目由采购人从相应工程采购代理机构备选库中随机抽取确定代理机构, 有关行政主管部门共同参加现场监督。这样一来能够保证监督制度不断完善、细化, 从而抑制腐败行为。同时, 要建立与之相应的财政资金管理制度, 是改革后的政府采购制度有效运行的前提条件。执行“用款单位申报”政府采购管理监督机构——政府采购机构采购——用款单位验收——财政结算的控制过程, 在采购项目所需资金数额较大、超出采购中心资金周转能力时, 预算处可以先预拨一部分资金, 以保证及时向供货商支付货款。另外, 政府采购遵循公开透明原则、公平竞争原则、公正原则和诚实信用原则。保证采购行为的全过程公开, 以便有利于进行群众化的监督。总之, 要在监督控制的过程中根据《政府采购法》的规定, 实现对采购制度的管理, 对采购行为的监督, 以求最大限度地降低和防范采购风险。

综上所述, 在进行新模式的政府采购行为下, 必须要重视完善对分散采购部分的控制, 加强采购行为的监督控制。

摘要：政府传统采购模式下存在很多问题, 为了转变这些问题必须思考更为有效的政府采购模式, 并通过不断的管理监控更好地执行政府采购行为。本文首先分析了我国政府采购的传统模式, 其次提出了“多项联合政府采购模式”的基本形式, 并总结了多项联合模式下的政府采购管理的措施, 为政府采购工作提供了宝贵的建议。

关键词：多项联合,政府采购,模式,管理

参考文献

[1]唐琴.浅析当前政府采购制度的执行现状及相关对策[J].现代商业, 2010, (23) .[1]唐琴.浅析当前政府采购制度的执行现状及相关对策[J].现代商业, 2010, (23) .

构建县级政府采购新模式 篇3

中央财经大学财政系副教授徐焕东建议，对于财政比较困难的县或条件不成熟的地方，按行政区域，采取市县联合采购制度。即，县级只设立政府采购行政管理部门，不单独设立专职的政府采购集中机构；由地级市建立统一的政府采购执行机构，统一管理全地区的政府采购工作，设区市的区级政府也不单独成立专职的政府采购机构，区级纳入市级统一的政府采购。在运作上，属于地级市政府采购统一目录之内的或者超过规定数量的采购项目，由县（区）财政局政府采购管理部门编制采购目录和预算计划，并委托市级政府采购机构统一集中采购。这种制度属于委托代理制，不涉及资金的分配问题，不违背一级政府一级财政的原则。

湖北省荆门市在这方面进行了有益的探索。2000年，荆门市提出建立县上下连动采购模式，即在荆门市行政区域内，发挥荆门市市场功能和政府采购市场相对健全发达的优势，带动所属的县区实施政府采购活动。其运作程序为：各县级政府采购办公室根据当年的采购预算和计划，向荆门市政府采购办公室提交委托申报表，荆门市根据汇总的各县区的申报数据，确定集中采购的项目，并相应组织公开招标。

荆门市同时对两级政府采购管理机构的职能作了明确区分：市级政府采购办主要管理所属县区的公开招标事宜，如公开招标信息的发布、开标、评标、定标等一系列工作；县级政府采购机构主要负责报送政府采购计划、组织合同签订和货物验收及资金的拨付工作。

为了解决县级政府采购常规货物多，品种多，数量少，难以形成规模，而且交货时间紧迫等难题，荆门市每年通过公开招标，在各县区行政区域确定一批各类商品的协议供应商，县区可就地就近向协议供应商进行零星采购、直接询价采购，实现了“区域一体，资源共享”。

荆门市政府采购办主任胡端雄说：市所在地区一般是经济、交通发达的中心城市，市场发育健全、物流畅通、信息快捷、供应商多、供应品种齐全、政府采购代理机构和中介机构多、可选择余地大。“市县上下连动采购模式”弥补了县级政府采购机构设置上的缺陷，形成全市一盘棋。解决了县域市场发育不充分、供应商和中介机构相对不足等问题。

湖北省当阳市、福建省南平市、广东省吴川市政府采购部门干部普遍认为，对于一些经济发达县或具有较强财政实力的县，由于其采购规模较大，适宜按照“管”、“办”分离原则，单独设置政府采购机构，独立组织政府采购工作。即同时设立政府采购办公室和政府采购中心，前者主要管资金、政策、管理等工作，采购中心则专司集中采购的执行事宜。

湖北省政府采购办有关同志认为，鉴于全国各县（市）经济发展不平衡，为便于县级政府是否设置独立的政府采购机构有“法”可依，国务院在制定《政府采购法》“实施细则”中，应制定一个可操作的统一标准，即从采购成本最小化、采购效益最大化角度，给出一些定量指标，如县年采购量达到多少、国内生产总值达到多少等，规定达到这些定量指标的县（市），适宜单独设置政府采购管理机构和政府采购集中机构。

政府采购模式 篇4

近年来国内经济环境未见复苏迹象，政府类融资业务成为银行信贷投放的重点领域是银行维持规模、利润无奈而又有效的选择。但随着14年国家层面出台的一系列抑制和化解政府性负债的政策，传统的政府融资模式发生了重大变化，PPP和政府购买服务成为银行参与政府项目融资的重要模式，相关法律法规亦逐步成熟。

一、什么是政府购买服务？什么是政府购买服务项目融资业务？

根据2014年财政部下发的关于印发《政府购买服务管理办法（暂行）》的通知（财综<2014>96号）文件，政府购买服务是指通过发挥市场机制作用，把政府直接提供的一部分公共服务事项以及政府履职所需服务事项，按照一定的方式和程序，交由具备条件的社会力量和事业单位承担，并由政府根据合同约定向其支付费用。

其中政府购买服务指导性目录包括

（一）基本公共服务。公共教育、医疗卫生、住房保障、公共文化、公共体育、公共安全、公共交通运输、三农服务、环境治理、城市维护等领域适宜由社会力量承担的服务事项。

（二）社会管理性服务。

（三）行业管理与协调性服务。

（四）技术性服务。

（五）政府履职所需辅助性事项。

（六）其他适宜由社会力量承担的服务事项。

政府购买服务融资业务是指，在购买主体使用财政资金向承接主体采购服务后，为解决承接主体履行政府购买服务协议资金需求提供的信贷业务。

二、政府购买服务融资模式的发展演变

公开信息显示，以政府购买服务作为融资方式的先行者为国家开发银行，2015年8月26日，滨州市运用政府购买服务方式运作的市政府重点建设项目取得突破。随后，国开行将该模式逐渐向全国推进，包括广西、福建、河南、浙江等省份均有落地，而天津静海区也将该模式运用至示范镇项目建设，并获国开行支持。得益于国家开发银行的牵头推进，政府购买服务贷款模式有推广成为标准模式的迹象。特别是棚户区改造、示范镇建设、交通基建等领域，成为重要的融资手段。

三、政府购买服务模式蕴含的争议

从现有的融资模式来看，政府购买服务存在未知因素，特别是PPP模式与政府购买服务之间区别产生的争议。

财政部《关于推广运用政府和社会资本合作模式有关问题的通知》（财金[2014]76号）指出“政府和社会资本合作模式的实质是政府购买服务”。基于对该条文的理解，PPP模式可以看作是政府购买服务的一种表现形式。而从上述政府购买服务管理办法来看，政府购买服务有自成体系的操作流程。财政部《关于推广运用政府和社会资本合作模式有关问题的通知》则将PPP定义为基础设施及公共服务领域建立的一种长期合作关系，明确了PPP模式适用于基础设施领域。

就目前政府采购融资业务的主要对象而言，购买内容主要为公共基础设施等领域，而各地政府指导名录内均未将基础设施投融资与建设纳入购买内容，因此存在制度上争议。

四、政府购买服务融资模式案例

据上所述，目前同业大力推广的政府购买服务融资模式面临较为明显的合规和政策不确定因素，那么同业中常见的政府购买服务融资又是如何操作的？如何规避相关的不确定性呢？相关案例如下：

某计划单列市下辖区购买服务项目.服务内容：X区植物园改造项目。项目总投资17亿元，建设期4年，还款期5年。管委会经市政府授权，作为服务购买主体，公开招标选取某国资项目公司作为项目服务的承接主体。

项目公司除自筹30%以上资本金外.其余资金缺口贷款借款。项目增信措施包括：（1）将本项目服务纳入区人民政府购买服务目录，相关部门批准实施；（2）将政府购买服务资金的总预算报经市政府和市人大或其常务委员会批准，并将该购买服务预算逐年列入市政府一般公共预算；（3）按照金融机构的项目贷款评审要求，提供必要的手续和文件资料，确保满足金融机构的贷款条件;（4）管委会配合项目公司以应收账款权益向金融机构提供质押担保，并在人民银行征信中心应收账款质押登记公示系统中办理质押登记。

项目主要合同体系为：（1）管委会与项目公司签订《政府采购协议》及《政府购买服务合同》；（4）金融机构与项目公司签订《借款合同》；（5）具有相应行业资质的成员分别与项目公司签订项目工程勘察、设计、施工合同。项目公司作为项目建设单位负责拆迁及建设，履行管理、控制、核算、按合同支付款项等义务。

完工后项目公司申请管委会组织验收，验收合格后移交给管委会。还款期内管委会应按每年支付购买服务资金，年购买服务资金=[（审定的项目总投资+建设期资本金回报）/还款年限+还款期年贷款利息+还款期年资本金回报]+还款期年税费支出，并参照金融机构利息计算方式和付息时间同步计付。

以上政府购买服务项目既不是工程（还有融资），也是货物，属于服务，基本符合政府采购相关规定。

参考此案例，政府购买服务融资模式与传统的政府项目融资的调查分析及审批均出现了明显变化：（1）还款来源调查分析的变化：传统政府项目融资还款资金多来源与土地出让收入或经营性现金流，而在政府购买服务融资模式下，由于还款来源明确为政府支付的财政资金并列入财政预算，因此项目产生的现金流已没有过多的参考意义，需要重点全面分析政府的财政状况及支付能力；（2）还款方案设计的变化：传统项目融资实际收入具有不确定及滞后的特点，还款方案主要依赖现金流测算或借款主体的资金协调安排。购买服务模式下，应着重调查政府预算安排及政府财力的持续性，切实制定分期还款计划。（3）合规性要求的变化：除项目自身的合规性要求外，政府购买服务融资模式应当着重关注①购买服务需列入当地政府购买服务指导目录。②政府购买服务支出应当列入预算并经人大审批。③注意支出预算应当符合中期财政规划④项目内容尽量包含服务内容。（4）重点关注相关合同体系的完整性，由于政府购买服务融资模式下相关合同签订主体具有很高的利益相关，因此对签订的协议文本内容需要加强审核。

五、政府购买服务风险及控制措施 风险点：

（1）还款来源及还款期限错配，此类政府购买服务融资多为固定资产贷款，融资期限较长，但财政预算一年一预算，如出现政府换届或财政支付能力变动等因素，直接还款来源稳定性将受到影响；

（2）银政信息不对称。由于政府购买服务不计入政府负债，且购买服务总量难以从公开渠道获取，因此实质上对购买方的未来支付能力较难判断；

（3）履约风险。依照相关政府购买服务协议，只有借款人按时完成服务，支付才会发生，因此借款人的履约能力也将对信贷资产造成风险隐患。

控制措施：

（1）审慎评估购买方政府的财政实力，对区域购买服务总量进行排摸，避免风险集聚；（2）争取设立还贷专户，确保购买服务费用专款专户，避免购买服务资金挪用；（3）政府购买服务融资的还款来源虽然保障程度高，具有延续性，但政府机构设置复杂，人事变动快，还款的不确定性依然会随着贷款期限拉长而增大，缩短融资期限将大大减弱还款来源的不确定性。

论政府绩效审计模式 篇5

在审计实务和审计理论研究中，审计模式的研究一直占有很重要的地位。经过数十年的探索，在财务审计领域，人们对这一问题的研究已经取得丰富的研究成果，并形成了较为成熟的理论和方法体系；但是在绩效审计领域，人们对这一问题的研究仍然比较稀少。最高审计机关国际组织(INTOSAI)在其《绩效审计操作指南》(2004)中，提出了两种主要的绩效审计模式：结果为导向模式和问题为导向模式。加拿大审计署则在《绩效审计手册》(2004)中，提出直接审计结果与审计控制系统两种主要绩效审计模式。本文在上述成果的基础上，对绩效审计各主要模式的基本特点、要素以及面临的主要挑战等进行进一步研究，然后对结果导向审计模式的主要内容与方法进行重点探讨。

一、开展绩效审计的一种战略方法

为高效率地实现预定的绩效审计目标，审计人员通常需要在规划和实施审计时，确定适当的绩效审计模式。所谓绩效审计模式，乃是开展绩效审计的一种战略方法，是进行绩效审计的总思路或总策略，它不仅规定了绩效审计的切入点，而且规定了绩效审计的主要方向、重点和大的审计范围。这一审计的战略方法或思维，贯穿绩效审计的过程始终，不仅决定着绩效审计的具体方法和运用，而且决定着绩效审计最终的结论与建议。因此，在绩效审计中，选择确定正确的绩效审计模式，便成为有效开展绩效审计的一个核心问题。

审计模式总是为完成一定的审计目标而设计的，所以绩效审计的模式主要决定于绩效审计目标。与财务审计不同，绩效审计是一种由于不同需要、出于不同目的而产生的非常规审计，其审计目标不是固定的，它常常随着审计环境、审计主体、审计客体等条件的变化而变化，因而具有一定的多样性和复杂性。“绩效审计目标变化范围很广，包括了对项目效果性、经济性和效率性，内部控制，合规性的评价和前瞻性分析等”（美国GAO，2007）。由于绩效审计目标的多样性，在实际审计中，也有多种绩效审计模式。根据绩效审计目标的不同，绩效审计模式可划分为以下五种主要模式：结果为导向的审计模式、控制系统和程序为导向的审计模式、问题分析为导向的审计模式、责任为导向的审计模式，以及“成本—效益”分析为导向的审计模式。五种绩效审计模式，其审计的重点、内容范围、方法各有不同，分别体现了绩效审计的不同战略方法。二、五种主要的绩效审计模式

（一）结果为导向的绩效审计模式。

这一审计模式主要对被审计项目的结果，包括间接效果和非预期效果，进行分析、检查和评价。其主要关注的问题是：“被审计项目的效益如何（或取得了什么结果）？有关的要求和目标有没有达到？如果没有达到，其主要的原因是什么？”

在这一审计模式下，审计师主要检查被审计项目的业绩或结果，并将所发现的情况与既定的审计标准（目标、规则或其他审计标准）进行比较。如果发现结果不能令人满意，审计人员就会针对管理过程或者控制系统实施一定程度的检查，以确定产生问题的原因（查明是否是管理不善或者是决策失误所致）。为此，选择和确定合适的绩效审计标准，便成为结果为导向审计模式的一个至关重要的环节。由于政府职能和政策目标的多元性、独特性和多层次性，在绩效审计中，选择确定合适的绩效审计标准，成为这一模式应用的主要难点。

（二）控制系统或程序为导向的审计模式。

以控制系统或程序为导向的审计模式主要对被审计单位的控制系统或管理程序（内部控制）进行分析、检查和测试。控制系统包括为实现组织的使命与目标而制定的计划、政策、方法和程序等。通常只有控制系统或管理程序的高风险部分才需要深入地检查。审计人员根据对实现关键结果的重要性来选择一些控制环节或管理程序进行审计。如果确定了主要的缺陷，审计人员将采取进一步的措施确定问题的原因和对预期结果的影响或潜在影响。

由于政府部门控制系统和管理程序的复杂性，该模式的分析成本往往很高，另外，确定控制系统或管理程序缺陷对预期结果的影响，也是该模式经常面临的一个难点。

（三）问题分析为导向的绩效审计模式。

问题为导向的绩效审计模式主要关注问题的确认和分析，一般不需要预定的绩效审计标准。在这一审计模式下，缺点和问题是审计的起始点，而不是审计的结束。它一般关心以下问题：“所述问题是否真的存在？如果存在，如何理解这些问题？问题的原因是什么？”

该审计模式的主要任务是核对问题的存在性，并从不同角度分析其原因。它与结果为导向模式的最大区别是：问题为导向的模式以独立分析为特点，而结果为导向的模式则主要以其对既定规范和标准是否得到遵守的公正评价为特点（也涉及分析因素）。这一模式强调对问题要作出透彻分析，因而需要审计人员必须具备很高的专业素质和水平。

（四）责任为导向的绩效审计模式。

责任为导向的审计模式将职责的履行作为绩效审计的中心内容，主要判断不同层次的负责人员在多大程度上实现了相关目标和要求，其重点是要发现是谁犯了错误和没有尽到应有的责任。这一模式一般不需要检查和分析项目运行的间接效果及非预期效果，因为这些结果超出了工作人员的职责之外。因此，相对于结果为导向的审计模式，这一模式在审计中更为容易实施。我国当前开展的经济责任审计，即属于这一模式的一个类型。

由于政府管理机构及职责的复杂性，这一模式的审计目的（发现是谁犯了错误和没有尽到应有的责任）常常难以实现，从而限制了其作用的发挥。

（五）“成本—效益”分析为导向的审计模式。

“成本—效益”分析为导向的审计模式主要对被审计单位、项目或活动的成本和效益进行分析和比较。这里，“成本”指做一件事实际承担的各种代价，“效益”指实际取得的各种成果。该模式有两个基本的特点：第一，对任何单位、项目或活动进行评价，均从成本和效益两个方面入手，既分析其正面效应（利益或价值），又分析其负面效应（代价）。这样，可以避免由于片面性造成的对项目的评价失误。第二，在判断一个事项是有利（效益）还是无利（成本），是重要还是不重要（即确定各部分的权重）时，明确地站在人民或公众的立场上。这突出地体现了绩效审计代表人民利益的根本性质。

这一模式主要适用于易于以货币量化计算“成本”与“收益”的项目。因此，其应用范围存在较大的局限性。

三、结果为导向模式：绩效审计的主导模式

在上述五种绩效审计模式中，结果为导向模式是各国绩效审计中应用最广泛的一种模式。20世纪80年代以来，在“新公共管理运动”的影响下，结果为导向模式逐渐成为各国绩效审计的一个主导模式。其发展的原因可从以下两个方面得到解释：

（一）公共受托责任的要求。

与其他政府审计一样，政府绩效审计的产生和发展也导源于公共受托责任关系。不同的是，政府绩效审计起源于这样一种责任关系：即政府作为受托方对公共资源进行管理和经营，在资源有限的情况下，对公共资源的所有者——社会公众，负有不断提高公共资源使用效率和效果的责任（贝洪俊，2005）。①

根据这一理论，政府绩效审计实际是代表社会公众在监督政府对公共资源或财政资金的管理和使用。作为公共资源的所有者，社会公众或立法机构（公众的代表）最为关心的一般是公共资源的使用结果而不是管理和使用过程。因此，绩效审计工作的设计应该以“结果”为导向，以向社会公众、立法机构等提供他们所关心的“公共资源使用结果”及“政府经营业绩”方面的信息。这就要求审计人员在绩效审计中，不管审计的范围是项目还是业务活动、决策或控制，都应该从社会公众、立法机构（公众的代表）的需要出发，坚持以“结果”为中心，重点对公共资源的管理或运营结果进行分析、检查和评价。

（二）审计资源的现实约束。

开展绩效审计需要一定的人力、财力做保障，然而审计机关的资源是有限的，因此进行绩效审计时，必须充分考虑审计机关有限的审计资源。政府绩效审计是一种对政府管理的审计。相对于财务审计，由于政府职能多种多样，管理活动更为复杂，因此，绩效审计需要耗费的审计资源数量更多，质量要求也更高。就人力资源而言，绩效审计不仅需要更多数量的审计人员，而且对审计人员的素质和技能提出了更高的要求。它不仅要求审计人员要具备法律、财务、会计、工程、环境保护、管理学、项目评估等多学科的专业知识和技能，而且要求其能够深刻地理解政府审计工作，在评价政府业绩时作出深刻而中肯的判断。而这种复合创新型的人才对所有审计机关来说，几乎都是非常短缺的。其他的审计资源如资金、时间和专业技术等，在绩效审计中也是经常短缺和不足，因而它们都构成了对绩效审计的现实约束。

为此，在有限的审计资源条件下，如何有效地开展绩效审计以满足社会的需要，是一个需要认真研究的问题。具体到这里，就是要在上述几个审计模式中进行选择，以确定最优的政府绩效审计模式。这里的“最优”含义是，在预期成果既定条件下，审计的成本最低或者审计的风险最小。

如前所述，系统和程序为导向模式、问题为导向模式、责任为导向模式的审计成本均较高。“成本—效益”分析为导向的模式，虽然看起来比较简单，但它要求审计人员必须弄清项目所有的可预见成本和收益，而这一点常常是不容易的。即使这些成本和收益都可以预见，而且都能够测量（同时所有人都认同什么是“效益”和“成本”），那么计算成本和收益之间的比例和平衡仍然是很困难的。换言之，“成本—效益”分析为导向模式的审计成本也是很高的。而结果为导向的审计模式，其审计证据一般都是已经发生的事实证据，这些证据相对容易获取，因而审计风险相对不大；另外，由于事后审计不需要对复杂的政府管理过程和程序进行全面审计，对审计人员的素质和技能也没有很高的要求，因而其审计成本也相对不高。所以，在上述五个审计模式中，结果为导向模式是绩效审计可选择的最优审计模式。

所以，结果为导向模式是政府绩效审计的主导模式，绩效审计主要是对管理或运营的结果的审计。这表明绩效审计不同于日常管理工作，其任务不是对管理活动的筹划、预测、决策、控制与分析，而主要是对这些工作的结果进行分析、复查和评价，并通过这种分析和检查，指明“管理工作”前进的方向。

四、结果为导向模式下绩效审计的主要内容

在结果为导向模式下，绩效审计主要对被审计单位管理或运营的结果进行分析、检查和评价，换言之，该模式下政府绩效审计的主要内容是政府（公共）部门管理或运营的结果。由于政府的管理过程实际上就是政府政策的制定和执行过程，因此，结果导向模式下政府绩效审计的主要内容又可以认为是：“政府政策的实施效果”，也即“政策效果”(Effect)。

政策效果不同于“政策产出”(Output)，②它是政府活动（公共政策实施）给社会带来和造成的一系列实际影响(Impact)，包括直接影响（效果）和间接影响（效果）、正面影响（效果）和负面影响（效果）、短期影响（效果）和长远影响（效果）等许多内容。为了便于分析，根据其重要性的不同，我们将上述政策效果区分为三个层面：首先是直接效果和间接效果；其次是正面效果和负面效果；最后是近期效果和长期效果。它们之间的相互关系如图1所示。

图1 政策效果分层归类图

1.直接效果。政策的直接效果，即政策实施对主体所要解决的政策问题（政策的目标对象）及相关人员（政策的目标群体）所产生的实际作用。评估一项政策的直接效果，首先必须明确政策直接作用的目标和范围，明确政策对象是什么问题，政策目标群体是哪些人或哪些组织，它希望的作用有哪些。然后，在确定的范围内分析政策的实际效果，看看所确立的政策目标是否实现，实现的程度如何。如果政策目标得到实现，意味着政策实施取得了理想的效果，即正面效果；然后，还要继续分析这些正面效果主要是长期的还是短期的，它们是否可以归功于所实施的政策。如果回答是肯定的，则要进一步分析政策目标的实现是否符合成本效益原则。如果政策目标实现不理想或者不符合成本效益原则，则需要进一步分析政策主要的问题是什么，如何来进行改进。在这种情况下，审计人员一般要针对政策的制定和执行过程或者控制系统实施一定程度的检查，以确定产生问题的原因，进而据此提出审计建议。这种对政策直接效果的分析，即政策的“目标实现分析”，是结果为导向模式下绩效审计分析的最主要内容。

任何政策在实施过程中都可能会有副作用，这一副作用即政策的负面效果。在对政策的直接效果进行评估时，还应该分析它的负面效果。负面效果可以看做是政策实施的另一种“成本”。在分析负面效果的时候，也应区分短期与长期效果。负面效果如果是长期的，则必须引起高度重视。这样，审计人员才可能对政策直接效果作出比较全面的认识和评价。

2.间接效果。绩效审计除了分析政策的直接效果，还需要研究政策的间接效果（附带效果，Spillover Effect）。所谓政策的间接效果，是政策在实施过程中超乎政策制定者预期的目标以外产生的系列政策副产品。它们虽然不是政策直接作用的目标和范围，但其社会影响有时很大，甚至可以改变政策进程的方向与结果，因此审计人员也必须引起高度的重视。比如我国的计划生育政策，在实现控制人口增长政策目标的同时，也带来了越来越严重的老龄化问题（间接效果），这一问题对我国的经济社会已经产生了重大的，且是长期的影响。再如西方国家的社会福利政策，该政策虽然有助于救助贫困、维护社会稳定（直接效果），但它同时也增加了人们对社会的依赖，这种对福利制度的长期依赖制造了一种依赖性和失败主义者的亚文化，不仅降低了个人的自尊，而且加剧了无工作或者不工作现象（间接效果）。因此，在评价西方社会的福利政策时，福利政策的这一间接效果也是不容忽视的。

上面两个例子均只涉及了间接效果的一个侧面——负面效果，分析间接效果还应该分析它的另一个侧面——正面效果，并进而分析在此基础上的短期效果和长期效果。这样，也才可能对政策的间接效果作出比较全面的评价。

由上面的分析可以看到，政策实施给社会带来（造成）的影响是很复杂的。在实际审计中，上述内容可以概括为以下几个主要的审计程序或步骤：

(1)政策目标是否得到实现；

(2)所发生的理想结果是否可以归功于所实施的政策；

(3)政府项目目标的实现是否符合成本效益原则；

(4)确认阻碍令人满意或目标实现的因素（原因分析）；

(5)评价政策间接的社会和经济影响（包括副作用）。

可以看出，这五个程序基本涵盖了绩效审计的经济性(Economy)、效率性(Efficiency)和效果性(Effectiveness)三个方面（第三个涉及经济性和效率性，其余的涉及的都是效果性）。所以，从内容上看，结果为导向模式也基本涵盖了绩效审计所需审计的全部内容（“3E”）。

注释：

①参见贝洪俊《公共受托责任与政府效益审计》（邢俊芳、陈华：《效益审计中国模式探索》.中国财政经济出版社2005年版，第293页）。

政府绩效管理的南通模式 篇6

几年前，一个普通市民在江苏南通办理房产证，还需要30个工作日的等待。今天，这一过程最短为2小时，几乎是“立等可取”。

这是一件让南通人津津乐道的事。津津乐道的背后，还有一个让人无限感慨的故事。故事的主人公叫陈西，时任南通市房管局局长。

那一年，南通市委、市政府在《南通日报》用14个版面，登载了全市93个部门制订的1087项“最佳办事”指标，接受全体市民的监督。当地称之为一场“机关效率革命”。

一天，陈西了解到江苏省内房产证批复的最快速度是3天，南通市房管局随即把这一时间压缩为2天。此后的某天，陈西从网上看到哈尔滨市房管局的办理时速只需1天，他们再次挖掘潜力，把审批时速定为2小时。

走进南通，你会发现，类似的故事在南通市各个党政部门俯拾即是。故事的背后，一套较为科学、完整的政府绩效管理体系正在迸发出澎湃的动力：短短几年，机关公务员队伍焕发出了不竭的活力，这个城市的经济社会全面实现了跨越式发展。

南通，正在找回它曾经拥有的光荣和梦想！

一座曾经辉煌又被边缘化的城市

注视中国版图，你会发现，坐落在长江经济带与沿海经济带T型交汇点上的城市只有两个：上海和南通。

“如果把长江比作一条巨龙，上海和南通就是这条巨龙的右眼和左眼。”一位欧洲投资者曾如此评价南通的区位优势。

然而，上个世纪末，这条巨龙的左眼却一直闭着。

1994年，时任国务院副总理的朱镕基来到南通考察。考察时，朱镕基痛心地对陪同考察的江苏省委书记、南通人陈焕友说：“你要把你的家乡从垃圾堆里解放出来！”这句严厉的批评，让南通人刻骨铭心。

其时，曾与“苏锡常”并称江苏“四小虎”的南通，因经济发展停滞已被淘汰出苏南板块。作为中国首批对外开放的14个沿海港口城市之一的南通，已经远远跌出了人们对它的期望。这时的南通人外出时，当被问到“是什么地方人”时，他们多不愿意提及自己的家乡，只回答说“是上海边上的”。神情中闪过一丝自卑。

江苏“四小虎”时代的辉煌没有了。南通成了一座日渐落后的边缘之城，一些主要经济指标，甚至落后于苏中、苏北的其他城市。

一个颇负争议的政府管理新政

2001年2月，47岁的南通市委副书记罗一民当选为南通市市长。不久，在南通市委的支持下，罗一民点起了上任后的第一把“火”：建立一套以目标责任制管理为主的考评机制，推动机关作风建设。

对于这把“火”，许多人表示出了不理解：“新市长是不是不务正业？按理说，新市长上任后，应该首先抓经济工作的啊。”

在市长办公会议上，争议声更是一片。

“这又不是工厂计件，机关工作是没办法量化考核的。”

“机关的事不能评。不评还好，大家相安无事。一评等于把本来平静的一池水搅浑了，将来不好收拾，是要捅马蜂窝的。”有副市长婉转地提醒。

然而，此时的罗一民已经摸清南通经济萎靡的症结：机关效能低下，政务环境不良。他认为根本的解决之道就在于，建立一套奖惩分明，最大限度地调动机关内每个公务员积极性和创造性的考核机制，以此提高机关效能，改善政务环境。“我们不能就经济抓经济，也不能就作风抓作风，而要通过抓作风来优化环境，促进经济发展。”罗一民表示。

此时的改革者显露出了他人未及的战略眼光和魄力：“目标责任制考核是一件很难的事。但搞总比不搞好！”

改革的征途注定充满荆棘。

参与这项考评工作的部门负责人之一，南通市市级机关工委书记姬焕玲，至今仍对新政实施伊始时的那段日子记忆犹新。

管理新政推行后的第一年，评估结果刚一公布，她办公桌上的电话铃声便没停止过。打来电话的人中，很多是部门一把手。有的是资格较老的领导，有的还是市委常委。

“我们这一年工作做得挺好的，怎么比别的部门差0.3分，拿第三名？他们凭什么拿第一名？”

“同样是辛辛苦苦地工作，为什么我们的年终奖金比别的部门少？”

“你们的分是怎么打的？是不是偏心了？”

„„

一声声的质问，让辛苦工作了一年的姬焕玲感到十分苦恼和委屈。有一次，她甚至在罗一民面前潸然落泪。

这一声声质问，反映出一些同志对“不均”结果一时的难以接受，也让考评一线的人开始思索：怎么让考评结果更有公信力？

一套旨在体现公信的考评体系

“考评工作一旦失去‘准’，就失去了公信力和生命力。”政府绩效管理主要负责部门之一，南通市人事局局长李水林说，“所谓‘准’就是要准确、客观、公正。”

但要做到这一点并不容易。

政府各部门的工作职责不同，规模不同，在社会发展等全局工作中的位置也不同，与社会公众的联系程度也不一样，怎么能做到一把尺子衡量绩效？

在考评中倾听民意，有利于引导政府部门树立对群众负责的工作导向。但民意是评价的唯一标准吗？

对那些职能相对虚化的部门来说，如何在绩效考核中客观地体现他们的工作业绩？

所有这些难题，都需要改革者一一破解。

考评小组陷入深深的思考中。几经摸索，他们终于建立起了一套党政各部门比较认可的绩效评估指标体系和考评方法。

根据职能相近的原则，南通市将93个部门大致分为党政综合服务、政府经济管理、行政执法、垂直管理等四大类，分别组织专门的考评，对应的考评结果也分别从各类别中按比例产生。

93个部门有三个相同的衡量尺度：部门工作指标完成的难易程度，工作争先创优的层次高低，工作实绩对全市经济和全局工作的贡献大小。

考评则从日常考核、年终考核和综合评议三个纬度入手，采取职能指标、共性指标和综合评议“三位一体”的模式。

职能指标主要涵盖各部门的业务工作，由重点指标、常规指标和动态指标构成，权重占70％。共性指标主要考核机关作风建设，由执行指标、回应指标、公信指标、影响指标构成，权重占30％。

日常考核、年终考核和综合评议三者分别占整个百分考核的15％、55％和30％。其中，综合评议由市领导评鉴和社会评议构成，分别占10%和20%。

另外，专门设立“争先进位奖”和“优质服务奖”，鼓励职能相对虚化的部门也积极创新工作。“我们这么做的目的是使考核结果实现三个一致：与实际贡献一致，与领导评议一致，与社会公平一致。”市委副秘书长、办公室主任黄巍东如是介绍。

一个争先创优的动力机制

仔细考察南通市93个党政部门三个衡量尺度，你会发现，其中，“争先创优”是关键词。

“争先创优，就是在评判部门工作时，不仅看目标是否完成，更看其业绩在国内、省内所处的位次。”市委办公室副主任刘锋如是说。

2003年，南通市提出创全省最佳办事环境。市委、市政府强调，在制定政府绩效评估各项指标时，一定要体现高点定位和争先创优的要求。目标实施的难易程度也被纳入了考核。这就意味着，各部门工作目标的高低不是由部门随心所欲确定的。

“就好比跳水运动员的动作难度系数会影响最后得分一样，目标的争先创优程度也将直接影响最后评估结果的得分档次。”南通市政府副秘书长、办公室主任顾诺之介绍说，“举个例子，部门的职能工作目标若定位不高，重点不突出，虽完成目标，但完成实绩没有体现争先创优、开拓创新、跨越发展要求的，该指标下该部门只能被评为B档。”

鲜明的争先创优导向，不仅解决了部门制定目标时的避重就轻，更让机关公务员不得不冲破“思想上的长江天堑”，不断地以创新的理念破解难题，以创优的追求引跑各项事业。

“兄弟城市承诺时间的下限就是我的上限。”市行政审批服务中心主任李振冲说。统计显示，在此理念下，目前，该中心承办的各审批事项的审批时限均有了大幅压缩，压缩时间总计达到412个工作日。90%以上的事项达到了现场即办。如今，南通成了江苏省行政审批时限最短，办结速度最快的城市。

领先的何止这一项。2003年以来，南通市级机关部门每年都有近百个单项工作在国内领先，数百个单项工作在省内领先。

机关效能的提升，优化了经济发展环境，也提高了普通百姓对政府工作的满意程度。

一个层层传递的责任链条

今天的南通像一池活水，富有动感。从上到下，记者都能感受到这个城市跳动的生命力。那么，是什么成就了这一切？

“南通市一共有93个部、委、办、局和条管单位，下辖的3个区和6个县市，都建立了一把手负责制。”黄巍东说，“正是这样一个自上而下的组织领导体系，南通市的政府绩效管理实现了整体联动。”

据介绍，南通的政府绩效管理是一级考核一级，一级对一级负责。内设机构、直属机构、分支机构、派出机构和基层站（所）由部门实施二级考核。是否实施层级责任制，是否开展考核工作也是被考核项目之一。

“我们将考核目标细化分解，定责到岗，定岗到人，岗责结合，实现工作任务和工作压力的层层传递，形成一级对一级负责的层级责任链条。”南通市地税局局长陈茂锋形象地向记者解释。随着层级责任链条，压力也层层传递到南通市每个机关公务员。

在严格的考评下，这种压力很快就变成了主动工作的强大动力。

一系列动真碰硬的奖惩手段

现实中，政府绩效管理经常遇到的一个困扰是，评估结果没有被真正使用。这不仅使得准确的评估结果变得毫无意义，也使政府绩效评估最终流于形式。

因此，动真碰硬地使用评估结果是政府绩效管理取得实效的关键。

“我们的考评结果要与经济奖惩、评先评优、干部使用等直接挂钩。”黄巍东介绍。

在奖金挂钩方面，根据规定，被评为最佳办事单位的，机关全体人员增发奖金基数的60%；被评为先进单位的，增发奖金基数的45%；被评为良好单位的，增发放奖金基数的30%；被评为达标单位的，按奖金基数发放；被评为诫勉单位的，扣发奖金基数的20%。单位内部还设立日常绩效考核奖，由各单位在严格考评的基础上按季发放。

“以基数为一万算，奖金能出现四五千到一万的差距。在南通，这是一个不少的数额。”黄巍东说。

“事实上，钱只是一方面，关键是面子。”南通市公安局办公室副主任张健告诉记者。每年，南通都会将这些考评结果向上级主管部门报告，向组织人事部门通报，最后，还要向全社会公布。

此外，考评结果还要和每个部门年终的先进名额，以及部门一把手能否评优直接挂钩。被定为诫勉单位的，其领导班子要接受诫勉谈话。连续两年被诫勉谈话的，领导班子成员将受到相应处分。

多位接受采访的公务员表示：“如果所在部门在年终考核中被评为倒数，自己走出去时，总感觉脸上无光，压力很大；若是评上先进了，又想着明年怎样能保住先进，否则，还是丢面子，压力也很大。”

“既然压力这么大，对你们来说，取消绩效管理这套做法是不是一种期盼？”

“不，决不！”面对记者的提问，南通市公安局副局长吴勉信睁大了眼睛，断然否定。“如果真的取消了这套做法，我们自己也要搞的。因为事实证明，从调动工作积极性的角度看，再也没有比这一套更有效的管理办法了！”

一套严格的监督检查体系

年终评一评，走走过场，做做样子就行了。这是一些地方政府绩效评估的真实反映。然而，在南通，记者看到的是另一幕。

南通市注重把对机关部门的考评与日常工作的跟踪评价有机结合，不断加大日常监督力度。他们实行月度报告、季度抽查、半年小结与年终考核相结合的监督检查制度，将明查暗访、跟踪问效、专项督查和过错追究、限时整改相结合，建立了一套严密的监督检查机制。其中，日常监督主要由市监察局进行。主要通过经常性明察暗访、接受投诉电话等措施，以查促戒。

“我们的监督机制就像一把刀，这把刀时刻悬在各部门头上。”市监察局副局长施学雷告诉记者。监察局掌握着日常考核中15分的倒扣权，货真价实的倒扣让各部门平时丝毫不敢懈怠。

在这套严密的监督体系中，享受公共服务的社会公众也发挥了作用。南通市聘请了企业负责人和基层群众为义务监察员，请他们对政府部门的工作进行明察暗访。义务监察员名单并不公开。当他们到政府某部门办事的时候，会将办事全过程记录下来。哪里存在关、卡、压，甚至有徇私舞弊行为，都将被马上反馈。

一项关于南通市政府绩效评估的调查显示，85.42％的人认为这套监督检查机制有效。

严密的监督检查机制下，各部门不得不将注意力由偏重“评时”转向注重平时。他们往往会自己建立一套相应的日常考核体系强化监督。

在南通市国土资源局，该局信息中心主任陈出新向记者演示了其自主研发的信息化管理系统是如何有效实现日常考核的。

运用这套系统，国土资源局的所有来文、各承办部室工作的进展情况都在系统上得到真实反映。一旦某一承办事项出现超时或差错，系统会自动亮起警示“红灯”。从项目责任人到分管领导乃至全市、县、乡国土资源系统的工作人员都能看到。

“不想干都不行的，红灯会跳出来告诉你，告诉所有人。”南通市国土资源局局长董菊卉说。

崛起苏中 政府绩效管理的“南通模式”催生了经济社会发展的“南通现象”。

过去，曾被批评为“垃圾堆”的城市，如今濠河绕城，绿荫遍布，满眼亭台楼榭。人在城中走，犹在画中游。过去，出门不言家乡哪，如今却欲比苏宁沪，神采多飞扬。

南通市公安局是南通市拥有公务员人数最多的部门，在1995年之前的社会评议中排位倒数第二。2001年，政府绩效考评引入南通市公安部门。很快，这套管理模式产生了强有力的推进作用，以至最后形成了特有的“南通公安现象”——全国大多数公安机关在政府考评排名位居后列，而南通市公安局却连续七年处于全市最佳行列；南通的刑事发案率为江苏省最低；公众安全感测评满意度连续5年保持江苏省最高。“平安南通”享誉全国，南通的治安也成为该市招商引资的金字招牌。

2003年，南通市实现了GDP超千亿，财政收入超百亿的历史性突破。2007年，南通跻身全国GDP超两千亿元城市行列，利用外资跃居江苏第二，进入全国十强。南通相继荣膺全国创建文明城市先进市、国家环保模范城市、国家卫生城市以及国家园林城市、国家历史文化名城等称号。在中国城市竞争力研究会2006年举办的“中国十佳和谐发展城市”评比中，南通荣登三甲。

在旁人眼里，这一切，犹如变戏法。

于是，媒体、学界人士、取经的地方代表团纷至沓来。

但南通的党政干部都知道它的秘诀何在：

“政府绩效管理营造了团结一心、争先创优、跨越赶超的氛围，使南通的公务员牢固树立了执政为民的理念，也使南通人民增强了爱我南通的自信心和自豪感。这种机制比任何工作方法都重要，已经成为推动南通又好又快发展的内在动力。靠这个‘指挥棒’的引领，南通必将快步走向全面小康，实现全面腾飞！”

黄巍东的这段话代表了南通人的心声！

专家解析“南通模式”

点评人：

陈锡安 江苏省行政管理科学研究所所长

严格地说，南通市实施的是“综合绩效考评”。南通市绩效考评的对象不仅仅是“政府”，而是所有机关，包括市级党委部门、政府部门、人民团体、条管部门等。对机关也不完全是“评估”，而是采取了既有全面的“考”，又有立体的“评”的方式，是一种行政手段的创新。

地方主要领导重视是“南通模式”成功的前提。这项工作开展伊始，南通市市委、市政府就把它作为一项关乎全局的工作来抓。精心研究部署，周密组织实施，从而形成了党政主要领导亲自抓，分管领导具体抓，一级抓一级，层层抓落实，各方面齐抓共管的工作格局。

解放思想、争先创优是“南通模式”的精神动力。南通市绩效考评中的争先创优导向，充分体现了标杆管理的管理理念。职能目标的确定，根据社会经济发展目标，横向上要在苏中、全省领先，纵向上要增幅明显，符合跨越发展的要求。

“三位一体”是“南通模式”的精髓。从日常考核、年终考核和综合评议三个维度入手，实行职能目标管理、机关作风建设和综合评议相结合的“三位一体”的考核模式。不仅做到了年初有目标、结果有奖惩，而且实现了过程评估与结果评估相结合、内部评估和外部评估相结合。

体系严密，推进有力，是“南通模式”的生命力所在。南通市通过健全组织领导体系、工作推进体系、日常管理体系、监督检察体系，从组织领导、指标体系构建、组织实施、方法应用、督促检察和评估结果应用等方面都形成了完整的工作机制和制度保障，保证了评估系统的良性运转。

南通市一些部门已开始运用结构优化型指标来反映工作业绩。比如，用“全市污水处理率”指标取代“建多少污水厂”，用“人均城市公路占有率”取代“建多少路、多少桥”。这更能准确体现政府的执行力与服务质量，引导政府关注“我做得怎样，群众是否满意”，而不是“我做了什么”。

“南通模式”还存在一些需要优化的地方。

首先，在倡导争先创优过程中，如何为“创新”成绩、“领先”水平找到比较准确并可衡量的标准，并确保标准数据可信、可对照，目前还有待于进一步完善。

政府采购模式 篇7

采购管理是企业管理中的重要环节。提高电网企业采购管理水平可以降低企业的经营成本, 增强企业的竞争力, 提高企业的经济效益。提高电网企业采购管理水平就必须有良好的企业内部运作机制, 电网企业在物资采购管理过程中对组织结构设置方面并不完善, 对内部人员的职责、岗位规范及工作标准也没有具体明确的定义, 而职责分工和明确定义有助于防止各种有意或者无意的错误。采购流程的控制和优化采购流程可以引导人员的行为, 改善企业对采购活动的统筹控制。

1 电网企业采购管理现状分析

近年来, 电网企业不断加强对物资采购的管理, 贯彻物资集约化管理的思想, 但是在探索的道路上难免会出现问题。国家电网目前颁布的文件中对物资采购过程中的各部门职责分工安排较为零散, 没有形成一个系统的分配体系, 而且并没有对采购活动整体做一个明确的流程划分, 导致员工对自己的职责认知不清, 并没有完全尽到自己应尽的责任。虽然所有的工作人员都在按照规定进行物资采购, 但是由于分工不明确, 各自对自己的职责没有认识清楚, 往往造成部分工作重复或者部分工作遗漏, 采购行为不当引起的后果没有相应的人负责, 难以提高采购管理水平, 这与电力企业的发展趋势和战略目标不符。再者, 企业并没有专门的组织进行协调和引导物资采购, 很容易导致问题的发生或者发生问题后得不到及时的解决。

寻源-采购“两段式”采购管理模式的目的就是解决上述电网企业中存在的问题。寻源-采购“两段式”采购管理模式是指将采购活动划分为前期的规划准备阶段和后期的实施阶段, 采购人员根据寻源阶段的研究成果进行采购。寻源阶段的具体做法是在物资管理部门统一管理下, 按专业设立不同的采购专业委员会, 采购专业委员会应用供应商评估结果, 拟定采购策略, 由物资管理部门依法通过招标或其他采购方式, 选定合作供应商;采购阶段则是根据物资需求完成谈判、定价, 实现战术采购向战术采购与战略采购相结合的转变。寻源-采购“两段式”采购管理模式的运作流程可划分为寻找供应商, 收集供应商信息, 评价供应商, 拟定采购策略, 供应商确定和采购实施六个部分。

2 寻源-采购“两段式”采购管理模式构建

2.1 寻源阶段的内容

从图1可以看出寻源阶段的工作包括五个过程, 即寻找供应商、收集供应商信息、对供应商做出评价、拟定采购策略和确定供应商。

(1) 寻找供应商。不同种类物资的特性以及重要程度有所不同, 招投标管理中心在遵守招投标法规的基础上针对物资重要程度和特性选择合适的途径寻找供应商。

(2) 供应商信息收集。电网企业通过供应商提供的资料、存档资料及与某供应商合作过的公司及同行业其他供应商提供的资料及时且全面地收集供应商资料。

(3) 供应商评价供应商评价的目的就是在众多供应商中选择最优的供应商为电网企业服务。供应商评价工作从源头上对工程项目质量加以监控。由于大部分电网物资通过招标方式进行采购, 所以下面仅讨论招投标过程中供应商评价流程, 见图2。

首先公司招投标管理中心受理集中规模招标采购的供应商的评价申请并编制评估方案。物资部 (招投标管理中心) 成立供应商评价工作组, 评价工作组负责具体的供应商评价工作, 如组织相关专家对供应商资质进行审核, 推荐合格供应商名单等。待合格供应商名单通过审核后, 省物资供应公司整理资料并将合格供应商按照产品类别、档次归档保存和等级动态管理, 安全监察部、相关技术部门以及省物资供应公司等对供应商及其产品在建设、运行阶段的情况上报至公司招投标管理中心, 招投标管理中心出具评价初步意见并通过公司主管领导的审核后报国网公司备案。供应商评价工作结束后, 安全监察部门、专业技术管理部门、项目管理部门和监造服务机构负责对供应商在履约期间的行为和供应的产品情况进行反馈。招投标管理中心收集对供应商的所有反馈信息和评估结果并对供应商的不良行为进行处理和对其升降级管理。监督部门在招标领导小组的领导下按照相关规定对供应商评价过程严格进行监督。

(4) 拟定采购策略。寻源阶段工作的最终目的是根据供应商评价结果拟定采购策略等相关内容, 具体工作由采购专业委员会负责实施。采购专业委员会选择物资采购方式和供应商并制定合适的采购策略, 指导采购工作的实施。

(1) 采购专业委员会组成。

采购专业委员会按专业分为技术、财务审计、营销、法律和督查专业委员会, 采购专业委员会不是一个固定的组织, 只在需要的时候召集成员参与策略制定, 采购专业委员会归管于招投标管理中心。

(2) 采购策略拟定流程。

拟定采购策略的过程可分为图3所示的五个流程:

采购专业委员收集采购策略需要收集的资料, 如供需量数据和年度物资需求计划等相关资料由物资部提供, 各部门需配合资料收集工作。营销部门参与人员根据产品需求计划和供需量等相关资料对所需物资的市场形势进行分析。各采购专业委员会成员根据物资技术特性, 供应商评价结果, 市场形势分析表等信息发表专业意见, 委员会负责人协调各方意见, 使形成的总策略达到全局最优。拟定采购策略之后, 采购专业委员会将采购策略上报招投标管理中心审批。通过审批后, 招投标管理中心在公司内部信息系统中公布采购策略。

(5) 供应商确定。电网企业选择供应商采取的是以招标为主非招标为辅的采购方式。公司招标采购领导小组是招标和非招标采购工作的领导机构。招标采购领导小组下设若干招标专业工作组, 各专业工作组分别负责招标工作中的招标文件审定、资格预审及评标标准与办法等属于自己专业范围内的部分。

2.2 采购实施阶段的工作内容

寻源阶段结束之后物资部门就需要组织选定供应商签订合同, 到货验收, 物资入库退货。公司物资部负责物资合同的承办管理, 协调处理合同签订、履约变更等重大事项, 由省物资公司具体实施。合同签订之后, 电力公司各项目单位、物资需求部门或单位组织对到货物资质量进行检查和到货验收, 对不符合产品质量规定的物资及验收中的其他问题应及时将情况反映至省物资供应公司, 经省物资供应公司汇总后上报物资部。物资到货验收合格后, 仓储人员清点核对无误后为物资办理相关入库手续。物资供应公司在验收过程中收到不合格物资的反馈后及时通知其供应商退回物资, 并要求供应商限期送货再次进行验收并对其处理和追究违约责任, 所有退货情况记录应并记入档案, 作为评价供应商的依据。

3 结论

物资采购活动是电力建设项目和电网正常运行的主要支撑。提高电网企业的采购管理水平对电网企业的发展有着去足举足轻重的作用, 寻源-采购“两段式”采购管理模式明确了采购工作各阶段的工作内容和职责分工, 不仅能促进物资采购的有效进行, 还可以节省采购时间, 增加物资需求预测的准确性, 减少库存储备, 进而降低成本。通过改进采购管理来增加电力企业效益的潜力还很大, 未来还需要加强对物资采购管理的关注。

参考文献

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挖掘政府资源 创新营销模式 篇8

【关键词】创新 营销 竞争力

全国检测市场规模2008年达到450亿元，在全国检测市场中，国有检测机构利用传统垄断优势占据了55％以上的市场份额；外资检测机构利用其成熟的市场运作经验及在出口贸易检测业务中的天然优势占据了市场35％以上的份额；民营检测机构起步晚，资本实力小，经过几年的快速发展，市场份额接近10％。国有检测机构和外资、民营检测机构各有特点：前者依附于政府行为色彩较浓，受体制、机制制约较多；后者市场化运作程度较高，可以跨区域、跨部门经营，手段灵活①。

安徽省产品质量监督检验研究院检测活动同时具有公共性（如:定期检验、监督检验、生产许可证发证检验等）和市场性（如：企业委托、工程委托、消费者委托等）两重属性。因此笔者认为：我院在选择营销模式时，一方面应利用国有检测机构本身固有优势，继续加大与政府、行业部门直销力度；另一方面在市场委托检验活动中应借鉴外资企业、民营企业一些营销手段，在继承传统的业务接待模式基础上，拓展新的业务渠道的方式方法，注意本身核心竞争力的提升。

一、政府、行业中蕴藏着丰富资源

近几年，合肥市政府买单政策给我们一些部门保持快速增长提供了条件，我院形成的其它一些优势项目也是基本上依靠政府、行业的资源。如消防、电动车等项目。最近的井盖事件，短短20天时间给轻工中心带来12万元收入，而且陆续还在送样，后续效益还在显现，这都缘于政府对公共安全的重视。虽然轻工中心事前做了许多工作，包括地方标准的制定，试图推动加强对井盖问题的管理，但是收效甚微，前后两者收益差距不可同语。因此启示我们“民生问题是影响社会稳定的源头性、根本性、基础性重大问题”。检验中心平时要眼睛盯着群众最关心、最需要政府帮助解决的社会问题，练好内功，每年都有几个叫得响的项目储备、蓄势待发，提高检验能力，在政府最需要的时候能够顶得上，打硬仗。政府的政策，行业的资源一定是我院业务开拓的重点。目前全院上下对这一问题已有共识，关键是有人抓，摸清各类资源情况，需要解决哪些问题，如何解决、怎么解决？加以梳理。只要我们坚持去抓，相信会有回报，所以首先要加强对政府、行业部门的营销力度。

二、对各类委托检验应借鉴外资企业、民营企业的一些营销手段

如建立营销服务体系，综合运用网络营销、电话营销等方式，建立服务网络，实现业务规模快速扩张，增强整体市场影响力。如：直销形式可以尝试在一些规模较大的商场、市场，或者在建筑工程领域里开展。通过双方交流沟通，可以送实物检验，也可以通过影像资料，向对方提供有关技术咨询、政策解答。前几年我们在一些地方县局设立的工作站、在合肥市五里庙建材市场设立的服务站都是有益的做法。

三、清晰的品牌定位和较高的市场公信力

这是我院的软实力，其实也是一种营销手段。去年笔者到福建省质检院交流，该院国家橡塑中心的同志介绍，他们80%的收入是委托检验，当地有建筑材料检验机构，价格低、出报告时间也快，但是很多客户还是愿意送样品到该中心，因为信任中心的品牌，样品源源不断。我们中心管材项目组今年上半年，80%的业务收入也是来自工程建筑领域。由此联想到一个单位核心竞争力是多么重要。深圳华测检测有限责任公司副总裁聂鹏翔说，该公司有三大核心竞争力：分别是清晰的品牌定位和较高的市场公信力、全面的网络拓展与本地化服务、以及领先的研究开发能力。②因此我们要很好地研究自己的核心竞争力是什么。

检验项目同质化竞争，使得国有、外资、民营检验机构争抢同一块检验市场，竞争手段的多样性，集中体现在通过提供差别化、优质的服务营销方式,为各自建立竞争优势,拉开与竞争者之间的差距。外资、民营的一些营销方式不是他们的专利，反过来许多政府、行业部门目前的观念还是相信国有的检验技术机构，因此我们要很好利用，耕耘好身边现有的土地。

参考文献

①②《深圳华测检测有限公司副总裁聂鹏翔讲话》，网易财经，2009-10-12

（作者单位：安徽省产品质量监督检验研究院）

责编：周蕾