赢利模式要测试可行性

赢利模式要测试可行性（精选2篇）

赢利模式要测试可行性 篇1

黄楷博客http://

黄楷：赢利模式要测试可行性

黄楷：选择好一个网站项目之后，首先要设计好赢利模式，并且要测试这个模式的可行性。自欺欺人的赢利模式在谎言被揭穿后，必然会导致企业的自我毁灭，所以说，只有具备能够创造可持续赢利模式的项目才是好项目。

由于处在一个海量资讯的时代，各种以前我们闻所未闻的财富传奇人物以及他们那些让人眼花缭乱的赚钱手段都在诱惑着我们这些事后看来似乎有些天方夜谭的想法，在当时特定的条件下却让很多人执迷不悟。现在我们之所以要认真分析这些案例，因为这些看似已经被戳穿的骗局，经过改头换面的重新包装之后，随时都可能卷土重来。对于做网站项目的人来说，我们要从中对“赢利模式千万不能玩虚的”有更深刻的认识。

在相当长的时间内，互联网上还不能彻底杜绝骗子的存在{黄楷认为，这根本就是不可能}。互联网上有一种人喜欢骗别人，可也有这样一种人，不但喜欢骗别人，也喜欢骗自己。问题的核心是:行之有效的赢利模式是确保网站健康发展的必要条件，自欺欺人的网站赢利模式在谎言被揭穿后，网站同样会自我毁灭。

如何设计企业赢利模式 篇2

博思会20首场大型高端论坛在深圳举办。著名管理专家、顶峰效益企业管理顾问有限公司总裁史永翔先生应邀为200多名来自华南各地的企业家和经理人讲解企业盈利模式的设计方法。史永翔先生还与中融华银控股有限公司总裁王杰良先生、深圳市康沃资本创业投资有限公司合伙人邹峰先生就这个问题进行了深入对话。

没有盈利或者盈利模式不清晰、盈利模式缺乏环境的适应性，都将为企业带来灭顶之灾。货币紧缩、投资放缓、中国制造危机、奥运商机……转型期的中国企业，挑战与机遇同在。新的竞争形势和市场环境下，如何寻找和建立适合自己的盈利模式？如何在现有的基础上进行盈利模式的再造，以突破竞争的瓶颈？针对这一系列有关企业赢利的设计方法问题，史永翔先生做了精彩的演讲。本文遴选的是对话环节的部分精彩内容。用管理手段提高人均创利能力。

史永翔：为什么我们的企业总是做不大？为什么以前的方法不灵了？为什么规模上去了，利润却不能同步上升？这是中国许多企业面临的问题，也是令许多老板苦恼的问题。

众所周知，企业创立的前三五年，如果发展比较良性，赢利模式就会比较成熟，主要客户群也有了一定的稳定性。接下来，就进入了高成长期，在这个时期，企业规模的扩张一定要与财务能力非常匹配，正是由于这个问题处理得不好，许多企业的成长速度开始放缓，目前，中国不少企业经过十几年的发展，陷入了这种成长的瓶颈——规模上去了，但赢利状况不佳，规模与赢利不能同步。在传统行业，这种现象更为严重，产品同质化、技术创新困难，价格是他们惟一的竞争法宝。有些企业在不断地进入新行业，致使精力越来越分散，主业经营受到严重影响。效率低下、创新能力缺失的“小老人”和机构臃肿的“小胖子”成为它们的明显特征，严重阻碍了企业的发展。其中一个重要的原因，在于它们缺乏系统管理的能力——而企业高速成长的关键，恰恰在于能够有效地打造自己的系统管理能力。

这是一个靠要素经济拉动的时代。以前我们靠廉价的劳动力赚钱，未来的中国一定要赚知识的钱。美国有家企业，年净利润10亿美元以上，但它最主要的成本，就是支付200多名工程师的工资。这家企业做设计，把创意卖给日本和欧洲，使之产品化，然后这些产品化的东西，又被当作技术卖给发展中国家。未来的中国的企业，一定要考虑到如何使自己的人均创利能力更强，铺设好利润通道，构筑好自己的“利润池”，这是我们设计赢利模式的根本。

王杰良：如何铺设利润通道？我结合自己的实践讲一讲。我们公司旗下有三大产业：地产、制造、投资，年营业额50亿左右。在我看来，赢利模式其实就在自己身边，可能大家没有时间去思考，或者没有发现。我们的赢利模式就非常简单，但很有效。

第一，认真处理好指标、计划、考核、薪酬这四个环节的无缝对接。这听起来简单，但在企业的运营过程中却很难落地。譬如指标，如何使各个部门去挑战先进性的指标？如何确定销售额和市场份额，新老产品的比例怎样确定？都是值得认真思考的问题。有了指标后，总结就是根据指标来的，考核是根据计划来的，薪酬则是根据考核来的，形成一个良性的循环。我平常考虑最多的，就是如何让这四个环节循环起来，我把它称为“工作管理赢利模式”，就是通过管理，真正地产生效率和效益，

第二，现金流。很多企业成长快，失败也快，主要原因是现金流管理出了问题。要有预算，还要对存货及应收应付账款以及公司的现金流保有量进行管理。现金保有量的管理非常重要，它能为企业创造赢利空间。

史永翔：把管理做成一个闭环，让管理和赢利成为日常的工作，这样，人就可以放开了。现在我们做企业为什么那么累？因为我们依附在人的道德、权力之上。把指标、计划、考核和薪酬连起来，就等于把公司要的绩效和要做的事情，变成了一个整体。

把事业纳入社会的主流。

邹峰：我是做风险投资的。我认为很多企业缺的是现金，不是“流”。不少企业家跟我讲，其实我不想跟你做这种交易，你给我点“过桥”的钱，我就能活。我想，企业有很好的商业模式，怎么做？至关重要的一点是：每个项目都要有利润。这个观念要时刻牢记在心，贯穿在做企业的每一步，时刻关注对现金流的贡献，关注投资回报率。另外，要有正确的价值观。我很熟悉的一个企业，在十几年前就很注重环保，我问这家企业的老板为何坚持这么做？他说：我做的事是小事，环境问题是大事。今天，这家企业得到 的高度赞扬，并与一家知名的跨国公司开展合作。我觉得，责任感成了它发展的源泉，它不破坏周围的任何事、任何人、任何环境。

史永翔：很多年前，有个上海人对我说：他想创业，他希望做没有库存、没有应收账款、人人都喜爱的事业。他问我怎么做。我说，你一定要卖方法给人家。他就去学习连锁经营的方法。后来，他创立了“吉祥馄饨”，卖连锁。为了将自己的事业纳入社会的主流，他把自己的加盟费降下来，为更多的人解决就业问题。于是，这家企业被上海市列入再就业重点扶持工程，上海的下岗工人申请这个项目，就可以获得5000块钱的补助，“吉祥馄饨”的加盟费就定在5000元。它很快就在上海火了。所以，与所有的利益相关者分享，与别人共赢，也至关重要。

“价格”+“速度”。

王杰良：利润也是价值的体现。现在市场这么细分，竞争这么激烈，价值的形成，两个因素非常重要。归纳起来就是：“价格”+“速度”。许多做制造的企业，很少去建立一个自身的价值评估体系，企业的高层管理者很少去做这方面的事情。价值的评估体系怎么去建立？包括我们对赢利的贡献、对客户的贡献、对细分市场的贡献，都要一一进行评估。建议企业家们：一定要围绕如何构建价值评估体系来做文章。

史永翔：“价格”+“速度”本身就是一种模式，也是许多中国传统企业成功的关键。戴尔就是“价格”+“速度”的典型。这种模式在实际运作过程中，最难的地方在于整体供应链的运转能力。此外，中国不少企业价格是靠成本来支撑的。企业的赢利模式，一定要立足于整个价值链去设计，在设计过程中，一定要把各个环节都掌控好。现在我们的许多企业还没有意识到这个问题的重要性，实际上，他们是把客户给的价格当成回报，把自己的成本当成固定的，很多赢利就在自己的成本中消耗掉了，没有挖出来，在企业的成本结构中，产生大量的间接成本。管理越不完善的企业，间接成本的可控度越差，企业的赢利也难以持续。

邹峰：我认为设计赢利模式的同时，一定要打造企业的软实力。这种软实力，在许多企业更多表现在公司治理方面，在物质和结构层面，没有真正落实到企业文化。而企业文化，才是人力资源、技术、管理模式等方面的支撑点，也是企业实力的体现。作为风险投资，我到企业考察时，只要看看其前台文员的精神风貌和办事效率，往往就能对这个公司的运营情况有一定的了解。这就是软实力的体现。企业的文化，是所有细微环节的总和。那么，从CEO的角度讲，该从哪里着手来缔造企业的这种软实力？先要清楚自己的领导风格是什么，自己的价值标准是什么，一定要将这些想清楚，并明明白白地有效传递到企业的各个员工。另外，还要考虑企业的制度与自己的行为是否衔接？在中国的许多企业，老板个人的行为往往与公司的制度脱节。