项目施工合理化建议（精选8篇）
项目施工合理化建议 篇1
浅谈大型项目施工合理化建议和降低成本措施
随着我国经济建设的飞速发展，越来越多的合理化建议、降低成本措施愈来愈广泛地被用于施工现场。笔者针对我司某企业在安装塔式起重机的拆、装与安全管理的要点。
一、施工合理化建议
1、建议成立设计单位、监理单位、业主、施工单位四方技术专家小组，共同研究审定重要部位的施工方案，新技术、新工艺、新材料的应用及创优的措施。
2、建议采用冷轧带肋钢筋代替现浇楼板的HPB235钢筋，冷轧带肋钢筋是普通低碳钢或低合金钢热轧圆盘条为母材，经冷轧减径后，在其表面轧成具有三面或二面有牙形横肋的钢筋，其直径为4-12mm，其与砼的粘结强度相当于光面钢筋的3倍以上。使用冷轧带肋钢筋可节约板筋30-40%的钢材，经济效益较为显可节约钢材20-30%。
3、混凝土施工模板脱模剂采用BT—20模板漆（长效脱模剂）。
BT—20模板漆涂膜坚硬，光亮丰满，耐水耐磨，防锈防腐，广泛适用于各种混凝土模板，并适用于蒸养环境。它有以下三大功能：
（1）保护模板，保护模板免遭磨损；
（2）提高混凝土外观质量，可达到清水混凝土效果；
（3）长效脱模剂。漆膜所成型的混凝土呈仿大理石状，平整光滑，无污染，混凝土表面气孔减少90%以上。2000年以来该漆已在200余万平方米模板的混凝土工程中应用。
4、砌墙采用GS—32砂浆宝外加剂
现在国家已不允许用粘土砖来砌墙体，但是采用其他砌体材料时，存在容易出现质量通病的问题，即墙体非常容易出现裂缝。经过多项工程的实践证明，采用GS—32砂浆宝外加剂，可以很好解决墙体易出现裂缝的问题。
5、建议窗户密封采用Sikaflex—15LM单组分低模量聚氨酯接缝密封胶，卫生间防水接缝采用Sikaflex—11FC单组分聚氨酯弹性密封胶。
Sikaflex作为高性能、触变性粘接剂和具永久弹性的硬性连接密封胶已在多项工程中广泛使用。这种双重目的多重功能的材料是以一种特殊的潮湿条件下快速固化的聚氨酯生产而成。Sikaflex具有优良的耐老化和耐侯性能。长期暴露于紫外线照射下，白色Sikaflex可能会变黄，但其它性能不会显著降低。
6、模板采用竹胶合板
竹胶合板具有如下特点：板面平整光滑、幅面大、拼缝少、强度高、韧性好、导热系数低，重量轻、易脱模、耐水耐磨性好，可达到清水混凝土效果。
7、结构设计规定Ф22及以上的竖向钢筋要采用挤压接头。根据我公司的施工经验，认为采用直螺纹连接技术更好一些，质量更有保证。
8、由于创杯涉及工程参建的所有方面，包括业主本身和设计以及相关管理部门，所以建议业主设立“夺杯工作专员”，使业主的创杯工作与我公司的创杯工作衔接地更好。我公司可以提供全面和免费的培训等，向其提供我公司在创杯工作中的各种经验教训。
二、降低成本措施
本工程中可采用的降低工程生产成本措施有如下：
1、加强工程项目的成本管理，编制工程成本控制计划，增收节支，定期进行成本分析，采取降低费用开支、增加盈利。
2、编制科学合理的施工计划。项目部根据工程总进度计划及时编制安装工程分部施工进度计划，充分采用交叉施工、流水作业等手段，科学安排施工的各要素，并严格落实，减少窝工、停工等现象，提高劳动生产率。
3、项目部在满足施工进度的前提下，科学编制月、季度要料计划；加强现场材料管理工作，做到用料计划准确无误，按工程进度需要，组织不同品种、规格的材料分批进场。材料、设备的采购要货比三家，最后确定供货单位，批量材料争取由厂家直接供应，以减少中间流通环节，降低材料采购的成本。进场的材料的设备要减少露天堆放的时间，防止自然损耗的丢失，减小保管费用。施工时做到限量领料，合理用料，降低材料的损耗量。
4、采用散装水泥，节省包装费用。
5、尽量在原材料或半成品的产地完成质量验收，减少材料报废率等。如花岗岩采购必须到矿山挑选母材。切割后，在产地进行排板验收合格后方能运至工地。
6、砼中采用双掺技术，一方面可降低成本，二则也可以改善砼(砂浆)的和易性提高砼的质量。
7、加强劳动力的调度与管理，按工程进度的需要配备劳动力，对施工班组采取比较彻底的责任承包办法，工资分配同所完成的工程挂钩，提倡一专多能，减少间歇窝工及非生产用工。
8、施工机具配备要合理，选用效率高的施工机械，提高生产率及机械化施工水平。
9、选用先进合理的施工工艺及施工方法，充分利用施工场地，扩大拌制工作面，提高拌制加工效率，减少工程费用。
10、加强对过程产品质量的控制和管理，保证产品一次成优，减少返工等现象，以质量保进度，以质量降成本。
11、认真实施各项质量制度。在施工过程中，项目部应按公司质量手册、程序文件的要求确保质量体系的有效运行，严把各项质量检验关，对卫生间、隐蔽工程等重点部位加强监督检查，将质量隐患消除在萌芽状态，避免因质量问题而造成的整改、返工损失。
12、合理组织施工，对安装工程来说，工程前期，施工配合工期长，耗工量大，后期工程量集中，工期紧、压力大，在施工安排上要及早采取相应的措施，做到边配合，边加工，有安装条件的抓紧施工，以分散施工高峰期的工作量，减轻工程后期对安装工作的压力，做到均衡施工。
13、在施工过程中，积极推行新工艺、新材料、新机具等新的施工方法手段，以提高施工效率，降低工程费用，注重技术革新和合理化建议工作，以确保工程质量、进度及成本目标的实现。
14、注重工程的收尾及交付使用，保证及早发挥效益。工程完工后，尽快拿出工程结算资料，做到工完、场清、帐清，使企业的效益及时得到体现，保证资金的正常回笼，加快资金的周转，降低财务费用。
15、充分把握图纸会审关，使设计方案结合实际，降低造价，方便施工。
16、加强现场总平面管理，进场材抖、成品、半成品要按场地布置图堆放，做到合理、整齐，以减少二次搬运损耗。
17、抓材料的装卸、运输、管理各个环节，降低物资消耗。
18、合理安排土方开挖程序。调配土方开挖与回填，节约工程费用。在确保安全的前提下，减少基槽土方放坡，可减少土方量，从而节约人工费及机械台班费。
19、做好材料计量工作，做好落手清，合理回收利用减少原材料消耗。
20、加强模板管理，做好模板的拆模、维修工作，增加周转次数。
21、混凝土掺早强剂，缩短支模时间，加快模板周转。
22、做好材料进场验收工作，验质量、验数量，减少进场损耗。
23、加强机械设备管理、保养、维修，提高机械利用率。
24、提高计划管理水平，抓住计划编制，综合平衡和检查执行环节。加强生产管理工作，及时解决施工过程中的实际问题，以加快施工进度。
25、要求以预算收入控制支出，进行成本核算，制定目标成本。
26、根据目标成本，进行成本倒算，确定各分部分项工程材料用量控制范围及各工种控制范围。实行成本否决权。
27、严格样板开路，减少返工，降低成本。
28、加强合同管理，降低合同风险
项目施工合理化建议 篇2
一、项目成本控制总体指导思想
1、强化施工项目成本观念
建筑施工企业实行项目管理并以项目经理部作为核算单位, 要求项目经理、项目管理班子和作业层全体人员都必须具有经济观念、效益观念和成本观念, 对项目的盈亏负责, 这是一项深化建筑业体制改革的重大措施。因此, 要搞好施工项目成本管理, 首先必须对项目经理部人员加强项目成本管理教育, 只有在施工项目中培养强烈的成本意识, 让参与施工项目管理与实施的每一个人员都意识到, 加强施工项目成本管理对施工项目的经济利益及个人收入所产生的重大影响, 各项成本管理工作才能在施工项目成本管理中得到贯彻和实施。
2、建立施工项目成本责任制
为有效控制成本, 项目经理一方面在管理人员的配备上要少而精, 而且工作期限上要合理安排;另一方面应将成本责任分解落实到各个岗位, 落实到专人, 并且努力使项目经理部的每一位成员尽可能在追求成本目标以及达到这一目标的手段上取得一致, 用统一的规范和责任约束、指导每个人的行动, 保证整个项目各项施工活动达到预定的目标。同时, 根据公司对项目经理部的奖惩办法, 制定相应的奖罚措施, 以便对成本进行全过程管理、全员管理、动态管理, 形成一个分工明确、责任到人的成本管理体系, 使降低成本成为每一位管理人员的自觉行动。
3、抓好项目成本管理的基础工作
成本管理的基础工作是加强项目成本核算的重要依据。必须健全定额管理、预算管理、计量和验收制度以及各种分类账, 按劳动定额签发施工任务书。尤其应当制定与不断完善企业内部的施工定额, 因为这是企业加强成本管理与控制成本的基础。更是企业班组成本控制与考核的标准和依据。各企业应根据体制、管理机制、施工技术水平, 制定符合企业管理与施工技术水平的施工定额, 并在执行过程中不断修订完善, 以保证定额水平的先进性。项目开工前要编制出施工图预算, 项目竣工后要按规定时限准确及时提供竣工决算。一切物资的收、发、领、退都要按规定手续办理, 对库存物资和现场材料定期进行盘点, 保证账、卡、物相符。为项目管理人员制定项目成本控制计划奠定合理的基础。
4、完成项目成本计划
施工项目成本计划是由项目经理组织施工管理人员制定出的计划, 它即是对项目施工成本的预测, 同时也是项目成本管理的目标。项目成本计划编制优化的过程, 也是项目管理人员寻求降低施工项目计划成本的过程。在制定第一次成本计划时, 项目管理人员依据初步拟定的施工方案按分部分项落实成本, 项目人员根据项目成本的总汇, 将工程施工措施性消耗成本分离, 把工程施工措施性消耗作为项目成本控制的重点, 组织技术人员和管理人员对工程施工方案进行优化改良, 把施工措施性消耗降到最低水平。在落实了项目成本计划后, 管理人员对成本管理目标进行层层分解, 使每个参与此项目施工的工作人员都有一个明确的成本目标, 这样项目成本的计划对于生产过程中耗费控制才能起到其应有的作用。同时, 项目成本计划为项目管理层考核施工人员的劳动生产率, 成本费用的其他支出提供了重要依据。为以后对项目的实际成本分析核算提供了参考。
5、 做好施工项目成本分析考核
施工项目成本分析是根据成本计划对施工过程中实际消耗进行技术经济指标对比, 检查计划的完成情况。分析差异产生的原因, 进一步改进施工方法管理手段。
二、施工前的成本控制
(一) 投标报价阶段
1、招标文件
在此阶段, 项目经理、造价部门人员应积极参与, 要充分熟悉并理解整个招标文件的内容, 查找业主招标文件的错误、漏洞, 为工程技巧报价提供依据, 为今后工程实施中索赔做好准备。通过参与投标全过程, 使有关人员对该工程成本有个大概的了解, 对哪些地方赢利、哪些地方可能亏损有一个初步的认识。
2、工程预算成本
投标工程成本的预测, 通常是根据施工图算出的工作量或业主提供的工程量按相应定额进行组价, 材料价按市场询价, 得出施工工程基本直接费。在此基础上, 根据技术部门提出的技术措施, 如围护、标化、临设、机械配备等算出工程措施费。同时根据该工程的规模, 计算出现场管理、资金成本、上级公司管理费、税金等, 求得承接该工程的全部直接支出, 得出工程预算成本, 以此作为公司投标报价的最低报价。
(二) 中标后开工前的成本控制
开工前, 项目经理部要认真研究招标文件、投标答疑及合同等资料, 了解本工程的实际条件与以往施工的项目不同之处, 有针对性地做好施工预算, 为编制目标成本提供依据。
1、目标责任成本
目标责任成本按中标预算扣除间接费、总包管理费、税金、节约率等得出项目预算成本。为了使控制成本有具体目标, 把预算成本分解为人、材、机, 特别是量大的材料, 如钢材、水泥、商品混凝土等, 数量价格都分解成表格。如不涉及经济秘密, 把这些数据公布出来, 这是工程成本最高限, 不能突破。施工过程中, 采购材料、发料、各工种人工工日数、机械费都应当控制在该预算成本数内, 不得突破。
2、施工期间的索赔工作
目前有一种说法“中标靠低价, 赚钱靠索赔”, 充分反映索赔在施工中的重要性。索赔不是项目经理、造价人员等几个人的工作, 而是所有项目管理人员相互配合、认真研究, 共同参与的工作。索赔也不只是在工程竣工结算时才能做的工作, 而是从工程中标、签订合同, 直到竣工结算贯穿施工全过程的一项工作。索赔准备会议由项目经理、核算人员、技术施工人员参加, 收集招标文件与实际情况的差异, 找出施工图纸中的疏漏、错误、不明、不详、不符合实际、各专业之间相互冲突等问题, 这些都是索赔依据。同时对本工程今后施工中可能要亏损的子项目, 提出令人信服的可靠依据, 建议业主修改做法, 或提出其他可行的意见, 以弥补损失。
三、施工中的成本控制
(一) 加强施工组织, 控制工程直接成本
工程直接成本主要是指在施工项目成本形成过程中直接构成工程实体和有助于工程形成的人工费、材料费、机械使用费及其他直接 费。按照“量、价”分离原则, 应从以下几个方面着手进行有效控制。
1、材料成本控制
材料费占建筑工程的造价比例一般在60%左右, 降低材料费用是降低工程成本的最重要途径。做好材料的管理, 主要的方法有:
(1) 大宗材料招标采购。公司每年对大宗的材料, 如钢筋、砼、模板等材料实行招标采购, 从采购上降低成本, 转移材料涨价的风险。年度采购每种材料一般选择2-3家信誉良好、资金雄厚的供应商或厂家来供应材料。同时注重运费控制, 合理组织运输, 就近购料, 选用最经济的运输方法, 以降低运输成本;并考虑资金、时间价值, 减少资金占用, 合理确定进货批量和批次, 尽可能降低材料储备。
(2) 切实执行限额领料及奖罚制度。施工班组严格实行限额领料, 凡超额使用的材料, 由班组自负费用, 节约的由项目部与施工班组五五分成, 从而提高施工班组节约材料的意识。要对施工班组交底, 让其掌握节约材料的方法, 如钢筋的使用, 能使用短料的地方尽量使用短料, 而不要将原材料截断;将短料通过对焊接长后使用, 减少废品率。另外改进施工技术, 推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料;坚持余料回收, 降低料耗水平;加强现场管理, 合理堆放, 减少搬运, 降低堆放、仓储损耗。
(3) 周转材料及料具的管理。周转材料即在工程中重复使用的材料, 如模板、木枋。周转材料重复使用的次数越多、投入量越小, 对降低成本所起的作用越大。因此, 对周转材料的管理, 就是要力求其投入量少, 重复使用次数多。例如。对模板的管理就要求做到:一要在施工前通过对模板放样, 将每一块模板用在最适合的部位, 并将模板编号。二要避免将大板改小、小板改无。三要经常保养、刷油, 避免雨淋日晒变形而降低模板的刚度。周转料具一般按件 (吨) 每月租赁使用, 主要是用于脚手架的钢管、扣件或门字架, 要求配置合理, 避免积压或数量不够影响工期。
(4) 辅助材料的包干使用。工程中辅助材料很多, 如管理不善会造成材料的极大浪费。辅助材料的管理, 一般采用包干的方法, 如扎丝、铁钉采用将材料包含在人工单价中的方法, 适当提高人工单价, 让施工班组包干使用。
2、人工费控制
主要从用工数量方面进行控制。项目组建后, 由公司配合项目采取招标的方式在公司内部承包分包劳务的单位中择优选择1-2家信誉良好、价格低廉的劳务承包商。也就是说, 人工费的单价是通过招标来确定的。项目人工费分定额内用工和非定额内用工。定额人工费按实际发生的工程量乘单价得出, 这并不困难。控制非定额用工才是控制人工费支出的重点, 一般方法是将非定额用工按一定的比例包含在定额用工中, 包干到施工班组。不同的工程有不同的非定额用工比例, 大致上说, 结构工程的非定额用工比例在5%左右, 装修工程的非定额用工比例在10%左右。在人工费控制中较准确地掌握各类工程的非定额用工比例并严加控制是很重要的。另外, 控制人工费的支出还要十分注重避免返工及重复用工的发生。
3、机械费控制
充分利用现有机械设备, 内部合理调度, 力求提高主要机械的利用率, 在设备选型配套中, 注意一机多用, 减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用;加强现场设备的维修、保养工作, 避免不正当使用造成机械设备的闲置, 保证机械的正常满负荷运转。
(二) 加强项目管理, 控制工程间接成本
工程间接成本主要发生在项目管理开支、质量效益流失、工期效益流失、分包商反索赔损失。控制工程间接成本的办法应从以下几个方面加强管理:
1、临时设施费
临时设施以满足使用为目标, 尽可能地使用废旧料及能周转重复使用的材料。
2、项目管理费用
根据工程的规模及工期的长短, 从满足管理效果和效率要求出发, 合理地配备项目管理人员。一支高效、精干的项目管理队伍是实现整个项目成本目标的组织保证。
3、分包工程
有些作为总包的施工单位, 由于其施工的资质有限和充分利用市场配置资源的需要, 会将诸如桩基础、弱电、消防、栏杆、门窗、幕墙、石材等部分工程分包给具有相应专业施工资质的企业施工。分包工程因总包单位仅投入管理费用, 因此分包的赢利是企业赢利中很重要的一部分。分包工程一般可在项目投标时和分包单位签订协议, 由分包单位报价, 中标后由分包单位施工, 总包单位按分包工程总额的一定比例收取管理费用, 或企业中标后再通过招标选定分包单位。
4、质量
工程质量与项目成本息息相关, 分项工程的表面平整度、垂直度精度越高, 越能节约材料和人工。譬如, 天棚面如平整度很高, 可以不用抹灰, 而通过刮腻子的方法一样能达到使用要求, 还能加大使用空间, 节省费用。又如外墙的垂直度是在结构施工过程中最难控制的工序, 如外墙偏差过大, 为保证外墙的垂直度, 在装修过程中就必须加大抹灰的厚度, 从而浪费材料及人工, 并加大外墙荷载, 且施工质量难以保证。分项工程的优良率越高, 投入维修或返修的费用就越低。因此, 施工质量控制是项目成本管理的一个重点。
5、工期
项目施工中, 如能通过优化施工方案, 提前完工, 将节省大笔的机械及周转料具的租赁费及项目的管理费, 从而降低成本。因此, 项目成本管理一定要围绕着减少资源费用来进行工期的优化。
6、施工技术
技术与经济是相互依存的, 技术的提高或新技术的采用, 必然大幅度提高劳动效率和节省材料, 从而节约成本。在项目成本管理中, 要十分注重和发挥技术对于降低成本的重要作用。如在钢筋的连接中采用电渣压力焊接就是节省材料、提高工效的具体方法。另一项有利于降低项目成本的技术经济的方法就是通过优化施工方案来提高工效, 缩短工期, 这是项目常采用的。
7、索赔的管理
项目从合同履约之初, 根据合同, 就要加强对业主的索赔, 注重索赔证据的收集及确认工作, 勤办理签证, 经常向业主发出索赔的函件并及时催促确认。通过索赔来维护企业权益, 提高项目的收入。在高度重视对业主的索赔的同时, 要增强自身履行合同的意识, 防止业主反索赔。
上述七个方面是构成施工项目工程间接成本产生的重要因素。人员的精简可以产生高的效率, 有先进的施工技术支持可以大大提高生产效率和降低原材料的损耗率、提高质量的优质率, 缩短工期, 从而降低管理成本和质量保证金的开支。项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素, 按照施工组织设计原则。因事设职、因职选人。各司其职、各负其责。选配一专多能的复合型人才, 降低管理人员的费用。特别应控制的是项目部的招待费, 要根据工作制定出招待标准, 从内部做起, 严格控制。
(三) 强化月度成本分析管理
要做好月度成本原始资料的收集和整理, 正确计算月度成本, 分析月度预算成本与实际成本的差异。对于一般的成本差异, 要在充分注意不利差异的基础上, 认真分析不利差异产生的原因, 以防止对后续作业成本产生不利影响。对于盈亏比例异常的现象, 要及时查明原因, 采取果断措施, 尽快加以纠正。
(四) 实行责任成本核算
在月度成本核算的基础上, 实行责任成本核算。也就是利用原有会计核算的资料, 重新按责任部门或责任者归集成本费用, 每月结算一次, 并与责任成本进行对比。
要定期检查成本控制责、权、利的落实情况 (一般为每月一次) 。发现成本差异偏高或偏低时, 应分析产生差异的原因, 并采取相应的对策, 纠正差异。如有因责、权、利不到位而影响成本控制工作的, 应针对原因, 协调有关各方的关系, 使成本控制工作得以顺利进行。
(五) 检查合同履约情况
要经常检查对外经济合同的履约情况, 为顺利施工提供物质保证。如遇拖期或质量不符合要求时, 应根据合同规定向对方索赔;对缺乏履约能力的单位, 要采取断然措施, 即中止合同, 并另找可靠的合作单位, 以免影响施工, 造成经济损失。
四、竣工结算阶段的成本控制
这是工程造价控制的最后阶段。工程项目经济效益的好坏, 与最后阶段的工程决算编制完整正确与否息息相关。一般来说, 由中标价加上各种变更及签证费用 (包括索赔) 形成最终结算额。在编制决算时不能遗漏每一张联系单。平时要把联系单当成支票、现金那样重点保管, 有些分包的决算应与专业分包单位核对后, 再纳入总包决算。最终向业主提供决算前, 项目部应组织有关人员进行一次成本分析, 决算数是否大于财务成本, 决算上的材料数量、价格与实际耗用量、采购价是否基本吻合。发现问题, 要查明原因, 确保取得足额的结算收入。
成本控制关系到建筑施工企业的经济效益, 所有的项目都要进行成本控制。成本控制的关键是要把成本控制贯穿于施工项目的全员控制和全过程控制, 只有这样, 企业才能有获取最大利润的保证, 才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
摘要：随着我国建筑市场的改革与发展, 行业之间的竞争越来越激烈。建筑施工企业为了生存与发展, 除了树立质量意识和精品意识外, 重点应强化企业内部管理, 以提高企业综合实力, 而市场竞争力很大程度上表现在项目成本管理能力上。文章结合施工项目的实际, 就成本控制管理的一些问题进行探讨。
关键词：施工项目,成本控制
参考文献
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[2]王仙萍.浅谈施工企业项目成本的管理[J].会计之友, 2005, 07.
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施工企业提升工程项目管理的建议 篇3
【摘 要】建筑工程是一项施工周期长、施工规模大的工作，涉及到方方面面的影响因素，任何一个环节的疏忽都会对整体工程建设质量安全产生不利影响，加强建筑企业项目的管理具有很高的实践价值。
【关键词】施工企业；项目管理；建议
建筑行业历来都是影响国家经济发展的重要行业，其稳定性与可靠性具有十分重要的社会意义和经济意义。与国际同行业相比，我们国家的建筑企业项目管理技术还不是十分的先进、有效，但是我们仍清晰的看到，随着近几年国家政府的重视程度不断的提升，建筑企业的项目管理机制不断取得优异的发展成绩，通过借鉴和学习其他同行管理经验、引进先进管理技术和培养高素质的管理人才，逐渐摸索出符合我们国家建筑企业发展实际、有中国特色的建筑施工企业项目管理理论和管理方法，进而有助于实现更为高远的发展目标。
1.系统设计，构建项目管理体系
目前，施工企业，由于资质等级不同、规模大小不一、企业性质的区别，各有差异，但是其作为市场主体和基本经济细胞却是相同的。特别是施工企业的主体又是由众多的工程项目单元组成的，工程项目的流动性、分散性和单件性的特点，要求施工企业加强项目管理，必须构建和完善项目管理的体系，并使其有效运行。
1.1制定明确的管理方针和目标
项目管理方针体现了企业对项目管理方面的“全部意图和方向”，项目管理目标则是企业在项目管理上所追求的目的。项目管理目标应是可定量或定性的，并与方针保持一致。工程项目通过目标的实现，达到方针的落实。因此，施工企业项目管理方针应包括：优良的工程质量、上乘的服务水平、先进的科学技术、良好的社会信誉等内容。项目管理的目标，应该包括：安全、质量和工期的可控、项目盈利和可持续发展等。同时施工企业各级组织、工程项目要按照管理方针和目标，精心组织，协同推进。
1.2建立完善的管理制度体系
项目管理体系的要素是构成体系的基本单元。项目管理体系的要素包括组织机构、策划活动、职责、管理、程序、过程和资源，各个要素有不同的内涵。而且要素间是相互关联、相互作用的，表现为既相互支持、又相互制约的关系。施工企业在建立项目管理体系时，全部制度都要经过自上而下、自下而上、反复评审，确保有效衔接和无缝对接，形成一个闭环的体系。
1.3系统规范工程项目管理标准
工程项目是个“系统”，对“系统”的管理必须明确标准、制定规范、建立流程。系统化、流程化、表格化的规范项目管理，目的是确保管理制度的可操作性和有效运行。因此，施工企业在编制《项目管理手册》时，就要按照系统化、流程化、表格化的管理要求，以项目管理为主线，将项目管理中的施工调查、组织管理、进度、安全质量、技术、物资设备、劳务分包、合同、资金、责任成本等重要环节联为一体，建立一套管理脉络清晰，内容明确具体的操作规则，作为加强项目管理的规范和标准。这样形成的《手册》才能具有生命力。
1.4注重加强管理制度学习宣传
企业管理制度出台后，关键就在于落实，强化制度的学习宣贯是落实项目管理制度的重要手段。a.广泛宣传造势。要充分利用企业的各种宣传阵地，采取各种宣传形式和手段，大造声势，全方位、多角度、深层次地宣传学习制度、落实制度、规范管理对于促进企业发展的重要意义，形成正确的舆论导向。b.搞好培训考试。要有计划的组织企业各系统、分专业的举办各类专题培训班，进行集中培训，企业领导和各业务部门负责人亲自授课。同时对培训效果要组织考试，考试成绩予以通报，奖优罚劣，营造氛围，检验效果。c.选树推广典型。坚持全面推进和重点引导，积极培养和选树项目管理的先进典型，发挥先进典型在企业管理中的示范作用。要通过调研及时发现和总结好的做法和经验，不断推出专业特色明确、制度落实有力、管理成果突出的先进典型，广泛宣传推广，使企业和员工学有榜样、赶有目标，推进管理制度的落实，提升项目管理的整体水平。
2.突出重点，落实项目管理措施
2.1在施工组织上，突出抓好监管落实
a.搞好项目前期策划。项目策划是工程项目成功的前提和基础。施工调查是项目策划的一项内容，搞好施工调查，首先要熟悉合同条款和设计文件，在此基础上，才能编制出施工组织设计，合同、责任成本书的签订才能落实。同时要搞好项目管理交底，管理交底的内容应该延伸到施工方案、变更索赔、项目风险分析等方面，指导项目尽快走入正轨。
b.实行项目直管人制度。企业可以根据工程项目的产值大小、难易程度、风险源高低，对重点项目实行项目直管人制度。项目直管人可以由企业副职及三总师副职担任，生产系统负责人等担任协管人。
c.实行项目状态分级管理。施工企业可以根据项目现场管理情况及风险管控情况，定期公布在建项目状态级别，对项目管理状况进行动态管理，对隐患排查整治实施重点监控。
2.2在安全质量上，突出抓好责任落实
a.建立健全安全质量责任体系。通过层层签订安全质量责任书，使安全质量责任层层分解，逐级落实到项目的每名管理、作业人员，并根据工程的类别、规模、特点，约定向劳务队伍收取安全质量风险抵押金，促使其责任落实。
b.完善安全质量监督机制。针对工程项目流动、分散、管理跨度大的特点，施工企业要成立稽查大队，分区域组建稽查队，有效开展安全质量稽查。重点抓好对旁站监督、跟班作业的检查督导，督促各项目将旁站监督、跟班作业作为加强安全质量监管的重点，将重点部位、关键工序、隐蔽工程全部置于监控之下。
c.优化安全质量奖惩机制。要实行安全质量一票否决权，对各项目在安全生产、工程创优过程中涌现出的“安全标准化工地”和“精品工程”及时进行嘉奖；对达不到安全创优标准的工程坚决推倒重来，以此激发项目安全生产、追求精品工程的内在动力。要建立安质人员岗位津贴制度，以提高安质人员的荣誉感和责任意识。
2.3在技术管理上，突出抓好方案落实
a.狠抓施组和技术方案的评审和执行。重大技术方案要邀请专家组织研讨，施工组织设计要确定总体思路，按照项目风险等级，分级组织审批，征求多方面的意见，以达到优化方案的目的。施组和技术方案，一经确立，要求项目部必须严格执行。
b.狠抓工程测量和试验检测工作。监控量测是地下工程安全管理的重要防线，要落实测量复核计划和试验检测检查计划，督促项目做好原材料的检测、重点工程部位的检测和工程产品的试验，定期通报，推动项目质量管理的规范化。
c.开展科技攻关，总结科技成果。要充分发挥企业技术优势和公共资源，开展横向联合，依托工程项目开展科技攻关。对于科研课题，要超前谋划，深度指导，做好研究策划和过程管理，及时收集分析，总结提炼成果报告，提升科技成果质量。要加强工法、专利开发，注重科技成果的积累，增强科技研究的系统性和专业性，逐步形成企业的产品优势和技术优势，增强企业核心竞争力，满足企业长远发展需要。
总之，项目管理是施工企业管理活动的出发点和落脚点。企业管理提升无止境，科学发展无终点，提升项目管理水平是一项事关企业长远发展的重要工作。需要不断创新，也只有始终如一地不断创新，才能有效保证项目各项管理工作的持续改进，才能使施工企业始终保持旺盛的生机和活力。
【参考文献】
[1]唐婧.基于项目管理的信息系统在企业内的实现[J].信息与电脑（理论版），2011，（04）.
工程项目建设合理化建议书 篇4
(一)项目名称
年产×万辆摩托车扩建工程
(二) 设单位和负责人
建设单位：××××××集团有限公司
法人代表：×××
联系电话：0577-×××××
公司地址：瑞安市××镇××工业区
(三)建设单位简介
×××××集团有限公司，始创建成于1992年，现座于
浙江省瑞安市××工业区×号，属国家大型企业，是浙江省三优企业，省行业最佳经济效益工业企业，是温州市“五个一批”重点骨干企业，是我市唯一取得国家摩托车生产目录的企业，公司法人代表是陈光爱。
公司主要生产“××××”、“××”牌摩托车和民动机及摩托车相关配件，具备较完善的产品开发、生产、检测手段和售后服务体系，通过了ISO9002质量体质认证，并拥有企业自营进出口经营权。公司固定资产为2371.38万元，流动资金为6805.73万元，现有员工532人，其中工程技术人中多人(中高级职称的有14人)，厂区占地面积为28000平方米，建筑面积为23500平方米。
近年来，企业的生产经营情况良好，每年的产销量均有较大幅度的递增，摩托车产量13086辆，摩托车闸把座开关总成176.27万套，实现工业总产值14068万元，创利税775.22万元。目前，公怀生产的摩托车主要畅销在福建、广东、江苏、浙江、江西等地区，且已批量出口欧洲、南美、东南亚等国家和地区，外贸出口交货值达到602万元，产品销量十分喜人。
(四)编制依据
1、××集团“十五”发展规划;
2、瑞安市规划局：建设项目选址意见;
3、建设单位提供有关资料。
二、项目背景与建设必要性
(一)项目背景
国家“十五”计划纲要提出“进入二十一世纪，„„经济全球化趋势增强，科技革命迅猛发展，产业结构调整步伐加快，国际竞争更加激烈。世界经济形势的深刻变化和发展趋势，特别加入世界贸易组织，将给我国带来新的发展机遇和严峻挑战。”“坚持把发展作为主题。发展是硬道理，是解决我国所有问题的关键。要认清世界经济发展趋势，增强紧迫感和忧患意识，坚持以经济建设为中心不动摇，继续实行扩大内需的方针，在坚持速度与效益相统一的基础上，抓住机遇，加快发展。”根据国家“十五”计划纲要的要求，必须抓住机遇，加快发展。
(二)项目建设必要性
1、据有关单位调查，止每千人摩托车持有量：日本120辆、意大利130辆、德车54.5辆、法车53.7辆，马来西亚219.3辆，印尼48.3辆，波兰43.4辆，泰国165辆，台湾省424.3辆，而中国只有29.2辆。19中国上升到37.5辆。中国与以上国家和台湾省比较有较大差距，近几年国内经济持续快速发展，人民生活不断改善，摩托车消费继续升温，国内市场需求潜力很大，同时摩托车了口市场有较大的发展空间，××集团抓住机遇加快发展，“十五”期末将摩托车综合生产能力扩大到年产30万辆，争取进入年产20万辆以上的全国20家较大规模企业行列是必要的。
2、××集团现有生产场地，厂房面积和主要技术装备，已不能适应生产进一步发展之需要，为了分期实施集团“十五”计划，本期项目拟建规模为年产×万辆摩托车和部分商品零部件。通过扩大整车和主要部件生产规模，实现企业规模效益，以此降低整车价位来占领更大的市场份额，从而提高经济效益。
综上所述，建设本项目是必要的。
三、市场需求预测
近来，我国摩托车工业取得了飞速发展，年产量从1980年的5万辆发展到19的1003万辆，是世界摩托车产量最高的国家，成为世界上重要的摩托车大市场。近几年我国经济快速成发展，人民生活不断改善，人们对物质的需求在质的方面趋向更高层次的需求，国家减少摩托车部分税费，金融部门扩大购车贷款规模，各大中城市强制淘汰助动车更换摩托车，这些新措施出台，提高了人们购车支付能力，激发了购车欲望，扩大了摩托车市场需求量。市场重点正由城市市场逐步向农村市场转移。据来自权威部门预测资料表明：未来的十年将是我国摩托车的迅速发展时间，预计到我国摩托车需求量约1200辆—1300万辆，社会保有量由5974万辆，至20上长到9545万辆，摩托车需求量约为1400-1500万辆，社会保有量约为11677万辆。年千人保有量日本120辆，意大利130辆，泰国165辆，德国54.5辆，马来西亚219.3辆，法国53.7辆，台湾省424.3辆，而中国只有29.2辆(年中国上升到37.5辆)，我国与经济较发达的国家及台湾省相比，我国今后的市场空间很大。1997年全世界摩托车保有量1.42亿辆，千人保有量只有24.7辆，市场潜办巨大。因此××集团扩大擅生产规模，市场前景十分乐观。
四、扩建规模
(一)扩建规模
单 位 总规模 其中：新增
1、摩托车 万辆 8 6.7 2、摩托车主关件 万件 10 3、销售收入(含税) 万元 55824 44300
(二)扩建内容 1、厂房扩建
项目征地面积 15333平方米，折23亩 厂房建筑面积 9000平方米 其中：摩托车生产车间及库房 4000平方米 摩托车主关件加工中心 5000平方米
2、新增设备：15台套，247万元(说阅设备一览表)。 厂区道路、给水、供电、绿化等配套设施同步建设。
五、项目选址
项目位于瑞安市××工业区×号××集团现有厂房东南侧和南侧。
六、项目建设进度安排
4月——6月 项目前期准备工作; 207月——年6月 工程施工、设备安装; 6月 项目竣工。 项目建设周期15个月。 七、投资估算与资金筹措 (一)投资估算
固定资产投资1212万元(说阅附表)。 (二)资金筹措
固定资产投资1212万元，由建设单位自筹912万元，商请中行贷款300万元。
八、财务效益预测 (一)损益预测
扩建后达到(万元) 其中：新增(万元)
销售收入(含税) 55824 44300 减：销售成本 51345 40596 销售税及附加 2350 1861 利润总额 2129 1843 减：所得税 702 608 税后利润 142 1235
(二)财务效益评价(增量指标)
投资利润率(税后) 101.90% 投资利润率 305.61%
销售利润率(税后) 2.79% 投资回收期(静态) 2. 注：从建设开始年算起。
(三)结论
为了适应国内外市场需求，提高市场竞争力，发挥规模效益，本项目扩建是必要的，项目有较好的财务效益和社会效益，有较强的抗风险能力。
建议人：XXX
施工管理方案及合理化建议 篇5
作为宝泰项目部的项目的管理人员，我对自己定义并不是宝泰项目部的土皇帝而是公司派到宝泰项目部的管理组织协调人员，我就是公司连接项目的纽带，利用公司的管理理念协调好整个项目上各种事宜，协调不了的`及时汇告公司领导。
正所谓律人必先律己，我坚信只有自己做到了别人才会从心里服从我的管理，所以我对自己的要求比对下属更加严格，
11083、认真履行公司的各种规章制度，补充自己的各种不足，认真纠正自己的错误。必须每天按照公司规定的上下班时间到现场检查工人的工作遗漏和安全问题，并与甲方协调工作，保障施工进度、质量和安全。
2、我会认真的改掉自己张嘴就骂人的坏毛病，对待下层管理人员以及工人并不是一味的横骂，而是认真的交代工作，耐心的听取下
边反应上来的问题，并及时作出处理。
3、真正的管理就是合理的配合，发现自己有不对的地方主动地去修正才是真正的全力以赴。
4619793、作为项目上的管理者，我的主要工作还是协调各个单位之间的关系，使项目能够顺利竣工，增产增效。
4.1协调我们与业主的关系，要求自己与业主方面多沟通多联系，工程中遇到这样那样的问题及时与业主商讨，尽快拿出解决办法，以免影响工程进度或造成不必要的损失。与业主的联系也不仅局限于工作上，在生活上也应有必要的联系，中国毕竟是一个感情、关系比较复杂的社会，我们也要适应时代的潮流，利用一切可以利用的条件，创造出更多的价值。
4.2协调与设计单位的关系，与设计人员建立必要的联系，提早接触设计文件，以便能尽早掌握工程中的重点与难点，并提早作出预案来保证工程的进度与质量。在工程中遇到漏洞或错误的时候第一时间能联系设计单位，第一时间拿出解决方案，不能因此而产生窝工的状况发生。
4.3协调与监理单位的关系，监理单位也是关系到我们效益的重要环节，在不影响使用条件与安全条件的前提下，他们可以亮绿灯，但他们更可以亮红灯，这就需要我们去协调了，协调好了与监理单位的关系就是打开了为公司增产增效的大门，坚决避免“针锋相对，矛盾重重”的现象发生。
4.4协调与兄弟单位的关系，“竞争是对手，合作是朋友”面
对与我们相同专业不同专业的兄弟单位，“睦邻友好”也是不可缺少的。必须与兄弟单位协调好关系，共同协作，取长补短这样才能达到“共赢”的目的，而不是与他们恶意竞争，这样往往收到让人后悔的结果。
5、知人善用，强化组织管理，确定施工项目部的组织结构;选配人员时，坚持才职相称、能力互补、气质相容原则，不求全才，而求专才，用人所长，避人所短。在工作中善于与人求同存异，最大限度地带领班子成员，充分发挥大胆决策科学管理的职能;自觉地团结全体职工，同心同德，与大家同甘苦，共命运;使自己的指挥、应变和管理才能得到充分发挥，从而进一步激发大家的施工积极性。
6、进度控制管理，制定进度计划，掌握工程中的重点难点，对重点难点工程提早制定施工方案，保证工程进度不受影响。
7、质量控制管理，坚持以“质量第一，用户至上”做为质量控制的基本原则。提高工人的素质，避免人为的失误，保证工作质量，保证工序质量，保证工程质量。
8、安全管理，安全工作的好坏直接影响着工程建设项目的进度、人的生命和国家财产的安危，直接影响着企业的经济效益和信誉。象对待工程质量一样，也将得到高度重视并采取一系列措施，使安全始终处于可控状态。
9、成本控制管理，加强成本预测与计划、狠抓成本的动态控制、实行项目管理班子职能人员责任明确的归口管理等。 由各施工队长、技术员及管理人员抓组织措施落实，以控制工期，增加产值，降低费
用;由技术人员抓技术措施落实，由各施工队长控制各施工队的工具，各种材料及消耗材料的使用情况，减低费用。
对待各队长及工人也要严格管理，无规矩不成方圆，一个好的团队的背后必定有铁一样的纪律。
1、后勤人员及工人必须按点上下班，杜绝迟到早退的现象出现。
2、考勤员必须认真负责，只有见到人才能记工。
3、技术员必须在现场监督工人操作，严把工程质量关。
4、保管员必须做到进出有账，定期对物品进行盘点，保证仓库安全洁净，物品分类存放以免发生不必要的危险。
5、队长必须管理好工人，分配好工作任务，保证最大限度的提高施工进度、质量及安全。
6、工人必须严格服从队长及管理人员的调配，对拒不服从的从严处理。
7、管理人员在失误和有错误的时候，不要找任何借口，勇于承认，赶快想办法解决，给公司减少到最小程度的损失。
请公司领导及公司所有管理人员、施工人员监督我、在我做错的时候及时给予批评纠正，使我能够更快的提高自身的协调及管理能力，为公司贡献自己的微薄之力。
建议
1、公司应明确规定对管理人员及施工人员工作中出现问题的奖惩办法，做到有功必奖，有过必罚。
2、预算员每周或不定期的到施工现场核实施工量，现场施工员
及管理人员必须认真配合，避免给公司造成损失。
3、考勤员每天应与工人同时上下班，避免工人晚来早退的情况，给公司减少损失。
合
理
化
建
议
书
####################工程有限公司
员工：$&峰
施工项目建议 篇6
方面对投标项目提出意见与建议
为了提高工程施工质量，保证施工工期，同时降低工程成本，我们结合过去的施工经验在此提出如下建议和措施：
1、我公司建议建设单位应当加强整体筹划和管理力度，提高项目管理的水平；
2、在项目施工前期做好组织工作，安排有关各施工单位、设计单位、监理单位进行细致深入的技术交底，及时发现和解决有关问题，减少在施工过程中存在的技术问题、各施工专业配合问题，降低因此所造成的翻工、改造损失；
3、建议：建设单位应为各施工单位建立一个良好的施工环境，处理好诸如材料进场可能引起的交通拥堵、周围居民干扰施工等相关问题；
4、建议：建设单位应及时处理施工单位所反映的问题，以免因各种纠纷而影响工期，同时增加工程成本的可控制性，减少不必要的内耗损失；
5、如果主体工程需要提前完工，我公司可以从其他施工工地进行合理的技术人员、施工机械等相关资源的调配以满足施工需要，重新对原有的施工组织方案进行调整，增加劳动力投入，调整休息时间，满足缩短工期的要求；
6、在施工前期，我单位将抽取专业人员对消防图纸进行细致检查、同时进行深化，采用国内先进的施工工艺和检测手段，有效的提高工程质量和使用安全性。
项目施工合理化建议 篇7
关键词：公路桥梁,项目施工管理,建议
1 公路桥梁建设项目管理中出现的问题
1.1 采购项目管理较为落后
作为公路桥梁建设项目管理的重要环节之一, 采购项目作为施工的前提, 在工程项目建设施工过程中起着重要的作用。工程材料采购中要采购的物资很多, 各种各样。这项工作风险较大, 如价格、质量、进度等, 一旦出错, 不仅使工程质量受到影响, 更是使得延长了施工时间和成本的增加, 承包企业因此出现成本大于收入的现状, 企业因此破产的大有人在。这项工作对技术性要求很高, 且工作累, 对采购项目的管理要求也很高。
1.2 施工现场管理不规范
公路桥梁建设施工需要大量的人力物力, 这样使得施工现场比较混乱。而施工现场管理作为项目管理的重要环节之一, 要加强施工现场中设备材料的保养和堆放, 没有布置规范的材料, 施工人员工作懒散等都是施工现场的现状。
1.3 施工流程浪费很多
施工流程就是指施工过程中的各个环节, 也就是多组连续活动。建筑企业从接到工程开始到完工的多组连续活动就是对价值流的定义, 为顾客创造更多的价值就是这些连续活动最终的目的。其中出现的浪费就是多组连续活动流程中一个环节出现错误, 导致没有为顾客创造价值。在现在的公路桥梁建筑项目施工过程中, 施工流程的浪费很多。
2 改善公路桥梁建设施工管理的建议
2.1 材料管理方面
材料的使用贯穿公路桥梁建设施工的全过程。在材料采购前, 我们要对所使用的材料的规格、型号、类型和他们的数量进行分析和记录, 并预留部分材料留作备用。依据材料采购单, 对材料的规格数量进行核查以及对材料的损耗进行跟踪记录, 防止影响工程的顺利施工。
对材料的发放、分类、堆放进行合理的管理。同时, 材料在使用前要进行检查, 若材料不合格要及时安排, 防止在使用时影响进度。对施工过程中的每个环节进行监督, 要适量使用材料, 防止材料的浪费。重要的是, 对那些易燃易爆的材料要进行严格地管理, 对其进行安全防护, 在使用时要进行严格控制记录和回收。
2.2 建立技术保证方面
建立技术质量控制机制, 制定项目总工程师技术负责制, 同时将技术人员包罗进来, 建立工作责任制。同时, 做到明确分工, 使每个人认真工作, 再建立一个技术责任奖励机制, 从而提高大家的积极性。专项施工设计方案的优化, 对设计图纸认真审查, 防止在设计上出现问题, 从而引发连锁反应。对施工现场要进行调研, 依据施工现场的实际情况设计专项的施工设计方案。对新工艺、新技术进行引入, 利用现代工程管理方法如网络技术等, 保证设计出的施工方案最适合该工程。
2.3 公路桥梁建设工程质量方面
作为工程项目的重要组成部分, 工程质量贯穿于整个工程项目的全过程, 其重要性不言而喻。质量管理在公路桥梁建设项目施工过程中要高度重视。施工项目全体人员的工程质量意识必须加强, 以预防为主, 监督为辅, 对工程质量进行全面控制, 从而完善质量控制保证体系, 将责任制下放到每个部门每个人员。同时, 为了保证工程的质量, 在施工过程中依据不同的环节和施工情况, 采用不同的方法来控制, 并对每个施工环节进行质量监督和检查, 防止出现质量问题, 保证公路桥梁建设施工中一步到位, 不出现返工现象。
2.4 施工安全管理方面
公路桥梁建设施工的安全管理是项目管理中的重要组成部分, 其在施工过程中非常重要。由于施工路桥现场, 范围大, 设备、人员也非常多, 而且工作地点大都是露天工作, 施工难度大, 受气候影响很大, 这对施工的安全管理的要求很高, 施工的顺利进行和顺利完成需要现场的安全管理的保证。要求工程质量、工程施工时间、工程效益等在工程施工过程中缺乏安全管理的情况下是不能现实的。因而, 作为公路桥梁建设项目管理的重要环节之一, 加强施工安全管理势在必行。
2.5 承包作业队和工程队的管理方面
现今由于公路桥梁建设项目的工程量大, 有些承包商为了缩短工期, 提高收入, 保证质量等各方面的原因将工程下放给各工程队, 使二者由上下属关系变为合作关系。为了保证质量, 将责任层层下放至操作员工, 大家使用统一的标准, 这样使得质量得到保证。工程对要结合自身的实际情况承接自己完成得了的项目, 避免好高骛远, 既影响自己也影响别人的施工。进场施工过程中要严格按照施工要求和设计图纸施工, 认真工作, 对项目施工要合理投入, 在规定的时间内完成工程。
2.6 施工项目的进度管理方面
在公路桥梁建设项目施工进度要进行有效的控制, 作为公路桥梁建设项目管理的重要环节之一, 在施工过程中有许多因素都会影响施工的进程。项目管理者要对承包商的施工进度有严格地要求, 按时完成。在这个过程中对承包的施工要严格监督, 不时地对其进行视察, 对出现的误差要及时纠正, 防止影响工程进度。
3 结语
德企的合理化建议管理模式 篇8
自克虏伯先生1872年最早提出合理化建议管理概念以来，德国企业开始陆续实施合理化建议管理办法，并在实践中不断发展和完善，形成了几种不同的管理模式。目前，合理化建议管理不仅是德国企业人力资源管理的一个重要组成部分，也是德国企业文化的主要特征之一。
如何界定合理化建议？
合理化建议包括所有以改进现行企业运行和管理体制，提高产品质量，简化工艺程序，节约材料和工作时间，提高生产安全、环境保护、劳动保护等为目的的具体建议。建议不仅仅只指出目前存在的问题与不足，而且还应提出相应的解决方案。
在界定具体建议是否合理和是否应采纳时，主要看所提建议能否带来经济效益，包括：能否提高生产安全，消除事故隐患，降低原材料损耗和生产成本，提高产品质量等方面。
被采纳的合理化建议，不能再以个人名义申请专利或注册外观设计保护。
合理化建议的目标是什么？
除降本增效外，企业合理化建议管理的宗旨是使职工具有高度的责任心，激发职工的工作热情、创造性和团队合作精神，提高产品质量和生产效率，加快对产品的升级换代，从而提高企业的竞争力。
此外，企业合理化建议管理还能达到改善工作环境和气氛，促使职工发挥主观能动性和大胆“进谏”以及提高生产安全与企业形象等间接目的。
合理化建议有几种管理模式？
随着信息技术的发展，德国企业的合理化建议管理也有了电子信息时代的特征：职工不仅能通过企业内网系统直接输入合理化建议，而且也可以直接查询所有合理化建议的内容、执行情况。
目前德国企业实行的合理化建议管理模式主要有“中央管理模式”、“上级主管模式”和“团队模式”也叫“主持人模式”三种。
（一）中央管理模式
“中央管理模式”是德国企业传统的合理化建议管理方式。该模式的特点是设立合理化建议管理办公室作为合理化建议各方利益的交流与协调中心，任命点子经理，由其负责接收职工的建议，并对职工编写合理化建议予以指导，对合理化建议报告进行初审后转交给评审委员会。
评审委员会主席一般由企业领导任命，委员会成员包括：点子经理、两名技术专家和两名工会代表。该委员会的任务是对建议是否具有操作性及实施后能带来多大的经济效益进行评估，并在此基础上提出相应的奖励建议。该委员会对执行合理化建议的预算经费和实际效益负责。有些合理化建议在决定实施前还需专家鉴定。
当奖金标准超出决策者的授权时，由奖金评审委员会讨论决定。该委员会由企业领导（总经理或部门领导）、点子经理和职工代表（工会代表）组成。
（二）上级主管模式
“上级主管模式”由各级部门领导直接负责职工的合理化建议管理，即从接收、评审到确定奖励金额全部由各级部门领导负责。该模式的特点是充分发挥各级部门领导的作用，由他们直接决定是否实施职工的合理化建议和奖金的高低。如需专家鉴定，则请业内权威专家做相应的评估鉴定。
当奖金标准超出决策者的授权时，由奖金评审委员会讨论决定。该委员会由企业领导（总经理或部门领导）、点子经理和职工代表（工会代表）组成。
（三）团队模式
“团队模式”是企业合理化建议管理的一种新的现代化管理模式，也被称为“主持人模式”。该模式的特点是成立一个分散的“点子管理团队”，由其负责对职工建议的评估和实施。“点子管理团队”可根据公司的组织结构或业务关系设立，由六至八人组成，其中包括一名经过专门培训的“主持人”和一名部门领导。“主持人”是从职工中选拔出来并经过合理化建议管理培训的技术人员，他负责“点子管理团队”的协调联络工作。如大公司设立几个“点子管理团队”，“主持人”还负责团队间的联络与协调。
“点子管理团队”收到职工的合理化建议后，由主持人协调确定团队开会评审时间和地点。由于主管领导本身是“点子管理团队”成员，一般会上就能做出实施决定和奖励措施。如需专家鉴定或由奖金评审委员会讨论决定，由“主持人”协调安排。
合理化建议如何奖励？
无论实行哪种管理模式，德国企业对合理化建议的奖励标准基本是一致的。奖励的标准主要按建议实施后第一年所节约的成本（扣除执行建议产生的设备改造等各种费用）分若干档次，具体为年节约成本在2500欧元以内的，按以下标准发放奖金：
年节约成本在2500欧元以上的，则按实际节约金额的25%发放奖金。如节约成本5000欧元，奖金额为1250欧元。
有些合理化建议是无法估算其直接经济效益的，但对预防事故、保护环境、提高安全生产、产品质量及公司形象起了很大的作用，从而给公司带来间接经济效益，则按最低、低、中等和高几个档次分别给予20、75、150和250欧元奖金或物质奖励，并在确定奖金档次后颁发。按照德《个人所得税法》，物质奖励是免税的，奖金税由企业支付。
如何找到点子经理？
德国企业非常重视对企业合理化建议管理人员的培训。位于法兰克福的德国企业管理研究所是研究企业合理化建议管理的权威机构，该研究所于1943年由法兰克福工商会、法兰克福大学和8家企业联合成立，旨在促进科研机构与企业的紧密合作。
1954年，该所成立了企业合理化建议管理工作组，研究合理化建议管理机制。目前，该所每年通过举办“点子经理”培训班为企业培训合理化建议管理人才，并为企业交流合理化管理经验提供平台，促进企业合理化建议管理的广泛推广。
该所每年还发表一份年度报告，全面介绍德国企业开展合理化建议管理的执行情况，并评选出德国开展合理化建议管理十佳企业和各行业开展合理化建议管理的先进企业。