施工项目部

施工项目部（通用12篇）

施工项目部 篇1

0前言

由于现在建筑市场放开, 实行招投标制, 并且标底压得都非常低, 施工企业要想创造效益唯一的出路就是强化内部管理, 向内部挖潜力要效益。因此, 加强项目部的成本控制是一条非常现实的途径。工程施工成本是指自项目部成立直至项目完工结束前所发生的全部生产费用的总和, 项目部的成本控制就是在项目施工管理过程中对所消耗的各种资源和开支进行控制和调整, 及时纠正发生的偏差, 使各项费用控制在计划范围内, 以保证成本目标的实现。

1项目部施工成本的影响因素

1.1 成本控制总目标的设定

绝大部分亏损的项目部, 根本没有成本控制的总目标。有的虽有但却没有严格执行, 因而使项目部的成本处于失控状态。

1.2 施工组织设计的编制

施工组织设计是工程项目得以顺利进展的核心和灵魂, 它对于加强项目施工的计划性和管理的科学性, 克服施工中的盲目混乱现象, 其编制水平的高低直接影响着工程成本的高低。

1.3 材料费的控制

在工程项目成本中, 材料成本占工程成本的比重最大, 一般可达70%左右, 材料费节余将影响着整个工程的节约, 而且材料费具有较大的节约潜力, 因此控制材料费是控制成本的关键。

1.4 机械费的控制

工程项目施工的机械化程度较高, 机械费用在施工项目成本中占有较大的比重, 一般在20%左右, 施工机械的完好率、利用率和工作效率直接关系着机械费用的高低。

1.5 民工队伍的选择与管理

民工队伍直接担负着工程的施工生产, 施工队伍质量的好坏, 素质的高低直接影响着工程成本的控制水平。

2项目部施工成本的控制对策

2.1 搞好成本预测, 确定成本控制目标

成本预测是成本管理工作的核心, 它为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此, 成本预测对提高成本管理的科学性、降低成本和提高经济效益, 具有重要的作用。加强成本控制, 首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法, 结合中标价, 根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。

工、料、机费用预测。首先, 分析工程项目采用的人工费单价, 再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情, 根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否合理;材料费占工程费用的比重极大, 应作为重点予以准确把握, 分别对主材、辅材、其它材料费进行逐项分析, 重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费, 对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异, 汇总分析预算中的其它材料费;投标书中的机械设备的型号、数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的, 与工地实际施工有一定差异, 工作效率也有不同。因此, 要测算实际将要发生的机械使用费, 计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的大修、折旧费, 对主要机械重新核定台班产量定额。

施工方案引起费用变化的预测。工程项目中标后, 必须结合施工现场的实际情况制定技术上切实可行和经济合理的实施性施工组织设计, 结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况, 比较实施性施工组织设计所采用的施工方法与标书编制时的不同, 或与定额中施工方法的不同, 以据实做出正确的预测。

2.2 完善成本控制制度

完善项目经理责任制。项目经理在企业法定代表人的授权范围内, 指挥本工程项目的生产经营活动, 调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资等生产要素, 有权决定项目内部具体的分配方案和分配形式;设备购置、主要材料采购、资金回收与使用等权力应集中到企业。

要坚持“企业是利润中心, 项目是成本中心”的原则, 建立和完善项目成本核算制度, 正确处理企业与项目的经济利益关系, 企业应坚持每个项目单独核算, 加强成本管理。企业以项目成本作为项目经理经济责任制的重要考核依据, 项目完工后, 应通过审计确认项目经济责任目标情况, 认真落实奖罚。此外, 如技术部门应寻找效率更高的技术方案;材料部门应考虑项目施工工期内的最低采购成本, 良好的采购将直接增加公司利润和价值。

2.3 狠抓预算结算, 做到全员管理及全过程控制

编制施工预算。投标中的预算报价, 一定程度上是为招投标服务的, 不能直接用于施工过程的控制, 应根据中标总工作量编制施工预算, 划分实际使用控制的人工、材料、机械费等, 让项目经理、施工员预先知道工程所需人、材、机的费用范围、控制标准, 这样才能有目标地加以管理, 从而达到降低成本的目的。从根本上解决凭经验估算、凭关系结算等管理弊病, 达到科学管理、目标控制、过程把关。

施工全员控制。施工项目部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体, 施工企业成本管理的主体是施工项目部, 施工项目部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员, 项目经理是项目成本管理主体的核心领导, 这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定, 赋予相应的权利, 以充分有效地履行职责, 在责任支配下完成工作任务后, 需要用一定物质奖励去刺激, 彻底打破过去那种干好干坏一个样, 干多干少一个样的格局。这样层层落实, 逐级负责, 使项目成本管理工作做到责权利无空白, 无重叠, 事事有人管, 责任有人担, 杜绝了推倭扯皮。一切有章可循, 有据可查, 使项目的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系, 便于形成责权利相结合的成本管理体制, 便于调动职工的积极性和主动性, 便于大家共同为项目的成本管理献计献策。

全过程控制。项目成本的发生涉及到项目的整个周期, 在每一阶段都要及时对实际成本和收入成本进行比对分析, 如果实际成本大于收入成本就要及时查找原因, 比如人工费亏了, 是人工开多了, 还是窝工了。材料费亏了, 是浪费材料了还是采购材料的价格高了。对于亏损的子项要及时签证或用赢利的子项来弥补。万不可把潜亏带到竣工结算, 以免造成成本失控。

2.4 加强合同管理

施工项目的各种经济活动, 都是以合同或协议的形式出现, 如果合同条款不严谨, 容易让对方钻空子, 造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立, 产生不必要的损失。所以必须细致周密地订立严谨的合同条款。合同管理是企业管理的重要内容, 也是降低工程成本, 提高经济效益的有效途径。要研究合同条款, 寻找向对方索赔的突破点, 及时办理相关手续和签证, 对待签证要做到细心, 有耐心和恒心。

2.5 搞好工程结算

结算过程能够反映项目管理水平的高低, 工程项目经济效益的好坏与最后阶段工程结算编制息息相关。项目工程的结算, 要由项目经理牵头, 项目全体人员参加, 认真对照图纸、施工日志、已完工程内容 (尤其要注意细部项目) , 检查签证单, 核对结算汇总, 查找漏报、漏算项目。同时还要查找项目已经发生的成本与工程结算的差距, 找出原因, 按实调整结算。

2.6 加强民工队伍管理

民工队伍要实行合同管理, 严格按合同约定办事, 并控制人员的规模, 优化人员结构, 尽量采用定额施工管理, 坚决杜绝“混天”的现象。根据已编制的实施性施工组织设计, 合理安排人员进场和退场, 合理安排工作, 提高作业效率, 尽量减少成本费用支出。

3结束语

工程施工项目成本控制是一项复杂的系统工程, 不但需要项目管理层的重视和支持, 而且需要广大员工的积极配合、协调。施工项目成本控制方法需要灵活运用、因地制宜, 不同的工程规模, 不同的施工环境, 要采用不同的成本控制方法。但不管怎样, 工程施工成本控制都是对施工过程所消耗的人力资源、物质资源和费用开支的系统管理, 它需要对整个施工过程进行计划、监督、调节和限制。只要做好上述全面、深入、细致的工作, 就能真正搞好工程施工管理的成本控制, 使企业在激烈的市场竞争条件下生存发展。 [ID:6250]

摘要：工程项目是施工企业成本管理的重点, 项目部的盈亏决定着企业的盈亏。文章结合笔者的工作实践, 分析了工程项目部施工成本的影响因素, 并提出控制对策。

关键词：项目部,成本,影响因素,对策

参考文献

[1]吴洪林, 周忠明, 潘颖.建筑企业以项目部为中心的成本管理方法[J].重庆建筑, 2009, (12) .

[2]夏霈.浅谈工程项目部的成本控制[J].中国建设信息, 2008, (22) .

施工项目部 篇2

走进封开威利邦木业项目工程的施工现场，首先映入眼眶的是一幅井然有序的景象：宽敞的施工大门，新建黄、蓝、白色相间亮丽的办公楼、综合楼、宿舍楼、仓库，堆放整齐的施工材料，施工车辆有序来往穿梭，工人火热施工……这就是梅州市威华水利水电建设工程公司封开项目部创新安全文明施工工作，狠抓安全，施工现场亮点不断，呈现出的一幕紧张有序的景象。

亮点一：安全为天、防范为先，创安全文明施工现场的总体目标。围绕这一目标，威华工程公司封开项目部把安全作为施工生产的第一要务来抓，终始坚持安全生产“先于一切，重于一切”，抓紧、抓实、抓好。工程施工严格遵循创建“安全文明现场”的总体要求，加强领导，有步骤地实施全员、全方位、全过程的安全文明施工管理。

亮点二：落实安全管理和检查制度。项目部每季制定季节性安全措施。每月组织一次全体职工安全大会，讲解不同季节、不同施工部位、不同工种应该注意的安全事项和操作规程。每周项目经理亲自带队组织一次安全联检，进行隐患分析，制定整改措施，落实责任人。安全员每天到现场安全巡视，及时发现和督促整改存在的安全隐患，及时向施工班组队伍通报本项目在安全管理中的问题，限时整改落实。

亮点三：以企业文化为先导、增强员工的安全意识。一方面，项目部大力贯彻执行企业安全文化理念“安全为天，防范为先”。坚持抓安全施工思想教育，让全体职工对安全隐患树立“如履薄冰、如临深渊”的安全思想意识，作业中务必加倍重视安全工作。另一方面，以安全文化建设为己任，进一步增强施工人员的安全意识。通过营造浓厚的安全文化氛围，激发员工强烈的安全需求，变被动为主动、强迫为自觉，要求每位员工坚持不懈地与“违章、麻痹、不负责任”三大安全敌人做斗争，严厉打击违章行为，利用身边的事例教育职工，真正做到“三不伤害”。

亮点四：坚持以人为本抓安全。封开项目部将安全文明施工与关心职工、爱护职工，创造舒适的作业环境结合。兵乓球台、篮球场、健身器材、自动饮水机、舒心的休息室、车辆停车场等为职工服务的设施都很齐全。每天清扫工地主干道、厂区道路、作业场地，为作业人员提供了一个文明舒适的工作环境。进出工地车辆实行发牌登记制度，安全警示标语醒目，安全设施标准化、施工作业人员行为规范化等做法，使工地的安全文明施工成为一道亮丽的风景，成为威利邦木业最富人性化特色的闪光工地。

施工项目部 篇3

【关键词】安全生产；项目部；安全文化

引言

安全文化是一个企业在管理模式、员工行为观念、环境物态等方面培育成的具有良好安全生产氛围的管理理念，与安全责任、安全法制、安全投入、安全科技并列为安全生产五要素。

随着社会经济的发展，以人为本、生命至上的理念不断深入人心，成为社会公众的基本需求。本人在津保项目部工作半年有余，深切感受到企业单位越来越重视企业的安全文化建设，同时也意识到施工项目部在安全文化建设方面还有不少欠缺。这其中既有项目团队组建时间短、作业层员工流动频繁、施工项目生命周期较短等多方面的原因，但不可否认的是企业安全文化建设载体的缺失，企业文化建设的基层重视程度不够，仍然是项目部安全文化建设断链的主要原因。安全文化建设扎根基层项目，是企业追求本质安全，实现事故可防可控目标的必然途径。

1.项目部安全文化建设现状

国外企业安全文化建设起步早，取得了较好成绩，为国内企业、项目提供了很好的借鉴。在实践方面最成功的案例是美国的杜邦公司，200多年来的安全文化建设备受世人推崇。2001年，杜邦在全球300个工厂和部门中80%没有出现失能工作日（一天及以上病假）事故，50%工厂没有伤害记录，20%工厂超过10年没有伤害记录，被评为美国最安全的公司之一，连续多年获得这个殊荣。另一家知名企业壳牌，2013不但在HSSE、质量、交付、生产效率等各环节均达成目标，更实现209天安全生产无事故，281天“零”可记录事故的优秀表现，有效保证了高效、稳定的产品供应。

我国自20世纪90年代开始研讨、推动企业安全文化建设，并先后颁布了《企业安全文化建设导则》、《企业安全文化建设评价准则》等文件，每年评定全国安全文化建设示范企业，如2013年评定的中北华宇建筑工程公司、中铁三局集团有限公司运输工程分公司、中交一航局安装工程有限公司。另据统计信息，股份公司全年安全生产形势总体受控。这些成绩的取得，说明了安全文化建设对企业安全生产的重要性和巨大作用，也更加促使企业各级越来越重视项目安全文化的建设。安全文化建设在企业层面取得了一定进步，较大及较大以上安全事故发生次数明显减少，但在施工项目部仍不时发生一般安全事故，造成人员伤亡和财产经济损失，企业声誉受损，局部安全风险仍然面临较大压力。

津保项目部主要危险源在于：既有线安全风险、大型机械设备管理等，安全管理方面主要依据公司相关各项规定建立比较完善的安全生产制度、组织例行安全检查、按规定设置安全机构和安全管理人员进行项目部安全管理，同时设有“群安员”，根据工程进度安排增配安全生产管控资源，如临时增加了安全监察人员，提高安全隐患排查频次，根本上杜绝和减少了“三违作业”的发生。就整个项目部来讲，安全生产自觉性和人员安全素质方面，还主要存在以下问题：

a.施工人员整体文化水平较低，遇到安全问题存在侥幸心理或是凭着经验估计解决；

b.项目部的安全管理仅仅存在于制度的约束和安全人员的监督检查上；

c.没有系统性的安全理念和可持续性的安全氛围，作业人员的心理状态和不安全行为习惯极易引起事故的发生；

d.人员流动频繁，培训、考核不及时。

上述问题，导致生产与安全不能兼顾的现象依然存在，也使工作中的轻微伤害不断，项目高峰生产期的风险与隐患始终不能根除，其根本原因是企业安全文化建设未能扎根基层，不能成为员工的自觉自愿的行为。

2.安全文化的表现形式及作用

怎样的状态才算是一个具有安全文化氛围的项目部？笔者认为主要表现在下面几方面：

a.具有完善的安全管理责任体系，各重点施工点安全卡控措施及专项安全方案、安全技术交底落实到位。

b.拥有适合的安全宣传方式，让安全知识贴近每个作业人员的生活、工作。

c.完善的安全培训及考核，具有良好的安全生产氛围，安全第一，施工人员坚持各项安全规定，决不违章作业。管理人员清楚的认识到各道工序可能存在的风险，绝不违章指挥，并提前制定采取防范措施。

d.项目安全生产管理工作，得到属地政府安全监管部门和业主、监理单位肯定，拥有良好的口碑。

津保项目部按照公司安全标准工地建设要求，积极推进项目安全化建设，拥有较为完善的安全体系制度和组织机构，设置了“八牌一图”、安全标语、安全宣传牌等宣传标识，定期组织“班组周一安全学习”、及时进行技术交底。施工作业人员流动频繁带来的安全风险得到一定遏制。

项目部安全文化建设在生产过程中的影响作用主要有以下几个方面：

a.良好的安全文化能营造良好的安全氛围，会形成一种群体意识，使人人都重视安全，影响人的思维，改变人的行为，当出现安全隐患时，作业人员会自觉采取正确处理方式，遵守规章制度，不会抱着侥幸心理冒险作业。

b.良好的安全氛围，在新的作业人员进场后能规范其行为习惯，保证项目部安全管理的整体性和可持续性，不受新来人员进场不安全行为的影响而导致新的安全隐患。

c.良好的安全文化氛围有助于场内安全隐患的排查，从而减少事故的发生。

项目部作为企业生产一线单位，是企业发展的源泉，同时也是企业声誉形象的直接缔造者。项目部保持良好的安全生产环境，获得业主的认可，得到当地社会的肯定，才能以现场保市场，为公司发展做出应有的贡献。

3.项目部安全文化建设的重点

安全文化建设是一个长久的过程，需要管理机构不断的培育完善。一个项目部相对公司本部而言，生产时间短，必须依托公司安全文化体系加强项目部安全文化的建设，进一步加强制度的落实和安全文化氛围建设，重点抓作业人员的心理、作业行为的规范通过多種方式进行安全教育和组织管理人员安全培训，提高全体作业人员的安全素质和工作能力，从而达到人人重视安全、“管生产必须管安全”的状态，形成项目部自身的安全文化。

主要从以下几方面实施：

a.认真贯彻国家安全生产相关的法律法规和公司各级安全生产管理制度，同时建立健全符合项目部自身实际的安全管理体系，并按规定要求认真执行，为安全管理工作搭建完整的管理框架，作为安全管理的依据。

b.进一步加强安全教育培训。建立完善安全培訓制度，及时进行安全技术交底，根据生产状态、近期安全状况组织不定期安全教育。安全教育培训不能只停留在口头上和形式上。应坚持以人为本的原则，掌握作业人员心理状态，选取有针对性的内容对新入场工人进行岗前培训。针对施工作业人员文化水平参差不齐的情况，结合项目部施工任务、施工时间等具体情况，可采取分级、分阶段培训的方式。采用鲜明简洁的安全教育培训方式，更多选择幻灯片和实际事故案例图片等更贴近生产实际的方式进行培训。

c.加大宣传。适时组织开展管理人员安全知识问答、安全生产疑难问题探讨、施工作业人员安全问题意见采集等活动，提高各类人员对安全生产的重视度和积极性。不定期收集、筛选具有针对性的各类安全事故报道、图片打印成册下发到工班阅读，让人们清楚的认识到安全事故导致的严重后果。

d.激励政策。将工班安全生产状况纳入工资考核，安全员、群安员、工班长的收入与安全生产状况直接挂钩。项目部的安全经费除严格落实到安全防护、安全设施、安全设备等实处的同时，定期对安全管理表现突出、安全措施落实到位、表现优异的班组和个人进行奖励，发布公告栏进行表彰，提高作业人员参与安全文化建设的积极性，让作业人员认识到安全生产对单位经济、声誉的影响，对自身安全、收入的影响，提高安全意识，减少出现安全隐患冒险作业的现象。

e.加强安全总结。定期组织总结安全生产经验、分析阶段内类似工程和项目部内安全事故案例、汲取事故教训。从经济损失、伤亡人数、事故次数等方面总结阶段性安全生产成果，使管理人员认识到安全事故对项目部经济成本、声誉和作业人员的影响。

4.总结

安全生产、齐抓共管。只有依托项目安全文化建设，才能创造良好的安全氛围，使安全管理制度高效运转，安全理念有效渗透，逐步提高群体安全素质，提高作业人员安全意识，更好地服务于项目的安全生产，杜绝或减少安全事故的发生，最终实现项目本质安全。

作者简介

施工项目部成本分析 篇4

对于施工企业来说主营业务是建筑施工, 收入较为单一即合同预算收入。但是, 由于施工企业一般是两级管理, 所以成本构成较为复杂。基本划分如下:

(1) 公司管理费用

(2) 公司直接用于某项目的费用

(3) 项目本身的管理费用

(4) 用于工程项目的直接费用

用于工程项目的直接费用又分成:

直接用于工程实体的消耗, 其中包括:材料消耗、中小型机械消耗、人工消耗。

间接用于工程实体的消耗, 其中包括:大型机械的消耗、其他的消耗。

2 分析重点

对于一个项目部可控的成本是项目本身的管理费用和用于工程项目的直接费用, 其他是公司管理者考虑的问题。对于可控的这部分成本, 用于工程项目的直接费用所占比例最大, 也最难控制, 所以这部分的管理控制工作成为项目部日常工作的重点。

3 分析内容

既然分析重点已经确定了, 那么从什么地方入手呢?首先要从三算对比入手, 所谓“三算”就是合同预算、施工预算、计划成本。

3.1 三算的含义

(1) 合同预算, 又称之为中标概算, 是工程项目的收入依据。

(2) 施工预算, 又是承包预算, 是公司按照施工定额编制的, 有企业定额的公司按照企业定额编制, 它将作为项目部的控制限额。项目部在施工过程中必须把各种费用的发生控制在该预算内。另外, 根据实际情况, 施工预算在不同的情况下起着不同的作用。在解决承包计划成本快速估算问题时, 第二算是承包预算的概念, 是起替代施工计划的作用的;而在解决“三边工程”预算收入问题时, 第二算的概念是施工预算, 是起替代中标预算的作用的。

(3) 计划成本, 是根据指导施工的各项计划汇总形成的成本, 是事前和事中对施工实际成本的估算和控制指标。在编制过程中应强调不突破施工预算, 如果实际情况无法达到, 那么最终严格控制在中标第四算实际成本, 实际消耗的汇集, 代表实际消耗水平。在实际成本发生过程中, 要时时和计划成本作对比, 用计划成本考核实际发生成本。实际成本发生后要及时纪录, 保证成本资料的全面、完整、真实。

3.2“三算”的作用

(1) 标明各级控制目标, 明确各级利润。分清各算的作用。合同预算严格控制承包预算的编制, 计划成本则参照承包预算编制, 计划成本要严格控制实际成本的发生。

(2) 明确计划成本作为指导施工的依据。由于合同预算和承包预算都是按照工程总体编制的, 在总量上可以控制, 在施工过程中就很难起到控制作用了。为此, 参考承包预算和施工方案编制的计划成本就起到了指导施工的作用。

(3) 承包时解决计划成本快速估算问题, 施工中解决预算收入问题

4 分析方法

成本分析的动因源自“成本成因分析”的动议, 项目上肯定要关心成本形成的原因以及带来的影响程度, 对于集散式管理模式下这种关心尤其突出。因此, 掌握合适的分析方法对成本管理至关重要, 只有掌握合适的分析方法, 才能及时发现成本管理问题, 才能找出产生原因, 才能对症下药解决问题。

施工项目成本分析与一般问题分析的方法基本相同, 应该遵循对比分析的原则, 遵循由宏观到微观、由全面到重点、由粗到细、由表及里的分析方法, 具体表现为几个方面。

4.1 对比分析的原则

分析结论是由数据对比得到的, 因此, 数据对比是分析的基本原则, 对比分析要掌握两方面基本约束:一是比较基准, 二是比较内容。

(1) 比较基准:财务上一般以时间 (月度) 为准, 对于施工项目成本分析不仅要考虑时间基准, 还要考虑施工部位, 使成本数据具有可比性。

(2) 比较内容:我们已经分析施工项目管理中存在四个层面的数据, 即:中标预算数据、施工预算数据、计划成本数据、实际消耗数据。在施工成本管理应注重:中标预算费用与实际消耗费用对比、计划执行情况分析、计划量与实际量对比、钢筋用量分析、预算量、计划量与实际量对比、砼用量分析、预算量与实际量对比。

4.2 由粗到细由表及里的分析方法

(1) 汇总成本分析表, 从费用构成角度看整个项目预算收入和实际成本各项费用金额差异。

(2) 关注亏损费用项, 重点关注大额成本项目, 逐一排查因亏原因。重点关注的大额成本科目包括:分包费用盈亏、钢筋费用盈亏、砼费用盈亏、周转料费用盈亏、机械使用费用盈亏、临设费用盈亏等。

(3) 对于大额亏损项做量价分析, 项目上一般应先做量差分析, 列举钢筋和砼分析实例具体步骤如下:

(1) 首先保证预算数据和实际消耗数据在时间和部位上的同步。

(2) 比较预算用量和实际用量, 找出亏损原因是预算较低还是实际消耗太高。

(3) 如果是实际消耗问题, 查找计划、采购、加工、领用各环节是否有问题, 如果有问题责成相应人员整改, 如果没问题可能就是预算太低。

(4) 如果是预算过低应重新审核预算, 并与甲方协商处理。

(4) 在量差分析没有问题的基础上, 如果还有亏损, 则要考虑价差问题, 要做价差分析, 成本价差差额=实际耗量×价差。价差往往不取决于项目部, 但项目部要说明成本成因和差额影响, 因此, 价差分析总是要做的。

施工项目部绩效考核方案 篇5

武威公路总段养护维修工程处

施工项目部绩效考核方案（讨论稿）、目的为加强单位建设工程项目施工管理，落实各级管理人员工作责任，合理评价施工项目部各类人员的工作绩效，顺利实现目标，提高单位的经济效益，特制定本方案。、考核方式分类

结合项目施工特点,绩效考核分为日常绩效考核和项目周期绩效考核。

（一）、日常绩效考核

日常绩效考核是指每月以不定期1-3次（包括上级领导或本单位领导的抽查、督察）对项目部工作人员进行检查，记录检查结果并进行信息汇总，确定其当月业绩，当月绩效实行百分制。日常考核占整个项目绩效考核的50%。

每月项目绩效计算方式：（第一次得分＋第二次得分＋第三次得分）／3﹦当月绩效分

具体考核目标说明见施工项目部日常绩效考核评分表。

（二）、项目周期绩效考核

项目周期考核是指在项目结束时对项目部在项目实施期间完成各项指标的情况进行综合测评。项目周期考核实行百分制，项目周期考核占整个项目绩效考核的50%。

施工项目部 篇6

关键词：工程项目 财务管理

一、关于工程项目的财务管理体制的问题

施工工程项目的财务管理，是指一个工程项目，从接受工程项目施工到项目完工，这一施工生产全过程，以及该工程竣工后至工程保修期结束，这一期间的整个经济活动的财务管理。工程项目部应根据工程项目规模的大小、施工组织的特点、核算力量的强弱以及工程项目的地理位置等诸因素，成立相应的财务机构，配备财会人员，采取独立核算的财务管理体制。明确责任，并授予相应权利。在实行这一财务管理体制中，财务负责人应由区域财务管理部委派，项目经理不得自行调换。项目财务负责人统称项目财务主管，全面负责分管项目的财务管理和会计核算。

二、关于工程项目的资金管理问题

在独立核算的财务管理体制下，工程资金回收与使用的责任及权力在项目部，各项目部应在上级主管部门的领导下建立科学的资金预算管理体制，通过预算沟通和协调资金关系。项目部不得擅自对外筹资，资金的拨付、调配应由集团资金管理部门统一管理。

1、工程项目开工之前，应依据项目工程预算，施工组织设计等原始资料，按照工程项目各项费用支出类别、支出时间、支出数额等，编制项目资金需求预算。为充分筹措，适时投入资金提供基本依据。当客观情况发生变化时，应及时调整资金需求预算。项目资金需求预算必须经项目部行政办公会议讨论，执行情况应向分公司做出报告。各分公司、子公司和集团财务主管总监负责资金预算的审查和平衡，然后报资金管理部批准并拨付。

2、工程项目资金使用应严格执行项目资金需求预算，增强计划性，减少资金浪费和损失；在保障项目施工正常进行的前提下，追求闲置资金的增值，提高资金使用效益。努力减少资金的占用，提高资金周转率和占有率。对主要原材料和各种辅助材料工具用具，要制定合理的控制定额，严格掌握执行。

三、关于项目固定资产与临时设施管理的问题

1、工程项目所需购置的各种固定资产，均由总公司和分公司单位统一调配或购置，项目部不经上级单位批准不得擅自购买固定资产；项目部只有使用、管理权，没有所有权，不得擅自出租、出借或用于抵押和经济担保。

工程项目部对使用、暂闲置的固定资产应设立台账，做好实物管理、调入、调出、盘点、对账等基础工作。

2、对于工程项目一次性使用，完工后拆除的临时设施，应由项目部自行建造，其费用由项目成本负担。对于周转性费用的临时设施（如活动房屋等），其摊销费用由项目成本负担。

四、关于项目存货管理的问题

1、存货采购计划。在工程项目材料采购供应总计划下，项目部还应根据施工组织计划，预算耗量及预计将发生的耗用情况，按月编制材料物资采购计划报分公司，经分公司审核后报材料管理部门（贸易公司）进行采购。项目部掌控材料采购的情况下，也应根据预算耗量及预计将发生的耗用情况，按月编制材料物资采购计划，以便采购资金的安排与调配。

2、存货管理的基础工作。项目部要设置存货实物账，建立存货计量、验收、入库、出库、盘点、对账制度，账、卡、物必须相符，盘盈、盘亏要按规定处理。存货计入成本要以出库单和存货费用分配表为原始凭证。

3、库存限量管理。对于工程用料，应按照工程进度、预算用量、市场供应情况等诸多因素确定适度库存量，保证施工正常进行。项目完工后，项目部库存的存货由分公司和区域财务处理收回价款或转入下一个项目使用，无法使用和处理的部分，其价值全部计入项目成本之中。

4、周转材料管理。对于工程所需的周转材料，可由分公司组织调配，也可以根据实际需要申请购买，但必须自行入账，自行摊销。项目完工后，尚可使用的由区域财务和分公司变价处理收回残值，也可估价收回周转使用；不能使用或无法处理的，费用全部计入项目成本之中。

5、低值易耗品管理。项目部所用的各种低值易耗品，可以采用"五五摊销"，摊销费用计入项目成本。项目完工后，所用低值易耗品的价值全部计入项目成本。尚可使用的，由区域财务和分公司负责变价处理收回残值，也可估价收回周转使用，取得的收入冲减项目成本。

五、关于项目债权债务管理的问题

1、债权债务的结算登记与清理。独立核算的工程项目部应建立往来业务的结算、登记、核对清理制度，及时登记每笔债权、债务的形成、清偿及增减变化情况，每月底列出每个往来科目余额的分户清单，及时核对、清偿。

2、债权债务的清偿责任。工程项目完工后，该项目发生的所有债务应予全部偿还，项目形成的债权应该全部收回。项目完工后，应进行项目完工清算，凡清算工作没有结束，债权债务没有全部清偿的，财务人员仍需对此负责。

六、关于项目成本费用管理的问题

工程成本由人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、间接费、分包工程支出组成。其中，"其他直接费用"包括临时设施摊销费、施工工具费、项目设备与物资的进退场费。间接费用包括项目部使用的管理费用、财务费用。项目部应按照收入与支出类别，制定成本费用计划，落实管理责任，尽量降低消耗、减少支出。

要细化成本和费用核算，要核算到诸如木工组、钢筋组、混凝土组等各工组，各工组要有明确、详细的费用和成本预算，成本费用执行的结果要和预算项目有一一对应和比对关系。

项目部的资金、物资实行财务负责人、技术负责人（或付主任）和经理"三支笔"联批制度（资金支付还要执行集团统一的审批程序），联批人员因事暂时离职，归队后应及时补签意见。除项目经理授权之外，未经项目经理终批的经济业务一律不得报销入账，违反联批制度的支出，将视为违规问题查处。

七、关于项目收入与利润管理的问题

项目收入是指工程项目结算的工程价款收入，工程价款收入和其他收入构成了项目的总收入。项目收入总额减去支出总额之后的差额，就是项目利润总额。项目利润总额是项目承包兑现的依据，项目承包兑现，应在项目竣工审计之后，依据竣工决算实施。兑现承包奖金之后，利润总额扣除承包奖金的差额为项目实现的工程结算利润。项目的工程结算利润必须全部及时上交，不得作其他开支。要制定统一的会计政策，保证不同工程项目利润口径的相对一致。

八、关于项目部各种报告的问题

１、项目部财的务报告。实行独立核算财务管理体制的项目部，财务报告包括资产负债表、利润及分配表、现金流量表等财务专业报表。报表分别包括对内管理的系列报表和对外上报的系列报表。

２、项目预算执行报告。包括项目材料耗用分析表、项目质量成本分析表、项目工期成本分析表、项目安全成本分析表、项目直接和间接费用分析表、项目资金占用分析表、财务指标分析表、项目收入回收进度表、项目收入和利润分析表、项目平均人均收入和利润分析表等项报表。

３、项目竣工决算。项目竣工决算是累计反映项目自接受到完工过程施工创造的总值及生产耗费情况的书面文件。一般包括竣工项目收支明细表、人工、主要施工设备和材料预算数与实际发生数对比表。它是考核竣工项目效益情况，进行项目承包兑现、积累完工项目成本资料的依据。

４、项目竣工审计。项目完工以后，上级单位应由单位主管或其指定的负责人带领财务、计划、工程、装备物资等部门业务人员，对项目进行竣工审计。审计范围包括核实已完工程实物数量与质量、完工项目工程价款与实际支出、占用设备、存货情况和会计账目。审计完毕出具工程项目部业绩考核报告以及项目部预算执行情况考核的各种报表和报告。

上述各种财务和管理报表必须在会计自动化系统中自动生成，不得使用手工编制，充分发挥电算化在财务管理中的优势。

论野外施工企业项目部党建工作 篇7

一、改进和加强企业基层党支部建设的客观必要性

党的基层组织是贯彻党的理论、路线和方针政策,落实党的任务的战斗堡垒。企业党建工作的重心在基层,基础在基层,创新在基层,活动也在基层,加强以支部建设为核心的“三基”建设,充分发挥支部在基层建设、基础管理和基本功训练中的核心作用,对进一步提升支部的战斗堡垒作用,推行党支部建设目标化、规范化管理,促进党支部建设与施工生产在工作目标、考核评价、党员教育和人才培养等方面互相融入、互相促进,把确保工期、安全、质量、效益作为出发点和落脚点,作为检验党支部建设工作成效的主要标准,真正使党支部建设工作成为企业价值链上的重要环节具有重要的现实意义。另外,作为野外施工企业,随着市场竞争的日益激烈,现代企业制度的逐步完善和内部经济体制改革的不断深入,其项目点多线长、高度分散、流动性强、环境艰苦和党员分布不均衡等特点日趋显现,这些情况不仅给党支部建设提出了新的课题,同时,也反映了进一步加强和改进野外施工企业基层党支部建设的客观必要性。

二、野外施工企业项目党支部建设的特点、方法和内容

野外施工企业常年工作生活在深山峡谷、隔壁荒原、远离城镇的边远山区,交通不畅、讯息闭塞、艰苦环境、条件简陋、生活单调,正确认识并把握这些特点,对加强项目部党支部建设有着十分重要的意义。首先,要坚持“三同时”暨在建立项目经营班子的同时建立项目党支部、在明确生产经营负责人的同时明确党组织负责人、在安排项目生产经营的同时安排项目党建工作。其次,要坚持“三结合”暨与项目施工生产相结合、与项目思想政治工作相结合、与项目文化建设相结合,以优化组织设置,创新工作方法为重点,切实发挥党支部的战斗堡垒作用,增强工作的针对性和实效性。加强基层组织建设不断提高党的建设科学化水平,其根本目的就是为企业持续健康发展提供坚强的政治保证、思想保证和组织保证,解决项目在生产经营过程中所产生的各种思想问题和实际问题,协调相互间关系,调动员工积极性,搞好项目部两个文明建设。主要包括以下几个方面的内容:一是健全基本组织。根据项目建设的实际需要,及时调整党组织设置,理顺党组织管理关系,确保基层党组织和党的工作全覆盖;二是建强基本队伍。加大双培养工作和项目部党支部发展党员的力度,逐步改变党员结构不合理的局面;三是开展基本活动。结合创先争优活动,以创建文明工地为主要内容,以开展“党员先锋岗”“党员责任区”为载体,加强技能锻炼,结队帮扶,劳动竞赛,合理化建议等各种形式的主题实践活动;四是完善基本制度。各党支部要坚持定期召开例会,研究制定党建工作具体措施,加大标准化党支部建设力度;五是基本保障。按照中办[2011]31号和省委[2005]52号文件规定,落实领导、机构、人员、经费、待遇和场地保障。

三、建立党建工作责任制与监督检查长效机制

紧紧围绕把党的政治优势转化为企业核心竞争力,进一步优化党建工作融入企业管理起作用的途径和方式,选优配强基层党组织带头人,带头执行制度规定,按时完成制度规定的工作内容,不折不扣地落实上级党组织的各项要求,确保政令畅通。一是积极开展“样板党支部”创建工作,在总结经验的基础上,使“样板党支部”创建活动成为推进基层党组织建设创新与发展的

平凉市新生代农民工就业调查分析

余广积

(平凉农业学校,甘肃平凉744000)

摘要:随着我国工业化、信息化、城镇化、市场化、国际化程度的不断提高,新生代农民工就业面临新的问题,作者通过对平凉市新生代农民工就业的调查分析,提出了促进其就业的对策建议。

关键词:新生代农民工;就业;调查分析

中图分类号:F241.4文献标识码:A文章编号:1673—9019(2013)—11—0017(02)新生代农民工是我国现代产业工人的主体和现代化建设的现出如下特征。

重要力量。随着改革开放以来,我国工业化、信息化、城镇化、市场化、国际化程度的不断提高,他们的就业和生活环境相对传统农民工有了很大改善,对工作和生活有更高的、不同的要求;但在城乡“二元”社会体制没有彻底打破之前,在劳动力市场供大于求的就业结构下,他们与传统农民工有着类似的社会境遇,面临一些共同的社会问题。

一、平凉市新生代农民工就业调查分析

2012年,对平凉农校、平凉工业中专、平凉信息工程学校、泾川县职中、崇信县职中、华亭县职中、灵台县职中、静宁县职中、庄浪县职中等九所中职学校在校的农村户籍学生进行了就业意愿和就业去向等方面的抽样问卷调查,通过对抽样调查的981份有效调查问卷整理汇总与分析,平凉市新生代农民工的就业表

㈠职业选择趋于理性,向往城市生活的吸引力与较低的农业生产效益的推动力是新生代农民工转移就业的根本动力问卷调查显示,19.88%的人愿意从事农业生产,59.73%的人不愿意从事农业生产。统计资料显示,2011年平凉市农村劳动力为121万人,非农从业人员占49.5%,即59.9万人,非农从业人员中新生代农民工约占60%,以此推算,全市新生代农民工约有35.94万人。问卷调查中,59.23%的人希望转为城市户口,22.63%的人不愿意转为城市户口。不愿意从事农业生产和希望将户口转为城市户口的约占总人数的六成。20.59%的人认为种地与打工相比,经济效益低,不如外出打工;50.66%的人认为应该通过加快土地流转,促进土地规模化经营,提高土地的比较效益加快农业发展。这说明,新生代农民工中的多数人更愿意从事非农生产,更

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有效载体和有力手段。二是建立监督检查长效机制,由上级党组织牵头,不定期组织相关部门对项目部党支部制度落实情况进行检查,对制度贯彻不到位的党支部除通报批评外,取消年终评先选优资格。党支部要树立用制度管权、管事、管人的思想,严格按制度办事,树立制度的权威性。三是认真落实好宣传、精神文明和企业文化建设制度、党支部定期汇报制度、党课教育制度、党员学习制度、党支部大会制度、党支部委员会会议制度、党小组会议制度和党支部民主生活会制度七项制度,并确保各项制度的贯彻执行。

四、注重理论学习,保持党支部强有力的战斗堡垒作用

打铁必须自身硬,要想做好项目党支部的建设工作,必须加强支委委员的学习,不断提高他们的政策理论水平和分析问题、解决问题的能力,只有能力提高了,才能做好项目部的党建工作。学习就要学实际的,学管用的。首先,要组织他们学习党的方针政策、文件精神、企业制度和业务知识,不断提高支委班子整体实力和个人的理论素养,从而始终把握好正确的舆论导向。其次,要学习其他企业成熟的经验,新的理论成果,好的方式方法,不断探索适合野外施工企业项目部的党建工作思路,使他们在实际工作中增长才干,从而始终保持党支部的战斗堡垒作用。三是积极组织党支部书记和入党积极分子参加上级党组织安排的专题培训和专家教授的形势与政策讲座,切实增强党务工作者思想素质和专业素质,着力建设一流的党务工作队伍。

(编辑张丽娟)

摘要：野外施工企业常年工作生活在深山峡谷、隔壁荒原、远离城镇的边远山区,交通不畅、讯息闭塞、艰苦环境、条件简陋、生活单调,正确认识并把握这些特点,对加强项目部党支部建设有着十分重要的意义。作者认为有必要对加强和改进项目部党建工作的问题进行研究和探讨。

施工项目部 篇8

关键词：施工企业项目,资金运用,管控

如果说企业内部的项目组织机构是企业构建体系中的细胞,那项目资金管理则是企业赖以生存和发展的血液,是财务管理的集中表现。资金管理作为企业财务管理的中心,是一项常抓不懈的工作,资金管理的好坏不仅是衡量企业财务管理水平的重要标志,而且直接影响到企业的经济效益,甚至关系到企业的生存和发展。

1施工项目资金紧缺的现状分析

1. 1经营成本过大,垫资经营风险加大

为了得到更多的开发任务,很多企业从工程信息的取得到中标签订合同,跟踪耗费大量人力物力,大额的经营成本已经成为施工企业的沉重负担,严重影响了施工企业经济效益的提高。加之市场竞争不断加剧,自身的议价能力不够强,粗放式管理造成投资收益率不够高。工程项目一般实施周期很长,从进场到验收跨度达3年,施工合同大多约定至完工按90% 支付,工程验收后支付验收款5% ,2年质保期到后支付5% ,项目合同金额多则几十亿元,少则几千万元,垫资压力巨大。

1. 2过程管理环节薄弱,导致资金使用效益低下

项目自身资金管理水平不高,制订的资金使用计划与各项费用开支计划、资金用度分析与工程进度实际需求滞后, 项目部经费执行情况与经费下达指标不一致等原因,导致计划的可操作性差,形成计划与实际严重脱节,使企业的资金管理变得盲目,影响企业资金的正常周转。

主要原因有五个方面: 1在项目进场阶段,业主拨付的预付款没有好好用来启动项目运行,使其尽快形成生产规模,发挥预付款的作用,而是用部分预付款交纳各种保证金,占用了大量的生产资金。2没有根据结算周期编制资金筹集及使用计划,也没留有后备资金以应付突发情况,应制订详细的财务收支计划、规章制度和资金管理近期计划。3各业务部门对资金使用量统计不及时,归口在资金管理部门信息反映滞后,造成周转资金不到位。4工程验工计价后应及时向业主要求拨付结算款,最大限度争取资金到位,避免因资金链问题,向上级部门借款或者贷款,增大项目成本支出。5随意报销临时开支的某项管理费用,加大非生产性开支,不严格控制大额报销,不实行上级审批制度; 备用金管理不善,长期挂支款项,有的个人不按时归还或者报销借款,挪作他用,大量的备用金余额造成项目资金紧张。

1. 3“双清” 工作不到位,致使拖欠资金环环相扣

施工过程中形成的应收账款、到期保证金,施工项目完成初验或者全部验收合格还未收回的质保金、各种从结算款中扣留的款项,已完工未结算的存货金额未实现消化,没有积极去争取收回或者验回,导致无法发放劳务工工费、职工工资、材料供应商材料款以及应该上交公司的资金款等。

2加强施工企业资金运用及管控的有效措施

2. 1更新投标理念,选准项目确保效益最大化

必须抓好投标源头这一关,必须从资金管理的角度测算投标收益,不光单单只是为了某项目中标,对于企业来说, 盈利才是最终目的。找准自己的市场定位,发挥企业的优势,从源头加强控制,科学合理地筛选投标项目,而不是饥不择食,不分良莠,有项目就跟踪,见标就投。坚持亏损标不投,高保证金标不投,坚持履约保函投标,最大限度保证项目正向现金流。

2. 2加强项目资金管理,规范项目资金运作

强有力的资金管理措施,是对项目资金有序化、健康化、正流量化的保障,项目资金管理应坚持以下原则:

( 1) 资金集中管理原则。公司对资金活动实施有效控制,项目部必须服从公司关于资金调配的管理。将项目部独立享有工程收支和形成经营性债权债务及清偿的权力,通过一定的分界,改由公司直接控制,这种控制,是资金流、审批流、结算流和风险与收益的集中。施工企业在资金管理方面改革传统的分散管理模式,运用现代计算机软件系统,借助网络平台,利用网上银行和电子支付等手段,实现资金集中统一,包括资金计划、收支控制、资金调剂、动态分析等的系统化管理体系。项目部应对各项经公司审批核定后的计划严格执行,严控资金使用和成本费用支出。

( 2) 资金预算管理原则。“计划管理、上级审批、严格执行”,项目部按月编制资金分析,资金使用计划,由项目部各相关业务部门分别编制计划书,交由财务部汇总整理, 经项目部负责人和相关部门负责人审核签字上报上级部门, 本计划应随同项目的月度经费预算一同上报,经公司审批后批复给项目部执行。各部门的资金计划,应相互提供有关数字和说明,应对提供的相关信息各自负责。如有意外和重大事件发生,应启动临时预案或者例外申请程序,及时妥当处理突发事件。

( 3) 资金筹集与调剂管理原则。项目在生产经营资金不足时,向公司申请流动资金借款,应贯彻资金成本理念,按内部借款利息征收借款利息,同时应缴纳相应保证金作为到期不还借款的扣款措施。相反,对于项目管理得当,项目资金充裕者,向公司提供资金流量支持的,应给予适当奖励。

( 4) 资金支付管理原则。“三重一大联签制度、资金逐级审批制度、以收入定支出制度、不合规的拒绝支付制度”,对外拨款应严格按照拨付程序,超支付比例、超合同金额、结算签认手续不完善、结算依据不明确、不符合相关规定的一律不予支付。

2. 3加强对存货和应收账款管理

全面深入了解合同条款,加强与业主的联络,及时取得业主资金信息,采取合法手段,及时对已完工的工程验工计价和回收各种款项。项目部成立回收工程款及清欠小组,负责工程款及清欠日常工作,明确目标、方法,并落实到人, 并指定相应的奖惩措施和办法。

3结论

综上所述,施工企业要适应市场竞争,就必须不断提升项目管理水平,而有效管控项目资金就为项目盈利提供了有力保障,切实结合自身资金管理的现状,制定一套行之有效的管理制度,从完善机制、健全制度入手,努力使资金运行的各个环节处于可控状态,优化资金结构,盘活沉淀资金, 加大监控力度,规避资金风险,提升财务管理水平。

参考文献

[1]陶光.施工企业资金管理问题及应对措施研究[J].交通财会,2015(7):35-38.

[2]芦兵兵.公路施工企业资金管理探讨[J].当代会计,2015(6):19-20.

[3]张颖新,胡可,朱光杰.新会计准则下加强施工企业资金管理的若干思考[J].中国市场,2015(20):135-136.

对施工企业项目部监控的一些思考 篇9

项目法施工引发了企业对项目部的管理与控制问题。由于项目部是受企业委托, 企业能否对项目部实施有效监控便成了一个非常重要的问题。目前由于企业与项目部之间的“信息不对称”及不断出现的“内部人控制”, 已使企业对项目部的监控成为新的难题。因此, 建立一套合理的监控机制, 有效地提高项目管理水平, 使项目在保证质量、工期的前提下成本得到降低, 是项目管理取得成功的关键之一。

企业对项目部实施监控, 并不是剥夺项目经理的权力。企业应在对项目经理充分授权的前提下, 对项目部进行管理和控制, 否则企业对项目部的监控将会失去本来的意义, 徒增管理费用, 甚至会妨碍项目的正常施工。

1 对项目部的有效监控

综合国内外的项目管理经验和我国施工企业对项目部监控的实际情况, 笔者认为, 对项目部实施有效监控应主要从以下几个方面入手。

1.1 落实项目经理责任制

实施工程项目管理需要综合考虑多方面的管理要素, 不同的项目具有不同的管理重点, 但企业应始终贯彻项目经理责任制是项目管理基础的原则。落实项目经理责任制首先在于明确责任制的基本内容, 项目经理受企业委托对项目进行管理, 项目经理应负责并确保履行承包合同, 降低目标成本, 并达到质量、安全等各方面的要求。另一方面, 企业有责任为落实项目经理责任制创造有利条件, 这其中包括对项目部合理的授权, 提供专业技术支持和综合服务。这里要明确的是, 落实项目经理责任制, 不仅仅是明确项目经理的责任权利, 同时也包括明确项目管理班子成员的权利和义务。

1.2 防止项目部固定化

项目部是随工程项目的建设而成立、因竣工而终止的一次性组织。工程建设项目“一次性”的特点, 决定了项目部应该采用灵活的组织模式, 而不应该总是固定的管理班子。只有这样才能提高企业内人力资源的利率, 并有效防止“内部人控制”现象的产生。项目部在项目竣工后应宣布解散, 除留少数人做项目审计及处理遗留问题外, 其余人员应由企业重新安排岗位, 并根据企业的工程建设需要, 合理进行人员重组。对于项目所需的日常办公用品等, 应书面报请企业批准后, 由企业统一或项目部按照企业行文批准的规格、型号、规模进行购置, 其产权归企业, 项目部解体后应办理移交手续。总之, 在经济上项目部应是“空手而来空手而去”。

1.3 建立项目经理竞争机制

项目管理人才素质的高低直接关系到工程项目管理的成败, 尤其是项目经理, 其在项目管理中处于举足轻重的地位。现在, 作为基层领导, 项目经理一般都是通过常规的人事考核程序, 由企业经理委任。由于没有形成项目经理竞争上岗, 企业对项目经理的约束手段有限, 往往是项目经理只管赚, 不管赔, 对项目经理因其管理不善而造成项目亏损的惩罚不能顺利进行, 对企业内部机制发展造成不良影响, 因此要引入竞争机制和激励机制, 企业除了在社会公开选聘项目经理外, 更要重视在企业内部培养和造就一批优秀的项目经理通过教育、培训、激励、锻炼等措施, 产生企业内部优秀的项目经理群体, 用在项目中标后, 通过内部的选拔, 综合考虑各方面因素, 择优确定项目经理。这样才能有效地提高项目经理的工作积极性, 并有利于培养其爱岗敬业的作风。

1.4 进行项目成本测算和核算

成本管理是项目管理的核心, 进行项目成本测算是项目成本管理的必要内容。项目部作为成本中心, 起到的作用相当于企业里的生产部门, 在当前的行业利润较低的情况下, 企业要获得利润, 必须降低项目成本。项目部为确保必盈不亏, 成本管理必须采取事前管理和过程控制, 而不能是事后控制。因此, 从项目承包开始, 项目部就必须采取“干前预算, 干中核算, 边干边算”的成本管理办法, 而不能“只管干, 不管算”。在项目竣工后, 要对项目进行最终审计。具体做法可参考:企业在工程建设项目中标后, 确定项目内部承包基数, 对劳务、材料、设备等资源采用企业内部价格, 实行项目独立核算, 并制定项目生产计划, 在项目实施过程中定期进行项目核算。在进行项目承包基数测算时, 应让拟议中的项目经理参与, 这样可保证测算过程的公正性、公开性, 同时, 项目内部承包基数应与中标标价分离, 这也体现了项目部作为生产单位, 不承担企业经营风险和市场风险, 只承担项目本身管理风险的原则。

1.5 对项目部的人事监控

项目部人事监控的目的是为了防止出现内部小团体现象, 避免项目经理的短期行为。在企业多年的作业中, 不可否认, 人事关系已变得非常复杂, 尤其是在中国这样一个重视人情的国家。企业的决策层应该洞悉各项目管理人员的能力及人事关系, 应该做到知人善任、用人有道, 以保证最优化地利用人力资源。一般而言, 企业授权项目经理, 由项目经理负责组织项目管理班子, 企业应充分重视项目经理的人事安排权。企业直接任命项目部人员时一定要慎重, 不到必要时不要直接任命, 否则, 极容易挫伤项目经理的工作积极性。

1.6 对项目部的财务监控

财务监控应贯穿于项目施工管理的全过程, 对项目实施中的每一项费用均要做到实报实销, 不允许虚报、虚设“小金库”。在管理过程中发现不明来历的开支或突然的超出计划外的重大开支时, 企业应及时分析, 堵住管理中的漏洞, 决不能“以包代管”, 彻底放权于项目部而企业不承担应尽的管理责任。财务监控还包括在规模较大的工程上, 设立专门的成本 (费用) 分析员, 其行为直接对企业负责, 负责经手项目部费用, 特别是材料、分包等开支, 并作好文案记录。实践证明, 在必要的情况下, 这种方法还是非常有效的。

1.7 确定重大事件决策权

在项目实施的过程中, 对项目中的一些重要行为, 如材料的选购、分包商的确定, 企业应规定项目管理的一般方法和原则, 以便项目经理参照执行。这样可以防止项目经理在建设过程中利用职权, 牟取私利, 更可以减少可能出现的工程质量问题, 保证了公司的信誉。

2 结语

总之, 企业对项目部的监控是企业对项目部管理的一个重要组成部分, 合理的监控措施不仅有助于企业降低项目成本, 而且能及时发现项目管理中出现的问题, 有效地减少和规避施工风险。因此, 施工企业应重视对项目部的监控。

摘要：施工企业对项目部监控有各种机制, 落实责任制、建立竞争机制是对项目责任人工作的保证, 加强项目部财务监管、防止项目固定化是取得项目经济效益的基础。

施工项目部 篇10

“先要命”，就是先保安全，安全始终是安装公司各项目部第一位的永恒工作内容，其它所有的工作都让位于安全。“再要脸”，就是在保证安全的前提下，优质高效完成施工任务，得到建设单位认可，树立项目部良好的质量信誉。安全不出事，质量优良，进度快捷，钱自然就有了，员工收入也就多了。同时对项目部下一步的市场开拓、工程承揽奠定了一个良好的安全理论基础。

为推行这一理念的牢固树立，对不同人员的教育，安装公司各项目部采用了针对性的方法。对具体承担施工工作的民工，教育其不得违章施工，不得胡干蛮干，如果出了安全事故，轻则造成残疾，重则造成丧命，最终弄得家破人亡，人财两空。对于项目部管理人员，教育其认识到“脸”就是自己的“饭碗”，如果无视规范要求，不落实安全技术交底，甚至违章指挥，出了安全事故，轻则经济处罚，重则锒铛入狱，最终导致工作丢了，也无脸面对家人。对项目部领导，教育其认识到“命”，就是自己的“政治前途”，如果盲目抢进度、赶工期，任意减少安全投入，一味省钱，出了安全事故，轻则降职撤职，重则判刑入狱，最终葬送掉自己的政治生命，也间接导致企业形象受损。通过反复宣传教育，使不同层次的人结合自己工作岗位、性质，对安全工作有了深刻的理解与体会，“先要命，再要脸，后要钱”的理念已深入到每个广大员工心中。

2 领导重视组织有力

管理学基本理论告诉我们，系统的目标决定系统的组织，而组织是系统目标能否实现的决定性因素。为此，安装公司各项目部领导都高度重视，精心组织，科学安排，主要采取了以下措施：

2.1 规范用工管理，严格岗前培训。

项目部录用工人必须经过全面体检、签订劳动合同、岗前培训合格三个流程。体检能有效筛选心脏病、色盲、癫痫病等不适宜从事安装工程作业人员从事该项作业。签订劳动合同能杜绝45岁以上的人员作业，同时，也能明确双方的安全责任义务。安装公司所属项目部已经形成完整的安全教育培训制度。进场一人，教育一人;进场一批教育一批，不留死角;针对不同的人、不同的工作岗位和工种开展不同的安全教育：对安全知识不知者进行安全知识综合教育;对知而无能者进行安全技能教育;对既知又能者，进行安全态度教育。通过文字讲授与视频讲授交叉进行、寓教于乐的岗前培训方式最大程度上保证培训效果与培训质量。同时强化培训考核，“培训考试不过关，人人是隐患”。凡没有参加入场教育，没有参加考试，一律不安排宿舍入住，不安排工作。考试不合格，禁止上岗作业。

2.2 坚持一工程一措施，严格督查施工人员严格按施工规范、操作规程、施工措施作业。

工程开工前，由项目部分管技术副经理牵头，汇同生产经理、施工员、技术员、安全员、质量员仔细熟悉图纸，依据施工规范，各分部工程的工艺流程及时认真制定切实的工程施工组织设计或专项施工方案，特别是有关安全技术措施部分，我们项目部召开相关技术会议，通盘考虑，务必使措施编制更具针对性。同时，每个工程的施工措施，都逐一上报公司安监科、安监处，分管副总工程师审核批准，对措施提出的修改意见，认真进行措施的修改完善，做到措施“写干”一致，杜绝施工措施“两张皮”现象。力求措施编制达到详细性、针对性、可操作性的统一。

措施审批完毕，及时组织施工队组进行贯彻学习，要求施工队组人人签字，安全技术交底人手一份。施工队组凡是没有接受措施或措施没签字的，一律不予验工计价结算，从结算上督促施工队自觉接受措施学习，认真履行签字手续。

同时，根据安全管理得关键在现场这一认识，现场安排施工员、技术员、质量员同工人同时上、下班，时刻监督作业人员严格按照措施规范作业，保证安全。

2.3 认真抓好班前五件事工作。

即每天按时召开班前会，工人人手一本记录本，每天认真记录;每班进行隐患排查及治理;每班进行薄弱人物排查;每班进行安全预评价;每班工人的互保联保工作，对以上五件事，项目部认真组织，精心对待。班前会由项目部经理或书记主持召开，一天一次，从不间断，值班领导根据生产任务详细交待施工过程中的安全重点及采取的处置方案，工人必须在自己的记录本必须如实记录，记录完毕经相关人员检查认可后方可从事当天的施工任务;每班由带班副经理进行安全工作预评价并认真向作业人员加以交底，协作作业人员两两结成互保对子，要求做到自主保安和相互保安。专职安监员负责每班的薄弱人物排查和隐患排查整治工作，确保事事有整改，事事有落实。

2.4 加大安全检查力度。

项目部组织的安全检查采用旬检、月检相结合、全面检查与专项检查、定期检查与不定期检查相结合的检查方式。通过频繁的检查，最大频度的发现现场隐患、危险源，并及时找相关人员整改落实。对检查出来的问题，专职安监员监督整改负责人整改，整改后由项目安全副经理复查，整改不到位或一月内连续三次出现相同问题的，对项目安全副经理罚款。确保整改效果。

2.5 坚持“开支再省不省安全投入”的安全工作思路，安全投入，舍得大手笔花钱。

安装公司所属项目部每年均购置有质量保证工作服、安全带、安全帽、电工专用绝缘胶靴、电工绝缘手套、电焊帽、防护目镜、电焊手套、电工用高压验电器、高压绝缘操作杆、脚扣、低压验电笔、钳形电流表、绝缘兆欧表、接地电阻表、手拉葫芦、灭火器、防火锨等设备，以上装备的投入，使工人安全作业有了一定的安全技术保障。

3 制度保证措施到位

不断完善项目部各项规章制度。建立了项目部岗位责任制(囊括所有项目部人员、包括电工、管道工、班组长等)、施工现场安全用电制度、现场消防制度、电工、焊工、安装起重工安全操作规程、工人八小时外管理制度、宿舍管理制度、伙房管理制度、特种作业人员持证上岗复训制度等，并根据施工作业现场的实际情况，不断完善充实，加以健全。依据每项制度，制定专人负责检查，不按制度执行者，处以一定数额的罚款，严重者，予以开除。严厉的检查处罚措施，使项目部每个人员都规范了自己的行为，上标准岗，干标准活。为项目部整体的安全稳定奠定了良好的制度保障。

4 齐抓共管综合治理

安全管理是一个系统性的工程，我们项目部一上手管理人员安全管理思想上就拧成一股绳，树立一个观念-“安全，你我共同的责任”。无论项目部哪个管理人员发现隐患，危险源，都能及时在现场予以指出纠正，并通知相关人员进行整治。同时通过公司适时开展的“安全生产月”“雨季三防”“冬季三防”等活动不断推进深入，项目部广大干部职工中间也掀起了想安全，能安全、会安全的活动高潮，提升了项目部整体安全管理水平。

正是由于安装公司所属项目部安全管理理念得到了各级人员的认同，安全工作思路清晰，安全工作作风扎实有效，安全管理工作形成无缝闭合管理，因而2006年至2011年这六年来施工的工程未发生大的安全事故，安全管理方法也日趋完善科学，为安装公司安全有序发展打下了坚实的基础。

附：山东方大工程有限责任公司安装公司隶属于山东方大工程有限责任公司，山东方大工程有限责任公司隶属于山东能源淄博矿业集团。其中安装公司下设八个项目部，经营范围涵盖工民建安装工程、钢结构工程、高架皮带运输栈桥工程、矿山地面和井下大型机电设备安装、冶金电力化工设备安装工程。从2006年至2011年底，陆续承担陕西长武亭南煤矿地面生产系统改造机电设备安装、钢栈桥安装、云南新吉克煤矿、贵州糯东煤矿的工民建安装、机电安装、钢栈桥安装施工任务，年均产值均超过八千万元，连续六年未发生重伤及以上人身伤亡事故，轻伤事故发生率也控制在1‰，远低于3‰的预控目标。

参考文献

施工项目部 篇11

关键词：建筑施工;施工安全;管理

引言

当前，虽然国家对建筑安全工作高度重视，也相继颁布实施了建设工程安全生产管理的法律、法规来规范和约束了建设工程安全生产的行为，也取得了显著的成效。但是，目前建筑施工安全形势依然十分严峻，建筑安全事故频发，呈逐年上升趋势，给建筑安全工作带来了极大的挑战，下面就针对建筑施工特点探讨项目安全管理措施。

一、建筑施工及安全管理的特点

1建筑施工特点

1）手工劳动及繁重体力劳动多。建筑工程大多数工种是手工操作，容易使人疲劳、分散注意力、误操作多，容易导致事故的发生。

2）露天作业多。建筑物的露天作业约占整个工作量的70%，受到春、夏、秋、冬不同气候以及阳光、风、雨、冰雪、雷电等自然条件的影响和危害。

3）高处作业多。按照国家标准《高处作业分级》分，建筑施工中有 90% 以上是高处作业。4）立体交叉作业多。建筑产品结构复杂，工期较紧，必须多单位、多工种相互配合，立体交叉施工，如果管理不好、銜接不当、防护不严，就有可能造成相互伤害。

5）临时员工多。目前在工地第一线作业的工人中，农民工约占50%-70%，有的工地高达95%。

2建筑安全管理的特点

1）流动性。首先是施工队伍的流动性。建筑工程项目具有固定性，这决定了建筑工程项目的生产是随项目的不同而不断地流动的，施工队伍流动性大，生产周期长，作业环境复杂，可变因素多。其次是人员的流动。由于建筑企业绝大部分工人是农民工，人员流动性也较大。

2）复杂性。我国幅员辽阔，地区差异大，地区间发展不平衡;建筑企业数量众多，其规模、资金实力、技术水平参差不齐，情况的复杂使得建筑安全生产管理也变得复杂起来。另外，工程建设有多个参与方，管理层次比较多，管理关系复杂。

3）密集性。目前，建筑业工业化程度较低，需要大量人力资源的投入，是典型的劳动密集型行业。由于建筑业集中了大量的农民工，很多都是没有经过专业技能培训，这样的劳动密集型给安全管理工作提出了挑战。

以上特点决定了建筑工程的施工过程是个危险大、突发性强、容易发生伤亡事故的生产过程，如果建筑施工项目安全生产管理不好、衔接不当，发生安全事故是必然的。因此，保证施工项目的安全生产显得尤为重要。做好项目施工安全管理工作应从以下方面入手：

二、项目施工安全管理有效方法

1.注重项目安全生产管理策划工作

做好安全管理策划工作是关键。一要根据项目实际情况制定切实可行的安全管理目标，对目标进行分解落实到责任人;二要根据项目安全管理目标分别编写基础、主体、装饰施工阶段详细的安全管理技术保证措施;三是要编制项目在整个施工周期中安全专项资金费用投入和分配计划表，确保在安全管理工作中人、财、物的及时投入。这是项目安全管理策划工作的基本条件，如果不能满足，现场安全管理就无从谈起。

2.建立安全管理组织机构

建立以项目经理为安全第一责任人，项目技术负责人、安全员及项目班组长（兼职安全员）为成员的项目安全领导小组，负责项目整个施工期间的安全生产监督管理工作。根据相关法律法规、管理条例配备专职安全管理人员。专职安全人员须具备以下三点基本要求：一是要有一定的专业知识和安全管理技能，能及时发现施工现场存在的安全隐患，对突发事件有一定的应急能力。二是要责任心强，在工作中就是要勤跑现场、细致检查。三是要以服务的心态对待工作。

3.建立各项安全管理制度，严格执行

安全生产责任制是项目安全生产管理核心和中心环节，简单而言，安全生产责任制就是对各职能部门、各级负责人以及各类施工人员在施工过程当中应当承担的责任做出明确的规定。对各级各类人员及部门在安全工作中的责、权、利必须明确界定，必须根据项目管理人员的岗位职责制订、并逐层落实签订《安全生产责任状》，做到“谁主管、谁负责;谁在岗，谁负责”，并按要求追究相关责任。项目部还应根据现场实际情况制订各项管理制度，以便项目在日常安全管理工作中做到有理有据，“以章办事”，避免出现“个人意志化”管理。

4.加强安全生产教育培训

施工现场作业工人的文化素质普遍较低，很多都是昨天在家种地，今天在建筑施工工地干活的农民工，他们安全意识差，缺乏基本的安全知识和操作技能，“三违”现象时有发生。“兵马末动、粮草先行”，要确保安全，培训须在先，要坚持上岗先培训，未经考试合格不得上岗的原则。尤其是农民工，更要上好安全培训这一课。因此对新工人进场的安全教育必不可少。安全教育要结合工程实际情况，坚决杜绝“假、大、空”等条款式内容。有些施工项目负责人思想上对安全生产重视不够，往往心存侥幸，得过且过，认为事事“杯弓蛇影”大可不必，施工时认为安全就那么一回事。另外值得一提的是，现阶段农民工的流动性实在太大，有时一个工人同时在几个施工工地流动作业，没有相对的稳定，造成了管理上的困难，对新工人进场安全教育工作开展极为不利。所以本人认为现阶段大力开展现场安全技术交底和班组安全活动是减少“三违”现象的最有效手段。安全技术交底应与班组安全活动相结合，严格按照班组活动制度坚持班前教育，保证天天讲安全，时时刻刻有安全，提高职工安全意识、安全技术水平和应变能力，消除职工麻痹大意思想和侥幸心理，严格按照操作规程操作，按章办事，一丝不苟，才能时时、处处、事事保证安全，营造出“人人讲安全，事事讲安全，时时讲安全”的氛围，使现场的作业人员逐步实现从“要我安全”向“我要安全”的思想转变。

5.开展安全检查工作

建筑施工现场是一个动态复杂的工作现场，不论项目部对安全多重视，管理制度多严格，安全教育多完善，在日常的施工作业当中依然会存在许多安全隐患及发生“三违”现象，所以安全检查在现场的安全管理工作中是必不可少的一个环节。相关人员必须每天对现场进行细致的检查，检查尺度要“严”和”准”，发现隐患后应立即按规定要求提出整改，整改要求应根据有关规范标准结合现场实际情况进行商定。同时要对整改负责人进行必要的讲解，避免出现整改后仍无法满足安全生产的情况出现。

6.定期做好现场安全考核工作

施工项目部要成立以项目经理为首的安全考评小组，针对现场层层签订的《安全生产责任书》定期对现场管理人员进行考评，考评内容为管理人员岗位责任的完成情况及安全目标的落实情况，考评成绩可以与物质奖励挂钩以提高管理人员的工作积极性。对班组也可进行相应的考核活动，考核内容要尽可能量化，能如实地反映被考核班组管理人员的安全管理能力，表现好的要进行奖励，反之进行处罚。目的在于对班组管理人员进行激励和约束，增强其安全管理班组作业人员的意识，最终提高班组管理人员的管理水平和作业班组整体安全意识，减少“三违”现象发生。

施工项目部 篇12

一个项目的成功, 在项目初始阶段作出合理的适合项目的总体设想是十分必要的, 笔者认为应该从以下几个方面做好项目的管理。

一、项目管理团队

一个好的团队是项目成功的关键, 组建精干、高效的项目班子和业务管理机构, 认真学习和执行项目管理标准和系统管理规定, 明确管理人员各自的职责和业务范围, 履行合同义务和责任, 全权负责施工现场的组织、协调、控制和管理业务。项目部各项目组在项目部的统一领导下, 分工组织各组的施工生产。这是项目成功最关键的因素。

二、项目建章立制

俗话说“没有规矩不成方圆”, 项目筹备阶段及成立之初, 项目部即着手编制有针对性可操作的项目部各部室工作管理程序和管理办法, 项目部组织项目部各人员学习了解, 先建规矩, 才有方圆。项目部可根据工程进展情况及时对各项管理办法和规定进行调整和补充。

三、项目管理原则

项目部应制定适合自己的管理原则, 以某石化项目部为例, 项目部成立之初, 即确定了项目部十二字主题:“保安全、抓质量、降成本、树形象”和十二字的工作方法:“定目标、抓落实、讲程序、办实事”, 项目部严格按照此管理原则进行项目管理, 取得了良好的效果。

四、成本管理

做为项目管理三大要素之一的成本管理, 项目部在成立之初制定严格的成本管理措施, 如, 严格控制项目部人员进出, 降低人工成本、材料成本、施工机械成本及管理成本, 努力提高分包收益率。吊装运输机械实行准入制, 车况达标、工况好、服务优、价格低的机械才能进入项目部, 努力降低机械费。材料采购实行货比三家, 材料使用严格遵守项目部制定的发放领用制度, 管道材料实行单线图领料, 钢结构材料按排版图领料。如有分包工程则应推行招投标制度。

项目成本控制措施具体分析

(1) 由于停工、窝工和人工费涨价造成的人工费上涨

加强与业主单位联系的协调, 认真落实施工图纸和设备、材料、供应进度, 据此编制切实可行的施工网络计划和劳动力调遣计划, 在确保施工关键线路各工序劳动投入的同时, 加强非关键工序现场协调, 减少现场窝工、停工损失。

(2) 材料质量不合格、数量缺少、到货不及时、价格上涨使材料费上涨

按工程承包合同要求, 落实材料采购、检验责任, 确保工程材料全面受控, 杜绝错购、错用材料。严格按材料预算进料。辅材采购要货比三家, 实行阳光采购。

(3) 现场措施费的控制

做好脚手架、跳板等周转材料管理和维护, 减少损坏丢失。强化现场水、电管理, 杜绝长明灯、长流水及其它跑冒滴漏等浪费现象。充分利用工程中的节余材料, 用于暂设工程, 对于可重复利用的设备和器材在工程结束后全部回收。

五、进度管理

进度管理是项目部盈利的关键因素之一, 在规定期限内完工是项目盈利的基础。充分使用各类资源, 使工程施工始终处于动态有序、合理紧凑的计划控制下, 搞好项目施工总体统筹计划、项目总体实施计划、月作业计划和三周滚动作业计划四级计划管理工作。严格按施工计划组织施工, 保证施工进度。

六、技术质量管理

项目的技术质量是项目的核心, 项目部的每个技术人员都是质量工程师, 质检人员是质量监督员, 工程技术人员在履行技术管理职责的同时履行质量工程师质量管理的职责, 质量监督员履行现场旁站监督与实测实量的控制职责。

严格工序管理, 加强项目部内自检、互检、共检, 搞好与建设单位及监理公司的合作关系。上道工序不合格, 严禁进行下一道工序施工。加强施工过程管理, 确保施工质量达标, 争创样板工程。把分包商的质量管理人员全部纳入项目部管理体系中。焊工进入现场必须持有原件焊工资质证, 由项目部按相应项目统一组织现场考试, 合格者颁发有照片的临时焊工证, 不合格焊工不得进场。并对所有焊工实行底片奖惩制度, 确保管道焊接质量和一次合格率。

七、HSE管理

HSE的观念现在越来越深入, 项目上好的HSE管理对树立项目形象、提高施工人员素质有着重要影响, 实行HSE奖惩制度, 严格按照业主、监理的要求进行HSE日周月检查制度, 创建文明工地和样板工程。把分包商安全管理人员纳入项目部管理体系中, 按季度与质量管理一起开展评比。如有的项目HSE目标是:无重大人身伤亡事故;无重大设备事故;无重大火灾事故;无重大交通事故;无疾病流传;无辐射伤亡事故;无施工环境污染;无雷击事故;千人负伤率小于5‰。

八、其他管理 (1) 分包管理

对需要分包的项目, 执行好分包工程招标和交底制度, 分包商人员进场应严格入厂教育制度, 切忌走过场。分包商主要管理人员和焊工要进行入场考试, 不合格者不得进场。根据项目工程特点, 提前策划好拟分包单元、部位和主要工程量, 以缓解公司管理和施工力量不足局面。

(2) 施工管理

如可以落实班组经济承包责任制, 开展各种形式的劳动竞赛;加大预制深度, 充分利用好大型吊车的优势, 能在地面做的工作尽量在地面做, 减少高空作业, 降低工人劳动强度。项目部将根据工程进展情况, 适时组织土建道路和地坪施工, 为安装工程创造有利条件, 尽量做到管道无土化施工。

(3) 材料管理

对于施工企业项目部的材料管理, 应用详尽适用的相关规定, 如业主提供的材料及设备、自行采购的材料, 施工用机具设备、周转材料, 经接收验证合格后入库保管, 根据材料及设备的特性和储存周期, 由物资设备部保管人员按以下要求进行保管:入库材料及设备按规定分类摆放、合理摆放。并按规定做好材料及设备的标识;有特殊要求的材料及设备设置专门库房进行保管, 对温度和湿度有特殊要求的材料及设备, 配备相应的除湿加热装置;坚持巡回检查制度, 做好在库材料及设备的维护保养工作, 发现材料及设备损坏、腐蚀、变质等情况, 及时上报并组织有关人员按相关规定进行处置。

项目的成功等于企业的成功, 做好项目的管理将为企业的发展创造一个广阔的天地。