呼叫中心组长培训课程（精选8篇）
呼叫中心组长培训课程 篇1
提升呼叫中心整体的运营效率，一个重要的切入点是最大化解放班组长的生产力。这个层级是连接着管理人员与一线座席代表的桥梁，直接关系到很多决策落地执行的速度与力度，其关键地位早已毋庸置疑。近来我们以项目的形式针对其做了很多深入的课题研究，全面结合心理学和统计学理论，在诸多方面取得创新性突破。在收集需求的阶段，我们在组织和参与了非常多的访谈调研后发现有趣的一点是，每当回忆起刚被提拔担任班组长岗位这段经历，再内向寡言的班组长都会很愿意主动地说上一些故事和感悟。我想，之所以如此印象深刻，很大程度上是由于转型过程的艰难，唯有经历煎熬之后才会这样感慨良多。向班组长角色转型，为何这样难？
首先，班组长这个岗位处于兵头将尾，既得做业务又要抓管理，工作内容比较繁杂，而且常常受一些两难的问题所困扰，不但需要缓解平衡员工期望和企业制度政策之间的矛盾，同时也得协助组员解决其生活与工作之间的矛盾。其次，从座席（CSR）到班组长（TL）本身就有质的变化，过去是单兵作战，只要管好自己的绩效和情绪即可，现在却是领导团队作战，对全组各项指标得一碗水端平地做好监控，还得敏感地去了解组内每个人最细枝末节的情况，这本身对思维模式和处事方式就有极大的挑战。
目前我们引导这种角色转型，主要还是依靠“上课+带教+轮岗”模式，因为培训是最直接作用到个人能力本身，帮助他们做好岗位职责。但这个过渡离理想的平滑程度还有一定距离，而三个环节中比较薄弱处往往在“上课”。我们在做课程选择设计时，主体部分一般是基于岗位要求的胜任力所分解之后对应的各项能力，比如沟通能力培训、组织能力培训等。这种能力类型的表述本身，就需要对其中很多概念进行知识性解释，而在培训之后该能力具体提升了多少、如何体现出来等，难以得到准确的评估度量。
设计哪些课程，能有效帮助转型为合格班组长？
或许对于班组长，我们都会有一系列长远的能力培养计划，但现在单是看他们刚走马上任这个时点的需求。以终为始，朴素地说，好的课程就是能够帮助他们不出差错、不用加班就能完成好每一项具体任务。如果，对于某一项例行任务，班组长在上课听讲和案例练习后能独立重复完成若干次，且经检查结果都是达标的，那么可认为他们已掌握该项任务所对应的技能。所以，在选择要设计哪些课程时，我们可将其内容直接表述为任务组合，而非先前所说的能力范畴。“任务”定义了要解决什么问题，具体操作步骤怎么做，事后怎么来评价实施的过程好不好。
在确定“班组长上任时应提供哪些课程”这个问题时，我们选取了客户服务联络中心最大的两个预订服务部门，采用焦点小组会议和德尔菲技术的方式做了如下简单的尝试。这个过程确实有诸多不成熟之处，但作为一种探索，在此与大家分享讨论。
1）确定参与焦点小组会议的主题专家
每场焦点小组会议选择8名主题专家参与，主管和班组长的比例维持在2:6或3:5。会议主持人需要经过一定训练，由培训设计与开发方面的专家担任。与会主题专家的筛选条件，我们据经验做了如下界定：（如表1）
2）实施焦点小组会议
我们在两大预订服务部门分别召开该会议。首先展开的形式类似于头脑风暴，由主题专家列举作为班组长岗位例行的工作任务内容，必须用“动宾结构”来定义这项任务到底是做什么。如果有些“动宾结构”所表达的涵义过于宽泛，主持人会当场请求解释来明确其具体内容，把一些包罗万象的任务再做切分，尽量使每项表述所涵盖的内容范围处在相近的层次上。
任务列举完成之后，由主持人引导主题专家，对一些可合并选项进行整合，对一些无法或无需通过培训实现的项目进行删减，并取得大家的一致意见。3）会后的加权排序工作
在参与焦点小组会议过程中，所有主题专家对部分模糊不清的条目进行了澄清讨论，但还有一些条目，大家都自认为彼此有共识，却很可能会存在理解不一致的风险。所以在会后，我们把整理出来的条目列表发给与会的主题专家，让他们分别把每一条目所指代的具体工作内容书面表述清楚；统一汇总回收之后做整合标准化，再次发给他们阅读确认，以使大家对所有条目的具体内容都有一致的理解。之后，我们开始运用德尔菲技术，让主题专家各自独立填写问卷，对这些条目按照“难易度”、“重要性”和“频率”（各为1-3分）三个维度进行打分。第一轮需要打分的条目可能会有十多项，根据打分结果我们排序得出前7-8项，缩小范围让主题专家进行第二轮打分，最后根据打分进行综合排序，得到胜任班组长这一岗位最值得培训的前七项任务。
我们尝试做下来的结果发现，两部门班组长岗的培训需求，前三项的内容和顺序竟是惊人的一致。这说明结果反映出一定的客观事实，值得深入分析研究。至此，我们在课程设计选择上，就找到了关键的那20%部分定为主要范围。至于围绕这些需求，如何对每一项任务去开发和设计具体课程，后续还需要依次进行绩效指标分析、流程图分析、确定培训策略、确定表现目标、模块化培训内容等步骤，这样才能将促进向班组长角色转变的整套课程开发出来。本文刊载于《客户世界》2011年12月刊；作者为携程旅行网运营主管。
班组管理秘诀——做一个服务型的领导者
作者：李航 | 来源：客户世界 | 2012-02-01
现今，我们谈及呼叫中心运营管理，往往已达成一个共识，即班组长群体是整个呼叫中心组织的灵魂。他们置身于管理层与一线座席代表的接驳处，肩负着“向上找意义，向下寻方法”的重任；他们如蜜蜂般忙碌地穿梭于现场前线，一头顾着客户的服务感受一头顾着员工的情绪状态；他们是企业宏图伟略层层分解落实的执行者，同时也是基层组织中能为其组员撑起一片天的领导者。
如何做一个好的领导者？或许答案会有很多，仁者见仁智者见智，有无数个“应该”在争相回应，有无数种经验之谈在试图诠释。我无意中阅读了一本小书《领导者的秘诀》，管理大师肯▪布兰佳归纳的答案未必是最完备的，却已足够精简而巧妙地突出其核心概念——服务型领导。是的，对于大多以服务为核心要素的呼叫中心来说，这样的领导风格无疑会是相得益彰的。在此分享阅读时所被触动的感悟，希望能给呼叫中心年轻的班组长们带来些许启发。
1、See the future 看到未来
我们在这里不是要讲一个吉普赛女郎对着水晶球念念有词的故事。事实上，“看到未来”是一个缩写的短语，指代“作为领导者，应该看到所领导团队的未来愿景”，它隐含着两个方面。
其一，“未来愿景”就是团队的共同目标。如果大家只是在一起，各为自己的绩效目标而工作，成果由个体绩效标准来评估奖惩，最后各得其所互不相干，那就不叫一个团队，充其量是共享同个组别编号的团体。所以，班组长领导一群人，就是要用共同目标把他们凝成一团，让这个目标与他们的切身利益直接挂钩，激励他们为之互相协助共同奋进。我们可以讨论设置一套组内大家都认可的制度规则，在鼓励个体多劳多得的基础上再评价团队共同目标的实现程度，做好了一起获奖，做得不好一起受罚。
其二，“看到”，不仅仅是班组长自己要能看到，还要让共事的人也都看到，看清楚了就用执行把它变为现实。而且如果这个目标不是你所真心渴望、诚心相信的，那也不叫“看到”，因为它无法保持在你瞳孔的聚焦之处。到底如何“看到”？稻盛和夫先生认为须在持续的强烈愿望下做深刻思考。他在《活法》中谈到，为何在手机时代来临前，他竟已清晰看到了手机将会如何普及，甚至还能看到将来通讯费的收费价格等？那是因为通过在京瓷公司从事的半导体零部件等业务，他对半导体技术革新的速度、尺寸和成本的变迁，已有充分的了解和深刻的思考。
2、Engage and develop others 让他人全情参与，培养他们
基于经验，个人认为，参与包括三个层次，一则是先前所说，与切身利益挂钩，由人与生俱来的趋利性驱动；二则是感情所维系，或起于一时兴起，也可能是义气担当；三则是出于理性认知，完全由理智选择驱动。
举例来说，座席代表奋力工作，可能并非专为给团队增光，全是冲着当月的绩效奖金，只不过同时给团队成绩带来正的外部效应。但一个团队内，总有技能薄弱、经验欠缺的人，心有余力不足，严重影响团队的平均成绩，单靠利益激励却解决不了他们的问题。这时候，若平时内部彼此交情不错，一些标兵员工就会主动付出帮辅他们，使整个小组互相提携前进。而出于感情驱动而产生的行为，往往不具有明确的计划性与规律的周期性，理性认知则能更深刻地理解团队精神的意义，也能更前瞻地看到不同选择间的长远利益。在理性认知的驱动下，可能有些成员会提前安排好时间，快速推进自己的本职工作后，专门预留出一些时间帮助班组长为后进同事作培训辅导，系统地提高他们的业务能力，逐步扭转成为良性循环。
因此，“全情参与”需要诱之以利，动之以情，晓之以理，同时给予他们技能上的培养，以使之全身心参与到班组管理中来。毕竟，团队是大家的团队，不是班组长一个人的团队。
3、Reinvent continuously 持续不断地更新
不断更新，恰也是《高效能人士的七个习惯》中第七个习惯，它要求领导者不断学习提升个人的修为，同时能对工作中各种系统和过程进行小改良、微创新。可能有的班组长会说：“呼叫中心的班务本就不大规律，上班如同救火打仗，事务繁杂，下班常常还得拉着组员聚会谈心，哪还有精力去读书上课？”虽然从书本上汲取知识是一个很好的途径，但学习却非局限于此。只要有心，可以向人讨教、留心观察、实践尝试、参加培训„„何处没有可学习的地方？自我更新，除了受个体的自觉主动性所驱动，组织也应该有意识地助力引导，可以在制度上把“个人成长”纳入考核体系，高调奖励那些实用有益的发现与建议，也可以在活动上开展读书沙龙、辩论比赛，给予相应平台让班组长换位尝试当任讲师。学习不是一项任务，而是伴随着成长的一个过程。
4、Value results and relationships 重视结果和人际关系
团队建设的成果，实质体现在组员个体绩效和组员间的相互关系上。而不少研究都认为，人际环境的满意度在很大程度上会影响员工的绩效成绩。因此，有效的领导需要同时关注这两个相辅相成的方面，两手抓，两手都要硬。
以终为始，以结果为导向，相信对于奋斗在呼叫中心的班组长来说，早已成为了工作习惯的一部分。每天，我们需要把话务量、成交量、有效率、人员利用率、平均通话时长等各类KPI数据制成图表，不但纵向上需要跟群分化设定的绩效目标去做比对，而且横向上还要放在小组里、中队里、部门里去做排名，用“根本分析法”对非合理差距和特异性波动层层剖析，辅以沟通、矫正、激励等后续跟进手段，实现对结果的严密跟踪掌控。
但如果只抓业绩及其漏洞，公事公论，良好的绩效水准将无法进行长时间维持。麦肯锡季刊有篇文章《释放一线管理人员的潜力》便提到：“在服务行业，研究人员发现了驱动绩效的３个因素：工作氛围，团队协作方式和做事方式，以及员工的参与感、投入度和满意度。领导力，尤其是监督指导的质量以及主管与其团队之间的关系的性质，对于上述每个领域的表现至关重要。”安排出时间和团队成员相处，默默聆听倾诉，进行非正式沟通，关心并表扬他人，甚至只是海阔天空地闲聊八卦，虽不能立竿见影看到效果，其实都会在改善组员的关系上起作用。
5、Embody the values 扎根于价值观
在项目人力资源管理中，也谈到建设团队，其中一个有效工具便是“制定基本规则”。对基本规则进行讨论，有利于团队成员互相了解对方的重要价值观；而规则一旦建立，全体团队成员都必须遵守。这种团队价值观，最终会在践行中慢慢沉淀为团队文化。
有的班组长，嘴上告诫员工应该积极乐观笑对客户，时时保持一颗平常心，可自己却遇事不稳时有抱怨，情绪常常跌宕起伏；有的班组长，希望组员有较强的抗压能力，能顶着业绩的重压迎难而上，可一旦团队成绩稍有退步，二话不说挥舞大棒把压力统统转嫁给团队成员......可预见，结果往往事与愿违。
所谓“扎根”，是建立在相互信任的基础上，以身作则坚持不懈地用行动来彰显所倡导的价值观。如果仅仅是渴慕、尽力犹达不到的，偏要援以标榜为价值观，这会是危险的。我也不反对适当的摆事实讲道理式的说教，立场鲜明可以很直接，但人们并不仅仅听你所说的，更重要的是看你所做的。
以上五点的首字母拼接起来，恰是“服务”的英文“SERVE”。了解了“领导”与“服务”之间的密切关系，有助于团队管理者在成长中实现角色的平顺转型，逐渐摆脱因凡事亲力亲为而终日疲于“救火”的状态。“无代马走，使尽其力；无代鸟飞，使臂其翼。”做领导工作，不越俎代庖，而只默默地在背后提供服务支持。数据分析杂谈——数据的可视化
作者：高威 白文腾 | 来源：客户世界 | 2012-09-24
大数据时代已经到来，一个客户服务中心最重要的财富就在于其掌握的大量数据，客服中心要利用好这笔财富就必须学会如何让抽象的数字形象化地展现并实现价值。
从一个客户服务中心（尤其是现在备受关注的多媒体呼叫中心）每天可以产生的数据来看，数据来源渠道丰富、形式各异、数量惊人，如何运用好这些海量数据显得越来越重要。怎样让决策者第一时间能够领悟到数据分析的结果或者说数据的本质，最直接最简单的方式就是让数据自己说话。
按照数据分析的基础理论，任何分析都是有其目的。同样，数据展示也许要搞清楚展示的方向：展示的目的是什么？数据展示的重点在哪里？能否有足够的亮点引导观众关注重点？是否能够完美揭示数据背后的本质？这几个问题成为数据可视化研究中首要注意的问题。
同样的数据不同的展现能有怎样的不同？展现角度引导着思维方向。例如某呼叫中心各班组通话时长情况（如图1），数据分析人员则可以从这样两个角度确定要表达的主题。从纵向来看，可以表达各班组通话时长随着时间的变化趋势，总体来看通话时长有增加的趋势；从横向来看，可以表达各班组之间的通话时长情况，总体来看各班组之间通话时长并无较大差异。不同的展示维度能够让观察者看到不同的问题或者说感受到不同的变化。
图1 任何一个主题的表达,也就是通过数据强调的内容,我们借用麦肯锡的《用图表说话》中总结的五种数据关系来分类：成分关系、项类关系、时序关系、频率关系、相关性关系（如图2）。这里需要说明的是，不同数据关系的图表选择并不局限于这样的分类，不同的数据状况下可以有多种选择，这里的展示是日常运用较多的分类及基本的应用。
图2
图3
一、成分关系
成分关系，顾名思义就是表示内部比例及组成。一般我们选择饼图来展示是最佳的，饼图虽然使用频率相对不高，但对数据的展示精准而形象。饼图可用来表达某一部分在总体总所占比例的情况，例如某呼叫中心各地区话务量分布情况，可以强调C地区话务量最高（如图4）；用同样的方式也可以强调E地区话务量最低。使用饼图时需要注意的是，其中的各个成分不宜过多，如果出现很多的情况则可以使用复合饼图或者是复合条饼图（如图5）。若想要比较两个总体（或者两个以上总体）之间的差异，最好选择柱状图或者条形图（如图6）。
图4
图5
图6
二、项类对比关系
项类对比关系是客服中心比较常见的数据关系，它表现出较强的适用性。一般情况下我们可以选择条形图作为项类对比关系的展示方式。横纵轴的意义变换能够从不同维度、不同重点挖掘到数据本质。例如按照质检成绩进行降序排序，在5个班组中，一班的质检成绩位居第一（如图7）。为了表现条形图表的多样性，可以对条形图做一定的变形，列出6种不同的条形图（如图8）。
图7
图8
三、时间序列关系
时间序列不单单是为了展现时间轴上发生或产生的数据，时间序列更多的是代表按照某种固定发展趋势而产生的数据。一般情况下柱状图和折线图是展示时间序列关系比较好的方法。这两种图表的选择取决于数据差异性及波动性，直观的就是最好的。柱状图表注重程度和数量，适合在一个时间段内的活动数据，比如话务量数据更适合用柱状图(如图9)；折线图侧重变化和变化趋势，因此在表达数据的发展状况时更适合使用折线图,例如各产品业务客户增长率情况(如图10)。在使用折线图时需要注意折线不宜过多，如果折线之间出现交织在一起的情况，整个图表会显得非常混乱。针对柱状图我们也可以进行一定的变形（如图11）。
图9
图10
图11
四、频率分布关系
频率分布的数据是最能够展示客服中心数据集中趋势的展示方法。频率分布关系选择的图表形式和时序关系一致的，比较范围数量（即数组）比较少时，可以使用柱状图，反之使用折线图更为合适，当然两者也可以结合使用（如图12）。此时，图表垂直刻度表示项类的数量（频次）或事件发生的概率（频率），水平刻度表示各个数组的分布情况。再例如观察质检成绩根据工作年限的分布情况，可以发现入职三年以内的员工成绩跨度比较大，三年以后的员工成绩跨度相对较小（如图15）。
图12
图13
五、相关性关系
相关性关系通常我们选择散点图或者是条形图来展示。用散点图来解释满意度与质检成绩之间的关系。如果两者存在相关性的话，那么数据点应该散落在图表某一条直线附近，为了更直观我们都会添加这条趋势线，观察各个数据点的分布情况（如图14）；如果使用条形图来解释的话，可以根据不同的质检成绩作为依据，绘制出满意度的镜像图（如图15），若两者存在关系，则应表现出一致的变化趋势。从图表中可以看出满意度与质检成绩的关系并不强。
图14
图15
六、未来的数据可视化 互联网时代的发展导致了海量数据出现在我们面前，能够把大量咨询、信息、行为轨迹转化为能够直接感官接受的印象也越来越成为数据可视化研究的方向。通常情况下互联网及类似数据展现出离散性较大、数据模型不可预测等特点，在上述介绍的基本图形展示基础上进行交叉使用，也许能为数据展示带来更大的发展空间。例如社交媒体产生的转发与评论数据展现（如图16）
图16 数据可视化的极致远不止上述几种方法能够满足，但是能够精通使用这些基本的数据展示及图表能够让我们掌握的数据实现他们的基本价值。本文基于excel操作环境下对数据的处理及展示，在能够熟练地掌握这些方法并融会贯通、协调展现的基础上还有更多的展现形式需要学习，例如：箱线图、气泡图、PP图、神经网络等等通过其他软件实现的图表也是相当不错的工具。
总而言之，作为一个数据分析人员始终要清晰的知道数据展现只是过程，更多的是要借助图表工具将抽象的数据形象化，从而发现本质并实现价值。本文刊载于《客户世界》2012年7月刊；作者单位为北京鹈鹕咨询信息技术有限
呼叫中心组长培训课程 篇2
关键词：区域组长,消毒供应中心,质量控制
医院消毒供应中心 (CSSD) 是医院内承担各科室所有重复使用诊疗器械、器具和物品清洗消毒、灭菌以及无菌物品供应的部门[1]。是医院无菌物品生产的重要基地, 也是控制医院感染的核心部门, 其工作质量与医院感染的发生密切相关, 直接影响到医疗、护理质量和安全。为了提高消毒供应中心工作效率和质量, 我院自2010年起实施护士长领导下、护士长授权的组长负责制, 设置区域组长, 各区域组长负责各区工作的运行及质量控制, 取得了良好的效果。现介绍如下。
1 临床资料
1.1 一般资料
我院是一所三级甲等综合医院, 开放床位1 000张, 消毒供应中心承担了全院可重复使用器械的回收、清洗、包装、灭菌及发放工作。平均每个月回收、清洗、包装、灭菌器械包约6 000个, 总件数约120 000件。工作人员的30名, 其中护理人员8名, 消毒员5名, 工人17名。护理人员中主管护师5名, 护师2名, 护士1名。
1.2 方法
1.2.1 组长岗位的设置
为了切实履行医院消毒供应中心新规范, 结合科室具体情况, 我院2010年1月始在消毒供应中心增设了区域组长岗位。护士长、护理部任命, 经过正规护理专业学习, 在消毒供应中心工作3年以上并接受过专业知识培训, 业务技术熟练, 有较强的沟通、协调和管理能力, 具有主管护师以上职称的人员担任护理组长。按护士长-组长-护士、工人的组织模式, 构建护士长领导下的组长负责制。在去污区、检查包装及灭菌区、无菌物品发放区各设组长1名, 护士长授权给各区域组长参与供应室的管理。
1.2.2 制订各区域组长工作职责、各区域有明确的质量标准
各区域组长负责本工作区域的工作质量。协助护士长做好科室护理管理工作, 协助护士长制订本科室的工作计划、工作流程、评价指标、指导和帮助本组工作人员严格执行各项规章制度和技术操作规程, 各区域组长每日按质量控制要求对各环节的质量进行检查, 使各区域人员形成规范的操作流程, 避免临时为应付上级检查采用突击正规操作, 而影响工作质量。区域组长应了解工作现状和困难, 及时解决本区出现的问题和提出合理化建议, 与临床科室及时沟通, 征求意见, 按消毒供应中心的工作实践指南和评价指标对工作负荷和工作质量的指标数据进行评价和分析, 不断查找问题、提出防范措施并向科室提供质量报告[2]。
1.2.2.1 去污区组长职责
因为去污区合格的工作质量是灭菌成功的前提条件, 所以组长必须掌握去污区所有仪器设备的使用操作常规以及报警故障的处理方法, 做好器械清洗消毒的质量控制, 不断提高器械清洗合格率。如手工清洗的程序质量, 机械清洗时的装载及程序参数的正确选择, 特殊感染器械的处理流程, 清洁剂、润滑油、除锈剂的合理配置使用, 外来租赁器械的接收及清洗等, 监督工作人员严格遵守消毒隔离原则和防护技术, 控制污染源, 防止职业暴露的发生。
1.2.2.2 检查包装及灭菌区组长职责
做好器械包装的质量控制, 不断提高器械包装合格率, 尽量避免清洗质量不合格的器械进入灭菌程序, 发至临床科室, 确保无菌物品质量。采用目测或使用带光源的放大镜对干燥后的每件器械、器具和物品进行检查。器械表面及其关节、齿牙处应光洁、无血渍、无污渍、无水垢等残留物质和锈斑, 功能完好, 无损毁[3]。组长认真检查物品包装材料的清洁度及完好性, 标签清楚正确及消毒员的装载灭菌是否符合要求。监测质量评价指标的变化, 通过数据分析, 确定质量管理工作重点和方法。根据质量管理的需要进行相应培训和重点指标监测, 有目的地进行质量控制、监测和改进, 并追溯效果。
1.2.2.3 无菌物品存放区组长职责
负责检查无菌物品的有效性。无菌物品发放时, 应遵循先进先出的原则, 发放记录具有可追溯性。工作人员接触无菌物品前应洗手或者进行手消毒, 物品发放数量正确, 无菌包干燥, 包布干净, 无湿包、无过期包。保证各类常规的灭菌包具有固定的基数, 以满足临床需求, 保证灭菌物品及供应。
1.2.3 质量评价
由消毒供应中心的质量控制小组抽查评价实施前 (2009年1月—2009年12月) 和实施后 (2010年1月—2010年12月) 各项工作效率和质量, 比较实施前后消毒供应中心各环节质量不合格率, 包括清洗质量、包装质量、灭菌包发放质量。
1.2.4 统计学方法
采用χ2检验, 以P<0.05为差异有统计学意义。
2 结果
3 讨论
区域组长负责制有效提高了工作环节的质量, 实施区域组长负责制以后, 在科室内形成护士长-区域组长-组员的三级质量控制模式, 区域组长承担了部分管理责任。组长同其他工作人员一样, 每天在一线工作, 对各员工的思想动态和业务能力有更多的了解, 更容易发现工作中的不足, 可以针对性地实施培训教育, 同时区域组长负责督促各项规范操作的落实, 对本区域岗位的工作流程进行质量检查监督和评估, 根据物品种类, 选择正确的清洗消毒, 包装及灭菌方法, 确保无菌物品的质量, 减少资源浪费, 控制医院感染, 保证医疗护理安全[4]。区域组长负责制加强与临床科室的联系和沟通, 提高了科室满意度。区域组长的设置, 有利于临床科室与其直接沟通, 避免了以往护士长给予解决, 实现了时时有人应对与负责的良好工作局面, 杜绝了临床与消毒供应中心工作人员之间的误解和矛盾, 提高了临床科室对CSSD的满意度[5]。区域组长负责制有利于科室管理, 发挥工作人员潜能, 提高工作积极性。区域组长岗位的设立, 加强了科室的三级管理体系, 使管理更到位, 有利于科室整体业务水平提高。
参考文献
[1]中华人民共和国卫生部.WS310.1-2009.中华人民共和国卫生行业标准-医院消毒供应中心第1部分:管理规范[S].2009:4.
[2]冯秀兰, 彭刚艺.医院消毒供应中心建设与管理工作指南[M].广州:广东科学技术出版社, 2011:123.
[3]中华人民共和国卫生部.WS310.2-2009.中华人民共和国卫生行业标准-医院消毒供应中心第2部分:清洗消毒及灭菌技术操作规范[S].2009:41.
[4]侯彬, 庄敏, 许燕玲.组长负责制在消毒供应中心环节质量控制中的作用[J].上海护理, 2012, 12 (7) :47.
呼叫中心组长培训课程 篇3
关键词：援非；农业技术示范中心；专家组组长；职责变化
中图分类号：F324.3
1.农业技术示范中心现状
在2006年中非合作论坛北京峰会上，中国领导人对非洲国家承诺的首批援非农业技术示范中心已基本完成了项目的第2个阶段，即技术合作项目，并陆续进入第3个阶段，即可持续发展期。农业技术示范中心的可持续发展是各承建单位建设示范中心的目标，也是援助国和受援国的希望。实现可持续发展的示范中心或凭借承建单位自身的实力和示范中心现有的试验成果进行农业项目规模化开发：或承建单位与其他企业合作开发农业项目，利益共享、风险共担；或在地方政府引导下，企业投资经营、承建单位以技术支撑的形式进行农业项目开发。无论以哪种形式出现，都能够在资金上解决示范中心可持续发展问题。
2.示范中心专家组组长职能的重要性
示范中心第一阶段即基础设施建设完成后，承建单位就应组建一支以示范中心专家组组长为首的专家队伍。这支队伍涵盖技术合作项目内容的方方面面、翻译、财务、厨师等，因此，专家组组长不仅需要具有某方面的技术特长，还需要具有相当的领导能力。援非农业技术示范中心是中国对非洲国家的援助承诺，建设过程均属于国际合作范畴。因此，专家组组长还需要具备国际合作与交流能力。示范中心是承建单位的驻外机构，它的基本任务包括：试验、示范、培训、推广、生产、加工、市场开发、宣传等。专家组组长作为驻外机构的最高领导，代表的不仅是承建单位的利益，同时也代表着国家形象。为此，这个角色的人选务必德才兼备。
3.专家组组长的主要职责变化分析如下
示范中心建设分为3个阶段，各阶段的工作和目标各不相同，但彼此相互关联、相互影响，甚至互为因果。基础设施建设设计合理、投资到位、质量过关，必然对技术合作期工作带来积极影响，并可能实现预期成果，从而使项目走向可持续发展。反之，则不然。作为专家组组长，其关键作用在于第2个阶段，也就是如何带领专家组成员做好技术合作项目，完成双方政府要求的技术培训工作，并努力实现示范中心可持续发展。根据工作进展，技术合作期又可以分解为创业期、雏形期、成年期、成熟期（创新期）和可持续发展过渡期。不同时期，示范中心的工作内容不同，专家组组长的职责也不尽相同。
3.1创业期
示范中心选址通常是在农村，那里道路崎岖、荒草遍地、蛇鼠蚊虫横行、缺水缺电，生活环境、生产条件、卫生条件等都很不理想。
专家进入这种环境后，首先要考虑如何把自己的生活过好。专家们可能都来自不同地区，来到示范中心后，大家都要在同一个屋檐下生活，每天同吃同住同劳动。由于中非间生活习惯差异，想要的东西市场上买不到。这样势必给专家们的生活带来诸多不便。再加上蚊虫叮咬、睡眠质量差、营养跟不上、疲劳等因素，稍不留神就容易染上当地的流行病。作为专家组组长，如何让大家留下来安心工作，首先要解决的是生活问题，然后才能谈得上如何创业。
创业初期，示范中心条件简陋，设施不配套，当地市场既不熟悉也很难买到，给工作带来极大的不便。农业生产要求的品种是否适合当地气候和土壤条件、中国人习惯用的化肥、农药特性与市场关系以及有机肥市场等等都需要专家们从头摸索。工作一旦开展，需要聘用当地工人，并建立合理的劳资关系。如何保障示范中心安全运转、调动工人的劳动积极性、使工人克服过去的坏习惯并把中心当作自己的家，在劳资双方产生矛盾的时候如何有效地解决纠纷，在遭受偷盗的时候如何既保护示范中心的利益又保障专家的生命财产安全，这些都是创业初期需要专家组组长思考和协调解决的问题。任何一个环节处理不好，都将给示范中心工作带来难以预料的损失，
3.2雏形期
当示范中心工作逐步步入正轨后，开始进行较小规模试验并产生初期成果的时候，需要对产品进行测试、评估并投放市场。整个生产试验过程涉及生产资料、水电和运输消耗、人员开支、产品品名、产量、销售价格、利润、病虫害表现状况、产品各阶段性状等，产生的数据都需要记录整理，以便进行对比试验，并最终获得试验数据，从而完成品种筛选。初期投放市场的产品由于量小，很难把握市场的真实数据，况且中国人的消费习惯和消费观念与当地人存在很大差别。大批量的生产试验受条件制约，不大可行。因此，作为专家组组长，需要有科学的管理方法和良好的数据分析能力，以便获得准确的试验数据和市场分析数据，为将来的产业化生产奠定基础，也为示范中心可持续发展建立雏形。
3.3成年期
随着产品的不断增多，投资方向、市场营销、疫情防治等日益成为示范中心的工作重点。投资方向需要结合几方面的需要，如受援国对本国粮食安全的需要、市场对产品的需求量、示范中心对利润的诉求、示范中心可持续发展的拳头产品等。市场营销状况左右着投资方向，同时也是示范中心可持续项目的试金石。在非洲做产品，首先要看清楚你的消费群体，然后才能考虑你的市场营销策略。非洲国家大多人口偏少，贫富差距大，低收入人群多，消费能力有限，而且消费习惯与中国人差别较大。因此在研发产品时，要特别注意示范中心自身的投资回报诉求。非洲农业底子薄，农产品单一，主要围绕出口类经济作物，导致其他各类农产品市场供应严重不足。因此，示范中心的发挥空间很大，同时也受着当地社会低收入的影响。中资企业员工具有一定的消费实力，但消费群体相对有限，而且也受到受援国当年财政支付能力的影响。如何权衡2个消费群体的关系，获得较好的经济效益，这是专家组组长必须思考的问题。
非洲广大地区农业生产落后，大多还处于刀耕火种阶段，因此，没有特别重大的病虫害发生。但由于气候条件适合虫害四季生长，防虫有一定困难。养殖业在非洲没有重大疫情，如禽流感、口蹄疫等，但一旦开始畜禽养殖，常见疾病也会接踵而来。如果掉以轻心，将使养殖业血本无归，因为大多非洲国家缺医少药。语言交流障碍也会使问题复杂化。
nlc202309011131
这个时期由于技术比较成熟，种植和养殖工作取得较好成果，社会公益性职能显得尤为重要，培训工作渐渐步入正轨，社会效益和政治效益逐步显现，与受援国官方间的关系日趋成熟。如何既做好生产又做好培训工作，需要专家组组长具有高度的协调能力。
3.4成熟期（创新期）
当生产规模和市场占有额趋于稳定、各种技术走向成熟的时候，示范中心即进入成熟期。这个阶段，各项工作有条不紊，生产和管理绩效趋于最大化。本人认为，这也是示范中心的涨停期。因为受资金、人才和技术等条件制约，持续增长缺乏动力。如果满足于现状，之前的优势很可能渐渐消失，因为非洲的市场是开放的，没有发达国家的市场准入机制。而且由于就业率、收入和人口数等因素影响，每个国家的市场都非常有限。
要使工作走出困境，必须结合示范中心实际，拓展项目内涵，拓宽市场空间，寻找新的增长点，使示范中心各项目之间形成一个比较大而且较为完整的链条，项目与项目之间互为犄角，相互补充，取长补短。专家组组长必须具有长远发展的战略眼光，合理拓展项目内涵，调动专家积极性，激发专家智慧，实现示范中心持续健康发展。
3.5可持续发展期
示范中心可持续发展期与技术合作期在时间上虽然是一个自然的延伸，但由于资金来源发生了质的变化，因此，无论是示范中心的目标与任务，还是生产与管理，都将发生巨大变化。技术合作期主要以社会效益为主，同时考虑经济效益：而可持续发展期则主要以经济效益为主，同时考虑社会效益。由于企业的进入，必然对示范中心的各种资源进行重组，以实现示范中心各部门工作的高速运转以及可观的经济效益。这个时期的专家组组长职责已经发生了重大转变，因为他们很可能只是示范中心的管理者之一而不是之前的决策者，他的工作必须在紧紧围绕投资者利益的基础上，考虑示范中心的公益性职能。这就要求他能适时适应自己身份的转变，权衡企业要求的经济效益与双方政府要求的公益职能之间的矛盾、示范中心投资方与示范中心承建单位利益平衡之间的矛盾、企业追求利润与专家和员工利益诉求之间的矛盾等等。
4.总结
实践表明，中国援非农业技术示范中心的建设和发展离不开一个好的专家团队，而这个团队的核心就是专家组组长。职责要求他具有领导专家团队的能力、生产与效益分析能力、协调国内国外关系能力、服从国家驻外机构领导能力，而且在各个不同时期，他的职责表现的重点不完全相同。
严塘中心小学年级组长考核方案 篇4
为加强年级组建设，提高年级组管理效能，保证学校各项工作的落实，为规范年级组管理，客观公正地对年级组工作进行评价，经学校行政研究讨论，结合我校实际，特制定该绩效考核奖励办法。
一、考核范围
1、年级组日常管理（含就寝、就餐、两操、集会、晨读、课间活动等）
2、年级组环境卫生管理（含办公室、教室、寝室、公共区、楼梯坡卫生）
3、年级组组长出勤（大小型集会、年级组所辖班级大扫除年级组组长必须到场指导、督促、检查）
二、考核办法
1、教室、寝室、公共区卫生在上级检查时出现了点名或通报等情况每次扣除年级组长200元人民币，同时影响本评选评优；
2、学校进行不定期检查卫生，检查人员由龙玉平牵头，校行政2人或2人以上临时组成检查小组，每发现公共区、教室、寝室未扫或者地面不干净扣除年级组组长人民币5元，寝室被子未折每人次扣年级组组长人民币10元；
3、教师办公室卫生责任人为年级组组长（教师办公室卫生分工：一楼低年级；二楼三年级；三楼五年级），办公室未扫或打扫不干净、桌上办公用品摆放不整齐，办公室开、关门不及时，则扣办公室责任年级组长人民币每次2元；
4、年级组长所辖班级若发生安全事故，视安全事故轻重，则扣年级组长每次人民币10—50元不等；
5、年级组组长出勤：大小型集会，年级组所辖班级大扫除年级组组长必须到场指导、督促、检查，课间操、升降国旗年级组组长必须到场，维持好本年级纪律。若无故缺席则扣年级组组长人民币每次2元。
三、考核奖惩办法
呼叫中心组长培训课程 篇5
制造中心薪酬管理办法文件编号
制
订（班组长及以上管理人员）发行日期 2013-09-17 制订单位 人力资源部
1、目的： 建立适合公司成长与发展的薪酬管理体系，规范制造中心管理人员薪酬管理，构建具有本企业特色的价值分配机制和激励机制，促进企业发展目标和中长期战略规划的实现。
2、适用范围： 适用于制造中心班组长、调度、车间主任、厂长等岗位员工（含副职）。
3、基本原则：
3.1、竞争性原则：根据市场薪酬调查和分析，对与市场水平差距较大的岗位薪酬水平应有 一定幅度调整，使公司薪酬水平在同行业、同区域具有一定的市场竞争力； 3.2、激励性原则：打破工资刚性，增大工资弹性（引入浮动工资），通过绩效考核，使员工的收入与公司业绩、个人业绩紧密结合，最大限度激发员工积极性、主动性和创新性； 3.3、效率优先、兼顾公平原则：在薪资分配上不搞平均主义，向持续为公司创造价值的员工倾斜、向管理岗位倾斜、向关键性岗位员工倾斜，在相对公平、公正的基础上对员 工创造的价值予以合理的回报。3.4、经济适应性原则：确保人力成本的增长幅度与企业总利润的增长幅度相匹配，用适当工资成本的增加来激发员工创造更多的经济价值。
4、管理职责 4.1、董事长、总经理 4.1.1、公司人工成本总额或人力成本率额度比例的审批； 4.1.2、根据公司的中长期战略发展前景，提出本公司《薪酬管理制度》的修正与完善原则，及公司收入分配的原则方案； 4.1.3、组织讨论并批准公司《薪酬管理制度》的实施； 4.1.4、员工月度工资、奖金的审批。4.2、人力资源部 4.2.1、编制、制订薪酬预算、年终薪酬决算，提出员工薪资调整方案； 4.2.2、组织薪酬制度的执行、监督、修订和实施过程中的解释； 4.2.3、收集、审核各部门上报的考勤数据、产量产值与绩效考核等相关资料； 4.2.4、新进员工的定薪、转正员工加薪的审核，员工调薪的审核。
4.3、财务中心 4.3.1、根据人力资源部、分厂、车间提交的考勤、绩效考核和产量报表等相关资料，按规定核算员工薪资，并报总经理审批； 4.3.2、编制、审核各部门提交的奖金分配方案，并报董事长、总经理审批； 4.3.3、负责员工月度薪资、奖金的发放工作。
5、薪酬形式 2013年制造中心班组长及以上管理人员薪酬形式：主要采用结构工资制（俗称包月制）。
6、薪酬结构 工资=岗位工资（基本工资+职务工资）+工龄工资+超产奖+奖惩款（绩效考核+单项奖惩+违纪奖惩）+年终奖金+年终分红
7、岗位工资 7.1、岗位工资是以岗位价值为基础的等级工资。主要依据员工的职务高低、学历技能高低、岗位责任大小、能力强弱、业绩贡献多少、经验丰富与否及在本企业从业时间长短等因素综合确定，并遵循“以岗定薪、岗动薪动”原则。7.2、一人多职（兼职），岗位工资以最高职务为准，就近套岗、套级。7.3、岗位工资由基本工资和职务工资二部分组成，其中基本工资（2013）统一暂定1500元，岗位工资与基本工资轧差部分视同职务工资。7.4、岗位工资按员工当月实际出勤率计算。当月出勤低于规定天数和班数，按公司规定扣减其岗位工资，高于规定天数和班数不享受加班工资，但在年终奖金、年终分红等方面予以倾斜、考虑。7.5、2013年制造中心班组长以上管理人员岗位工资标准如下： 调整后岗位工资标准 薪资等级指标 基本职务工资 岗位/职序 工资 1级 2级 3级 4级 5级 等差 级差 1级 2级 3级 4级 5级 厂长 9000 9500 10000 1800 500 1500 7500 8000 8500 副厂长 7200 7600 8000
200 400
1500 5700 6100 6500 车间主任 7000 7500 8000 8500 1400 500 1500 5500 6000 6500 7000 副车间主任
5600 6000 6400 6800 2100 400 1500 4100 4500 4900 5300（计划/调度）班组长 3500 4000 4500 5000 5500 500 1500 2000 2500 3000 3500 4000 7.6、岗位工资的等级确定与对套 7.6.1、试用期定薪、定级 7.6.1.1、新招聘的人员试用期原则为1－3月，试用期的工资起薪原则性不得高于该岗位最低工资级别的80%；对于特别优秀或特别稀缺人才，可根据市场价格给予破格定级，但必须报请总经理、董事长批准；
7.6.1.2、若应聘者的工资要求在最高与最低级别之间，则遵循“就低不就高”原则就近套级；试用期满后，若其基本条件符合任职资格的择优录用。7.6.1.3、试用期员工一律不参加绩效考核，同时也不享受超产奖。说明： 应届毕业生或无相关行业（如：链传动、五金、机械加工等）工作经历者，原则性不得按上述标准套岗、。定级 7.6.2、岗位异动定薪、定级 7.6.2.1、因个人工作能力、工作态度或因组织机构调整而降职、降级，应遵循“异岗异薪、岗变薪变”原则，新的薪资总额不得高于异动前的薪资总额，且必须符合相应的职等薪级。7.6.2.2、因个人工作能力、工作态度或因组织机构调整而晋升，新的薪资总额不得低于异动前的薪资总额，且必须符合相应的职等薪资。原则性按相应职等的最低等级起薪。说明： 凡因岗位异动而引起的薪资调整、变动，均自岗位异动次月1日起实施新的薪资。7.6.3、2013年岗位工资定薪、定级标准 主要依据职务任职时间、管理幅度（人数）等诸因素综合确定、对套相应的岗位工资等级，任职时间计算截止至2013年9月20日，对套等级情况如下： 等级 说明 1级 2级 3级 4级 5级
1、班组长级：如连续任职时间符合上述标准，且下任职时间 属≥45人，可按上述标准对套。若分管人数＜25人，★ 连续任职时间＜1周年 则最高等级不得高于2级；若分管理人数在25－45人之间的，则最高级不得高于4级。★ 1周年≤连续任职＜2周年
2、车间主任级（含调度）：如连续任职时间符合上述标准，且直线下属≥80人，可按上述标准对套。★ 2周年≤连续任职＜3周年 若分管人数＜80人，则自动下调1级。
3、厂长级：如任职时间符合上述标准，且直线下属 ★ 3周年≤连续任职＜5周年 ≥160人，可按上述标准对套。若分管人数＜160人，★ 则自动下调1级。连续任职时间≥5周年
8、工龄工资 8.1、目的：为尊重员工持续工作为企业发展创造的价值和做出的贡献，公司将根据员工工作服务年限，按月给予不同额度的工龄补贴。8.2、工龄计算 8.2.1、员工工龄自进公司之日起计算，含试用期；不论月中何日入职，达到享受标准或期限后，均自次月开始计算、调整。8.2.2、自2013年9月1日开始，员工无论何种原因离职，离开公司又回来的员工，工龄均 按最新入司之日起计算，前期工龄不予计算。
8.3、工龄工资标准 凡连续在公司工作满1周年以上，且签订劳动合同，在合同期内的正式员工，自次月开始享受工龄津贴，并在当月工资中发放。司龄 满1年 满2年 满3年 满4-6年 满7-10年 满10年以上 发放额度 100元/月 150元/月 200元/月 250元/月 300元/月 400元/月 8.4、享受工龄工资的员工，如当月病假、事假累计超过7天（含厂休），不享受当月工龄工资补贴（春节期间不列入此限制范围）。
9、超产奖 9.1、对当月产值、产量（以分厂为考核单位）超过起提基数的超额部分给予提成、奖励，低于起提基数或标准无提成、无奖励。公司鼓励制造中心向管理要效益、向业绩要奖金。9.2、起提基数和奖励系数： 9.2.1、2013年起提基数： 部门 工业链分厂（万元/月）热处理（吨/月）摩链分厂 标准链分厂链轮分厂（分厂）（万元/月）（万元/月）（万套/月）农机链 异型链 摩链标准链 农机异型链 起提基数 1000 500 700 700 12 1300 1100 9.2.2、奖励系数： 2013年制造中心以分厂为单位，奖励系数统一暂订：2.5% 9.3、计算公式 超产奖＝（当月实际入库产值－起提基数）*2.5%（低于起提基数无提成）9.4、分配方式： 9.4.1、由各分厂自行分配，公司原则性不参与。但分配前各分厂必须编制、提报发放方案，报请总经办审批，方可发放。9.4.2、拟参加分配人员当月病假、事假累计超过7天者（含厂休），不享受超产奖。
10、奖惩款 10.1、绩效考核 10.1.1、绩效奖惩与员工当月的实际工作业绩相挂钩，其具体计发标准按公司绩效考核办法执行。详见2013《制造中心绩效考核实施细则》。
10.1.2、计算公式： 实发绩效奖金=依据当月出勤天数得出的职务工资*（考核得分－100）%（每分相当其本人岗位工资的0.5%－0.85%之间）10.1.3、试用期员工不参加绩效考核，无绩效奖金；转正后，如当月病假、事假累计超过7天（含厂休），超额天数按2分/天的标准从其当月得分中直接扣除（上述规定不含春节）。
10.2、单项奖惩款
10.2.1、因前道原因造成后道工序停工待料4小时以上，给予单项处罚。其中班组长：300元/次、调度：200元/次、车间主任：300元/次、分厂厂长：200元/次，如设有副职的按正职的80%标准扣款。10.2.2、造成批量质量事故，给予单项处罚。其中班组长：150元/次、车间主任：150元/次、分厂厂长：100元/次，如设有副职的按正职的80%标准扣款。10.2.3、月度所在部门员工流失率≥5%，给予单项处罚。其中班组长：100元、车间主任：100元、分管厂长：150元。如设有副职的按正职的80%标准扣款。10.2.4、不按计划组织生产（不含因缺料因素），给予单项处罚。其中班组长：100元、车间主任：200元、分管厂长：300元。如设有副职的按正职的80%标准扣款。10.2.5、因质量事故引发的客诉赔款、因交期延期造成的空运费，直接经济损失的80%由相关责任部门自行承担，其余部分由公司承担。10.3、行为奖惩 因违反公司规章制度或因个人业绩突出造成的行为奖惩，主要依据《员工奖惩管理条例》相关条款，给予奖惩。
11、年终奖金 11.1、奖金额度：2000元――4000元。若当年绩效考核平均得分≥90分，在此基础上增加2000元；若当年绩效考核得分＜60分，当年无年终奖金。具体内容详见《年终奖金发放管理办法》。11.2、发放时间：年终效益奖金分二次发放，其中60%在公司规定的春节放假时间前1天发放，剩余40%在春节假期结束后当月工资中发放。若员工春节期间提前离厂或逾期返厂不予发放。11.3、发放的范围 年终奖金发放的范围为公司正式员工，有下列情况之一者，不享受年终奖金： 11.3.1、中途辞职或解聘者； 11.3.2、一年内事假、病假累计超过45天以上者； 11.3.3、当年受到行政记大过以上处罚者； 11.3.4、月均绩效考核得分＜60分。
12、年终分红 年终分红方案详见《年终分红管理办法》（略）
13、薪资调整 13.1、基于业绩的薪资调整
自2013年10月份开始，以为单位，每年6月实施1次基于业绩的薪酬调整。调整主要依据为员工在内绩效考核结果的分布。调整后的薪资等级原则性不得高于员工所在岗位的最高薪资等级。详见下表： 绩效等级分布 控制幅度和比例 薪资等级调整 绩效考核得分≥90分 占总人数的10%以内 上浮+2级 80分≤绩效考核得分＜90分 占总人数的20%以内 上浮+1级 绩效考核得分＜65分 占总人数的3%以内 下浮-1级或调职、辞退 13.2、其它因素的薪资调整： 员工职位发生变动发生的薪资调整、试用期满的转正调整、个别调整，基于CPI物价指数上涨和经营效益的提升实行的薪资普调等调整方案、规定暂略。
14、薪资发放 14.1、支付日期 公司于每月最后1日支付员工上月工资，若遇节假日或厂休日，则调整至休息日前一天发放；如当月请假、休假超过7天（含厂休），工资顺延。14.2、扣除部分（下列款项直接从其当月工资中扣除）： 14.2.1、员工个人所得税； 14.2.2、应由员工个人缴纳的社会保险费用； 14.2.3、法律法规及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如：迟到、早退、旷工、水电费、就餐费、工会费、互助金、罚款等）； 14.2.4、员工与公司签订的协议中规定的应从个人工资中扣除的款项。
班组长培训课程总结报告 篇6
易敏 2013年4月24日
该课程主要就如何做好一个班组长和员工职业素养进行了详细系统的讲解，结合理论和实践，我将老师所讲的内容和公司目前存在的一些现象结合起来，发表个人偏见，总结了以下内容。
一 人性化管理的三方面：尊重员工主题意识 注重开发员工潜质 和谐班组氛围
灵感来自基层员工，那么这些基层员工是否有主动意识去考虑工作上的改进以及是否有主动提意见和需求给上级，然后上级是否有所了解以及了解后有所听取和解决这些意见和需求？ 这条从下到上的意见反馈的通路是否建设得健全？我建议公司能够单独设立一个意见箱，这个意见可以是公司员工的各个情况反馈，因为最基层的也是最真实的，这个意见箱直接由公司领导拆阅这些意见，不排除这些意见可能有对公司不好的想法和认知，前期领导肯定要做好这方面的心理准备，但是我想如果公司对于这些意见和反馈的问题能够实在地进行改善（如何改善以及改善后的情况可以公开宣布），那么越来越多的员工真实的意见和问题被解决，员工对公司的信任也会越来增强，从而看到自身发展的希望以及相信公司能够提供一个公平公正的环境和平台，越来越多有意义的意见会出现，在这种推动下，公司这种体系就实现了自我监控，那么处于管理层也就自身会自觉与不自觉地更加地想办法把工作做好。
关于开发员工潜质这一块，我觉得这个是从员工招聘入厂到入厂后班组长的领导培训有密切的关系，前提是有激励机制和员工的入厂，过程监控及开除权利只能由人力资源做，每个员工既然选择进入工厂，首先第一点，是为了生存，招聘时人力资源不能仅仅只带员工入厂观察，还需要对人员的人品德行，工作经验以及处理问题的方式进行了解，将公司现有的工作环境以及努力工作后能达到的一种期望，将这些如实地跟新进员工沟通，这样对于首先需要解决生活问题的员工来说，他会觉得在这里努力工作解决自己的生活是没有问题的，而且还会比自己预期要高，从而坚定他工作的决心；（本文出自范文先.生网 ）第二点，新进员工如何由班组长领导培训，当新员工进来时，首先是需要把他安排到那个岗位的问题，比如所压制，烧结，湿磨或者其他岗位，当新员工进来时要召集部门班长一起进行新员工会议，强调两点内容，一是班组长必须领导和培训好这些新员工，以后这些员工就是班组长的左右手，就是公司的生产力量，培训好给班组长一定的奖励，培训好了以后班组长的工作就会更轻松，这个培训不好的话班组长就是有问题有责任，这个培训涉及具体工作岗位的具体操作和要求，一定要求班组长全面敞开毫无保留地引导教育；二是要强调新员工进来时要尊重班组长，用心地和班组长学习，跟着班组长，建立良好的师徒关系。那么在这个过程中班组长能够尽责任地培训好新员工，成为他的左右手，也能够发现好的苗子为公司储备力量，同时也是对班组长自身的一种学习和提高，在这个过程中，班组长应该将这些员工的真实情况反映到人力资源，再由人力资源与新员工沟通决定确定去留以及其他问题；第三点，新员工转为正式员工后表现非常优秀，比如说新员工一个月实习后就能很轻松地可上模具，生产的产品废品率很低，奖励此员工和其所在班组长，做一个榜样效益出来，从而能更加正面影响员工积极性以及班组长之后的带领培训工作，从而形成各个部门团队内部的争优意识和稳定性，以及班内的和谐班组氛围。
二 质量化管理的三方面：提高参与意识 树立监控意识 激发创新意识
在人性化管理工作做好的前提下，需要更加确定员工的主人翁责任意识和危机意识，首先公司提供平台，员工自身发挥和实现价值，公司认可认同价值并回报价值，我一直认为每个人都是为自己打工和工作，其所过程努力的如果上下一致认同，而且表现结果也确实如此，那么回报也是应该的和必须的。在认同和奖励后，员工的参与感和主人翁意识也会越来越增强，自身的责任感也会越来越加强。在质量管理方面，从一开始就要跟员工一定要强调质量的好坏的影响力，强调生产质量的好坏对部门团队的影响，对下个部门生产团队的影响，对公司整体的影响以及对公司后期订单（所谓市场）的影响，从而决定生产情况，最后决定生产多不多，影响个人收入的问题（在这里我要强调一个收入平均的问题，这个也是每个部门内部员工感觉公平和公正的问题，后面会讨论），让员工在生产中养成认真严谨的习惯。上述这个也是危机意识的有无表现，说到危机意识，我这里作为市场人员也讲讲交货期的情况，客户是上帝，客户的订单就是公司的粮食，当订单满负荷的情况下，作为生产计划调度人员要有个缓急轻重的原则，在缓急轻重情况下如何做最优化安排的方法，这样子既能维护好客户，又能让后期公司有持续的订单，否则，客户急要的不给弄，不急的给做出去，占用公司和客户资金资源，影响公司和客户的回款，最后影响公司的形象，在市场上就会越做越难，导致订单越来越少，生产员工的收入相应会越来越低，最后员工流失越来越多，管理员工因此也受影响，然后公司整体受影响最大。在这里，参照培训老师的建议，公司生产计划调度人员必须具备统计资格证书（该关键岗位人员必须要具备一定的证书和资历），做好详细的统计工作，譬如说单位品种平均每月每季度订单量，公司设备资源每个部门每个月的生产能力，做得更详细的话就是每个品种下每个规格产品的订单分析，这样子一来可以做好原料储备和应急措施，一来可以组织好生产，按比例平均安排好订单（比如某品种公司一个月订单有多少，该品种业务员每个月占有多少，应该分配多少设备资源，在生产超负荷情况下如何按百分比例去安排这些订单，如何分轻重缓急地去安排满足客户需求）；另外说到销售内勤岗位，该部门是公司对外的部门，建议从那些中专技校招聘酒店服务行业的人员来任职，有礼貌，服务的专业性强，协调能力也强。把合适的人安排到合适的岗位，做好本职工作，相应价值得到体现和回报，适当地奖励，受鼓励影响下，员工的参与意识也就越来越强，团队的氛围也会越来越好。
接下来说到树立监控意识，私营企业所有的生产服务都是为“营造公司利润和品牌，做好部门间衔接打造团队”而努力，首先对于质量监控，我认为生产每天每月都应该对该部门的生产产品合格率进行报告，对于那些未达标的生产产品，对原因要及时分析，是人为的还是客观的，还是上个部门造成的，等等这些都要认真分析，力保本部门做出的产品在流水线上是合格的，能够给下个部门有交代，所以除了内部专门的品管部外，我认为下个部门对上个部门的投诉报告体系也是必须要建立的，对于产生的问题，公司不应该只站在处罚这个层面上，更应该发现问题，解决问题，解决问题形成良好的习惯后将处罚的作为奖励返还，既实现人性化管理，又能建立健全的品质管理体系。说到监控这块，我认为公司业务部门应该对生产部门也有个监控和投诉，所有的这些都交予公司领导层作为改革依据。
三 标准化管理：层次化 机制化 民主化
层次化的问题我认为还是岗位职能定位清晰和具体的问题，首先需要对岗位有明确的需求，量化标准，比如说销售岗位的具体工作和人员素质要求，比如前面说的计划调度岗位需要何种能力和证照，先配好职能岗位需求，再配对相应的人，好的企业就是合适的岗位有合适的人在做工作，一来可以创造企业利润和价值，二来个人得到发展；一个企业如果是个人就上的话，那么这个企业的人员组织就存在很大的不稳定性和风险因素，如果一个人在一个企业这个也做一点，那个也做一点，最后什么都不精，这个人对企业就是无助的，对企业就会造成资源浪费，对个人也是时间精力浪费，所以这里我要说的是企业岗位上的清晰定位，职能要求，不能搞生产管理的去搞采购，搞销售的去组织生产，生产管理者如何利用现有资源把生产力拉上来，衔接好生产内各部门，把人员稳定好，能够及时给销售发货；销售用心地去跑外部市场，努力地拉订单回来保证公司生产运营和回款，做到各司其职，按部就班就好；这里我还要谈一点，作为任何一个部门的班组长，乃至公司领导层，一定要毫无保留，不吝啬地将自己所知的传给下属，这样子自己作为班组长就会更轻松，很多时候，很多公司的班组长一方面抱怨没有人协作帮忙，另一方面又不愿意指导帮助下属，所以面临问题时，班组长和领导亲力亲为，下属还坐在那里喝茶聊天，若无其事，班组长和领导急倒，这种倒置的组织架构我认为还是职能定位不清晰所造成的。
任何一个部门一个企业都要有明确的制度，制度我认为这四个最重要：量化，公平，激励，可行。比如说一个新进压制员工可以自行装拆模具了，那么他自行拆装模具要用多少时间呢？2个小时，半个小时？一个新进员工可以压制产品了，他的废品率有多高？这些都可以用具体的数据要求来量化的；公平指的是一个部门员工的工作机会和收入应该是有着平等的竞争机会，如果一个班组内同样工作时间的10个员工中2个员工的月收入拿到5000元，其他8个都只有3000元的样子，那么这种差距的造成就跟班组长的安排有很大的关系和原因，最后造成8个反对一个，要么班组长自己位置不保，要么就是8个员工心存不满，长期以往造成员工流失；同样公平这块我认为公司应该给内部员工一个公平的竞争管理岗位的机会，而不是采用领导指定的方式，上述讲的意见箱可以同样让员工投递竞聘报告，或者通过人力资源部门或者直接找老板，私营企业讲的是能者上任，企业讲究的利润，怕就怕出现领导保护行为，造成优秀员工的流失。
任何一个企业，都面临着一个问题，就是关键岗位上无人替代的问题，我觉得公司要有准备，英国船舰见习船长的例子可以值得我们学习，见习船长就是跟着船长，帮船长跑上跑下，熟悉船长工作的人，一旦船长有事不能出海，那么这时就是见习船长全面负责了，反正见习船长已经掌握了船长的工作了，实际上就是人才储备。我们企业里面，关键岗位是否也设立了见习岗位呢？可能老板会担心，这不明摆着找个人替代拉，那么关键岗位上的人能认可吗？关键岗位上的工作人员也有他的职位上升通道了，如果这个关键岗位上的人连这点的害怕和担心的话，那么只能说这个岗位上的人也就只有那么一点本事。企业没有见习岗位，那么普通的员工上不去，看不到希望；另外企业害怕在关键岗位的人员跳槽；其实有见习岗位，一方面能给员工有发展共建，看到希望，另一方面在任的也会深感压力，工作会更努力，也就是给上面压力给下面希望。还有个例子，有个单位的一个老员工离职了，老板见到朋友就跟他说：这个家伙，我还正想把他升职为厂长，没有想到他就辞职跳槽到另外的厂里做厂长了。他朋友问他：你告诉这个老员工，会要他当厂长了没？他说：没有。这就是原因所在，很多老员工在公司工作很久厌倦了，想离开，是因为看不到希望，也不知道自己离下个岗位还要多久时间。所以对于一些优秀的老员工，企业如果有安排，就应该告诉他，当然我说的这些老员工就一定是准人才。对于企业来说，要想不担心人才流失，要做到如下三点：首先，企业应该对每个岗位有量化需求，储备干部；其次，实行见习制度，对见习人员进行培训学习；最后，让准人才知道自己离下个岗位还有多久。
这里还有个问题就是如何快速培养干部，有三点是可以尝试尝试：首先，每个员工一进来时都还是具备基本能力的，但是如何训练呢？我们企业老板和经理可以仔细想想，到底现在下面有多少员工是自己带出来的，大部分的新员工进来时就被放在一边，没有人指导，半年一年下来，还是跟原来一样，走的时候为公司没有做一点价值，自己也没有成长，老板和这个员工要两个人抱着哭诉，为什么？因为都耽误了彼此。日本人这点就做得好，每个年轻新人进厂时，都有一个老员工手把手地带着，我们对于新人，也应该采取资深员工带领新人的方法辅导培训；其次，我在公司的成长得益于老板亲身的言传身教和自己的努力学习，现在老板应该发现，老板，厂长旁边都没有人啊，老板一个办公室，其实对于一个员工，能够跟在老板旁边就是个很好的学习机会，跟着老板一起，就是真实的实战演习，包括各种思路和处理问题的方式学习，如果到最后企业做大了，90%的事情还是企业老板做，老板有这么多时间和精力吗？没有人能够胜任还是因为平时没有储备和培养；然后，可以试试暂时性调配，或者进行岗位，如果你是厂长，你是销售，你是老板会如何做。
呼叫中心组长培训课程 篇7
笔者作为培训师有幸参与培训中心承办的供电企业班组长管理能力提升的培训项目, 亲历班组长培训模式的变化, 从任务需要型到需求导向型的转变, 从零散课程培训到课程体系建立的转变, 从单层级培训到多层级培训的转变。经过长期实践, 该项目已发展并形成为一套内容务实、体系完备、成效显著、特色鲜明的专项培训体系。
1 以“三层四维”模型为导向, 实现从任务需要型到需求导向型的转变
中心于2007年开始承担供电企业班组长培训任务, 初期是以任务需要为导向性的班组长培训, 即省公司有班组长的培训项目任务了, 才开始筹备培训课程。后期通过对各地市公司的调研, 结合公司的实际情况和班组长的需求, 经多年摸索建立了一套科学的培训需求分析工具, 即“三层四维”模型, 构架起一套符合企业自身需求的班组长培训课程体系。
1.1 三层
三层是指从公司战略, 部门业务, 个人岗位适配三个层面入手调研培训需求。公司战略是指公司发展战略对地市、部门、个人岗位培训提出的要求;公司年度发展目标对培训提出的要求;公司面临的关键问题对培训提出的要求。部门业务是指部门年度工作计划对培训提出的要求;部门发展面临的关键问题对培训提出的要求。个人岗位适配是指岗位匹配、能力胜任、绩效改善、个人发展四个方面对培训提出的要求。而公司战略层面与部门业务发展层面的需求, 主要依据企业、部门的发展目标、计划及面临的关键问题来收集信息进行分析。在需求调研分析中, 以公司发展战略为纲, 以公司年度发展目标为本, 以部门计划为目, 针对公司面临的关键问题提炼当年培训专题, 增设为班组长培训的课程之一。如去年公司的主要目标任务是实施“三集五大”体系建设, 在班组长的培训课程体系中新增了《解读“三集五大”体系建设》, 请权威的领导专家来授课, 目的在于让基层执行者更清晰准确地理解公司的发展战略, 理清对“三集五大”体系建设的认识。
1.2 四维
四维是指从岗位匹配、能力胜任、绩效改善、个人发展四个维度分类划分培训需求。岗位匹配是指适岗性培训需求, 主要目标群是班组长的后备人选、新晋升班组长的培训需求。能力胜任是指胜任性培训需求, 主要目标群是在岗班组长。绩效改善是指改善性培训需求, 主要目标群是绩效需改善的班组长。个人发展是指发展性培训需求, 主要目标群是所有班组长。
通过“三层四维”模型的建立, 使需求调研的问卷设计、会议访谈、测试评估更具针对性;结合公司的二会精神、岗位职责说明书、绩效考核结果、胜任力模型运用、职业发展规划等不同需求来源的运用, 使需求调研更具目标性。实践证明, 需求分析工具的运用, 有利于在调研阶段摸清公司、部门和班组长的需求点, 满足不同目标人群、不同客户渠道的培训需要。
2 以能力胜任模型为依据, 实现从零散课程培训到系统化的课程体系建立的转变
初期班组长的培训课程是零散化的, 没有系统性、层级递进性。年复一年零散化的培训课程已不能满足班组长培训的需要, 同时一轮接一轮无体系化的培训课程, 也令培训师无暇应对, 疲于应付。如今运用培训需求分析工具模型, 对多方面多渠道收集的需求点, 进行分析, 推导出知识能力点, 再进行归纳汇总形成知识模块, 获得班组长岗位所需要的课程, 结合班组长胜任力模型应用, 推导出不同能力层级别的课程, 对上述班组长岗位所需的课程进行聚类分级, 最终形成素养、管理、专业技能三大模块类别, 岗前、一级、二级、三级四个培训层级类别的班组长培训课程体系。通过培训需求分析工具模型和岗位胜任能力模型来系统规划班组长的培训课程体系, 实现班组长的培训课程由零散化向系统化转变。
3 以工学结合为形式, 实现从单层级培训到多层级逐级培训的转变
初期的班组长培训是不分对象, 不分层级, 一揽子端的培训方式。培训针对性不强, 导致新老班组长的培训感受和培训效果截然不同, 往往是新晋升班组长觉得颇有收益, 而老班组长感觉收效甚微, 培训成效不明显。实施多层逐级培训后, 由培训—工作—再培训, 经历了所学—所用—晋级的螺旋上升培训方式, 工学结合, 逐步提高。班组长们实实在在地感受到班组长培训带来的益处, 解决了不同层次班组长在班组建设管理中的困惑, 促进了班组长培训的积极性。
3.1 改变原有的参培方式
班组长参培方式由过去的上级点名或硬性指派变为培训学习资格化。班组长的培训分为岗前培训、一级培训、二级培训、三级培训四个级别阶段, 只有在完成了前一个级别的学习培训考核, 取得相应的结业证书, 具备了相应的资格, 才能参加下一级阶段的学习培训。如新晋升的班组长必须进行岗前培训, 只有完成了岗前培训, 并考核合格取得相应结业证书后, 才能走马上任, 才有资格进入下一级阶段学习。这种把班组长的培训与晋升结合起来的资格化参培方式, 有助于激发班组长的学习潜能, 同时也让班组长真真切切地感受到培训是一种奖励和福利待遇, 激励班组长学习成长。
3.2 改变原有的学习模式
班组长的培训学习实行学分制, 有利于解决工学的矛盾, 灵活调配学习时间。如有的新晋升班组长在晋升前就曾作为后备班组长人选参加过岗前培训, 如果所有课程考核合格, 完成相应的学分, 并取得结业证书, 可免于培训。如有1~3门课考核不合格, 需要继续完成这三门课的培训学分, 只有在岗前阶段的全部课程考核都合格后, 才能颁发结业证书。
3.3 改变原有的考核方式
班组长培训学习的最终目的是提升班组长的综合素质, 促进企业班组效益的提高。根据不同阶段理论考核与能力考核所占的权重比不同采用不同的考核方式。如二级培训阶段的考核较前二级更全面了, 每位参培的班组长需针对班组存在的问题结合所学知识, 拿出解决方案, 在小组讨论中作阐述发言, 提交方案, 并进行答辩。经小组其他成员评分和培训师评分, 再结合专家评审方案, 确定考核成绩。三级培训阶段将考核的场所转向生产现场, 采用行动学习方式, 一般选择在班组管理中最为关键、最为急迫的问题或难题, 确定相应的行动课题考核, 由培训师、上级领导、下属员工、班组长们四方对班组长在行动课题的表现进行评分考核。
4 班组长培训的反思
笔者在参与现状调研分析中, 感受更多的是一个全面性的诊断, 通过诊断将问题归类的结果是有些问题光靠培训无法解决的, 需要通过内部机制调整才能解决, 有些是需要内部机制和培训中心一起解决的问题, 有些是培训中心自身能够解决的问题。
(1) 需要公司内部机制解决的问题是完善班组建设的机制保障。比如实现班组建设的分级制管理, 即由一般班组升级到合格班组, 由合格班组升级到先进班组, 由先进班组升级到模范班组, 由模范班组升级到先锋号班组的四个层级的升级办法, 形成一种使班组自觉主动地逐级攀登、追求卓越的升级体系, 班组成员享受班组建设在不同升级体系中的不同薪酬待遇, 有益班组全体成员去努力工作建设好班组。
(2) 需要公司内部机制和培训中心协作解决的问题是完善班组长队伍建设的机制保障。如建立班组长遴选任用机制, 建立完善班组长培养、选拔、使用、评价等机制, 切实改进班组长的选任方式, 选拔优秀骨干人才进入班组长后备人选梯队;重视班组长岗前培训和交流考察, 储备一大批有任职资格、任职条件、任职能力的后备班组长队伍, 同时实行金牌班组长、银牌班组长、铜牌班组长和班组长分级管理制, 建立岗位价值、责任待遇一致的原则, 确定不同等级班组长的薪酬待遇制度, 把班组长纳入管理人员的序列, 使班组长责权利得到有效的落实, 畅通班组长职业生涯的成长通道。同时加强班组长的培训制度建设。确立“优中选优选拔、量身定制培训课程、规范考评晋职程序”的工作措施, 开展班组长岗位管理能力认证培训, 将班组长四个等级资质与班组长岗位管理能力认证培训相挂钩, 如金牌班组长的选拔任命人员需从完成三级班组长所有培训课程的考核, 取得相应的结业证书的班组长人选中选拔, 这样保证了班组长的持证上岗, 也促进了班组长培训的激励机制建立, 并确保班组长获得与其资质、贡献相适应的经济报酬和精神鼓励, 促进培训效益的转换, 创新班组长选拔渠道。
(3) 需要培训中心解决的问题是完善班组长培训师资队伍建设。中心的大部分教师都只能讲授通用类和管理类的课程, 对专业类的课程相对欠缺, 相比生产一线的班组长, 专业知识更新换代速度慢, 滞后班组的变化。要提高培训的成效, 需要让更多的优秀班组长加入到培训师的队伍来, 作兼职内训师。这些班组长相比中心教师更富有实战经验, 更了解班组的实际需求。缺点是缺乏教学经验和教学方法, 中心可以从班组长培训中挑选出具备培训师潜质的班组长作为内训师的培养对象进行培训, 做强做大班组长培训师资队伍, 提升培训成效。
建立科学的班组长培训模式对班组长培训工作至关重要, 需要通过长期实践、反复摸索、不断完善, 而经过科学培训和生产实践锤炼的班组长群体的全面能力提升, 必将为企业的发展壮大做出越来越大的贡献。
摘要：班组是企业组织生产经营活动的基本单位, 是企业最基层的生产管理组织, 班组工作的成效直接关系着企业经营的成败。一套科学合理的班组长培训专项模式体系, 有利于班组长能力的提升。
关键词：班组长,培训模式,实践思考
参考文献
[1]华润顾问.电力企业班组建设:培养方式 (内刊) .
小组合作教学策略之培训小组长 篇8
问：小组长应该具备哪些能力和素质？
答：如果说每个小组就是一个小班级，那么小组长就是这个“班级”的小班主任。小组长是小组的灵魂人物，是小组的第一负责人。因此，我认为小组长应该具备以下能力和素养：①较强的组织和协调能力；②较强的口头表达能力；③学习成绩相对优秀；④很强的责任心与集体荣誉感；⑤强烈的创新意识和发现问题、提出问题的能力；⑥服务同学、服务集体的意识。
问：小组长和家长质疑“教别人会浪费时间、耽误学习”怎么办？
答：美国学者爱德加·戴尔1946年提出了“学习金字塔”理论，现已成为全世界学习和培训的重要内容。它用数据形象显示：转教别人，两周以后，知识保持率能达到90%。因此，我们可以告诉小组长和家长，你教别人，看上去耗费时间，可是这些知识以后你就永远学会了，省去了期中期末复习的时间，这么一算，实际是节省了时间。
并且，在教别人的同时，小组长学会了交流的技巧和方法，锻炼了表达能力、理解能力、思维能力，巩固了新知识，复习了旧知识，还提高了自己小组的整体成绩，可谓一举多得。
问：这么多的工作，小组长一个人做得完吗？
答：可通过以下三种途径解决这一问题：
一是明确小组分工。要避免出现有的组员包揽大部分工作，有的组员无所事事的现象。分工时要用人所长，兼顾公平，谁都不愿做的、最难完成的，小组长要勇于承担下来。
二是定期进行小组长角色互换。小组活动中经常进行组长角色互换，能使每个成员在不同位置上得到锻炼和提高，能更好地增进组员之间的了解。在这样的合作小组中，每个人不仅是一名管理者，也是一名被管理者，每个人都可以感受到自己是小组内重要的一分子，大家各司其责，共同配合，为了自己小组的任务献出热情，付出努力，形成了一个“生生互管”的网状结构。组员们在学习知识的同时，更体现了自身的价值，获得了满足感，从而发自内心产生出一种积极向上的力量。
三是开展小组间竞争，增强小组荣誉感，让组员积极为小组争光。小组竞争是建立在个体竞争基础之上的更高层次的竞争，它摒弃了个体竞争所带来的自私、狭隘、孤立的竞争意识，取而代之的是团结、互助、相互制约的团队精神。通过组间竞争，可以让小组成员明晰自己在小组内的职责，为小组贡献自己的力量。小组间的竞争是多方面的，有作业、纪律、发言等。从交流发言的角度来说，又有补充式发言、讲解式发言、反驳式发言等，其中最为精彩的是补充式发言和反驳式发言相结合，这一方式要以小组为整体共同应对答辩活动。
总之，只有发挥全体组员的积极主动性，才能解放小组长，让小组长更有精力做好统筹全组的工作。
问：批评组员时，组员不服气怎么办？
答：批评时对事不对人。每个人都是有尊严的个体，因此不能把批评搞成人身攻击，以免打击组员的积极性，有损组员的尊严。批评时要就事论事，不要让组员感觉对他有成见，从而产生抵触情绪。小组长要采取善意的批评，具体告诉被批评者到底什么地方错了，让他明白你对这项错误的感受，指明应该如何改正，这样才能保证小组合作顺利进行。
问：小组讨论交流时，组员不发言怎么办？
答：小组讨论交流时可采用轮流发言的方式，让每个成员围绕一个中心问题轮流发言，必要时让不喜欢发言的组员先发言，一个也不能少。这种方式，使每个成员不得不参与讨论、交流、思考，提高了“弱势群体”主动参与的意识，变被动为主动，在合作学习交流中有所收获、有所提高。小组长可以制定以下规则：交流时，组长指定轮流发言；认真听取每个组员的发言；有不同意见可以提出来讨论；等等。总之，要让每个组员真正参与到合作学习中来，而不是一个旁观者。
问：组员不服从小组长管理怎么办？
答：小组长要经常反省自己：①是否严于律己，以身示范，带头谦让？②布置任务时，是否使用命令的口气，显得盛气凌人，而不是心平气和、平易近人？③是否组织带领组员开展一些学习活动，加强了小组学习的凝聚力？
老师要告诉小组长，他们在实践中遇到的问题，也是很多大人遇到的问题，不必为此气馁，更不必就此怀疑自己的能力；能力是锻炼出来的，如果每件事情都顺风顺水，那就锻炼不出能力了。
小组长要明白，组长与每一个组员之间是平等互助的伙伴关系，组长不要有“可以享受特权”的想法，不能因为自己是中心组长、纪律组长就可以免去或减少组内日常工作。小组内的各项制度，小组长首先要遵守；小组内的各项任务，小组长要争取最先完成；班级或学校组织的各项活动，小组长要带好头并发动组员积极参加，时时处处带头维护班级和学校荣誉。总之一句话：要求组员做到的，小组长首先要做到，这样才能做到让组员信服。
问：具体到课堂各环节中，如独学、对学、群学、展示时，小组长的作用如何发挥？
答：独学时，小组长的主要作用是监督，要求组员根据要求独立完成学习，有疑问的地方用红笔圈点勾画，以便小组交流或请教老师；独学时不允许组内有交流讨论。
对学、群学时，小组长要充分发挥学科组长、学习对子的作用，督促每一个组员认真参与，鼓励组员围绕主题发表不同意见，引导组员围绕课堂目标开展学习。小组长要带领组员主动创新，如发现某个内容可以一题多解，应主动带领组员往这方面拓展，绝不能满足于完成浅显简单的基本内容后就无所事事。
在展示环节，小组长的作用主要体现在分配、指导、帮助、协调、监督等方面。小组长要进行组内成员分工，尽可能培养和激励B、C层组员。小组内分工遵循的原则：锻炼每一个人，让人人有发展。小组长不能总是冲锋陷阵在前头，如果现阶段A层展示机会多，就要朝“C主展、B补充、A点评”的目标发展。
展示前，小组长要对组员做一些提示或培训。一是开头语，可以按形式性的“请同学们看到教材某页”，也可以根据内容，灵活进行，如“同学们，刚才，我发现大家的发言很精彩，现在我们就××问题开展组内讨论”等。二是班级大展示，就内容来讲，主要展示学会的、生成的、重点的、易错的、模糊的知识点。三是拓展，鼓励组员就所学内容进行拓展、生成，学会联系前后所学的内容，从多方面、多角度展示问题，尽量在展示时多学一些知识。四是总结，展示结束后让组员进行总结归纳，将之前零散的发言条理化（这样能更清晰、更全面）、方法化（题目解答完了，到底用的是哪些方法）、易错提醒（这类题目易错点在哪里，要怎么注意）……在展示的时候，小组长要提醒组员注意一些基本规范，比如板书工整、认真聆听、积极参与、肢体语言丰富等。
（责编欧金昌）