细谈销售过程的2Q管理

细谈销售过程的2Q管理（精选2篇）

细谈销售过程的2Q管理 篇1

先前，笔者曾撰文《销售过程的2Q管理》提出了销售过程的两个关键因素：数量(quantity)与质量(quality)，目的是希望复杂的销售业务管理变得简单起来，希望由结果导向的销售管理转向过程导向管理，而把握住这两个要素，就能使得销售的结果成为自然。其后，本文得到了众多销售管理者的积极反应。其中也有部分同仁表示，2Q提得好，但是在落实上还存在着困惑和疑问。确实，管理的关键就在于落实，如果只是提概念性的东西，不仅不会使管理变得简单有效，反而更加复杂化。那么，2Q如何做得更实更有效，笔者在近两年的企业咨询案例以及与许多销售管理者关于该话题的应用探讨中，获得些许新知，愿与大家分享。

重申一下，无论是销售管理者还是销售人员，我们的目标是通过2Q的有效管理使得月底的业绩自然实现。不需要再只为“结果”愁而耗力。因为过程决定结果，过程才应是我们的发力之处。那么，所谓2Q：数量与质量，就成了过程管理的两个核心因素，数量(quantity)就是确保每天接待或拜访客户的数量要求;质量(quality)就是保证数量的有效性和推进性。

今天我们所交流的内容就是将数量与质量进行分解细谈，以使得在应用中更易落实和推进。

先来谈谈数量(quantity)，就是无论质量有多“高”都要坚持的数量标准，否则寻找“高质客户”不是成功的法则，也许会成为“低标准”工作的借口，甚至是失败的导火索。或是“挑三拣四”而无法专注，难以下沉，久之滋生浮躁;或是“一‘叶’障目”，只是盯住些许“高质客户”，而忘乎“数量”要求，一旦少数“高质客户”出现“意外”，结果是可想而知，而这种“意外”在销售工作中其实算是常事，当然“‘视野’越窄” 也就越容易出“意外”;也或者“乐极而生悲”，因为客户给了个承诺、收到一个客户的款项等等，得了些小成就就兴奋的停止工作而失去完成整个计划的机会。这些都不是职业销售队伍该出现的。

数量(quantity)的管理，具体来讲包含两个量，一是开源量(或叫开发量)，二是跟进量(或叫过程量)。这两个数据需要我们在每天或每个销售阶段给予关注和追踪。

所谓“开源量”(开发量)就是每天或每阶段必须保证的接待或拜访的客户数量，

关注它的意义在于，一是销售源的保障，即新准客户或经营客户的来源保证，使得销售力久持远;其次是可以实现销售的平均法则，让我们当下就能发现更为高质的准客户资源，选择面广、备用客户资源更多些。多些资源，我们的空间就更大些。所以，我们的工作必须保证这一数据的充盈和延续性，既成现在又达将来。每天或每阶段必须对这个数据进行记录和追踪。有了这个开源的意识，很多销售伙伴还会运用起像信函、广告、多发些名片，多参加些聚会沙龙等等诸多方式去尽量扩大销售客源。有了这个开源的意识，我们的销售人员在销售中会显得从容而自信。

所谓“跟进量”(或叫过程量)，就是在上一个数据的基础上每天或每阶段的推进工作的检查和控制。在前开发的客户数据中，掌握目前有多少客户“进阶”了，清楚地知道我们现在有多少在培养经营的客户。这里可根据自己行业的销售流程阶段给予命名管理，比如可以以提交方案为命名，盘点好手上目前有多少已提交方案客户;或者更前些，以填写客户需求表(或登记或下单)为命名，盘点好手上目前有多少可以跟踪经营的客户;也可以就以促成阶段为命名，盘点好手上目前有多少可以促成的客户。跟进量是一个方向性的和进度的引导和管理。同时，通过与“开源量”比例分析，也是一个对市场或者团队能力测评和把握的有力数据。

那么两个量化数据的关系是什么呢?如果一直关注前面的开源量，就会使得销售行为停留在面上，通常大家看到的工作量很大，销售人员很敬业很辛苦，却没有结果那就是“跟进量”关注不够。这个道理很浅显，职业的销售管理人都会用到 “销售漏斗图”，对销售过程进行管控，但是在很多公司销售部用的是“销售漏斗图”，

仔细看看却是个“销售葫芦图”。什么叫“销售葫芦图”?就是像葫芦一样，中间有个细颈，如同销售过程的薄弱环节，它尽管客户开发量或者接待量还是比较大的，但是因为没有关注和扩大“跟进量”，也许产品性能好、市场好，也许销售促成技术还是不错的，可惜都被“细颈”卡住，意向客户无法到达下一步。这个环节不解决可要命，投入了大量的人力物力和时间，都被卡在这里了，而不能产生成绩。仔细研究一下你的销售这两个数据，看看是否能形成真正的“销售漏斗图”。

所以，无论是哪一天或在某个阶段，在你的“帐簿”上，都要清楚地记载这两个数据，开源量(或叫开发量)和跟进量(或叫过程量)，并不断地关注他们的变化，并进行调适。当然如果再加上结局性的数据，那就是三个数据，它们就组成了一个完整的销售数据组。不过在结局性数据之前，我们应该来谈论销售过程管理的另一个要素了，那就是质量(quality)。

细谈销售过程的2Q管理 篇2

笔者在多年的销售管理过程中, 深知过程管理对于销售目标的达成所具有的重要性, 并总结出, 一个好的销售结果, 必须要有一系列的管理工具与方法。归纳起来, 不外乎三个管理工具, 二个管理方法, 现分别予以阐述。

一个表格。即销售日报表, 这是销售过程管理的最基本也是最重要的一个表格它显示了如下管理内容:

1.体现了销售人员工作的区域, 具体日报人、填写日期, 以及天气状况。通过天气填写, 可以避免销售人员借此不出勤、推拖工作责任等现象。

2.序号。序号的填写, 能够反映出一个销售人员每天拜访客户的数量, 可以看出销售人员是否按照企业要求进行定量工作。

3.访问客户。是具体按照计划访问的客户名称或者人名。当然了, 如果在表格最后一栏“其他记录”, 加上拜访客户的电话号码, 更便于检查销售人员工作内容是否属实。

4.访问时间。是指访谈客户的具体时间。很多企业都对客户进行A、B、C分类, 不同的客户有不同的访问频率和具体访谈时间, 有的企业还要求具体填写出访问客户的起始时间段, 从而便于更进一步检查这个时间段销售人员在做什么?

5.访问目的。分为订货、收款、开发、服务, 说明 (比如新产品、新政策等) , 由此可以看出销售人员每天的工作重点, 进而有助于主管纠偏。

6.商谈结果。具体可以看出一个销售人员每天的工作绩效, 从而可以看出一个销售人员的工作技能, 进而决定是否需要对销售人员进行培训提升等, 以提高工作效率和效益。

7.客户类别。包括开发、新增、原有三种, 可以看出一个销售人员客户结构是否合理, 销售增长是否有保障等。

8.预定再访时间。是根据与客户访谈结果, 与目标客户进行二次沟通的具体时间安排, 根据四次拜访法则, 即80%以上的客户都是拜访四次以上才成功的, 从而要求销售人员进行有技巧、有频次拜访。

9.其他记录。可以记载客户异议、有待解决的问题、共同商定的事项以及备忘录等。

一个电话。作为销售主管, 要想做好销售过程管理, 促使团队业绩保质保量完成, 除了要求销售人员认认真真地填写每天的销售日报表外, 还要坚持每天给下属一个电话, 通过这个举措, 可以达到如下目的:1.威慑偷懒者。通过询问销售人员一天工作状况, 尤其是重点工作表述, 间接了解销售人员做工作的踏实程度。在通话中, 通过询问一些关键事项, 比如, 拜访客户的名字, 具体访问的时间段, 具体参与人员等, 可以发现销售人员是否按照要求进行了工作, 是否在撒谎等, 从而让一些有惰性的人员不再明目张胆地偷懒。2.树立正反榜样。每天的电话, 作为销售主管, 都别忘了一件事情, 一定要在电话里, 把区域的大致销售情况, 尤其是做得最好的, 以及最差的, 告知团队所有人员, 尤其是做得不太理想的销售人员, 从而起到激励先进, 鞭策后进, 最终能够让团队成员达到齐头并进的效果。

但销售主管检查下属工作通话时, 要注意几点:1.电话不要较有规律。虽然每天一个电话, 这是一个应该保持的习惯, 但具体一天当中什么时候打, 建议不要有规律, 可以早上打, 检查销售人员的工作是否有计划, 可以中午打, 检查销售人员是否在岗, 可以下班打, 看他是否按计划行事, 以及效果如何, 可以晚上打 (当然, 不要太晚, 建议10点前) , 看当天销售人员工作绩效以及是否有不达目的决不罢休的意志力, 从而也便于发现典型。通过这种规律中无规律的电话, 让销售人员感觉背后有一双无形的眼睛, 从而“不用扬鞭自奋蹄”。2.要不打无准备之仗。也就是销售主管要根据自己掌握的销售人员的销售状况、工作状态, 每次打电话前, 要准备好询问什么内容, 有哪些注意事项, 需要哪些敲山震虎的技巧, 尤其要重点关注平时喜欢爱耍小聪明、偷懒等的销售人员。如果主管手中掌握一些销售数据等, 以及通过客户了解销售人员的行踪, 会更有说服力, 从而让销售人员口服心服。当然, 电话当中, 要以正面激励为主, 即多表扬, 少批评, 倡导一种积极向上而和谐的团队文化氛围。

一个短信。这个短信内容很简单, 就是把每天的销售业绩以及累计销售业绩龙虎排行榜以信息的形式发送到团队的每一个成员那里, 从而让他们看到每天以及累计自己的排名状况, 从而让后进者“知耻而后勇”, 起到“激将法”的作用, 让先进者, 继续保持领先状态, 掀起一股人人赶超先进的热潮。通过掌握每天的销售业绩及销售进度, 销售主管对工作安排可以游刃有余;而通过销售业绩累计排名, 昭告天下, 能够起到潜移默化的激励、鞭策作用。

发短信有两个关键点:1.要保持与总部销售内勤的联系。以便让每天的销售状况能够及时反馈给销售主管, 以便自己进行排名编发。2.短信可以选择在早晚两个时段发。即销售人员不工作时, 可以让他们更好地反思自己的工作状态及其绩效, 从而决定是否要调整工作计划, 进而迎头赶上, 或者创造更好的销售业绩。除了以上三个销售过程管理的工具外, 作为销售主管还要运用两个管理手段:

走动管理。麦当劳曾经在一段时间内业绩下滑, 后来发现, 一些管理人员在办公室做管理, 而很难快速、便捷地解决问题, 后来, 麦当劳把办公室里面的椅子的靠背全部锯掉, 让喜欢待在办公室里的管理人员, 没有了舒服的靠背, 从而主动到现场去做管理了, 结果, 快速扭转了局面, 提升了业绩。

其实, 销售主管要想更好地去做销售过程管理, 走动式管理必不可少。娃哈哈集团为何作为一家民营企业而多年保持增长而不衰, 归结于娃哈哈的董事长宗庆后一年200多天在市场上跑, 他熟悉市场, 熟悉客户, 熟悉销售人员, 所以, 减少了娃哈哈决策失误的几率。因此, 销售主管要想正确决策, 取信于下属, 就必须要走动管理, 不局限于“办公室管理”、“电话管理”, 从而掌握一线市场情况, 取得更有效的管理效果。

现场管理。走动管理的目的, 其实是现场管理。现场管理对于下属及客户, 更有吸引力。不论是销售人员, 还是客户, 都喜欢能够现场解决问题的主管, 而从不喜欢在办公室、在电话里指手画脚瞎指挥的领导。销售主管要想树立自己的威信, 更好地帮扶下属与客户, 就必须走到现场去。

1.在现场解决市场问题。很多问题是需要主管到现场去调查、去取证、去喝彩、去助威的, 比如, 窜货、乱价等问题, 就不能轻易听信一方说辞, 就必须要到现场去调查, 去摸排, 从而追根溯源, 合理地予以处理。2.在现场培训销售人员。销售主管可以通过现场管理方式, 发现销售人员工作中存在的问题, 尤其是技能方面存在的不足, 从而可以现场手把手地教, 并即时演练, 更便于销售主管及时地予以纠偏, 从而找到目标达成的根本解决途径或者方法、技巧。