薪酬协议制

薪酬协议制（精选10篇）

薪酬协议制 篇1

解读薪酬协议制

薪酬协议种类：分为顶薪协议、中产协议、保障协议、新人协议、短期协议、不签定协议等六种类型

顶薪协议：

1、适用范围：公司高层或特别优秀的公司中层管理干部

2、协议方式：一般与上述员工签定一份为期三到七年的长期薪酬协议，而薪酬协议中的薪资总量双方都是协定好的。薪酬分配形式是以每年递增的形式，而每年月薪与年终一次性奖金发放形式都是遵循合理避税的原则。

例：我们与一公司高层签定一份五年50万的薪酬协议，约定每年递增10%，所以此高层五年内每年薪酬分别为：81898.74元，90088.61元，99097.47元，109007.22元，119907.94元

再结合合理规税的原则（在不考虑社保的情况下），在第一年内，月薪总额和年终奖比例为8：2，故月薪应发5459.92元，年终发放16380元，这样的情况下个税最低为7060.85元。

3、绩效杠杆：因为签定长期顶薪工资制，对于未来业绩预期可能产生的变化，利用绩效杠杆系数加以调整。调整时间一般在协议期每年终进行调整。建议采用与本协议每年递增百分比与公司业绩增长百分比进行比较，误差在3%内就不再调整薪资分配金额。如果差别过大，可以进行对于每年薪酬总量调整形式：

本薪资总量=（1+误差）*本预定薪资总量

中产协议：

1、适用范围：中层管理干部和特别优秀的基础管理干部（科员）

2、协议形式：此类协议期限一般为一年到三年，同顶薪协议一样也是采用每年递增的形式，而每年月薪与年终一次性奖金发放形式都是遵循合理避税的原则。

3、绩效杠杆：发生作用的误差为5%

保障协议：

1、适用范围：一般员工

2、协议形式：为一年协议，由于此协议涉及个税很少，所以不过多考虑规避个税的问题。一般分配形式都为8：2.每月平均分配的原则。

3、绩效杠杆：绩效杠杆不直接发挥作用。

新人协议：

1、适用范围：新入职员工（为了更好了解新员工的能力以及未来业绩创造力，并高度激励和帮助新员工更快地成长，在其入职一年内实行新人薪酬协议）

2、协议形式：为三月签定一份薪资协议，而后根据这三月的工作业绩和表现，签定下一份薪酬协议。周而复始完成一年的新人协议。无绩效杠杆作用。

短期协议：

1、适用范围：因上一协议期内业绩表现不佳的员工（为勉励其在业绩表现方面作出更加努力的表现而签定之协议。）

2、协议形式：为一到三月薪资协议，无绩效杠杆作用。协议内平均分配原则

不签定协议：

1、适用范围：因上一协议期内业绩表现非常差的员工不于之签定任何薪资协议

2、协议形式：只享受劳动合同所约定的当地最低工资标准，只有下一月度工作明显提高，才与之重新签定新的薪酬协议。

薪酬协议制 篇2

建立宽带薪酬激励机制的积极作用

宽带薪酬始于20世纪90年代, 是作为一种与企业组织扁平化、流程再造等新的管理战略与理念相配套的新型薪酬结构而出现的。所谓“宽带薪酬设计 (Broad Band Salary Design) ”, 就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围, 将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别, 取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大, 从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽带中的“带”意指工资级别, 宽带则指工资浮动范围比较大。

在宽带薪酬体系设计中, 员工不是沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走, 相反, 他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中, 他们在企业中的流动是横向的, 随着能力的提高, 工作业绩的改善就能获得更高的薪酬, 即使是被安排到低层次的岗位上工作, 也一样有机会获得相对较高的报酬。与宽带薪酬激励机制相关的宽带薪酬考核方法也从传统的“德、才、勤、绩”指标转化为以实现企业战略目标为中心的系统考核, 并将以人为本的管理思路融合到企业考核体系中。

宽带薪酬激励机制与传统的薪酬激励机制相比较来看, 凸显了以下几个明显的优点:

1、打破传统薪酬结构所维护和强化的等级观念, 减少工作之间的等级差别, 削弱岗位差异造成的薪酬鸿沟。

2、削弱员工为提升岗位而放弃专业领域的倾向, 引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。

3、改变传统薪酬机制中的关注焦点, 将关注考核结果的比对转化为关注实现企业战略目标。

所谓“砸碎国有企业薪酬枷锁”就是指宽带薪酬激励机制的优点能够突破上海烟草商业企业中存在的传统薪酬体系的僵化部分, 如果在上海烟草商业有限公司中实行宽带薪酬激励机制将有以下的积极作用:

1、缓解烟草商业企业面临的岗位调动难题。

现在作为国有企业的上海烟草商业有限公司基本使用的是岗位薪酬模式, 即根据岗位分出级别, 每个级别的收入浮动范围比较狭小, 员工的收入变化与岗位变动直接挂钩, 与岗位调动有关的信息成为员工关注的焦点。不做岗位调动人力资源很难得到优化配置, 但岗位的调配还需要顾虑方方面面的因素, 成为企业管理者很头痛的问题。宽带薪酬激励机制最直接的作用机理就是淡化岗位差异引起的收入鸿沟, 较低一级岗位的宽带高端收入可以达到较高一级岗位的宽带低端收入, 即使岗位不同收入也可以接近, 减轻调动岗位给管理者带来的压力。

2、提升烟草商业企业的员工综合素质。

在传统岗位薪酬模式中, 为了培育综合素质人才而进行的岗位轮换需要员工学习新的东西, 从而工作难度增加、辛苦程度增大, 但同级岗位轮换并不能带来薪酬的变化, 员工往往不愿意接受新的岗位技能, 而愿意维持原状。另一方面, 员工即使能力达到了较高的水平, 但是若企业没有出现职位的空缺, 员工仍然无法获得较高的薪酬, 降低了员工提高工作能力的积极性。而在宽带薪酬体系下, 企业为员工所提供的薪酬变动范围增大, 薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定的, 员工乐意培养企业所需要的技术和能力, 通过自我能力的提升、相关职能领域的职务轮换来提高自身综合素质, 以此来获得更大的回报。

3、营造烟草商业企业和谐有序的薪酬文化。

薪酬文化可以直接反映企业员工的工作心态, 良好的薪酬文化是以企业战略目标为关注焦点, 强调双向沟通, 为企业的发展营造和谐宽松的文化氛围。在传统薪酬模式下, 薪酬激励机制就表现为一个岗位标准, 薪酬机制是静态而孤立的, 不能体现激励也没有功能性方向。员工不是过分关注薪酬差异, 就是过分追求同工同酬, 而对工作过程、业绩提升等缺少应有的热忱。实行宽带薪酬激励机制一方面可以保证企业的和谐稳定, 体现国有企业的特点, 另一方面可以使人力资源管理发挥灵活、高效的作用, 同时有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化, 增强企业的凝聚力, 提升上海烟草商业有限公司的核心竞争优势, 迎接中国烟草行业发展的各种挑战。

可见, 宽带薪酬激励机制在上海烟草商业有限公司实行有其明显的优点, 对提升烟草行业商业企业的整体竞争力有着非常明显的积极作用。但任何理论都要经过实践检验, 先进的管理方法嫁接在国有企业的土壤中还需要面对一个适应性的问题。

现行薪酬制度中存在的两个问题

上海烟草 (集团) 公司自1993年成立以来, 先后与上海市各区县的商业集团或供销社一起将原来各区县的糖业烟酒公司组建成为21个烟草糖酒有限公司。黄浦烟草作为其中的一家由中央国有企业和地方国有企业共同出资组建的有限责任公司, 在三项制度改革中一直坚持科学方法并兼顾企业现状, 走出一条务实创新之路。在推行宽带薪酬激励机制过程中改变了传统的岗位薪酬模式, 提出了岗级工资制度, 体现了宽带薪酬的要素, 但在试行过程中也面临着传统的思维、行为和文化习惯带来的严峻考验。

目前, 黄浦烟草薪酬制度中存在的两个问题:薪酬制度基础建设薄弱, 内部分配机制缺乏明确标准。

1、薪酬制度基础建设薄弱

薪酬制度应该包括几个基础构件:薪酬战略、工作流程、岗位设置、岗位分析评价和员工能力素质结构模型。但现在企业各部门组织机构和岗位设置各行其道, 管理流程、责权分配、岗位配置没有明晰标准, 员工能力评价没有明确依据, 造成薪酬、考核激励制度的执行目的性不明、岗位分析工作不到位, 岗位说明书作用不大, 无法开展有效的岗位评价和员工能力评价。如果这几个基础构件都不够科学有效, 绩效考核和薪酬激励就变成了镜中月和水中花。

2、内部分配机制缺乏明确标准

激励机制要保证企业内部分配关系的顺畅度和满意度, 建立和谐有效的企业氛围是国有企业的历史责任。但现代企业不能为了保证和谐而放弃激励, 不能为了维持公平而放弃效率, 薪酬激励机制也要强调其合理的激励作用。现行的薪酬激励机制未能突出核心管理人员、关键岗位人员及主要业务流程人员的激励;同职级对企业贡献度不同的员工之间收入差距未能拉开;部门之间、部门内部的分配比例缺乏科学依据, 造成一定程度的部门间内耗。内部分配关系不顺问题一方面影响了薪酬的外部竞争性, 造成企业的人才流失, 另一方面挫伤了员工的积极性, 影响企业的凝聚力和创新力, 阻碍企业的长远发展。

建立“宽带”薪酬激励机制的两个必要条件

商业有限公司如果要实行宽带薪酬激励机制, 创造和谐、高效、低耗的企业薪酬文化, 目前需要解决以上两个问题, 为薪酬激励机制改革打下坚实基础, 有两个必要条件是解决问题的突破口, 一是搭建现代人力资源管理平台, 二是核定内部分配标准。

1、搭建现代人力资源管理平台

现代人力资源管理平台是指与薪酬制度及分配运行紧密相关的人力资源某些管理工作领域的集合, 包括优化或重构业务管理流程, 优化或新设组织机构和岗位, 开展岗位分析并确定岗位价值度及构建能力素质结构模型等。黄浦烟草积极推行的《岗位标准化操作手册》是根据现代人力资源管理平台的构架 (见下图) 所建立的一套人力资源管理基础体系, 也是黄浦烟草改善管理机制, 深入推行宽带薪酬激励机制的必要手段。其中以确定工作流程、开展岗位评价 (包括岗位分析和岗位价值评估) 和构建能力素质结构模型三个要素是需要着力完善的基础工作。

首先, 优化组织机构要根据企业的薪酬战略, 确定核心工作流程。根据上海烟草 (集团) 公司以“国内一流、国际先进”为目标的“做精做强”战略思想, 以增强核心竞争力为中心, 发展卷烟主业, 优化配套产业, 拓展企业规模, 保持稳定增长, 努力建设企业和员工、企业和社会和谐发展的组织战略和2007年国家烟草专卖局提出的“加快培育‘两个10多个’重点骨干企业和重点骨干品牌, 充分发挥重点骨干企业和重点骨干品牌的支撑作用, 黄浦烟草的战略性薪酬激励模式应该是紧紧围绕以下几个激励要素展开:顾客导向、市场营销 (网络建设) 、流通体制改革、品牌建设及和谐企业等。工作流程按内容可以分为业务流程和管理流程两种类型。根据公司战略性薪酬的激励要素, 结合商业有限公司的实际情况, 可以简单划分出四个核心业务流程和四个核心管理流程, 核心业务流程是:卷烟批发客户服务流程、卷烟品牌建设流程、卷烟零售终端网络建设流程、卷烟市场调研分析流程;核心管理流程是:高层管理决策流程、财务预算管理流程、人力资源配置及培训流程以及企业文化培育流程。核心流程需要相关辅助流程的支撑, 包括质量管理流程、权力点控制流程、后勤保障流程以及监督检查和持续改进流程。核心流程和辅助性流程也是由许多具体的小流程组合而成的, 姑且称之为“操作流程”, 对于操作流程要力求做到高效、低耗。明确流程后再进行流程的优化, 清除多余流程, 合并功能相近、相似流程, 分拆功能过多流程, 调整错位流程, 新设缺项流程, 从而明确各流程的输入、输出端口, 主要节点的权力控制和流程的相互对接, 进而优化组织机构设置。

按照核心流程、辅助流程、操作流程构成的企业工作系统及相关的组织机构设置其最终目标指向企业的发展战略, 成为薪酬激励机制的衡量标准, 激励员工朝着“三个有利于”奋进:有利于实现企业战略目标、有利于核心工作流程的开展、有利于企业组织的高效低耗运转。

其次, 岗位评价是一个系统工作, 也有很多种专业方法, 它以企业薪酬战略为导向, 对岗位进行定性 (岗位分析) 和定量 (岗位价值评估) 的评价。岗位评价应同业务流程、管理流程和操作流程相匹配, 掌握好主要流程中所涉及的岗位的权重关系和评价指标。

进行岗位的定性分析即岗位分析时应该包括以下基本要素:流程分析, 包括涉及流程、流程端口和流程接口;岗位要素, 包括资质要素、职责要素和通用要素;考核标准, 包括一般、良好、优秀三个档次。

进行岗位的定量分析即岗位价值评估时应该掌握好各岗位所涉及工作流程的类型, 岗位在流程中的作用, 给予不同流程中的不同岗位以不同的权重, 衡量出各岗位在实现企业战略目标中的贡献度大小。如业务流程中涉及关键业务, 比如客户服务人员、品牌管理人员、零售网点管理人员等都要适当给与倾斜。涉及辅助业务的, 比如网点勘查人员、研发人员和后勤保障人员等可以适当减少岗位评价权重, 同理适用于管理流程的权重给予。

岗位评价是宽带薪酬激励机制中核定员工宽带定位的重要依据, 也是宽带薪酬激励机制决定带宽、带间距 (宽带之间薪酬水平的差异) 的量化指标。

第三, 构建能力素质结构模型是实现宽带上下浮动的重要依据。所谓员工能力素质结构模型也称为胜任素质模型 (Competency Model) , 是指企业各类员工履行任职岗位职责, 达到岗位要求的绩效目标所应具备的一系列不同的能力、素质结构要素的组合系统。一般要围绕员工动机、个性、自我形象与价值观、社会角色、态度、知识、技能等构成要素开展, 明确员工的晋阶标准。

2、核定内部分配标准

工作流程的确认到岗位评价以及建立员工能力素质结构模型, 这个逻辑链条是宽带薪酬激励机制的硬件标准。在硬件标准建立的基础上, 还需要根据企业的实际情况核定企业内部的分配标准, 保证宽带薪酬激励机制在运行过程中的高效低耗。

首先要根据各部门在实施企业发展战略中所起的作用、业务流程关系以及部门协作情况, 核定部门之间的分配比例并建议从工资总额中预留一部分作为各部门对企业发展贡献程度的浮动奖励。

其次处理好不同管理层级之间的薪酬比例关系, 即根据企业人员分布核定带宽及带间距。根据管理责权、管理幅度、风险责任、实际业绩以及工作影响范围等要素差别, 合理安排企业中重要管理岗位人员同普通管理人员以及一线服务类人员之间的收入差别关系。

第三, 建立积极和谐的薪酬文化。薪酬文化作为企业文化的一部分, 同样具有全员性的特点, 薪酬分配不仅是员工该如何对待的问题, 更是企业管理者如何实行的问题。树立按岗位价值和贡献度分配的观念, 使科学的分配理念得到企业上下的认同并形成共识, 为建立科学有效的激励机制创造和谐宽松的人文环境。

企业岗位薪酬制设计探讨 篇3

关键词：岗位薪酬；设计；效益

作为人力资源管理中不可或缺的一部分，薪酬设计在现代企业管理中的重要作用已逐渐被企业管理者所接受。在知识经济时代，企业与企业之间的竞争实际上就是人才的竞争，人力资源管理在现代企业管理中的重要作用不言而喻。薪酬设计是人力资源管理的中心环节，关系到企业人才的吸引、保留和激励。良好的薪酬设计不仅可以最大程度上发挥企业员工的工作能力，而且从长远看来有助于企业的可持续发展。当前我国不少企业沿袭了传统经济体制下的薪酬设计体系，即以行政级别及资历作为薪酬设计的主要依据。这种过分强调等级与相关制度的设计体系，导致同一级别下岗位工资差异较小，没有体现不同员工贡献度的差异性，同时也缺乏一定的公平性。现代人力资源理论认为，薪酬设计体系要在兼顾公平的基础上考虑不同员工的贡献度，以最大程度上达到薪酬的激励效果。现代企业正逐步由传统资历为导线的薪酬设计体系转变为岗位为导向的薪酬设计体系，但在具体内容、模式、标准等环节仍存在一定的不足，需要及时修改并完善，以设计出最适合企业发展的岗位薪酬体系。

一、岗位薪酬设计概述

（一）岗位薪酬的概念

岗位薪酬具体来说是指，通过员工岗位评价而发放的劳务报酬。岗位薪酬设计的主要环节是对岗位的评价，包括该岗位的性质以及员工在该岗位的业绩等，不同岗位、不同业绩的员工获得的报酬不同。

岗位薪酬看重公平交换，其本质上是员工通过让渡劳动而获得相应的报酬和补偿。通常来说，企业的岗位薪酬主要由岗位工资及绩效工资两个部分组成。岗位工资确定的主要基础是岗位，通过岗位评价来实现。企业管理人员综合衡量岗位的性质、岗位的重要性、岗位职责、同行业工资水平、企业战略目标以及企业的发展情况对不同岗位进行评价，从而确定相对合理的工资水平。绩效工资是一种浮动工资，是影响员工工资差异的重要因素。此外，岗位薪酬还包括奖金、津贴及福利。

（二）岗位薪酬设计的原则

岗位薪酬设计一般需要考虑以下原则：

第一，公平性原则。企业的薪酬设计首先要做到公平。即企业员工为企业做出的贡献要与员工所获得的薪酬相符合，薪酬设计制度只有坚守公平性原则才能最大程度上带动员工的积极性，鼓励员工积极为企业发展做出贡献。

第二，战略引导原则。战略引导原则要求企业在制定薪酬设计政策时一定要符合企业的战略规划，使得薪酬设计不仅仅促使那些有利于企业战略发展的因素有效发展，同时遏制那些不利于企业战略规划的因素。

第三，价值原则。薪酬设计的价值原则要求企业的薪酬设计要体现员工的价值，合理协调企业发展与员工待遇之间的关系，全面协调企业的长远发展与员工的职业发展，实现员工价值与企业价值的统一。

二、当前企业薪酬设计存在的问题

（一）薪酬设计中岗位评价、绩效评价等标准模糊

岗位评价是岗位薪酬设计的重要环节。岗位评价者需要考虑劳动的复杂程度、劳动环境、繁重程度等各个方面，对不同的岗位进行评价，划分不同的薪酬等级，从而确定合理的薪酬制度。不仅仅是岗位评价的标准要合理的确定，员工薪酬中各个组成部分所占的比例也要合理确定。比如，目前大部分公司采用的薪酬制度是基本工资加浮动工资，也就是基本工资加绩效工资的模式。一方面，基本工资方面相对固定，且很多不同工种的员工采用相同的基本工资，忽略了不同工种之间劳动复杂、繁重以及对企业贡献程度的大小。另一方面，绩效工作的确定标准又比较模糊，尤其是管理方面人员的绩效工资没有一个明确的评判标准，导致员工绩效评价标准随意性大、不合理，极大地影响了企业薪酬管理制度的公平性。

（二）薪酬设计中福利制度的激励性较低

薪酬设计中福利制度也是现代企业薪酬设计中一项重要环节。福利政策虽然不等同于货币激励，但其在激励员工积极性方面的作用也不容忽视。福利政策不仅仅有助于员工积极性的提高，同时也助于企业合理避税。在福利政策方面，不少企业采用的是上下统一的、十分单一性的福利政策，比如员工所享有的福利政策仅仅只有五险一金。大部分企业采用的福利政策既没有做到对不同岗位有针对性地设立福利政策，又显得十分单一，容易引发员工的抵触情绪，对员工的积极性十分不利。

（三）薪酬设计缺乏对公司战略的思考

现代企业在进行薪酬管理时必要遵守的一个原则就是战略引导原则，即企业的薪酬管理政策要符合企业的战略规划。这就要求，企业在吸引人才的同时也要根据企业自身的现实情况和发展需要来合理的实施薪酬管理，通过合理的薪酬管理从而为企业战略实施提供动力，提升企业竞争力。目前我国大部分企业缺乏对自身发展状况的思考，企业的发展战略与相应的薪酬计划脱轨，通过薪酬管理促进企业发展的愿望也就无从谈起。片面而单一的薪酬制度造成核心技术人员的积极性降低，不利于企业未来战略的发展。

三、现代企业岗位薪酬设计步骤

（一）岗位评估与分析

岗位评估与分析是岗位薪酬设计的前提，也是岗位薪酬设计的基础性工作。企业需要明晰企业内部组织机构，对各个岗位的职责与内容进行梳理，保证前期准备工作无偏差。

具体分三步走。第一步，与各部门负责人进行沟通，整理各部门工作内容与职责，并根据调研内容撰写企业岗位说明书。第二步，明确基准岗位。此时需要对各个部门岗位职责进行整理，确定企业的基准岗位。第三步，进行岗位评估。岗位评估需要企业高级和中级管理人员根据企业发展状况、企业所处阶段、企业发展目标等方面对不同岗位上进行宏观把握，对岗位的不同重要性进行评估。此外，岗位评估与分析还要考虑不同岗位对企业的影响程度、岗位的具体职责、岗位工作的劳动强度与难度以及岗位工作环境等。在综合考量的基础上，形成岗位不同等级。岗位评估等级确定之后，要对评估结果进行量化打分，以科学确定不同岗位的薪酬水平。成立相应的评估委员会，评估委员会成员应包括公司中、高级管理人员、行业专家、员工代表等，在前阶段准备工作的基础上，结合企业岗位说明书，对不同岗位进行打分。具体打分可以采用层次分析法，先对岗位大类进行打分，再对分层指标进行打分。最后结合各指标打分所占权重以及打分结果进行计算，加权求和之后得到最终的结果。

（二）员工能力评估

即使是在同样的岗位，不同员工的工作能力也有差异。岗位薪酬设计不仅考虑不同岗位对企业贡献程度的差异性，同时也考虑同一岗位下不同员工工作的差异性。对员工能力进行评估。

首先要确定员工能力评估的标准。员工能力评估的标准通常涵盖两个方面，一个是资格标准，另一个是能力标准。资格标准是指员工完成该项工作所具备的专业技能、经验以及相关知识。能力标准是指员工的工作行为以及其对企业的贡献程度。在对员工能力评估时，要合理确定资格标准与能力标准在标准体系中所占的权重。此外，还应考虑不同岗位的性质，将企业岗位划分为管理、科技、操作、服务与辅助等岗位类别，以此来设定各岗位的能力评估标准。

（三）岗位绩效考核

岗位绩效考核的主要目标是提高员工的积极性，提高绩效工资的激励性。岗位绩效考核应与配套的岗位薪酬一起实施，才能最大程度上发挥岗位薪酬的激励作用。

岗位绩效考核主要环节包括岗位绩效考核办法、绩效考核分析以及绩效考核等几个环节。绩效考核办法的确定是绩效考核的前提，需要综合考虑员工业绩的影响因素，不仅考虑工作能力，同时将员工对企业的正面效应进行多角度评估。企业所处阶段以及岗位性质的不同会导致不同岗位考核办法略有不同。根据企业当年发展目标以及企业经营情况，企业对各个部门确定业绩目标，并将目标下分到各个员工，采用关键业绩指标的方法对各个员工绩效进行考核，并及时根据企业发展状况进行调整，尽可能使各个指标具有可量化性、科学性及合理性。在公正、公平的基础上对员工岗位绩效进行考核，形成最终的考核结果。最后，将岗位绩效考核结果与岗位薪酬结果香结合，形成最终的岗位薪酬考核体系。

四、结论

现代企业管理从本质上来说，就是对人的管理。把握好人力资源管理对企业来说至关重要，而作为人力资源管理中最核心也是员工最关心的问题，薪酬设计的好坏是维持企业在人力资源市场上竞争力的有力武器。良好的薪酬设计帮助企业吸引人才、留住人才并有效降低人力资源成本，为企业发展提供动力。反之，薪酬管理工作不到位就会给企业带来巨大的损失，不利于企业竞争力的提升。岗位薪酬以其科学、合理的特点正逐渐在现代企业中进行推广，企业应结合自身特点合理引用此薪酬设计体系，实现企业薪酬激励效果的最大化。

参考文献：

[1]白瑞林. 企业薪酬制度效能管窥[J].现代经济信息，2015（18）.

[2]何蕊华. 拓宽员工激励空间 促进员工职业发展——建立宽带薪酬体系的探讨[J].上海商业，2012（06）.

[3]陈禹. 基于岗位与绩效的动态宽带薪酬体系设计[J].中国人力资源开发，2011（12）.

[4] 郝思佳.中小型企业薪酬管理存在的问题及研究对策[J].商场现代化，2010（33）.

薪酬保密协议 篇4

甲方：

乙方：身份证号：

甲方所有员工薪酬数据属于甲方商业秘密，甲方员工负有保密义务。根据甲方有关规定，乙方受聘于甲方任职服务期间工资实行密薪制，甲乙双方参与工资管理的人员均应承担保密义务，负有保密责任，经双方平等协商，订立本协议，以共同遵守。

1、乙方在甲方任职，按照《XX公司薪酬制度》及《XX公司员工绩效考核办法》等规定，甲方根据乙方的工作岗位职责、工作能力和工作业绩，按薪酬分配办法给予乙方相应的工作报酬，并为乙方保密。

2、未经甲方授权，乙方不得将本人的薪酬告知中心内外的其他人，更不能有意或无意打听其他员工的薪酬情况。

3、乙方的薪酬信息为其个人的保密信息，甲方不得将所掌握的乙方薪酬信息给除相关主管负责人及人事管理人员外的其他任何员工。

4、乙方如对薪酬分配或实际发放有疑问，可向甲方人事科质问，人事科负责人应与乙方进行沟通，及时给予答复，因甲方核定发放有过错的应及时调整。

5、甲方薪酬管理人员和乙方任何一方违反本协议而发生薪酬泄密行为，扣罚当月工资的30%，且当事人在考核中不能评为优秀等级。因泄密造成后果的，可加重处罚，直至与当事人解除

劳动合同。

6、乙方应该控制自己的薪酬信息不得在家属及亲朋中传递，如果泄密造成后果的，给予违约金1000元的处罚；造成严重后果的，将与乙方解除劳动合同。

7、本协议自双方签订后有效，有效期延伸至乙方服务期终止，各方必须严格履行。

本协议甲乙双方所签订的劳动合同的补充协议，与劳动合同一样具有法律效力，经双方签字后生效，各执一份。

网管薪酬发放协议书 篇5

甲方：XX网吧（签字盖章）

乙方：身份证号码：

1、负责为顾客提供一线服务，解决顾客提出的各种问题。（工作规范）

服务要主动、热情、细致、周到，为顾客提供亲情化服务和微笑服务主动为顾客寻找空机，并引领到位。在为客人解决问题时，要使用礼貌用语和注意服务环节的规范化，要保持开朗，自信，平易近人的状态，保持微笑。对与自己没有把握能处理好的问题要礼貌和客人解释并及时向同事求助。同事之间多沟通，互相学习，力求掌握所有游戏的注册、冲值技巧等专业技能，掌握常用软件使用技能，如： Word Excel MP3 MP4手机铃声下载等。）薪酬（100元）乙方选择：（能）（否）

2、负责责任区的巡查及物品保管。

（工作规范）

平均每半小时责任区域安全巡查，治安、消防（掌握消防器械的使用技巧）、盗窃等安全隐患排除，如遇严重事故应及时上报，寻求妥善解决办法。薪酬（100元）乙方选择：（能）（否）未成年人员应无条件立即请出网吧，对非上网在网吧滞留的人员进行身份核查。晚班要特别防范盗窃、打架等恶性事件发生，对在网吧睡觉的不明身份人员进行清理并劝其离开，对上网睡觉

和有贵重物品摆放在座位上、桌子上的顾客进行安全提醒。薪酬（100元）乙方选择：（能）（否）

随时检查网吧配件如：耳机、键盘、鼠标、显示器、主机、摄像头、机箱锁扣等是否完好，发现问题应及时维修，更换，并做好相关记录。更换下来的配件应入库分类保存，仓库物品也要摆放整齐有序。网吧财产被盗，属当班人员失职的，由当班人员时价赔偿。薪酬（200元）乙方选择：（能）（否）

3、负责责任区的卫生清理和物品整理。

（工作规范）

安全巡查的同时，检查所有座位的清洁卫生，及时对座位上的饮料瓶、零食袋、饭盒、烟灰等顾客遗留下来的垃圾进行清理，并分类丢放在垃圾桶。同时对该座位上的电脑配件进行整理，如：耳机、鼠标、键盘、显示器、主机、摄像头、沙发等摆放整齐。薪酬（200元）乙方选择：（能）（否）

4、负责采集顾客反馈信息。

（工作规范）

与顾客建立彼此信任的朋友关系，多吸取顾客的意见和建

议，采集到对网吧有建设性的信息应及时上报，并提出个人建议。对顾客反馈的信息绝对不能无动于衷，必须认真对待。不能及时处理要做好记录，要立即上报。服务问题、游戏更新、系统安全，网络问题，后勤问题等等对于本班次发生的问题和其他技术性工

作要在本班次完成，不得有遗留。薪酬（100元）乙方选择：（能）（否）

5、对网吧的各项技术进行深入研究，并把研究成果记录，要求达到精益求精的目的。

（工作规范）

掌握强者GHOST MAXDOS 等网吧维护软件的安装、维护、使用等，网吧硬件的组装，COMS设置，常见硬件故障排除与维护等专业技能。薪酬（200元）乙方选择：（能）（否）

6、在下班前，做好全面检查，查清有无机器故障、有无设备遗失、顾客委托的事物等，不得有遗留，详细写好交接班记录，并标明日期，班次，交接班人。薪酬（100元）乙方选择：（能）（否）

以上工作规范完成优秀，又无触犯以下相关禁令的。。。。当月奖励_______元

工作表现突出，对网吧的经营管理有卓越贡献，完成网吧营业额指标平均______元/月，按超出范围利润的 5%（百分之五）发放年终奖金。

禁止事宜：

迟到、早退者（1分/分钟）

上班时间禁止干任何与工作或学习无关事宜。（20分）禁止在繁忙时段接听私人电话、会客、闲聊等影响工作效率的事情。（30分）

禁止擅自离岗、旷工、霸王假、当班睡觉、吵架、打架等恶性事件。（100分）

吃饭、等生活问题必须在下午五点至晚上八点半以外的时间，此时段为绝对固定岗位时段！（20分）

绝对禁止少找少退顾客金额的事件发生。（100分）

禁止拉帮结派、争权夺利、制造思想混乱，影响团队工作情绪（50分）

禁止私下讨论或散布对本网吧不利的言辞和信息，（50分）由生活、家庭等各种原因带来的不良情绪，不能带到工作中来，禁止带有任何不满或抵触情绪上岗。（50分）

徇私舞弊、挪用公款、监守自盗等恶性行为，一律开除。并追究其经济赔偿责任和法律责任！

事假应提前一天提出，未批准未上班者视为矿工，病假在复职后未出据医院证明的视为矿工！

未经许可

一月内被扣500分以上者自动开除，情节严重、给本网吧带来不良影响及严重损失的追究其经济赔偿责任和法律责任！其他未详尽事宜据实际情况适时口头制定，处罚最高可达200分/次直至开除。

（如若在工作当中对已选择能完成的工作而出错两次，将取消该员工当月相对应的工作薪酬）

其他：

努力学习相关法律法规，严格遵守国家相关部门的法律法规，强化安全经营意识。

《中华人民共和国计算机信息网络国际互联网管理暂行规定》《中华人民共和国计算机信息系统安全保护条例》《中国公用计算机互联网、国际联网管理办法》《中国公众多媒体通信管理办法》《互联网上网服务营业场所管理条例》《计算机病毒防治管理办法》《中华人民共和国劳动合同法》

强化个人工作态度的“自主性”，主动的发现问题、主动的思考问题、主动的解决问题。

甲方：乙方：

AA制协议参考 篇6

姓名

年龄 岁

身份证编码

协议人(女方)：

姓名

年龄 岁

身份证编码

本协议经男女双方友好协商，在公平、诚实、信任、平等的基础上，本着为家庭长久和睦团结，为子女的成长、教育及夫妻双方父母的赡养等提供良好的保障的前提下，达成如下协议。

一、协议时限及前提

本协议从20 年 月 日至20 年 月 日止。在本协议签订之前，夫妻双方产生的相关经济关系经男女双方协商处理，自本协议签订本协议起，一切经济关系从零开始。

二、男女双方经济收入分配权利及责任

(一)权利。自本协议签订之日起，男女双方各自的收入(含工资、福利等一切收入)除本协议规定缴纳的费用外的资金(物品)属各自所有，一方不得干预另一方的资金(物品)使用及分配的权利。

(二)责任。1.费用。自本协议签订之日起，男女双方必需每月按时缴纳(本协议内容中规定的男女双方应当承担的.费用)各项公共费用，如遇特殊情况不能按时缴纳时，需及时给另外一方说明，并明确具体缴纳时限。2.保密。自本协议签订之日起，本协议中的一切内容男女双方必须做到保密，不得告知第三方。

三、协议内容

(一)公共费用。家庭所产生的公共费用男女双方各占50%，包括家庭公共积蓄金(每人每月300元，根据实际情况，经夫妻双方协商可以提高)、水电气费、卫生费、物管费、房屋维修费(水电气费、卫生费、物管费、房屋维修费等费用以实际使用为准)等。

(二)协商费用。需要协商的共同支出，请客支付的费用、人情客往费、打车费、医疗费及其他可协商支出费用，以共同协商为准。

(三)家庭生活费。家庭生活费按照人均(具体金额按照当时物价情况协商)承担，男女双方各自承担其父母的生活费等相关费用。

(四)子女抚养费。子女所产生的一切费用(含生活费、抚养费、学杂费、医疗费、车船费等)，按照男女双方各50%的原则支付。

(五)父母赡养费。男女双方父母所产生的一切费用(含生活费、赡养费、医疗费、车船费等)，男女双方各自承担。

(六)房屋按揭费。房屋按揭按照男女双方各50%的原则支付。

四、违约处理

如果一方违反本协议的任何条款，另一方在此后任何时间可以向违约方告知，违约方应在3日内给予答复并采取补救措施，如果告知后3日内违约方不予答复或没有补救措施，从次月起违约方在本协议中应当承担的全部费用从次月起增加1个百分点/次，非违约方减少1个百分点/次(如按揭，违约方承担51%，非违约方承担49%)。

五、争议处理

(一)对于执行本协议发生的与本协议有关的争议应本着友好协商的原则解决。

(二)如果双方通过协商不能达成一致，则提交仲裁委员会进行仲裁。

(三)在争议处理过程中，除正在协商或仲裁的部分外，协议的其他部分应继续执行。

六、条款的完整性

男女双方均承认，已阅读过本协议，并同意：本协议为双方关于夫妻经济AA制的全部记载，并已取代以前所有的口头的或书面的约定、意向书与建议。未经双方书面修订，不得对本协议加以变更。

协议附件是协议不可分割的组成部分，与协议正文具有同等效力。

七、协议的修改

协议在履行过程中。如果有一方认为需要修改，需向另一方提出修改建议和理由，双方协商同意后方可修改，并形成本协议的附件。如果双方未达成新的修改意见，则原有协议继续有效。

八、意外处理

(一)在协议的执行过程中如果男女一方出现意外事故等特殊情况，另一方必须及时妥善处理，若处理意外事故等特殊情况时产生相关费用(以相关凭证或他人证实为准)，待事件处理妥善后再根据实际情况进行协商处理。

(二)因不可抗力等意外事故造成的对履行协议的延误或无法正常履行时，受不可抗力影响的一方不负法律责任。

九、生效

本协议自双方签字盖章之日起生效。

本协议一式两份，双方各执一份，具有相同的法律效力。

协议人(男方)：

协议人(女方)：

薪酬协议制 篇7

(一) 金融企业绩效与高管投入间的弱相关性

经济学激励理论基本合约逻辑是:代理人高努力投入→高业绩→高回报, 但据德勤人力资本咨询《2010年A股上市银行总人工成本与高管薪酬分析》报告显示, 只有城商行高管薪酬水平与银行整体的业绩存在比较强的相关性, 即业绩越好, 董事长和行长的薪酬就越高;但是, 股份制商业银行没有表现出可靠的相关性;至于国有大型银行, 则因为其披露的薪酬数据不够完整, 因此其与业绩的相关性尚不十分确定。且金融企业大多依靠垄断获得的业绩增长, 在危机背景下, 金融业高管因垄断或者政策性盈利而获取高薪就更难以得到普通职工和社会公众的认可。

(二) 金融企业高管薪酬普遍存在“粘性效应”

国外文献发现高管的薪酬存在粘性的特征 (Jackson, 2008) , 即高管薪酬在业绩上升时的边际增加量大于业绩下降时的边际减少量。国内部分学者的实证研究表明, 虽然我国上市公司高管的薪酬已经显现出业绩敏感性的特征, 在业绩增长时都获得了额外的奖金, 但在业绩下降时却没有丝毫的惩罚。从事后看, 当公司绩效出现上升时, 高管更多地将其归功于个人的努力, 在股东财富获得更大增加时增长高管薪酬的方案也容易得到董事会和股东大会的认可和批准;相反, 当公司业绩出现下滑时, 削减高管薪酬的举措却常常遭到阻碍, 而且公司高管也会提出诸如成本上升、竞争加剧等外部因素, 将业绩下滑归因于外部环境的恶化以逃避责任, 特别是金融国企, 由于存在过多的行政干预, 难以区分经营性亏损和政策性亏损, 进一步加大了业绩下滑时削减高管薪酬的难度。这样, 在高管薪酬的发放上自然容易出现奖优不惩劣的状况, 出现业绩上升时薪酬增加幅度高于业绩下滑时薪酬减少幅度的现象。高管薪酬的这种粘性特征, 在金融危机时更容易引起社会公众的质疑。

(三) 金融企业高管来源及政府的公平偏好

金融国企高管由于来源的非市场化导致其身份模糊, 市场主体资格无法确认, 所以取得的市场化薪酬也就无法得到社会公众和普通职工的普遍认可。特别是依然还存在国企经营者和政府官员身份可互换的制度安排, 一个政府官员仅仅被任命为国企经营者, 就身价百倍, 显然不利于彰显社会公平。因此, 政府主管部门作为金融国企委托人, 在探索和实施能够有效激励国企经营者薪酬方案的同时, 也不得不考虑防止金融国企高管薪酬水平与其他利益群体收入差距拉得过大, 以免引起社会公众不满, 威胁社会稳定。

二、金融业高管薪酬规制的局限性

(一) 规制的范围界定不清晰

根据财政部2009年4月发布的《关于金融类国有和国有控股企业负责人薪酬管理有关问题的通知》, 除了限制金融企业负责人薪酬水平, 也要求控制各级机构负责人薪酬, 避免进一步拉大与社会平均收入水平以及企业内部职工收入水平的差距。但《通知》并未明确指出董秘及职工监事是否也在限薪范围内, 这在实际操作上也会出现难题。在中国金融企业启动国际化人才战略之际, 不少公司采用“与国际接轨”的薪酬制度来吸引海外人才, 于是存在同一家金融机构“双轨制”薪酬标准的现象;同时在有些国有金融企业中, 还会出现中层干部薪酬数倍于总行高管薪酬的怪现象, 如浦发行2008年年报显示:总行行长年薪为176万, 而最高的某职工监事年薪为500.3万, 几乎是总行行长的3倍!

(二) 金融央企面临高管流失风险

《通知》涉及的执行范围, 主要涉及国有银行、保险公司、证券公司、资产管理公司、证券 (期货) 交易所等, 政策所指向的是金融类国有及国有控股机构及其控股子公司, 这就表示, 中央管理和地方管理的国有金融机构都在其列。同时, 基于利益相关者理论, 《通知》要求非国有金融企业在限薪上“参照执行”。虽然如此, 限薪令执行的范围仍显过小。国有金融企业享有一定体制红利, 领导有浓厚“官意”, 自然为限薪主体。但在中国金融行业还未充分市场化的情况下, 即便是非国有金融企业, 某种程度上也享有一定政策保护, 如果仅对国有金融企业负责人实行薪酬规制, 将会引起整个金融业格局的重大变动。限薪之后, 将会出现国有金融企业领导携丰富人脉资源转身变成外资金融机构的经理人, 即国有金融企业面临人才流失的风险。

(三) 薪酬规制效果难以保证

自从上市公司高管被要求在年报中公布报酬明细后, 中国企业经理人薪酬逐步走向阳光, 但仍不透明, 上市公司披露的并非是高管收入的全部。以四大行为例, 其2009年年报关于高管薪酬表后的一条注释暗露玄机———“根据国家有关部门的最新规定, 本行董事长、监事长、执行董事及高级管理人员的最终薪酬正在确认过程中, 其余部分待确认之后再行披露。”但是, 此后至今无一家披露。同时国有金融企业之间, 规模大小、市场定位以及经营水平也有差距, 如果单纯采用薪酬封顶保底的办法, 则又会存在“一刀切”的弊端, 而重现“干好干坏一个样”的局面, 这不能不说是公司治理的重大退步。

(四) 薪酬规制的期限

金融企业高管的天价薪酬并非始于今时今日, 只是在经济危机到来, 国内大量企业倒闭裁员, 华尔街高管薪水也受限的情况下, 这一问题才更加凸显出来, 甚至被认为有碍社会的公平和正义。在这种背景下, 中国版“限薪令”出台, 也明确是“特殊形势下的举措”, 由此又引发出一个问题, 金融业高管薪酬规制应该执行多久?一旦等到经济形势好转, 规制是否会消除?

三、对金融企业薪酬管理的几点建议

(一) 加强高管道德约束, 建立有效的薪酬制度

企业家在经济危机下会有一种道德自律表现, 如:马明哲的0元年薪, 三一重工董事长的1元年薪, 但是, 由于“粘性效应”的存在, 一个合理薪酬体系单纯依靠高管的道德意识是很难实现的。而通过政府定价干涉市场定价将会使国有金融企业重新回到政企不分的时代, 是公司治理的重大退步, 是绝对不可取的。金融业高管薪酬不仅仅是一个行业政策性问题, 更是一个企业内部治理结构的问题, 企业必须在加强高管道德约束的同时由企业薪酬委员会建立起有效的薪酬制度。政府主管部门在进行高管薪酬管理时必须意识到:金融业高管薪酬问题并不缺乏有效的监督, 真正缺乏的是科学合理的薪酬制度。

(二) 改革薪酬体系层次, 优化薪酬结构

高管薪酬要遵循一定的层次原则, 并要按照职位、角色、贡献、风险和责任来确定其结构。首先, 薪酬与业绩、风险与责任要匹配。在国际上, 金融企业高管及其从业人员都拿着高出社会平均工资水平的薪酬, 原因在于高管薪酬与金融企业的表现、风险和责任是相互匹配的, 如果金融业的高管和从业人员出现道德风险, 受到牵连的将是广大的投资者, 甚至可能影响到全世界———金融危机的发展已经说明这一点。但是对于很多国有企业来说, 企业高管所得和所承受的风险是不匹配的, 因为很多企业的经营的最终风险是国家在承担, 企业高管就把风险转嫁给了政府, 这样的环境下, 过高的薪酬就很难鼓励经营者进行创新, 从提升企业核心竞争力角度去思考企业的经营管理问题。其次, 要按照不同职位的贡献确定薪酬, 考虑到职位所需要的人的专业能力和水平, 比如在一些金融机构中, 董事长、总经理不再是薪酬最高的职位, 甚至分行行长的薪酬超过了总行行长, 在一个企业中, 技术性职位的薪酬高于管理类职位的薪酬是合理的, 但是同样性质的管理职位, 低职位的薪酬高于高职位薪酬, 就存在一定的问题, 比如董秘年薪高过董事长, 如何建立针对不同职位、职级的薪酬体系成为企业需要思考的问题。

(三) 制定合理的考核机制, 完善短期和长期激励

对企业管理层应该制定科学合理的考核机制, 特别是对于很多国有的金融企业来说, 从表面上看来, 这几年中国金融机构的业绩增长速度是非常快的, 从这个角度看, 金融高管拿高年薪似乎有他的合理性, 但是, 也应该看到, 中国金融业的增长与国家宏观政策有直接的关系, 市场竞争并不十分充分, 金融企业只是在规模上大, 核心竞争力并不突出, 给金融业高管过高薪酬, 就过于突出强调金融业高管的个人作用, 而很难对一个高管的真正的经营能力做出正确和合理的评估和奖励。因此, 公司业绩的增长究竟有多少可以归功于高层管理者市场开拓、技术创新带来的, 又有多少是得益于垄断地位和国家政策带来的制度性收益, 需要一个相对完备系统的考核体系, 而如何将基本收入+绩效工资+股票/期权激励这样的短期和长期激励体系建立起来, 是考核机制的关键要点。同时, 薪酬的支付也必须考虑考核的短期化和风险的长期性之间的矛盾, 建立奖金分期支付或者奖金收回制度, 即, 完善的薪酬体系也应包含风险因素。

摘要：2010年2月, 财政部颁布了《中央金融企业负责人薪酬审核管理办法》, 对金融央企高管薪酬进行规制。后危机时期《办法》的出台对于金融业建立合理薪酬体系具有深远意义。金融业高管薪酬规制具有局限性, 规制的范围界定不清晰, 金融央企面临高管流失风险, 薪酬规制效果难以保证。应加强高管道德约束, 建立有效的薪酬制度;改革薪酬体系层次, 优化薪酬结构;制定合理的考核机制, 完善短期和长期激励, 对高管的真正经营能力做出正确和合理的评估和奖励。

关键词：金融业,高管薪酬,规制

参考文献

[1]辛清泉.政府控制、经历薪酬与资本投资[J].经济研究, 2007 (8)

家庭理财AA制协议书 篇8

1、双方收入为家庭共有财产，建立家庭财产公基金。二人每月向基金内各注入壹千元。基金不得私自动用，如果遇到重大情况确需动用基金时，须经二人同意。

2、家庭财产公基金在“秘书工作”银行设立固定帐户，由“秘书工作”负责基金的日常管理（按月定额存入），“秘书工作”可随时查看。

3、每月的公共开支如水电费、电话费、燃气费等原则上由双方依照收入按比例分摊。

3、个人生活开销，由个人负责，不得无理干涉个人私生活。

补充条款：

1、鉴于“秘书工作”有固定电话费、燃气费用补贴，故家里的固定电话费和燃气费由其承担。

2、鉴于“秘书工作”平时用车上下班，故车用燃油由其支付；另一方用车另行付费，付费标准按出租车计费标准的30%计付。

薪酬协议制 篇9

供淄博水环真空泵厂有限公司 42CrMo4H-G热轧、锻制圆钢技术协议范围

本协议规定了 42CrMo4H-G热轧锻制圆钢的尺寸、化学成分、交货状态、力学性能、淬透性、低倍组织、非金属夹杂物、晶粒度、超声波探伤、表面质量等要求。本协议适用于直径不大于 750mm热轧、锻制圆钢。规范性引用文件

下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用于本标准，然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。

GB/T223 钢铁及合金化学分析方法

GB/T225 钢的末端淬火试验方法

GB/T226 钢的低倍组织及缺陷酸蚀试验方法

GB/T228 金属材料室温拉伸试验方法

GB/T229 金属夏比缺口冲击试验方法

GB/T230 金属洛氏硬度试验方法

GB/T231.1 金属布氏硬度试验 第1部分：试验方法

GB/T702 热轧圆钢和方钢尺寸、外形、重量及允许偏差

GB/T908 锻制圆钢和方钢尺寸、外形、重量及允许偏差

GB/T1979 结构钢低倍组织缺陷评级图

GB/T2101 型钢验收、包装、标志及质量证明书的一般规定

GB/T3077 合金结构钢

GB/T17505 钢及钢产品交货一般技术要求

GB/T20066 钢和铁 化学成分测试用试样的取样和制样方法

ASTM E45 钢中非金属夹杂物含量测定方法

ASTM E112 金属平均晶粒度测定的标准方法

SEP1921 大于或接近直径100mm及边缘尺寸的锻圆棒超声波试验

Q/DT0053 高精度大型锻材尺寸、外形、重量及允许偏差

3.1 公称直径不大于∮250mm热轧圆钢的尺寸、外形及允许偏差按 GB/T702中 2组有关规定执行。

3.2 公称直径不大于∮250mm锻制圆钢的尺寸、外形及允许偏差按 GB/T908中 2组有关规定执行。大于∮250mm锻制圆钢的尺寸、外形及允许偏差按 Q/DT0053有关规定执行。

3.3 钢材两端应切平，切斜度≤10mm。

3.3 长度

3.3.1 热轧圆钢交货长度 4m ~5.5m；锻制圆钢交货长度合同注明。

3.3.2 定尺或倍尺交货轧材长度允许偏差为 0 ~+50mm，定尺或倍尺交货锻材长度允许偏差为 0 ~+100mm。

3.4 钢材按实际重量交货。要求

4.1牌号及化学成分钢的牌号、化学成分（熔炼分析,wt%）及成品化学成份允许偏差应符合表 1规定。

残存元素按GB/T3077-1999中优质钢一览的要求执行。4.2 冶炼方法

电炉+真空精炼（允许

Ca处理）4.3 交货状态及加工比

钢材以调质处理状态交货，交货硬度HB 240～280。热轧材加工比≥5，锻材加工比≥3。

4.4 力学性能

4.4.1 试样热处理制度

在距钢材表面 1/2半径的位置取∮25mm试样毛坯，并按表 2要求进行调质处理。4.4.2 用热处理毛坯制成试样进行力学性能检验，检验结果应符合表 3要求。

4.5.1 在距钢材表面 20mm处沿钢材纵向取∮30mm试样毛坯。

4.5.2 试样毛坯需经890℃（保温 40分钟）正火处理，端淬温度850℃±10℃。

4.6 低倍组织

钢的横截面酸浸低倍组织试片上不得有目视可见的缩孔、气泡、裂纹、夹杂、翻皮、白点、晶间裂纹。一般疏松和锭型偏析均≤3级。

4.7 非金属夹杂物

在距表面 1/2半径处，取非金属夹杂物试样。按 ASTM E45中 A法进行非金属夹杂物检验，A、B、C、D类夹杂物≤2级合格。

4.8 晶粒度

4.8.1 距表面 1/2半径处取样。

4.8.2 试样热处理制度：淬火温度850℃；保温 1.5小时，水淬。4.8.3 按 ASTM E112进行钢的奥氏体晶粒度检验，6 ~8级合格，最大不连续晶粒不超过 5级。4.9 超声波探伤

按 SEP1921进行超声波探伤，轧材≤∮250mm，D/d级合格；锻材≤∮500mm，D/d 级合格；＞∮500mm ~∮750mm，圆钢中心的 1/5半径范围 C/c级合格，其余区域 D/d级合格。

4.10 表面质量

钢材的表面质量应符合 GB/T3077中切削加工用钢要求。5 试验方法

6.1 检查和验收

6.1.1 钢材出厂的检查和验收由供方质量技术监督部门进行。

6.1.2 供方必须保证交货的钢材符合本标准或合同的规定；必要时，需方有权对本标准或合同所规定的任一检验项目进行检查和验收。6.2 组批规则

钢材应按批检查和验收，每批由同一牌号、同一炉号、同一加工方法、同一尺寸、同一交货状态、同一热处理制度（炉次）的钢材组成。

6.3 取样数量及取样部位

每批钢材的取样数量和取样部位应符合表 5的规定。6.4 复验与判定规则

6.4.1 钢材的复验与判定规则按 GB/T17505规定执行。

6.4.2 供方若能保证钢材合格时，对同一炉号的钢材或钢坯的力学性能、非金属夹杂物的检验结果，允许以坯代材，以大代小。7包装、标志和质量证明书

7.1 钢材的包装、标志及质量证明书应符合 GB/T2101的有关规定。

7.2 钢材两端涂黄色，并在一端粘贴钙塑牌一端打钢印标明钢号、炉号、规格。钙塑牌及钢印的钢号都用“42CrMo4H-G”表示。8 实施

本技术协议自双方签字盖章之日起生效并实施。

供方：东北特钢集团有限责任公司需方：淄博水环真空泵厂有限公司

代表：代表：

薪酬协议制 篇10

针对供应链联盟(SCA)的运行国外学者进行了较多研究，普遍认为控制和激励机制等设计是联盟获得竞争力的重要保障。Marcos Singer (2003)等通过设计博弈机制改造供应商与制造商关系，提高产品质量，增进厂商利润。Marcia Perry, Amrik S.(1999)对澳大利亚的纺织、服装与制鞋业进行研究，发现有效沟通和多向信息流可提高SCA的快速反应能力，并找出其关键因素。Rohit Bhatnagar, S.Viswanathan (2000), Palmer C.M.(1996), Andrew RJ Dainty, Geoffrey H Briscoe, Sarah J Millett (2001)等对此也展开深入研究。国内目前对供应链联盟多集中于定性研究和盟员选择等方面。马祖军对SCA的概念、特点、成因进行详细界定，并提出SCA盟员选择的遗传算法;戴勇研究了基于AHP的EDA分析进行盟员选择，张永强提出日本“分包制”是SCA的初级形式，而美国的“协议制”则是较高级形式。

一、具有一定动态性的协议制汽车供应链联盟特点

经济的快速发展为我国汽车工业带来契机，同时入世后国际汽车巨头的大举入侵也形成巨大挑战。构建汽车SCA不仅是我国汽车工业自身快速发展的需要，同时也是应对国际挑战、与先进汽车SCM接轨、保持竞争力的有效手段。

（一）协议制联盟应成为我国汽车SCA的一种基本形式

从我国汽车供应链特点看，“大而全”、“小而全”的模式使零供企业对整车企业形成强大依附，反应机制落后;同时自营物流模式不但使企业分散其核心竞争力，而且物流网络不健全、资源浪费严重，造成链上物流效率低下，影响快速反应。所以协议制联盟模式有利于整车企业将零供、销售、物流企业分离出去，专注于核心竞争力的提升，通过签订协议、缔结联盟的方式与协作企业共同灵活应对快速多样化的市场需求。

（二）一定的动态性有利于我国汽车SCA的完善

信息化的飞速发展也使供应链进行快速反应成为现实，虽然目前我国汽车产业信息化程度相对其他制造型企业而言比较先进，但与国际水平相比仍存在差距，特别是大型信息平台的构建等。所以我国汽车产业要构筑国外先进企业正努力尝试的动态虚拟联盟模式并不现实，针对我国现有汽车供应链信息系统，可实现具有一定动态性的协议制联盟，在联盟管理过程中结合优胜劣汰的竞争和激励机制，实现SCA的组织柔性。

（三）联盟管理委员会是具有一定动态性的协议制汽车SCA的

核心要素联盟委员会负责SCA的运行规则及联盟内部协调工作，盟委对SCA的各种资源进行统一计划与管理。在实施过程中，由盟委分别零部件企业、整车企业、销售企业及第三方物流企业签订合同，并在合同条款中明确联盟战略目标、各成员企业的协作业务、每种协作业务的规模数量价格、支付、责任损失等。

二、汽车供应链联盟的运作管理

供应链联盟的管理大体可划分为以下方面：决策控制机制、收益分配和激励机制、冲突管理机制和建立信任机制。盟委的作用至关重要，它立足于供应链整体，集成各功能模块，提供覆盖整个供应链合作过程的决策模型，如制定基于销售报告的市场预测、基于市场需求的生产计划、确立供应链目标、协调各企业目标。通过共同管理业务过程和信息共享，改善供应商、整车厂和分销商的伙伴关系，提高预测的准确度，从而提高供应链效率、减少库存、提高消费者满意度。供应链联盟委员会致力于督促各企业提高核心竞争力、始终面向市场需求保持迅速反应能力、降低生产和物流成本。这种运作模式的集成性和协作性更强，企业在竞争赢得先发优势。

（一）决策控制机制具体如下：

(1)决策机制。汽车SCA的决策结构可以划分为三个基本层次：最高决策层、中间决策层与基层，各层次具不同决策权。

盟委是汽车SCA的最高决策层，由核心层企业、盟主企业及3PL企业的领导为主，并吸收对联盟具有一定影响的紧密层、协作层企业领导。它所作的决策通常是非程式化决策，针对联盟整体和长远的根本问题，如确定联盟的发展方向、远景规划，制定联盟内部利益分配与关系协调的有关规范，协调联盟与外部环境之间的关系等。

汽车SCA的中间决策层是根据市场需求按产品加工过程的自然顺序建立的多功能工作团队，如功能型主要针对需求稳定、可预测性高的产品的工作团队，而反应型主要是创新性产品的工作团队。联盟工作团队是SCA的利润中心，主要协调工作团队内企业的运作和进行合理组合，使联盟内受益最大化，提高联盟的竞争力。

协作层企业是汽车SCA的决策基层，从事具体的生产经营活动，实行程式化决策，着眼于充分利用资源、不断提高生产经营效率，是SCA的成本中心。

(2)控制机制。协议制是较以往我国汽车产业多采用的股权式联盟更为松散的一种组织形式，具有一定动态性的协议制联盟可在合同体系中体现动态检查机制，对合作伙伴的行为绩效予以控制。例如物流分包合同中可建立适用的指标体系：备车及时率、货损货差率、到货及时率、送货回单准时率、客户投诉率等，并明确服务环节中须达到的绩效。同时合同中还需建立一定的合作准则和技能，采用一定的策略，实现节点企业的自我控制，增强合作联盟的稳定性。

同时，为降低企业在联盟中的运营风险，在合同中还需规范风险控制，如服务价格有效时间的确定、合作伙伴资质的硬性要求、违约后的赔偿条款等。通过合同消除合作伙伴所提供服务在费率和服务上的不确定性，在合同期内保持稳定的服务水平。如果合作伙伴的实际绩效不达标，合同里还应包含相应的服务中止机制及替代机制，明确违约条款，对合作伙伴的服务水平有所约束和促进，掌握主动权。

（二）收益分配与激励机制

缔结联盟在某种程度上体现各联盟企业为实现收益最大化的要求，所以收益分配常成为联盟稳定的关键因素之一。具有一定动态性的协议制联盟可通过盟委针对联盟的不同阶段目标制定阶段性合同，在合同中明确本阶段的收益分配模式和比例，明确达到预期绩效的激励机制。而激励机制的实现则可根据联盟在该合同阶段的期望收益按比例向各联盟企业收取一定的保证金，利用保证金实现激励机制的方法来操作。实施过程中，汽车SCA委员会应站在客观公正的角度，采用各种分配和激励方法(如表1)以实现多赢。

（三）冲突管理机制

汽车SCA由多个不同类型企业共同组成，每个企业在联盟前都有其特有的管理模式、生产方法和企业文化，联盟后容易出现不融合现象，进而形成冲突，包括有利于联盟的建设性冲突和不利于联盟的破坏性冲突。无论是哪种冲突，都需要合理应对，才能保证联盟的稳定和效率。

(1)破坏性冲突。破坏性冲突会破坏团队团结，整体上削弱联盟竞争力，在联盟中应尽量避免。所以，一方面负责人应及早发现可能产生破坏性冲突的团队或个人，通过合理方式将其分隔或及时化解矛盾点;另一方面，可设立团结协作奖项以鼓励联盟内形成忠诚、团结、协作的氛围。一旦联盟内爆发破坏性冲突，可通过判定性策略或权力型策略及时加以解决。这两种策略各有利弊，判定性策略是根据冲突双方都信任的第三方判定对错来结束冲突，但耗时耗力;权力型策略是冲突一方利用其权利强行结束冲突，虽然解决速度快，但可能有失公正。所以，无论采取何种策略，最终仍要找出冲突根源妥善协调，以免为联盟的进一步发展留下隐患。

(2)建设性冲突。具一定动态性的汽车SCA基于其组织柔性，在联盟内引入竞争机制、鼓励合理竞争，适度地激发建设性冲突常常是利大于弊的。如根据协作企业的贡献进行利益分配，按上一期的完成额度进行当期的任务分配等，这都将鼓励有序竞争，帮助协作企业完善自身水平，改进联盟绩效。同时，还可从联盟外部引入一定刺激，如实行末位淘汰制更换协作企业，或引入新的管理理念、组织模式等。当然，即使是建设性冲突也应该控制在一定范围内，否则也会影响联盟内部和谐，所以适时适量的增进沟通也是非常必要的。

（四）信任机制

汽车SCA从建立初期到后期，各企业由于组织结构、文化、信息不对称、多利益集团等特点，信任也是逐步建立的。不同合作阶段有不同的信任形式，依次为：基于威慑的信任、基于认知的信任、基于共识的信任。为尽早实现基于共识的信任，汽车SCA委员会需要有意识地进行一些工作。

首先，建立公平、规范、合理的联盟制度有利于信任提升。各联盟企业和联盟整体“一荣俱荣、一败俱败”会使各方感受到自己的利益与联盟利益的统一，提高联盟业绩也成为各盟员的最优选择。其次，加强沟通和学习利于消除隔阂、提高信任。盟员企业间的沟通学习应是多层面(如企业间、管理人员间、员工间、员工与管理人员间等)、多方式(如面对面交流、电视电话会议、电子邮件等)、全方位的(企业文化沟通、技术和知识的交流学习等)。第三，建立信誉是提高信任的保障。信誉的建立取决于组织或个体行为的规范度、一致性及被认知度。严格规范各盟员企业及联盟的规则，保持目标与行为的一致性和一贯性，使社会成员对盟员企业和联盟整体具广泛了解和认可，都有利于联盟内部和外部的信任机制建立。信任的建立提高过程如图1所示。

为达到建立汽车SCA的最初目标，必须对SCA的运行进行有效管理。然而，汽车SCA不同于单个企业，它由多个法人组成，各法人具有独立的决策权，所以联盟委员会在其中起到关键作用。在汽车SCA的实际运作管理过程中决策控制机制、收益分配和激励机制、冲突管理机制和建立信任机制是核心内容。针对具有一定动态性的协议制汽车SCA，稳定性兼备动态性是最大特色，在决策控制过程中通过协议方式规范各企业的绩效、风险利于联盟的稳定;而在合理分配收益的同时，激励机制也是实现动态性的“强心剂”;有效管理联盟内部的破坏性冲突可以维护联盟稳定，而适度激发建设性冲突也刺激联盟的动态更新;建立信任是所有联盟都应该具有的基础条件，通过盟委合理的规范规则，促进企业间沟通学习，协助企业和联盟建立信誉都能保障联盟成功实现预期目标。

参考文献

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