1号店的经营分析

1号店的经营分析（共4篇）

1号店的经营分析 篇1

1号店的经营分析

一、1号店的概述

一号店，电子商务型网站，2008年7月 11日，“1号店”正式上线，由上海益实多电子商务有限公司投资创办，开创了中国电子商务行业“网上超市”的先河。公司独立研发出多套具有国际领先水平的电子商务管理系统并拥有多项专利和软件著作权，并在系统平台、采购、仓储、配送和客户关系管理等方面大力投入，打造自身的核心竞争力。以确保高质量的商品能以低成本、快速度、高效率的流通，让顾客充分享受全新的生活方式和实惠方便的购物。一号店网上超市是在中国规模、品类均占行业领先地位的B2C电子商务企业。自上线以来已拥有上千个供应商，数百个品牌合作商。线上销售商品涉及食品饮料、美容护理、厨卫清洁、母婴玩具、电器、家居、营养保健、礼品卡等十大类，共计10万多种商品。志在为顾客提供生活用品的一站式网上购物服务。

二、1号店的商业模式分析

1、战略目标

1号店的使命是“用先进的系统平台和创新的商务模式为顾客和商家创造最大价值”，它的目标是打造“网上沃尔玛”，打造一个综合性电子商务B2C平台。“1号店，只为更好的生活”，这是1号店对自己的定位，让用户可以以“比超市更便宜的价格”购买到与家息息相关的各类商品，包括食品饮料、美容护理、家居家电、厨卫清洁、母婴玩具等几大类产品。1号店要为顾客提供一种全新的生活方式。正是这种生活方式的改变，给客户不一样的体验与价值。

2、目标用户

1号店的目标用户主要定位于网络购物活跃的用户，尤其是白领阶层。现代白领生活节奏快，工作压力大，零碎时间多，这为网购提供非常有利的契机。1号店从技术上实现实时购物，让消费者可以充分利用这些时间，完成原本琐碎、耗时的家庭日常采购“任务”。

三、技术模式

1、系统和平台建设

1号店的第一个战略重点就是开发软件系统，除基本功能软件如财务软件外，所有系统软件都是其自主开发的。整个系统包括会员管理、仓库管理、配送管理、库存管理等十几个模块。1号店很注重技术的研发，1号店在武汉、南京设立了专门的研发中心，用于后台系统的优化和进一步研发

四、经营模式

1、低价竞争

与所有网上购物网站一样，1号店也是主要靠价格优势拉住客户，并占领一定的市场份额。目前在1号店销售的商品中，日用快消、美容护理和母婴产品是销量最大的三类。由于这些商品的购买量大、重复购买次数多，人们对价格的敏感度也比较高。1号店的主打商品每天都提供五折产品分时段限量抢购，颇有“天天秒杀”的意味。一号店在其与其他商家的价格竞争中下足了功夫。但与其他打着“价格战”的电子商务企业不同的是，1号店要打造一个健康的“生态圈”，不烧钱打价格战，而是靠优化供应链、物流配送等降低成本，真正让消费者得到实惠。1号店的低价原因有二：首先，就客观而言，1号店省去了传统超市的实体店面和大量人员，仅多了配送和包装的费用，成本算下来比传统超市还低3-5个百分点。其次，主观来说，1号店主要是通过减少和优化物流配送等中间环节来降低商品的成本，再加上在特定时间对特定商品的主动降价，以吸引人气，做到薄利多销。不仅如此，1号店内部还组建比价团队，启用价格智能系统PIS。在软硬件的双重配合下，实时研究所有商品的价格弹性，包括竞争对手的价格，进而再决定1号店产品价格，进行动态实时调整。

2、市场推广

1号店的市场推广政策主要分为捆绑经营、线上推广和线下推广。所谓捆绑经营，就是与一些流量较大的网站合作，如新浪、天涯等社区，推出“新浪乐居1号店”、“天涯1号店”，为其会员提供服务，进而通过品牌宣传和促销活动将社区上的用户导入到1号店网站，进而转化成订单，再经由顾客的口碑宣传，二次传播出去。线上推广，主要是在一些大型网站上投放网络广告，在各大论坛、主流网站刊登广告，甚至与竞争对手合作。此外，在网上搞活动，比如举办可爱宝宝之类的线上活动，可以不断为1号店增加流量和订单。而线下推广，主要是在地铁站、公交车、小区等人群密集区采用液晶广告、目录和直投的方式投放广告，以增加网站的知名度，吸引更多的用户到它的网站上来。

五、盈利模式

1、销售收入

1号店的利润可以分为前台毛利和后台毛利。前台毛利来自商品的进出差价，而后台毛利主要靠厂家返点、上架费、促销费用等。1号店自上线以来，它的销售额在不到三年的时间里增长193倍，这直接给1号店带来销售商品的收入。

2、广告收入

1号店为供应商提供营销服务，收取广告和推广费用。

3、增值服务

在部分重点城市，1号店在线上经营水电煤费缴纳、充值以及信用卡还款、银行转账等虚拟增值服务。这虽然不是1号店的主要赢利点，但是也确实给它带来了一定的收入。

4、店中店租金

2011年1号店正式推出了“店中店”平台模式，通过引入联营商，1号店打破了针对消费者的B2C模式，逐步向B2B2C的纵深模式发展。1号店收取店铺租金，店铺可以与1号店共用仓储、配送等资源，取得不错的效益。

六、管理模式

1号店准确的定位为“网上超市”式的综合品类零售商。作为创始人之一的于刚凭借自己过去在供应链管理上的长期经验积累，和自己团队长期的努力，使1号店形成了独特的经营模式。

1、供应链管理

1号店用科学的管理理念和运筹模型优化供应链；用创新的技术平台和运营管理系统直接连接优质的供应商和忠诚的消费群体，缩短供应链；1号店能够自动并有效的管理众多类型的产品、仓库、库存，和供应商，这一切全靠自动化，数字化，和优化的系统来计划，实施和监控。这使得1号店有能力去降低运营成本让顾客直接受惠。1号店从供应商认证到供应商管理，再到产品质量的严格管控，确保给客户提供最优质的商品。

2、订单管理

1号店订单管理系统包括从下单、追踪、少货错货查询到供应的连续性管理。随着1号店的发展，其订单管理的能力也大大提高，过去处理一个订单需要几十分钟，而现在平均已低于100秒。利用系统把大量的订单综合起来，分成波次统一拣货，统一再分解，整个过程非常快。节省了大量的人力成本与时间成本，保证了客户在最短的时间内能拿到商品，同时也大大降低了商品成本

3、配送管理

配送是电子商务企业惟一与客户直接接触的岗位，其服务品质对企业口碑和客户体验至关重要。为此，1号店建立了自有配送队伍，70%的送货服务由1号店直接管理。1号店在十个城市建有50多个配送站。1号店运用先进的系统可以保证在尽可能短的时间内完成一个订单的拣货、装箱、配送过程。在强调速度的同时也在乎质量，在送货速度上，1号店目前在江浙沪的大部分地区能做到“白天下订单，第二天上班前来按门铃”。在质量上，为保证商品在运输过程中的完好，所有商品都采用纸箱包装，对于易碎等商品，1号店也下足了功夫。

4、客户关系管理 1号店一直坚持“全力满足顾客需求，追求最完美的顾客体验”的核心经营理念。在为顾客提供更多比实体店更实惠更丰富的产品同时，持续改进顾客体验，让顾客充分享受网上购物的乐趣。提升客户的购买体验，增强顾客忠诚度。1号店运用客户管理系统及时追踪顾客日常搜索和购买商品的信息，建立顾客行为分析模型，根据顾客的不同特点为其做商品推荐，为提供精准化营销和个性化服务提供支持。

七、核心优势

一号店自主研发的五大模块，组成的超级平台，具有高效率、低成本、高兼容性、可扩性。全国布局

1号店在现有北京、上海、广州、成都、武汉、泉州、济南七大运营中心的基础之上，再在广东洪梅开建华南地区最大的自动化B2C电商仓库，在上海推出“准点达”，并推出“全国包邮”政策。系统优势

强大的PIS系统。1号店PIS系统通过实时监控全网70多家主流电商1700万种商品的价格和库存信息，根据1号店的价格策略实时调整价格，保证了1号店的价格竞争优势，为顾客省钱。同时，在价格规范监管方面，1号店在2013年上线了基准价流程，并在公司内部设立专人负责价格巡查，通过系统和人工方式对价格进行更严格的规范管理。严格的商品质量安全管理。从2013年起，1号店开始对仓储、配送进行ISO9001质量管理体系认证。同时，1号店制定了 “4+1”质量控制安全管理体系，即在供应商审核、产品入库检查、存储配送管理、产品质量问题追溯等4个关键环节制定了详细的产品质量安全监督流程，并对供应商违法违规供货行为一查到底，全力维护消费者权益。数据显示，通过严格的标准管理，在2013年，1号店临期商品投诉达到5.6个西格玛水平，即临期不良商品投诉率仅为十万分之二。集成供应链

为了降低货损率、提升物流效率，1号店推出“托盘共用体系”，已经被“品牌直通车”合作品牌商宝洁、联合利华、雀巢、百事等跨国巨头采用；而“品牌直通车”同样是1号店的模式创新，通过与全球消费品巨头300个全球品牌达成销售信息、市场营销活动、库存备货、物流绿色通道、顾客满意度、运营数据、全球经验七个层面的“直通”，1号店为顾客提供更安全可信、更具价格优势的产品和服务。特色服务

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假一赔

三、小家电、家居用品30天无理由退换货 产品优势

2013年，1号店食品饮料、百货、消费电子三大类目均实现了翻番增长。

2013年，首度成为“企业级战略品类”的手机品类有着卓越表现，1号店手机在线销售的市场份额已经跻身中国B2C电商行业前三名。

作为具有壁垒级优势的品类，1号店在食品饮料尤其进口食品方面，依然牢牢占据中国B2C电商行业第一的市场份额。食品饮料销售额年度增长率超过100%，其中进口食品的年度增长率更高达137%，显现出1号店在进口领域的发展潜力。单单进口牛奶一个品类，1号店就拥有来自29个国家和地区70多个品牌的近300种产品。来自中国海关的数据显示，截止2013年11月，1号店进口牛奶的销量已经占到全国海关进口总额的37.2%。这意味着，中国每售出10盒进口牛奶中，就有将近4盒来自1号店。

2013年3月28日，1号店在上海以水果品类切入生鲜领域，成为中国第一家自营生鲜的综合性电商。至2013年年底，北京、上海两地的1号店顾客可以在线购买水果、蔬菜、冷藏、冷冻食品等，品类丰富程度已经与线下实体超市不分伯仲。

在各大电商纷纷抢占的百货市场，1号店亦保持了行业内的领先地位。2013年，1号店百货类目销售额翻番，同时在洗护发、沐浴、女性护理、口腔护理产品等细分品类保持了中国B2C电商行业第一的市场份额。顾客满意度与行为研究

“打造业界第一的顾客体验”依然是1号店的目标和愿景。并通过顾客体验的KPI指标分解和持续优化，1号店顾客满意度始终保持了90%以上的行业领先地位，并在2013年连年获得“最佳电商购物体验奖”、“中国最佳呼叫中心”等业界殊荣。

八、建议

像一号店这样的线上超市是有机会获得更大成功的，毕竟去超市里面购物并不是现代人的选择，大家都喜欢网上购物，直接物流送到家。如果像1号店这样的线上超市在服务和价格上有着足够的竞争力的话，去超市购物就是其二选择。但这个领域迄今没有非常成功的案例。我个人认为问题出在零售快销品有较强的地域和时效性因素，通过邮包递送的方式难以保证便捷的用户体验。而要提供快捷物流递送必须在各地大量建立仓储和配送中心，这样成本很高且互联网的优势不明显。

1号店的经营分析 篇2

当电子商务行业遭遇资本寒冬时, 1号店仍然选择坚守。从上线伊始, 1号店就下定决心:打破网上超市早晚都要倒闭的魔咒。

4年前, 于刚还是戴尔全球采购副总裁, 刘俊岭是戴尔中国大陆及香港地区总裁;如今, 前者成了上海“1号店”董事长, 后者是CEO。在他们的带领下, 1号店在中国电子商务界异军突起, 成为中国电商中跑的最快的公司。

1号店前三年增长到192倍, 销售额从2008年的417万元蹿升至2010年的8.05亿元, 其2011年销售额也达27.2亿元。在艾瑞咨询公布的2011年中国网络电商榜单中, 他们的年交易额为第7名, 年增长率为235.8%, 在前7名中, 增长率第一。2012年7月, 1号店3小时完成了2008年全年的销售额, 2天完成了2009年全年的销售额。他们的创业故事, 已被沃顿商学院引为MBA课程的案例。

这样的成绩, 对刚刚年满4周岁的1号店来说, 或许是最好的礼物。

商品均价比传统超市低3%-5%, 超过15万种的品类大概是一家沃尔玛或家乐福门店的6倍——看起来很简单的商业模式, 却创造了电商的传奇。

谈及1号店的快速发展, 以及在快消品等商品订货、配送效率的快速提升, 于刚表示这是因为1号店已经建立起了一个较好的供应链模型, 在库存管理、SBY平台的构建方面都具有优势。

注重用户体验

2007年, 于刚和刘俊岭计划做一个“网上超市”, 成为国内第一个吃螃蟹的人。但是, 周围很多人并不看好。

彼时, 网上超市的前景一片黯淡。此前, 美国大型网上超市Webvan的股价从上市之初的26美元跌到破产前的5美分。几乎每年都会有新的网上超市开始营业, 但其中大多数或在一段时间后倒闭, 或在市场中艰难维持生计。在国内, 大大小小的垂直类电商多如牛毛, 而综合类网上零售被认为是一块硬骨头。

尽管如此, 1号店还是上线了。2008年7月11日, 1号店正式上线, 董事长于刚和CEO刘峻岭挤在一间不足十平米的“办公室”里, 只有一张办公桌, 从零开始踏上创业路。

创业初期, 于刚与刘俊岭事必躬亲:做市场调研、写商业计划, 设计LOGO, 在招聘网站上发广告, 去印刷厂印销售目录再去地铁站和小区发放, 去仓库里拣货、盘点甚至亲自送货。“我们在调研中发现, 垂直电子商务网站到了一定阶段必定要横向扩张, 这时, 它们往往会遇到障碍。”这也是两人决定做综合网上零售平台的原因。

最早, 1号店打算一开始就卖电器家居商品, 但供货商不给货, 当时没人信赖这家名不见经传的小网站。而随后到来的金融危机给1号店带来了雪上加霜的打击, 网站已经到了难以支撑的地步。危机中, 他们决定更改策略。

经过一系列的调研, 他们发现并总结出了网络消费者的属性和特点, 开始专心经营生活日用快消品。“为顾客提供足不出户、一站式家庭购物解决方案”, 是1号店商业模式的核心。“这里不仅是网上超市, 还提供订机票、缴水电费、信用卡还款等虚拟增值服务, 还有1号医网、1号药网等频道, 顾客群体多是25-40岁的都市白领。”

“全力满足顾客需求, 追求最完美的顾客体验”成为1号店的核心经营理念, 而有着亚马逊和戴尔职业经历的于刚更加注重用户体验。他认为, 电商的成功与否在于顾客体验, “良好的客户体验一定会带来自然的健康增长”。基于这种理念, 1号店从上线至今, 一直把顾客体验摆在最重要的位置。同时, 1号店还请市场调研公司做常态性的顾客体验调查, 每周都依据收回的问卷意见进行改进。

比如, 有顾客反映, 米和面等大件商品白天家里没人签收, 送到办公室还要扛回家, 很辛苦。因此, 1号店就推出了“定时达”、一日三送等个性化配送。让人难以置信的是, 为了提供正宗的阳澄湖大闸蟹, 2011年1号店竟然在阳澄湖承包了100亩水域。

于刚多次强调, 要把亚马逊和沃尔玛作为标杆, 真正了解客户的想法并且彻底执行。“每周一次的高层例会第一件事不是分析运营情况, 而是进行客户反馈讨论, 并指定责任人进行改善。”

为了做业界第一的顾客体验, 1号店把顾客体验指标细化成包括品类、品质、价格、配送、服务等十几项, 直接与员工绩效挂钩。

此外, 1号店还推出低价策略抢夺消费者。不过, 于刚并不赞成价格战, “电子商务的竞争最终是顾客体验的竞争, 低价应当通过优化成本来实现。”

客户体验管理是当下非常流行的内容, 时下客户越来越关注细节, 关注企业每种服务带给自己的体验。但凡把用户体验修炼到极致, 最终没有不赚钱的。

革新供应链

“供应链管理是电子商务的核心竞争力, 因为这个直接关系到顾客体验, 关系到我们把成本足够降低, 让我们的商务模式改进。”在创办1号店之前, 于刚曾分别担任亚马逊副总裁以及戴尔公司的副总裁, 业务范围涉及配送、采购、库存、库容和物流等。而物流和供应链正是戴尔和亚马逊最为核心的竞争力。

因此, 于刚十分清楚, 电商最重要的功夫就在于供应链管理。

不过, 供应链管理并不是一项简单的工程, 它的复杂让很多电商难以掌控:库存过多, 成本就会提高;库存过少, 又会造成缺货。而电子商务更加考验整个供应链条的协调能力, 不同保质期、包装形态的商品在经历入库、上架后, 以各种不同组合集合在每一个订单中, 再经历拣货、分拣、包装、出库、配送, 最后送到消费者手中, 接着还可能要跟上包括退换货在内的售后服务, 这些环节如何高效运作并不是件容易事。

目前, 1号店在线销售商品90万, 涵盖食品饮料、美容护理、厨卫清洁、母婴玩具、数码电器、家居运动、营养保健、钟表珠宝、服装鞋帽、生活服务、图书音像、品牌旗舰店12条产品线, 产品种类15万种。

“1号店的库存管理难度在于, 品类杂、保质期短并各不同, 包装各异, 体积不等, 商品周转率也不一样。”

在接触了很多软件公司的管理系统都觉得不满意后, 1号店招聘了20多人进行自主开发, 之后分别在仓库规划、物流配送、SBY平台以及TMS系统的构建上持续进行投入。

在仓库分布方面, 1号店依据用户密度分别在北京、上海、广州、成都、武汉等城市建设了15个仓库, 并且根据顾客群的密集度来决定仓库的容量和品类。比如说, 上海、广州的顾客群密集度足够大, 可以容纳一个几乎是全品种的仓库, 满足周边所有的需求。而武汉则可以拥有一些本地化的产品或快消品。

在布局仓储中心的同时, 1号店决定自建配送系统。在配送上, 京津唐、长三角、珠三角等地大部分城市以及武汉等都是次日到货, 而在上海、北京等一线城市, 还有“半日达”、顾客决定收货时间的“定时达”和“一日三送”等模式。目前, 1号店70%的订单由自建配送系统配送。

在库存管理方面, 大幅度提升自动化程度, 实现效率更高的库存管理、拣货等工作。根据产品销量动态, 在多个仓库内智能分配库存和订单。而人工团队则主要负责进行供应商认证、商品质量检查、后期KPI考核等工作, 以保证较高的产品质量和合理的出货率。

在SBY平台构建方面持续进行投入, 利用其深度分析挖掘用户交易数据。用户购买数据背后隐藏着很多规律, 特别是在快消品品类具有很强的规律性, 当发现用户订货的一些习惯、周期性之后, 可以为用户构建一个购买行为模型, 之后利用模型去预测用户会有怎样的需求和动作, 并且为用户提供一些服务提醒、进行更加精准的营销, 为用户提供个性化服务。

在TMS系统构建方面, 1号店让物流配送环节可视化, 以知道每一件商品在这一时刻达到了什么地方, 此外构建一套帮用户寻找商品的系统, 便于处理订单和货品。

于刚表示, 基于这样一套完整的供应链模型, 1号店可以更好的控制商品和库存, “比如一个顾客一次在1号店购买了16件商品, 之前依次检验完的时间要几分钟, 现在已经下降到了50秒”。

构建IT生态系统平台

在1号店的投资上, 30%-40%用于仓储配送, 30%多用于IT建设, 广告营销占的比例不足10%, 远低于行业平均水平。对此, 于刚的解释是:“要把钱花在刀刃上。”

如果说电子商务是网络环境下的重要应用之一, 那么1号店无疑是国内整个电商行业最具代表性的一种商业模式。而让1号店从名不经传到家喻户晓的, 不仅仅是它在市场上的卓越表现, 更离不开以信息化为主导的管理平台。

自主研发供应链管理模型、技术和系统, 提升效率、降低成本;CRM系统建立顾客行为模型……在高科技创新、系统开发和供应链管理上, 1号店已经轻车驾熟。“除了财务系统, 其他所有系统基本上都是我们自己开发。”目前1号店拥有将近500人的研发队伍, 20多个专利和100多个软件著作权。当然, 这得益于两大创始人的IT背景, 1号店的成长和发展与IT有着密不可分的关系。

尽管1号店在业务管理上顺风顺水, 但也有让其一筹莫展的问题——如何能够获得促进制度地有效落地、文化地快速传达以及知识的快速共享, 提升组织内部的沟通、协作效率?1号店希望通过泛微协同OA来实现内部运营管控的全新面貌。

经过数月的沟通和实施, 1号店的协同办公管理平台近日正式上线, 与供应链管理、CRM等业务系统共同构成1号店的IT生态系统平台。通过协同OA系统, 核心帮助1号店实现如下应用:

1、通过个人门户和公司门户的建设, 实现业务信息的定向、高效传达, 提高信息推送效率, 同时, 构建员工个人工作门户, 与员工岗位职责相关的事项、信息、制度等在第一时间送达, 做到沟通及时高效。

2、通过工作流程的建设, 规范化制度化办公流程, 提升工作效率。以业务为导向, 以组织维度为基础单位的工作流程体系构建, 让整个1号店的内部运营制度、流程得以实现一体化的协同运作, 高效、快捷、可追溯、可优化的流程体系将为1号店未来的组织发展提供保障。

3、通过知识库的建设方便1号店集团新闻、通知、公告的发布传递。统一的版本管理和目录管理, 让员工能够更加快捷地获得所需知识和信息, 而这些信息是最新、最准确的。而信息回复机制则构建员工与员工、员工与企业之间的沟通桥梁。

4、通过协作区、流程、邮件等通信通道的整合, 打造360度沟通平台, 实现无障碍沟通, 并且打造沟通回路, 营造高效快捷地沟通环境。

1号店的逆袭 篇3

把一间1200平方米的超市装进手机里，这就是10月15日，目前中国最大的网上超市1号店发布的“无限1号店”项目。

在易观国际分析师陈寿送看来，上“无限1号店”很像是在“打游戏”。

当陈寿送打开手机里的“无限1号店”应用后，点击“眼睛”图标，左上角的“商店”字样会列出他公司所在的北三环东路最近的1号店虚拟线下商店列表。

这些地图上的虚拟商店，其实际位置大都是公园空地、写字楼宽广楼道或者是大学校园，1号店事先将这些地方的经纬度在后台进行设置，当陈寿送走到这些地方，打开“无限1号店”应用，在手机里看到的是一个虚拟的3D超市。和传统的实体超市一样，有入口大门，大门处有迎宾员、店里有指示牌、通道、货架、货架上展示着商品，同时还设有专门的品牌展示区。当然，所有这些都是利用3D技术虚拟出来的。当然，也需要占用用户手机较多的流量。

通过独立的手机应用“无限1号店”，利用手机摄像头把整个商店及商店内的产品图片呈现在智能手机屏幕中，顾客点击触摸屏中的商品并选择货到付款，这就是1号店最新推出的虚拟店。根据计划，1号店年内将在全国建造1000家这样的虚拟商场。

虚拟的线下店

尽管无限一号店看起来更像是一款游戏，但这种新的购物体验很有可能将给1号店、给整个电商行业带来巨大变化。

在目前的网络购物中，产品基本是按照垂直的类别排列的，用户进入某一类产品的目录后，看到只能是比如计算机、服装、食品这样同一类别的产品，如果想要购买另一类的产品，则需要重新搜索或从导航页进入其他类目。

而人们在实体超市购物中常常会出现这样的情景：看到一些并不在购物清单里的商品，只是觉得不错就把它买了下来。这样的场面在网络购物中就很少出现，虚拟商店就提供了这样一种可能，把网络购物中的推荐式消费和实体店的启发式消费结合了起来。这种模式无疑会帮助1号店扩大销售额。

虚拟商店并非1号店第一次尝试线下模式。2011年，1号店就曾经在北京、上海、广州、深圳的公交、地铁站推出过“墙上超市”，用户只需要用1号店的手机客户端扫描墙上商品图片下方的二维码，就能直接下订单购买商品。

墙上超市这一新鲜的体验，曾在投放一周后为1号店手机用户端带来了3倍的销售增长。而全新的“无限1号店”独立用户端正是其升级版本。

为何推出虚拟店？l号店董事长于刚对《中国新闻周刊》表示：“原因之一是1号店对于移动电子商务的重视，在无线领域已经有比较好的团队，继去年的二维码购物后，在移动领域一直在寻求创新、突破；其二是通过把电子商务从线上搬到线下的创新，充分结合传统零售和电子商务的优势，让用户享受购物模式的‘无限’；第三是这种开店模式的可扩展性，虚拟店具有‘开店地域无限’‘商品货架无限’‘营业时间无限’‘零物业成本’‘5分钟开店成功’等特点。这种虚拟店可以开在小区、办公场所，甚至长城、九寨沟等地标景点。”

根据计划，这种虚拟线下店全国计划开设1000多家，主要分布在北京、上海、广州、深圳4个城市，以北京为例，目前已经开设了100多家。每家店面货架上可以一次性展示1000个商品，而且商品每天定时自动更新。

现阶段的“无限1号店”还只是试运行，仅提供“抽奖”功能，用户还不能在虚拟商店中购物。为吸引人气，1号店准备了免费商品、旅游抽奖等项目。“首先要让用户知道有这么一个功能，让他们去玩乐体验，如果用户反馈效果好，购物接口就可随时开放。”于丽丽说。

而对于1号店推出线下实体店的猜测，于丽丽表示：“1号店不会推出线下实体店，至少在我了解的范围内是这样。”

易观国际分析师陈寿送则认为，目前1号店的虚拟线下店还是概念多于实际，“这种线上线下结合的模式还有待观察。”陈告诉《中国新闻周刊》。

平台化之后的“1号”系猜想

结合线下特点的“无限1号店”被归为1号店的无线战略之中，而“1号商城”的独立运营，无疑是1号店另一项战略——平台化的重要一步。

在今年早些时候谈及1号店的未来发展时，1号店副总裁潘荠就表示，无线、平台化、品类扩展等六大战略是1号店2012年的重点。

以“网上超市”模式起家的1号店与其他电商最大的区别，在于其销售的产品具有品类全、受众广、粘性强等优势，转化率和重复购买率都很高。

据国际调研机构DDMA2011年发布的数据，上海地区网上超市市场份额，1号店占比达到88.9%。而根据1号店对外公布的数据，其2011年销售额达到27.4亿元，同比增速接近300%。

即使已经是当之无愧的中国最大的网上超市，但由于超市类商品重量大、仓储物流压力大、运营成本高、毛利过低等原因，1号店至今未能实现盈利，而同样的问题困扰着几乎中国全部自营B2C企业。

招揽商户入驻并开设旗舰店，以收取佣金和服务费为主要盈利模式的平台化正在被越来越多的电商所采用，其对于盈利的贡献也越来越被认可。

天猫商城、京东、卓越亚马逊、当当网都相继推出了平台业务。值得注意的是，1号店本身也入驻了天猫商域，并且将会在今年下半年参与其每年固定的“双11”购物狂欢节活动。

1号店也看到了这种模式带来的盈利可能。2010年底，1号店开始运营“店中店”的开放平台模式，这是一块极具成长性的业务，截至今年5月，1号店对外公布的入驻品牌商已经达2000家。1号店董事长于刚也表示，做开放平台是趋势，也是一个质的飞跃。

但是这一模式有可能受制于商务部对“沃尔玛收购1号店股权交易”的相关限制。

今年8月14日，商务部发布的公告称，批准沃尔玛收购1号店33.6%的股权。至此，沃尔玛已持股51.3%，完成了对1号店的控股。

但是商务部亦对这一交易附加了限制性条款。即：此次收购仅限于利用自身网络平台直接从事商品销售的部分；在未获得增值电信业务许可的情况下，纽海上海（1号店）在此次收购后不得利用自身网络平台为其他交易方提供网络服务；本次交易完成后，沃尔玛公司不得通过VIE架构从事目前由上海益实多电子商务有限公司（益实多）运营的增值电信业务。

这些限制性条款意味着，1号店将不得开展开放平台及增值电信业务等。为此，1号店已将其商家对个人（B2C）电商网站（yihaodian.com）上带有面向第三方开放服务的电商频道，如1号商城（模式与天猫近似）、1号团（业务以实物团购为主）、名品特卖（类似唯品会的折扣网站）等，整合成独立域名为（1mall.com）的电商网站，并从母平台公司纽海信息技术有限公司剥离。

这些资产被集体注入一家名为“上海传绩电子商务有限公司（以下简称‘上海传绩’）”的企业，根据上海市工商管理局网站的信息显示，该公司的法人代表为LIU JUNLING（与1号店联合创始人兼CEO刘俊岭同音），主营业务为电子商务、网络技术的研发、仓储、物流等。

由于注册资金只有500万元人民币，并不满足涉及跨地域范围内经营增值电信业务的最低额度1000万元人民币，目前上海传绩还不具备从事增值电信业务的资质，但是这个问题可以通过增资解决。

在完成剥离之后，1号店的平台电商业务显然会继续进行下去，而平台业务不同于自营业务，虽然会对进驻商家进行审核，并且收取一定的保证金，但是一旦在消费中出现问题，平台电商往往会被夹在中间，未来的“1号商城”需要的，也许是一个类似支付宝的第三方支付平台，来帮助进驻商家和消费者解决消费过程中出现的问题。

眼下，根据中国电子商务研究中心的统计，截至2012年上半年，目前在国内电商行业的前三名天猫、京东、腾讯已经占据了整个市场70%以上的份额，1号店仍只是个小个头。

1号店创始人的创业十悟 篇4

大学生创业网讯 我一直在下面感受和吸收大家的正能量。俗话说，十年树木，百年树人。首先得恭喜大家走过了辉煌的十年，我相信你们下十年，下五十年，一百年会更精彩。为何创业？

在座的很多人过去创过业，很多人正在创业，也有很多人有意向将来创业。可是你有没有深层次的想过，你创业的目的是什么？是因为现在的工作不顺心，想逃离职场，离开职场的约束、官僚主义、办公室政治和天花板；还是很羡慕那些成功人士，像马云、俞敏洪、马化腾，希望能沙里淘金功成名就；还是你真正有激情，有梦想，想成就一番实现价值改变格局的事业。我今天跟大家分享一下我两次创业的一些感悟，也希望大家从我的感悟当中能有所体会，或者少走一些弯路。

创业第一悟：创业是马拉松，不是百米冲刺

如果在创业之初不想做一个百年老店，就不可能做一个基业常青的企业。

我第一次创业是在美国创业的时候，当时做航空管理软件，拿到项目以后，马上就开始写软件，可是写了一年之后才发现软件的架构是错误的，像意大利的通心粉一样搅成一团，导致越写越复杂，越写越难改。于是，推翻重新搭架构，重新写软件，浪费了一年的时间。可是这还仅是一个技术问题，企业更重要的还是文化、核心竞争力的建立，没打好基础以后寸步难行。

在创立1号店的时候，我和我的搭档刘峻岭在一个小屋里，不到十平米，一张桌子，在招第一个员工前，我们花了非常多的精力来考虑企业的精神和文化是什么。写了两页纸，后来觉得这个太长了，记不住。我们就把它缩成半页纸，说还记不住。最后变成8个字，两个人分头排序，发现完全一致：诚信、顾客、执行、创新。结果这8个字成了我们企业的基石，让我们的企业有了灵魂，而且我们把它落实到每一个行动中去。

创业第二悟：创业要迎难而上，如果不难价值也低。

我发现，以前想了很多的点子，回头一看别人都做过了，没做的都是一些硬骨头，如果不越过这个坎儿的话产生的价值也很低。即使是一个非常新的点子，如果一些巨头们发现有价值的话，一旦进入，就把你压死了。但是，不是说什么难的事情你都去做，一定要知道这个难难在哪里？另外，你有没有解决这个难点的方法和工具，最后有没有坚韧不拔的毅力。比如我们创业之初，当时分析做电子商务如何切入。早期我在亚马逊做电子商务，而且参与

了亚马逊到中国来收购卓越这一过程，知道中国电子商务的机会是巨大的。我们就分析中国的电子商务，发现很多垂直领域都有企业在做了，有做服装的，有做图书的，有做母婴的，有做各种各样的垂直领域的。我们说为什么不能什么都卖呢？比如卖百货或者快消品，大众所需。我们觉得这个网上超市的点子应该很好、很新，结果一去看，这个点子并不新，有很多的尝试。这么好的想法，他们为什么没有做起来呢？难点在于供应链的管理，超市的商品大、重、易漏、易损、保质期短。很难！知道难点不要紧，要看我们在这个方面有没有核心竞争力，能不能解决这个难点，有没有价值？我们克服了这个困难以后，发现从快销品切入对于我们现在发展的意义和贡献是巨大的。一是避免了当时与其他网站的直接竞争。二是大众所需，获取顾客快，我们现在已经拥有4700万的顾客。三是快速消费品顾客购买频次非常高，所以迅速帮我们建立一个黏度强的活跃客户群，为我们后续发展打下基础。难不要紧，我们知道难点在哪儿，可以解决这个问题，而不像哥德巴赫猜想，我没有办法去证明。创业第三悟：创业要寻找你的激情，激情会把不可能变为可能。

乔布斯也讲了，唯一让我走到今天的，就是我钟爱的事情。如果你没有找到它的话，还得继续去找，不要放弃，将来你找到的时候，你的心会告诉你的。你要找的就是这个激情。刚才我听长江校友郑昊讲他航海的故事，很受鼓舞，他找到了他的激情。其实创业的话，就是要找到激情，就是吃饭的时候也想它，睡觉的时候也想它。我每天早上想的第一件事，就是到办公室工作去，因为我昨天又想了几个好的想法要去实现。我知道今天我去工作的时候，会遇到很多的困难，有的是技术问题，有的是人事问题，各种各样的问题都会有。但是我渴望着去迎接这些挑战，如果没有这些挑战的话，就不需要我来做了，什么人都可以做。沧海横流，方显出英雄本色。激情非常重要，如果你没有找到，继续找，不要放弃，找到的时候，你的心会告诉你。

创业第四悟：志同道合的伙伴，会让创业更享受。

俞敏洪讲了他的合作伙伴，我认为合作伙伴在一个创业过程中非常非常重要。我有一次好的经历，一次不好的经历。一次不好的经历是我在美国创业时遇到了现金流的问题。我们当时做软件，每完成一个里程碑委托方才支付我们一笔现金。有一次我们晚了，没有按时做出来，现金流出现问题了。我就召开管理人员的会议，就说下个月资金出了问题，首先我不拿薪资，所有的高管半薪，员工照发，大家全力以赴把这个开发完成。结果第二天清晨，我的CTO在我的门口等着我，见我进来，把门一关，把辞职递过来，他可以与我有福同享，但是不能有难同当。

这次创建1号店非常有意思，峻岭和我都是戴尔的高管，迈克？戴尔就是我们两个人认识的媒人，他把我介绍给峻岭，结果我们两人一起离职创业。我觉得作为合伙人的话，非常重要是什么？第一是价值观要一致，价值观要非常一致，首先就是我们来做的是一个事业，而不是一件事。第二个就是相互之间要非常的透明，不能小肚鸡肠。第三如果有互补那是最好的。有了很好的合作伙伴，发现创业变的很简单很有乐趣。我们遇到困难的时候，会拍着对方的肩膀说没有关系的，将来这些坎坷都是我们的故事。

记得我们有一点小小的成功，小的业务增长的时候，我们都会庆贺，经常到峻岭家喝酒。因为他是澳洲移民，经常从澳洲带酒回来，但是我的酒量比他大酒风也好，他经常尝几口，剩下的酒都被我喝掉。互相尊重和激励让创业过程变得非常有趣。但是合作伙伴的关系需要维系，因为我们都是很强势的，在大企业里都管过很大的团队。我们有一个很好的机制，每两个星期的周五，清晨9点钟把门一关，不准任何人打扰，半个小时，做批评与自我批评。这个时候，就可以全摊开来，过去两周，你哪些做得好，哪些做得不好，哪些决策我们做的对，哪些决策做的是错的。我们从来不在意这个事是你对还是我对，这个没有关系。而是要找到真理在哪里。只要我们真正找到真理了，我们就会义无反顾一起往前走。即使我们有很大的分歧，没有关系，我们把我们的团队一起叫进来帮助我们理清思绪。我觉得做的最好的决策是什么？是一次我们两个人有完全相左的意见，我们把团队叫进来，大家讨论，最后拿出来的方案是团队的方案，而不是我们两个人的方案，我们两个人的方案都被推翻了，这是我们做的最好的一次决策。

创业第五悟：在创业过程中，决策的速度，往往比决策的质量更重要

在创业过程中，尤其是跟互联网相关的企业，我认为决策的速度比决策质量往往更重要。为什么？因为如果在那个时间窗口，没有做出决策的话，机会也就失去了，没有再做这个决策的机会了。因为互联网信息量很大，传播速度非常快，要做非常快的做决策。从最早10平米面对面一张桌子的办公室，我们搬了5次办公室，但我们从来都坐在一个办公室里，做好决策讨论一下马上就往前推动。一时对错没有关系，因为我们知道大方向是对的，我们要往前走，不能停滞不前。但是我们有一个纠错机制，这个机制让我们每两个星期回头看看过去做的决策对不对，哪些地方需要改正。这样的话，始终让我们往前走。也许是zigzag的前行。

创业第六悟：要敢于否定自己，你不革自己的命，别人就会革你的命。

要敢于否定自己。30年前我在美国康乃尔大学读书的时候，我最渴望的就是到一个曾经非常伟大的公司，一个当时如日中天的企业去做实习，那个公司叫柯达。大家知道柯达是最早发明数码相机的，可是真正的当数字化改变这个行业的时候，柯达没有跟上，不敢革自己的命，结果被别人革了命。我们一直在反省自己，要居安思危，为什么这样讲？比如移动，我认为移动不是电子商务简单的搬到移动设备上，不是一次进化，而是一场革命，移动商务将要革电子商务的命。过去我们还谈电子商务如何改变了传统零售，使顾客足不出户，享受购物和服务，移动现在可以随时随地随身服务，不再是足不出户，你可以在沙滩散步享受渡

假的时候购物。我们的思维要往前想。第一要在移动商务上投入，第二是不能把现在做电子商务的方式去想移动电子商务，移动电子商务有扫描、图像识别、定位、感应等功能，使得过去讲的物联网的概念成为了现实。我们要革自己的命，敢于用一种新的方式去思考，完全把以前的方式放弃掉。我要求移动团队讨论新的商务模式的时候不要考虑现在的商务模式，要考虑一种全新的商务模式来服务顾客。

创业第七悟：过去的成功不代表未来的成功，过去的成功元素往往成为未来发展的包袱

过去成功不代表未来成功，大家都理解。但是下一点更重要，就是过去很多成功的元素可能成为未来发展的包袱。我给大家举一个例子，我以前服务过的老东家戴尔，我认为戴尔是一个非常伟大的公司，独创了戴尔营销模式，就是戴尔的直销模式。我进戴尔公司的时候接受培训，第一件事就是每个人发一本小书，像是戴尔的Bible，进去以后必读，讲戴尔不光是从商业模式上，还有文化上的所有都必须直接，叫 Dell Direct。然而，当计算机从过去的需要个性化而变成了快速消费品的时候，戴尔原有的商务模式因为成本高不再具有优势了。IBM把硬件放弃掉而专心做服务，成功转型的时候，戴尔因为它最主要的成功元素锁住了它，成了它下一个增长点的包袱。

创业第八悟：创业要有乐观的心态、博大的胸怀和冠军的心

如果创业只想试一把，你只能够碰运气成功，你若不是全身心的承诺，是没有办法忍受住那种磨难和寂寞。创业企业十年的存活率仅2%，更不要说成功率了。当时峻岭和我面对面坐在一个小屋子里4个多月的时间，一天到晚10几个小时，讨论、写商业计划，发现问题出去做市场调查。当时我找一个超市店长合作，他可以晾我两个小时；因为一个小问题，工商的小年轻办事员可以训我半个小时，不让我坐下来。以前我曾经是全球企业的高管，前呼后拥的，如果我没有博大的胸怀，是不可能忍受这一切。

我一直是NBA的粉丝，我在十几年时，NBA季后赛几乎场场看，尤其是决赛的时候。我记得1994年的时候，由于迈克乔丹去打棒球去了，所以休斯顿火箭队赢得了冠军。结果1995年的时候，由于主力队员的伤病，火箭队打的跌跌撞撞的，结果只打到西部的第6名，而在NBA历史上从没有第6名拿到过冠军，所以大家都不看好他们。第6名要打到西部冠军的话，要击败3个比他强很多的队，胜率超过50场的强队。结果他们一路过关斩将，拿到了西部冠军。与当时超强的魔术队一决天下争夺总冠军。魔术队当时拥有雄霸篮下的大鲨鱼奥尼尔，并顺风顺水直落三轻松扫清障碍，在主场虎视眈眈等着火箭。仿佛冠军已经落进他们的袋中。结果跌破所有人眼镜，火箭队4：0完胜，成就了火箭主教练鲁迪·汤姆贾诺维奇的旷世名言：永远不要低估一颗冠军的心！要想创业的话，必须要有一个冠军的心，不然不可能赢。

创业第九悟：先得创造价值，才能得到价值

我发现职场里面，太多的人第一个谈的是我能得到什么价值。其实我认为，最重要的是什么呢？你先问问我创造了什么价值，如果你没有办法为顾客创造价值，没有办法给员工创造价值的话，你就没有办法为你的股东和自己创造价值。我这么多年，不管以前在学术界当教授，后来在企业里做高管，还是创业，首先问我的是，在这个岗位，做这件事情，我创造了什么价值，我没有先去跟任何人谈，说我应该得到多少价值，而是我能创造什么价值。可是我发现，越是关注自己创造了什么价值，反而得到了你应有的价值。我在美国第一次创业做的第一套系统，当时谈的价格是120万美金，那是我第一次创业，我在签字的时候手都在发抖，第一次体会到了自己的价值。结果做的过程发现，120万美金远远不够，后来还是依赖着VC的投资才把项目完成。我做了四年的时间才完成本来计划一年完成的事情。这个过程中我有99个理由可以放弃，但是我有1个理由不放弃，就是我的信念。结果完成之后，发现这一套系统，光一年就为大陆航空节约了3000万美金，最后这个系统再卖下家的时候，400万美金一套，最后卖到近1000万美金一套。所以，我认为如果你能创造价值，你不用担心自己的价值。

创业第十悟：有舍才有得，人生最后悔的不是做一件事失败了，而是有机会去做而没做。

人生里你最后悔的不是说一件事做坏了，做错了，失败了，而是有机会你没有去做。我记得以前在亚马逊的时候，陪创始人贝佐斯去欧洲访问我们的订单履行中心，路上我们有很多交流。他原来是华尔街投资公司的资深副总裁，他看到一个机会，当时互联网以一年23倍的速度在增长，他觉得他不做的话，一生会后悔。于是和他太太从纽约开车，一路上写商业计划，到了西雅图开始融资，在车库里用装了四条腿的门作为桌子开始创业，最后建造了亚马逊。

1号店创业，当时生活非常优越，戴尔的全球高管，所有配的房、车，还有各种各样的福利。但是峻岭拉我出来创业的时候，我没有思考太多，就答应了。当时我的想法很简单，如果两个人一起全身心做这个事情的话，我们一定会创造精彩。就这样一个简单的信念，我一定要去做，不要在未来回想以前曾经有一个非常好的合作伙伴一起来做这个事情，因没有做而后悔。当时我们很简单，要做这个事情，我们就得全身心去做，不能脚踏两只船，就从戴尔辞职。在他的车上，我们握了手，就这样一份承诺，我们就走到了今天。