班组管理制度细则（通用8篇）
班组管理制度细则 篇1
班组管理要从细化制度上入手，建立健全和完善的规章制度，形成用制度来管理人、约束人、规范每位员工的行为、行动;并在班组中推行安全工作体系化，加强班组员工安全教育，规范安全生产操作，纠正习惯性违章，消除安全隐患，灌输把安全工作转化为每位员工的自觉行为，达到精细化管理。
一、政治、业务学习
要求：
积极参加段、工区组织的政治业务学习，做到不迟到不旷课，严格请销假制度，上课认真听讲并做好笔记
考核标准：
1、学习迟到、早退者扣2分/次
2、旷课者扣5分/次
3、学习无笔记或笔记不全者扣1分/次
4、考试不及格者扣5分/次
二、卫生及定置管理
要求：
每天对个责任卫生区域认真清扫，对责任区所有物品严格管理、定置、定位摆放、更衣柜、挂衣柜内衣物摆放整齐，个人卫生干净、精神状态良好。
考核标准：
1、各工区内卫生清扫或清扫不干净者扣3分/次
2、责任区内物品不按定置图摆放着扣3分/次
3、更衣柜、挂衣柜及脸盆内物品摆放不整齐者扣2分
4、乱扔杂务、烟头者扣2分/次
劳保服装穿戴不整齐者扣2分/次
三、违章守纪
要求：
认真遵守国家法令、法规和本企业有关规定，对领导热情、对同事团结、文明礼貌、严格执行公司、段、下发的各项规章制度
考核标准：
1、迟到、早退者扣5分/次
2、旷工者扣5分/次(上级处罚另计)
3、不参加列队点名者2分/次
4、违反劳动纪律、打架斗殴者扣5分/次
5、工作时间打牌、下棋或做与工作无关的事情者扣5分/次
6、违反国家法律受到治安处罚者，取消评分资格
7、工作中不服从指挥，消极怠工者，取消评分资格
班组管理制度细则 篇2
我们通过对此项工作的理解、探索和实践, 总结了一些经验, 与大家分享并交流, 以其达到互相促进, 共同做好班组建设民主管理工作。
目前, 班组民主管理工作主体结构框架已经构成, 因主观和客观的因素的影响, 后续的工作没有及时跟上, 效果却不是很明显, 收效甚微。通过调研发现, 存在以下问题:一是企业职能部室对班组建设重视程度不够, 只注重生产任务和经营指标的完成, 忽视班组建设, 更谈不上班组民主管理工作的开展;二是班组管理缺乏自主管理, 制度落实难到位, 基层活力激发不起来;三是班组成员的使用、奖惩和评先晋级、制度执行等方面没有决定权, 权威树立不起来;四是班组成员的思想教育效果不明显, 宣传和培训不到位, 职工对班组建设民主管理工作不理解, 带有抵触情绪;五是班组考核奖惩图形式, 职工参与的积极性不高;六是缺乏管理创新, 管理方法方式欠佳等等。
为此, 要促进班组建设工作, 尤其是班组建设民主管理工作。必须深刻认识到该工作中存在的问题, 对症下药, 才能推动班组建设的各项工作的开展。因此, 需从以下几个方面去思考。
一、要及时掌握和了解职工的思想和工作动态, 做好职工的心里疏导, 增强职工的大局意识
当前, 企业职工的整体素质参差不齐, 对班组建设的理解和认识一时难于统一。加上受传统管理思想的影响, 对新的管理理念有些排斥。稍有不慎就会引发思想波动, 产生抵触情绪, 从而引发矛盾, 造成职工的思想混乱, 导致不和谐的因素产生, 影响企业改革发展稳定的大局。因此做好职工的思想转变工作又是民主管理工作的重点和难点。所以, 必须坚持以人为本, 落实人文关怀和心理疏导的入手, 对不同的职工采取不同的工作方法和方式。
我们在班组民主管理工作中发现, 在班组中, 对各种规章制度有偏见或者产生抵触情绪的人只不到10%, 这部分人员基本上都是个性较强的急躁的人员, 易感情用事煽动能力强, 不容易沟通。只要下苦功做好些职工的思想工作, 班组各项管理工作的开展也就迎刃而解。所以, 我们在班组之中采用以“心、情、理”三合一体相机会的管理办法, 制定谈心、交心与家访制度, 及时跟踪他们的思想和工作动态, 对有进步的职工进行表扬。曾经有位领导说过:“不能老用一种眼光去看一个人, 只要稍有改变, 就说明他在进步。”所以要采取正确的工作方法不断去激励与鼓励他们转变, 促使他们渐渐接受和参与班组建设各项工作之中, 形成团结协作, 共同进步的良好氛围。
二、对职工提出的意见及建议及时汇报, 积极解决职工的实际问题, 同时做好解释工作
对职工提出的意见和建议无论反映的事情是大还是小, 都要认真对待和仔细做出分析, 并且要及时去解决处理, 要积极主动把职工的合理诉求及时向上级组织反映, 寻求解决问题的最好方法。比如, 绩效考核、缩小各岗位之间的差距、提高一线职工的待遇、合理安排疗养休假 (带薪) 等工作中产生的意见及建议。如果不及时去关心职工的合理诉求, 采取逃避或者不作为的态度去对待, 民主管理工作在职工之间就会产生被动的局面, 不利于工作的开展, 导致职工有问题也不会反映, 失去信心, 产生压抑而心烦, 表面上风平浪静, 其实却是暗藏隐患。有一句话说的好:“没有危机就是最大的危机”, 换位理解, “职工不向企业反映问题, 就是最大的危机。”
三、监督和督促班组建设管理, 实行班务公开, 接受职工监督
班组的各项事务和制度的建立, 要广泛去征求职工的意见, 通过召开不同岗位人员的座谈会和民主生活会多方面去听取不同的意见。平时多与职工进行沟通, 了解实际的情况进行分析与调研, 从而不断完善。对评选、岗位竞争等敏感的事情要做到“公开、公平、公正”原则, 起到合理监督的作用。这样才能形成一种团队精神, 产生巨大的凝聚力和向心力, 促使职工养成自我管理、自我提高、自我成长的良好习惯, 最终达到一种无为而治的管理境界。
四、提升班组自主管理, 激发基层活力
在制度和机制上加强班组自主管理的能力, 找准定位, 管理创新, 让班组自主管理带好队伍, 形成良好的团队精神。加大教育和培训力度, 通过开展专项活动, 提高职工的思想素质, 结合劳模、先进人物典型事例进行广泛宣传, 不断强化职工的大局意识和责任意识。要求职工立足岗位加强学习文化知识和技能, 通过岗位培训、岗位技能比武等形式, 促进职工爱岗敬业、锐意进取, 在岗位中不断提高进步。
五、设立班组建设专项资金, 建立长效的奖励机制, 调动职工的积极性
班组管理要不断创新, 走出传统的管理模式, 人人参与民主管理。积极引导职工形成“讲责任、讲贡献、讲合作、讲感恩”的工作态度, 以“争先创优”为平台, 引导职工在岗位中创先争优。组织多种形式的活动, 加强职工之间的沟通与交流, 营造和谐的工作、生活氛围。树立典型和岗位标杆, 弘扬先进人物, 对在班组建设工作中取得成绩的班组与个人进行表彰和奖励, 与评选先进、岗位竞争和岗位工资上档挂钩, 纳入绩效考核, 激发职工的工作热情。同时, 改善班委人员的待遇, 在提干方面优先考虑, 调动工作积极性。
总之, 班组民主管理工作是一个系统工程。要务实做好, 还需要与班组的安全管理、质量管理以及文化建设管理相结合, 更需要厂领导的支持和职工的积极配合, 在工作中要坚持“双维双赢”这根主线, 保持一致, 顾全大局, 正确处理民主与集中的关系。
班组管理制度细则 篇3
特色打造，典型领跑激活全员参与
思路导向架起推行通道。四川航天技术研究院下辖16个基层单位，目前共有各类班组931个；占比分别为科研类班组15%、生产类班组33%、保障类班组32%、经管类班组20%。为统筹好全院班组建设，使班组建设工作有步骤推进、有计划实施，结合全院各类班组的特点和基础状况，在班组建设工作启动之初，该院进行了精心谋划和系统研究，提出了“系统谋划、试点起步、特色打造、示范引领、以点带面、循序推进”的建设思路和“删繁就简、注重实践，与时俱进、逐步完善”的推进原则，确立了“党政统一领导、工会组织协调，相关部门通力合作，全员积极参与”的建设工作格局。
特色打造亮出品牌班组。在班组建设工作中，典型班组的培育始终贯穿班组建设全过程，围绕“基础管理好、质量安全好、成本控制好、任务完成好、攻关创新好、团队建设好”的“六好”班组创建目标，该院鼓励班组从形式和内容上大胆创新、勇敢尝试。先后涌现出了“质量信得过型、精细化管理型、管理创新型、团结协作型、最佳服务型、人文关怀型”等15个特色班组，在全院班组中树立起了旗帜和标杆，影响带动全员参与建设工作。在特色班组打造过程中，该院注重“品牌班组”培育，重点推树了7102厂机加车间活门班组、7111厂总装车间装调4班、7105厂七车间电装2组、692厂202车间“杨尹渝班组”以及7304厂制造部焊工班等五个品牌班组。品牌班组的特色做法和典型经验吸引了13个单位500余人前来学习和交流。
素质提升，群策群力激发创新创效
理念“聚”人，氛围“化”人。注重班组文化培育是班组建设的重要组成部分。该院围绕班组理念、行为目标、文化园地建设、人文关怀氛围等方面，各类班组大力推进班组文化建设，浓厚的班组建设氛围，使班组员工智慧充分展现，力量有效凝聚。“让焊点成为永远的亮点”，“动力无限，激情舞动”，“你好我好大家好，质量安全成本进度一个都不少”等一大批富有个性和特色的班组理念深入人心。在班组设立谈心帮助小组、建立六大员制度和互帮互助基金，营造浓厚的人文关怀氛围，形成“情绪有人顺，困难有人帮，缺点有人纠，误工有人顶”的互帮共促局面。开创“读书会”、“书架工程”、“技师讲坛”、“质量论坛”等学习交流平台，实现了员工共同进步、共同提升。推行文化看板，将班组理念、奋斗目标、生产动态、信息资源、每月之星等班组工作动态富有创意地展现出来，使班组文化在点滴中渗透、在建设中融入。
汇集职工才智，“双创”助力发展。该院将班组建设与6S管理、内部控制、成本工程等中心工作紧密结合，与“劳动关系和谐企业创建”、“职工小家”创建活动有机融合。以一年一个建设主题为载体，以劳动竞赛、提合理化建议、“五小”(小革新、小发明、小创造、小设计、小建议)活动为主要形式，将职工创新创效活动贯穿班组建设全过程，有效激发员工潜能和智慧，助力科研生产任务完成。近3年来，全院共征集合理化建议及金点子5 973条，采纳 3 312条，实施2 772条，创造（节约）经济效益4 197万元；开展创新项目603个，创造（或节约）经济价值1 060余万元；评选“节能减排”优秀成果13项，7项入选全国优秀成果集。
关注个体发展，着力全员提升。员工个体能力水平高低，决定班组整体素质，该院将班组员工素质提升始终作为班组建设的中心目标，以推行“职工能力提升助推工程”为载体，活跃开展技能培训、岗位练兵、劳动竞赛，引导员工参与课题（项目）攻关和研究过程，弥补自身“短板”，促进个体发展和全员素质提升。近3年，该院以班组建设为牵引，开展能力提升专项课题（项目）21个；组织开展各种类型的岗位技能培训82 826人次；举办各俱特色、形式多样的劳动竞赛、技术比武、岗位练兵333场次，参赛人员30 534人次；对班组长进行定向培养，有32 名班组长走上管理岗位，成长为企业发展需要的复合型人才；关注班组技能人才培养，有412人由初级工晋升为中级工，763人由中级工晋升为高级工，187人由高级工晋升为技师，35人由技师晋升为高级技师，5人由高级技师晋升为特级技师。员工队伍整体能力水平的大幅度提高，为促进院科学发展奠定了坚实基础。
建立机制，班组规范管理章法可循
推行目标管理，方法手段由零散向集约转变。在班组建设实践过程中，该院不断实践和探索，力求班组建设制度化、规范化和科学化，从班组管理内容、方式和目标等方面，在班组中大力推行“工作有明确目标、管理有健全制度、考核有长效机制、创新有明显效果；班组管理目标和量值数据化、管理程序规范化、管理方法科学化、基础管理制度化”的班组管理“四有四化”模式；提出“班组长由操作者向管理者转变，班组看板由宣传鼓动型向生产管理型转变，生产现场表格由记录追溯型向管理控制型转变；质量成本、安全进度教育不改变，操作程序落实不改变，6S行为习惯不改变”的班组管理“三变三不变”建设要求，班组建设方法和手段具体、明晰，操作性强，使班组基础管理由建设前的零散无序转变为集约规范。
实行外推内评，激励机制注入活力。采取有效激励机制是班组建设保持良好发展势头的重要手段。班组建设中，该院以“对外推优，对内评选”的做法，在班组中形成了“赶比超”的激励氛围。院内定期组织开展主题活动评选、达标班组评选、金银铜牌班组评选，对外推荐典型班组参加中央企业红旗班组评选、中国国防邮电工会命名表彰、集团公司“六好班组”评选。近5年来，该院评选表彰了金牌班组22个、银牌班组43个、铜牌班组50个，标兵班组10个，明星班组长15人，优秀师徒17对；1个班组获“全国质量信得过班组”、2个班组“中央企业红旗班组、11个班组获集团公司“六好”班组。
探索理論实践，深度思考推动持续发展。为推动班组建设理论研究和实践应用相结合，该院利用宣传平台开设班组建设论坛，集百家之言，不断推进建设方法和手段创新，班组建设始终保持良好的氛围持续深入开展。竞标承担集团公司班组建设课题研究，课题研究成果——《中国航天科技集团公司加强班组建设指导意见》《中国航天科技集团公司“六好”班组评选管理办法》以及课题研究报告——《建班组就是建企业，抓班组就是管理》，目前正指导全集团班组建设工作，课题研究报告还被收录刊登在《中国工会理论与实践文集》中。理论与实践的深度探索，为班组建设工作持续发展提供了强有力的支撑。
经过几年的实践和探索，四川航天技术研究院班组建设工作正朝着系统化、规范化、科学化方向迈进，班组建设取得的成效在企业管理中日渐彰显。班组这个企业最基层的组织单位正焕发勃勃生机和活力，在推动科研生产经营任务中越来越凸显出其重要的地位和作用。
班组建设管理实施细则 篇4
为认真贯彻落实厂部最新颁布的《班组建设管理办法》，不断提高班组的建设和管理水平，结合车间的实际，特制定此实施细则。
一、班组设置标准
1、班组必须有固定的候工室、更衣室、工作间及存放必要应急备品的小仓库。候工室为班组休息、学习、开会及候工的场所。更衣室为职工更衣的场所，可单独设置也可与候工室共同设置。根据房屋条件可单独设置班长室。
2、班长室内配备班长、副班长及技术员办公桌，配备专用资料箱，存放各种记录、台帐和资料。
3、候工室内可配备公用桌椅、电视机、洗衣机、空调器、饮水机以及必备的上墙板牌。
4、更衣室内每人配备更衣箱一个，单独设置的更衣室内可配备两条晾衣绳及统一的晾衣架。
5、存放备品、备件的小仓库内所存放的物品为处理紧急缺陷及日常维护工作时的必须品，可配备专用材料箱、公用及个人工具箱，如有必要可设置储货架。
6、工作间可配备操作台及必要的工器具，如砂轮机、台钻等以及必备的工具和设备。
7、各班组对所辖场所内的一切物品必须实行定置管理，根据具体情况绘制定置摆放图，物品的摆放与定置图相符。
二、管理标准
（一）原则
精简适用干净整洁布局规范定置管理
（二）标准
1、室内
候工室、更衣室、工作间及小仓库要做到窗明几净，墙壁无积灰，桌面、台面无尘土，地面无杂物、无烟头。
2、办公桌
（1）办公桌玻璃板下可放日历表、值班表、电话表及定期工作表，桌上放电话机、一个水杯、台历及文件柜。
（2）办公桌各个抽屉及小柜内的物品要依次摆放整齐，定置管理，并有定置图。
3、资料柜
（1）各种记录、台帐、资料要依次摆放整齐，标签规范统一。
（2）玻璃门上层放资料盒，下层放书报盒。
（3）铁门内，上层放工具书、规程；中层放各种报表及设备台帐、记录；下层放上一年台帐资料。
4、更衣箱
（1）更衣箱内可放置工作服、棉服、劳保、洗漱用品、工具书、书包、饭盒等，鞋放在最下层。
（2）更衣箱内的物品要依照定置图，做到摆放整齐，整洁有序。
（3）安全帽统一放在个人更衣箱顶部正中。
5、上墙图表
（1）上墙图表统一由车间设计和配置。
（2）各班要设置班务公开栏，公开的内容包括：考勤表、每月奖金分配表，班组定置图、班组核心会纪要及其它需要公开的内容。
6、小仓库
（1）小仓库内的物品要做到规范有序、整齐划一。
（2）备品备件要做到少而精，所有物品要立卡、上帐，做到帐卡物相符。
三、组织领导
为切实落实班组管理的各项标准，车间成立领导小组，全面负责班组建设管理工作。
组长：蔡津卫董振伟
副组长：袁力志兰宏武
成员：张庆军 张彦明 王津生 樊淑琴 李泽栋
领导小组成员分成五个专业组，分工如下：
1、精神文明建设与民主管理组
负责人：董振伟李泽栋
2、文明生产组
负责人：董振伟朱金福
3、安全管理组
负责人：蔡津卫王津生
4、专业管理组
负责人：兰宏武张庆军
5、劳动培训管理组
负责人：袁力志张彦明樊淑琴
6、各班组的班长为班组管理的第一责任人，相应成立由副班长、生产技术骨干及党、工、团骨干参加的核心小组，负责本班组的建设和管理工作。
四、考核标准
1、班组分级分档申报评审工作每季度进行一次。
2、班组每季度末按照必备条件和《生产班组管理考核评分标准的要求自检评分，并将自检结果于26日前报送车间。
3、车间经检查考评，于季初5日前，将上季度班组分档情况填表后上报厂长办公室。
4、车间各专业组采取抽查的方式，每月按照标准中对应的内容对班组进行考核，每季度必须将所有班组普查一遍。对查出的问题限期整改。经复查仍不合格，按车间规定，扣罚班组当月奖金。
5、经厂检查组考评后，对班组的奖惩按文件执行。
6、对于厂检查组查出的问题，除按厂发文件规定考核班组外，相应联带考核车间各专业组。
五、附则
1、本办法由车间领导小组负责解释。
班组管理制度细则 篇5
第一章
第一条 班组是企业管理的基础单位，是企业安全生产的出发点和落脚点，是夯实安全管理的前沿阵地。为了积极探索新形势下班组安全生产管理的有效途径，提升班组精细化管理水平，创建本质安全型企业，依据《中国大唐集团公司班组标准化管理办法》、发电公司《本质安全示范基地指导意见》制定本实施细则。
第二条 本办法适用于大唐略阳发电有限责任公司各班组。
第三条 班组标准化管理坚持以人为本，努力做到安全管理规范化，生产管理精细化，综合管理简易化，职工培养个性化，业绩考核指标化，全面推行标准化作业，努力培养一支有理想、有道德、有文化、有纪律的职工队伍，实现社会、企业、员工的全面、协调、可持续发展。
第四条 班组管理目标
1.遵纪守法：遵守党纪、国法和厂纪、厂规,无职工受到刑事拘留及以上处罚和党纪、政纪、团纪处分。
2.安全生产：职工控制差错，班组控制未遂和异常，不发生人身轻伤和障碍，建设无违章班组。
3.标准化作业：严格执行集团公司、发电公司和公司发布的企业标准、“两票”(工作票和操作票)、“两库”(标准票库和标准危险点库)、“三制”(巡回检查制度、交接班制度、设备定期试验切换制度)和设备缺陷管理等规章制度，两票达到3个100%，班组所辖一类设备完好率和消缺率100%。
4.实行6S管理：班组和生产现场全部实行6S管理，维护6S管理推行成果并持续改善。
5.文明生产：班组人员统一着装，进入生产现场正确规范地佩戴安全帽;作业环境符合职业健康卫生要求，推行清洁生产，现场和维护室等环境清洁;出勤率达95%以上，全面完成生产任务和各项经济技术指标。班组所辖设备、卫生区域干净整洁。
6.职工培训：全员岗位培训率100%，各工种持证上岗率100%，员工参加上级统考、调考及格率100%，安规考试参考率和合格率均为100%，建设学习型班组。
7.人才开发：开展班组梯队建设，充分调动班组长和员工的主观能动性，积极提供锻炼的舞台，为班组建设提供良好的氛围。
8.思想政治工作：贯彻党的路线方针政策，加强职业道德和行为规范教育，加强思想政治工作，树立正确的世界观、人生观、价值观，关心员工职业压力和身心健康，实行民主管理，争当文明职工，建设文明班组。
9.开展职工小家建设。机构设置齐全，“六大员”认真负责，小家成员热爱企业、积极向上、勤于学习、乐于助人，能经常开展结合企业发展、安全生产、经营管理、劳动竞赛等方面的喜闻乐见的小型活动以增强班组的凝聚力、战斗力。
10.班务公开。班组定期通报奖金发放、工时管理、劳务分配、岗位调整、专责划分等情况，重要事宜与“六大员”及班组全体人员沟通酝酿。
第二章 管理机构及职责
第五条 公司负责制定班组建设实施细则，从安全管理、现场管理、设备管理、运行管理、思想政治及工会工作、人力资源管理、信息管理七个方面对班组实施综合管理，并建立健全班组激励和约束机制，开展班组综合评比。
第六条 班组的所在部门按照公司的各项要求，负责制定班组标准化管理细则、工作定额、质量标准和业绩目标;组织班组完成各项工作任务，检查、指导班组管理工作，督促班组对存在问题进行自查、互查和整改，组织班组标准化管理经验交流、业绩考核和奖惩。
第七条 公司班组建设要实现党政工团齐抓共管，安监部、设备部、发电部、经营管理部、人力资源部、思政部、工会、监审部、兴唐检修公司各司其职，充分调动公司的资源、资金，解决班组建设中切实存在的突出问题和难点问题，保障公司班组建设在发电公司的示范性。
第八条 安监部综合协调、监督班组建设的全面开展，对班组建设不力、管理松懈、不负责任的现象提出考核意见，对班组安全活动的开展、反违章管理、星级考评、6S管理、生产任务及两票三制的执行、特种作业、职业卫生等方面的问题提出指导意见。
第九条 设备部对检修班组的设备管理、设备台帐维护、检修作业指导书、科技管理、缺陷管理、二十五项反措和技术监控、节能减排等工作提出指导意见。
第十条 发电部对运行班组的运行分析、指标控制等运行管理工作提出指导意见。
第十一条 人力资源部对班组的人力资源、教育培训、考勤管理、绩效考核提出指导意见。
第十二条 思政部对班组的宣传报道、政治学习、职工队伍建设提出指导意见。
第十三条 工会对班组的职工小家建设、劳动竞赛、民主管理等工作提出指导意见。
第十四条 经营管理部对班组的信息化建设，有关标准、制度的配备提出指导意见并落实。
第十五条 监审部对班组的班务公开、党风廉政建设适时进行监督检查。
第十六条 班组负责执行集团公司、发电公司和公司制定的管理制度、标准，以及本部门的各类管理办法。落实岗位职责，规范过程控制，强化目标考核，全面推行标准化作业。做到凡事有章可循，凡事有人负责，凡事有人监督，凡事有据可查。
第十七条 各部门根据公司班组建设的总体要求负责班组的组建和管理。成立以班组长为首，包括副班组长或技术员、工会小组长为成员的班组管理集体。班组可根据工作需要设立兼职的“六大员”：标准化管理员、安全员、培训员、材料员、考勤员和政治宣传员。“六大员”的产生由班委会提名，班组成员讨论通过，也可直接由群众选举产生，共同参与班组的管理。
第十八条 班组长任职条件
1.坚持党的基本路线，热爱集体、热爱本职工作，具有较强的责任心。
2.遵纪守法，以身作则，坚持原则，办事公道，有一定的群众基础。
3.三个能力。一是现场指挥能力，能带动班组全面完成各项工作任务，使班组始终保持昂扬的战斗力。二是组织管理能力，使班组成为以人为本、具有较强凝聚力的集体。三是创新能力，学习运用新技术、新方法、新工具，不断提高班组管理水平、技术水平和劳动生产率;
4.具有3-5年工作经验,熟悉本班组相关专业和所管辖的设备系统，具备中级工以上水平或初级以上职称，具备良好的身体素质。技术密集型班组应具有大专以上文化程度。
5.班组长必须经岗位培训，持证上岗。
第十九条 班组长主要职责
1.在部门的领导下，组织带领职工搞好本班的生产、经营、管理工作，全面完成安全、生产、经营、服务等工作任务和各项经济技术指标。
2.履行班组安全生产第一责任人职责，严格执行安全法规、企业标准和各项规章制度，对班组成员进行经常性的安全教育，积极开展技术交流、岗位练兵、安全分析、事故预想、缺陷管理、技术革新等活动。
3.按照公司“三讲一落实”的要求，做好班组生产任务的管理，主持班前会和班后会，杜绝和拒绝违章指挥，制止违章作业，实施安全文明生产和标准化作业;
4.实施班组民主管理，按照班组内部考核规定，搞好内部绩效考核和薪金分配，做到公正、公平、公开。
5.负责班组的6S管理的全面推进。
7.负责落实设备责任制，合理专责分工，做到台台设备有人管。按照责任区域划分，做好辖区的文明生产工作。
8.按照班组信息化的要求，做到标准、制度、台帐、资料、图纸齐备，各种记录齐全。
9.履行作为班组安全第一责任人的消防、保卫等其他管理职责。
第三章 安全管理
第二十条 班组严格执行各级安全生产管理制度。班组安全工作做到“六同时”(计划、部署、实施、检查、改进、考核生产工作时有安全内容)，对安全生产事故坚持“四不放过”(事故原因不清楚不放过，事故责任者和应受教育者没有受到教育不放过，没有采取防范措施不放过，事故责任者没有受到处理不放过)，认真执行公司《反违章行动计划及积分管理办法》及《职工行为规范》。班组建立违章查处登记本，针对发生的违章现象进行分析、曝光，确保班组无违章行为。
第二十一条 班组要加强安全教育培训。贯彻执行《安全生产法》，做到人人事事保安全。大力营造“关爱生命、关注安全”的安全文化氛围，实现从“要我安全”到“我要安全”的观念的转变, 尽快做到“我会安全”。
第二十二条 班组每一名成员要对本班所辖设备从不同的角度和层面对危险点(源)进行辩识，建立班组较大危险源(危险点)及重要设备信息库(台帐),包括危险因素告知防控措施等内容，对存在的安全隐患和人员违章行为加以分析和监控，控制防范人的不安全行为和物的不安全状态。
第二十三条 班组安全工器具(电动、安全、起重工器具)、仪器、仪表按规定正确使用，并按6S管理要求保存完好，做到帐、物、卡相符，保护装置齐全，定期进行检查和试验，数据记录真实可靠，考核有制度，检验合格证且贴放醒目处。特殊作业(电气作业、高空作业、起重作业、焊接作业、机械作业、特种作业等)规程、规范齐全并严格遵照执行。特殊作业人员应接受严格的职业培训，并持有相应的有效资格证书。
第二十四条 班组每周开展一次安全日活动(运行班组每个轮值进行一次安全活动)，传达、学习有关安全法规、制度、规程、标准等，通报安全生产情况，分析典型事故案例，总结讲评本班组近期安全工作情况，制定整改计划和措施，部署近期安全工作计划。安全活动还可以安排检查安全工器具、作业环境，收集危险点并进行分析汇编，评价个人差错控制情况，采取安全知识现场抽问、演讲等多种形式。部门领导、班组挂靠领导要定期参加班组的安全活动，活动要联系实际，注重实效。安全日活动要做好活动记录。
第二十五条 班组定期开展安全大检查。各班组要结合本地区季节特点和事故发生规律，开展春、秋等季节性安全大检查，查思想、查制度、查习惯性违章、查隐患、查标准化作业的薄弱环节，如期完成安全性评价、经济性评价、星级考评整改要求和季节性安全大检查、重大危险源、二十五项反措、技术监控整改要求。
第二十六条 开展安全性评价。定期对班组作业环境的安全性进行评价，对可能危及人身安全的工作条件、工器具性能、人员精神状态等潜在因素进行分析、排查，并积极整改，使安全状况始终处于可控、在控状态。
第二十七条 严格遵守消防管理制度。消防器材设施齐全，设计、安装、保管、试验、维护符合有关标准要求。重点部位(汽机油系统、氢气系统、锅炉制粉系统、燃油系统、电气设备、电缆沟、蓄电池室、氧气、乙炔、化学药品存放场地、煤场及输煤系统、集控室、计算机房、通信系统、档案室等)防火设施完善，并具有相应的功能和容量，处于正常备用状态。班组成员要全部学会并掌握使用消防器材，义务消防队员按要求定期参加消防演习和训练。
第二十八条 班组安全管理要重视职业健康卫生和劳动保护。班组结合本专业特点，对作业中存在的有毒有害因素要提前告知，在作业中以防尘肺病、防噪声、防高温中暑、防化学危害品伤害等为重点落实防护措施，严格作业环境和作业条件管理，按防护用品的技术要求，正确规范使用、维护。公用防护用品管理就有台帐并由专人责任管理。
第二十九条 班组新入厂人员(学校毕业生、复退军人、调入职工、新工人、代培生、实习生等)必须进行安全教育，经三级安全教育合格后方可进入生产现场实习，新上岗和转岗人员安全教育合格后方可上岗。外包工程人员同样必须经过安全教育和安全技术交底合格后方可进入生产现场。
第三十条 严格执行生产任务及“两票”管理规定。严格执行公司两票管理标准，公司和部门应明确工作票签发资格和操作票批准权限，明确工作票签发人、负责人、许可人和工作组成员的安全责任，明确操作票批准人、监护人、操作人的安全责任。班组要坚决杜绝无票作业、有票不遵、违规操作和习惯性违章行为，两票全部达到三个 100%(标准票的覆盖率达到100%，现场作业必须做到100%开票，票面安全措施、危险点分析与控制措施在两票执行环节必须100%落实)。班组要建立两票动态检查记录本，适时对班组的两票进行动态检查，做好记录和分析。
第三十一条 班组全部人员必须开展星级考评工作，每月7日前如实上报个人、班组星级考评指标。星级考评工作要与日常安全生产管理工作紧密结合起来，做到任务来源、工作标准、完成情况、动态管理分析相统一，形成闭环的管理系统。如两票的星级考评，要结合缺陷消除、技术改造、例行工作以及临时性工作生成生产任务单，并由生产任务管理系统自动统计出应开工作票、操作票数量，与已经完成的两票数量进行综合分析，形成闭环管理的机制。班组持续改进星级考评暴露出来的管理漏洞，不断提高管理水平，杜绝个人及班组出现负星级。
第三十二条 班组人员应掌握公司有关的应急预案，并经常演练，做到处变不惊、指挥有序、处置得法;应学习和掌握紧急救护和心肺复苏技术，并经过模拟培训和考核。
第四章 现场管理
第三十三条 班组生产现场推行6S管理
1.及时把工作场所内与班组休息室、库房、工器具室内与工作无关的物品清理掉;一切私人物器均不得在以上场所存放。
2.工作场所内所有物品保管整齐有序，并进行必要的标识，严格工具的核算、保管、发放(借用)管理，做到账、卡、物相符。集中控制室和所有值班岗位的物品、工器具、家具、文件、资料、记录实行定置摆放、定员管理;
3.班组值班室、交接班室、维护室、休息室做到“五净”(门窗、桌椅、文件柜、地面、墙壁干净)，所辖生产区域现场管理无卫生死角，无积灰、积水、积油，无烟头、痰迹、杂物，设备、仪器、工器具、材料等保持清洁的状态;
4.发现异常设备应及时修理并恢复正常，安全防护设施符合要求;
5.自觉维护6S管理效果并进行改善，不断提高职工综合素养，具备过硬的岗位工作技能。
第三十四条 现场本质安全的安全防护。以保护人员不受伤害为主要目的防护设施必须齐全。
1、按集团公司《安全设施标准化》，现场的孔、洞、梯、台、临边、高空等的防护设施应规范齐全。
2、在各种通道和人员通告平台上，可能造成人员碰撞伤害的钢梁、管道、支吊架结构、水泥梁等处的梁柱棱角，要先在易碰部位用软质材料垫护或包裹，然后刷醒目的防碰撞标识。
3、位于通道上，且易造成人员碰撞的阀门门杆顶端就配备软质材料的顶帽。
4、对于现场搬些不能做保温的高温管件，设立安全隔离措施。如：在汽包水位计的平衡容器周围设立隔离栏杆防止人员烫伤。
5、现场所有的热水井井盖必须加锁或在井口设立不低于80CM的井台，防止人员踏空烫伤。
6、在锅炉钢制楼梯上下的第一级格栅板上铺垫宽度为150MM的黄色胶皮，以起到警示及防止踏空的作用。
第三十五条 现场本质安全的目视管理
1、现场设备标志牌、介质流向、安全警示线等必须符合集团公司《安全设施标准化》;重要设备附近要有该设备参数、重点管理标准、责任人的醒目标识牌，并适当设置方便动态检查的内容。
2、现场特殊操作部位要有该项特殊操作程序的提示牌.如：在发电机滑环处,要设立更换碳刷操作步骤的图示看板;重要操作部位要有提示操作后果的提示牌，如：在真空破坏门处要有“一旦打开将造成紧急停机!”的提示牌;现场重要危险部位或系统缺陷部位，要有危险告知的标示牌。
3、现场各作业场所，要有应急情况下人员疏散的路线、通道和疏散区示意图。
4、地下管道、自流井等隐蔽工程，必须在地面上各节点设立标识牌。综合管道桥架应分段设立管道内介质及流向标示牌。
5、检修工作标准示范牌。如：将工作效果好的管道保温图片做成图板，设立在检修现场，以便检修人员对标找差距。
6、在现场主要通道的醒目位置，要设立公司安全文化理念宣传牌。
7、在技改工程的现场，要设立6S亮点改善牌，通过图示对比改善前后的效果，展现职工创新文化。
8、在高温、粉尘、噪音等区域，设立职业健康提示牌，公开高温、粉尘、噪音的定期监测数据，体现企业对职工的人文关怀。
9、班组和重要的作业场所，要有“三讲一落实”的流程示范牌。
第三十六条 设备检修和消缺做到“三无”(无油迹、无水、无灰)、“三齐”(拆下零部件摆放整齐、检修机具摆放整齐、材料备品堆放整齐)、“三不乱”(电线不乱拉、部件不乱放、杂物不乱丢)。检修现场每天打扫干净，做到工完料尽场地清。
第五章 生产管理
第三十七条 认真开展“三讲一落实”活动，即班组在组织生产工作过程中，在讲工作任务的同时，要讲作业过程的安全风险，讲安全风险的控制措施，并抓好安全风险控制措施的落实。实行班前会、班后会制度。
1.运行值(班)接班前，要熟悉当值(班)的工作任务和设备运行方式。安排本值(班)操作任务时，要做好危险因素分析，安排安全防范措施。针对设备系统存在的缺陷，要加强巡视并交代安全注意事项和危险点分析情况。检修班组在班前会上布置工作任务的同时，要交代安全防护措施和要求，开展危险点分析和预控工作。
2.运行班后会要认真评价本班组安全生产情况和规章制度、标准化作业执行情况。检修班后会要认真总结工作任务完成情况和安全、标准化作业、防护用品、工器具使用情况，以及安全保障和监督措施执行情况，查找问题和差距。班后会要对优秀作业职工进行表扬，对不安全问题和不规范作业及违章行为提出批评，制定整改措施。
第六章 设备管理
第三十八条 执行设备维护保养制度。班组定期做好设备保养和清洁工作，责任到人，及时发现设备缺陷，采取必要措施消除设备缺陷，防止缺陷扩大，防范因设备缺陷导致的设备事故。对设备健康状况和设备缺陷情况进行全过程跟踪和监控。设备缺陷消除率、设备缺陷管理合格率、设备缺陷消除及时率均达100%。
第三十九条 执行设备变更管理制度。设备变更前，应按公司相关规定，办理相应的设备变更手续;设备变更后，班组应及时做好记录，组织学习相关技术资料，并向运行人员技术交底，必要时应开展针对性培训工作。
第四十条 加强可靠性管理。各班组要加强设备可靠性信息收集和分析，加强技术监督，研究影响机组可靠性和导致非停的主要原因，并及时采取措施进行整改。班组要加强所辖设备运行维护，提出技术改造建议，提高设备可靠性，降低机组非停次数和停运时间。
第四十一条 班组要加强所辖环保设施的运行维护，确保达到设计出力，同时定期清理设备卫生，将污染消灭在生产过程之中，从源头抓起，保证设备清洁生产。
第四十二条 班组应坚持做好设备巡回检查工作。制定设备巡回检查路线图，定人员、定内容、定时间、定要求。检修人员随时掌握设备运行状况，及时发现缺陷和隐患，班长要对缺陷及时安排处理，确保设备健康可控、在控。
第四十三条 科学检修管理。在全面准确掌握设备状况的基础上，会同设备部、分场技术人员，有条件地开展状态检修。积极推行先进的检修技术及管理经验。
1.各检修分场要对班组的检修任务、检修准备、检修工艺和工序、检修过程、质量管理、设备试运、竣工验收等实行全过程监督管理，对不符合规程要求的情况和违规操作，应及时制止和纠正。班组应坚持“应修必修，修必修好”的原则，认真执行设备部、分场下达的检修计划;要严格执行《检修规程》、《检修作业指导书》等管理制度，不断提高设备检修质量。
2.检修班组要树立市场观念和效益意识，严格检修项目预、决算管理。在确保检修质量的前提下，严格核定检修作业所需工时，努力修旧利废，避免大拆大换，努力降低检修成本。
3.大、小修、抢修或其它重大检修工作结束后，各分场应组织检修班组全面总结，评价检修质量，制定整改措施，不断提高检修技术和管理水平。
4.各分场要全面掌握设备原始技术资料、历史检修情况和现有健康状况，提出经济合理备品备件储备(包括轮换性备品、事故性备品等)计划。班组要协助分场编制物资储备定额，加强备品备件管理，做到备品既不积压、浪费，也不短缺或失效，保证设备检修的正常、有序开展。
5.积极开展以设备检修工时定额等为手段的绩效管理。
第四十四条 加强全面质量管理。班组要严格执行集团公司、发电公司和公司质量管理标准，组建QC小组，开展科技管理、技术革新、合理化建议等活动。积极推行适用于本班组的“零”缺陷管理等现代化管理方法。
第四十五条 大力开展双增双节、修旧利废活动，班组要常态化开展工作，有计划、有安排、有验收，有记录。要严格检修工艺，杜绝材料浪费，努力节约费用，积极建设节约型班组。第七章 运行管理
第四十六条 运行班组应在每月月初做好本班岗位安排，做到交接班检查、班中检查、监盘时间等工作分工明确，并做好记录。
第四十七条 运行班组应建立交接班记录本，记录交、接班时系统特殊运行方式、针对系统薄弱和设备缺陷布置的事故预想题目、当班重点工作、工作小结等。
第四十八条 运行班组应认真执行“两票三制”，积极开展反违章、“两票”动态检查和三讲一落实工作，并将执行情况分别记入班组反违章登记本、“两票”动态检查记录本、定期工作执行情况登记本。巡检中发现的设备缺陷按照设备缺陷处理流程进行处理。
第四十九条 运行班组当班期间应根据系统薄弱环节、设备缺陷等做好事故预想，当班事故预想由主值或班长审阅。
第五十条 运行班组应在值班时间内对仪表指示、设备参数变化、报警及超限、设备异常和缺陷、操作异常以及各种危险点、危险源等情况进行分析。并将分析和处理情况记录在班组岗位分析专用记录薄内。
第五十一条 运行班组应积极开展技术问答、技术讲解、事故演习、技术交流等培训活动，建立班组培训记录。
第五十二条 建立班组绩效管理和考核制度，做到个人收入和岗位重要性、安全经济指标完成情况、劳动纪律、出勤等挂钩。
第八章 思想政治及工会工作
第五十三条 建立学习教育制度，统一员工思想行动。班组每月组织进行一次政治学习，开展思想教育、职业道德教育、同心文化教育、厂规厂纪教育。
第五十四条 建立信息反馈制度，有的放矢地做好稳定工作。班组长在履行好思想政治工作第一责任人职责的同时，要在班组思想政治骨干中选定1名信息员，定期向班组、支部汇报员工的思想状况;班组每季度要进行1次员工思想动态分析，确保职工队伍稳定。
第五十五条 建立精神文明创建措施，营造积极向上的浓厚氛围。选树先进典型，用身边的人和事，教育员工;加强职业道德、家庭美德、社会公德教育;加强学习型班组、知识型员工建设;结合班组实际，开展好群众性的精神文明创建工作，提高员工素质和班组的管理水平。
第五十六条 建立党员管理、教育、监督制度，充分发挥示范引领作用。要善于发挥党员、党员示范岗的引领作用，使他们在安全生产、班组管理、精神文明建设等各项工作中发挥先进性。
第五十七条 加强宣传工作，鼓舞职工士气。及时报道班组在安全生产、安全管理、班组建设等方面的典型经验，积极营造心气足、人气旺、风气正的良好氛围。
第五十八条 做好工会工作，班组要积极开展建小家活动。每月由工会小组长组织召开一次民主生活会，听取班组长工作汇报，组织政治、业务、安全学习，贯彻企业职代会有关决议，落实部门工作计划要求，完善班组管理制度。
第五十九条 班务公开。班组应定期公开考核和奖惩，公开考勤和换休，公开班费的使用，公开各种先进的评选。
第九章 人力资源管理
第六十条 人员培训。分场和班组要积极组织班员学习法律、法规、标准、技术、管理等知识，按计划完成月度、季度和技术培训任务。班组人员全部按要求参加职业技能鉴定并持证上岗，做到“四熟”(熟悉设备系统，熟悉操作方法，熟悉岗位规范制度，熟悉作业标准)和“三能”(能分析设备运行状况，能及时发现设备故障缺陷，能正确迅速处理事故)，熟知并准确识别和及时制止违法、违规行为。
第六十一条 各班组每月应完成考问讲解不少于班组总人数的25%，技术问答不少于班组总人数的25%，技术讲课1次，运行班组开展运行事故预想每班1次、事故演习每月1次并记录于班组综合记录本中。
第六十二条 班组人员工作岗位变动或新职工上岗前，必须接受相关法律、法规、制度、标准的培训，经考核合格后方可上岗。集团公司、发电公司和公司发布新的管理制度和标准，或原管理制度和标准经过修订的，必须对班组的相关人员进行培训。鼓励班组开展竞争上岗和部分岗位定期轮换，培养职工竞争意识，拓展职工的知识面和多岗位就业技能。
第六十三条 考勤管理。
1.班组长必须认真学习《劳动法》和公司《考勤管理制度》，了解职工应享受的权利和应履行的义务，带头遵守公司考勤管理制度，加强对班组的考勤管理。
2.班组职工的所有请假(含病、事假)必须经班组长同意批准，在保证安全生产的前提下合理安排职工休假并妥善保管请假台帐。对职工所休的各类假，在上报考勤时都必须附上请假条或证明，不得在考勤中弄虚作假、瞒报、涂改考勤。
第六十四条 绩效管理。班组应积极探索绩效考核方法，建立切实可行的绩效管理体系。
1.运行班组在耗差分析的基础上，建立以日常管理(设备安全性指标、设备缺陷、机组启停、电气操作、两票管理等)和实时指标(设备安全性指标和经济性指标)为主要内容的班组绩效管理体系。
2.检修班组以设备的安全、可靠性管理为基础，以设备的单耗一流为目标，以安全生产、各项消耗性指标、检修质量、检修工期、设备可靠性、工作任务完成情况等项工作为重点，建立班组绩效管理体系。
第十章 信息化管理
第六十五条 各班组应配备以下法律、制度、标准、文件、资料并适时更新：
1.国家相关法律、法规文件、集团公司、发电公司和公司颁发的相关管理制度、企业标准等;
2.“两票”、“三制”等管理制度;
3.运行、检修规程;
4.集团公司安全生产工作规定、安全生产监督规定、安全生产奖惩规定、事故调查规定等;
5.集团公司危急事件管理规定、企业发布的应急预案;
6.集团公司班组标准化管理办法、公司班组建设管理办法等等。
第六十六条 检修班组应配置以下台账、图纸、资料并适时更新：
1.设备清册;
2.设备检修台账;
3.工器具台账;
4.备品备件台账;
5.设备系统图;
6.检修图纸和资料;
7.班组人员综合情况一览表等。
第六十七条 各班组要做好以下生产、管理活动记录并如实填写：
1.机组运行日志(运行班组)和班组工作日志(检修班组)(包括班前会、班后会等);
2.班组人员考勤记录;
3.班组安全活动记录(包括安全日活动、安全大检查、反违章记录、两票动态检查记录电动、安全工器具检验记录等);
4.班组技术活动记录(包括技术培训、技术竞赛、技术讲课、技术交流、技术分析等);
5.班组管理会议记录(包括班委会、民主生活会、政治学习等)。
第六十八条 各班组应严格执行公司《互联网使用管理制度》、《局域网管理办法》等网络使用制度。
第六十九条 做好各种原始记录、统计报表、台账的填写和保管，及时准确地向有关部门提供所需要的资料和数据。
第十一章 考核和评比
第七十条 各部门在职能部门的领导下，负责对所辖班组进行管理、检查和考核。公司定期或不定期的对班组建设进行检查评比，对在公司规范化班组建设活动中做出显著成绩的班组给予1000元的奖励。对开展班组建设不力的班组每次考核100—500元，同时对其所在分场领导、挂靠领导考核200元。因班组建设被考核的班组不得参加年终公司先进的评选活动。
第十二章 附则
第七十一条 本细则由安监部负责解释
维修班组考核细则 篇6
第一条 为进一步推动设备维修中心班组建设工作，激发班组员工的积极性、创造性和荣誉感，增强班组的凝聚力、执行力和战斗力，提升班组自主管理水平，特制定本办法。
第二条 推行班组建设坚持的原则
(一)创新理念，学习借鉴先进管理思想和技术，不断创新区队班组建设思路。
(二)提升素质，畅通职业发展通道，构建区队班组员工成长平台。
(三)激发活力，尊重员工首创精神，挖掘区队班组自主管理潜能。
(四)传承精神，建设优秀区队班组文化，打造和谐区队班组团队。
(五)分类指导，结合行业和企业的特点，彰显区队班组建设个性特色。
(六)标杆引领，树立典型，由点到面，逐步推进，全面提升。
(七)一个目标，两个文化
一个目标：就是根据维修中心班组的实际情况，建立起一套适合于班组建设的理念和模式、创建出一套实用的班组建设管理方法。
两个文化：班组管理文化(包括制度管理文化、会议管理文化、精益管理文化、6S管理文化、安全管理文化、考核管理文化、班组执行力管理文化)、班组家文化(包括标识文化、亲情文化、活力文化、快乐文化、分享文化、员工成长文化)开展班组理念建设，统一班组员工意志，为班组发展提供强大的精神动力。
第三条 本办法适用于中心所属各厂、车间、班组。
第二章 组织与职责
第四条 成立八型单位班组建设领导小组
组 长： 中心主任
副组长： 中心书记 中心副主任 中心主任助理 各厂厂长 各厂分管班组建设副厂长
成 员：中心及厂各职能部门负责人，负责班组建设考核工作人员。
领导小组下设办公室，办公室设在安全生产管理部，负责班组建设的日常协调工作。
第五条 八型班组建设工作是一项需要党政工团齐抓共管的系统工程，为真正把八型班组建设工作抓到实处，实行八型班组建设五个部门(中心、厂)牵头负责的模式，各部门各负其责、各尽其职。
第六条 中心各科室按公司要求，结合八型班组建设内容对口公司相关业务部门。
第七条 班组基本任务
1、保质保量完成生产任务。
2 、确保安全生产。
3 、提高员工技能水平。
4 、建立健全班组的各项规章制度。
5 、团队建设。
6、现场管理。
7、班组文化建设。
第三章 八型班组建设内容
第八条围绕提升班组的“执行力、凝聚力、承载力、保障力、创新力、学习力、竞争力、支持力”，通过有形化渠道或策略，开展“八型”班组建设，构建“为了人、关心人、培育人、重视人、尊重人、理解人、依靠人、凝聚人”的人文氛围，最终实现企业发展成果共享最大化和企业价值最大化的实践活动。
第九条 创品牌班组，打造维修中心品牌班组。加强过程管理，提升班组管理水平;加强队伍建设，提高班组长管理职能;创新管理特色，打造优秀品牌班组。按照术业有专攻的思路在全中心打造一批水平高、能力强、管理高的品牌班组。
第十条八型班组建设工作重点
(一)安全型班组建设重点
1、杜绝轻伤及以上人身事故。
2、班组必须严格执行隐患排查治理制度。
3、每位员工要熟知本岗位存在的危险源、不安全行为。
4、开展“人人都是安全员”活动。
5、安全目标管理。
6、编写不安全行为或未遂事故成案例组织员工学习，起到警示作用。
(二) 标准型班组建设重点：
1、班组开展作业现场6S管理。
2、按照标准作业流程作业。
3、班组制度执行情况。
(三) 创新型班组建设重点：
1、严格执行《神东煤炭集团亮点工程和管理提升项目管理办法》，建立亮点工程的工作机制。
2、将本班组优秀管理经验和成果总结成一套管理体系或模式。
(四) 学习型班组建设重点：
1、制定班组长自我学习和车间培训计划。
2、两日一题。
(五) 绩效型班组建设重点：
1、员工日考核、月评星(我为兄弟点赞)。
2、每月生产任务完成情况。
3、班组日常检查考核有真实、清晰记录。
(六) 技能型班组建设重点：
1、组织开展岗位练兵。
2、岗位人才培养计划。
3、完善员工的培养、评价、激励机制，充分发挥员工的创造活力。
(七) 和谐型班组建设重点：
1、每年开展班组文化活动不少于2次。
2、班组建立三大理念。
3、班组长关心班组员工。
4、做好班组建设宣传报道工作，及时向中心、公司新闻媒体投稿，宣传本班组班组建设工作动态、经验做法。
(八) 自控型班组建设重点：
1、班组管理制度健全。
2、班组建设全员积分。
3、班前会。
4、班长高度重视班组建设，熟悉公司、中心班组建设管理办法及相关内容。
5、开展轮值班组长活动。
6、年初制定本班组班组建设年度目标，并按计划实施。
7、车间一年组织两场关于班组建设的主题活动。
第四章 “四级”考核体系
第十一条 八型班组建设单位考核(一级考核)
(一)为避免重复考核，公司对基层单位的考核将采用其他现有的考核结果，考核标准详见附表1。
八型分开考核单独积分，八型积分之和即为八型班组建设单位考核得分。每一型生产单位排名前8名的单位，按照排序，分别积10分、9分、8分、7分、6分、5分、4分、3分，生产辅助单位前6名的单位，按照排序，分别积10分、9分、8分、7分、6分、5分。
每半年考核一次，对生产单位前8名的单位进行奖励，前三名奖励3万元/个，4-6名奖励2万元，7-8名奖励1万元;对生产辅助单位前3名的单位进行奖励，第一名奖励2万元/个，第二名奖励1万元，第三名奖励0.5万元。以班组建设积分为作为系数进行分配。
第十二条 八型车间考核(二级考核)
为了增强中心开展班组建设的积极性和主动性，充分发挥主观能动性，采取中心定性考核的方式。
(一)考核内容和标准：详见附表2.
(二)中心定性考核
1、中心每月按照检查分数和汇报材料对车间打分排名，检查的分数占权重的60%，汇报材料占权重40%。
2、每月对车间考核进行考核、监督。
(三)建立科队荣誉激励体系：
1.优秀科队：车间全年获得优秀班组数量和次数在前三名的，中心直接推选参加公司优秀区队的评选。
2.凡发生轻伤及以上事故，被公司通报批评的科队直接取消一切班组建设评先资格。
第十三条 “八型班组”考核(三级考核)
为了更好的激发班组的战斗力和创造力，增强班组之间“比、学、赶、帮、超”的竞争氛围，对班组实施月度考核制度。
(一)考核周期：月度考核;
(二)考核内容和标准：车间根据《设备维修中心“八型班组”考核标准》和五型绩效考核相结合。
(三)考核方式：每月将考核结果公示在车间公示栏中并及时上报各厂生产办。
每个月各厂评选出本厂优秀班组和星级班组，各厂考核在第一名的为优秀班组，由中心奖励。二、三、四名的班组为当月的星级班组由各厂自行奖励。
(四)每个班组要组织制定适合于本班组的班组管理制度或办法。
1、现场管理制度
2、生产管理制度
3、安全管理制度
4、例会制度
5、学习培训制度
6、创新管理制度
7、质量管理制度
7、文化建设制度
8、沟通制度
9、奖罚制度
(五)建立班组荣誉激励体系：
1.优秀班组评选：通过评选活动，评出各厂第一名为优秀班组。并作为维修中心优秀班组向公司进行推荐。
2.凡发生轻伤及以上事故、被公司通报批评的班组直接取消一切班组建设评先资格。
(六)班组团队建设。以企业愿景为平台，把员工的个人愿景融入团队的使命中，培育员工共同价值理念和团队意识;建立班组良好的沟通氛围与沟通平台，构建和睦的人际关系，形成班组团队精神，加强班组间的协作配合，努力把班组建设成为一支精干高效的团队。
(七) 班组文化建设。班组文化建设将“为矿井服务、创一流品牌”作为中心，在具体工作中结合实际，依据班组特点，确立班组使命、班组目标、班组精神三大理念，形成具有班组特色的、充分展示班组风采的文化体系，做到在日常工作中，深入挖掘班组员工的精神和事迹，达到引导人、规范人、激活人、塑造人的目的。各项工作以班组文化墙为载体，大力宣扬班组文化，并选出优秀的班组文化墙进行奖励，使班组文化墙成为维修中心的一道亮丽的风景线。各厂要指导班组建成班组文化园地、班组文化墙、班组文化手册、班组故事集、班组案例集等。
(八) 每个班组都要认真总结提炼本班组的管理思路、经验和做法，形成具有本班组特色的班组管理法或管理模式，逐步打造中心、公司及以上班组管理品牌。
(九) 每个班组要建立班组建设管理档案。容要包括：班组概况、班组工作职责、班组标识、班组口号、班组荣耀、班组实力、管理经验、活动掠影、班组月度考核和月度工作总结等内容，作为班组考核的一项重要依据。
(十)班组凡出现以下情形取消评星资格：
1、发生轻伤事故的班组摘掉3颗星，并三个月内无获星资格;发生重伤及以上事故的班组摘掉已经获得的所有星，并半年内不得评星。
2、班组员工出现一起重大不安全行为，班组当月不得评星级。
3、每月未完成生产任务指标的班组不得评星级。
4、班组出现打架斗殴、偷盗等事件，摘掉2颗星，两个月内不得评星级。
第十四条 班组员工“日考核月评星”考核(四级考核)
为了更好地调动广大员工的工作积极性，促使一批“思想先进，业务过硬， 技能娴熟，工作高效，作风踏实”的优秀员工脱颖而出，在班组内部开展“日评价月评星”活动。
员工“日考核月评星”考核体系
(一)日考核活动规则
为了激励广大员工参与班组管理的积极性，开展“我为兄弟点赞”活动，班组员工每人每月有5个赞，用于奖励自己认为在安全、生产、劳动纪律、工程质量、创新等方面做的较好的班组内其他员工，每人每天只能给一个员工点赞，第二天班前会上要简要说明理由。月底，要统计班组员工获得“赞”的个数，区队可以为每个赞设置1-2分，将员工的赞数计算成工分加入到个人月底工分中在工资中进行奖励。
(二)月评星活动规则
每个月，获得“赞”数前三名的员工即为当月班组的星级员工，由班组从工资总额中分别给予500元、300元和200元(也可折算成工分)的奖励。
(三)实施班组建设积分兑现奖励机制，规则如下：
1、积分规则：
(1)员工“日考核”(采用员工绩效考核结果)考核为优秀员工的，加2分/次;
(2)员工“月评星”考核为当月星级员工的，加5分/次;
(3)班组被评为厂当月“星级班组”的，班组所有员工(含班组长)加5分/人(发生不安全行为员工除外);
(4)八型车间考核在中心前三名的区队，区队所有员工(含所有经理及班组长)分别加10分/人、5分/人、3分/人(发生不安全行为员工除外);
(5)生产辅助单位在公司半年度班组建设考核中获得前五名的单位，所有员工(含单位领导、机关科室人员、车间经理和班组长)分别加15分/人、14分/人、13分/人、12分/人、11分/人(发生不安全行为员工除外);
(6)员工获得单位、公司、集团及以上荣誉的，员工本人积分分别加10分/次、50分/次、100分/次;所在班组其他所有员工(含班组长)分别加2分/次、5分/次、10分/次;所在车间其他所有员工(含车间经理和班组长)分别加0.5分/次、2分/次、5分/次;
2、扣分规则：
(1)单位发生一起重伤及以上事故，单位所有人员积分归零，事故所在车间所有人员本年度内所有人员再扣除50分/人;
(2)单位发生一起轻伤事故，单位所有人员积分扣除20分/人，事故所在车间所有人员本年度内所有人员再扣除30分/人;
(3)员工发生一起不安全行为，员工本人积分归零，员工所在班组安全积分扣除10分/人，员工所在车间安全积分扣除5分/人;
(4)员工发生一起人为责任事故，对责任人扣除10分;
班组管理:化短为长 篇7
增强组织的整体实力和提高组织的工作绩效, 既需要“拉长板”, 也需要“补短板”。“拉长板”有2层意思:一是指培育组织中的优势力量, 通过组织中各部分差异化优势, 对弱势部分形成发展的压力和动力;二是指继续发扬组织作为整体的优势。“补短板”也有2层意思:一方面是指创建发展平台, 将弱的组织力量加强;另一方面是认识到该组织整体发展中存在的不足和缺陷, 力图“补短”。
1班组管理的“短板”
班组技术创新及QC活动方面, 主要表现为“大而全”。无论在技术创新, 还是管理创新方面, 均存在着一些错误的理念, 认为创新始于宏伟的目标, 终于倍受瞩目的结果, 追求“大而全”。QC立题应贴近实际, 符合企业实际需要。某检测班的QC立题是对成套试验装置的改进, 具体是将绝缘手套、绝缘靴2套装置二合一, 实现1套装置2种功能, 既节省了占地空间, 又减少了资金投入, 这项小改进如今在电力行业被广泛应用和推广。
考核制度方面, 难以量化并且与实际结合不够紧密。供电企业现有的各类制度及考核条例一应俱全, 但由于行业的特殊性以及历史遗留等问题, 致使部分员工的工作能力、工作积极性得不到正常发挥, 使考核的杠杆作用和各种制度的约束大打折扣, 阻碍了班组管理进步, 也阻碍了企业发展。班组管理只有将考核制度不断地细化、量化, 具备可比性和可操作性, 才能取得考核的实效;也只有把员工的收入分配与个人的绩效考核紧密挂钩, 才能最大限度地激发员工的工作积极性和主观能动性, 从而达到企业与员工的双赢。
2促进“短板”向“长板”转化
抓安全, 预防为主。为了把班组打造成结实坚固的“木桶”, 安全生产是前提。班组安全生产活动是班组抓好安全生产的经常性工作, 要注重平时安全活动内容的搜集与整理。班组在开展安全活动时, 要结合企业的安全性评价和班组作业实情, 坚持做到内容与活动的统一, 及时把活动内容、安全作业心得、经验交流、注意事项完整准确地记入台账, 为以后班组安全标准化管理提供可靠的依据。要注重平时安全防范措施的落实与执行情况的检查。要注重对典型事故案例的警示作用, 尤其是与系统、专业相关的事故案例更要高度重视, 深刻剖析, 举一反三, 查找根源, 从中汲取教训, 按照“三不放过”的原则, 制订切实可行的措施。注重超前预防工作, 超前决策, 提前设防, 方可遏制安全事故的发生, “木桶”也需经常性加固。
树“标杆”, 取长补短。组成木桶的每一块木板可能长短不一, 但其中必有一块是最长的。在班组管理中要引入“标杆管理”的理念, 它为企业提供了一种可行、可信的奋斗目标, 以及追求不断改进的思路, 是发现新目标以及寻求如何实现这一目标的手段和工具。在班组内要选拔相对综合素质好、能力强、文化高、业务精、善沟通、能团结帮助人的成员作为“标杆”, 也就是常说的“带头人”, 以其言行举止感召、激励班组成员, 使之在班组管理和生产活动中起带头作用, 成为其它“短板”的努力方向和前进的榜样。班组成员在与标杆的比较中, 不断超越自己, 超越标杆, 进而缩短“长板”与“短板”的差距, 达到提高班组整体水平的目的。
勤培训, 共同提高。班组培训是一个系统工程, 培训的目的不仅要消除木桶的“短板”, 还要保证每块板材的结实、坚固。由于班组成员的成长环境和接受的教育程度各不相同, 人员的思想意识、工作技能也参差不齐。随着近年来电力企业发展的突飞猛进、电力设备的更新换代, 生产活动中的作业装备已朝着科技化、信息化和多功能方向发展。根据这一客观现状, 班组成员的知识、技能需要不断充实更新。开展作业知识和技能比武就是培训的另一种形式。通过作业知识和技能比武这样的平台, 使班组成员得到能力的认同和自我能力的展示, 对自己角色准确把握, 完成在班组中的自我动态定位, 也就是“木桶原理”中的哪块木板的确定与转化。这样不但能使技能好的员工由于强烈的认同感而主动帮助后进, 也促使大家积极争做“长板”, 在生产中发挥更大的作用。同时, 也促进技能较差的员工努力赶超, 形成互帮互学、人人争先的良好氛围, 从而提高整个班组成员的技术水平。按照科学发展观的要求, 班组要以培养技能型、创新型、复合型人才为目标。
降成本, 增收节支。国家电网公司今年开展的“三节约”活动, 极力倡导勤俭节约, 增收节支, 减能增效, 推进管理精细化进程。建立班组成本核算指标, 结合QC小组的课题, 建立成本台账, 及时控制产品成本。平时作业中时常有报废的工器具, 弃之可惜, 放之无用, 班组成员将其拆拼组合, 略加维修使之能正常使用。若把这些比作给木桶填缝截流, 木桶的最大容量就可以得到提升。这数字看来虽不惊人, 但它却充分体现班组管理的一个成果, 展现了员工的“大处着眼、小处着手”的精神风貌, 更对“经营”意识和“危机”意识有了更深层的理解, 增强了员工的主人翁责任感。
建考核, 班组绩效。科学设立绩效考核、激励机制, 改进完善绩效考评方法和分配机制, 以此把班组建设由软任务变成硬指标。班组绩效管理就是将工作数量和工作质量进行有机融合。在方式方法上, 要确定科学的考核内容、考核方法和奖惩措施, 保证班组建设的有效运行和规范运作。比如有的单位和班组已开展了班组绩效考核工作, 且已取得了可喜的成效。他们把考核指标分解、落实到每个员工, 根据绩效考核标准, 班组每月对员工进行考核, 并与绩效工资挂钩, 奖罚兑现。
浅议班组成本管理 篇8
关键词：班组成本管理；理论；实践；现状
一.引言
班组成本管理是在段长或班组长的领导下，以工段、班组经济核算为中心，把职工组织起来进行全员管理。它是工厂成本管理组织的最基层。所有在班组消耗的人力、物力、财力均是班组的组成部分。在班组成本管理过程中也会遇到各种矛盾，如理论与实践的不符，班组成本管理是一项实践先于理论的项目，实践是理论发展的源泉，理论又是实践发展的先导，实践经验上升到理论高度才具有普遍性的指导意义，故班组成本管理的发展呼唤着班组成本管理理论的发展。
二.文献综述：
在我国，对班组成本管理的研究中，大多以各行业经验人员文献较为突出， 2012年，郭惠敏，沈少帅，李令在“城市建设理论研究”中发表的《浅析生产班组成本管理》，主要就生产班组日常工作和成本管理与控制工作，从完善班组成本管理制度，提高员工的成本意识，在日常工作中落实降本增效工作，进行了分析与论述。中国石化股份有限公司齐鲁分公司的刘振涛在2012年“会计之友”上发表了《基于动态数据采集的班组成本核算系统设计与实现》，主要讲述了班组成本核算是企业经济核算的基础，而企业信息化的发展，为班组成本核算的各项基础数据的采集及数据加工与共享提供了可能。文章从班组成本核算系统的相关技术入手，结合车间的生产工艺流程，给出系统分析设计方案。从生产装置仪表中获取动态数据开始，按照不同装置、产品成本核算要求，分班组进行成本核算，最终实现对班组考核的需要。2010年，王伯林在“现代商贸工业”中发表的《化工企业班组成本核算工作探析》中，主要描述了随着国内外市场一体化和对外开放格局的形成， 化工企业面临的竞争将更加激烈， 化工企业必须开拓思路、扩大信息、调整战略、突出优势， 确定本企业结构调整的实施措施， 把成本控制和提高总体效益以提高国际竞争力作为发展的目标。阐述了班组成本核算工作在企业实现节能降耗、增收节支过程中的作用。并探析开展班组成本核算必须搞好的有效措施。
三.班组成本管理的理论基础
1. 班组成本管理的概念
班组成本管理是指班组成本中心对其生产过程或工作过程中可以控制的成本费用与投入产出进行控制、核算、分析、考核的管理活动。
2. 班组成本管理的核心是成本控制
成本控制是成本管理的核心。企业成本管理是一个系统的管理过程，它包括控制、核算、分析、考核四个环节，成本管理的目的是降低消耗提高效益，成本控制是成本管理的核心，核算、分析、考核环节是为成本控制服务的。班组成本管理活动，也是以成本控制为核心，包括控制、核算、分析、考核的完整过程。企业成本管理是一个系统的管理工程，现代成本管理已经向设计、采购、销售、使用环节延伸扩展，企业战略成本管理已成为成本管理理论与实践发展水平的标志。但是，直接生产过程中成本动态控制仍然是企业成本管理基础性的重要环节。
3. 班组成本管理的意义
（1）生产者及其管理组织成为成本管理主体
泰罗的“动作——时间研究”是科学管理理论的开篇之作，产品直接生产过程中动态成本控制是成本管理的历史起点。但是，班组成本管理活动不是简单的历史回归，这是因为生产者及其管理组织已成为成本管理的主体。企业成本管理历来都是管理者的工作，生产者只是成本管理的对象要素。西方企业全员管理理念，我国的主人翁精神，使班组成为成本管理的主体，生产者参与成本管理已经成为班组管理的重要工作内容。
（2）实现了产品直接生产过程的动态成本控制
班组是企业最小的基层管理组织单位，班组是产品直接生产过程的管理主体。管理的空间是生产现场，管理的过程是产品直接生产过程，管理的客体是生产装置机器设备，管理的内容是安全、质量、成本、产量四大因素，管理的结果是产品直接生产过程的效率、效益。成本控制是成本管理的核心，炼化企业班组成本管理实质是对产品直接生产过程中可控成本与投入产出的动态控制。
四.班组成本管理的实践问题
1. 班组成本核算经验缺乏一般指导作用
班组成本核算开始于上世纪五十年代，后来在石油炼化企业广泛推广，目前它已成为炼化企业班组成本管理的基本模式。从理论方法与实践经验的差异比较来看，班组成本核算在经验水平上还不具有一般性、普遍性的指导作用，尚存在着缺乏系统化标准化流程化管理和缺乏统一规范的成本控制方法的缺陷。
五. 加强班组成本管理的措施
1.注重班组成本管理的实效性
为了保证成本管理工作的有效运行，班组成本管理工作应严格按照规定的流程和制度来开展工作。同时，在班组成本管理的实施中，也要抓住管理的要点，并要充分考虑到成本管理中的薄弱环节。
2.构建完善的激励机制
为了充分调动员工的积极性，应构建完善的激励机制，并要避免由于计划或目标的不合理导致员工在生产中的浪费。通过构建有效的激励机制，来提高员工的成本意识，同时强化企业员工的竞争意识。
3.强化班组的成本管理意识
只有强化了班组全员的成本意识，才能提高员工对成本管理的高度重视，这不仅可以保证班组成本管理的质量，同时也能够提高班组成本管理的效率。由此可见，强化班组全员的成本意识在加强班组成本管理中发挥着重要的作用。
4.注重班组成本核算分析的细致化
为了加强班组成本管理的控制，应以成本的发生点为核心，注重成本核算的细致化。作为班组成本管理的班长，应调动班组成员的积极性，并全身投入到寻找成本发生点的工作中。
六.总结
综上所述，随着市场竞争的日益激烈，企业要想提高自身的形象与地位，有必要加强内部的成本管理。在加强成本管理的过程中，应构建有效的班组成本管理责任制，以便实现班组成本管理的有效性。同时，班组作为企业管理最小的细胞，应以提高企业经济效益为己任，不断提高自身的成本意识与业务素质。由此可见，班组成本管理在企业成本管理中有着重要地位与作用，因此，为了提高企业的经济效益，应加强企业的班组成本管理。（作者单位：贵州财经大学会计学院）
参考文献：
[1]刘振涛，基于动态数据采集的班组成本核算系统设计与实现，会计之友，2012
[2]郭惠敏 沈少帅 李令， 浅析生产班组成本管理，城市建设理论研究，2012
[3]王飞，加强班组成本管理提高企业经济效益，中国经贸，2012
[4]洪飞，加强班组建设 提高企业活力，中国科技财富，2011
[5]王伯林，化工企业班组成本核算工作探析，现代商贸工业，2010
[6]武朝晖，加强班组成本管理 提高企业经济效益，时代经贸，2009